Tarpusavio santykiai, jų efektyvus sukūrimas organizacijoje

Įvadas

Šiandien vis dažniau tenka išgirsti, jog daugelis žmonių dažnai patiria stresą darbe, vyrauja įtempti tarpusavio santykiai tiek su bendradarbiais, tiek su įmonės vadovu. Pasirinkau būtent šią temą: „ Tarpusavio santykiai, jų efektyvus sukūrimas organizacijoje “ , kad išsiaiškinčiau tarpusavio nesutarimų organizacijose priežastis bei galėčiau pateikti tarpusavio santykių gerinimo būdus, kurie leistų sumažinti bet kokią susidariusią įtampą tarp dirbančių žmonių įvairiose įmonėse.

Ne vienas žinome, kad kolektyvas nėra paprasta individų visuma, kolektyvinio valdymo tikslas nėra tik suburti efektyviai veikiančią komandą, taip ppat labai svarbu yra atkreipti dėmesį į kolektyve priimtas normas ir vertybes, kurios turi didelę įtaką dirbančiųjų elgesiui, tarpusavio santykiams. Vienas svarbiausių organizavimo funkcijų tikslų yra palankių dalyvavimo sąlygų užtikrinimas, o tai įtakoja ir žmonių bendravimą, palankios atmosferos palaikymą. Tačiau ne tik elgesys, palankios darbo sąlygos turi įtakos tarpusavio santykiams, vyrauja nemažai ir kitų veiksnių, lemiančių organizacijose dirbančių žmonių bendravimą, juos ir pasistengsiu apžvelgti savo kursiniame darbe. Įvairūs tyrimai rodo, kad egzistuoja stiprus ryšys tarp narių asmeninių bei organizacijos vertybių ttapatumo. Vertybių sutapimas būtinas kuriant organizacijos kultūrą, kurios aktualumas ypač akcentuojamas pastaruoju metu. Savo darbe taip pat stengsiuosi išnagrinėti asmeninių ypatybių bei vertybių įtaką tarpusavio santykiams, apžvelgsiu žmogaus santykį su jį supančiais bendradarbiais bei didesnius įgaliojimus turinčiu vadovu.

1. Tarpusavio bendravimas iir ryšiai organizacijoje tarp drauge dirbančių darbuotojų.

1.1. Bendravimo organizacijoje samprata, asmeninių savybių įtaka tarpusavio santykių formavimuisi.

Šiame skyrelyje pasistengsiu apibrėžti bendravimo bei organizacijos sąvokas, nusakyti kokie veiksniai turi įtakos dirbančiųjų sutelktumui, gerų santykių formavimui, bei palankios atmosferos išlaikymui.

Kaip žmonių bendravimas pasiekė tokį aukštą lygį šiandieniniame gyvenime? Ne vienas žinome, kad pati pradžia buvo dar pirmykštėje bendruomenėje, kai žmonės bendraudavo įvairiais garsais, gestais, ženklais, tačiau sparčiai lavinantis žmogaus protui, vystantis civilizacijai bendravimas išsivystė į tokį, kokį matome šiandien tarpusavio santykiuose.

„ Žmogus – unikali būtybė, ne tik dalyvaujanti socialiniuose, tarpusavio santykiuose, bet ir juos kurianti, atsižvelgdama į savo asmeninius interesus, lūkesčius bei aplinkinių asmenų nuomonę. Nuo pat gimimo akimirkos, kai pirmąkart išvystame dienos šviesą, iki mirties esame tarp žmonių, todėl bendravimas su jjais savaime yra vienas svarbiausių asmens poreikių. Bendravimas atsirado kartu su žmonija, tačiau ir tiek laiko dar neužteko, kad puikiai įvaldytume šį meną. Bendravimas – tai dviejų arba daugiau žmonių tarpusavio sąveika, kurios metu perduodama informacija ir patenkinami saugumo, saviraiškos, dominavimo ir kiti poreikiai. “ ( Baršauskienė V. , Kaunas, 1999 )

Taigi bendravimo dėka palaipsniui susiformavo įvairios žmonių bendruomenės, organizacijos, kuriose bendravimas yra pagrindinis veiksnys, leidžiantis organizacijai gyvuoti ir būti sutelktai bendram tikslui. Kas gi yra toji organizacija, kaip jji siejama su tarpusavio santykių formavimu, efektyviu sukūrimu, į ši klausimą galima atsakyti remiantis vadybos teorijoje nusakyta bendra organizacijos sąvoka. „ Organizacija – tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro du ar daugiau žmonių. Organizacija turi bendrą tikslą; visi organizacijos nariai drauge dirba siekiant šio tikslo. Vadybos tikslas yra organizuoti darbą taip, kad numatyti uždaviniai būtų įgyvendinti ir iškilę išspręsti taikiai, per trumpą laiką su mažiausiomis sąnaudomis. “ ( Vadybos konspektai, 2005 )

Daugelis žinome, kad tarpusavio bendravimas yra kupinas džiaugsmų, staigmenų, prieštaravimų, nesusipratimų bei konfliktų. Sugebėjimą efektyviai bendrauti galime priskirti prie reikšmingiausių asmens savybių, nulemiančių jo sėkmę ir asmeninę laimę: juk beveik 85 procentais žmogaus gyvenimo ir darbo sėkmė priklauso nuo to, kaip jis bendrauja su aplinkiniais ir kokį daro jiems poveikį.

„ Esama daugybės įvairių būdų, kuriais galėtume pagerinti savo komunikacinius sugebėjimus, jei jie yra nepakankamai tobuli ir neleidžia pasiekti norimų rezultatų. Pradėti būtina nuo savęs, kadangi mūsų viduje, mūsų sąmonės gelmėse gimsta pirmosios komunikacinių sugebėjimų užuomazgos, pasireiškiančios bendraujant su žmonėmis. “ ( Baršauskienė V. , Kaunas, 1999 )

Taigi galima teigti, kad mūsų bendravimas pasireiškia dviem formomis: vidine ir išorine. Kokį savęs vaizdą susikuriame, tokie esame iš tikrųjų, atitinkami yra ir mūsų vveiksmai bendravimo metu. Vadinasi, mūsų bendravimo sėkmė visų pirma priklauso nuo mūsų pačių, t. y. nuo to, kokį savojo „ aš “ vaizdą susikuriame.

„ Be bendravimo nebūtų įmanomas joks asmenybės tobulėjimas, raida ir kuriamoji veikla. Pagal A. Maslow poreikių hierarchiją, tik patenkinus socialinius poreikius, atsiranda paskata siekti aukščiausiųjų – saviraiškos poreikių. Taigi, jei asmeniui nesiseka bendrauti, vargu ar jam pavyks gerai save vertinti, jis nesugebės atskleisti visų savo talentų ir gabumų.

Bendraudami tiek asmeniniame gyvenime, tiek darbe, nuolat sutinkame itin emocingų, išdidžių asmenybių. Tuomet, norint efektyviai bendrauti ir pasiekti abipusio sutarimo, reikia dar daugiau pastangų. Todėl labai svarbu išmokti pagrindinių efektyvaus bendravimo taisyklių, išmanyti įtikinimo meną, leidžiantį pasiekti maksimalių biznio ir asmeninio gyvenimo rezultatų. “ ( Baršauskienė V. , Kaunas, 1999 )

Taigi, kalbant apie gerų santykių sukūrimą organizacijoje, galima teigti, jog sėkmingas bendravimas grindžiamas savo vidaus atskleidimu, nes tai, ką jaučiame sau, atspindi ir tai, ką jaučiame kitiems. Remiantis Baršauskienės V. ( Kaunas, 1999 ) žodžiais, galime sutikti, kad savęs pažinimas ir objektyvus savęs vertinimas apima mūsų elgesį su pačiu savimi, mūsų mintis, norus, gebėjimą besąlygiškai priimti save tokius, kokie esame iš tikrųjų. Kiekvienas privalo susitaikyti su tuo, kas glūdi viduje, nes vidinis bendravimas ( su pačiu savimi ) – tai ppagrindinis bendravimo su aplinkiniais palydovas, nuo kurio priklauso mūsų įtakos jiems stiprumas.

Šios mintys tik patvirtina mano iškeltą idėją, jog tarpusavio santykiams labai didelę įtaką turi mūsų asmeninės savybės, įgūdžiai, patyrimas. Savęs pažinimas, neužsisklendimas savyje, didesnis komunikavimas įvairiose žmonių draugijose leidžia geriau įvertinti savo klaidas tarpusavio santykiuose bei bendravimo įgūdžius pritaikyti darbe teigiama linkme kuriamiems tarpusavio santykiams.

1.2. Efektyvi komanda.

Ne vienas galime pasakyti, jog sutelkta bendram tikslui, turinčią bendrų interesų grupę žmonių galima vadinti komanda. Kiekvienas žmogus, jaučiantis, kad gali savo idėjomis, sugebėjimais, įgytos patirties dėka prisidėti prie organizacijos tikslų kūrimo, planų įgyvendinimo, jaučiasi pilnaverčiu komandos nariu ir vis su didesniu užsidegimu stengiasi įsilieti į komandos bendrą veiklą ir palaikyti gerus santykius, tikėdamasis geros atmosferos sukūrimo ir iš kitų komandos narių. Sutiksime, kad palankūs tarpusavio santykiai veda komandos narius prie efektyvios veiklos kūrimo. „ Efektyviai dirbanti komanda – tai „susižaidusi“ komanda, kurioje kiekvienas jaučiasi įvertintas, užimantis jam tinkamą vietą ir žinantis savo įnašą į komandos darbą, kurioje sprendimai priimami kolegialiai ir kurioje mielai dirbama kartu. “ ( Sakalas A. , Vilnius, 2003 )

Remiantis Sakalo A. žodžiais, galima teigti, kad didesnis darbuotojų aktyvumas įgalina vadovų komandą įgyvendinti daugiau ir įvairesnių sumanymų, planų, diferencijuoti veiklos rūšis, deleguoti veiklos vykdymo funkcijas ir pan. ,

visa tai veda ir prie teigiamų vadovo ir jo pavaldinių santykių. Efektyvios komandos turi aiškiai apibrėžtą strategiją, veiklos tikslus, jose gerai sutvarkytas administracinis darbas, efektyviai vyksta komunikacija.

1.3. Veiksniai, kurie lemia efektyvių tarpusavio santykių komandoje sukūrimą.

Sukūrus efektyvią komandą, sutiksime, kad organizacijoje vyrauja gera atmosfera, palankūs tarpusavio santykiai. Tarpusavio santykiams, jų efektyviam sukūrimui įtakos turi daugybę veiksnių, remdamasi įvairių autorių mintimis, šiame skyrelyje keletą jų ir aptarsiu:

1. Darbo pasidalijimas.

Išsilaikyti teigiamiems tarpusavio santykiams labai svarbu yra darbo pasidalijimas, organizacijoje kiekvienas darbuotojas, atlikdamas ssavo užduotis galėtų lengviau susikoncentruoti, užduočių paskirstymas sumažina tikimybę atsirasti konfliktams, tuo būdu būtų išlaikyta palanki darbo atmosfera, teigiami tarpusavio santykiai.

Remiantis vadybos teorija, darbo pasidalijimas negali būti atsitiktinis. Šis darbas labai atsakingas, reikalauja specialaus pasiruošimo ir praktinės patirties. Išskiriami horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimai, taip pat pagal mokėjimą dirbti, išsilavinimą, darbo stažą ir pan. bei pagal specialybę.

Siekiant efektyviai dirbti organizacijoje svarbu ne tik optimalus darbo pasidalijimas, bet ir užduočių paskirstymas, laikomas dar viena tikslesnė darbų pasidalijimo forma. Užduotimi vadinamas žmogui ppaskirtas darbas, kurį reikia atlikti iš anksto nustatytu būdu ir nurodytu laiku. Paprastai užduotys skirstomos į 3 kategorijas:

1. darbas su žmonėmis; 2. darbas su objektais; 3. darbas su informacija.

2. Darbo dizainas.

Darbo dizaino kategorijai priklauso tokie rodikliai, kaip laisvė ir autonomija, ggalimybė panaudoti įvairius gebėjimus, užbaigti visą ir aiškią užduotį arba gaminį bei vykdyti užduotį ar projektą, turintį reikšmingą įtaką kitiems žmonėms.

Yra įrodymų, kad šie veiksniai didina komandos narių motyvaciją ir visos komandos efektyvumą bei kryptingumą. Nors apie motyvaciją, kuri susijusi su vadovo ir jo pavaldinių santykiais, bei kitus įgaliojimus, kuriuos suteikia vadovai, kalbėsiu tolesniuose puslapiuose, visgi ir čia „ laisvę ir autonomiją “ norėčiau paminėti kaip veiksnius, kurie turi įtakos santykiams tarp darbuotojų, tuomet komandos nariai gali dirbti kryptingai, išvengiama nesutarimų vykdant skirtas užduotis.

3. Komandos narių gebėjimai.

Kad komanda veiktų efektyviai ir vyrautų teigiami tarpusavio santykiai, reikia trijų skir¬tingų rūšių įgūdžių. Pirma, komandai reikia techninį patyrimą turinčių žmonių. Antra, jai reikia žmonių, įgudusių spręsti problemas ir priimti sprendimus, ge¬bančių pastebėti pproblemas, siūlyti alternatyvas, jas įvertinti ir kompetentingai pa¬sirinkti. Ir galiausiai, komandai reikalingi žmonės, gerai mokantys išklausyti, rea¬guoti, spręsti konfliktus bei turintys kitų bendravimo su žmonėmis įgūdžių.

Nė viena komanda negali pasiekti gerų veiklos rezultatų, netobulindama visų trijų šių įgūdžių rūšių. Svarbiausia – teisingas šių įgūdžių derinys. Jei vienų įgū¬džių bus per daug, o kitų per mažai, komandos veiklos rezultatai pablogės, kis ir tarpusavio santykiai. Ta¬čiau iš pat pradžių komandoms nebūtina turėti visus vienas kitą papildančius įgū¬džius. Gana dažnai vienas ar keli kkomandos nariai yra įpareigoti įgyti įgūdžių, kurių trūksta komandai, ir tuo padėti jai pasiekti visą potencialą.

„ Komandos mokymasis – tai procesas, kurio metu komandos narių sugebėjimai ir kompetencija sujungiami ir vystomi tam, kad komandos sukuriami rezultatai būtų tokie, kokių ir siekė komandos nariai. “ ( Žydžiūnaitė V. , Kaunas, 2003 ) Komandos ugdymas yra susijęs su bendravimo atgalinio ryšio tobulinimu, konstruktyvių konfliktų sprendimu, aktyviu klausymusi. Kuo atviresnis komandos narių bendravimas, tuo sėkmingiau vyksta darbas komandoje, tuo palankesnė atmosfera sukuriama vystytis teigiamiems tarpusavio santykiams.

Dažniausiai komandinei veiklai reikia įvairių įgūdžių ir žinių. Atsižvelgiant į šį reikalavimą, būtų logiška daryti išvadą, kad heterogeniškos grupės – sudarytos iš nepanašių žmonių – turėtų pasižymėti įvairesniais gebėjimais ir privalėtų turėti įvairesnės informacijos, todėl jos būtų efektyvesnės už homogeniškas grupes. Mokslinių tyrimų rezultatai iš esmės patvirtina šią išvadą, ypač kai kalbama apie užduotis, reikalaujančias žinių ir kūrybingumo. Deja, įvairovė greičiau skatina konfliktą, tačiau šis savo ruožtu kūribingumą, taigi priimami sprendimai yra geresni, tarpusavio santykiai palankesni.

4. Asmenybė.

Asmenybė turi reikšmingos įtakos indivi¬dualaus darbuotojo elgesiui, taigi ir komandos elgsenai. Kalbant konkrečiai, komandas, kurių vidutinis ekstravertiškumo, nuo¬laidumo, stropumo ir emocinio stabilumo lygis yra aukštesnis, vadovai geriau ver¬tina už jų pasiektus veiklos rezultatus.

Įdomu tai, kad asmenybės savybių nukrypimai gali būti svarbesni nei oorganizacijos veiklos rezultatų vi¬durkis. Pavyzdžiui, nors pageidautinas aukštesnis vidutinis komandos stropumo lygis, subūrus į vieną komandą stropius ir nelabai stropius jos narius, veiklos rezultatai dažnai būna prastesni. Taip gali atsitikti dėl to, kad stropesni koman¬dos nariai ne tik privalo vykdyti savo užduotis, bet ir papildomai dirbti už ma¬žiau stropius kolegas arba perdaryti jų atliktą darbą. Taip pat šitaip gali būti to¬dėl, kad šie skirtumai sukelia neteisybės jausmą. Dar vienas su asmenybe susijęs pastebėjimas yra tas, kad „šaukštas deguto gali sugadinti statinę medaus“. Vienas komandos narys, kurio, tarkim, nuolaidumas yra žemesnis nei minimalus, gali pada¬ryti neigiamą įtaką visos komandos veiklos rezultatams. Tad įtraukiant į komandą tik vieną žmogų, kurio nuolaidumas, stropumas ar ekstravertiškumas yra žemas, galima sukelti įtampą komandos viduje ir sumenkinti bendruosius veiklos rezultatus.

Taip pat kaip minėjau, remiantis Baršauskienės V. ( Kaunas, 1999 ) žodžiais ( žr. p. 5 ) , tarpusavio santykiams didelę įtaką turi asmeninės savybės, savęs pažinimas. Kiekvieno iš mūsų bendravimo sėkmė priklauso nuo mūsų pačių, kokį savęs vaizdą susikuriame, tokie esame iš tikrųjų, atitinkami yra ir mūsų veiksmai bendravimo metu.

5. Vaidmenų pasiskirstymas.

Komandų poreikiai yra skirtingi, todėl žmo¬nės turėtų būti parinkti taip, kad komandoje būtų užtikrina įvairovė ir visi vaid¬menys būtų užimti.

„ Galime išskirti devynis potencialius kkomandos vaidmenis :

Kūrėjai novatoriai: gimdo kūrybingas idėjas; Tyrėjai tobulintojai: tobulina pasiūlytas idėjas; Vertintojai kūrėjai: analizuoja sprendimo variantus; Siūlytojai: užtikrina struktūrą; Išvadų formuluotojai vykdytojai: pasiūlo veiklos kryptį ir iki galo vykdo; Kontrolieriai inspektoriai: tikrina detales; Tvarkos saugotojai: kovoja vidaus kovas; Referentai patarėjai: stengiasi gauti visą informaciją; Ryšininkai: koordinuoja ir vienija.

Sėkmingai veikiančiose darbo komandose yra žmonių, vykdančių visus šiuos vaidmenis, o jie į komandą parenkami pagal gebėjimus ir pagal tai, kam teikia pirmenybę. “ ( Vinkuvienė A. J.)

Taigi, galima daryti išvadą, kad va¬dovai privalo pastebėti kiekvieno žmogaus individualius privalumus, kuriuos ga¬lima pritaikyti komandoje, parinkti komandos narius, atsižvelgdami į šiuos privalumus ir paskirstyti darbo užduotis taip, kad jos derėtų su žmonių pomėgiais. Derindami individualių žmonių pomėgius su komandos vaidmenų poreikiais, va¬dovai gali padidinti tikimybę, kad komandos nariai dirbs darniai, vyraus teigiami tarpusavio santykiai.

6. Komandų dydis.

Ar dydis turi įtakos grupės elgsenai? Atsakymas vienareikšmis – taip. Yra pa¬kankamai įrodymų, kad mažesnės grupės greičiau įvykdo užduotis nei didelės, tačiau labai mažose koman¬dose gali trūkti požiūrių įvairovės.

Jei grupei reikia spręsti rimtą problemą, didelės grupės nuolatos pasiekia ge¬resnių rezultatų nei mažos. Didelėms grupėms, kurios turi dvylika ar daugiau narių, gerai sekasi su¬rinkti įvairius duomenis. Tad jei grupės tikslas – surinkti faktus, didesnės grupės čia turėtų

būti efektyvesnės. Tačiau mažesnės grupės gali produktyviau pa¬naudoti šiuos surinktus duomenis. Maždaug septynių žmonių grupėms paprastai efektyviau pavyksta imtis kokių nors veiksmų.

Efektyviausios komandos nėra nei labai mažos (mažesnės nei 4 ar 5 žmonės), nei labai didelės (didesnės nei 12 žmonių). Tačiau kai komandose yra daugiau negu 10 ar 12 narių, pasidaro sunku ką nors daug nuveikti. Komandos nariai nepajėgia kon¬struktyviai bendrauti tarpusavyje ir dėl daug ko susitarti, didelės žmonių gru¬pės paprastai negeba sukurti darnos, atsidavimo ir abipusės atsakomybės, kurios reikia ssiekiant aukštų rezultatų, tarpusavio santykiai tampa ne tokie geri. Tad kurdami efektyvias komandas, kuriose vyrautų gera atmosfera, palankūs tarpusavio santykiai, vadovai turėtų stengtis, kad jose būtų ne daugiau kaip 5-12 narių. Jei natūralus darbo struktūri¬nis vienetas yra didesnis, bet norima, kad vyktų komandinis darbas, reikia suskirstyti grupę į kelias komandas, taip bus geresnis darbų pasiskirstymas, tarpusavio santykiai palankesni.

7. Narių lankstumas.

Sudarytose iš lanksčių žmonių komandose jų nariai gali vykdyti vienas kito užduotis. Tai akivaizdus pliusas komandai, nes jis labai pagerina ko¬mandos ggebėjimą prisitaikyti – ji tampa mažiau priklausoma nuo kurio nors vie¬no komandos nario. Tad parenkant komandos narius, kurie patys vertina lankstu¬mą, o vėliau išmokant juos gretutinių specialybių, ilgainiui komandos bendrieji veiklos rezultatai turėtų gerėti, to pasekmeje tarpusavio santykiams sudaromos sąlygos vvystytis teigiama linkme.

Ne kiekvienas darbuotojas gali būti komandos narys. Jei jiems būtų leidžiama pasirinkti, nemažai darbuotojų nuspręstų nedalyvauti komandoje. Jei žmonės, kuriems labiau patinka dirbti individualiai, yra verčiami burtis į komandą, kyla tiesioginė grėsmė komandos moralei. Todėl parenkant komandos narius reikėtų atsižvelgti ne tik į gebėjimus, asmenybes bei įgūdžius, bet ir į tai, kam atskiri žmonės teikia pirmenybę. Aukštų rezultatų pa¬siekusios komandos dažniausiai būna sudarytos iš žmonių, kuriems labiau patin¬ka dirbti grupėje.

8. Bendras tikslas.

Efektyvios komandos turi bendrą ir prasmingą tikslą, kuris suteikia kryptį, impulsą ir reikalauja jos narių įsipareigojimo. Šis tikslas – tai vizija. Jis yra platesnis nei konkretūs tikslai. Gerai veikiančių komandų nariai sugaišta nepaprastai daug laiko ir įdeda nemažai pastangų aptardami, formuodami ir nustatydami tikslą, kurio jie ssieks ir kolektyviai, ir individualiai, vyksta intensyvus komunikavimas. Bendro tikslo įgyvendinimo siekimas sudaro sąlygas organizacijos nariams veikti kartu, vyksta bendradarbiavimas, kuris lemia santykių formavimą, intensyvus komunikavimas leidžia geriau įvertinti santykių kokybę bei formuoti juos teigiama linkme.

9. Konkretūs tikslai.

„ Sėkmingai dirbančios komandos savo bendrąjį tikslą suskaido į konkrečius, pamatuojamus ir įgyvendinamus veiklos tikslus. Tikslai skatina komandas siekti geresnių rezultatų lygiai taip pat kaip ir pavienius žmones. Šie konkretūs tikslai padeda aiškiai bendrauti. Be to, jie padeda komandoms išlaikyti rezultatams sutelktą dėmesį. ““ ( Vinkuvienė A. J. )

Taigi galime sutikti, kad ir konkrečių tikslų kaip ir bendrų tikslų įgyvendinimo pasiskirstymas, skatina tarpusavio bendradarbiavimą, teigiamų santykių palaikymą.

10. Normos.

„ Laikui bėgant, komandos nariai nustato tam tikras normas, kaip turėtų elgtis jie patys ir kiti nariai. Kai kurios iš šių normų yra bendros visai visuomenei, pvz., padoriai rengtis ar laiku ateiti į darbą. Kitos normos yra būdingos tik tai komandai ar susijusios su jos labai specifiniais tikslais, pvz., abejojimas „tradicinėmis idėjomis“ užduoties komandoje, kuriai patikėta pradėti naują produktą.

Kai individas pažeidžia grupės normas, kiti grupės nariai greičiausiai vers jį paklusti grupei. Metodai priversti paklusti komandos normoms yra la¬bai įvairūs: nuo paprastos pajuokos iki negailestingos kritikos, sarkazmo, išmetimo iš komandos ar net fizinių bausmių už labai didelius pažeidimus, pavyzdžiui, taikomų „išsišokėliams“ prie konvejerio. “ ( Stephen P. Robbins, 1996 )

Taigi organizacijoje nustatytos normos yra vienas svarbiausių veiksnių įtakojančių tarpusavio santykius, jos būtinos, kad komandų nariai veiktų darniai, išvengtų nesutarimų, prieštaravimų. Taip pat nustatytos normos skatina komandos spaudimą konstruktyviomis kryptimis.

„ Komandos solidarumas, arba sutelktumas, yra labai svarbus rodiklis, ro¬dantis, kokią įtaką komanda gali daryti savo kiekvienam nariui. Kuo labiau su¬telkta komanda, kuo stipriau jos nariai jaučiasi priklausą jai, – tuo jos įtaka didesnė.

Kaip teigė James‘as R. Idstein‘as, llabai sutelktose komandose įtampa ir priešiškumas yra reti reiškiniai, jose iškyla mažiau nesusipratimų. Tyrimai taip pat liudija, kad darnios komandos tolygiau dirba ir pateikia tolygesnį rezultatą, nei ne tokios darnios komandos, kuriose dažnos komunikavimo ir kooperavimosi problemos. “ ( Vinkuvienė A. J. )

Vinkuvienės A. J. () žodžiai tik patvirtina, kad organizacijoje nustatytos normos išlaiko komandose teigiamą atmosferą, leidžia išsilaikyti geriems tarpusavio santykiams.

11 .Organizacijos vertybės.

Organizacija, kaip ir žmogus, turi galvą, smegenis, širdį, kojas ir rankas. ir, žinoma, sielą, kurią sąlyginai galime įvardyti kaip vertybes, be kurių organizacija tebus galbūt išoriškai solidi ir patraukli, bet tuščia, primityvi ir neįdomi vidumi. O vidus – vertybės yra tai, ko negalima išrasti, sugalvoti ar nusipirkti. Jas arba turime, arba ne. Nors daugelis kompanijų labai patraukliai apibrėžia misijas – vizijas ir vertybes, apie jas galima perskaityti tinklalapiuose ar pristatomose medžiagose, tačiau, deja, nedaugeliui pavyksta jomis vadovautis gyvenime.

Petras MASIULIS, telekomunikacijų bendrovės „Tele2“generalinis direktorius:

„Sėkmingai veikiančią bendrovę vienija vertybės, todėl jų poveikis verslui milžiniškas. Vertybės – tai neapčiuopiami įmonės kelrodžiai, kuriais įmonė vadovaujasi kasdieniame darbe. Tai gali būti įmonės etikos kodeksas, propaguojami darbo principai ar vidaus taisyklės. Už vertybių įgyvendinimą mūsų įmonėje atsakinga direktorių komanda. Tačiau vertybės labai skiriasi nuo įmonės vertės. Vertę aš įsivaizduoju kaip ssukurtą materialinę gerovę. Pavyzdžiui, pelnas ar pajamos yra konkreti vertė, kurią sukuria įmonė savo darbu. Mano nuomone, šios dvi sąvokos yra labai skirtingos, jos netgi gali prieštarauti viena kitai. Pavyzdžiui, „Tele2“ vertybės nurodo, kad būtina sąžiningai mokėti mokesčius, nors pelno tai nedidina. Bendra yra tai, kad teisingos vertybės padeda įmonei išlikti ilgiau, veikti sėkmingai. Be to, jos didina įmonės vertę ir finansiškai. Rinkdamiesi naujus darbuotojus, taip pat domimės jų vertybėmis. Jei matome, kad darbuotojas yra itin talentingas, bet jo požiūris nesutampa su kompanijos vertybėmis, tai tokio žmogaus nepriimame. “

Taigi, pažangiai mąstantys vadovai suvokia, kad motyvacija vis labiau grindžiama vertybėmis, o ne grynaisiais pinigais. Ir iššūkį organizacijoms kelia tai, kad vertybės sudėtingesnės negu pinigai. Visi gerai žinome Maslow poreikių piramidę, tačiau šiandien ją galima ir kitaip traktuoti. Iš šiandieninės poreikių skalės ne vienam yra svarbiau savirealizacija, o ne fizinių poreikių patenkinimas. Tai ypač matoma dabartinėje naujų šiuolaikinių vadybininkų ir augančių verslo žvaigždžių kartoje.

„Vertybės yra tai, kas mums svarbu, tai, kas formuoja mūsų elgesį ir mąstymą. Tik stipriu vertybiniu pamatu grįsta organizacija gali sukurti ilgalaikę vertę ir išgyventi šiandieninėje konkurencinėje aplinkoje. Labiausiai pabrėžiame asmenines kompetencijas: įvairovės ir žmonių skirtingumo toleravimą, lankstumą, bendradarbiavimą su kolegomis, efektyvią komunikaciją, asmeninio elgesio vientisumą, aukštus etikos

standartus, iniciatyvumą. Ne kompanija daro žmonės svarbius, o jos darbuotojai kuria, plėtoja ir puoselėja įmonę ir yra atsakingi už jos sėkmę. Esminis kriterijus, siekiant dirbti mūsų organizacijoje, yra kandidatų vertybinio pagrindo ir mūsų kompanijos vertybių atitikimas. Šios vertybės yra pagarba asmenybei ir išskirtinumui; atvirumas, sąžiningumas bei pasitikėjimas ir vienas kito palaikymas; dorumas ir aukštos etikos normos.“ (Saulius ŠABŪNAS, UAB „Astra Zeneca Lietuva“ direktorius )

• Bendros vertybės suvienija ir išlaiko organizacijos narius.

Ne vienas žinome, kad egzistuoja abipusis ryšys tarp organizacijos vvertybių ir asmeninių žmogaus vertybių: jaunas žmogus į organizaciją atsineša savo pažiūras, įsitikinimus. Savo ruožtu organizacijoje sužino apie bendrus tikslus ir principus, kurių ji laikosi. Jeigu organizacijos vertybės yra priimtinos asmeniui, sutiksime, kad jis gali pasilikti ir aktyviai veikti, nes ten sutiks žmonių su panašiomis pažiūromis. Kita vertus, įnešdamas savo požiūrį, jeigu šis bus suderinamas su bendra veikla, skatins naujoves organizacijoje, formuosis palankesnė organizacijos atmosfera, vyraus palankūs tarpusavio santykiai.

12. Draugiškumas ir solidarumas.

Dažnai įvairioje literatūroje galima rasti kultūrą apibrėžtą vienu žodžiu –– bendruomenė. Bendruomenė ar organizacija vis dažniau yra dalijama į du specifinius žmonių tarpusavio ryšių tipus: draugiškumą ir solidarumą. Draugiškumas yra nuoširdžios draugystės tarp bendruomenės narių matavimo vienetas. Solidarumas siejamas su bendruomenės sugebėjimu greitai ir efektyviai siekti bendrų tikslų, nepaisant aasmeninių ryšių.

Pasak , draugiškumas atstovauja socialinę sąveiką, taip pat jis dažnai yra pagrindas iškilti kūrybiškumui, kadangi jis leidžia atsirasti komandiniam darbui, dalijimuisi informacija, atvirumo jausmui naujoms idėjoms, ir suteikia laisvę išreikšti ir priimti bet kokias idėjas. Draugiškumas taip pat sukuria aplinką, kurioje individai yra labiau linkę eiti už formalių savo darbo reikalavimų. Jie daugiau dirba, kai yra būtinybė padėti savo kolegoms, dėl savo bendruomenės gero įvaizdžio ir pasiekimų. Vienas neigiamas bruožas, kalbant apie aukštą draugiškumą tas, kad leidžiamos draugystės klaidos dirbant gali įtakoti žemą veiklos toleranciją. Verslo aplinkoje tokios tendencijos gali lengvai privesti prie vangių debatų apie tikslus, strategijas, ar paprasčiausiai – kaip atlikti darbą.

Solidarumas, priešingai, pagrįstas ne tiek širdimi, kiek protu, jis taip pat ateina natūraliai, grupėse, verslo aplinkoje. BBendravimo santykiai yra pagrįsti bendromis užduotimis, abipusiais interesais, bendrais tikslais, kurie paskatins visus darbuotojus. Tai nereikalauja kasdieninės sąveikos ir tam nebūtina artima draugystė. Solidarumo organizacinė nauda verslo bendruomenėje yra labai didelė. Solidarumas įtakoja aukšto lygio strateginį susikoncentravimą, greitą reagavimą į konkurentų grėsmes ir pasyvumo netoleravimą. Kai iš visų darbuotojų reikalaujama vienodai aukštų standartų, jie dažnai išvysto stiprų pasitikėjimo organizacija jausmą. Vėliau šis pasitikėjimas gali būti suprantamas kaip įsipareigojimas ir lojalumas organizacijos tikslams ir siekiams.

Taigi, remiantis žodžiais, galima daryti išvadą, kkad draugiškumas ir solidarumas ypatingai skatina šiuolaikinę įmonę laikytis kartu, įgalina sukurti palamkią aplinką teigiamiems tarpusavio santykiams, sudaro sąlygas išlaikyti gerą atmosferą tarp drauge dirbančių organizacijoje darbuotojų ir įmonės vadovo.

2. Vadovo ir pavalinių tarpusavio santykiai.

Santykiai sistemoje “vadovas – pavaldinys” atrodo nesudėtingi: vadovas turi teisę įsakinėti, reikalauti ir kontroliuoti, pavaldinys privalo sąžiningai dirbti. Vadovas turi teisę skatinti ir bausti, o pavaldinys – kritikuoti ir skųstis. Gyvenime ši sistema kur kas sudėtingesnė.Tarpusavio santykių atmosferą sukuria patys žmonės. Savo elgesiu jie gali ją supurvinti, suardyti, tačiau tie patys žmonės gali šią atmosferą ir pataisyti, pakeisti ją taip, kad susidaręs klimatas būtų palankus teigiamiems tarpusavio santykiams.

2.1. Kas yra vadovas? Gabaus vadovo bruožai.

Ne vienas esame girdėję vadovo sąvoką, susidūrę su vadovu ar patys buvę jais. Kiekvieną kartą, kai norime gauti darbą kokioje tai įmonėje, kreipiamės į jos vadovą; iškilo kokių nors neaiškumų ar nesklandumų – einame pas vadovą; reikia atstovauti įmonei, dalyvauti kokiuose nors posėdžiuose, pasitarimuose – kviečiame vadovą; reikia priimti kokius tai sprendimus – čia taip pat iškyla vadovas ir pan. Taigi be vadovo jokia veikla, susijusi su daugiau kaip dviejų žmonių darbu, siekiant bendro tikslo neįmanoma. Vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis bbe galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Būti geru vadovu reikia sugebėti; tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.

Pasak Razausko R. ( Vilnius, 1996 ) : “ Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.

Valdymo teorijos pradininkas A. Fajolis teigė, kad pirmoji sąlyga, keliama įmonės vadovui, – būti geru administratoriumi, t.y. sugebėti atlikti šias pagrindines valdymo funkcijas:

• numatyti, organizuoti, tvarkyti, derinti, kontroliuoti.

Antroji sąlyga – kompetetingumas, t. y. vadovas privalo išmanyti specialias įmonės funkcijas.

Išskiriami tokie gabaus vadovo bruožai:

1. Gabus vadovas (profesionalas) visų pirma orientuojasi į žmones, gerai žino, jog darbą atlieka ne mašinos, o žmonės. Kad ir kokia tobula būtų technika, be žmonių ji neveikia ir yra nenaudinga. Todėl gabus vadovas daugiausia pastangų skiria žmonių veiklai organizuoti, planuoti ir kontroliuoti. Stengiasi geriau pažinti pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bruožus ir remiasi personalo išmintimi.

2. Orientuojasi į žmogų. Norint valdyti ūkinius procesus (ir ne tik juos), būtina perprasti individualias kiekvieno darbuotojo savybes. Nuo jų ugdymo, nukreipimo ir pripažinimo priklauso entuziazmas, darbo kokybė ir efektyvumas. Gabus vadovas daug dėmesio skiria kiakvienam žmogui, stengiasi ir moka prieiti individualiai, nuoširdžiai domisi pavaldinio gyvenimu, jo rūpesčiais, ssiekiais ir nesėkmėmis. Orientuodamasis į kitą žmogų, gabus vadovas ypač atidus jauniems darbuotojams.

3. Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę, nes suvokia, kad pats visko neaprėps, vienas visko nepadarys. Paskirstydamas pareigas ir atsakomybę, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvą ir kūrybinį požiūrį į pareigas ir darbą. ”

Remiantis vadovo sąvoka, išskirtais gabaus vadovo bruožais, galima įžvelgti vadovo stiprų ryšį su darbuotojais, visur pabrėžiamas vadovo dėmesio atkreipimas į žmogų kaip asmenybę, o ne kaip į darbo įrankį. Nuo vadovo savybių, jo sugebėjimo bendrauti su pavaldiniais, darbo organizavimo bei kitų ypatybių priklauso ir tarpusavio santykiai organizacijoje. Toliau savo darbe apžvelgsiu kas turi įtakos vadovo ir pavaldinių santykiams.

2.2. Žmogiškieji santykiai organizacijoje.

“ Žmogiškieji santykiai vadyboje – procesas, kuris suveda darbuotojus į kontaktą ir priverčia juos patekti įtakon jų lyderių, darbo ir organizacijos, kurioje jie dirba. Žmogiškieji santykiai – tai analitinis į veiksmus orientuotas prcesas. Jo tikslas – padėti vadovui išsiaiškinti darbo aplinką ir atlikti būtinus veiksmus šiai aplinkai gerinti.

Žmogiškųjų santykių vadyboje tyrimai – tai darbuotojų ryšių su vadovais – lyderiais ir darbu bei organizacijų sąveikos tyrinėjimas. Teigiami žmogiškieji santykiai vadyboje atsiranda, kai individualūs ir organizacijos poreikiai patenkinami per darbą. Teigiamų žmogiškųjų santykių tikslas – įgalinti žmones dirbti kartu produktyviau. Vadovai lyderiai studijuoja žmogiškuosius santykius

dėl specifinės priežasties: norėdami išmokti paskatinti žmones drbti kartu daug produktyviau, padėti organizacijai tapti efektyvesnei, siekiant savo tikslų. Pavyzdžiui, darbuotojas, kurio darbas – reikšmingas indėlis į visumą, jaus pasitenkinimą dirbti tą darbą, o pasitenkinimas padrąsina žmogų atlikti darbą efektyviau. Tai viena iš daugelio galimybių, vienu metu patenkinančių ir individualius, ir organizacijos poreikius. ” ( Baršauskienė V. , Kaunas, 1999m. )

Vadovaujantis Baršauskienės V. ( Kaunas, 1999 ) žodžiais, sutiksime, kad žmogiškieji santykiai reikalauja, kad vadovai būtų jautrūs savo darbuotojams, visokeriopai stengtųsi kkurti geras darbo sąlygas ir pozityvią darbo aplinką, tuo bus išlaikyti geri tarpusavio santykiai ir organizacija bus stipri bei turės galimybę egzistuoti ne vienerius metus. Žmogiškieji santykiai organizacijoje skatina žmones produktyviai dirbti kartu, viskas organizacijoje pasiekiama jos darbuotojų dėka, taigi teigiami santykiai užtikrinami, kai per darbą patenkinami ir asmeniniai, ir organizacijos poreikiai.

2.3. Veiksniai, lemiantys tarpusavio santykius tarp vadovo ir jo pavaldinių. Teigiami žmogiškieji santykiai organizacijoje.

Kaip ir tarpusavio santykiuose tarp drauge dirbančių darbuotojų, taip ir santykiuose tarp vadovo ir jo pavaldinių, vvyrauja veiksniai, kurie turi įtakos tarpusavio bendravimui, teigiamos atmosferos išlaikymui, teigiamiems žmogiškiesiems santykiams organizacijoje, juos savo darbe pabandysiu ir apžvelgti.

1.Svarbiausia – žmogus.

„Vadyboje svarbiausia yra žmogus. Vadybos užduotis sukurti sąlygas tokios bendros žmonių veiklos, kurioje būtų kuo efektyviau panaudojami gebėjimai ir kkuo silpniau pasireikštų trūkumai.

Iš esmės vadyba yra tarnavimas žmogui. Tarnavimas bendradarbiams ir klientams. Žmonės svarbiau negu pelnas. Nes svarbiau geri santykiai su kolegomis, bendrasavininkais, akcininkais, tiekėjais, pirkėjais, tarnautojais, kurie visi kartu prisideda prie įmonės klestėjimo. M. Rushas visiškai teisus sakydamas, kad „žmonės yra vertingiausias organizacijos turtas“; „vadyba – tai darbuotojų poreikių tenkinimas“ ( Holger Lahayne, 2005 )

Remiantis šiais Holger Lahayne žodžiais, sutiksime, kad tarpusavio santykiuose trp vadovo ir jo pavaldinių labai svarbu atsižvelgti į organizacijoje dirbantį žmogų, kaip į asmenybę, nes tik nuo jo priklauso organizacijos veikla ir efektyvumas, atsižvelgimas į darbuotoją, kaip į žmogų, yra išlaikomi geri santykiai, išvengiama įtampos, konfliktų rizika sumažėja akivaizdžiai.

2.Pozityvi darbo aplinka.

Pozityvi darbo aplinka reikalinga teigiamiems žmonių santykiams atsirasti.

“ Tokia aplinka susiklosto, kai lyderio, ddarbo ir organizacijos prigimtis įgalina darbuotojus patenkinti asmeninius savo poreikius, sykiu padedant organizacijai siekti jos tikslų. Vadovas, siekiantis sukurti teigiamus žmogiškuosius santykius, stengiasi sukurti pozityvią darbo aplinką, kurioje žmonės tuo pačiu metu gali patenkinti savo ir organizacijos poreikius. Tai nereiškia, kad šie poreikiai yra vienodi, bet greičiau – kad darbuotojai gali pasiekti tikslų, reikšmingų jiiems patiems, kartu padėdami organizacijai siekti jos tikslų. Sunkiausia užduotis – suderinti organizacijos ir individo poreikius bei interesus.

Žmogiškųjų santykių veiklos modelis iliustruoja procesą, kur darbuotojo pastangos ttransformuojamos į organizacijos rezultatus. Šį veiklos modelį sukūrė S. Deepas ( 1978 ) :

DARBUOTOJAS  DARBO APLINKA ( darbas, lyderis, organizacija ) ORGANIZACIJOS TIKSLŲ PASIEKIMO LAIPSNIS

Esminė veiklos modelio tezė – visa, kas pasiekiama organizacijoje, yra pasiekta jos darbuotojų dėka. Todėl pradžios taškas yra būtent darbuotojas. Kol darbuotojas nepatenka į darbo aplinką, jokių rezultatų ir efektyvių veiksmų nėra.

Vadovai susiduria su įvairiais organizacijos tikslais, kurie turi būti taip subalansuoti, kad tenkintų poreikius visų, patenkančių į organizacijos sąveikos zoną ne tik viduje, bet ir išorinėje aplinkoje. ” ( Baršauskienė V. , Kaunas, 1999 )

Taigi pozityvi darbo aplinka įgalina susikurti teigiamiems tarpusavio santykiams tarp darbuotojų ir vadovo, remiantis Baršauskienės žodžiais, jie užtikrinami kai per darbą patenkinami ir asmeniniai, ir organizacijos poreikiai. Vadovas turėtų būti tiesiogiai atsakingas už pozityvios darbo aplinkos formavimą. Jis turi ne tik domėtis darbo sąlgų gerinimo reikalais, bet ir ypatingą dėmesį kreipti į žmogiškuosius santykius organizacijoje, jų tobulinimą, efektyvių tarpusavio santykių sukūrimą.

3. Vadovavimas. Vadovavimo stilius.

Vadovavimo sąvoka jau buvo aptarta ankstesniame skyrelyje, tačiau remiantis įvairia literatūra, dažnai vadovavimas yra tapatinamas su lyderiavimu.

“ Lietuvių kalboje šios sąvokos turi skirtingą prasmę, nes vadovavimas remiasi formalios jėgos pozicija, turinčia įtakos žmonėms, o lyderiavimas kyla iš socialinės įtakos proceso (Barvydienė, Kasiulis, 1997, p. 7 )) . tad asmuo gali būti vadovas arba lyderis, arba ir vadovas, ir lyderis viename asmenyje. Bet vadovavimas kaip procesas nebus efektyvus, ji jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu vadovo sugebėjimu įtikinti, sutelkti žmones tikslams realizuoti.

Modernioje organizacijoje dėmesys pirmiausia sutelkiamas ne į struktūrą, bet į žmonių elgseną bei tarpusavio santykius. Esminis vadovo bruožas yra lankstumas, priešingas formalumui. ” ( Baršauskienė V. , 1999m. )

Remiantis šiais teiginiais, sutiksime, kad vadovas , siekiantis gerų rezultatų bei palankių santykių užtikrinimo, turi turėti daugiau asmeninės įtakos, nei formalios valdžios. Formalųjį autoritetą vadovas įgyja kartu su valdžios įgaliojimais, o asmeninį autoritetą, kuris labai svarbus teigiamų žmogiškųjų santykių palaikymui, vadovas užsitarnauja savo asmeninių savybių, kompetencijos, žmogiškumo, sugebėjimo suprasti pavaldinį, tobulo bendravimo dėka. Taigi nuo vadovavimo labai priklauso tarpusavio santykiai tarp vadovo ir jo pavaldinių.

Didelę įtaką tam turi ir vadovavimo stilius. Remiantis vadybos teorija, paminėsiu keletą vadovavimo stilių. Gerai žinoma X, Y valdymo teorija bei naujausia – Z teorija. Teoriją X pripažįstantys vadovai pasižymi autokratiniu vadovavimo stiliumi. Teorija Y besiremiantiems vadovams daugiausia būdingas demokratinis vadovavimo stilius. Teorija Z akcentuoja pagrindinį siekį – sukurti pozityvią darbo aplinką, kurioje būtųpatenkinti darbuotojų poreikiai, noras būti laisvais, nepriklausomais. Tai liberalus vadovavimo stilius. Kiekvieno stiliaus bruožai atsispindi vadovo elgsenoje, jo pžiūryje į ppavaldinį, visa tai turi nemažą įtaką tarpusavio sutarimui, bendravimui, jeigu darbuotojui vadovo stilius nepriimtinas, vadinasi darnių santykių nebus, vyraus įtampa, teigiamus tarpusavio santykius užtikrinti bus labai sunku. Todėl vadovas, siekdamas darnaus sutarimo su pavaldiniais, turėtų pasirinkti tokį vadovavimo stilių, kuris būtų palankus abiem pusėms.

Tačiau nemažai sunkumų kyla, jei supainiojami vadovavimo stiliai. Pasak Vaidoto Jakuškos, labiausiai Lietuvoje paplitęs direktyvinis vadovavimo stilius, kai nurodoma darbuotojui, ką reikia daryti. Specialistai pabrėžia, kad nė vienas vadovavimo stilius nėra blogas, tik kiekvienam jų reikalingas savas laikas ir sava vieta.

4. Motyvacija.

Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi daryti vadovai, tam panaudodami motyvavimo principus.

„ S. W Owen, R. D. Froman ir H. Moscow ( 1981, p. 383 ) pažymi, kad dauguma psichologų, apibrėždami motyvaciją, kalba apie du komponentus – energiją ir kryptį. Jų nuomone, motyvacija apima veiksnius, kurie sužadina elgesį norint pasiekti tikslą. Paprastai motyvacija suvokiama kaip procesas, kuris įgalina įtikinti žmones daryti tai, ko organizacija ir vadovas iš jų nori. Šis procesas prasideda nuo žmogiškųjų poreikių. Vadovai ir organizacija turi stengtis patenkinti darbuotojų poreikius mainais už pastangas, kad darbuotojai įgyvendintų organizacijos tikslus. Vadovas pasirenka vadovavimo stilių. Šis stilius priklauso nuo darbuotojų poreikių patenkinimo lygio. Vadovo pareiga

jausti permainas, lanksčiau įvertinti pokyčius, vykstančius tiek organizacijos viduje, tiek ir išorėje, ir suformuoti teisingą požiūrį, leidžiantį priimti protingus sprendimus, kurie patenkintų darbuotojus ir leistų pajusti motyvacijos pagrįstumą bei užkirstų kelią manipuliacijai.

Motyvacija – elgesio skatinimo sistema, kurią sąlygoja įvairūs motyvai. Motyvas – veiklos priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu.

Motyvas yra:

• skatinamoji priežastis, veiksnys; įrodymas, argumentas; vidinis veiksnys, skatinantis kokią nors veiklą.

Poreikiai. Sakome, kad žmogus turi poreikį, jeigu jaučia kokį vidinį ar išorinį trūkumą. Visus poreikiu galima suskirstyti į pirminius ir aantrinius.

Pirminiai poreikiai – tai žmogaus įgimti poreikiai ( valgymas, miegas ir kt. ) antriniai poreikiai – tai psichologiniai poreikia ( sėkmės, garbės poreikis ir kt. ) Antriniai poreikiai vystosi tobulėjant žmogaus asmenybei, kaupiantis jo gyvenimo patirčiai. Poreikių neįmanoma numatyti. Apie jų egzistavimą galima spręsti iš to, kaip žmogus elgiasi. Poreikis skatina žmogaus norą veikti ir pasiekti tikslą. Tikslą žmogus supranta kaip savo poreikių patenkinimo priemonę. Pasiekęs tikslą, žmogus savo poreikius arba patenkina, arba nepatenkina, arba patenkina iš dalies. Todėl vadovas, žžinodamas, kad poreikiai sąlygoja žmogaus siekimą juos patenkinti, turi sudaryti tokias sąlygas, kad darbuotojai galėtų šiuos poreikius patenkinti.

Nagrinėjant motyvaciją, dažnai vartojama savoka atlygis, atpildas, atlyginimas. Atlygis – visa tai, ką žmogus vertina. Tačiau žmonės vertę supranta skirtingai, o tai reiškia, kkad skiriasi ir atlyginimo vertė. Išskiriamas vidinis ir išorinis atlygis. Vidinį atlygį žmogui skiria pats darbo procesas bei jo rezultatas, bendravimas su kolegomis darbe. Išorinį atlygį suteikia ne pats darbas, o organizacija. Tai darbo užmokestis, galimybė daryti karjerą ir t. t.

Žmogaus poreikiai yra motyvacijos parindas. Nors visi žmonės turi tuos pačius poreikius, tačiau jie yra nevienodo intensyvumo. Teigiamų žmogiškųjų santykių tikslas vadyboje yra užtikrinti žmonių poreikių stimuliuojantį patenkinimą, siekiant organizacijos tikslų.

Pasitenkinimas darbu – tai poreikių patenkinimas per darbą. Jis išreiškia to, ko žmogus tikisi, ir atlygio, kurį jis gauna dirbdamas organizacijoje atitikimą. Pasitenkinimas darbu yra suminis dydis, sudarytas iš pasitenkinimo įvairiais darbo objektais, subjektais ir reiškiniais. Pasitenkinimas darbu yra dinamiškas, todėl vadovai turi rūpintis pokyčiais, dėl daugelio priežasčių atsirandančiais organizacijos vveikloje. Antraip pasitenkinimas darbu gali smukti. ” ( Baršauskienė V. , Kaunas, 1999 )

Yra sukurta ne viena motyvacijos teorija, daugelis vadybos teorijos analitikų analizuoja ir vertina šimtmečiais išsilaikančius principus ir motyvacijos priemones, tačiau visų jų pagrindinė mintis yra vadovo atsižvelgimas į darbuotojo poreikius, kuriuos patenkinus, galima siekti aukštų organizacijos veiklos rezultatų bei užtikrinti palankius tarpusavio santykius. Poreikių patenkinimas skatina žmones dirbti, o kai poreikiai nepatenkinami, žlugdoma darbuotojų iniciatyva. Todėl vadovai, siekiantys efektyviai vadovauti žmonėms, išlaikyti teigiamus tarpusavio santykius, turi gerai ssuprasti jų poreikių prioritetus, žinoti poreikių klasifikaciją. Taip pat svarbu žinoti, kaip poreikiai gali būti geriausiai patenkinami darbe ir kokios įtakos žmogaus poreikiams turi įvairios motyvacijos formos.

D. Rilis ( 1993 ) nurodo penkis pagrindinius motyvacijos šaltinius:

„ Bendrieji socialiniai motyvatoriai. Kai kurie žmonės dirba daug ir gerai todėl, kad jaučia pareigą. Galima teigti, kad tai socializacijos proceso pasekmė, kai vaikui nuo mažens įteigiama, jog kiekvieno pareiga daryti viską kuo geriau. Tokių bendrųjų socialinių motyvatorių prigimtis per žmonijos istoriją keitėsi – nuo katalikiškojo požiūrio, kad viskas, ką darome, skirta Dievui pagarbinti, iki Emilio Durkheimo socialinio solidarumo idėjos, skelbiančios, kad reikia dirbti gerai, nes nuo to priklauso kitų gerovė. Su šiais bendraisiais socialinias motyvatoriais susijęs atlygis – asmeninis pasitenkinimas, kylantis iš atliktos pareigos jausmo. E. E. Lawlwrio ir L. W. Porterio klasifikacijoje šis pasitenkinimas – tai vidinis atlygis, todėl organizacijoms nelengva jį naudoti motyvacijai. Jos tegali naudotis jo egzistavimu.

Organizacijos tikslai. Tikėtina, kad žmonės, atsidavę tikslams, kurie sutampa su jų organizacijos tikslais, jausis labai motyvuoti, galėdami padėti organizacijai tuos tikslus įgyvendinti.

Darbo turinys. Daugumai individų darbo turinys yra pagrindinis motyvatorius. Sunku įsivaizduoti, kas galėtų geriau motyvuoti, nei pasitenkinimas atliekamu darbu. Taip pat vargu, ar rastume kitą motyvacijos šaltinį, kurį organizacijai būtų taip sunku kontrliuoti. Su ššiuo šaltiniu susiję atlygiai yra aiškiai vidiniai. Niekas kitas nei pats individas geriau nežino, kas jam patinka darbe, ir ar jo atliekamam darbui tai būdinga. Be abejo, ne visi randa patinkamą darbą, tačiau nemažai daliai žmonių tai pavyksta, o tai reiškia, kad darbo turinys gali veikti kaip stiprus motyvatorius.

Darbo sąlygos. Kalbant apie darbo sąlygas, D. Rilis išskiria tris jų kategorijas. Pirmajai priklauso fizinė ir psichologinė aplinka, antrajai – įvairios lengvatos ir parama darbuotojams, trečiajai – darbuotojų autonomijos laipsnis.

Akivaizdu, kad darbo sąlygos priklauso prie išorinių motyvatorių, nes tai gali kontroliuoti organizacija. Įvairių lengvatų ir fizinių bei psichologinių darbo sąlygų svarba motyvuojant darbuotojus akivaizdi. Ypač svarbios pastarosios, ir organizacijai dažnai nesunku jas kontroliuoti. Nors sunkoka pakeisti psichologines sąlygas, nes gali tekti keisti žmonių požiūrius ir elgsenas. Organizacijos gali naudotidarbo sąlygas darbuotojų motyvacijai, tačiau jos veikia kaip motyvatoriai tik iki tam tikros ribos.

Pinigai. Paprastai žmonės dirba, tikėdamiesi piniginio užmokesčio. Be to, jie tikisi, kad tas užmokestis teisingai atlygins už atliekamą darbą ir kad kiekvienais metais jie šiek tiek didės. Dauguma organizacijų veikia, remdamosios prielaida, kad pavykus susieti minėtus lūkesčius su geru darbu, pinigai gali tapti vienu svarbiausių motyvuojančių veiksniu. Be abejo, tai stiprus motyvatorius, tačiau, kaip ir kiti, jis turi ir didelių trūkumų. PPirmiausia reikėtų atminti, jog individui svarbūs du skirtingi dalykai – tiek atlyginimo pakėlimas, tiek jo gaunamo atlyginimo dydis. Daugumai darbuotojų svarbesnis antrasis, nes pagal tai jie sprendžia, ar deramai atlyginama už jų atliekamą darbą. ”

Taigi, aptarus penkis pagrindinius motyvacijos šaltinius, galima teigti, kad organizacija tik iki tam tikro laipsnio gali juos kontroliuoti, o kai kurių negali kontroliuoti iš viso. Tačiau vadovai, taikydami įvairius motyvacijos būdus, gali padidinti organizacijos efektyvumą, sukurti efektyvius tarpusavio santykius.

5. Bendravimas.

„ Bendravimas – tai prosecas, kurio metu keičiamasi informacija, perduodama emocionali būsena, jai daroma įtaka. Vadovai praleidžia daugybę laiko bendraudami, todėl būdami pagrindine organizacijos ašimi ir atsakydami už jos sėkmingą veiklą, jie turi tobulai įvaldyti bendravimo įgūdžius, nes kasdieninėje veikloje jie palaiko pastovius ryšius su pavaldiniais, su klientais, ir su išorėje esančiomis organizacijomis, kurios turi įtakos jų veiklai.

Teigiamų žmogiškųjų santykių formavimui yra labai svarbios visos trys sudedamosios dalys: vadovavimas, motyvacija, bendravimas. Jos neatsiejamos viena nuo kitos ir dažnai persidengia tiesioginėje veikloje. Tai trys pagrindiniai įgūdžiai, kuriuos reikia lavinti, siekiant užtikrinti efektyvią organizacijos veiklą ir svarbių organizacijos tikslų pasiekimą. ” ( Baršauskienė V. , Kaunas, 1999m. )

„Kiekviena organizacija susideda iš darbuotojų su skirtingais gebėjimais ir įpročiais. Dėl to jie gali atlikti daug įvairiausių darbų. Kad įvairovė gerai

funkcionuotų, organizacijos veikla privalo būti paremta bendravimu ir asmenine atsakomybe.“ ( Holger Lahayne, 2005 )

Aptariant šias sudedamąsias dalis, kurios palaiko teigiamus tarpusavio santykius tarp vadovo ir pavaldinių, galima daryti išvadą, kad santykiai bus geri, jeigu vadovas mokės tobulai bendrauti, sugebės priimti sprendimus ir motyvuoti darbuotojus pasirenkant tinkamiausią vadovavimo stilių, mokės sukurti gerą organizacijos klimatą, suburti darnią komandą ir vieningai sieks didelių organizacijos tikslų. Jeigu vyrauja problemos organizacijoje, niekada nevėlu pradėti lavinti įgūdžius. Nuo vadovo užsispyrimo, atkaklumo ir nuolatinio tobulėjimo tiek įįsisavinti teorines žinias, tiek kaupiant praktinį patyrimą, priklauso, ar bus pasiekti geri rezultatai, ar išsilaikys pozityvūs tarpusavio santykiai.

5. 1. Humaniškumas.

Vadovo santykiai su pavaldiniais turi būti pagrįsti humaniškumo principu. Tarpusavio santykiai ir žmogaus požiūris į darbą turi labai plačią motyvaciją. Teigiamo, neigiamo ar pasyvaus požiūrio į darbą, savo profesiją priežasčių reikia ieškoti bendravimo procese. Nesusipratimai šeimoje, emocionalus nepastovumas, tikslo neturėjimas ir panašiai – tai svarios aplinkybės, kurios gali daryti ir daro neigiamą įtaką žmogaus požiūriui į darbą.

Svarbiausią vietą sistemoje “vadovas &– pavaldinys” užima vadovas, kadangi santykiai šioje sistemoje labai nuo jo priklauso. Todėl svarbus reikalavimas visų sferų, lygių ir rangų vadovams – tai mokėjimas bendrauti su žmonėmis.

Vadovo bendravimas su pavaldiniais turi labai apibrėžtą paskirtį:

1. Perduoti potvarkį, nurodymą; kažką rekomenduoti, patarti.

2. Gauti “grįžtamąją” informaciją iš pavaldinio apie užduoties įvykdymą.

3. Įvertinti atliktą užduotį.

4. “Įžiebti” teigiamą motyvą darbui.

Mokėti bendrauti, tai yra mokėti perduoti savo valią, priversti jai paklusti, “uždegti” entuziazmą ir skirti jį tam, kam reikia, nėra taip paprasta. Kiekvienas žmogus, su kuriuo vadovui tenka bendrauti, turi savo individualių savybių, savo “aš”, savaip interpretuoja reiškinius. Kiekvienas elgiasi taip, kaip jis vertina vieną ar kitą situaciją. Su šiomis savybėmis vadovui būtina skaitytis, jeigu norima, kad sektųsi darbas.

Tačiau vadovo bendravimas su pavaldiniais turi savo ribas. Eksperimentai rodo, kad, bendravimui intensyvėjant, vadovo darbo efektyvumas didėja iki tam tikro laipsnio, kurį peržengus, jis ima mažėti. Kaip sako pavaldiniai, pernelyg mėgstantis bendrauti vadovas tampa familiariu, plepiu, įkyriu ir gali tiesiog trukdyti pavaldiniams atlikti savo darbą, sutrinka palankių ttarpusavio santykių vystymasis.

5.2. Jumoras ir šypsena.

Didelę reikšmę bendravimui turi vadovo veidas, mimika, jumoras ir šypsena.

Žmogų galima įžeisti ne tik žodžiais ar veiksmu. Mimika ir laikysena akivaizdžiai parodo žmonių tarpusavio santykius. Iš veido galima nustatyti, kaip žiūri vienas į kitą du besikalbantys žmonės. Todėl veido išraiška ne tik atspindi tam tikrą žmogaus emocionalų būvį, parodo jo santykius su bendrakalbiu ar reiškiniu, bet ir turi komunikacinę reikšmę.

Kalbant apie vadovo ir pavaldinių santykius, negalima praleisti jumoro ir šypsenos. Gebėjimas pasijuokti padeda lengviau įįveikti įvairias negandas ir sunkumus. Todėl vadovo jumoro jausmas vertingas ir jam pačiam ir pavaldiniams.

Šypsena sušvelnina griežtus veido bruožus, nesimpatišką padaro maloniu. Ji nieko nekainuoja, tačiau labai daug padeda: ji praturtina tuos, kuriems ji skirta, ir nieko neatima iš tų, kurie ją atiduoda.

6. Darbo vieta.

Be jokių kalbų, darbo vieta privalo būti patogi – juk darbuotojas joje praleidžia didžiąją dienos dalį. Vadovui, patogiai įsitaisiusiam „boso“ krėsle, galbūt į galvą nešauna, kad jo pavaldiniai kiaurą dieną muistosi ant nepatogių kėdžių, iš šalčio apsimuturiuoja šalikais ar vargsta blaškomi neužtylančių kolegų telefonų. Savaime suprantama, kai žmogus darbo vietoje jaučiasi nepatogiai, jam sunku susikoncentruoti ties atliekama veikla, ypač kūrybiniame darbe (prisiminkime Maslow piramidę). Todėl vadovai turėtų pasirūpinti, kad kiekviena darbo vieta būtų aprūpinta būtinomis darbo priemonėmis, tinkamai apšviesta, vėdinama, kiek įmanoma izoliuota nuo pašalinių dirgiklių (triukšmo ir kt.).

„ Tinkamos darbo sąlygos reiškia ir bendrą biuro švarą, patogų darbo erdvės išdėstymą, įrengtą virtuvėlę ar bent atskirą stalelį su arbatiniu, tvarkingas tualeto patalpas. “ ( Šulgienė T. , 2005, „ UAB Gloriam karjeros centras ” personalo vystymo specialistė, )

Šie, atrodo ne tokie reikšmingi dalykai, yra labai svarbūs ir teigiamos atmosferos išlaikymui, patogi darbo vieta laidžia darbuotojui jaustis gerai, pasitikėti savo jėgomis, jaučiama, kad vadovui rūpi jo pavaldinių pporeikių patenkinimas, tai padeda vyrauti palankiems santykiams.

7. Saugumas.

„ Kalbama ne tik apie fizinį saugumą (jis irgi būtinas), bet ir socialinį bei psichologinį saugumą. Darbuotojas jaučiasi tvirčiau ir labiau pasitiki savo darbdaviu, kai jam suteikiamos socialinės garantijos ir užtikrintumas darbo vieta, kai jis jaučia darbdavio geranoriškumą. Jeigu įmonės atmosfera įtempta, priešiška, netgi konkurencinga, jei darbuotojas kasdien bijo netekti darbo, tai trikdo jo psichologinę pusiausvyrą, mažina darbingumą ir lojalumą.

Psichologiniam saugumui užtikrinti taip pat svarbus žinojimas, kad kilus sunkumams, gali tikėtis pagalbos ir supratingumo. Šį aspektą ypač pabrėžia jaunos moterys, einančios motinystės atostogų: kaip didelį įmonės pliusą jos mini darbo vietos išsaugojimą, kol jos augina kūdikį. “ ( Šulgienė T. , 2005, „ UAB Gloriam karjeros centras ” personalo vystymo specialistė )

Taigi, saugumo jausmas sudaro sąlygas vyrauti neįtemptiems tarpusavio santykiams, išsilaikyti ne vienerius metus darniai organizacijai.

8. Pagarba ir pripažinimas.

„ Darbuotojo darbo efektyvumui didelės įtakos turi ir vyraujantys darbo kolektyvo santykiai. Tai bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apšneka vieni kitus už nugarų, jeigu kolegos „kiša pagalius į ratus“, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet darbo santykiai virsta abipusiu karu, o energija iššvaistoma kivirčams, o ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius rreiškinius pats ar pasitelkęs tarpininkus ir užkirsti kelią nenormaliems, trukdantiems dirbti santykiams kolektyve. “ ( Jermakovienė Inga, 2005, “ Žmogaus studijų centras ” )

Ne vienas sutiksime, kad kiekvienas darbuotojas nusipelno pagarbos ir tinkamo jo darbo įvertinimo. Vadovas, įvertinimą suprantantis tiktai kaip piniginę premiją, labai klysta. Žinoma, pinigai visada ne pro šalį, tačiau nereikia pamiršti ir paprasto, tačiau veiksmingo ir nieko nekainuojančio apdovanojimo – pagyrimo. Už sąžiningai atliktą darbą sulauktas sąžiningas pagyrimas – didelis emocinis pastiprinimas kiekvienam darbuotojui. Nereikia pamiršti, kad darbuotojas – ne pinigų uždirbimo mašina, bet žmogus, turintis savimeilę ir norintis pagarbos bei pripažinimo. Nuoširdi ir savalaikė padėka (žodžiu ar raštu, privačiai ar viešai) – motyvacijos ir lojalumo garantas, sąlyga išsilaikyti teigiamiems tarpusavio santykiams.

Išsilaikyti teigiamiems tarpusavio santykiams labai svarbu pagarba, su tuo sutinka ir Vaidotas Jakuška (2005,“ Verslo labirintas ” , http://www.takas.lt/verslas/vl_straipsniai.php?st=view&msg_id=1187 ): “ Nors Lietuvoje daugelis darbdavių pripažįsta ir taiko vienintelę darbuotojų motyvavimo priemonę – didesnį atlyginimą, vis dažniau pastebima, kad aukštos kvalifikacijos specialistams pritraukti vien didesnės algos nebepakanka. Taip yra ne tik dėl gyvenimo kokybės gerėjimo ir didesnio vartojimo, bet ir dėl augančio darbo santykių kultūros lygio bei vidinio komforto poreikio. Vis dažniau mainais už lojalumą ir profesines pastangas, be didesnio atlyginimo ar premijų, žmonės tikisi pagarbos

ir šiltų žmogiškų santykių. Jei šis poreikis nepatenkinamas, nukenčia darbuotojų motyvacija, jie nebemato prasmės geriau dirbti ir siekti profesinės kompetencijos.

„Finansinės motyvavimo priemonės efektyvios iki tam tikros ribos ir labiau veiksmingos, kai taikomos žemesnio lygmens personalui motyvuoti. Aukštos kvalifikacijos darbuotojams, be atlyginimo, svarbios tobulėjimo, karjeros galimybės, santykiai su vadovais, supratimas, kad esi išklausomas ir lemia dalį įmonėje priimamų sprendimų. Aukštos kvalifikacijos specialistai jau turi pretenzijų ir į strateginius organizacijų sprendimus“, – teigia R. Naujanienė. ”

9. Įdomus darbas.

Darbuotojui atliekamas darbas gali nepatikti ddėl keleto priežasčių. Galbūt jis neatitinka jo kompetencijos? Gal nusibodo vienodos užduotys, vargina rutina? Kiekviename darbe pasitaiko ir daugiau, ir mažiau malonių užduočių, tačiau jei darbuotojas nerodo pasitenkinimo jokia jam skiriama užduotimi, galbūt jis tiesiog „sėdi ne savo rogėse“?

„ Priimant naują darbuotoją svarbu išsiaiškinti, ar jis tikrai nori šio darbo, ar žino, kokias užduotis teks atlikti ir pan. Konfucijus mokė: „Susirask mėgstamą darbą, ir visą gyvenimą nereikės dirbti“. Kai darbas teikia malonumą, jis atliekamas noriai ir našiai – kaip ir kkiekviena maloni veikla. Todėl vadovui paranku išlaikyti darbuotojo susidomėjimą darbu, nuolatos keisti užduotis, patikėti vis didesnę atsakomybę ir, žinoma, nepamiršti pastiprinimo. “ ( Šulgienė T. , 2005 )

Taip bus išlaikyta pozityvi darbo aplinka, darnūs santykiai tarp vadovo ir pavaldinių. KKad svarbu sukurti efektyvius tarpusavio santykius, leidžiant darbuotojui dirbti malonų ir patinkantį darbą, patvirtina ir I. Jermakovienės mintys : „ Darbuotojas turi dirbti tą darbą, kuris jam patinka. Nereikia priimti į darbą žmogaus tik dėl to, kad jam labai reikalingas darbas. Jeigu darbas bus nemalonus, tai ir vadovas, ir pats darbuotojas bus suinteresuotas išeiti į kitą darbovietę. Visa darbo energija bus iššvaistyta naujo darbo paieškoms, o ne pačiam darbui. “

9.1. Savirealizacijos poreikis.

Darbuotojai linkę teikti pirmenybę darbams, kurie suteikia galimybę panaudoti savo įgūdžius bei gebėjimus, siūlo kūrybinę ir sprendimų laisvę bei grįžtamąjį ryšį apie tai, kaip darbuotojams sekasi. Dažna priežastis, dėl kurios aukšto lygio specialistai nori keisti darbą – atsiradusi monotonija, kuomet darbas tampa įprastas ir puikiai žinomas, nebelieka naujumo jjausmo ir darbuotojas jaučiasi “sustojęs vietoje”, nebetobulėjantis. Svarbu laiku pastebėti ir įvertinti darbuotojo augimą. Darbdavys, žinantis, kad jo darbuotojui norisi daugiau užduočių ar atsakingesnio darbo, gali iš anksto suplanuoti darbuotojo kilimą karjeros laiptais, ir taip išsaugoti gerą specialistą savo įmonėje, užsiauginti aukštesnio lygio vadovą, kuris būtų lojalus įmonei. Darbai, teikiantys per mažai iššūkių, kelia nuobodulį, tačiau per daug iššūkių gali lemti kitą kraštutinumą – nerimą ir nesėkmės jausmą.

10. Entuziazmas.

„ Kad ir koks malonus būtų darbas, visą laiką atliekamos tos ppačios užduotys nusibosta. O kai užduotys nuobodžios, darbuotojas dirba ne visu savo pajėgumu. Todėl vadovas turėtų suteikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu darbuotojui parodoma, kad vadovas juo pasitiki ir mano darbuotoją esant pakankamai sumanų, sugebantį atlikti sudėtingas užduotis. “ ( Jermakovienė I. , 2005, “ Žmogaus studijų centras ” ) Sutiksime, kad taip yra skatinamas darbuotojo entuziazmas ir pašalinamas nuobodulys, tada darbuotojas jaučiasi svarbus organizacijoje ir stengiasi išlaikyti teigiamą atmosferą darbe.

11. Adekvatus darbo krūvis.

„ Darbas gali būti malonus ir keliantis entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs. O persitempusio žmogaus, kad ir kaip jis norėtų dar dirbti, darbas nebus efektyvus. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia darbuotojo sveikatai. O juk vadovui reikalingi sveiki darbuotojai. “ ( Jermakovienė I. , 2005 “ Žmogaus studijų centras ” )

Taigi, vadovai turėtų nepamiršti kartais peržiūrėti savo darbuotojų krūvį, tuomet pavaldiniai bus pamaloninti, organizacijoje vyraus abipusis supratimas ir palanki darbo atmosfera.

12. Galimybė tobulėti.

„ Prastas darbuotojas, kuris nesiekia tobulėti, ir prastas darbdavys, kuris nesuteikia tokios galimybės. Kelti kvalifikaciją ir mokytis pirmiausia skatina skirtingų užduočių patikėjimas, adekvačiai didinamas darbo krūvis, patarimai ir pagalba. Jei duodamos neaiškios, nestruktūruotos užduotys, jjei darbuotojas nesupranta, ko iš jo norima ir nesulaukia tinkamos pagalbos, darbo našumas ir kokybė smunka, o darbuotojas jaučiasi nepatenkintas tiek savimi, tiek darbdaviu. “ ( Šulgienė T. , 2005 )

Sutiksime, kad tobulėti taip pat padeda įvairūs kursai, komandiruotės ir stažuotės. Protingos investicijos į darbuotoją atsiperka su kaupu, visa tai taip pat svarbu norint išlaikyti teigiamus santykius tarp vadovo ir pavaldinių.

13. Sprendimų priėmimas.

Dažnai žmonės skundžiasi, kad vadovai jų nesupažindina su įmonės planais ir sprendimais, nesuteikia galimybės išsakyti savo nuomonių ir idėjų.

„. Jei vadovas, pateikdamas įsakymą ar nurodymą, stengiasi pabrėžti subordinacines galias, tarp jo ir pavaldinio esanti įtampa didės. Dažna vadovų klaida – darbuotojų neįtraukimas į sprendimų priėmimo procesą.

„Negalima sakyti, kad įmonėse „smegenų „šturmo“ metodas nenaudojamas. Tačiau čia įžvelgiu kitą problemą. Dažnai vadovas, apdorojęs „smegenų šturmo“ rezultatus, sprendimą pateikia kaip asmeninį, nors įmonės kolektyvas taip pat prisidėjo prie idėjos generavimo. Manau, kad vadovams reikėtų nebijoti sprendimus priimti kartu su darbuotojais, priešingai – juos kaip tik reikėtų labiau skatinti jaustis šio proceso dalyviais, dažniau vartoti žodį „mes“, – sako R. Naujanienė. “ ( Vaidotas Januška, 2005, “ Verslo labirintas ” )

Galime daryti išvadą, kad organizacijos vienybė, dalijimasis informacija, bendros sėkmės atšventimas – visa tai užtikrina, kad darbuotojas jausis visaverčiu organizacijos nnariu ir bus jai lojalus, stengsis išlaikyti teigiamus tarpusavio santykius.

14. Vadovas – grupės interesų reiškėjas ir gynėjas.

Kai kada aukštesniuose valdymo lygiuose susiformuoja neteisingas, vienpusiškas, žemesnės grandies ar darbuotojo darbo vertinimas. Atstovaujamos grupės vadovas, objektyviai spręsdamas apie darbą, privalo apginti grupę, siekti, kad aukštesnis vadovas teisingai vertintų jos veiklą. Tyrimai rodo, jog vadovo autoritetui didelę įtaką daro jo drąsa ir sugebėjimas apginti grupę, t.y. atlikti grupės interesų reiškėjo ir gynėjo funkciją. Taigi, vadovas, kuris stengiasi ginti grupės interesus, kartu stengiasi ir palaikyti efektyvius tarpusavio santykius.

15. Vidinė komunikacija.

”Vidinė komunikacija – sėkmės raktas

Vadybos specialistai tvirtina, kad įmonių investicijos į vidinę komunikaciją tiesiog būtinos siekiant sėkmės rinkoje. Tačiau čia vėl pasirodo lietuviškasis fenomenas, kai vadovai kuo nors nėra visiškai įsitikinę. Daugelis vadovų mano, kad kiekviena įmonės investicija privalo būti pelninga ir atnešti tiesiogiai pamatuojamos naudos. Klientų skaičiaus ar apyvartos augimą galima pateikti skaičiais, tačiau vidinės komunikacijos rezultato beveik neįmanoma apskaičiuoti. Ar vidinė komunikacija yra veiksminga, rodo įmonės reputacija rinkoje, darbuotojų lojalumas, glaudesnis įmonės padalinių bendradarbiavimas, krizinių situacijų bei darbo klaidų sumažėjimas ir efektyvus jų sprendimas. Lietuvoje dauguma įmonių vidine komunikacija susirūpina tada, kai susidaro krizinė padėtis, krinta darbo našumas, mažėja darbuotojų motyvacija, kyla klientų nepasitenkinimas, pablogėja produkto kokybė. ” ( Jakuška V. , 2005,

“ Verslo labirintas ”)

Taigi, vidinės komunikacijos vyravimas leidžia išsilaikyti glaudžiam organizacijos darbuotojų bendradarbiavimui, kartu vyrauti ir teigiamiems tarpusavio santykiams, vadovai turėtų pasirūpinti, kad vidinė komunikacija būtų įdiegta, ne tik susiklosčius krizinei padėčiai įmonėje.

16. Piniginių motyvacijos priemonių taikymas, vadovaujantis aiškiai nustatytais kriterijais.

Daugelio įmonių, organizacijų vadovai dažnai taiko įvairias pinigines motyvacijos priemones neturėdami aiškiai nustatytų kriterijų, pagal kuriuos kiekvienas atitinkamai būtų įvertintas. Tuomet vieni būna “apdovanojami ” labiau, kiti mažiau, prasideda tarpusavio nesutarimai, vyrauja įtempti tarpusavio santykiai, organizacijoje daugelis pradeda jaustis kažkuo iišskirti nors ir labai stengiasi dirbti.

Kad vadovai dažnai taiko be aiškiai nustatytų kriterijų įvairias pinigines motyvacijos priemones, sutinka ir vadybos specialistas Vaidotas Jakuška : “Kai kurie personalo specialistai teigia, kad Lietuvoje populiari motyvacijos priemonė – priedas prie atlyginimo – gana dažnai pervertinama. Nors piniginės motyvacijos pranašumai akivaizdūs, tačiau vadovams nepatartina vien tik šiuo būdu didinti darbuotojų lojalumą ir skatinti kūrybiškumą, mat ilgainiui darbuotojai „įpranta“ gauti premijas ir tai tampa natūraliu įpročiu, kuriam nereikia jokių papildomų pastangų.

Kita vadovų klaida, dažnai ppasitaikanti naudojant pinigines motyvavimo priemones, – algos padidinimas ar premijos skyrimas neturint aiškių kriterijų. Darbuotojui dažnai būna neaišku, už ką jam skirta premija arba kodėl padidintas atlyginimas. Jei darbdavys nepaaiškina darbuotojui, kodėl skyrė priedą, formuojama ydinga nuostata, kad organizacijoje neverta sstengtis, atlyginimo priedas ar premija „tiesiog priklauso“, kad ir kokie būtų rezultatai. Dar didesnė klaida – padidinti atlyginimą ar skirti premiją visiems įmonės darbuotojams. Pasak profesinių santykių specialistų, tokiu atveju darbuotojas mano, kad taip ir turi būti, o motyvacijos efektas išnyksta.

Taikant finansinio motyvavimo priemones, labai svarbu atsižvelgti į tai, kaip jos pateikiamos. Principas „Aš tau pakelsiu – tu man dirbsi“ ne visuomet veiksmingas, nes darbuotojas gali pamanyti, kad jį darbdavys nusipirko. Tokiais atvejais kaip tik prapuola darbuotojo noras dirbti“, – sako R. Naujanienė. ”

Remiantis šiomis mintimis, sutiksime, kad norint išlaikyti teigiamą atmosferą organizacijoje, labai svarbu vadovams turėti nustatytus kriterijus, pagal kuriuos visi darbuotojai būtų įvertinami atitinkamai pagal jų darbo kokybę, o ne vadovaujantis asmeniniais interesais ar pan.

Labai svarbus aspektas sskatinant finansiškai – viešumas. Pasak profesinių santykių ekspertės, apie finansinių motyvuojamųjų priemonių skyrimą turėtų spręsti arba bent jau teikti siūlymus visas kolektyvas. „Būtų gerai, kad pavyktų nustatyti objektyvius kriterijus, pagal kuriuos keliamas atlyginimas ar skiriama premija. Galima taikyti net elementarią „pliusų“ sistemą“, kai už gerai atliktas užduotis skiriami pliusai, kurie paskui įvertinami tam tikra pinigine išraiška. Tai padaryti rekomenduotina metų pradžioje“, – pataria R. Naujanienė. ”

17. Vengti spaudimo.

Lietuvoje ryškėja kita ydinga ypatybė, kai darbdaviai, pasinaudodami palankia padėtimi darbo rinkoje, ne ttik kad netaiko jokių motyvuojamųjų priemonių, bet ir naudoja įvairius spaudimo būdus. Siekdami naudos, darbdaviai tiesiog keičia darbuotojus, nekeldami atlyginimo, todėl kai kuriose įmonėse darbuotojų kaita itin didelė. Vadybos specialistų teigimu, įmonės tiesioginių nuostolių dėl dažno keičiamų darbuotojų nepajunta, o neigiamas poveikis paprastai pastebimas ilgainiui – pablogėja įmonės reputacija, sumažėja vartotojų pasitikėjimas ir įmonės konkurencingumas dėl žmogiškojo faktoriaus. Taip pat esant spaudimui iš vadovo pusės, labai suprastėja tarpusavio santykiai, darosi sunku išlaikyti abipusį supratimą ir kokybiškus santykius.

18. Teisingas atlygis.

Darbuotojai nori turėti tokią apmokėjimo sistemą, kuri būtų teisinga, nedviprasmiška ir atitiktų jų lūkesčius. Prekyboje dirbantys žmonės paprastai nori turėti atlyginimo dalį, priklausančią nuo jų indėlio ar rezultato. Tokiu būdu jie tarsi nori kontroliuoti situaciją ir kartu jaučia stimulą siekti daugiau, pasiekti kuo aukštesnių rezultatų. Teisingas atlygis sudaro sąlygas vyrauti palankiems tarpusavio santykiams.

19. Etiketas sistemoje “vadovas-pavaldinys”. Konfliktų šalinimas.

Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesį bendraujant su pavaldiniais.

Etika ir etiketas – tai du skirtingi dalykai. Etiketas labiau atspindi mūsų tarpusavio santykių taisykles, kuriomis reguliuojame savo veiksmus su aplinkiniais. Etiketas visada buvo ir yra žmonių bendravimo priemonė išreiškianti vienas kitam rodomą dėmesį.

Svarbi reikšmė etiketui tenka konfliktinių situacijų ir diskusijų metu. Pavaldiniui dažnai tenka kalbėtis su viršininku. Pastarasis visada turi savo nuomonę, kuri nne visada priimtina pavaldiniui. Ką daryti, kad pavaldiniui išsakant savo požiūrį į vieną ar kitą reiškinį, nekiltų konfliktų su vadovu? Svarbiausia – nesulaužyti taisyklės – NEPRADĖK KOVOS, KURIOS NEGALI LAIMĖTI. Ar tai reiškia, kad reikia vengti bet kokių konfliktų su viršininkais ir visuomet nuolankiai jiems paklusti? Jokiu būdu ne. Tačiau svarbu ar pavaldinys moka nesutikti su vadovo nuomone.

Kiekvienam iš mūsų anksčiau ar vėliau tenka susikirsti su savo vadovu. nesutarimų vengimas gali būti naudingas tik trumpam, o kai bendrauti reikia ilgai, jis žalingas: pavaldinys praranda savo vertę, jaučiasi neramiai, o vadovas praranda galimybę sužinoti pavaldinio nuomonę, kuri jam galėtų būti naudinga.

Štai keletas taisyklių, kurias sudarė amerikiečių verslo psichologijos žinovai:

1. Pasirinkite tinkamą laiką (netrukdykite vadovo prieš atsakingą susitikimą, posėdį ar panašiai. Neikite prieš pat pietus, nes jis bus priverstas skubėti. Nesikreipkite prieš pat atostogas ar po jų, nes žmogus psichologiškai gyvena atostogų nuotaikomis).

2. Neikite pas vadovą supykę (pradėję nuo konkretaus klausimo nesistenkite išlieti visą per ilgą laiką susitvenkusį apmaudą ir nepasitenkinimą. Jei pavaldinys tik neigiamai atsiliepia apie savo darbą, vadovui gali atrodyti, kad beviltiška stengtis jam padėti ir kad visiems bus geriau, jei jis paieškos darbo kitur).

3. Aiškiai apibrėžkite pokalbio objektą (didžiausi ginčai kyla tuomet, kai nei viršininkas, nei jo pavaldinys nnesupranta, ką kiekvienas iš jų nori pasakyti. Pavaldinys turi savo požiūrį išdėstyti aiškiai ir glaustai, be nereikalingų žodžių. Naudinga savo argumentus užsirašyti, nes tai padės nenukrypti nuo pokalbio objekto).

4. Pasiūlykite sprendimą (vadovo galva ir taip užimta daugybe reikalų, o jūs dar jų pridedate. Jei pavaldinys negali pasiūlyti konkretaus sprendimo, bent jau turi patarti kaip prie jo priartėti).

5. Pažvelkite į situaciją vadovo akimis (kad pavaldinys galėtų abipusiškai naudingai bendradarbiauti su vadovu, jis turėtų pasistengti suprasti, ko siekia vadovas ir kokios jam iškyla kliūtys. Jei pavaldinys užims partnerio poziciją, vadovas bus labiau linkęs įgyvendinti ir pavaldinio tikslus.

6. Vadovaukitės sveiku protu (visuomet reikia atsiminti, kad “pagrindinės kortos vadovo rankose”. Prieš ginčydamasis pavaldinys turi pagalvoti apie ginčo padarinius: per daug pasikarščiavus jie gali būti labai nepageidaujami. Tačiau pagrindinė taisyklė – NEPRADĖTI KOVOS, KURIOS NEGALI LAIMĖTI).

Taigi, net smarkiausiai susidūrus pažiūroms ar įsitikinimams, etiketas gali sukurti pagarbią atmosferą ir neleisti, kad nuomonių skirtumai peraugtų į tarpusavio įžeidinėjimą ir žmogaus menkinimą.

20. Mokėjimas klausyti.

Dažna nesutarimų tarp vadovų ir pavaldinių priežastis būna nemokėjimas klausyti, todėl norint išlaikyti gerus tarpusavio santykius vadovai turėtų stengtis išklausyti kiekvieną savo darbuotoją, neatsukti nugaros ar kitaip ignoruoti savo pavaldinius.

„ Psichologų nuomone, klausymas yra svarbiausias, sunkiausias ir kartu mažiausiai vertinamas įgūdis iš visų bendravimo elementų.

Be to, mokėjimas gerai klausyti – svarbiausias žmogaus kultūros požymis. „Jeigu nori būti išmintingas, išmok protingai klausinėti, atidžiai klausyti, ramiai atsakinėti ir nutylėti, kai neturi ko daugiau pasakyti.“ (I. Lafateras) Taigi, kad pokalbis būtų visavertis ir prasmingas, reikia mokėti klausyti, nes klausant sužinoma, kaip kiti vertina tą pačią situaciją, kas jiems atrodo svarbiausia, ką jaučia ir ko nori.

Kuo į aukštesnes pareigas kylama, tuo daugiau bendraujama su įvairiais žmonėmis ir tuo daugiau reikia išmanyti efektyvaus bendravimo taisyklių ir niuansų. Vadovas ppirmiausia turi mokėti išgirsti pašnekovą. Kuo žmogus intelektualesnis, tuo labiau jis gerbia kito nuomonę. Dažnai kito nuomonė atmetama ne todėl, kad ji klaidinga, o todėl, kad ją sako žmogus, dėl kokių nors priežasčių antipatiškas tam, kuris turi klausyti. Vadovai dažniausiai nesiklauso, nes būna sužavėti tuo, ką patys nori pasakyti, ir visai negirdi, ką sako pavaldiniai. Klausant parodomas ne tik dėmesys žmogui, bet ir vadovo profesinė pagarba, nes labai svarbu, kad darbuotojas kolektyve galėtų išsipasakoti. Įvairios konfliktinės situacijos, nervinė psichologinė įtampa bbūtų iš dalies sušvelninta, o kartais netgi išnyktų, jeigu žmogus laisvai, nesivaržydamas, nebijodamas galėtų vadovui išsipasakoti.

Psichologai mano, kad vadovo klausymas būtų efektyvus, reikia:

1. Pirmenybę atiduoti klausymui, o ne kalbėjimui. Negalima klausant kalbėti.

2. Pasistengti pokalbiui sudaryti palankią aplinką.

3. Pašalinti viską, kas gali trukdyti kklausyti.

4. Pasistengti į temą pažvelgti pašnekovo akimis.

5. Būti kantriems; nepertraukti pašnekovo, nesižvalgyti į laikrodį.

6. Valdyti savo jausmus.

7. Parodyti kalbančiajam, kad jūs pasiruošęs klausyti.

8. Nesivelti į ginčus ir nekritikuoti kalbančiojo, nes tai priverčia jį gintis.

9. Užduoti klausimus, nes tai rodo, kad jūs klausote ir girdite.

Klausymas – ne pasyvi pokalbio dalis. Klausyti ir girdėti – tai ne tas pats. Girdėti, vadinasi, fiziškai suvokti garsus, klausyti, suvokti prasmę. Ją suvokti galima tik aktyviai klausant. Todėl reikia susikaupti, sukoncentruoti dėmesį, įsijausti į tai, kas sakoma, domėtis pokalbio tema, sekti pašnekovą. Dažniausia labiau ir greičiau pavargstama klausant, o ne kalbant, todėl klausyti nelengva.

Geras klausytojas yra tas, kuris visu šimtu procentų dalyvauja pokalbyje; tas, kuris visą dėmesį sutelkia į kalbėtoją ir leidžia jam tapti dėmesio centru; tas, kuris gali nusigręžti nuo savęs iir atsigręžti į kitą – ir vis dėlto likti pats savimi. “ ( Kunevičienė A. , 2005 )

Taigi vadovai, kurie išmano klausymo meną ir jo reikšmę, geriau pasirenka darbuotojus, įvertina jų asmenines bei darbui reikalingas savybes, efektyviau sprendžia iškilusias problemas, pastebi konfliktų priežastis ir jas šalina.

21. Vengti perdėtos kontrolės ir nepasitikėjimo.

Kontrolė yra labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Kaip ir organizavimo funkcija, ji yra viską aprėpianti vadybos funkcija. Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jo ppareigas. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrolė lydi ir planavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus. Jos tikslas yra pamatyti ir parodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. Tačiau perdėta kontrolė priveda prie neigiamų tarpusavio santykių, todėl tam, kad vyrautų teigiama atmosfera būtina vengti perdėtos kontrolės ir nepasitikėjimo.

Tai patvirtina ir Anos Bogatyriovos ( 2001, „ Vadovo pasaulis “ ) mintys: „Kodėl vieni darbuotojai dirba prastai, o kitiems sekasi kur kas geriau? Dažniausios priežastys – patirties stoka, įgūdžių neturėjimas, nesugebėjimas kontroliuoti savo laiko arba tiesiog netinkamas požiūris į darbą. Tačiau kai kuriais atvejais (ir jie daug dažnesni, nei mums atrodo) dėl prasto pavaldinių darbo labiausiai kaltas vadovas. Ką gi viršininkas daro blogai?

Kaip reaguoja vadovas, pamatęs, kad jo pavaldinys dirba ne visu pajėgumu ir prastai atlieka užduotis? Tikriausiai sugriežtina priežiūrą, apriboja darbuotojo sprendimų priėmimo įgaliojimus, gal pareikalauja raštiškų ataskaitų ar kitokių atsiskaitymo formų. Daugelis sutiktų, kad visi šie veiksmai yra normalūs vadybos praktikoje.

Tačiau INSEAD verslo mokyklos (Prancūzija) mokslininkai Žanas Fransua Manzonis (Jean-Francois Manzoni) ir Žanas Lui Barsu (Jean-Louis Barsoux) įsitikinę, kad tokie iš pirmo žvilgsnio konstruktyvūs ir geranoriški veiksmai gali būti labiau žalingi nei naudingi.

Jų tyrimai, kuriuose dalyvavo keli šimtai vvadovų, parodė, kad, sugriežtinus kontrolę, gali atsirasti „nesėkmės nuostatos“ sindromas *. „Nesėkmės nuostatos“ sindromas – tai besikartojantis vis blogėjančių vadovo ir pavaldinio santykių dinamikos ciklas, kurio pagrindą sudaro viršininko nepasitikėjimas ir perdėta kontrolė. Paveiktas šio sindromo, darbuotojas ne tik nesugeba pagerinti savo rezultatų, bet ir pradeda dirbti dar prasčiau, nes, užuot siekęs aukštesnių tikslų, susitaiko su pesimistiškais suabejojusio jo galimybėmis vadovo lūkesčiais.

Kodėl natūrali ir suprantama vadovo reakcija – kontrolės sugriežtinimas gali nuteikti žmogų dirbti prasčiau, nei jis sugeba?

Kai žmogus patiria aplinkinių nepasitikėjimą, kritiką ar pasijunta deramai neįvertintas, jis būna linkęs užsisklęsti. Tie patys psichologiniai dėsniai galioja ir santykiams tarp vadovų ir pavaldinių. Darbuotojai, pasijutę labiau kontroliuojami ar pastebėję nepasitenkinimo jų darbu ženklus, apriboja savo kontaktus su aplinkiniais, o ypač su viršininku. Jie daro tik tai, ką privalo atlikti, ir savo energiją nukreipia ne į siektinus ateities tikslus, bet į „pėdų mėtymą“, stengdamiesi išvengti galimų naujų kaltinimų.

Viršininkas, manydamas, kad susilpnėjęs ryšys su pavaldiniu tik patvirtina blogiausius jo įtarimus, dažnai dar labiau sugriežtina kontrolę, kartu skatindamas darbuotoją dar labiau užsisklęsti. Taigi jų santykiai įsisuka į „nesėkmės nuostatos“ sindromo ratą.

Laikui bėgant, ryšys tarp vadovo ir pavaldinio nutrūksta – darbuotojas arba išeina savo noru, arba būna atleistas kaip netinkamas pareigoms. Tačiau tikroji priežastis – nne darbuotojo prasta kvalifikacija ar nenoras dirbti, o neįsisąmonintas komunikacijos stygius.

Darbuotojo, net ir ne paties geriausio, išėjimas visuomet neigiamai veikia visą organizaciją. O jeigu žmogus puikiausiai tiko savo darbui ir išėjo tik dėl to, kad pats viršininkas jį nuteikė dirbti prastai? Kiek tuomet kainuoja jo praradimas?

Likimo ironija: didžiausius nuostolius dėl darbuotojų „nesėkmės nuostatos“ sindromo patiria pats vadovas. Paprastai jis nesuvokia, kad jo elgesys sukelia neigiamą pavaldinio reakciją ir kenkia darbo santykiams. Vadovas bejėgis ką nors pakeisti ir priverstas eikvoti savo psichinę energiją ir laiką sugriežtintai kontrolei.

Būna dar blogiau, kai, patyręs „nesėkmės nuostatos“ sindromą, darbuotojas priklauso komandai. Jeigu vieną iš komandos narių vadovas ima įtarinėti ir blogai vertinti, visa grupė gali pasijusti patekusi į nemalonę. Jos motyvacija mažėja, o tai gali sukelti neigiamą efektą.

Įsisukus „nesėkmės nuostatos“ sindromo ratui, pavaldinys nukenčia emociškai; kompanija, nesugebanti išnaudoti darbuotojo potencialo, praranda dalį savo išteklių. “

AR GALIMA KĄ NORS PAKEISTI?

„Sustabdyti šio rato sukimąsi sunku, bet įmanoma.

Pirmiausia, ką turėtų padaryti vadovas – tai pasistengti suvokti, kad pablogėję pavaldinio darbo rezultatai gali būti susiję su jo paties, viršininko, elgesiu.

Antra, vadovui reikėtų susitikti su darbuotoju ir atvirai pasikalbėti apie pasikeitusius jųdviejų santykius ir darbo atlikimo trūkumus, dėl kurių viršininkas yra nepatenkintas. Vadovas turi nuoširdžiai pripažinti, kad dėl

to ir jis pats gali būti kaltas.

Kai visos problemos apibrėžtos, reikia kartu bandyti analizuoti jų priežastis. Gal jos kyla dėl to, kad netinkamai nustatomi prioritetai, o gal šaknys yra gilesnės – pavyzdžiui, žinių stoka? Svarbu rasti bendrą nuomonę šiuo klausimu.

Paskutinis žingsnis – susitarti dėl konkrečių veiksmų. Tai nereiškia, kad kontrolė ir priežiūra iš karto atšaukiami, tiesiog ir pavaldinys, ir vadovas nuo šios dienos geriau supranta, kam jie skirti ir kokį vaidmenį atlieka jų santykiuose.“ ( Bogatyriova A. , 2001, „ VVadovo pasaulis “ )

2.4. Efektyvus bendradarbiavimas.

Aptariant vadovo ir pavaldinių santykius, galima paminėti dar ne vieną veiksnį, kuris turi įtakos tarpusavio santykiams, geros atmosferos išlaikymui, apibendrinant įvairių knygų, straipsnių autorių mintis, galima išskirti keletą efektyvaus tarpusavio bendradarbiavimo punktų.

Efektyvus bendradarbiavimas pasiekiamas tada, kai:

 Vadovas turi žmonių valdymo mokslo pagrindus – žino žmogaus bei kolektyvinio darbo psichologiją. Darbe ir asmeniniame gyvenime pasitaiko nesėkmių, nelaimingų atsitikimų, konfliktų, susiklosto aplinkybių, keliančių nemalinių, o kartais ir liguistų išgyvenimų. Vadovo pareiga padėti grupės nariams, patekusiems į tokias nemalonias bbūsenas. Tai jis gali padaryti leisdamas pavaldiniams išsipasakoti savo nesėkmes, atleisdamas neesminius trūkumus, nušviesdamas palankią perspektyvą, pralinksmindamas sąmoju.

 Vadovas turi etikos žinių. Vadovo žodis kilnus, tačiau jis toks tik tada, kai nesiskiria nuo darbų. Jokie nuopelnai neturi reikšmės, jei vadovo sskelbiami šūkiai ir moralės principai nebus paties gyvenimo ir veiklos principai. Asmeninis pavyzdys – vienas svarbiausių vadovo bruožų ir funkcijų. Savo pavyzdžiu – drausmingumu, kūrybiškumu, atsakomybe už darbą, tvirta morale, pagarba bendradarbiams, tvarkingumu vadovas auklėja personalą.

 Vadovas privalo gerai pažinti komunikacijos personale teoriją, formas, galimybes. Ir tai dar vienas privalumas, kad būtų vykdomas efektyvus bendradarbiavimo poveikis.

 Efektyviai valdyti galima tik tuo atveju, jei sugebama laiku reaguoti į pakitimus, vykstančius tiek artimoje , tiek tolimoje aplinkoje, numatyti juos ir tinkamai pasirengti pačiam bei parengti grupę. Tam, mano manymu, vadovo pareiga – ne tik sukurti tam tikrą sistemą, organizuoti jos darbą, bet ir pagrįstai keisti ją. Ir nors kai kada taktiniai valdymo uždaviniai nesutampa su būtinais pakitimais, vadovas privalo išlaikyti tam tikrą pusiausvyrą ttarp pastovumo bei kintamumo.

 Vadovas yra personalo organizatorius bei auklėtojas. Nuo vadovo asmeninių savybių bei žinių priklauso socialiniai darbuotojų santykiai, personalo darbo sėkmė. Dėl savo autoriteto, valdžios statuso ir kitų savybių, vadovas turi dideles galimybes formuojant jam patikėtą personalą, pavaldinių santykius.

3. Išvados.

Baigdama savo kursinį darbą, kurio tema: „ Tarpusavio santykiai, jų efektyvus sukūrimas organizacijoje “ , norėčiau apibendrinti, kad tarpusavio santykių formavimą tiek tarp drauge dirbančių darbuotojų, tiek tarp organizacijos vadovo ir jo pavaldinių, lemia įvairūs veiksniai. Organizacijoje vienas iiš esminių veiklos principų yra veikti kartu kaip komanda, o ne kaip atskirų individų grupė, kiekviena komanda turi turėti tikslą. Tai gali būti komandos iškeltas uždavinys ar gautas iš tam tikrų aukštesnio lygmens organizacijos sluoksnių. Vedini bendro tikslo, žmonės gali efektyviai dirbti, drauge išlaikyti teigiamus tarpusavio santykius. Tarpusavio santykiams labai didelę įtaką turi asmeninės savybės, sėkmingas bendravimas grindžiamas savo vidaus atskleidimu, nes tai, ką jaučiame sau, atspindi ir tai, ką jaučiame kitiems. Nuo mūsų vidinio bendravimo priklauso ir mūsų bendravimas su aplinkiniais žmonėmis. Taip pat vyrauja ir daugelis kitų veiksnių, kurie lemia tarpusavio santykius, juos savo darbe ir paminėjau.

Kalbant apie vadovo ir pavaldinių santykius, reikia pabrėžti, kad dažnai vadovo elgesį lemia pavaldinių elgesys. Tad vadovas turi būti pakankamai kompetentingas ir sugebėti numatyti, kaip pavaldinys elgsis vienoje ar kitoje situacijoje, kad galėtų pats elgtis adekvačiai. Labai svarbu yra išsiaiškinti, ar vadovo ir pavaldinių prioritetai sutampa. Taip pat didelę reikšmę teigiamiems tarpusavio santykiams turi bendravimo išlaikymas, abipusis supratimas. Vadovavimas – tai pirmiausia darbas su žmonėmis. Vadovui kasdien tenka bendrauti su įvairiais žmonėmis. Bendravimo su žmonėmis manieros – tai ne asmeninis, bet visuomeninis reikalas, nes nuo to priklauso jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu, psichologinis kolektyvo klimatas, o kartu ir darbo produktyvumas.

Šio kursinio ddarbo tikslas buvo padėti įrodyti, kad sukurti palankias bendravimo sąlygas organizacijose – galima ir įmanoma. Tik visą dėmesį į tai turi sukoncentruoti tiek vadovas, tiek pavaldinys. Nėra vienodų pavaldinių, kaip nėra vienodų vadovų. Dirbti su žmonėmis ir jiems vadovauti – mokslas ir menas. Net ir sunkiausiame darbe vadovui svarbiausia turėtų būti pas jį dirbantys žmonės, vadovai turėtų stengtis patenkinti darbuotojų poreikius. Tarpusavio santykių atmosferą susikuria patys žmonės. Savo elgesiu jie gali “supurvinti”, suardyti ją, tačiau tie patys žmonės – ir vadovai, ir pavaldiniai – gali šią atmosferą pataisyti, pakeisti ją taip, kad susidarę santykiai leistų efektyviai dirbti ir bendrauti darbo metu ir po jo.

Naudota literatūra :

1. Viktorija Baršauskienė : „ Žmogiškieji santykiai “ , Kaunas: 1999, Technologija.

2. Algimantas Sakalas: „ Personalo vadyba “ , Vilnius: 2003, Margi raštai.

3. Vilma Žydžiūnaitė : „ Komandinio darbo kompetencijų edukacinė diagnostika ir jų vystymo rengiant slaugytojus pagrindimas: summary “ , Kaunas: 2003, Technologija.

4. Romualdas Razauskas : „ Aš vadovas “ , Vilnius: 1996.

5. Romualdas Razauskas : „ 365 vadovo dienos “ , Vilnius: 1994.

6. Vinkuvienė Almanta Jakšaitė : „ Komandinis darbas – už ir prieš “ .

7. Stephen P. Robbins : „ Organizacinės elgsenos pagrindai “ , 1996.

8. Krivohlavy J. : „ Kalbėk – aš klausausi “ , Šiauliai: 1998.

9. http://www.adgloriam.lt/lt/main/s/ef/pas

10. http://www.karjeroscentras.lt/lt.php/apie_mus/patarimai/darbuotoju_pasitenkinimas_darbu/30785

11. http://www.lksb.lt/straipsniai/straipsnis-309.htm

12. http://www.culture.lt/stud/files/180at18.htm

13. http://www.takas.lt/verslas/vl_straipsniai.php?st=view&msg_id=1250

14. http://verslas.banga.lt/lt/leidinys.printer/3c10bc6eda71c