Vadovų Tipažai

VADOVO CHARAKTERIS

1.1. Šeimos įtaka

Žmogaus charakteris formuojasi nuo pat vaikystės, tačiau kai kurie

įgūdžiai ir polinkiai yra įgimti. Dar ilgai po gimimo genuose užprogramuota

biologinė raida lemia žmogaus raidos etapus ir elgesį. Tačiau dauguma

dalykų, tokių kaip kalbėti rašyti, skaityti ir pan. reikia išmokti.

Psichologai teigia, kad net ir mokymosi gebėjimus iš dalies lemia žmogaus

genai, bet neneigia it to, kad tolesnis vaiko vystymasis priklauso nuo jo

supančios aplinkos. Kai nėra galimybių mokytis ar patirti naujų dalykų,

vaiko raida atsilieka. Pirmaisiais gyvenimo metais dedami ir asmenybės

pagrindai. EEmocinis ryšys šiuo laikotarpiu lemia būsimus vaiko santykius su

aplinka, drauge ir visą jo raidą (Furst, 1998).

Žmogaus „aš“ formavimuisi daugiausia reikšmės turi vaiko ryšys su motina

ar kitu jį auginančiu žmogumi. Žalos, kurią padarė pirmaisiais metais

pažeistas teigiamas emocinis ryšys arba jį užgožęs neigiamas, ar

prieštaringas emocinis ryšys, vėliau gali ir nebeatsitaisyti. Labai svarbus

yra motinos ir vaiko tarpusavio ryšys, bendravimas, supratimas, gebėjimas

suvokti, kas yra gerai, o kas ne. Būtina sąlyga „aš“ raidai – mamos

gebėjimas suprasti vaiko poreikius. Ji turi padėti vaikui suvokti ir

išreikti ssavo poreikius. Tačiau ir vaikas turi išmokti nustatyti savo „aš“

ir instinktyvių poreikių ribas. Vaiko poreikių ir instinktų slopinimas bei

jų vengimas blokuoja „aš“ vystymąsi.

Jei motina nėra atvira naujai patirčiai, bijo vaiko, jį atstumia ar

nuolat yra priešiška, ji neleidžia atsiriboti vaiko Ego bei kartu

suformuoti jo „aš“. Vaikas ima slopinti kiekvieną motinai nepatinkantį

gyvybės pasireiškimą. Kai kurios „aš“ patirties sritys atskyla, vaikas ima

neigti atitinkamas realybės sritis, dėl to atsiranda „aš“ deficitas. Ir

tuomet vaikui žymiai sunkiau suvokti realybę, didėja jo nerimas ir baimė.

Jis negali atskleisti savo jausmų, visą laiką apsimetinėja, ir taip

susiformuoja jo netikras „aš‘. Taigi, neturėdamas savo tikros patirties

vaikas ir užauga priklausomas nuo kitų. Ir ateityje mokykloje,

universitete, darbe, žmogus ieško paramos klasėje, grupėje, nepasitiki

savimi, bijo, ir labai retai, kada toks žmogus sugebėtų kažkam vadovauti.

Tokie žmonės geriau linkę kad jiems būtų vadovaujama (Furst, 1998).

Tačiau vaiko vystymuisi įtakos turi ne tik viena motina, be abejo labai

svarbus yra ir tėvo vaidmuo. Statistika rodo, kad vis dažniau šeimos lieka

nepilnos, tėvai išsiskiria, arba vaikas apskritai nėra matęs savo tėvo.

Tokie vaikai dažniausiai būna psichologiškai silpnesni ir greičiau

pažeidžiami. Perdėtas jų jautrumas neretai atsiliepia ir tolesniame jų

gyvenime bei darbe. Tėvas, kaip šeimos galva, jau nuo vaikystės įskiepija

budrumą, gebėjimą apsiginti ir „pakovoti už gerą vietą po saule“. Neretai

vaikui tėvas asocijuojasi su jėga ir stiprybe, imdamas pavyzdį ir jis pats

užauga atsparesnis aplinkai, t.y. nėra toks pažeidžiamas ir jautrus, nei

tie vaikai, kurie auga be tėvų.

Taigi, negalima paneigti, kad šeima turi didžiulę įtaką vaiko vystymuisi

ir tolesniam jo gyvenimui. Anot psichologų, jei kartais atrodo, kkad vadovas

elgiasi spontaniškai, atrodo neprognozuojamas ir nuolat nervingas, tai

nebūtinai jis taip elgiasi dėl to, kad yra pervargęs, persidirbęs ir pan.,

galbūt tokio elgesio šaknys yra kur kas gilesnės ir slypi kažkur toli

vaikystėje.

Jei įmanoma bent kažkiek „pasikapstyti“ savo vadovo (-ės) praeityje,

galima nujausti kodėl kartais darbuotojai jaučiasi nesuprasti dėl paprastų

elementariausių gyvenimiškų situacijų. Iš praktinės patirties galima

pateikti du atvejus, kurie parodo, kad vis dėlto vaikystėje ar paauglystėje

patirti išgyvenimai iš dalies nulemia vadovų elgesį, pavyzdžiui su

darbuotojais. Įmonės „G“ vadovės tėvai buvo išsiskyrę, ir ji pati su vyru

išgyveno vos keletą metų – ir vėl skyrybos. Ir kai būna kokios šventės,

pavyzdžiui šv. Kūčios ar kt. kai darbuotojai nori skubėti kuo anksčiau

namo, pas savo šeimas, ji būna siaubingai nepatenkinta ir stengiasi visaip

juos sulaikyti, kad tik netektų liktų vienai, pvz.: sugalvoja

„neatidėliotinų“ darbų arba paruošia stalą, dovanoja dovanėles ir pan. ir

nesupranta, kodėl jie taip skuba namo, bet juk tokios šventės yra šeimos

šventės.

Įmonės „P“ vadovas yra pakankamai griežtas žmogus, jo reikalavimai sau ir

kitiems neretai yra per dideli ir nepagrįsti. Savo tokį elgesį jis nuolat

motyvuoja tokiais žodžiais, kad „aš gyvenime dar ne tiek patyriau, daug ko

išgyvenau, ir štai šiandien kiek pasiekiau, o jūsų problemos atrodo

niekis“, arba „mano tėvai dar ne taip mane kontroliavo ir baudė už

prasižengimus, o tau nei žodžio pasakyt negalima“ ir pan. Jo kontrolė

darbuotojams didžiulė, kartais atrodo, kad jis jaučiasi tėvas, o jo

„vaikai“ t.y. pavaldiniai turi klausyti, ir savo panašiomis frazėmis jis

neretai išsiduoda, kad jo vaikystė, paauglystė buvo nelengva, jo tėvai buvo

itin griežti ir kontroliavo jį kiekviename žingsnyje, kėlė jam didžiulius

reikalavimus.

Žinoma jei būtų galima daugiau žinoti panašių faktų, tada tikrai

atsirastų kur kas daugiau pavyzdžių, kodėl kartais įmonės vadovas atrodo

beširdis, jo elgesys nesuvokiamas ir deja, neretai neprognozuojamas. Tačiau

ne kiekvienas paprastas darbuotojas gali apie tai pasikalbėti su savo

vadovu, juolab jo kažko klausinėti. Todėl toks vadovo elgesys sukelia

nemažai neigiamų emocijų kolektyve, sklando įvairios apkalbos, spėliojimai,

o darbo atmosfera nepavydėtina.

1.2. Įgimti polinkiai ir aplinkos įtaka

XX a. psichologijoje ypač daug diskusijų kelia įgimtų polinkių ir

aplinkos įtakos santykis. Ginčijamasi dėl to, ar žmogaus savybės ir gabumai

(pvz., intelektas) yra įgimti, t.y. paveldėti, ar juos lemia aplinka.

Įgimtų savybių teorijos šalininkai, neityvistai, laikosi nuomonės, kad

individualaus elgesio tendencijų formavimąsi lemia beveik vien

paveldimumas. Aplinkos poveikio žmogui teorija teigia, kad svarbiau

aplinkos įtaka. Ji tęsia empiristų, pavyzdžiui, Johno Locke‘o, tradiciją.

Locke‘o nuomone, ką tik gimęs žmogus prilygsta tuščiam popieriaus lapui,

kuriame patirtis palieka savo ženklus. Jis kategoriškai neigia, kad

požiūriai ir principai, juo labiau moraliniai, gali būti įgimti. Prote nėra

nieko, ko anksčiau nepatyrė juslės (Furst, 1998, p. 148).

Šio požiūrio laikosi biheviorizmas, teigiantis, kad asmenybės bruožai

formuojasi tik mokantis, o mokymąsi jie laiko patirties sąlygotu elgesio

pasikeitimu. Johnas Broadus Watsonas, vienas įtakingiausių šios krypties

atstovų, neigia bet kokį biologinį instinktą ir viską suveda į išmokimą ir

ugdymą – jis nepripažįsta gebėjimų ir psichinių savybių paveldėjimo.

Kadangi taip ir nebuvo prieita galutinių išvadų, kas yra svarbiau, ar

paveldimumas, ar aplinkos įtaka, įsigalėjo bendra nuomonė, kad svarbi yra

tiek aplinka, tiek įgimti veiksniai (Furst, 1998).

Kita diskusija buvo kilusi dėl to, kokia dalis intelekte tenka vienam ar

kitam veiksniui. Šiandieniniame „ginče dėl intelekto“ iš esmės diskutuojama

dėl visuomeninių – politinių bei švietimo politikos tikslų ir vertybių.

Dažnai sakoma, kad nuo intelekto labai priklauso ar sekasi mokykloje, koks

įgyjamas išsilavinimas, kokia ekonominė, socialinė padėtis pasiekiama.

Tačiau tai nėra visai tiesa. Reikia nepamiršti ir mūsų visuomenės kur

neretai vyrauja „lygių teisių galimybės“. Čia turima omenyje, kaip

apskritai yra parengta švietimo programa, kaip įgyvendinamos jos reformos,

ir kiek vėliau kiekvienas individas turi galimybių studijuoti toliau ir

tobulėti. Deja, šiuolaikinėje visuomenėje vyrauja „lygių galimybių“

stereotipai, bet ne kiekvienas jaunas žmogus gali studijuoti universitete,

tobulintis įvairiuose kursuose ir pan. Todėl manoma, kad įrodžius, jog

intelekto formavimąsi lemia genai, bus pateiktas mokslinis argumentas

tiems, kurie, dangstydamiesi žodžiais apie „lygias galimybes“, nori

išlaikyti įsigalėjusius sociokultūrinius skirtumus ar esamą diferencijuotą

švietimo sistemą.

Kita vertus, dažnai manoma, kad „lygiomis galimybėmis“ vadinami tikslai

bus iš tiesų

įgyvendinti ir pagrįsti tik paneigus intelekto paveldimumo

tezę (Furst, 1998, p. 149).

Patirtis rodo, kad tariamai nešališkoje mokslinėje diskusijoje ginant

vienas ar kitas teorijas bei interpretuojant atskirus faktus daug lemia

politiniai bei antropologiniai ir pedagoginiai įsitikinimai.

Dėl tokių nevienodų požiūrių ir nuolatinių ginčų, galima teigti, kad

socialiniai mokslai ir mokslai apie elgseną niekada nėra visiškai

objektyvūs. Tačiau paprastai žmonės jau nuo senų laikų žino tą paprastą

dalyką, kad gimęs žmogus savo genuose atsineša daugiau ar mažiau įvairių

polinkių, vieni pasireiškia stipriau, kiti – silpniau. O visuomenė yra kaip

variklis: švietimas, mokslas, kultūra ir socialinis gyvenimas bei politika

arba skatina žmogų tobulėti suteikdama jam visas galimybes, arba trukdo,

kartais užspęsdama į kampą.

Stebint įvairių įmonių vadovus, galima daugmaž susidaryti nuomonę, kiek

vienas ar kitas vadovas tiesiog yra gimęs vadovauti, o kiek tai yra

ilgametės vadovavimo patirties žinios ir įgūdžiai. Įmonės „G“ vadovė yra

pakankamai išsilavinęs žmogus, turi nemažai patirties, jei daug tenka kartu

dirbti su savo darbuotojais, daug bendrauti su klientais. Tačiau stebint iš

šalies atrodo, kad savo darbą ji dirba atmestinai, lyg iš reikalo, nesugeba

vadovauti ssavo darbuotojams ir pan. Ji nuolat yra pikta, susierzina dėl

kiekvieno menkniekio, neretai ir apšaukia be reikalo. Labai daug reikalauja

iš kitų, tačiau pati tokio pavyzdžio nerodo. Tikrai neatrodo, kad šis

žmogus turėtų kažkokių ypatingų įgimtų savybių, ji tik dirba ir tiek.

Įmonės „„R“ vadovas yra visiška priešingybė. Jo energija, veiklumas,

sugebėjimas įtikinti savo pavaldinius, ką ir kaip reikia daryti ir kokia

jiems visiems iš to nauda yra nepakartojamas. Nors jis reikalauja nemažai

atsidavimo iš savo darbuotojų, tačiau ir pats dirba iš peties. Toks žmogus

atrodo yra tikrai gimęs tokiam darbui ir kitaip negali būti. Toks elgesys

yra kaip užkrečiama liga, darbuotojai jaučiasi nuolat palaikomi ir

reikalingi bei naudingi įmonei, ir stengiasi neatsilikti nuo savo vadovo.

1.3. Asmenybės kryptingumas

Asmenybė – tai konkretus žmogus, sąmoningos veiklos subjektas, turintis

tik jam būdingų, individualių psichinių savybių, susiformavęs veikiant

biologinėms ir tam tikros epochos istorinėms bei socialinėms sąlygoms

(Lapė, 1980, p. 81). Asmenybę charakterizuoja jos santykiai su tikrove,

pirmiausiai su žmonėmis. Aktyvi žmogaus veikla kolektyve, santykiai su

kitais jos nariais formuoja asmenybės individualias savybes, kurios

charakterizuoja žmogų. Susiformavusios asmenybės savybės lemia žmogaus

veiklą.

Anot J. Lapės, asmenybės struktūrą sudaro: jos kryptingumas,

temperamentas, charakteris ir sugebėjimai (Lapė, 1980).

Asmenybės kryptingumą lemia poreikiai, interesai, idealai, pasaulėžiūra,

įsitikinimai, t.y. visa žmogaus veikla, nukreipianti jį tikslų siekimui.

Žmogaus kryptingumo ypatybės yra šios: tam tikras jo lygis, platumas,

intensyvumas, pastovumas ir veiksmingumas (Lapė, 1980). Kryptingumo lygis

parodo žmogaus veiklos visuomeninę reikšmę, jo moralinį veidą. Platumas

siejamas su veiklos sfera, interesais: vienų interesai labai platūs, kitų

veiklą lemia siauri, primityvūs poreikiai (pavalgyti, išsimiegoti ir pan.).

Asmenybės kryptingumo intensyvumas susijęs su emocijomis ir gali svyruoti

nuo visiško abejingumo ir neaiškių potraukių iki aistringo įsisąmonintų

veiklos tikslų siekimo. Kryptingumas yra susijęs su žmogaus valia, jo

pastovumą rodo veiklos trukmė. Svarbiausia kryptingumo savybė –

veiksmingumas, t.y. žmogaus aktyvumas siekiant užsibrėžtų tikslų (Lapė,

1980).

Asmenybės kryptingumas turi didelę reikšmę žmogaus gamybinei veiklai.

Pagal požiūrį į darbą, žmonės skirstomi į (Lapė, 1980, p. 83):

a) darbo entuziastai, kurie labai domisi savo darbu ir jį myli;

b) sąžiningi darbuotojai ir vadovai, dorai ir su noru atliekantys savo

pareigas; Jie darbe dažnai pasiekia gerų rezultatų, tačiau jie

neišskiria darbo prie būtiniausių poreikių ir tai dėl jo nesiaukoja,

kaip darbo entuziastai.

c) darbuotojai, taip pat ir vadovai, atliekantys savo darbą nenoromis, iš

būtinumo;

d) žmonės, nemėgstantys dirbti, tingūs, labiau vertinantys „lengvą

gyvenimą“. Šiai grupei priklauso ir tie, kurie dedasi daug dirbą, nors

iš tiesų savo darbą užkrauną kitiems.

Kadangi žmogaus asmenybė turi nemažai įtakos ir jo darbui, ir neretai

nulemia organizacijos sėkmę, svarbu išanalizuoti vadovų asmenybę.

Psichologai analizuodami žmogaus asmenybę, paprastai iškelia tris

pagrindinius klausimus(Kasiulis, Barvydienė, 2001, p. 160):

▪ Ką asmenybė vertina ir ko ji siekia?

▪ Ką ji sugeba?

▪ Kokia ji?

Vadovo poreikiai, savybės ir kompetencija yra sudėtingi tačiau

įvardijami, jie gali skirtis savo laipsniu, bet ne pasireiškimo esme.

Asmenybės nuostatos yra pagrįstos vertybių sistema, kuri nusako, ko

žmogus siekia. Ji tartum prognozuoja visą žmogaus veiklą, lemia svarbiausia

elgesio kryptį. Kiekvienas vadovas pasirenka, kaip ir ką daryti. Tai, kas

vadovui atrodo svarbu ir teisinga, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldinių

gyvenimo kokybei.

Vertybių išsiaiškinimo sau pačiam procesas yra ilgalaikis ir sudėtingas,

tačiau būtinas, kad taptum atsakingas už jų gyvavimą. Tai ypač svarbu

vadovams, kurie priima strateginius sprendimus, sprendžia principines

problemas, yra atsakingi už savo pavaldinių tobulėjimą.

Vadovai, kuriems neaiškūs prioritetai, veiklos prasmė bei vertybės,

neturi tvirto savo veiksmų pagrindo, linkę priimti spontaniškus,

vienadienius sprendimus, taip užprogramuodami nesėkmingą veiklą.

Laikui bėgant, dėl naujo patyrimo bei senų vertybių neadekvatumo

situacijai, dabarties reikalavimams, vertybės keičiasi. Tačiau visada lieka

svarbus jų įvardijimo, išsiaiškinimo bei įgyvendinimo procesas.

Asmeninės vertybės pasireiškia būtent nuostatomis. Nesigilinant į

nuostatų formavimosi mechanizmą, reikėtų akcentuoti vadovo nuostatų į kitus

ir į save esmę bei jų įtaką vadovo priimamiems sprendimams. Svarbiausias

vadovo nuostatų sistemos reikalavimas yra: mąstymas, egzistencijos

pozicijos, požiūrio į save ir požiūrio į situaciją pozityvumas (Kasiulis,

Barvydienė, 2001, p. 160).

Pirmas ir svarbiausias veiklos žingsnis yra mintis, antras – žodis. Jie

turi būti pozityvūs. Neigiamos mintys kuria neigiamą energiją. „Mes esame

tai, apie ką galvojame visą dieną“ (R. Emerson). Pavyzdžiui, reikia spręsti

kokią nors problemą, dažnai jau ją apibrėžiant, atsisakoma galimybės

rinktis. Jau nusakant situaciją, žodžiai kelia neigiamas reakcijas. Būtina

pakeisti neigiamus būdvardžius teigiamais ir patikinti ssave, kad tai tikrai

išsprendžiamas uždavinys, tik reikia parengti planą, paprašyti pagalbos ir

pan. Pavyzdžiai: „man visada nesiseka“, „toks aš esu, ir nieko nepadarysi“,

„mano bloga atmintis“ ir pan. Pozityvesni žodžiai „kai kas“, „kai kada“ ir

pan.

Dažnai keisdami, sukeisdami žodžius, mes sukeičiame jausmus, o

tai keičia mūsų veiksmus. Jei nuolat galvojama apie sunkumus, kliūtis

pasąmonė atsako tuo pačiu ir blokuoja norų išsipildymą. Kurdami pozityvų

verbalinį, vizualinį ir emocinį scenarijų, tarsi programuojame būsimą

elgesį.

Antras svarbus dalykas – tai požiūris į žmones. Nors žmonių

pakeist ir negalima, požiūrį į juos galima pakeisti.

E. Berne skiria 4 pagrindines požiūrio į save ir kitus pozicijas:

1 lentelė

|Egzistencinė |Tu jautiesi gerai |Tu nesijauti gerai |

|pozicija | | |

|Aš jaučiuosi gerai |Galime kartu veiksmingai |Tavimi nepasitikiu |

| |dirbti | |

|Aš nesijaučiu gerai |Aš turiu įrodyti esąs šio|Gal aš sugebėsiu |

| |to vertas arba |įsitvirtinti tavo |

| |pasitraukti |padedamas |

|Egzistencinė |Tokio požiūrio vadovams būdinga |

|pozicija | |

|Aš jaučiuosi gerai |Pasitikėjimas savimi |

|Tu jautiesi gerai |Geranoriškumas |

| |Geri santykiai su aplinkiniais |

| |Atvirumas, kūrybiškumas, emocinis stabilumas |

|Aš jaučiuosi gerai |Per didelis pasitikėjimas savimi |

|Tu nesijauti gerai |Sunkus bendravimas |

| |Kitų spaudimas |

| |Savo vaidmens darbe sureikšminimas |

|Aš nesijaučiu gerai |Nepakankamas pasitikėjimas |

|Tu jautiesi gerai |Polinkis atsitraukti |

| |Nepakankamas įsitikinimas |

| |Nepakankamas iniciatyvumas |

| |Nepakankamas savo

vaidmens darbe vertinimas |

| |Polinkis į stresus |

|Aš nesijaučiu gerai |Nepakankamas energingumas |

|Tu nesijauti gerai |Polinkis į pesimizmą |

| |Neryžtingumas |

| |Nepakankamas kūrybingumas; neigiamų tarpusavio |

| |santykių kūrimas |

Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas,

p. 162

Pasitikėjimas savimi yra adekvatus ir pozityvus. Jis remiasi

tikrais laimėjimais, siekiant realių tikslų, ir pojūčiu, kad esi priimamas

kitų toks, koks esi. Vertinant save, būtina teigiamai galvoti apie savo

sugebėjimus bei galimybes. Kuo labiau vadovas vertins save, tuo daugiau

galės duoti kitiems ir tuo daugiau jam duos kiti (Kasiulis, Barvydienė,

2001).

Iš visų situacijų yra išeitis, tik kartais sunku iš karto ją

numatyti. Visada įmanoma ką nors padaryti, kad padėtis pagerėtų. Netinkama

vadovavimo pozicija sąlygoja neigiamą vadovo elgesį:

2 lentelė

|Teigiamas vadovas |Neigiamas vadovas |

|Veikia |Yra auka |

|Prisiima atsakomybę |Kaltina kitus |

|Yra objektyvus |Yra subjektyvus |

|Klauso ir reaguoja |Atmeta siūlymus |

|Siūlo sprendimus |Kritikuoja |

|Įpareigoja |Nesugeba įpareigoti |

|Įžvelgia galimybes |Įžvelgia grėsmę |

|Plataus akiračio |Paniręs į smulkmenas |

|Iškelia problemas |Dangsto problemas |

|Stengiasi įveikti problemų priežastis|Kalba apie problemų priežastis |

|Yra įžvalgus |Nenumato |

|Mokosi |Yra išmokęs |

Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas,

p. 163

Praktika rodo, kad vadovo poreikiai ir interesai, idealai ir

įsitikinimai pakankamai stipriai įtakoja ir jo elgesį. Taip pat labai

svarbu ko vadovas siekia, kokie yra jo tikslai.

Įmonės „„G“ vadovės elgesys rodo, kad jos pagrindinis tikslas yra ne

savo įmonės klestėjimas, augimas ar pan., o savo elementariausių poreikių

tenkinimas. Ji toli gražu nesivadovauja taisykle, kad „pinigai turi daryti

pinigus“. Uždirbtą pelną ji panaudoja savo asmeniniams interesams, o

darbuotojai nuolat turi prašyti, kad jiems laiku išmokėtų algas. Toks jos

požiūris į verslą valdo ir jos elgesį, ji daro taip, kaip reikia jai,

neatsižvelgdama net į paprasčiausius darbuotojų poreikius ir troškimus.

Kaip buvo minėta anksčiau, darbo atžvilgiu ji tikrai nėra entuziastė, dirba

tik tam, kad reikia dirbti, nors asmeniniai sugebėjimai, išsilavinimas rodo

ką kitą, ji jų paprasčiausiai nepanaudoja. Tokio žmogaus vertybių skalė

apibrėžta tik aplink jį patį, žmogaus „aš“ yra iškeliamas aukščiau visko,

nepastebint jo supančios aplinkos.

Įmonių „R“ ir „P“ vadovų pagrindinis tikslas yra įmonės

klestėjimas. Į įmonės veiklą darbuotojai įtraukiami visapusiškai: jiems

išdėstomos visos teigiamos ir neigiamos pusės, išaiškinami tikslai ir

siekiai, kad darbas būtų kuo našesnis, o patirta nauda dalijamasi

draugiškai ir bendrai su visais. Vadovai tenkina tik pačius svarbiausius

savo poreikius, jų atlyginimas už darbą nedaug lenkia kitų darbuotojų darbo

užmokesčius, jie geriau investuoja į verslą, gerina darbo sąlygas,

atnaujina įrangą ir pan. Šie vadovai vertina darbą, stengiasi pasiekti kuo

geresnių rezultatų, savo entuziazmu bando užkrėsti savo darbuotojus, kad

jų bendra veikla atneštų kuo daugiau naudos visiems. Apie jų sugebėjimus

kalba atlikti darbai ir jų kokybė. Šių įmonių vadovai yra darbo

entuziastai, jie myli savo darbą.

Įmonės „L“ vadovas yra pakankamai konservatyvus žmogus. Jis

sąžiningai dirba, to paties reikalauja ir iš savo darbuotojų. Jo tikslai

visada labai aiškūs ir apibrėžti. Jis nesinaudoja įmonės pinigais tam, kad

tenkintų tik savo poreikius, stengiasi juos kuo naudingiau investuoti į

verslą. Tačiau tarp jo ir darbuotojų išlaikomas pakankamas atstumas ir

netgi šaltumas. Jis yra įsitikinęs, kad svarbiausiai reikia laiku mokėti

darbuotojams darbo užmokestį ir to pakanka. Tačiau, darbuotojai neretai

skundžiasi, kad trūksta bendravimo, jie dirba pagal griežtai apibrėžtus

standartus, neturi galimybės išreikšti savo nuomonės ir pan.

Toks vadovas vertina darbą, siekia gerų rezultatų, tačiau jis

nepakankamai atsižvelgia į jį supančius žmones, jų norus ir siekius. Šio

vadovo profesiniai sugebėjimai gali būti pavyzdžiu darbuotojams, tačiau jis

ne visada jais pasidalina, nepataria ir nepamoko, kai to reikia.

Temperamentas – tai individuali žmogaus ypatybė, kuri jo elgesį

daro tipišką, būdingą tik jam (Lapė, 1980).

Pirmasis apie žmogaus temperamento ypatumus kalbėjo senovės

graikų gydytojas Hipokratas. Jis išskyrė keturis pagrindinius temperamento

tipus: sangvinikas, cholerikas, flegmatikas ir melancholikas.

Žmogaus temperamento savybėms būdinga tai, kad jos (Lapė, 1980):

▪ Skirtingai nuo motyvų ir psichinių būsenų, lieka tokios pačios

įvairiausiose veiklos rūšyse, siekiant skirtingų tikslų,

pavyzdžiui, darbe, sporte, žaidimuose ir pan.

▪ Išlieka reliatyviai pastovios, vienodos visą žmogaus gyvenimą

arba didesnę jo dalį.

▪ ĮĮvairios žmogaus temperamento savybės jungiasi tarpusavyje ne

atsitiktinai, o dėsningai ir sudaro tam tikrą organizaciją,

struktūrą, kuri nusako temperamento tipą.

Psichologiškai temperamentą apibūdina šios savybės (Lapė, 1980):

▪ Jautrumas – mažiausi išorinės aplinkos dirgikliai sukeliantys

jautrumą;

▪ Reaktyvumas – žmogaus emociniai išgyvenimai skatinami išorinės

aplinkos;

▪ Aktyvumas – žmogaus aktyvumas veikiant išorinį pasaulį;

▪ Reaktyvumo ir aktyvumo santykis – kas daugiau nulemia žmogaus

elgesį, ar išoriniai dirgikliai, ar vidinės nuotaikos;

▪ Reakcijos tempas – psichinių reakcijų ir procesų trukmė;

▪ Plastiškumas ir frigidiškumas – žmogaus prisitaikymas prie

išorinių aplinkos pokyčių;

▪ Ekstravertiškumas ir intravertiškumas – tai padidėjusi žmogaus

reakcija ir dėmesys dabarčiai, momento išoriniams įspūdžiams ir

atvirkščiai, praeities ir ateities vaizdams bei mintims.

Trumpai apibendrinami keturi temperamento tipai:

Sangvinikas. Padidėjęs reaktyvumas. Dažnai juokiasi, bet ir

greitai moka supykti, gyvai ir emocingai reaguoja į viską, kas patraukia jo

dėmesį. Aktyvus, energingas, darbingas. Jausmai, norai ir interesai labai

nepastovūs. Greitai įgyja įgūdžius ir juos pertvarko. Lankstaus proto.

Ekstravertas.

Cholerikas. Būdingas mažas jautrumas, didelis reaktyvumas ir

aktyvumas, tačiau reaktyvumas viršija aktyvumą, todėl yra nesantūrus,

nesitvardantis, nekantrus ir ūmus. Norai ir interesai pakankamai pastovūs,

atkaklus, sunkiai perkelia dėmesį.

Flegmatikas. Nejautrus, neemocingas, todėl sunku pralinksminti

supykinti arba nuliūdinti. Išlieka ramus net kai spaudžia didesnės

problemos. Energingas bei ištvermingas darbe. Aktyvumas aiškiai dominuoja

prieš mažą reaktyvumą. BBūdingas kantrumas ir šaltakraujiškumas. Nelengvai

prisitaiko prie naujų sąlygų, sunkiau pakeisti įgūdžius ir įpročius.

Intravertiškas. Menkai reaguoja į išorinius dirgiklius.

Melancholikas. Labai jautrus, lengvai gali pravirkti, greitai

įsižeidžia. Reaktyvumas silpnas. Mažai aktyvus, nepasitiki savimi, drovus,

neenergingas ir neatkaklus. Dėmesys nepastovus, lengvai atitraukiamas. Lėtų

psichinių procesų. Intravertas.

Charakteris – visuma pagrindinių žmogaus psichinių savybių,

pasireiškiančiu jo elgesiu ir požiūriu į pasaulį ir į patį save (Lapė,

1980). Pažindami žmogaus charakterį, galime numatyti, kaip jis pasielgs tam

tikromis aplinkybėmis ir ko iš jo galima tikėtis. Jei žmogus priklauso ne

tiek nuo savo vidinių savybių, kiek nuo išorinių sąlygų, sakome, kad jis

silpno charakterio ir atvirkščiai.

Charakterio savybės žmogaus veikloje reiškiasi įvairiai. Jos

rodo asmenybės požiūrį į (Lapė, 1980):

1) Pasaulį, tikrovės reiškinius, visuomenę. Tai žmogaus principingumas

arba jo stoka, optimizmas arba pesimizmas it t.t.

2) Kitus žmones ir visuomenę: kolektyviškumas ir individualizmas,

egoizmas ir humaniškumas, jautrumas ir abejingumas, žiaurumas ir

gerumas, švelnumas ir šiurkštumas, teisingumas ir neteisingumas,

pasitikėjimas ir įtarumas, atvirumas ir uždarumas, ir t.t.

3) Darbą: darbštumas ir tingumas, kruopštumas ir aplaidumas,

iniciatyvumas ir nerangumas (inertiškumas), novatoriškumas ir

konservatizmas, taupumas ir šykštumas ir kt.

4) Patį save: reiklumas sau ir abejingumas, kuklumas ir išpuikimas,

išdidumas, savikritiškumas ir jo stoka, savigarbos jausmas ir kt.

Asmenybės individualios savybės, nusakančios charakterį ir

leidžiančios nuspėti žmogaus elgesį

tam tikromis sąlygomis, vadinamos

charakterio bruožais. Jie skirstomi į tris pagrindines grupes (Lapė, 1980):

▪ Moraliniai (jautrumas, sąžiningumas, atidumas);

▪ Valingieji (ryžtingumas, atkaklumas, santūrumas);

▪ Emociniai (švelnumas, staigumas ir pan.).

Charakterio bruožai yra tarpusavyje susiję, todėl ugdyti tik

vieną jų, nekreipiant dėmesio į kitus, negalima. Žmogus bendraudamas su

kitais žmonėmis, pažįsta juos, pastebi jų charakterio skirtumų reikšmę

darbe. Pažindamas kitus, žmogus gali įvertinti ir savo charakterį. Tai

sudaro pagrindą saviauklai. Žmogus pats kuria savo charakterį ir visada

pats turi būti už jį atsakingas.

Kompetencija bei sugebėjimai. Sugebėjimais vadinamos tokios

individualios psichinės savybės, kurios padeda lengviau ir greičiau įsigyti

žinių, mokėjimų ir įgūdžių ir dėl to lemia veiklos sėkmingumą (Lapė, 1980).

Žmogaus sugebėjimai pasireiškia tik jo veikloje. Kol žmogus nedirba,

sugebėjimai yra potencialios žmogaus savybės. Pradėjusio veiklą žmogaus

potencialūs sugebėjimai tampa aktualūs.

Žmogaus sugebėjimai yra dvejopi (Lapė, 1980):

▪ Bendrieji sugebėjimai – pasireiškiantys įvairiose žmonių veiklos

rūšyse. Jie susiję su pojūčių, suvokimo, mąstymo, atminties

savybėmis, pavyzdžiui, sutelktas dėmesys, gera atmintis,

orientacija);

▪ Specialieji sugebėjimai – pasireiškiantys tik tam tikrose veiklos

rūšyse. JJuos lemia muzikinė klausa, vaizdinių ryškumas, mąstymo

kritiškumas ir kt.

Kompetencija – tai žinių ir įgūdžių derinys bei sugebėjimas juos

pritaikyti konkrečiomis aplinkybėmis. Tai vadybos funkcijų atlikimas,

atsižvelgiant į aplinkos bei situacijos apribojimus (Kasiulis, Barvydienė,

2001).

Efektyvus vadovo funkcijų atlikimas reikalauja įvairios

kompetencijos, atsižvelgiant į veiklos pobūdį, organizacijos ypatumus,

vadovo lygį ir pan.

Dažniausiai išskiriama (Kasiulis, Barvydienė 2001):

▪ Konceptualinė (apgalvoti problemų sprendimai, mąstymo

racionalumas bei permanentiškumas, dėmesio, atminties ypatumai,

pažinimo įgūdžiai, intuicija, kūrybiškumas ir t.t.).

▪ Techninė – technologinė (darbinės veiklos srities specialios

žinios ir sugebėjimai: procesai ir technologijos, rinka ir

konkurentai, gamyba ir aptarnavimas ir pan.).

▪ Tarpasmeninė (žodinis bendravimas, empatija, klausymo įgūdžiai,

sugebėjimas palaikyti ilgalaikius sėkmingus tarpasmeninius ryšius).

Dabar tyrėjai akcentuoja ir darbingumo bei fizinę kompetenciją,

kuri apima fizinio atsparumo, atsparumo stresams bei sveikatingumo ugdymo

įgūdžius darbo sėkmingumui didinti.

Atsižvelgiant į labai ryškias dabartinio meto ekonomines

permainas ir su jomis susijusius procesus, tokius kaip: informacijos

antplūdį, sparčiai kintančias technologijas, gamyba besiverčiančios

ekonomikos transformaciją į paslaugomis besiremiančią ekonomiką, agresyvias

verslo ir pramonės pastangas atrasti būdus, kaip pasiekti rinkos

pasidalijimo ir ddidesnio pelno, didėjantį nedarbą, didėjantį mobilumą –

atsiranda „naujo vadovo“, kuris disponuoja naujo pobūdžio įgūdžiais,

poreikis (Kasiulis, Barvydienė, 2001).

1.4. Vadovo pasaulėžiūra

Valdymo charakteris (stilius, filosofija) nulemia organizacijos

sėkmę arba nesėkmę. Stiprus ir efektyvus vadovavimas padeda sukurti

dalyvavimo ir kolektyvizmo atmosferą, siekiant organizacijos tikslų.

Vadovavimas organizacijai tiesiogiai priklauso nuo jos vadovo požiūrio.

Visais atvejai, kada vadovai susiduria su konkrečia problemine situacija,

jie remiasi subjektyviu vertinimu, lyginant su objektyvia realybe. Tie

vertinimai grindžiami individualiu suvokimu, kas yra tikra arba patikima

(Seilius, 1998).

Yra keletas konceptualių sistemų arba prielaidų, ir tos

prielaidos, kuriomis remiasi vadovas, gali būti neadekvačios. Kokios

bebūtų, jos tampa vadovo pasaulėžiūros dalimi ir valdo jo elgseną (Seilius,

1998). Šios prielaidos yra asmens valdymo teorijos objektas. Be teorinių

prielaidų vadovo elgsena yra neapibrėžta, betikslė, joje sunku įžvelgti

racionalumo ir sunku prognozuoti. Galima surasti daugybę pavyzdžių, kaip

pasaulėžiūra valdo žmogaus elgseną. Labai ryškiai žmonių elgsenos skirtumus

atskleidžia religijos, sektos, politinės partijos ir kt. Neretai vienų

įsitikinimai neatitinka kitų žmonių įsitikinimams, dėl to tarp jų nelabai

gali vykti dialogas, juolab, kad priimami sprendimai nebus adekvatūs.

Vadovai, kaip ir visi kiti žmonės, turi savo įsitikinimus,

tačiau dažniausiai jų viešai nedeklaruoja, bet jais savo praktinėje

veikloje vadovaujasi (arba įsitikinimai jiems vadovauja). Vieni

įsitikinimai duoda gerus darbo rezultatus, kiti – ne. Todėl ne visi

įsitikinimai gali būti vertingi, siekiant efektyviai valdyti. Dėl tos

priežasties daugybė mokslininkų bando sudaryti žinių kompleksą arba rasti

tokias specifines savybes, kurios būtų būtinos ir jų pakaktų tam, kad

vadovas galėtų efektyviai vadovauti jam patikėtai organizacijai. Dažnai

bandoma įtikinti, kad vadovavimas – tai menas, kad norint tapti geru vadovu

būtinos įgimtos savybės, tai tokiu atveju apie moksliškai pagrįstą

vadovavimą arba privalomas vadovo specifines savybes, kurios gali būti

išugdytos, remiantis racionaliu mąstymu, negali būti nei kalbos. Tačiau,

anot Seiliaus, paneigiant šią nuostatą, galima paliudyti, kad įgimtos

savybės labai padeda tapti geru vadovu (Seilius, 2001). Tokios savybės,

kaip protiniai sugebėjimai, įgimtas komunikabilumas, charizmatinės ir kitos

žmogaus ssavybės gali greičiau padėti tapti geru vadovu. Jei žmogus tokių

savybių neturi – procesas bus daug lėtesnis, bet tai nereiškia, kad bet

kuris sveiką protą turintis žmogus, negali tapti geru vadovu (Seilius,

2001).

Suprantama, kad tokie veiksniai, kaip organizacijos misija,

tikslai, struktūra turi įtakos organizacijų valdymo efektyvumui, tačiau

egzistuoja dar viena labai svarbi efektyvumo sudedamoji, susijusi su žmonių

grupės elgsena – tai vadovavimas grupei. Todėl šiai personalo grupei

priskirti žmonės turi elgtis kaip lyderiai. Kitaip sakant, pagrindinė jų

veikla – valdymo uždavinių sprendimas, remiantis specifiniais savo

gebėjimais nukreipti, stimuliuoti ir sutelkti visų organizacijos narių

pastangas bendram organizacijos labui. Vadovas privalo sukurti tokią

elgsenos kultūrą, kuri užtikrintų maksimalų organizacijos darbo efektyvumą

(kokybiniu ir kiekybiniu atžvilgiais), skatintų visą kolektyvą dirbti

kūrybiškai, eksperimentuoti, ieškoti naujovių, pažangių idėjų, nukreiptų

darbuotojus ieškoti naujų perspektyvių veiklos krypčių (Seilius, 2001).

Šiuo metu valdymo teorijos (įvairių autorių požiūriais) yra

gerokai prieštaringos, nes vadovai vykstančius procesus kartais suvokia ne

taip, kaip yra iš tikrųjų, o taip, kaip jiems norisi tai matyti. Tai gali

labai skirtis nuo realiai vykstančių procesų. Socialinis aktyvumas,

neatmetant ir vadovavimo, remiasi valdžia bei autoritetu, individo (vadovo)

vidinėmis nuostatomis, kurios dažniausiai būna įsišaknijusios jo sąmonėje,

nedeklaruojamos ir nematomos (Seilius, 2001).

1 SKYRIAUS IŠVADOS

1. Labai svarbus stiprus vaiko ryšys su abiem tėvais jau ankstyvoje

vaikystėje, nes tai iš esmės gali nulemti tolesnius žmogaus

charakterio bruožus, asmenines ssavybes tiek mokykloje, tiek ir darbe.

2. Kiekvienas žmogus savo genuose atsineša vienokius ar kitokius

polinkius ir tai žinoma padeda ateityje mokantis, siekiant karjeros,

tačiau tai iš esmės neapsprendžia žmogaus elgsenos ir požiūrio į

gyvenimą ir darbą.

3. Kiekvieno žmogaus, šiuo atvejų vadovo elgsenai nemažai įtakos turi

asmenybės kryptingumas, t.y. jo interesai bei požiūris, asmeninės

savybės, temperamentas, charakterio bruožai, kompetencija bei

sugebėjimai.

4. Vadovo elgsenai daug įtakos daro jo pasaulėžiūra. Dauguma teorijų

neįvertina vadovo nuostatų, požiūrio, kas sudaro dalį jo

pasaulėžiūros, o ji savo ruožtu gali iš esmės nulemti vadovavimą

organizacijai, net jei ir pats vadovas neįtaria, kad klysta.

5. Kadangi dauguma vadovų vis dar vadovaujasi bendra visuomenėje

paplitusia informacija ir savo nuojauta, tai vadovavimo efektyvumas

yra pakankamai žemas.

6. Ne visi vadovo įsitikinimai (pasaulėžiūra) gali būti vertingi

organizacijai. Vieni jų veda į sėkmę, kiti – gali nulemti praradimus.

1. IŠORINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI

2.1. Tiesioginio poveikio veiksniai

Kiekvienos organizacijos pagrindinis tikslas – tenkinti

vartotojų poreikius ir gauti naudą. Ar organizacija pasieks užsibrėžtus

tikslus, ar tokie tikslai apskritai yra, ar jos veiksmai bus efektyvūs,

daug priklauso nuo to, kaip vadovas orientuojasi išorinėje organizacijos

aplinkoje. Pirmoji organizacijos vadovo problema – teisingai apibrėžti

išorinę organizacijos aplinką. Vadovo požiūris, elgsena vienu ar kitu

klausimu, jo priimami sprendimai nulemia tiek

pačios organizacijos, tiek

vadovo ir darbuotojų gerbūvį.

Pirmiausiai reikia apibendrinti tiesioginio poveikio veiksnius:

vartotojai, konkurentai, tiekėjai, darbo ištekliai, įstatymai ir kitos

valstybės reguliavimo normos (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Vartotojai. Kiekvienas vartotojas skiriasi savo charakteriu,

skoniu, norais ir įpročiais. Tik išanalizavus vartotojo poreikius galima

pateikti jam tai, ko jis nori, ką gali įvertinti ir apmokėti. Vartotojai

nusprendžia, kokios prekės ir paslaugos jiems reikalingos. Nuo vartotojų

sprendimo priklauso ir organizacijos veiklos rezultatai. Svarbu

išstudijuoti, kas nulemia vartotojo apsisprendimą įsigyti prekę: kaina,

kokybė, tiekimo terminai, aptarnavimas, asmeniniai kontaktai ar politiniai

įsitikinimai. Būtina sužinoti, kkoks organizacijos, jos prekių ar paslaugų

įvaizdis susiformavo vartotojų akyse (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Taigi, atsižvelgiant į tai, kaip reikia pritraukti vartotojus,

formuojasi ir vadovo elgsena jų požiūriu. Įvairūs rinkos tyrimai bei

vartotojų poreikiai parodo vadovui kelią, kaip pasiekti savo parduodamų

prekių ar teikiamų paslaugų aukščiausio lygio ir kokybės, ko nori

vartotojas. Protingas vadovas, kuris siekia patenkinti vartotojų poreikius

ir uždirbti maksimalią naudą, savo veiksmais laviruos taip, kaip nori

vartotojas. Tačiau būna ir tokių atvejų, kad vadovai gana pasyviai reaguoja

į visuomenėje vykstančius pokyčius, ir per daug nesigilina į tai, ko

šiandien nori vartotojas, ir ko jam reikės rytoj. Aišku, kad tokia vadovo

pozicija neatneša organizacijai naudos, o pasyvus elgesys – suformuoja

neigiamą vadovo bei organizacijos įvaizdį vartotojų akyse.

Konkurentai. Konkurencija ekonomikoje buvo svarbi visada. Jos

užuomazgų būta net natūrinių mainų ekonomikoje. Prekyba taip pat visuomet

buvo tam tikras žaidimas, kuriame vienas išlošdavo daugiau nei kitas.

Pastaruoju metu konkurencija šiuolaikinėje rinkoje yra itin aštri, dažnai

galima išgirsti, kad konkurencija yra konkurencingas karas, tačiau tokia

pozicija yra šiek tiek perdėta. Nepaisant sunkumų, kuriuos sukelia

konkurencija, ji turi ir labai gerų bruožų, ypač vartotojams. Organizacijos

turi dirbti greičiau ir lanksčiau, kokybiškiau, nevengti naujovių. Čia ir

vėl susiduriama su vadovo pozicija konkurencijos atžvilgiu. Vieni vadovai

konkuruoja sąžiningai ir vengia bereikalingų intrigų. Tačiau būta ir tokių

vadovų, kurie daro viską, kad pirmautų, neatsižvelgdami į jokias sąžiningos

konkurencijos normas. Tačiau ne visada toks elgesys pasiteisina. Be abejo,

būtina paminėti ir tai, kad vadovo elgesys priklauso ir nuo to, kaip

konkurentai elgiasi rinkoje. Kaip bebūtų gaila, neigiamas konkurentų

elgesys iššaukia neigiamą atsakomąją reakciją, teigiamas konkurentų

požiūris – nuteikia vadovą pakankamai gerai, neiššaukiant negatyvios

reakcijos.

Gerai susipažinus su konkurentų pasiekimais, galima pasirinkti

veiksmingiausius konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai –

kainos, kokybė ar paslaugos – bus efektyvesni. Konkurencija naudinga

visiems: vartotojas gauna modernesnę ir geresnės kokybės prekę ar paslaugą,

neretai ir pigesnę, o organizacijos verčiamos nuolat tobulėti, įveikti

kliūtis ir ieškoti naujovių (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Kiek vadovas

leidžia sau tobulėti, kaip priima naujoves ir sugeba konkuruoti, tuo

konkurencingesnė ir yra organizacija.

Kovojant su konkurencija pažeidžiamiausias yra vadovas, nes jis

yra pagrindinis veikėjas, nors iš dalies nelengvas uždavinys tenka ir

organizacijos darbuotojams. Čia labai svarbus veiksnys yra greitis, t.y.

kiek yra pajėgus vadovas veikti greitai, ir kokį didžiausią spaudimą jis

gali atlaikyti iš konkurentų pusės. Nors ne per didelis spaudimas yra

naudingas žmogui, skatina žmogų veikti, tačiau per didelė įtampa gali

pakenkti ir psichinei, ir fizinei sveikatai. Be abejo, kad bet kokie

sveikatos sutrikimai atsiliepia ir vadovo elgsenai. Dažnai dėl

konkurencijos nukenčia ir darbuotojai. Jei vadovas nori nesąžiningai elgtis

su konkurentais, į tokią savo veiklą jis įtraukia ir savo darbuotojus.

Darbuotojai priversit elgtis negražiai, pavyzdžiui verčiami išduoti

konkurentų paslaptis ir pan.

Tiekėjai. Veikianti įmonė iš kitų įmonių gauna žaliavas,

medžiagas, įrenginius, finansinius išteklius, energiją ir pan. Laisvos

rinkos sąlygomis šiuos išteklius galima gauti bemaž iš viso pasaulio.

Pasirenkant tiekėjus, vadovaujamasi kainų, kiekybės ar kokybės kriterijais.

Bet tiekėjus reikia rinktis apgalvotai, nes tai gali būti rizikinga.

Pasirenkant tiekėjus užsienyje, prisiimama rizika dėl valiutos kurso

nestabilumo, aplinkos judrumo, o kartais ir dėl politinio nestabilumo. Gali

atsitikti, kad kai kuriais atvejais organizacijos turės reikalų tik su

vienu tiekėju, tai šiuo atveju, ji gali būti per daug nuo jo priklausoma

(Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Pagrindinis vadovo uždavinys teisingai pasirinkti tiekėjus. Jei

tiekėjai nuolat vėluos, nesilaikys sutarto grafiko, produktai ar kažkokios

paslaugos neatitiks kokybės reikalavimų, vadovo reakcija į tokį tiekėją bus

atitinkama. Jei vadovas lieka patenkintas savo tiekėjų darbu, be abejo, kad

vadovas stengsis išlaikyti ilgalaikius ryšius, pasirašinės ilgalaikes

sutartis ir pan.

Klestinti organizacija yyra auganti ir besivystanti, dideliems

sumanymams įgyvendinti jai reikia kapitalo. Potencialūs investitoriai yra

bankai, įvairios paskolų teikimo programos, akcininkai ir privatūs asmenys

ir pan. Kuo stipresnė organizacija, tuo daugiau ji turi galimybių

pritraukti investitorių ir gauti iš jų veiklai plėtoti reikalingų lėšų

(Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Šiuo klausimu vadovai pasiskirsto į dvi grupes, vieni noriai

ieško investitorių, skolinasi pinigus ir plečia savo veiklą, kitų požiūris

į paskolas yra pakankamai skeptiškas, gal dėl baimės jausmo, o gal dėl to,

kad jie yra įsitikinę, jog puikiai gali valdyti ir vystyti savo verslą ir

be investitorių pagalbos. Vadovai nebijantys surizikuoti, mokantys planuoti

ir prognozuoti tikrai yra pažangesni verslininkai, tačiau kaip tai paveikia

jo elgseną. Neretai pasitaiko tokių atvejų, kad paėmęs didesnę paskolą

vadovas tenkina tik savo poreikius, pamiršta pagrindinius savo prioritetus,

t.y. pamiršta darbuotojus. Paėmus paskolą tenką mokėti nemažas palūkanas,

ir išmokėti pačią paskolą. Dėl tos priežasties neretai vėluoja atlyginimai,

arba jie yra „apkarpomi“ ir mokami vokeliuose. Tačiau darbuotojas nėra

užtikrintas kiek jis gaus ir ar laiku sulauks uždirbtų pinigų ir pan.

Darbo ištekliai. Rinkos santykių veikiama keičiasi ekonomikos

struktūra, atsiranda naujų specialybių poreikis, didėja darbuotojų

profesionalumo ir kvalifikacijos reikalavimai. Organizacijos tikslams

įgyvendinti reikalingas efektyvus darbas, todėl jos personalas – vadovai,

inžinieriai, technikai, tarnautojai ir darbininkai turi būti atitinkamų

specialybių ir reikiamos kvalifikacijos. Darbuotojai privalo sugebėti

mąstyti rinkos kategorijomis, būti iniciatyvūs ir veiklūs, sugebėti

numatyti ūkio struktūros pperspektyvą (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Pirmas ir svarbiausias vadovo uždavinys – pasirinkti tinkamus

darbuotojus. Vadovas privalo žinoti, į kokius kriterijus jis turi

atsižvelgti pasiringdamas vienos ar kitos specialybės darbuotoją. Nes

darbuotojų kvalifikacija ir sugebėjimas efektyviai dirbti įtakoja ir to

paties vadovo elgseną. Tačiau ir pats vadovas turėtų pasirūpinti darbuotojų

kvalifikacijos kėlimu, siųsti į įvairius kvalifikacijos kėlimo kursus,

seminarus, leisti darbuotojui mokytis, jei tik jis turi tokio noro. Tuomet

darbuotojas jausis reikalingas ir suprastas, jausis, kad vadovas stengiasi

dėl jo, tai ir jis stengsis dirbti kuo produktyviau. Jei vadovas visiškai

neatsižvelgs į darbuotojo poreikį tobulėti, tai darbo aplinka tikrai nebus

maloni, ir gerų darbo rezultatų neverta tikėtis. Tuomet greičiausiai

vadovas arba atleistų darbuotoją, arba sumažintų jo atlyginimą ir pan.,

pats nesuvokdamas to, kad jam į šią problemą reikėtų pažvelgti ir iš kitos

pusės, ir kitaip pasielgti. Jei pats darbuotojas nenori tobulėti ir

nesistengia, tai žinoma, kad atleidęs ar kitaip nubaudęs darbuotoją,

vadovas pasielgs teisingai.

Įstatymai ir kitos valstybės reguliavimo normos. Įstatymai ir

valstybės organai taip pat turi įtakos organizacijos veiklai bei vadovo

elgsenai. Visi pirkėjų ir pardavėjų veiksmai, žaliavų naudojimas ir gatavos

produkcijos realizavimas yra reguliuojami įstatymų. Kiekviena organizacija

turi tam tikrą juridinį statusą, kuris lemia, kaip ji gali plėtoti savo

veiklą ir kokius mokesčius privalo mokėti. Nepriklausomai nuo to, kaip

vadovas vertina vieną ar kitą įstatymą, jis privalo jų laikytis, kitaip

organizacijai bus taikomos

įvairios sankcijos, gresia net verslo

nutraukimas. Organizacijos privalo laikytis ir valstybinių reguliavimo

institucijų nustatytų reikalavimų, kurie veikia kaip įstatymai, t.y.

kokybės inspekcijos, visuomenės sveikatos centrai, darbo inspekcijos,

konkurencinė tarnyba ir pan. (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Kiekvienas žmogus yra individualus, todėl ir vadovai ne visi

vienodai laikosi įstatymų, reikalavimų bei kitų nustatytų normų. Vieni

stengiasi dirbti sąžiningai, moka visus mokesčius, nepažeidžia įstatymų,

kiti – priešingai, stengiasi apeiti įstatymus, vengia mokėti mokesčius ir

t.t.

Deja, didžiulė įstatymų kaita dažnai net ir sąžiningam vadovui

pakiša koją, nes vadovas papraščiausiai nepajėgus susigauti įstatymų

vingrybėse, yypač jei šalia nėra geros komandos, padedančios vadovui.

Pagrindinė problema kiekvienam vadovui yra vis didėjantys

mokesčiai. Jie suvaržo vadovą kitose srityse, pavyzdžiui, jis vengia mokėti

gerus atlyginimus darbuotojams, nes nuo jų tenka mokėti didelius mokesčius

socialiam draudimui, vadovas negali leisti darbuotojų į seminarus ar

kitokius kvalifikacijos kėlimo kursus, negali išmokėti darbuotojui premijos

už gerą darbą, nes jam paprasčiausiai pritrūksta pinigų dėl didelių

mokesčių ir pan.

Tam, kad nereikėtų mokėti 15 procentų pelno mokesčio dauguma

vadovų stengiasi dirbtinai sumažinti savo organizacijos pelną, o dėl to

nukenčia valstybės biudžetas.

Įstatymai ttaip pat daug kur suvaržo vadovų veiksmus. Tačiau yra

tokių vadovų, kurie puikiai sugeba pasinaudoti įstatymų nestabilumu ir

neaiškumu, ir nuo to puikiai išlošia, kaip antai privatizacijos procesai

atgavus nepriklausomybę.

2.2. Šalutiniai veiksniai

Šalutiniai veiksniai yra kur kas sudėtingesni, bet ne tokie

akivaizdūs kaip ttiesioginiai. Suvokti ir tiksliai apibūdinti netiesioginės

aplinkos įtaką sunku, nes prognozuojant galimą jos poveikį tenka remtis

neišsamia informacija. Šalutinį poveikį organizacijai ir jos vadovo

elgsenai turi ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai ir

ekologiniai veiksniai.

Ekonominiai veiksniai (globalizacijos procesas). Bendra

ekonomikos būklė lemia materialinių išteklių kainas, nuo jos priklauso moki

vartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms. Organizacijos vadovas privalo

numatyti, kokią įtaką veiklai turės ekonominės būklės pokyčiai, todėl

įvertindami bendrą ekonomikos būklę, vadovas turėtų atkreipti dėmesį į tai,

kaip lengvai bus prieinamas kreditas, kokia yra prieinamiausia palūkanų

norma, kokios jos kitimo tendencijos, kokie infliacijos tempai, kokios yra

mokesčių normos, koks yra nedarbo lygis ir pan. (Bagdonas, Rapalienė,

1996).

Per paskutinius 30 metų įvyko daugybę pokyčių, vienas iš esminių

pokyčių – globalizacija. Tarp konkurencijos ir globalizacijos yra

pakankamai glaudus vidinis ryšys. Globalizacija – tai daug sudėtingesnė

ekonomika, intensyvesni prekybiniai mainai. Dabartinę ekonomiką daug

sunkiau suprasti ir valdyti. Daugelis specialistų, ekonomistų jaučia, kad

klasikiniai analizės metodai ir priemonės, jau nepadeda suvokti pasaulio,

taip pat nepadeda rasti ilgalaikių ekonominių sprendimų. Dabartinė

ekonomika yra trumpalaikė – dėl to ji išgyvena. Taigi, klasikinės

pasaulėžiūros jau nepakanka. Be to, ekonomika tampa vis virtualesnė,

pirmiausiai dėl finansinių transakcijų, vykstančių ekonomikos pasaulyje.

Susikuria vis daugiau tarptautinių kompanijų. Šiandien įmonei, esančiai

Prancūzijoje ar Lietuvoje, gali kelti pavojų visai kitoje šalyje esanti

kompanija. Pastaraisiais dešimtmečiais artumo sąvoka smarkiai pakito.

Lietuvos įmonės ieško partnerių Europoje ar net visai kitame pasaulio

krašte, o štai prieš 50 ar 100 metų nekildavo net tokių minčių. Taigi,

vadovui nėra lengva suvokti, koks yra jo įmonės vaidmuo ekonomikoje, nes

tai priklauso nuo daugybės veiksnių: darbo, darbuotojų, vadovaujančių

asmenų ir kt. Ekonomika tapo beveik neprognozuojama, labai sunku numatyti

ir valdyti jos vyksmą, o tai vadovams ir kelia didžiausią nerimą. Tačiau,

kad ir kaip ten būtų vadovas privalo daugiau ar mažiau prognozuoti, nes

priešingu atveju galima paklysti ekonomikos labirintuose, net jei kartais

tos prognozės ir būtų klaidingos.

Šiuolaikinė ekonomika tarsi tampa neatsiejama vadovo asmeninio

gyvenimo dalimi. Be abejo, kad neprognozuojami ekonomikos pokyčiai formuoja

vadovo elgseną jo vykdomo verslo atžvilgiu. Vadovui tenka nuolat priimti

pakankamai rizikingus sprendimus, kad vykdoma veikla duotų kuo optimalesnių

rezultatų. Jei vadovo elgesys priešinsis tikrovei, jei jis net nesistengs

prognozuoti, bus pasyvus ir į verslą žiūrės „pro pirštus“, tai tokios

organizacijos ateitis tikrai nebus perspektyvi.

Technologiniai veiksniai. Technologija priskirtina prie

veiksnių, kurių poveikį organizacija patiria tiek dėl vidinių, tiek dėl

išorinių sąlygų pasikeitimo. Mechanizacija, automatizacija,

kompiuterizacija, robotizacija iš esmės pakeičia techniką, organizacijos

veiklą, procedūras, ryšių metodus. Technologiniai šuoliai skatina naujų

gamybos metodų ir gaminių, naujų rinkų, rinkodaros metodų atsiradimą.

Vadovai privalo sekti technologijų plėtotę bei nustatyti jos poveikį

organizacijai. Tai užtikrins, kad svarbūs pokyčiai bus pastebėti ir

organizacija technologiškai neatsiliks.

Technologinės naujovės skatina vadovus įdiegti savo

organizacijoje kuo geresnę kompiuterinę įrangą bei kitus įrengimus. Tačiau

dar yra iir tokių vadovų, kurie pripratę dirbti senoviniais metodais ir

nepripažįsta jokių technologinių bei kitų naujovių.

Naujų įrengimų, technologijų bei kitų panašių naujovių diegimas

yra tik sveikintinas dalykas, tačiau darbuotojai taip pat ne visada

teigiamai tai priima, todėl vadovui labai svarbu viską išaiškinti

darbuotojams, kokia iš to nauda jiems ir organizacijai, suteikti galimybę

išmokti dirbti su naujais įrengimais, kompiuterine technika ir pan. Tačiau

ar visi vadovai taip ir elgiasi? Kartais vadovai verčia darbuotoją dirbti,

nepaisydamas to, kad jis net nesupranta kaip reikia dirbti vienu ar kitu

įrenginiu, vietoj to, kad suteiktų galimybę jam išmokti. Dėl to kenčia ir

pats darbuotojas, jo darbas nebėra toks produktyvus, žmogų lydi nuolatinė

įtampa ir nepasitikėjimas savimi. Tuomet vadovas pyksta yra nepatenkintas,

taip sukeldamas neigiamą darbuotojų reakciją.

Socialiniai veiksniai. Socialinės jėgos yra dinamiškos: keičiasi

gyventojų vertybių sistema, požiūriai, nuomonės, gyvenimo stilius,

demografinės charakteristikos. Šie socialiniai veiksniai taip pat turi

įtakos organizacijos veiklai, visų pirma produkcijos asortimentui ir

teikiamų paslaugų nomenklatūrai. Keičiasi ir darbuotojų nuostatos. Žmogus

nebenori būti vien priemone produkcijai gaminti, jis siekia sąmoningai

dalyvauti organizacijos veikloje. Jaunimui ypač nepriimtini „vaikų ir tėvų“

santykiai organizacijoje. Jauni darbuotojai nori didesnio savarankiškumo ir

pagarbos sau darbe. Svarbu, kad vadovai suprastų šiuos nuostatų

pasikeitimus ir motyvuotų darbuotojus (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Šiuolaikiškas vadovas skatina darbuotojus rodyti iniciatyvą,

noriai priima jų patarimus ir leidžia kvalifikuotam darbuotojui pačiam

priimti atitinkamus sprendimus savo kompetencijos ribose. Tačiau yra ir

tokių vadovų, kurie neigiamai priima bet kokius darbuotojų patarimus, net

jei jie ir yra teisingi, suvaržo darbuotojų laisvę, neleisdamas jiems

tobulėti ir siekti karjeros, tarsi bijodami, kad vieną dieną eilinis

darbininkas sugebės dirbti geriau ir pranašingiau už jį patį. Kai kurie

vadovai negali pripažinti, kad yra jaunų žmonių, kurie labai puikiai gali

jiems padėti jų nelengvame darbe. Politiniai veiksniai.

Organizacijai svarbus valstybės administracijos, įstatymų leidžiamojo

organo ir teisinės sistemos požiūris į verslą. Glaudžiai susijęs su

socialinėmis ir kultūrinėmis tendencijomis, jis veikia organizacijos pelno

apmokestinimą, prekybinių lengvatų teikimą, vartotojų interesų gynimą,

darbo apsaugą, aplinkosaugą, kainų kontrolę ir t.t. Didelę įtaką

organizacijos veiklai turi politinės padėties stabilumas valstybėje,

santykiai su užsieniu. Vyriausybės politikos pokyčiai gali priversti

organizaciją peržiūrėti ir modifikuoti strateginius planus (Bagdonas,

Rapalienė, 1996).

Kaip ir ekonominė situacija, taip ir politinė ypatingai veikia

vadovų požiūrį ir elgseną. Vadovas turėtų nuolat sekti politinius pokyčius,

prognozuoti galima kaitą bei numatyti organizacijos perspektyvą vienomis ar

kitomis politinėmis sąlygomis. Vadovas turi sekti įstatymus, laikytis darbų

saugos, reguliuoti kainų politiką, mokėti mokesčius, ir jei sugeba ir turi

galimybę, pasinaudoti teikiamomis lengvatomis.

Ekologiniai veiksniai. Vis aktualesnis darosi verslo ir

ekologijos sąryšis. Kai kurios verslo rūšys ypač teršia aplinką. Galioja

nemažai normų, reguliuojančių taršos lygį. Jų nesilaikančios organizacijos

privalo atlyginti aplinkai padarytą žalą. Pradedant verslą, ekologiniai

veiksniai gali tapti vienu iš didžiausiu barjerų (Bagdonas, Rapalienė,

1996).

Šis veiksnys, kaip ir visi

kiti, daugiau mažiau įtakoja vadovų

elgseną. Kartais vadovai elgiasi neteisingai ir nepaiso jokių normų,

reguliuojančių taršos lygius, aplinkos apsaugą. Taip elgdamiesi jie verčia

ir darbuotojus dirbti neteisingai, o kai ateina kokia bauda, kalčiausias

lieka tikrai ne vadovas. Toks vadovo elgesys yra neteisingas ir neetiškas,

tačiau nedaug yra sąžiningų vadovų, kurie stengtųsi nepažeidinėti šių

reikalavimų. Deja, noras uždirbti kartais „užriša akis“, dėl to nukenčia

išorinė aplinka, darbuotojai bei organizacijos prestižas.

2. VIDINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI

Organizacijos vidinę aplinką apibūdina šie veiksniai: tikslai,

užduotys, technologija, struktūra ir žmonės (Bagdonas, RRapalienė, 1996).

Tikslai. Organizacija yra priemonė pasiekti tikslams, kurių

vienas individas įgyvendinti negali, todėl tikslai yra pirmoji universali

organizacijos charakteristika. Vadovai tikslus nustato planavimo proceso

metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Kai tikslai yra aiškiai apibrėžti,

žmonių grupė gali racionaliai sukoncentruoti savo fizines ir

intelektualines jėgas. Dažnai teigiama, kad svarbiausias organizacijos

tikslas yra pelnas. Taip, šito paneigti negalima, tačiau, kad uždirbti

pelną neužtenka vien užsibrėžti tokį tikslą, svarbu kaip, kokiais metodais

tas bus padaryta. Kadangi yra labai įvairių organizacijų, tai kiekviena jų

išsikelia savo atskirus tikslus, nes skiriasi organizacijų juridinis

statusas, kuriasi sava filosofija ir vertybių sistema (Bagdonas, Rapalienė,

1996).

Kadangi organizacijos tikslus formuoja vadovai, tai labai

svarbu, kaip jie siekia tų tikslų įgyvendinimo, ar pakankamai aiškiai visa

informacija išdėstoma darbuotojams, ar leidžiama darbuotojams išreikšti

savo nuomonę ir ar pakankamai motyvuojami darbuotojai, kad kuo produktyviau

būtų siekiamas tikslų įgyvendinimas. Neretai darbuotojai jaučiasi

nuskriausti vadovo, nes pagrindinį darbą atlieka dažniausiai būtent patys

darbuotojai, o „laurus skina“ – vadovas. T.y. darbuotojai jaučiasi

nuskriausti, ir kartais ne vien dėl to, kad mažas atlyginimas, o dėl to,

kad nesulaukia paprasčiausios padėkos už gerą darbą, paskatinimo ar

paaukštinimo ir pan.

Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Užduotys

skiriamos pareigybėms, o ne darbuotojams. Labai svarbu, ar užduotys yra

tipiškos ir kokia jų trukmė. Vienai užduočiai atlikti gali prireikti

valandos, o kitai – kelių dienų ar mėnesių. Užduotys glaudžiai susijusios

su specializacija. Specializuodama užduotis, organizacija patiria kur kas

mažiau išlaidų, bet vadovui reikia daugiau kompetencijos, kad galėtų

racionaliai paskirstyti ir koordinuoti užduotis, kurios dažnai yra dar

skaidomos į operacijas (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Vadovui pirmiausiai reikia įvertinti skiriamos užduoties

sunkumą, ir koks darbuotojas galės atlikti paskirtą užduotį. Teoriškai

galimi trys užduoties sunkumo, lyginant su konkretaus darbuotojo

galimybėmis, variantai (Bagdonas, Rapalienė, 1996):

a) Užduotis yra per sunki ir pranoksta darbuotojo galimybes;

b) Užduočiai atlikti darbuotojas neišnaudoja savo galimybių;

c) Užduotis atitinka maksimalias darbuotojo galimybes.

Pirmuoju atveju, vadovui nederėtų skirti darbuotojui užduoties,

kuriuos jis nepajėgs įvykdyti. Tačiau, kartais vadovai neatsižvelgia į

pavaldinio galimybes ir verčia jį daryti tai ko jis nesugeba, arba

dirbdamas kitą svarbų darbą, nespėja atlikti užduoties kokybiškai ir laiku.

Tuomet vadovas pyksta ant darbuotojo, kaldindamas jį, o darbuotojas

jaučiasi bejėgis tokioje situacijoje.

Antruoju aatveju, kai užduotys yra per lengvos, niekais nueina

visuomenės sąnaudos ir darbuotojo pastangos, įdėtos aukštai kvalifikacijai

įgyti. Tokias užduotis darbuotojas atlieka lengvai, tačiau nejaučia

pasitenkinimo ir ilgainiui praranda kvalifikaciją. Vadovas turėtų tokias

užduotis skirti mažesnės kvalifikacijos darbuotojams, taip sutaupydamas

lėšas ir išsaugodamas aukštos kvalifikacijos darbuotoją. Priešingu atveju,

darbuotojui pradėjus dirbti atmestinai nukentėtų darbo kokybė, o vadovui

kiltų naujų problemų, ir pasipiktinęs jis gali padaryti klaidą – atleisti

gerą darbuotoją.

Trečiasis požiūris vadybiniu atžvilgiu yra geriausias.

Darbuotojo krūvis yra maksimalus, jis priverstas pasitelkti visus savo

sugebėjimus ir jo kvalifikacija kyla. Ateityje, kai darbuotojas įgis

patirties, jam bus galima pavesti ir sudėtingesnius darbus. Taip didėja

bendrasis įstaigos intelektinis potencialas (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Taigi, pats optimaliausias yra trečiasis variantas, tačiau

vadovai ne visada elgiasi teisingai, ir apskritai bando visus darbus

atlikti patys, vietoj to, kad užduotis paskirstytų darbuotojams.

3 lentelė

Kas kliudo vadovui perduoti darbus pavaldiniams?

| |Elgesio priežastis |Išvada |

|Yra nemažai |Vadovas jaučia baimę, kad |Tai silpno vadovo elgesys. |

|vadovų, |pavaldinys savo sugebėjimais|Stiprus vadovas turėtų |

|linkusių |gali pranokti jį. |stengtis išugdyti gerą |

|dirbti | |būsimą vadovą. |

|pavaldinių |Vadovas bijo, kad pavaldinys|Darbuotojui nesuteikiama |

|darbus. |pridarys klaidų, kad |galimybė tobulėti ir jis |

|Paskirstant |sprendimai ir darbai gali |negali pasimokyti kad ir iš |

|užduotis jų |būti nebaigti, nepakankamai |savo klaidų. |

|elgseną |kokybiški. | |

|veikia | | |

|keletas |Vadovai bijo, kad |Tas, kuris dirba tik vadovo |

|veiksnių. |pavaldiniai, įgavę |nurodymu, gali būti labiau |

| |savarankiškumo, bus jiems |nelojamus, nei tas, kuris |

| |nelojalūs. |dirbdamas savarankiškai, |

| | |prisiima atsakomybę už savo |

| | |darbus. |

| |Baimė, kad nukentės vadovo |Tas vadovas, kuris dirba tik|

| |prestižas. |savo darbus ir nesiima |

| | |pavaldinių darbų, turi |

| | |didesnį autoritetą. |

| |Konformizmas (prisitaikymas)|Dirbdamas už kitus, vadovas |

| | |nebepajėgia kontroliuoti |

| | |esamos situacijos, ir yra |

| |Savo galimybių |menkinamas pavaldinių. |

| |pervertinimas. Kai kurie |Darbuotojai nuolat jaučiasi |

| |vadovai įsitikinę, kad tik |vadovo globoje, ir neturi |

| |jie labiausiai patyrę ir |jokios veiksmų laisvės. |

| |kvalifikuoti. | |

| |Netinkama organizacijos | |

| |struktūra. |Kai yra per mažai |

| | |darbuotojų, darbuotojas |

| | |dirba daugiausiai pats, taip|

| | |darbuotojai jaučiasi |

| | |nuskriausti dėl jų laisvės |

| |Nesugebėjimas nustatyti |suvaržymo. |

| |kontrolės mąsto. Vadovas |Per didelė kontrolė kenkia, |

| |pats visur kišasi ir |tačiau ji turi būti |

| |neleidžia pavaldiniams |kiekvienoje organizacijoje. |

| |ramiai dirbti. | |

Technologijos. Užduotis vykdomos pasirenkant konkrečią

technologiją. Tačiau nereikia pamiršti, kad bet kokios technologijos,

kompiuteriai ir pan. yra niekas be žmonių įsikišimo. Kiekvienas vadovas

norėdamas kuo produktyvesnio darbo, stengiasi įdiegti organizacijoje kuo

modernesnes technologijas. Pirmiausiai vadovui reikėtų visas technologines

naujoves pristatyti savo darbuotojams, nuraminti juos, kad jie bus

apmokyti, kad tai žymiai palengvins jų darbą, ir kad nuo to nenukentės jų

atlygis, nes bus galima dirbti greičiau ir efektyviau ir daugiau uždirbti.

Tačiau ne visada vadovas elgiasi būtent taip, neretai vadovas prieš

įdiegdamas naujas technologijas organizacijoje neįvertina darbuotojų

kvalifikacijos lygio, jų sugebėjimų, jų požiūrio į naujoves. Spontaniškai

priimtas sprendimas neatneša tokių rezultatų, kokių buvo tikėtasi, tačiau

dėl to kaltas tik pats vadovas.

Žmonės. Žmonės – tai organizacijos pagrindas. Daugiausia įtakos

žmogaus veiklai turi jo sugebėjimai, talentas, poreikiai, lūkesčiai,

vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus

ir juos motyvuoti. Vadybos moksle nagrinėjami trys žmogaus elgesio

organizacijoje aspektai: darbuotojo elgesys, darbo grupės elgesys, vadovo

elgesys ir jo įtaka darbuotojams (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Labai stipriai vadovo elgseną įtakoja organizacijos darbuotojai,

t.y. jų kvalifikacija ir sugebėjimai, darbo kokybė, užduočių atlikimo

laikas, noras dirbti savarankiškai. Galima net teigti, kad vadovo

vadovavimo stilius iš dalies priklauso ir nuo pačių darbuotojų. Tačiau ir

nuo paties vadovo priklauso kokią darbo aplinką jis sukuria savo

darbuotojams, ir kokioms vertybėms teikia prioritetą.

Jei darbuotojai yra kvalifikuoti, sugeba patys organizuoti ir

planuoti savo darbą, dirba efektyviai ir be klaidų, tai ir vadovas turėtų

mažiau kontroliuoti tokius darbuotojus, išklausyti jų nuomonės ir patarimų,

sugebėti optimaliai motyvuoti, kad darbuotojas ir toliau taip dirbtų.

Tačiau praktika rodo ką kita, kad vadovo elgesys

darbuotojų atžvilgiu ne

visada būna toks objektyvus.

Priešingu atveju, kai darbuotojai nėra tokie perspektyvūs, kai

jiems reikalinga kontrolė, tai ir vadovas atsižvelgdamas į tai, turėtų

gerai apsvarstyti kokias užduotis, kokiam laikui skirstyti, kad darbuotojas

sugebėtų dirbi.

Taigi, nuo to priklauso ir kokį vadovavimo stilių pasirenka

vadovas. Pirmuoju atveju, kai darbuotojams nereikalinga nuolatinė

priežiūra, vadovas gali būti demokratiškesnis ar liberalesnis. O jei

darbuotojai nesugeba dirbti savarankiškai, vengia atsakomybės, nesistengia

dirbti ir pan., vadovas gal net pats to nenorėdamas laikui bėgant tampa vis

autokratiškesnis.

Tiek teorijoje tiek ir praktikoje šiuolaikiniai vadovai

darbuotojus stengiasi suburti į komandą, nes darbas komandoje yra ir

našesnis ir efektyvesnis. Tuomet vadovas gali būti ramus dėl atitinkamų

darbų ar užduočių atlikimo, ir ramiai tvarkyti kitus savo darbus. Toks

vadovo elgesys yra labai priimtinas ir darbuotojams, nes jie jaučiasi

įvertinti ir reikalingi bei naudingi organizacijai.

Taip pat labai svarbu, kokią taktiką vadovas pasirenka, kai

reikia spręsti problemas. Anot, Seiliaus (2001), geriausiai problemoms,

susijusioms su konkrečiais darbais spręsti, suburti grupę. Vadovas lieka

atsakingas už sėkmingą grupės darbą, ir galutinius sprendimus priima pats.

Tačiau kai vadovas pats viską vvaldo, nors ir grupėje, bet tik pats priima

sprendimus, pasitaiko tokių atvejų, kad vadovas savo pareigas atlieka

nekokybiškai, dažnai primeta grupei savo valią. Todėl Vakarų šalyse,

sprendžiant rimtas problemas, vis dažniau naudojamasi konsultantų

paslaugomis. Pagrindinis konsultantų uždavinys – ne spręsti problemą

pačiam, o padėti ją išspręsti grupei. Tokio grupinio proceso valdymas

vadinamas moderavimu, o grupės vadovas – moderatoriumi (Seilius, 2001, p.

37).

Norint geriau suprasti moderavimu esmę, reikėtų palyginti, kuo

tradicinio grupės vadovo elgsena skiriasi nuo moderatoriaus elgsenos

grupinio darbo metu.

Tradicinio grupės vadovo ir moderatoriaus elgsena

4 lentelė

|Tradicinis grupės vadovas |Moderatorius (mažintojas, |

| |silpnintojas) |

|1. Dalyvauja diskusijose, turi savo |1. Nedalyvauja diskusijose, nereiškia|

|nuomonę, vertina kitų dalyvių |savo nuomonės, nedalyvauja |

|pasisakymus. |pasisakymuose. |

|2. Pagrindinį dėmesį skiria darbo |2. Dėmesį koncentruoja į darbo |

|turiniui ir iš dalies darbo procesui,|proceso valdymo metodus ir priemones.|

|metodams bei priemonėms. | |

|3. Dažnai išsako savo nuomonę dėl |3. Atsako už grupės nuomonės |

|darbo turinio ir ketinimus. |formavimąsi, išklauso visų grupės |

| |narių nuomones, pasiūlymus ir |

| |organizuoja svarstymą. |

|4. Dažnai nurodo konkrečius grupės |4. Padeda mmetodiškai suformuluoti |

|darbo tikslus. |grupės tikslus. |

|5. Pasiūlo grupės darbo protokolavimo|5. Visus susitarimus, sprendimus ir |

|taisykles. Protokolas paprastai |darbo procesą vizualizuota grupės |

|rašomas po grupės susirinkimo, |darbo metu. |

|remiantis sužymėtomis pastabomis. | |

Šaltinis: Seilius A. 2001. Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Kaunas,

p. 37.

Iš 4 lentelėje pateikto palyginimo matyti, kad moderatoriaus

elgesys nukreiptas į grupės darbo procesą, siekiama panaudoti grupinio

darbo privalumus ir pagerinti priimamo sprendimo kokybę. Todėl pagrindinis

moderavimu tikslas yra grupės energijos, kompetencijos, galimybių

nukreipimas problemai spręsti (Seilius, 2001).

Struktūra. Organizacijos sstruktūra – tai ryšiai tarp padalinių,

valdymo lygių ir funkcinių sričių. Tikslai ir struktūra yra glaudžiai

susiję ir veikia vienas kitą: kokią struktūrą kurti, lemia organizacijos

veiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimas

ir kiti veiksniai. Kiekvienoje organizacijoje egzistuoja vertikalus ir

horizontalus darbo pasidalijimas. Esant horizontaliam pasidalijimui,

sukuriami padaliniai specializuotom užduotims atlikti, pavyzdžiui,

rinkodaros, apskaitos, personalo ir pan. Pagrindinė šios struktūros idėja –

maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų

apkrovimą. Vertikalaus darbo pasidalijimo esmė – atskirti koordinavimo

veiklą nuo tiesioginio funkcijų valdymo (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Esant horizontaliai darbo pasidalijimo struktūrai, vadovas yra

mažiau apkrautas, todėl jis gali atlikti savo tiesiogines, kaip vadovo,

funkcijas. Jo užduotis – tik teisingai paskirstyti darbus padaliniams.

Tuomet vadovas būna laisvesnis, taip nepervargsta, geriau atlieka savo

darbą, daugiau turi laiko kažkokiom kūrybinėm idėjom spręsti ir pan. Tačiau

ar iš tiesų visada taip ir būna praktikoje, realiame gyvenime, ypač

prisiminus tą skyrelį, kur buvo rašoma apie vadovo baimę patikėti darbus

darbuotojams. Praktikoje būna, kad net ir esant horizontaliam darbo

pasidalijimui, vadovas sugeba kištis į pavaldinių darbą ir juos reguliuoti,

nes neturi pasitikėjimo darbuotojais.

Esant vertikaliam darbo pasidalijimui, vadovas jaučiasi nuolat

atsakingas ne tik už save, bet ir už kitus. Įtampa, nuovargis, pablogėjusi

sveikata atsiliepia jo elgsenai, ir darbo aplinka tampa ne tokia maloni

tiek jam pačiam, tiek ir darbuotojams.

Tačiau organizacijose vyrauja ne vien tik horizontali ir

vertikali struktūros. KKiti autoriai išskiria ir daugiau struktūrų tipų, ir

aišku, kad kiekvienu atveju ir vadovo elgsena yra skirtinga. Stoner ir kt.

išskiria tokias struktūras, kaip funkcinė, čia panašiai kaip ir horizontali

struktūrą, produkto ir rinkos organizacijos, patricinė struktūra (kur

darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam, tiek padalinio vadovui, tiek ir

projekto ar grupės vadovui), taip pat dar išskiria formalias ir neformalias

struktūras (Stoner ir kt., 2001).

Robbins (2003) be jau minėtų dar išskiria tokias struktūras:

suskirstymas į padalinius, centralizuotas ir decentralizuotas struktūras,

paprastą, matricinę, komandinę struktūras.

Taigi, kiekvienas atvejis yra savotiškas ir skirtingas, tačiau

apibendrinant galima padaryti tik vieną išvadą: kuo vadovui tenka daugiau

atsakomybės, kuo daugiau jis kontroliuoja darbuotojų, ar kitų padalinių

vadovų darbą, kuo mažesnė laisvė suteikiama darbuotojams, tai tuo vadovai

yra piktesni, daugiau autokratiškesni, jie mano, kad yra „pasaulio bambos“,

ir jei ne jie, tai organizacija sugriūtų. Toks elgesys turi neigiamos

įtakos ir darbuotojų elgsenai, jų požiūriui į darbą. Na, o tie vadovai,

kurie sugeba valdyti organizacijos darbuotojus, jiems to net nematant,

jiems suteikiama laisvė, tai ir pats vadovas elgiasi ramiau, jo dėmesys

labiau sukoncentruotas į konkrečius jo paties darbus, ir darbuotojų elgesio

įvairovė yra platesnė, o organizacijos aplinka įgauna teigiamą ir gražesnį

atspalvį.

3. VADOVO VAIDMUO ORGANIZACINĖS KULTŪROS FORMAVIMO PROCESE

Įrodyta, kad žmonių bendradarbiavimas kyla iš individo poreikio

įgyvendinti tikslus, kurių jis vienas pasiekti yra biologiškai nepajėgus.

Valdymo teorijoje prieita pprie nuomonės, kad racionalumas turi savo ribas

ir kad naujos teorijos remiasi pagrindiniais žmonių poreikiais (Seilius,

2001):

▪ Suvokti egzistavimo prasmę;

▪ Kontroliuoti įvykius;

▪ Teigiamo pastiprinimo poreikiu, kad tam tikra prasme jaustųsi

nugalėtoju;

▪ Kad nuostatas ir nuomones dažniau formuotų veiksmas ir elgsena, o

ne atvirkščiai.

Kadangi organizacija – tai ne paprastų individų susibūrimas, o

kartu grupėse dirbantys žmonės, kurie jaučiasi priklausą tai organizacijai,

kurių kiekviena turi savo normas, taisykles, vertybes, nulemiančias

specifinę žmonių elgseną. Atsižvelgiant į tai, darbuotojas skatinamas

aktyviai įgyvendinti organizacijos tikslus, arba priešingai – jam trukdoma.

Todėl vadovybė turi galimybė sujungti žmonių intelektines bei fizines

pastangas bendram organizacijos tikslui siekti ir kartu atsakyti už jos

ateitį bei darbo rezultatus. Vieningos organizacijos filosofijos sukūrimas,

žmonių ugdymas bei mokymas, jų įtraukimas į organizacijos valdymą, siekiant

tam tikrų tikslų, ir vadinamas specifinės kultūros formavimu (Seilius,

2001, p.133). Taip formuojama tokia žmonių mąstysena ir elgsena, kurios

reikia šiai konkrečiai organizacijai, kad galėtų įgyvendinti savo tikslus

ir išlikti. Tai garantija darbuotojams, kurie jausis saugūs ir užtikrinti

dėl savo ateities, nes priešingu atveju, kai žmogų lydi nuolatinė baimė,

kenčia ir darbo kokybė, ir našumas.

Kai kurie vadovai pervertina pinigų galią, manydami, kad jie

išspręs visas pažangos ir net kontrolės problemas. Čia tenka prisiminti

vadyboje pripažintas motyvacijos teorijas (A. Maslow, D. MacCklelendo, F.

Gercbergo ir kt.), kurios neginčijamai įrodo, kokia tai skaudi saviapgaulė

(Seilius,

2001, p. 134).

Anot Šimanskienės, organizacinės kultūros formavimui įtakos turi

vadovo vadovavimo stilius (Šimanskienės, 2002). Automatiškai keičiasi ir

vadovo elgsena. Jei vadovas yra autokratinio stiliaus, tai jo ir formuojama

kultūra bus „autokratiška“. Toks vadovas nuolat primeta savo valią,

suformuos tokias kultūrines vertybes, kurios tik jam atrodys

priimtiniausios, o darbuotojai privalės jų laikytis, pavyzdžiui,

paklusnumas valdžiai, nes toks vadovas nepakenčia prieštaravimų.

Demokratinio stiliaus vadovas suteikia darbuotojams galimybę dalyvauti

organizacinėje veikloje. Jis skatina dirbti kartu, komandomis, pasitiki

darbuotojais ir mano, kad jeigu yra sudaromos sąlygos, tai darbuotojai

noriai prisiima atsakomybę. Toks vadovas ne vienas formuos organizacijos

kultūrą, o stengsis suprasti kiekvieno darbuotojo poreikius, elgseną,

poziciją ir pan. O rezultate suformuojamas našus ir produktyvus komandinis

darbas. Liberalaus stiliaus vadovas mažai turės įtakos organizacinės

kultūros formavimo procesui, nebent bus idėjos generatorius, tačiau

galutinis rezultatas priklausys nuo organizacijos darbuotojų (Šimanskienės,

2002)

Kalbant apie organizacijos kultūros formavimą, svarbu

išsiaiškinti, kokie veiksniai įtakoja vadovą, formuojant kultūrą. Žemiau

schemoje parodyta, nuo ko priklauso vadovo veiksmai, kartu ir vadovavimo

kokybė. Organizacinė kultūra daro įtaką verslininko vertybėms. Dažniausiai

vadovai jau turi susiformavę pozityvią vertybių skalę, todėl jų pavyzdžiu

formuoti darbuotojų vertybes yyra paprasčiau. Tačiau pats vienas vadovas

retai kada gali pakeisti visos organizacijos narių normas bei vertybes.

Vadovo veiksmai priklausys nuo jo ambicijų, gabumų ir apskritai nuo jo

asmenybės: ar jam svarbu tik asmeniniai tikslai, ar organizacijos

laimėjimai.

1 pav. Vadovą veikiantys veiksniai

Šaltinis: Šimanskienė LL. 2002. Organizacinės kultūros formavimas. Klaipėda,

p. 105.

Taigi, nuo vadovo požiūrio į tai, kas vyksta organizacijoje,

priklauso ir socializacijos, adaptacijos bei identiškumo procesai, kurie

ypač svarbūs formuojant organizacinę kultūrą.

Kultūrų globalizacija. Apie kultūrų globalizaciją, kuri taip pat

turi įtakos vadovų požiūriui ir elgsenai, kalba Stoner (2001). Jis išskiria

tris vadovų tipus, pagal kuriuos galima spręsti apie išankstinį vadovų

nusistatymą kitų šalių kultūroms. Tai yra etnocentriškas, policentriškas ir

geocentriškas vadovas.

Skirtingų vadovų požiūris į užsienio kultūras

5 lentelė

|Tipas |Požiūris |

|Etnocentriškas |Savo šalies valdymo praktika yra pranašesnė už kitų |

| |šalių praktiką, ir todėl gali būti eksportuojama kartu|

| |su organizacijos prekėmis ir paslaugomis. |

|Policentriškas |Užsienio šalies valdymo politiką geriausiai gali |

| |suprasti jos pačios valdymo personalas, tad |

| |organizacija turėtų pasitikėti savo padaliniais |

| |užsienyje. |

|Geocentriškas |Pripažįstami sskirtumai ir pranašumai tarp vietinės ir |

| |užsienio valdymo politikos, ir stengiamasi panaudoti |

| |efektingiausias. |

Šaltinis: Stoner A. F. ir kiti. 2001. Vadyba. Kaunas.

Stoner (2003) taip pat išskiria ir specifinius veiksnius, kurie

įtakoja vadovo elgseną formuojant organizacijos kultūrą, bei apskritai

požiūrį į darbuotojus. Tai būtų darbuotojų rasiniai bei etniniai skirtumai,

seksualinės mažumos, amžiaus bei lyties skirtumai, stereotipų formavimas,

religiniai įsitikinimai ir pan.

4. APLINKOS POKYČIAI BEI MODERNIŲ ORGANIZACIJŲ KŪRIMASIS

5.1. Organizacijos pokyčiai ir jų įtaka vadovo elgsenai

Visos Lietuvos organizacijos išgyvena esminių permainų laikotarpį.

Radikaliai kinta jų aplinka, „žaidimo joje taisyklės“, susiduriama su iki

tol nepažįstamais reiškiniais. Prognozuoti šių kitimų lėtėjimą ir

paprastėjimą būtų gana neatsargu. Būtinumą nuodugniai aptarti organizacijų

veiklos sąlygų kitimo tendencijas per pastarąjį šimtmetį sąlygojo tokios

priežastys (Jucevičius, 1998, p. 95):

1) Tik gerai suvokus vykstančių pasikeitimų tendencijas ir jų

priežastis, galima pagrįsčiau prognozuoti savo organizacijos

perspektyvą.

2) Žinant veiklos sąlygų įvairiuose jų kitimo etapuose ypatumus

ir užsienio organizacijų veiksmus bei strategijas, lengviau

sukurti efektyvią savo organizacijos veiklos strategiją,

išvengti dalies klaidų.

3) Strateginio valdymo koncepcijos ir teorijos daugiausia buvo

kuriamos, vadovaujantis įvairių organizacijų veiklos

praktika. Suprantant šią praktiką, aiškesnės tampa ir

atskiros koncepcijos, prieštaravimų tarp jų esmė ir juos

sąlygojančios priežastys.

Yra daugybė aplinkos veiksnių, sąlygojančių ir organizacijos

keitimąsi, t.y. verčiančių vadovus įgyvendinti visapusiškas pasikeitimų

programas. Svarbu, kaip pats vadovas žiūri į besikeičiančią aplinką, kaip

priima naujoves, kaip stengiasi jas įdiegti ir savo organizacijoje, ir

apskritai kokią įtaką jo elgsenai turi kintanti išorinė organizacijos

aplinka. Kadangi niekam ne paslaptis, kad Lietuvoje dauguma organizacijų,

įmonių darbuotojai priešinasi bet kokiems pokyčiams, ir kenčia, kai jie

verčiami daryti tai ko nemoka. Todėl pagrindinis vadovo uždavinys –

nuraminti darbuotojus, įrodyti jiems pokyčių būtinumą, jų naudą

organizacijai ir jiems, motyvuoti darbuotojus įvairiais metodais ir

priemonėmis.

Anot Robbins, svarbu išnagrinėti šešias pagrindines jėgas,

skatinančias pokyčius: darbo jėgos prigimtis, technologijos, ekonominiai

sukrėtimai, konkurencija, socialinės tendencijos, pasaulinė politika

(Robbins, 2003, p. 304). Su šiomis jėgomis pirmiausiai turėtų susipažinti

pats vadovas, o vėliau, turėtų būti supažindinti ir darbuotojai. Vadovas,

norėdamas išlaikyti konkurencingą ir lanksčią organizaciją turi išmokti

pakreipti tiek savo, tiek ir darbuotojų elgseną taip, kad organizacija

sugebėtų ne tik prisitaikyti prie kintančios aplinkos, bet ir išmoktų pati

kurti naujoves.

Tačiau nors yra aiškiai suvokiama, kaip svarbu neatsilikti nuo

rinkos naujovių, vis dėlto pasipriešinimas tiek iš vadovo pusės, tiek ir iš

darbuotojų išlieka nemažas.

Anot Robbins (2003), pasipriešinimas turi ir teigiamų ir neigiamų

bruožų. Teigiamas priešinimasis suteikia tam tikrą elgsenos stabilumo ir

nuspėjimo laipsnį. Jei nebūtų tokio pasipriešinimo, organizacinė elgsena

įgytų chaotiško atsitiktinumo bruožų. Tačiau yra ir neigiama pasipriešinimo

pusė – ji trukdo organizacijai adaptuotis ir progresuoti. Priešinimasis

pokyčiams nebūtinai iškyla į paviršių standartiniais būdais. Jis gali būti

atviras, paslėptas, neatidėliotinas arba uždelstas. Pirmieji du atvejai yra

pakankamai lengvai valdomi, tačiau sudėtingiau yra su neatidėliotinu ir

uždelstu pasipriešinimu. Todėl vadovas, kuris bando įdiegti naujoves,

turėtų būti pasiruošęs viskam.

Robbins (2003) taip pat nagrinėja du pasipriešinimo pokyčiams

šaltinius: individulius (tiek paties vadovo, tiek ir darbuotojų) bei

organizacijos.

Individualaus priešinimosi pokyčiams šaltiniai slypi tokiose

pagrindinėse žmogaus savybėse, kaip suvokimas, asmenybė ir poreikiai. Yra

penkios pagrindinės priežastys, dėl kurių žmonės priešinasi pokyčiams

(Robbins, 2003, p. 310): įprotis, saugumas, ekonominiai veiksniai (pvz.:

baimė, kad dėl permainų sumažės pajamos), nežinomybės baimė (permainos

žinomus dalykus daro neaiškius ir netikrus), selektyvus informacijos

apdorojimas.

Organizacijos priešinimasis. Organizacijos pačia savo esme yra

konservatyvios. Jos aktyviai priešinasi permainoms. Pagrindiniai

organizacijų priešinimosi šaltiniai (Robbins, 2003, p. 311): struktūrinė

inercija (organizacijos turi savo vidinius mechanizmus, užtikrinančius

stabilumą), ribotas permainų dėmesio centras (organizacijas sudaro

tarpusavyje priklausomos posistemės, negalima pakeisti vienos, nesukėlus

padarinių kitai), grupinė inercija (net jei pavieniai asmenys norėtų

pakeisti savo elgseną, jų pastangas gali varžyti grupės normos), grėsmė

patyrimui (organizacijos veiklos stiliaus pokyčiai gali kelti grėsmę

specializuotų grupių patyrimui), grėsmė susiformavusiems valdžios

santykiams, grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui.

Paprastai diegiant bet kokius pokyčius organizacijoje, vadovai

atsižvelgia į organizacijos tikslus, technologija, struktūra, formaliu

valdžios pasiskirstymu, formaliais informacijos kanalais, nustatytomis

veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu, jei vyksta esminiai

pokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomi bruožai: nuomonės

įsitikinimai, jausmai, vertybės, įvairūs konfliktai, neoficialūs santykiai,

užtverti informacijos kanalai, ir kitokie formaliame vadybos procese

neįvertinami dalykai (Butkus, 1996).

NAUJOVIŲ KLIŪTYS

ORGANIZACIJŲ PLĖTRA

TIKSLAI

• Stiprinti organizacijos paskirties supratimą

• Stiprinti narių pasitikėjimą, komunikacijas

• Ugdyti narių kvalifikaciją

• Didinti neoficialią formalios valdžios įtaką

• Didinti narių atsakomybę už organizacijos reikalus

• Sužadinti nariams tobulėjimo poreikį

ETAPAI

|Atšildymas |Įsikišimas |Užšaldymas |

|Apklausos |Mokymas |Visiškas padarinių |

|Diagnozė |Darbo grupių sudarymas |suvokimas |

|Svarstymas |Problemų sprendimas |Veiklos procedūrų |

|Psichologinio suderinimo|Sprendimų įgyvendinimas |įteisinimas |

|sesijos | |Visuotinis mokymas |

|Vaidmenų analizė | |Skatinimo sistemos |

|Problemų analizė | |pritaikymas |

2 pav.

Pokyčių vadyba

Šaltinis: Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, p. 137.

Be 2 paveiksle nurodytų priemonių, kaip pašalinti kliūtis

naujovėms, Butkus dar aprašo ir kitą strategiją, kuri taip pat yra

naudojama vadovų organizacijoje, kai norima įdiegti naujoves. Tai yra aiški

arba užslėpta prievarta, grasinant atleidimu, atlyginimo mažinimu, augimo

perspektyvų praradimu ir pan. (Butkus, 1996). Šią strategiją vadovai

naudoja tuomet, kai yra svarbus pasikeitimų greitis, o jie patys turi

pakankamą valdžią. Tokia strategija gali palaužti bet kokį pasipriešinimą,

tačiau ji yra pavojinga, nes organizacijos nariai dėl to ggali pajusti

priešiškumą pokyčių iniciatoriams, t.y. vadovams (Butkus, 1996).

Robbins (2003) siūlo keletą veiksmų, kaip reikia įveikti

pasipriešinimą pokyčiams. Šiais patarimais galėtų pasinaudoti vadovai,

kurie nežino kaip elgtis tokioje situacijoje:

▪ Komunikavimas – pasipriešinimą galima sumažinti bendraujant su

darbuotojais ir padedant jiems įžvelgti pokyčių logiką.

▪ Dalyvavimas – leisti darbuotojams dalyvauti priimant sprendimus.

▪ Palaikymas – pokyčių agentai gali daug padėti, kad priešinimasis

susilpnėtų.

▪ Skatinimas tų, kurie priima pokyčius – pagyrimas ir

pripažinimas, padidintas atlyginimas ar paaukštinimas pareigose.

▪ Besimokančios organizacijos kūrimas – organizacijoje, kuri

sąmoningai buvo taip sukurta, kad gebėtų nuolatos adaptuotis ir

keistis, priešinimasis yra mažesnis.

Jucevičienė (1996) siūlo tokias veiklos taktikas, kurių turėtų

laikytis vadovai, įgyvendindami pasikeitimus:

▪ Įtraukti darbuotojus į pasikeitimų planavimą ir diegimą;

▪ Labai aiškiai parodyti pasikeitimų rezultatą kaip kiekvieno

būsimą naudą;

▪ Užtikrinti darbuotojų saugumą pasikeitimų metu;

▪ Užtikrinti efektyvią komunikaciją, informuojant darbuotojus

apie tai, kas vyksta, siekti jų psichologinio artumo;

▪ Jeigu įmanoma remtis grupės jėga;

▪ Siekti sutelkti pastangas.

Anot Jucevičienės, pasikeitimai gana nesunkiai vyksta toje

organizacijoje, kuri yra save ugdanti organizacija, tai yra ne tik sau

kelianti naujus vystymosi tikslus, bet ir užtikrinanti savo narių augimą

kvalifikacine prasme (Jucevičienė, 1996).

Labai palankiai žiūrint į pasikeitimus kaip į organizacijos

vystymosi sąlygą, apibendrinant visgi reikia apibrėžti penkis momentus, į

kuriuos turėtų būti atkreipiamas dėmesys, prieš pradedant bet ką keisti

(Jucevičienė, 1996):

1. Keiskite tik tai, ką reikia. Nedarykite pakeitimų dėl jų pačių.

2. Jeigu įmanoma, geriau evoliuciniai, o ne revoliuciniai pasikeitimai.

3. Išsiaiškinkite labiausiai tikėtiną pasikeitimo efektą ir jį

pristatykite darbuotojams, ppirmiausiai turėdamas mintyse žmogiškuosius

poreikius.

4. Dalinkitės pasikeitimo nauda su dirbančiaisiais.

5. Išryškinkite problemas, atsiradusias realizavus pasikeitimus ir

analizuokite jas.

2. Vadovavimo sampratos kaita moderniose organizacijose

Naujausi vadybos mokslo tyrimai rodo, kad dinamiškoje, greitai

besikeičiančioje aplinkoje, visuotinės globalizacijos ir

internacionalizacijos sąlygomis išgyventi ir siekti gerų veiklos rezultatų

gali tik besikeičiančios ir besimokančios organizacijos. Tokiose

organizacijose keičiasi veiklos parametrai, todėl neišvengiamai turi

keistis ir vadovavimas. Šiuo atveju, labai svarbu išsiaiškinti kokią įtaką

vienas žmogus, tai yra vadovas, daro kitam žmogui – savo pavaldiniui.

Pagrindinis įtakos instrumentas – poveikis. PPoveikio būdų ir priemonių yra

labai daug. Apibendrinus galima išskirti tokias poveikio grupes

(Zakarevičius, 2004):

▪ Poveikis idėjomis;

▪ Poveikis autoritetu;

▪ Poveikis įtikinimu.

Čia yra daugiau sociopsichologinio pobūdžio vadovo poveikis

pavaldiniams. Galima trumpai apibūdinti kiekvieno poveikio charakteristikas

(Zakarevičius, 2004):

Poveikis idėjomis. Vadovo dėstomos organizacijos veiklos

perspektyvos yra tokios patrauklios, kad jos nariai, net ir nesigilindami į

jų esmę, mielai sutinka atlikti veiksmus, būtinus šioms perspektyvoms

įgyvendinti. M. Mescon (1988) pateikia labai fundamentalų poveikio idėjomis

pavyzdį – XIX amžiaus pabaigoje paaštrėjus konfliktui tarp darbo ir

kapitalo šios idėjos, nors buvo nerealios bei prieštaravo objektyviai

logikai, užvaldė daugelio žmonių protus ir skatino voliuntarisinius

veiksmus.

Poveikis autoritetu. Asmeninės vadovo savybės, jo veiklos

rezultatai imponuoja pavaldiniams, jie įsitikinę, kad vadovaujant šiam

žmogui organizacija klestės. Dažnai toks vadovas vadinamas charizmatiniu.

Galima pateikti tokias charizmatinio vadovo charakteristikas (Zakarevičius,

2004):

▪ Ypatingas vidinis „energetinis“ potencialas: vadovas

„spinduliuoja“ teigiamą energiją ir „užkrečia“ ja aplinkinius

žmones, pavaldinius;

▪ Nepriklausomumas: vadovas turi aiškią nuomonę apie vienus ar

kitus reiškinius, įvykius, nepasikliauja kitų žmonių nuomonėmis;

▪ Bendravimo nuoširdumas: bendrauja su pavaldiniais kaip lygus su

lygiu, paprastai, suprantamai, yra puikus oratorius;

▪ Pasitikintis savimi, gerų manierų, puikios išvaizdos: vadovas

visada „pasitempęs“, valdo situaciją, yra mandagus, sugeba

kantriai išklausyti pavaldinius ir kt.

Poveikis įtikinimu. Vadovas, remdamasis savo žiniomis, pateikdamas

konkrečius pavyzdžius sugeba įrodyti pavaldiniams, kad jo požiūris yra

teisingas, ššie patiki ir perima vadovo nuostatas. Poveikį įtikinimu reikia

skirti nuo tikėjimo. Veiksmai, pagrįsti tikėjimu, remiasi ne žiniomis,

pavyzdžiais, o įsitikinimu, kad vadovas yra „pranašas“, o kiekvienas jo

pasakytas žodis yra „šventa“ tiesa. Toks poveikio būdas yra gana

pavojingas.

Be šių išvardintų vadovo poveikio būdų, kaip valdyti situaciją

kintant bei modernėjant organizacijai yra ir kita poveikio grupė

(valdžios), pagrįsti formaliomis vadovo teisėmis veikti pavaldinių

veiksmus. Dažniausiai skiriami šie valdžios tipai (Zakarevičius, 2004):

Valdžia, pagrįsta prievarta. Vadovas, naudodamasis savo teisėmis,

reikalauja vykdyti jo nurodymus ir grasina nuobaudomis. Tokia valdžia

dažnai vadinama kumščio ar baimės valdžia, nes pavaldiniai atlieka darbus

bijodami bausmių – atlyginimo sumažinimo, perkėlimo į žemesnes pareigas,

net atleidimo. Kartais šį valdžios tipą galima ir galbūt reikia panaudoti,

tačiau įprastose situacijose reikėtų vengti.

Valdžia, pagrįsta biurokratiniu reglamentavimu. Vadovas pavaldinių

veiksmams daro įtaką, griežtai nustatydamas (reglamentuodamas) jų pareigas,

teises ir atsakomybę. Pavaldiniai privalo griežtai laikytis šių reglamentų.

Nereglamentuotų veiksmų (pareigų) vykdymas ar numatytų veiksmų nevykdymas –

vienodai nepageidaujami. Neneigiant biurokratinio vadovavimo reikalingumo,

jo nereikėtų sureikšminti, būtina derinti su kitais poveikio būdais.

Valdžia, pagrįsta atsilyginimu. Vadovas turi galimybę keisti

atlyginimo už darbą formas, sąlygas ir kt. Taip jis gali savotiškai

manipuliuoti pavaldiniais, tenkindamas ar netenkindamas jų lūkesčius. Antra

vertus, pavaldiniai, žinodami šias vadovo teises ir galimybes, atitinkamai

derina savo veiksmus ir poelgius, kas leidžia optimizuoti atlyginimo

variantus.

Taigi, čia apibendrinti du skirtingi vadovų elgesio bbūdai. Pirmuoju

atveju būtų labiau panašu į vadovą lyderį, kuris savo elgesiu bando

užsitarnauti darbuotojų palankumą, kad tolesnis bendradarbiavimas būtų

sklandus ir našus. Antruoju atveju, tai daugiau formalus vadovas, kurio

elgesys yra kur kas valdingesnis, ir savo tikslų jis siekia griežtai

valdydamas savo pavaldinius.

Modernėjant organizacijoms labai svarbus atitinkamas vadovo elgesys

ir vadovavimas. Tačiau, kuris elgesys geresnis ar blogesnis parodo tik

konkretūs praktiniai pavyzdžiai.

3. Verslo rizikos įvertinimas kuriantis modernioms organizacijoms.

Įmonių krizės.

Įmonė veikia nuolat kintančioje aplinkoje, todėl vis rizikuojama,

susiklosčius tam tikroms aplinkybėms, patirti nuostolių. Ekonomikos moksle

rizika apibrėžiama kaip neigiamos įtakos galimybė įmonės turtui, nuosavybei

ir pajamoms dėl lauktų arba nenumatytų įvykių (Kanapickienė, 2002). Šiuo

metu verslo srityje rizika vis didesnė, nes aplinka darosi vis kūrybiškesnė

bei sudėtingesnė. Todėl būtina sukurti tinkamą rizikos įvertinimo sistemą,

kuri įmonėje galėtų padėti siekti užsibrėžtų tikslų ir taptų visos valdymo

sistemos pagrindu. Norėdama sukurti efektyvią vidaus kontrolės sistemą,

įmonės vadovybė turi žinoti, su kokia rizika įmonė susiduria savo veikloje.

Būtina nagrinėti rizikos atsiradimo tikimybę, nustatyti tos rizikos svarbą

bei dydį, priimtinos rizikos dydį bei jos valdymo galimybę. Rizikos

veiksnių, susijusių su įmonės veikla, įvertinimas sudaro palankias sąlygas

ir suteikia pakankamai informacijos efektyviems valdymo sprendimams

priimti, t.y. vidaus kontrolės aplinkai bei procedūroms, kurios sumažintų

rizikingų veiksnių įtaką arba išvis užkirstų jiems kelią, sukurti

(Kanapickienė, 2002).

Kaip vadovai elgiasi iškilus rizikai, kaip jie sugeba kontroliuoti

situaciją

ir išvengti neigiamų rizikos pasekmių, kaip tai atsiliepia

darbuotojams ir pan.? Šiais laikais tai yra pakankamai aktualūs klausimai.

Tačiau nors bet kokia rizika sukelia visiems sunkių emocijų, įtampą, gal

net pyktį, ją kontroliuoti galima. Įvairūs autoriai siūlo daugybę būtų kaip

nuosekliai sekti ir valdyti riziką.

Anot Kanapickienės (2002), įvertinant riziką, pirmiausiai reikia

išskirti 4 etapus:

▪ Įmonės tikslų nustatymas;

▪ Rizikos tyrimas;

▪ Reagavimas į pastebėtas riziką;

▪ Rizikos valdymas.

Tiriant riziką, akcentuoti penkis, tarpusavyje susijusius žingsnius

– tirti (Kanapickienė, 2002):

▪ Išorės veiksnių riziką;

▪ Įmonės ištekliuose slypinčią riziką;

▪ Strategijos riziką;

▪ Rizikingiausias įmonėje vykstančių procesų, ūkinės veiklos bei

apskaitos sritis;

▪ Įvertinti finansinę įmonės veiklą.

Labai svarbu yra nuolat sekti įmonės veiklą, nagrinėti finansines

ataskaitas, atlikinėti finansinę analizę, t.y. atitinkamų rodiklių

skaičiavimas (bendrasis pelningumas, bendrasis trumpalaikio mokumo,

bendrasis skolos, kreditorinio įsiskolinimo apyvartumo, kapitalo

apyvartumo) ir dar daug kitų rodiklių. Taip pat svarbi protinga darbuotojų

kontrolė, tačiau niekada nereikia perlenkti lazdos.

Tačiau ar visada vadovai sugeba protingai elgtis iškilus bet kokiai

problemai ar rizikai. Neretai vadovai dirba šia diena ir užmiršta, kad

pasaulis sukasi, kad niekas nestovi vietoje, o kai ištinka krizė, tuomet

puola į paniką, pasimeta ir nebežino kaip toliau elgtis. Neretai, dėl

spontaniškai priimamų veiksmų nukenčia darbuotojai, pavyzdžiui pritrūkus

pinigų – mažinami darbuotojų atlyginimai, nors buvo galima kur kas anksčiau

viską paskaičiuoti ir prognozuoti galimus finansinius trūkumus, taip

išvengiant nemalonumų su darbuotojais.

Neįvertinus rizikos ir toliau dirbant pasyviai galima sulaukti dar

baisesnių pasekmių, t.y. įmonės krizinės situacijos, kuomet arba reikia

staigiai reaguoti ir imtis priemonių, kad tos krizės išvengti, arba

bankrutuoti.

Jei vadovybė nesugeba pasiekti tokio valdymo sistemos sudėtingumo

lygio, kuris atitiktų aplinkos sąlygas, ji turi supaprastinti savo

strategiją – pasitraukti iš veiklos nestabilioje aplinkoje (Sakalas,

Savanevičienė, 2003). Šiuolaikinėje rinkoje vargu ar galima rasti stabilią

aplinką, tačiau tam pasiruošę vadovai sugeba įveikti visus aplinkos

netikėtumus, o nepasiruošę – bankrutuoja. Šiuo teiginiu neraginama

atsisakyti veiklos, tik raginama įvertinti savo galimybes, daugiau dėmesio

skirti konkrečią situaciją atitinkančios valdymo koncepcijos tobulinimui

(Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Įmonės krizę gali sąlygoti tiek vidinės, tiek ir išorinės

priežastys. Prie pastarųjų galima priskirti nepalankią konjunktūrą, rinkos

prisotinimą, pakitusią vartotojų elgseną, politinę, teisinę aplinką,

technikos, technologijos llygį, perkamąją galią ir daugelį kitų veiksnių.

Įmonė turi juos aktyviai veikti, o ne tik prisitaikyti prie aplinkybių. Čia

labai svarbus demokratijos lygis, veikiantys įstatymai, nes tik esant

palankiems šiems veiksniams galimas efektyvus abipusis poveikis: aplinka –

įmonė – aplinka (Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Kiekviena krizinė situacija yra specifinė, dviejų vienodų krizinių

situacijų nebūna. Galima tvirtinti, kad kiekvienoje įmonėje yra krizinės

situacijos užuomazgų, taigi svarbu laiku išsiaiškinti jos priežastis ir

būti pasiruošusiems jas kūrybiškai šalinti (Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Čia ir vėl labai svarbus vadovo požiūris ir elgesys. Pirmiausia,

tai kkaip vadovas reaguoja į krizinę situaciją, ar sugeba nuspėti artėjančią

krizę ir ją sumažinti, o jei jau nenumatė artėjančios krizės, tai kaip jis

elgiasi ištikus sunkumams, ar sugeba optimaliai spręsti problemas,

nepaisant didžiulės įtampos.

Pagrindinis krizių vadybos uždavinys – sukurti deramą krizių

įveikimo planą, receptą, kaip elgtis įmonės vadovybei atitinkamoje

situacijoje. Be to, ne tik vadovas, bet ir visi dalyviai (darbuotojai) turi

būti apmokyti pažinti pirmuosius atsiradusios krizės požymius. Tai

realizuojama laikantis šių principų (Sakalas, Savanevičienė, 2003):

▪ Stenkitės atitolinti krizę prevencinėmis priemonėmis.

Numatykite, kaip išaiškinti gręsiančius įmonei sunkumus, galimas

jų pasekmes, prevencines priemones ir jų įgyvendinimo kaštus, taip

pat atsakingus už atskirų priemonių įgyvendinimą.

▪ Įsisavinkite analizės techniką, sukurkite analizės sistemą. Tam

nereikia daug laiko, tik svarbu tai neatidėti vėlesniam laikui.

▪ Ruoškite save ir įmonę krizei įveikti. Galvoti apie krizę niekam

nemalonu, ypač, kad čia dažnai esama ir asmeninės kaltės, tačiau

tinkamai pasiruošus, ją lengviau įveikti. Būtina ne tik žinoti

savo silpnąsias savybes, o jų turi kiekvienas – svarbu būti

tvirtiems ir tikriems, kad galime sėkmingai įveikti bet kokią

krizę. Tik reikia kritiniams atvejams numatyti priemones,

bendradarbiavimo planus ir kt. Esant mažiausiai galimybei,

išbandykite visa tai, nes nieko nėra blogiau, kaip krizinėje

situacijoje veikti pagal ydingą planą.

▪ Pažvelkite į krizę objektyviai ir visapusiškai. Kiekvienas

turime savo nuomonę apie krizę, ji nebūtinai turi sutapti su kitų

darbuotojų nuomone. Nėra nieko blogiau, kaip save apgaudinėti,

būtinas objektyvumas.

▪ Stenkitės krizės nepervertinti. Kai problema prilyginama

pasaulinio lygio nelaimei, ji darosi įmonei neįveikiama. Todėl

svarbu tikėjimas ir pasiruošimas sėkmingai išspręsti bet kokią

krizę. Nesistenkite sukaupti 100 procentų informacijos, praktiškai

to padaryti neįmanoma.

▪ Pasinaudokite krizine situacija. Privalu suprasti, kad kiekviena

išgyventa krizė praplečia mūsų žinias, pasiruošimą spręsti būsimas

krizes.

Šie patarimai yra labai naudingi vadovams, kuriems nelengva

susikoncentruoti sprendžiant bet kokias problemas, o ką jau kalbėti apie

rizikingus sprendimus ir krizes.

Ekonominiai veiksniai.

Kalbant apie ekonomiką ir jos įtaką vadovų elgsenai, negalima

nepaminėti vieno labai svarbaus Lietuvai įvykio – tai yra integracijos į

Europos Sąjungą. Būtent šis procesas pakankamai ženkliai įtakoja ne tik

ekonomiką, bet apskritai verslo pasaulį. Kiekvienas verslininkas, vadovas

privalo susipažinti su visomis naujovėmis įstojus į ES, nes būtent visi šie

pokyčiai turi nemažai įtakos priimamiems sprendimams ir jų elgsenai.

Dauguma politikų, ekonomistų, verslininkų prognozuoja, kad narystė

ES prisidės prie ir taip sparčiai augančios Lietuvos ekonomikos. Tai

reiškia, kad narystė ES (kitoms sąlygoms nesikeičiant) turėtų suteikti

papildomą postūmį šalies ekonominiam augimui. Taip pat manoma, kad

Lietuvoje atsiveria didžiulės galimybės ir perspektyvos verslui:

išaugsianti Lietuvos įmonių produkcijos ir paslaugų paklausa, o tai sąlygos

keletą priežasčių:

Pirma – baigtos šalinti kliūtys prekybai su ES šalimis ir

pagerėsiančiomis pardavimo jose sąlygomis. Pašalinus muitinės procedūras

bei kitas administracines kliūtis, bus lengviau parduoti eksportuojamus

lietuviškus gaminius.

Antra – dėl augančios Lietuvos ekonomikos ir gyventojų perkamosios

galios didės Lietuvoje parduodamų produktų paklausa. Didėjant gyventojų

pajamoms, augs ir perkamoji galia. Taip pat tikėtina, kad daugės į Lietuvą

atvyksiančių verslininkų bei turistų, kas leis didinti kai kurių paslaugų

bei prekių pardavimus.

Trečia – ES finansavimas taip pat padidins kai kurių prekių ir

paslaugų paklausą. Tačiau, Lietuvoje prasidėjusi „ES fondų karštligė“ gali

skaudžiai nuvilti kai kuriuos verslininkus, kurie tikisi, kad Sąjungos

lėšos išspręs visas jų verslo problemas ir garantuos sėkmingą veiklą.

Ketvirtas svarbus dalykas įmonėms – mažėjanti kapitalo kaina

Lietuvoje. Pastaraisiais metais mažėjančios palūkanų normos paskoloms taip

pat susijusios su naryste ES, nors jų mažėjimas ar didėjimas ateityje

priklausys ir nuo Lietuvos Vyriausybės biudžeto politikos, tačiau visgi

daugiau tikimasi jų mažėjimo. Tai padidins Lietuvos įmonėms galimybes

skolintis lėšas.

Taigi, visos šios permainos be abejo ypatingai valdo ir verslininkų

– vadovų elgseną, kurių rankose yra jų įmonių, organizacijų augimas arba

žlugimas.

Dauguma protingų ir nuolat besidominčių Lietuvos ekonomikos

pokyčiais, narystės ES teikiamomis perspektyvomis vadovų, stengiasi

išnaudoti visus savo sugebėjimus, kad kuo produktyviau išnaudotų teikiamas

galimybes.

Pirmiausiai kas liečia importą ir eksportą į ES šalis nares. Įmonės

„A“ vadovas, anksčiau dirbęs tik Lietuvoje, prasidėjus ES integracijai,

pakreipė savo verslą kita linkme. Dabar nuolatiniai prekių

tiekėjai yra

Italija, Prancūzija, Vokietija. Ten jis surado kokybišką, modernią

restoranų įrangą, kurią mielai ir noriai priima restoranai, barai, kavinės

ir viešbučiai. Panaikinus muitinių procedūras parsigabenti šią įrangą tapo

kur kas paprasčiau, nei būdavo anksčiau. Kadangi labai padaugėjo

verslininkų, kurie gavo paramą iš ES fondų kaimo turizmui plėtoti, tai šiai

įmonei atsiveria didesnės galimybės. Šios įmonės vadovas nuolat seka

ekonominę situaciją, ieško naujų spragų, kurios jam padėtų plėsti verslą,

ieško naujų tiekėjų ES valstybėse, planuoja ateityje imti kreditą ir pan.

Įmonės „P“ vadovui ekonomikos pokyčiai kelia šiokią tokią baimę,

tai galima pastebėti jo veiksmuose bei elgesyje. Labiausiai jis bijo dėl

mokesčių augimo, padidėjusios konkurencijos, prekių bei paslaugų kainų

augimo, nedarbo augimo būtent Lietuvoje, nes dauguma gerų specialistų

išvyksta dirbti svetur ir kitokių negandų. Visas šis procesas, t.y. narystė

ES, prognozuojamas ekonomikos augimas nesukelia jam didelio pasitikėjimo.

Tačiau, jis užsimena ir apie teigiamą naudą, t.y. būtent tuos fondus, ir

galvoja ateityje parduoti savo verslą ir bandyti laimę kaimo turizmo

srityje, kartais pajuokauja, kad reikėtų persikvalifikuoti iš darbų saugos

specialisto, į ūkininkus, nes jo nuomone, tik jiems yra labai pagerėjusios

sąlygos, ir suteikta daugiau galimybių.

Technologiniai veiksniai.

Įmonės „R“ vadovas ypatingai daug dėmesio skiria savo įmonės

technologijų, įrangos, įrengimų atnaujinimui. Jis pakankamai šiuolaikiškas

ir užsispyręs žmogus, todėl niekas jam nėra tabu. Jis įsitikinęs, kad jei

tik atsiranda kokia naujovė, būtina ja pasinaudoti. Darbuotojai šioje

įmonėje, taip pat turi skubėti prisitaikyti prie nuolat kintančios

aplinkos, nes vadovas ypatingai vertina tuos žmones, kurie moka greitai

įsisavinti naujas technologijas, bei supranta jų teikiamą naudą.

Įmonės „A“ vadovas taip pat stengiasi išnaudoti visas naujas

galimybes technologijų pasaulyje, to paties moko ir savo darbuotojus.

Įmonės „P“ vadovas nėra toks imlus naujovėms ir ne visada

pasinaudoja jų teikiamomis galimybėmis. Galbūt tam įtakos turi ir jo

amžius. Tačiau, jis visada pabrėžia savo darbuotojams, kad labai svarbu

išmokti dirbti kompiuteriu, naudotis internetu, išmokti dirbti su kita

nauja įranga, nes pasaulis žengia į priekį, ir nėra kada žiopsoti, nes

labai greit atsiras protingesnių už tave, kurie užims tavo vietą.

Įmonės „G“ vadovei naujos technologijos organizacijoje, nauji

kompiuteriai, moderni aplinka tėra tik išorinis organizacijos įvaizdis,

kurį vertą sukurti vien tam, kad įmonės klientams ppadaryti įspūdį. Šiaip ji

nemėgsta per daug naujovių, o kadangi jos nuolat keičiasi, tai neverta per

daug švaistyti lėšų nuolatiniam jų atnaujinimui.

Socialiniai veiksniai.

Įmonės „N“ vadovė ypatingai seka socialinį gyvenimą. Jai labai

svarbi žmonių nuomonė apie įvairius dalykus: vertybes, požiūrį, gyvenimo

stilių, nes tai galima sakyti tiesiogiai įtakoja jos verslą. Kad tiksliai

žinoti ko reikia šiuolaikiniam žmogui, kam jie teikia prioritetus,

pasitelkiant psichologo bei sociologo pagalbą sudarinėjamos trumputės

anketos, padedančios bent iš dalies suprasti žmonių norus.

Kas liečia darbuotojus, tai šios įmonės vadovė labiausiai vertina

žmogaus darbą, jjo norą tobulėti, siekti aukštumų profesinėje srityje. Šioje

įmonėje darbuotojams suteiktos visos galimybės siekti karjeros. Ji vertina

darbuotojo iniciatyvą, visada jo išklauso ir visada stengiasi teisingai

motyvuoti kiekvieną šioje organizacijoje dirbantį žmogų.

Politiniai veiksniai.

Beveik visų įmonių vadovų, kurie buvo paminėti anksčiau, elgsena

mažai kinta, kintant politinei situacijai. Vienintelis jų rūpestis – tai

nuolat kintantys įstatymai, kurie toli gražu nepadeda verslui. Dauguma

vadovų apskritai nepasitiki šiuolaikine valdžia, ypač po pastarųjų metų

įvykių (pavyzdžiui.: prezidento skandalas).

Ekologiniai veiksniai.

Kadangi visos aukščiau minėtos įmonės pagrinde dirba prekybos ir

paslaugų sektoriuje, kur nėra gamybos, pavojingų ir kenksmingų atliekų ir

pan., tai mažai susiduriama ir su ekologinėmis problemomis. Vienintelis

dalykas – yra naudojami automobiliai ir jų išmetamos kenksmingos medžiagos.

Tačiau kiekviena įmonė, kuri turi automobilius, kas mėnesį turi mokėti

kelių mokestį nuo pajamų bei aplinkos taršos mokestį kas pusmetį. Jei šie

mokesčiai nemokami, tai gresia baudomis, augančiais delspinigiais ir pan.,

todėl visų įmonių vadovai nesistengia jų nemokėti. Tačiau negalima teigti,

kad jie labai džiaugiasi, kad reikia mokėti šiuos mokesčius. Apskritai,

visi vadovai labai skeptiškai žiūri į bet kokius mokesčius, todėl tai

nekelia didžiulės nuostabos.

Tikslai.

Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu,

sutelktomis pastangomis stengiasi įgyvendinti organizacijos savo veikloje.

Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus,

rinką, pasiūlos bei paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai,

planai iš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams

tikslai gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai

– perspektyva, ateitis, konkuruoti kaimynus ir pan. Žemesnio rango vadovai

sprendžia smulkesnius klausimus – kas bus po 10, 25 metų ir pan. Na, o

darbuotojus domina ši diena.

Organizacijos tikslų formavimą taip pat nulemia žmonių savybės ir

vertybės. Taip pat žmonių grupės, organizacijos struktūros tipas, iškelti

uždaviniai, darbo pasidalijimas ir kiti veiksniai.

1 lentelė

| |Įmonė „A“ |Įmonė „G“ |Įmonė „P“ |Įmonė „R“ |

|VIDINIŲ VEIKSNIŲ ĮTAKĄ ĮMONIŲ VADOVŲ ELGSENAI |

|Tikslai |Vadovas |Stengiamasi |Nuolat tiriama |Tikslai |

| |stengiasi |gauti didesnį |rinka, ieškoma |numatomi ne tik|

| |įvertinti |pelną, tačiau |naujų |artimiausiems |

| |ateities |neatsižvelgiama|galimybių, |laikotarpiams, |

| |perspektyvas: |į ateities |įvertinama |bet ir numatoma|

| |galimybes |perspektyvas. |ateities |tolima |

| |surasti naujų |Ši vadovė |perspektyva, |perspektyva, |

| |tiekėjų, |gyvena šia |planuojama daug|apsvarstomos |

| |vartotojų, |diena. |metų į priekį. |visos |

| |pasinaudoti | |Pasirenkami |galimybės. |

| |kreditu. | |kvalifikuoti |Vadovas nuolat |

| |Stengiamasi | |darbuotojai, |kelia savo |

| |įtraukti | |tam, kad būtų |kvalifikaciją, |

| |darbuotojus į | |užtikrintas |kad žinotų kaip|

| |tikslų | |užsibrėžtų |reikia |

| |formavimą, | |tikslų |pasielgti |

| |išklausomi jų | |įgyvendinimas. |vienoje ar |

| |lūkesčiai. | | |kitoje |

| |Vertinama | | |situacijoje, |

| |darbuotojų | | |kokiems |

| |iniciatyva. | | |tikslams teikti|

| | | | |pirmenybę. |

| | | | |Kiekviena |

| | | | |probleminė |

| | | | |situacija, tiek|

| | | | |teigiama, tiek |

| | | | |neigiama – |

| | | | |įvertinama kuo |

| | | | |racionaliau, |

| | | | |pasirenkant |

| | | | |tinkamiausią |

| | | | |sprendimą. |

|Užduotys |Užduotys |Kiekvienas |Užduotys |Užduotys |

| |paskirstomos |darbuotojas |paskirstomos |paskirstomos |

| |taip, kad |turi savo |kiekvienam |labai |

| |darbuotojas |darbą, tačiau |pagal |kruopščiai, ir |

| |galėtų |neretai |sugebėjimus. |skirstomos ne |

| |maksimaliai |stengiamasi |Tačiau vadovas |atskiriems |

| |išnaudoti |primesti |per mažai |darbuotojams, o|

| |visas savo |papildomų darbų|pasitiki savo |komandoms. |

| |galimybes. |arba reikia |darbuotojais, |Tačiau vadovas |

| |Kontrolė |dirbti kito |ir kartais per |pats labai |

| |minimali, nes |darbą, kuris |daug kišasi į |kišasi į |

| |vadovas |nespėja pats jo|jų darbą. |personalo |

| |pasitiki savo |padaryti. |Vadovas niekada|darbą, jaučiama|

| |darbuotojais, |Užduotys |nesistengia |nuolatinė |

| |ir įsikiša tik|paskirstomos |sutelkti žmonių|kontrolė. |

| |tada, kai |neracionaliai, |dirbti grupėje,|Darbuotojai |

| |tikrai to |neatsižvelgiama|nes galvoja, |nuolat jaučiasi|

| |reikia. |į žmogaus |kad čia bus ne |vadovo globoje |

| |Dažnai vadovas|galimybes ir |darbas, o |ir neturi |

| |siūlo savo |sugebėjimus, |makalynė. |jokios veiksmų |

| |darbuotojams |turi padaryti |Kiekvienas turi|laisvės. Yra |

| |kai

kurias |ir tiek. |dirbti |tik keletas |

| |užduotis |Didžiulė |atskirai. |žmonių, kurių |

| |spręsti |kontrolė, | |nuomonės |

| |grupėse ar |nesuteikiama | |vadovas dar |

| |komandose, |jokia veiksmų | |kartais |

| |kartais ir |laisvė. | |išklauso. |

| |pats tokias | | | |

| |suburia. | | | |

———————–

Organizacijos lūkesčiai

Asmens vertybės

Vadovo veiksmai

Norai, ambicijos, gabumai

NAUJOVIŲ KLIŪČIŲ ŠALINIMAS

• Lavinimas ir informavimas

• Dalyvavimas ir įtraukimas

• Skatinimas ir tarpusavio parama

• Derybos ir susitarimas

• Manipuliavimas ir kkooptavimas

• Atviroji ir užslėptoji prievarta

• Nustebimas

• Inercija

• Įgūdžių stoka

• Nepasitikėjimas vadovais

• Nesėkmių baimė

• Asmeniniai konfliktai su naujovių iniciatoriais

• Prastas planavimas

• Vadovų netaktiškumas

• Baimė dėl darbo statuso ir saugumo

• Darbo grupių suardymas