Komandinis darbas

TURINYS

ĮVADAS…………………………2

I. DARBAS KOMANDOJE…………………………3

1.1 Komanda ar grupė…………………………3

1.2 Komandų formavimas bei valdymas………………………4

1.3 Komandinio darbo įgyvendinimo prielaidos ir kliūtys………………6

1.4 Komandos efektyvumą lemiantys veiksniai…………………….7

II. KOMANDINIO DARBO ORGANIZAVIMAS……………………..9

III. KOMANDŲ RŪŠYS…………………………12

3.1 Formalios ir neformalios komandos………………………12

3.2 Aukšto lygio komandos, arba superkomandos………………….14

IV. KOMANDINIS DARBAS LIETUVOS FIRMOSE…………………..16

4.1 Komandinis darbas ir jo taikymo problemos Lietuvos ……………..16

4.2 Komandinis darbas kazino…………………………17

4.3 UAB „Komunikacijos tiltai“ siūlo komandos formavimo mokymus………..18

V. KOMANDINIS DARBAS UŽSIENIO ĮMONĖSE…………………..20

5.1 For TeamWork – komandinis darbas………………………19

5.2 Kokybės būreliai…………………………19

5.3 Superkomandos…………………………20

5.4 Vokietijos Osnabriuko katalikiškosios aukštosios mokyklos sveikatos priežiūros

fakultetas…………………………21

IŠVADOS…………………………22

LITERATŪROS SĄRAŠAS…………………………23

PRIEDAI…………………………24ĮVADAS

Organizacijose, kaip ir kasdieniame gyvenime, sutinkame žmonių ggrupių. Čia esančios žmonių grupės dažnai pasiskirsto darbus ir atsakomybės sritis. Kiekviena naujai įsikūrusi arba auganti įmonė priima į savo kolektyvą naujų darbuotojų, formuoja naujas darbo grupes, skyrius, padalinius arba renka specialistų grupę bendram projektui. Formuojant grupę arba ją reorganizuojant paprastai susiduriama su tais pačiais etapais ir dėsningumais.

Šio darbo tikslas yra išsiaiskinti komandinio darbo struktūrą, etapus, komandinio darbo kliūtys ir efektyvumas.

Grupės normos gali būti priimtinos ne visiems grupės nariams. Paprastai grupės dauguma arba sprendimo teisę turintys grupės nariai daro spaudimą kkitiems grupės nariams, kad šie paklustų grupės standartui. Jei būti grupėje asmeniui svarbu, tikėtina, kad jis sutiks su grupės normomis ir standartais, nors ne visi standartai jam bus priimtini. Šios srities tyrimai rodo, kad net 75% asmenų bent viena grupės nnorma būna nepriimtina, tačiau jie neprieštarauja kitiems grupės nariams ir prisitaiko. Neretai žmonės vienu metu priklauso kelioms grupėms. Gali būti, kad elgesio normos skirtingose grupėse taip pat skiriasi. Tokiais atvejais žmonės gali skirtingose grupėse skirtingai elgtis.

Komandinis darbas šiuolaikiniame pasaulyje – vienas pagrindinių įmonės sėkmę lemiančių veiksnių. Vis dėlto dauguma žmonių iš prigimties nėra komandos nariai: dažniausiai žmonės būna vienišiai arba siekia būti pripažinti už jų asmeninius pasiekimus. Organizacijos, kurios skatina savo darbuotojus už asmeninius pasiekimus, kuria aplinką, kurioje išlieka tik stipriausieji, sunkiai persiorientuoja prie komandinio darbo, nes komandinis darbas neleidžia išryškinti asmeninių pasiekimų. Skirtingos kultūros taip pat skiriasi pagal tai, kaip auklėjami jose vaikai – komandine dvasia ar asmeniniais pasiekimais. Žmonės iš kultūrų, kuriose vaikai auklėjami pabrėžiant asmeninius pasiekimus, ugdomas jjų savarankiškumo ir rungtyniavimo jausmas, sunkiau prisitaiko prie komandinio darbo principų, kur reikia būti ne lyderiu, bet lygiaverčiu komandos nariu.

I. DARBAS KOMANDOJE1.1 Komanda ar grupė

Nuo seniausių laikų žmonės burdavosi į grupes siekdami išgyventi. Tai, ko negalėdavo įveikti vienas žmogus, neretai pavykdavo įveikti grupei. Poreikį būti grupėje, priklausyti grupei žmonės „atsinešė“ ir į dabartinį amžių. Žmonės priklauso šeimai, darbo kolektyvui, draugų ratui ir t.t. Tuos, kurie vengia socialinių kontaktų visuomenėje priimta vadinti „atsiskyrėliais“ ir į juos neretai žiūrima „šnairomis“. Daugiametė kkomandinio darbo įvairių šalių pirmaujančių įmonių praktika rodo, kad komandinis darbas labai naudingas kompanijai ir kiekvienam darbuotojui.

Komanda -tai grupė žmonių, kurių požiūris į kai kurias problemas yra bendras. Tai – grupė žmonių, turinčių tą pačią bendros veiklos viziją bendriems tikslams siekti, kurie turi bendrus tikslus ir dirba kartu, kad juos pasiektų, kurie turi tuos pačius įsitikinimus ir ateities siekius. Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti.

Komanda – tai kolektyvas, kūrybiškai sprendžiantis iškylančias problemas, tobulėjantis ir sudarantis sąlygas visiems savo nariams tobulėti, aktyviai bendraujantis ir intensyviai besukeičiantis informacija tarpusavyje, sugebantis greitai ir efektyviai reaguoti į verslo aplinkos pasikeitimus, prisiderinti prie naujų sąlygų, pasižymintis šiomis savybėmis: tarpusavio supratimu, narių tarpusavio pakeičiamumu, parama, kiekvieno kolektyvo nario stipriųjų pusių panaudojimu, veiklos lankstumu, veiklos kryptingumu , tarpusavio pasitikėjimu, gerais tarpusavio santykiais.

DARBO GRUPĖ

Vienintelis ir aiškus lyderis, dažnai įkūrėjas ar oficialus vadovas.

Kiekvienas atsako tik už save.

Kiekvienas dirba nesiderindamas prie kitų.

Atsakomybė prisiimama tik už tokius darbus, kurie tenkina asmeninius poreikius.

Siekdami savo asmeninių tikslų ir interesų asmenys gali išeiti iš darbo grupės.

KOMANDA

Vadovavimą prisiima visi grupės nariai.

Kiekvienas atsako ir už save, ir už visą grupę.

Komanda turi savo specifinius tikslus ir uždavinius, pprie kurių derinama veikla.

Komandos nariai priklauso vienas nuo kito, jiems reikia vienas kito įgūdžių, žinių ir patyrimo siekiant bendro tikslo.

Kiekvienas komandos narys supranta, kad dirbdamas kartu pasieks geresnių rezultatų, ir yra įsipareigojęs dirbti komandoje.

Paanalizuokime, pavyzdžiui, krepšinio komandą: geriausi krepšinio žaidėjai gali būti nugalėti dėl to, kad žaisdami kiekvienas už save neišnaudos komandinio žaidimo privalumų ir kovos ne tik su priešininkais, bet ir su savo komandos nariais. Profesionalaus krepšinio tyrimai rodo, kad kuo stabilesni komandos narių santykiai, kuo daugiau laiko komandos nariai praleidžia kartu, tuo geriau jie gali nuspėti vienas kito veiksmus ir tuo aiškesni jiems vienas kito prisiimami vaidmenys.

Sportininkų komandos turi daug bendra su darbo komandomis versle. Komandinis darbas šiuolaikiniame versle taip pat žino, kaip svarbu komandos nariams „susižaisti“ tarpusavyje. Vienas pasikeitęs komandos narys gali įtakoti komandos pažangos pokytį tiek į teigiamą, tiek į neigiamą pusę.

Gera komanda sujungia savyje bendradarbiavimo ir konkurencijos elementus. Tokios komandos nariai, veikdami išvien, padeda vienas kitam pasiekti geriausių asmeninių rezultatų. Pvz., sporto komandoje svarbus komandos narių bendradarbiavimas, tačiau tam, kad pasiekti geriausių rezultatų, visi komandos nariai turi būti puikios sveikatos ir sportinės formos. Dažniausiai komandos nariai pasidalina vaidmenimis, iš kurių kiekvienas yra svarbus ir reikšmingas. Tai susiję su darbų pasidalijimu ir etapiškumu. Neretai vvieno komandos nario rezultatai būna susiję su kito nario padarytu darbu, tokiu būdu komandiniame darbe žmonės skatina vienas kitą darbą atlikti nepriekaištingai.

Įvairūs autoriai ne kartą nagrinėjo komandos darbo efektyvumą lemiančius veiksnius. Komandos efektyvumas šiuo atveju vertinamas pagal komandos darbo produktyvumą, vadovų skirtus vertinimus bei koman.dos narių pasitenkinimą darbu komandoje. Nors komandos labai skiriasi tarpusavyje, tyrėjai sudarė sąrašą svarbiausių veiksnių, lemiančių komandos darbo efektyvumą ir suskirstė juos į keturias kategorijas, kurias norėtume aptarti.1.2 Komandų formavimas bei valdymas

Šiuolaikinė organizacija veikia itin dinamiškoje aplinkoje. Todėl labai svarbu užtikrinti, jog dauguma organizacijoje atliekamų užduočių, priimamų sprendimų suartintų kolektyvo narius, prisidėtų formuojant komandas. Nustatyta, jog tinkamai organizuotas komandinis darbas žymiai efektyvesnis, nei individualus užduočių atlikimas. Komandinis darbas dažnai apsaugo organizacijas nuo netikėto vieno, labai svarbaus darbuotojo išėjimo, kuomet nėra kam pavesti buvusio darbuotojo darbus

Kiekviena nauja grupė formavimosi periodu pereina šiuos etapus:

1. Formavimasis. Žmones į naują grupę suburia bendri tikslai arba bendra veikla, tačiau paprastai jie vienas kito dar nepažįsta. Šiame etape būna daug neapibrėžtumo: neaiškūs grupės tikslai, lyderiai bei neaiški pati grupės struktūra. Dažniausiai žmonės šiame etape stebi ir „tikrina“, koks elgesys grupėje bus priimtinas. Etapas baigiasi, kai žmonės ima suvokti save kaip grupės narį.

2. Sąmyšio arba audros etapas. Paprastai šis etapas siejamas su grupėje

kylančiais konfliktais. Šie konfliktai bei jų baigtis lemia tolesnę grupės hierarchinę struktūrą. Praktiškai kiekviena grupė turi savo lyderį ar lyderius. Organizacijose paprastai būna formalūs lyderiai, vadovaujantys įmonei, skyriui ar darbo grupei. Jeigu grupėje išsiskiria ryškūs neformalūs lyderiai, audros etapas gali užsitęsti. Šio etapo pabaigoje grupėje nusistovi hierarchinė struktūra, grupės nariai pasiskirsto vaidmenimis ir atsakomybės sritimis.

3. Normalizavimasis. Trečiasis etapas pasižymi artimais grupės narių tarpusavio santykiais ir darna. Šiuo etapu grupės nariai jaučia stiprų identifikacijos grupei jausmą, nustatomos grupės elgesio normos.

4. Veiklos. ŠŠiame etape grupė visapusiškai veikia. Grupės energija nukreipiama nuo vienas kito pažinimo ir supratimo į užduočių atlikimą. Tai pats efektyviausias grupės gyvavimo etapas, kuriame pasiekiami svarbiausi tikslai.

Kodėl žmonės siekia būti tam tikros grupės nariais? Yra keletas veiksnių, lemiančių tokį siekį:

• Saugumas. Susijungę į grupę žmonės jaučiasi saugesni ir stipresni. Grupei lengviau apsiginti nuo priešų, lengviau įtikinti kitus savo teisumu, išsikovoti geresnes sąlygas ir t.t. Žmonės grupėje linkę labiau pasitikėti savimi bei tampa atsparesni grėsmėms.

• Savęs vertinimas ir statusas. Grupė suteikia žžmogui savo vertės jausmą. Pripažinimas grupės nariu ir gautas grupės nario statusas, lyginant su tais, kurie grupei nepriklauso, didina buvimo grupės nariu vertę, o kartu kelia ir savo vertės jausmą.

• Socialiniai poreikiai. Grupė patenkina socialinius žmogaus poreikius. Grupės nariai reguliariai bbendrauja tarpusavyje. Daugumai žmonių tokie reguliarūs santykiai yra pagrindinė priežastis, dėl kurios jie siekia tapti grupės nariais.

• Galimybės. Tai, ko negali pasiekti vienas žmogus, dažnai tampa pasiekiama grupei. Tai kiekybės jėga, per tą patį laiką grupei žmonių leidžianti padaryti daugiau nei galėtų atlikti vienas žmogus.

Tikslo siekimas. Sudėtingų užduočių sėkmingam atlikimui gali neužtekti vieno žmogaus gebėjimų. Atskiri žmonės, darydami tai, ką sugeba geriausiai, gali „sujungti“ bendram tikslui savo gebėjimus ir įgūdžius bei pasiekti kokybiškai naują tikslą ar sukurti naują produktą. Dirbant komandoje žymiai pagerėja produkcijos kokybė ir gamybos efektyvumas, gerėja darbinis aktyvumas, vertikalus ir horizontalus informacijos perdavimas, psichologinis klimatas dėl glaudžių vadovų ir eilinių įstaigos darbuotojų ryšių pagerėjimo. Komandinis darbas padeda spręsti tokias problemas, kurioms kitomis sąlygomis neskiriama dėmesio. Taip ppat labai svarbu, kad neformalių lyderių tikslai sutaptų su oficialių vadovų tikslais. Tada visi įmonės darbuotojai padeda spręsti bendrus reikalus.

Komandinio darbo nauda darbuotojams pasireiškia tuo, kad visi darbuotojai įgauna naujų augimo galimybių, jie įtraukiami į bendrų įmonės problemų sprendimą, ir todėl būna labiau patenkinti, padidėja darbo turiningumas, atsiranda naujų materialinio ir moralinio skatinimo galimybių, pan.audojami bendro darbo privalumai. Savo ruožtu padidėja organizacijos veiklos rentabilumas, atsiranda naujų galimybių didėti visų lygių darbuotojų intelektui.

Kad komandinis darbas būtų gyvybingas, vadovams privalu pasitikėti ppavaldiniais, pasidalyti dalimi savo įgaliojimų ir pareigų. Pirmaeilį dėmesį derėtų skirti problemų sprendimui ir jų išvengimo metodams mokyti. Darbas vertintinas kaip vadovų ir eilinių darbuotojų bendra veikla. Vadovai turi būti pasirengę priimti decentralizuoto sprendimų priėmimo sistemą. Vadovams privalu suprasti, kad kiekvienam gali kilti vertingų idėjų, o įvairių idėjų integracija padeda rasti optimalų sprendimą. Todėl vadovai turi būti pasirengę įgyvendinti darbininkų, tarnautojų ir specialistų siūlymus, atsižvelgiant į praktinę naudą. Jie turi sudaryti sąlygas, padedančias auklėti darbuotojus ištikimybės įmonei dvasia; profsąjungos turi tapti aktyviomis komandinio darbo sistemos rengimo dalyvėmis.

Vadovams komandinio darbo sistemos kūrimas – tai ilgalaikė programa ir nederėtų tikėtis greitų rezultatų.1.3 Komandinio darbo įgyvendinimo prielaidos ir kliūtys.

Komandinio darbo sėkmė glaudžiai susijusi su nacionalinėmis šalių tradicijomis. Jo ištakos – Japonijoje, tačiau jis plinta ir kitose šalyse. Ypač pažymėtinas Skandinavijos šalių patyrimas. Tačiau komandinio darbo įgyvendinimas taikomas tiek fizinio darbo srityje, tiek valdyme. Tačiau komandinio darbo įgyvendinimas susijęs ir su savitais sunkumais. Labiausiai komandinio darbo sistemai priešinasi vidurinio ir žemiausio lygio vadovai. Įgyvendinus komandinį darbą ir dėlto pagerėjus darbo efektyvumui, mažėja užimtumo garantija. Todėl šių lygių vadovai bijo prarasti darbą ir autoritetą. Tai susiję ir su autoritarinio darbo įpročiais, nenoru prarasti įgaliojimų ir teisės vertinti pavaldinius. Vadovams nepatinka nutraukti įprastus viršininkų ir ppavaldinių santykius, paremtus vienvaldiškumo principu. Jie tiesiog nenori prarasti valdžios. Kartais abejojama aukštesnio lygio vadovų ketinimų nuoširdumu arba pastebimas baiminimasis, kad neužteks kompetencijos. Labai svarbus ir nepakankamas susipažinimas su komandiniu darbu, jo metodais.

Todėl norint įgyvendinti komandinio darbo sistemą, būtina sudaryti tam tikras prielaidas.

Praktika iškėlė šias būtinas komandinio darbo įgyvendinimo prielaidas:

• mokymas;

• darbo užduoties nustatymas ir darbo instrukcijų pritaikymas komandiniam darbui;

• skatinimo ir baudų sistemos modifikavimas;

• dalyvavimas, rengiant komandinio darbo programas;

• vieno lygio vadovų sutelkimas;

• pasidalijimas darbo patyrimu;

• įtikinėjimas savo pavyzdžiu;

• sprendimų priėmimo proceso tobulinimas.

1.4 Komandos efektyvumą lemiantys veiksniai:

a) darbo planavimas

• autonomiškumas

• įgūdžių įvairovė

• bendros grupei užduotys

• užduočių reikšmingumas

Efektyvi komanda turi dirbti kartu ir būti atsakinga už reikšmingų užduočių atlikimą. Komandos nariai turi būti motyvuoti dirbti, o motyvaciją didina atsakomybė už skirtas užduotis, bei užduotys, reikalaujančios įgūdžių įvairoves.

b) strumtūra

• gebėjimai, kompetencija

• asmenybės

• vaidmenys ir įvairovė

• dydis

• lankstumas

pirmenybė komandiniam darbui.Struktūros kategorija apima veiksnius, pagal kuriuos komanda turi būti sudaroma. Svarbu, kad komandos nariai būtų kompetentingi, turi sutapti jų asmenybės, komandos nariai turi pasiskirstyti įvairiais vaidmenimis, svarbu atsižvelgti į grupės dydį, komandos narių lankstumą ir nusiteikimą dirbti komandoje.

c) turinys

• adekvatūs ištekliai

• vadovavimas

• pasitikėjimas komandos nariais

• darbo atlikimo įvertinimas ir atlygis

Turinio kategorijai priklausantys veiksniai apibūdina tai, kas svarbu, kad darbas būtų atliekamas produktyviai. Komanda turi turėti reikiamas darbo priemones, lyderį ar vvadovą, pasitikėti vienas kitu ir ypač vadovu, gauti darbo įvertinimą.

d) procesas

• bendri tikslai

• specifinės užduotys

• komandos tikėjimas savo galia

• konfliktų lygmuo

• komandos narių įsitraukimas

Paskutinė kategorija – proceso veiksniai. Tai komandos narių atsidavimas bendram tikslui, specifinių užduočių iškėlimas, valdomas konfliktų lygis, visų komandos narių įsitraukimas į bendrą veiklą.

Šios išskirtos kategorijos – savotiškos gairės, kurias kiekviena komanda turėtų pritaikyti sau.II. KOMANDINIO DARBO ORGANIZAVIMAS

Darbo kuriant komandą kryptys:

1. Bendros veiklos krypties ir tikslų turėjimas, žinojimas ir priėmimas;

2. Efektyvus bendro darbo procesas

– dirba tinkami žmonės

– aiškiai pasidalintos užduočių ir atsakomybių sritys

– adekvačios grupinės normos

– efektyvi komunikacija

– efektyvus grupinis sprendimų priėmimas

3. geri tarpusavio santykiai

– atvirumas

– pasitikėjimas

– parama

– konstruktyvus konfliktų sprendimas.

Tradiciškai organizacijose būna dviejų tipų komandos: formalios ir neformalios. Nors šiandien yra komandų, kurios turi bruožų, būdingų abiem.

Galima ištirti tokius komandų tipus: procesų integravimo ir tobulinimo komandos, tikslinės komandos, padalinio veiklos tobulinimo komandos ir kokybės būreliai. Yra ir gamybinės komandos (brigados), kurios leidžia žymiai padidinti gamybos efektyvumą, darbo turiningumą.

Procesų integravimo ir tobulinimo komandos yra ypač svarbios visuotinės kokybės vadyboje, nes nemažai procesų, atliekamų įvairiose funkcinėse grupėse, tarsi perskrodžia įvairias funkcines įmonės grupes. Sakykime, marketingo funkcija. Pagrindinis marketingo funkcijos uždavinys – surasti rinkas produktams, tačiau visuotinės kokybės vadyboje marketingo funkcijai keliami žymiai platesni ir svarbesni uždaviniai, t.y. turi būti atliekami vartotojų poreikių tyrimai, vartotojų nuomonių

apie įmonės tiekiamus produktus ir paslaugas tyrimai, kurie perduodami produkto kūrėjams ir jų tobulintojams, ir, atsižvelgdami į vartotojų poreikius, konstruktoriai ar kiti produkto kūrėjai produktą ir paslaugą pagerina taip, kad vartotojas būtų visiškai patenkintas. Toliau tie duomenys perduodami gamybai, kuri užsako vienokius ar kitokius tiekinius, t.y. medžiagas, žaliavas ir komplektuojamąsias dalis. Toliau visa tai patiekiama vartotojui. Panaši situacija su personalo vadybos funkcija, kuri taip pat iš tikrųjų pereina per įvairias funkcines grupes, pradedant tiesioginiu personalo vadybos darbu, baigiant gamybiniais cechais, kkuriuose išaiškinama, kokia kvalifikacija ir kokia profesija tuose cechuose reikalingiausia. Tikslinės komandos sudaromos konkrečiam uždaviniui, konkrečiai problemai spręsti. Jos sudaromos iš tų specialistų, kurie reikalingi šiai konkrečiai problemai spręsti. Trečia komandų grupė – padalinių veiklos tobulinimo komandos, kurios turėtų būti sudaromos kiekviename padalinyje ir veiktų neperžengdamos savo padalinio rėmų, žinoma, tobulindamos ryšius su kitais padaliniais. Istoriniu požiūriu pačios seniausios, anksčiausiai susidariusios komandos yra kokybės būreliai; jie atsirado Japonijoje, jų buvo ir yra labai daug, ir jie pateikia labai daug pasiūlymų bblogos kokybės priežastims pašalinti.

Vienas iš labai svarbių darbo rezultatų yra kolektyvinis sprendimų priėmimas. Čia tinka keletas metodų. Vienas iš jų, plačiausiai vartojamas – proto šturmo metodas. Proto šturmo tikslas yra generuoti visų dalyvių idėjas, jų nekritikuojant ir nevertinant. Yra ššios proto šturmo taisyklės:

• užrašykite klausimą ir nustatykite laiko ribas;

• visus skatinkite išsakyti visas idėjas – kuo vaizdingiau, tuo geriau;

• jokių diskusijų, kritikos ar vertinimo šturmo metu;

• siekite kuo daugiau idėjų;

• plėtokite kitų idėjas;

• užrašykite visas idėjas, naudodami pradinius pasakymus.

Kai proto šturmo metu pateikiama labai daug idėjų, iš tų idėjų tenka atrinkti pačias svarbiausias. Čia pasitelkiamas tam tikras metodas. Vienas jų yra Pareto balsavimas. Juo dėmesys sutelkiamas į kelias pagrindines idėjas. Pareto balsavimas sumažina siūlomų sprendimų proto šturmo sąraše. Juo atskiriama keletas svarbiausių nuo daugelio nereikšmingų idėjų, nustatomi ir užrašomi sprendimo kriterijai. Kiekvienam komandos nariui duodamas balsų skaičius, lygus 1/5 visų siūlymų, ir atrenkamos tos idėjos, gavusios daugiausia balsų. Tai ir bus keletas esminių pasiūlymų problemai išspręsti.

Apibendrinant idėjas, svarbu pasiekti konsensusą. Komanda turi ppriimti sprendimus, kurie atspindėtų visų komandos narių mintis. Konsensusas – tai pa.siūlymo, priimtino visiems komandos nariams, radimas. Konsensusas atmeta vienbalsį balsavimą, nes jis gali ir neatspindėti kiekvieno nario prioriteto, taip pat daugumos balsavimą, nes šiuo atveju taip pat nebus visi visiškai patenkinti. Konsensusas reikalauja laiko, visų narių aktyvaus dalyvavimo, bendravimo įgūdžių, kūrybiško mąstymo.

Japonijoje iš komandinio darbo didžiausia nauda patiriama, skatinant kokybės būrelio narius teikti pasiūlymus blogos kokybės priežastims išaiškinti. Tų pasiūlymų būna labai daug, ir už kiekvienąIII. KOMANDŲ RŪŠYS

3.1 Formalios iir neformalios komandos

Formalios komandos suburiamos vadovų sąmoningai, joms skiriamos tam tikros užduotys, kad jos padėtų organizacijai siekti tikslų. Labiausiai paplitusi formali komanda – komandavimo komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys vadovui. Kitas tipas – komitetas, jis yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problemas bei priima sprendimus. Šio komiteto nariai gali keistis, o pats komitetas ilgainiui išlieka (studentų reikalų tvarkymo komitetas). Kai kurios formalios komandos yra laikinos ir vadinamos „užduoties pajėgomis“ arba projekto komandomis. Šios komandos suburiamos spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojamos, kai užduotis išsprendžiama.

Formalias komandas ar grupes sukuria vadovai sąmoningai, joms skiriamos tam tikros užduotys, kad jos padėtų organizacijai siekti tikslų. Pati populiariausia formali grupė – komandavimo komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui. Kai kuriose organizacijose, norinčiose sumažinti hierarchijos svarbą, gali pasikeisti pareigybių pavadinimai.

Kitas formalių komandų tipas – komitetas. Jis yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problemas

bei priima sprendimus. Pavyzdžiui, jūsų koledže ar universitete tikriausiai yra studentų reikalų komitetas, sprendžiantis studentų reikalų komitetas, sprendžiantis studentų gyvenimo problemas. Šio komiteto nariai gali keistis, o pats komitetas ilgainiui išlieka.

Kokybės būrelis – tam tikros rūšies komanda. „Reynolds Metal“ kompanijos „McCook Sheet & Plate“ gamyklos, esančios Makuko mieste, Ilinojaus valstijoje, kokybės būreliai tapo žymia kokybės programos dalimi, nuo 1981 m. IIš esmės pagerino našumą ir kokybę.Pagal programą, pavadintą „Bendradarbiavimas valandą ir problemų sprendimo valdymas“, kokybės būrelių komandos susitinka kas savaitę valandai aptarti darbo problemas, išsiaiškinti priežastis, pasitarti dėl sprendimų bei imtis koreguojamų veiksmų . Kai komanda užbaigia savo tyrimus ir suranda sprendimą, ji pateikia oficialų pasiūlymą gamyklos vadovybei ir personalui. Iš 475 sprendimų, pasiūlytų per pirmuosius ketverius programos metus, beveik 400 buvo aprobuoti. Šių idėjų dėka sutaupyta bendra suma aštuonis kartus viršijo jų kaštus , o tai labai žymu stambioje gamybos įmonėje, kur kaštų kontrolė labai svarbi. Per trejus metus „McCook“ galėjo padvigubinti išsiunčiamo aliuminio kiekį vienam darbuotojui ir pristatyti konkrečiam vartotojui daugiau kaip 2000 vienetų, iš kurių nė vienas nebuvo atmestas.

Kai kurios formalios komandos laikinos. Jas galima vadinti užduoties „pajėgomis“ arba projekto komandomis. Šios komandos sukuriamos spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojamos, kai užduotis įvykdoma ar problema išsprendžiama. Pvz. Prezidentas Clintonas sudarė projekto komandą, vadovaujamą Hillary Clinton, kad suformuluotų pasiūlymus šalies sveikatos priežiūros programai.

Neformalios komandos susiburia visur, kur susirenka keli žmonės ir tarpusavyje bendrauja. Tokių grupių susiburia ir formalioje organizacijos struktūroje. Neformalios komandos gali daryti tiek teigiamą tiek ir neigiamą įtaką organizacijai, jų dėka gali stiprėti tarpusavio ryšiai, kas pageidautina, nes tuomet, jų nariai yra linkę aukoti kai kuriuos ssavo individualius poreikius komandos labui, tačiau lygiai taip pat gali trukdyti normaliam formaliųjų komandų darbui.. Tokių grupių susidaro ir formalioje organizacijos struktūroje, Jų nariai yra linkę aukoti kai kuriuos savo individualius poreikius komandos, kaip visumos, poreikių labai. Lyg ir atsidėkodama už tai, komanda juos gina ir remia. Neformalios komandos veikla gali pakoreguoti organizacijos interesus. Pvz., žolės riedulio treniruotės šeštadienio rytais gali sustiprinti žaidėjų tarpusavio ryšius. Arba moterų grupė susitikti aptarti įvairius veiksmus, kurie padarytų organizaciją tinkamesnę dirbti moterims.

Neformalios grupės atlieka keturias pagrindines funkcijas .Pirmiausia, jos remia ir stiprina savo narių pripažįstamas bendras vertybes ir normas (elgesį, k.urio tikimasi). Antra, jos suteikia savo nariams socialinio pasitenkinimo, padėties ir saugumo jausmą. Didelėse korporacijose, kur daugelis jaučia, kad darbdaviai jų net nepažįsta, neformalios grupės sudaro darbuotojams galimybę pasidalyti džiaugsmais ir rūpesčiais, kartu papietauti ir galbūt pabendrauti po darbo. Taigi neformalios grupės patenkina žmogaus draugystės, paramos ir saugumo poreikius. Trečia, neformalios grupės padeda savo nariams komunikuoti. Neformalių grupių nariai sužino apie jiems aktualius dalykus savo neformaliais ryšių kanalais, kurie papildo formaliuosius. Iš tiesų, ne vienas vadovas dažnai naudojasi neformaliais tinklais, kad perduotų žinias „neoficialiu būdu“. Ketvirta, neformalios grupės padeda spręsti problemas. Jos gali padėti sergančiam ar pavargusiam darbuotojui, arba sugalvoti būdų, padedančių įveikti nuobodulį

ir rutiną. Gana dažnai toks grupinis problemos sprendimo būdas padeda organizacijoms, pvz. kai tokių grupių nariai pasiūlo savo neproduktyviai dirbantiems bendradarbiams pasitempti. Tačiau tokios grupės gali ir sumažinti organizacijos efektyvumą, pvz. kai jos verčia naujus darbuotojus sumažinti jų dedamas pastangas taip, kad jos neverstų abejoti normaliais, įprastais grupės darbo standartais.

Šalia visų šių funkcijų , neformalios grupės gali būti laikomos referentinėmis grupėmis – t. y. Grupėmis, su kuriomis mes lyginame tapatiname save(tokiomis, kurios turi patrauklumo galios). Pavyzdžiui, vidurinio lygio vadovo referentine ggrupe gali būti aukštesniojo lygio vadovai. Šios grupės daro didžiulį poveikį organizacijų gyvenimu, nes žmonės yra linkę modeliuoti savo elgesį pagal tas grupes.3.2 Aukšto lygio komandos, arba superkomandos

Kai kurios dabartinės grupės turi bruožų, būdingų tiek formalioms, tiek ir neformalioms komandoms. Superkomandos, arba aukšto atlikimo lygio komandos, pavyzdys – grupės, kurias sudaro nuo 3 iki 30 darbininkų., atėjusių iš įvairiausių korporacijos veiklos sričių. Iš pradžių jos buvo vadinamos savivaldžiomis darbo komandomis, „tarpfunkcinėmis komandomis“ arba „aukšto atlikimo lygio komandomis“, o kai 1990 mm. gegužės mėnesį žurnalas „Fortune“ pavadino jas superkomandomis, šis pavadinimas taip ir prigijo. Kompanijoje „Federal Express“ jos sugalvojo planą, kaip išspręsti apskaitos problemas ir, jį įgyvendinusios, sutaupė kompanijai 2,1 milijono dolerių per metus. Viename kompanijos „ General Mills“ košės fabrike KKalifornijoje tokios superkomandos sugebėjo vadovauti fabrikui naktinės pamainos metu be vadovo pagalbos.

Superkomandos taip pat tampa svarbios tokioms smulkaus verslo organizacijoms kaip reklamos agentūros. Vienu metu būtent technologija reklamuotojus išskyrė iš kitų. Pasak Billo Westbrooko, teisėjaujančio teikiant „ One Show“ reklamos apdovanojimus, dabar reklamos pramonė pereina nuo technologijų prie strategijos. Lee Garfinkelis iš agentūros „Lowe and Partners“ , išplėtusios pramogų ir komunikacijų tinklą iki 500 kanalų, aiškina, jog reklamavimas tampa patrauklesne pramonės šaka. Todėl kai kurios agentūros dabar taiko strategiją, į kurią įeina superkomandų, formavimas.

Kuo superkomandos skiriasi nuo kitų formalių komandų? Tuo,kad ignoruoja tradicinę „židinio hierarchiją“ – griežtai nustatytą tvarką, kai darbininkai yra apačioje, o vadovai viršuje. Ši sistema kartais būdavo labai gremėzdiška ir nepatogi darbininkų kasdienėms problemoms spręsti. Gerai organizuotos ssuperkomandos valdo pačios save, sudaro savo darbo kalendorinius grafikus, nustato savo rezultatyvumo normas, užsisako darbui reikalingus įrengimus ir medžiagas, gerina produkto kokybę, bendrauja su vartotojais ir kitomis superkomandomis.

Didelės korporacijos, pvz. „Corning“, „DEC“,“General Mills“, ir „Federal Express“, visos naudoja superkomandų darbą. Atrodo, kad superkomandos pasiteisino ne tik gamyboje,bet ir paslaugų srityje,finansinėje veikloje. Jas galima sudaryti tam tikru projektui ar programai įgyvendinti arba jos gali tapti kompanijos darbo jėgos dalimi. Superkomandos sąvoka labai svarbi „Saturn“ organizacijai,kur kiekvienas darbuotojas dalyvauja bent vienoje ssavivaldžioje komandoje, galinčioje save kontroliuoti ir primančioje sprendimus dėl visko-pradedant nuo biudžeto, iki darbo grafiko, samdos ir mokymo.

Remiantis „Generl Mills“patirtimi,gamyklų, kuriose darbuojasi superkomandos, darbo našumas pakilo 40%.Taip pat ir kompanijoje „Johnsonville Foods“ (Viskonsine) darbuotojų superkomandos padėjo kompanijos vadovui (CEO) Ralphui Stayeriui apsispręsti dėl tolesnio gamyklos plėtimo. Darbuotojai pasakė Stayeriui,kad jie sugebės pagaminti daugiau dešros ir greičiau, negu jis manė galįs iš jų reikalauti. Nuo 1986 iki 1990 m. „Johnsonville“darbo našumas pakilo 50%.

Tačiau ne viskas taip puiku su superkomandomis. Labai paprastoms, konvejerinės gamybos problemoms superkomandos gali būti visiška pražūtis. Superkomandos labiausiai pasiteisina tada, kai reikia spręsti sudėtingas problemas ar tenka „prasimušti“ pro aministracijos grandis, stabdančias pažangą; šiuo atveju yra svarbi tarpfunkcinė koncepcija.IV. KOMANDINIS DARBAS LIETUVOS FIRMOSE

4.1 Komandinis darbas ir jo taikymo problemos Lietuvos

Juozas Vijeikis – Generolo Jono Žemaičio Lietuvos karo akademijos Vadybos katedros docentas. Gimė 1950 m. Utenoje. Inžinieriaus-ekonomisto specialybę įgijo Vilniaus inžineriniame statybos institute. Lietuvos mokslų akademijos Ekonomikos institute baigė aspirantūrą. Socialinių mokslų daktaras. Domisi naujo gaminio marketingu, komandiniu darbu, Lietuvos verslo problemomis, tarptautiniu marketingu.

Birutė Vijeikienė – verslo vadybos magistrė. Gimė 1975 m. Širvintose. Verslo vadybos specialybę įgijo Vilniaus Gedimino technikos universitete. Ten pat baigė marketingo specializacijos magistrantūros studijas. Domisi naujo gaminio marketingu, komandiniu darbu, tarptautiniu marketingu.

Komandinio darbo rezultatai žžymiai lenkia atskirai dirbančių individų arba didelių organizacijų grupių darbo rezultatus. Akivaizdūs komandinio darbo privalumai: kokybiškesni ir našesni veiklos rezultatai, mažesnės darbo sąnaudos, daugiau galimybių atsiskleisti individo gabumams, lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių ir daug kitų. Studijoje nagrinėjamos B. W. Tuckman komandų raidos pakopos, aptariami R. Meredith Belbin devyni komandiniai vaidmenys. Komandos efektyvumo kreivė iliustruoja darbo grupės išsivystymą į tikrą komandą ir, galiausiai, tapimą efektyvia komanda.

Lietuvos įmonėse komandinis darbas dar nėra plačiai paplitęs. Pastaruoju metu jis taikomas: a) stambiose įmonėse, kuriose dirba kvalifikuoti vadybos specialistai; b) bendrose su užsieniu (užsienio kapitalo) įmonėse, kurių vadovai šią praktiką atsinešė iš motininių užsienio įmonių; c) reklamos agentūrose, kuriose nuolat generuojamoms idėjoms ir sprendimų paieškai komandos yra gyvybiškai svarbios. Smulkesnėse įmonėse komandinis darbas praktiškai nenaudojamas. Tai susiję su įmonių ir jų padalinių vadovų žinių ir kvalifikacijos stoka. Neturėdami pakankamai teorinių žinių, įmonių vadovai personalo valdymo sprendimus priima intuityviai, remdamiesi tik praktiniais įgūdžiais ir savo patirtimi. Vienas iš šios problemos sprendimo būdų būtų vadybinės informacijos bazės sukūrimas, nes Lietuvoje jaučiamas kokybiškos vadybinės literatūros stygius, trūksta lanksčių apsikeitimo darbuotojais su užsienio įmonėmis programų4.2 Komandinis darbas kazino

Kaip futbolo komanda, kurią sudaro dvidešimt superžvaigždžių, negali laimėti be komandinio žaidimo, taip ir “Olympic Casino” negali išnaudoti darbuotojų profesionalumo iir jų privalumų, jei kolektyvas nebendradarbiauja ir nepadeda vieni kitiems. Tam, kad profesionaliai aptarnautų kazino klientus, kiekvienas darbuotojas turi stengtis tinkamai atlikti savo darbą – vienas kazino lankytojo negatyvus įspūdis ar viena maža darbuotojo klaida gali sugadinti viso kolektyvo pastangas. Atsakingumas – kokybės dalis.

Nuo kazino darbuotojų aptarnavimo, dažniausiai priklauso, kokį įspūdį apie lošimo namus susidarys čia apsilankęs klientas. Lošiančius prie lošimų automatų lankytojus pirmiausia aptarnauja kasininkas (-ė), o lošimo metu – salono vadybininko asistentas, kuris yra atsakingas už visa, kas vyksta salėje jo darbo pamainos metu. Krupjė, aptarnauja lankytojus prie lošimo stalų, o krupjė grupės vadovai prižiūri jam pavaldžių darbuotojų grupės darbą. Dienos pamainos vadovai yra atsakingi už paslaugas bei pamainos darbuotojų darbą ir prie lošimo automatų, ir prie lošimo stalų. Lošimo namų vadovas turi didžiausią autoritetą ir koordinuoja visų padalinių darbą.

Aptarnaujantis personalas – kompanijos įvaizdžio dalis

Krupjė dažnai vadinami kazino veidu. Kazino darbuotojų komanda turi būti draugiška, atidi ir profesionali – jie turi žinoti, kad aptarnaudami klientus atstovauja visai kompanijai. “Olympic Casino” didžiuojasi savo darbuotojų kolektyvu ir jų teikiamomis paslaugomis. Efektyvi apsauga – maloni lošimo aplinka

Lošimo namai, kur cirkuliuoja didelės pinigų sumos, kur visuomet liejasi emocijos, negali apsieiti be vidinės apsaugos ir kontrolės. Vidaus apsaugos padalinys užtikrina

klientų bei personalo saugumą, stebėjimo tarnyba prižiūri, kad visi lošimai vyktų garbingai ir pagal taisykles. Stebėjimo tarnyba nuolatos seka (stebėjimo kameromis) lošimus prie stalų ir lošimo automatų.

Kolektyvo bendradarbiavimas būtinas kazino versle

Bendradarbiavimas tarp kazino darbuotojų padaliniuose ir tarp padalinių – pagrindinis ir būtiniausias kolektyvinio darbo bruožas. Pavyzdžiui, krupjė kreipiasi pagalbos į krupjė grupės vadovą, jei pats negali išspręsti kilusios problemos. Susidarius konfliktinei situacijai, salės personalas negali išsiversti be apsaugos padalinio pagalbos. Įtarus apgavystę, darbuotojas gali kreiptis į stebėjimo tarnybą iir atvirkščiai, jei įtartiną atvejį pirmiausia pastebi stebėjimo tarnyba, ji apie tai praneša klientus aptarnaujančiam personalui.

Vertinamos kiekvieno pastangos

“Olympic Casino” nėra nustatytų griežtų ribų ar hierarchijos – kiekvienas čia dirbantis žmogus yra komandos narys, kurio pastangos ir darbas siekiant bendro tikslo labai vertinamos. Šioje kompanijoje kiekvienas gali tobulėti ir padaryti karjerą – ne vienas mūsų darbuotojas pradėjęs nuo žemiausio laiptelio tapo lošimo namų vadovu.4.3 UAB „Komunikacijos tiltai“ siūlo komandos formavimo mokymus

Savo klientams padeda kurti palankesnę verslo aplinką – tikslinių aauditorijų pritarimą organizacijos tikslams ir idėjoms, formuoja poreikį teikiamoms paslaugoms ar produktams.

Komandos formavimo mokymai (teambuilding’as) – tai ilgalaikis procesas, kurio veiksmai turi būti nuoseklūs ir derėti tarpusavyje. Tai užtikrina, kad tiek paprastas užduotis atliekantys, tiek sudėtingus projektus įgyvendinantys darbuotojai kartu ssusitars dėl reikiamų įsipareigojimų, todėl atsakingai jų laikysis. Sėkmingas komandinis darbas lemia komandos gebėjimą pasiekti iškeltus ar užsibrėžtus tikslus, pačiai organizuoti ir kontroliuoti darbo procesus ir taip tobulėti. Komandos formavimas – tai neatskiriama visų organizacijoje vykstančių procesų dalis, ypač glaudžiai susijusi su vidine komunikacija.

Kad mokymai būtų efektyvūs, siūlo juos derinti su originaliomis pramogomis – Jūsų pasirinkimui atskiri teminiai paketai:

Kūrybinis teambuilding’as – tai įtemtas darbas vaizdo klipo filmavimo aikštelėje, kuomet būtina itin koordinuota visų komandos narių veikla – scenaristo ir režisieriaus, operatoriaus ir montuotojo, atlikėjų ir garso operatoriaus, aptarnaujančio bei techninio personalo. Be to, šią kūrėjų komandą „riboja“ rekvizitams skirtas biudžetas bei „ant kulnų lipa“ užduočiai atlikti skirtas laikas.

Turistinis teambuilding’as – tai komandiniai iššūkiai, keliaujant Laikinosios sostinės takais. JJo metu pateikiamos užduotys yra susijusios su tos vietovės istorija ir šiuolaikiniais traukos centrais, kultūra ir ten gyvenančiais žmonėmis.

Ekstremalus teambuilding’as – tai kelių etapų ekstremalus triatlonas Dzūkijos nacionaliniame parke. Komandoms parengiama orientacinio sporto trasa su tarpiniais finišais, kuriuose reikia įveikti tam tikras fizines bei kūrybines užduotis.

Teambuilding’o vieta, laikas, detalizuotas scenarijus parengimas pagal kliento poreikius. Mokymų kaina priklauso nuo dalyvių skaičiaus . (Kainos nurodytos prieduose psl. 24)

Teambuilding’o organizatoriai – ryšių su visuomene agentūra KOMUNIKACIJOS TILTAI ir personalo valdymo bendrovė PPERSONA OPTIMA: „sėkmingiems komandos formavimo mokymams svarbios ne tik personalo valdymo žinios, bet ir patirtis vidinės komunikacijos bei renginių organizavimo srityje, todėl nusprendėme sujungti jėgas, pateikdami pirmąjį bendrą tokio tipo projektą rinkoje“.V. KOMANDINIS DARBAS UŽSIENIO ĮMONĖSE

5.1 For TeamWork – komandinis darbas

Novatoriškos ir ne vieną apdovanojimą pelniusios ArchiCAD’o TeamWork koncepcijos dėka suteikiamos stulbinančios galimybės vieningam profesionalų komandos darbui, kuomet architektų grupė tuo pačiu metu gali dirbti su vienu projekto failu. TeamWork nereikalauja ypatingų tinklų ar papildomo serverio, tam tereikia vietinio biuro tinklo tarp dviejų ar daugiau kompiuterių. Virtualaus pastato failą projektuotojų grupė gali lengvai pasidalinti tam tikromis zonomis ar dalimis, taip pat siųsti savo pakeitimus bei matyti, ką tuo metu daro kiti kolegos

TeamWork – idealus variantas bet kokio dydžio projektui, nes naudoti yra išties paprasta ir patogu. Visa pastato informacija ir toliau yra saugoma pagrindiniame projektiniame faile, tuo tarpu komandos darbas yra sujungtas lengvai valdoma administracine sistema.

TeamWork ne tik užtikrina gyvą ryšį tarp projekto ir architektų komandos narių, bet ir tuo pačiu metu suteikia galimybę kiekvienam dirbti autonomiškai. Tarpusavyje pasidalinę projektinį failą, komandos nariai prisijungia ir dirba su jiems reikalingomis pastato aukštų, sluoksnių ar zonų kombinacijomis. TeamWork dėka komandos nario kompiuteryje automatiškai yra sukuriamas satelitinis failas, kuris tampa visiškai nepriklausomu nuo kkitų tinkle dirbančių narių. Tačiau bet kuriuo metu vietiniu ar interneto tinklu kiekvienas komandos narys gali nusiųsti savo pakeitimus į pagrindinį projektinį failą ir lygiai taip pat gauti kolegų padarytus pakeitimus5.2 Kokybės būreliai

Kokybės būreliai – tam tikros rūšies komanda. „Reynolds Metal“ kompanijos „McCook Sheet & Plate“ gamyklos, esančios Makuko mieste, Ilinojaus valstijoje, kokybės būreliai tapo žymia kokybės programos dalimi, nuo 1981 m. Iš esmės pagerino našumą ir kokybę.Pagal programą, pavadintą „Bendradarbiavimas valandą ir problemų sprendimo valdymas“, kokybės būrelių komandos susitinka kas savaitę valandai aptarti darbo problemas, išsiaiškinti priežastis, pasitarti dėl sprendimų bei imtis koreguojamų veiksmų . Kai komanda užbaigia savo tyrimus ir suranda sprendimą, ji pateikia oficialų pasiūlymą gamyklos vadovybei ir personalui. Iš 475 sprendimų, pasiūlytų per pirmuosius ketverius programos metus, beveik 400 buvo aprobuoti. Šių idėjų dėka sutaupyta bendra suma aštuonis kartus viršijo jų kaštus , o tai labai žymu stambioje gamybos įmonėje, kur kaštų kontrolė labai svarbi. Per trejus metus „McCook“ galėjo padvigubinti išsiunčiamo aliuminio kiekį vienam darbuotojui ir pristatyti konkrečiam vartotojui daugiau kaip 2000 vienetų, iš kurių nė vienas nebuvo atmestas.

Štai pavyzdys. 1990 m. moterys , dirbančios milžiniškoje televizijos „Nynex“ korporacijoje, sudarė patarimų būrelį, kad padėtų moterims kilti korporacijos karjeros laiptais. „Nynex“ moterys šias neformalias grupes sudarė ssavarankiškai ir be vadovybės globos. Grupės drąsina, pripažįsta ir stiprina moterų ryšius visais firmos lygiais. „Nynex” darbuotojos ėmėsi kurti grupę, nes trūko aukštesniojo lygio vadovių moterų, kurios galėtų patarti. Tačiau dalyvės įsitikinusios, kad grupinis procesas iš tikro geriau negu patarimai asmeniškai. Būreliuose, kuriuose dalyvauja mažiausiai aštuonios ir daugiausiai dvylika moterų, tos, kurioms patariama, gali išgirsti skirtingų idėjų ir bendravimo tinklas žymiai išsiplečia.5.3 Superkomandos

Didelės korporacijos, pvz. „Corning“, „DEC“,“General Mills“, ir „Federal Express“, visos naudoja superkomandų darbą. Atrodo, kad superkomandos pasiteisino ne tik gamyboje,bet ir paslaugų srityje,finansinėje veikloje. Jas galima sudaryti tam tikru projektui ar programai įgyvendinti arba jos gali tapti kompanijos darbo jėgos dalimi. Superkomandos sąvoka labai svarbi „Saturn“ organizacijai,kur kiekvienas darbuotojas dalyvauja bent vienoje savivaldžioje komandoje, galinčioje save kontroliuoti ir primančioje sprendimus dėl visko-pradedant nuo biudžeto, iki darbo

grafiko, samdos ir mokymo.

5.4 Vokietijos Osnabriuko katalikiškosios aukštosios mokyklos sveikatos priežiūros fakultetas

KMU slaugos ir rūpybos katedra palaiko ryšius su Vokietijos Osnabriuko katalikiškosios aukštosios mokyklos sveikatos priežiūros ffakultetu. KMU Neurologijos klinikos Intensyviosios terapijos skyriaus slaugytojai Ingridai Zupkienei, laimėjusiai konkursą “Socrates Erasmus” stipendijai gauti, teko galimybė 3 mėnesius studijuoti minėtame fakultete. Sugrįžusi Ingrida papasakojo savo įspūdžius.

“Sveikatos priežiūros fakultete rengiami slaugos pedagogikos ir slaugos vadybos specialistai. Studijuoti priimami asmenys, dirbantys pedagoginį darbą slaugos mokyklose ar slaugos vadybos srityje. Studijų metu skatinamas komandinis darbas, kuris reikalingas ne vien per paskaitas, bet ir atliekant konkretų darbą gydymo įstaigoje. Apsilankymų gydymo ir slaugos įstaigose tikslas – susipažinti su įstaigos darbu, reikalavimais ppersonalui, vadovų ir slaugytojų bendravimo ypatumais, įvertinti pacientų bei jų artimųjų poreikių tenkinimo lygį, esamas problemas.

Teko pabuvoti Hanoverio medicinos akademijos ligoninės (Marienhospital) suaugusiųjų intensyvios terapijos skyriuje. Susipažinti su darbų aprašymais, kurie parengiami kiekvienai iš trijų skyriaus pamainų. Visi slaugytojai ppuikiai žino, ką konkrečiai turi atlikti. Žinoma, atliekami ir nenumatyti slaugos personalo veiksmai. Darbų aprašyme pabrėžiamas dėmesys ne tik pacientų poreikiams ir pageidavimams, bet ir pasisveikinimui su pacientu.

Pastebėjau, kad vyksta realus komandos darbas: ir slaugytojai, ir gydytojai bei įvairūs konsultantai tariasi ir veikia taip, kaip geriausia ligoniui. Slaugytojai mato pacientų nuotaikos kaitą, žino ne tik fizinius, bet ir dvasinius jų poreikius. Esant reikalui, visada perspėjamas ligoninės pastorius, jis lanko pacientus. Susidarė įspūdis, kad visi ligoninės darbuotojai, gerbia kolegų darbą, neeikvoja jų laiko be reikalo. Specialistas-konsultantas pats, o ne slaugytojas, paruošia darbo vietą bei pacientą ir po tyrimo viską palieka savo vietoje kaip rado.

Kasdien parengiami nauji slaugos planai, numatant slaugos veiksmus, skirtus tromboembolinių komplikacijų, pragulų, plaučių uždegimo ir kontraktūrų pprofilaktikai.IŠVADOS

Šis darbas parodė, kad komandinis darbas yra efektyvus. Organizacijose, kaip ir kasdieniame gyvenime, sutinkame žmonių grupių. Čia esančios žmonių grupės dažnai pasiskirsto darbus ir atsakomybės sritis. Kiekviena naujai įsikūrusi arba auganti įmonė priima į savo kolektyvą naujų darbuotojų, formuoja naujas darbo grupes, skyrius, padalinius arba renka specialistų grupę bendram projektui. Formuojant grupę arba ją reorganizuojant paprastai susiduriama su tais pačiais etapais ir dėsningumais :

• Formavimasis. Šiame etape komandos formuojasi ir sužino, koks elgesys priimtinas grupei. Grupės nustato esmines ir neesmines taisykles. TTai – aklimatizacijos ir orientacijos laikotarpis

• Audra. Kai grupės nariai pradeda geriau jaustis, jie gali nesutikti su formuojamos grupės struktūra. Jie dažnai priešinasi pirmame etape nustatytoms taisyklėms.

• Normalizavimasis. Dabar sprendžiami konfliktai, kilę ankstesniame etape. Atsiranda grupės vienybė, nes kai kurie nariai nustato bendrus tikslus, normas, pagrindines taisykles. Nariai pradeda reikšti bendrą nuomonę, klostosi artimi santykiai.

• Veikla. Struktūros klausimai jau išspręsti, grupė pradeda dirbti kaip vienetas. Struktūra tampa grupės vartojimo priemone, užuot dėl jos kovusis. Pastangos bendrai nukreipiamos nuo grupės sukūrimo į struktūros panaudojimą užduotims pabaigti.

• Užbaigimas. Laikinoms grupėms, tokioms, kaip užduoties grupė, tai – laikas, kada grupė užbaigia savo veiklą. Dėl to, narių požiūris svyruoja nuo susijaudinimo iki depresijos.

Daug organizacinio darbo atlieka komandos. Kad susidorotų su šiandienos verslo aplinkos sudėtingumu, vis daugiau organizacijų senas hierarchines struktūras ir formalias sistemas keičia komandomis ir darbu jose.

Komandos tikslas – bendromis jėgomis pasiekti rezultatą.

Vis dėlto dauguma žmonių iš prigimties nėra komandos nariai: dažniausiai žmonės būna vienišiai arba siekia būti pripažinti už jų asmeninius pasiekimus. Organizacijos, kurios skatina savo darbuotojus už asmeninius pasiekimus, kuria aplinką, kurioje išlieka tik stipriausieji, sunkiai persiorientuoja prie komandinio darbo, nes komandinis darbas neleidžia išryškinti asmeninių pasiekimų.

Šios srities tyrimai rodo, kad net 75% asmenų bent viena grupės norma būna nepriimtina, tačiau jie neprieštarauja kitiems grupės nnariams ir prisitaiko. Neretai žmonės vienu metu priklauso kelioms grupėms. Gali būti, kad elgesio normos skirtingose grupėse taip pat skiriasi. Tokiais atvejais žmonės gali skirtingose grupėse skirtingai elgtis.LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Sakalas A., Vanagas P. Ir kt. „Pramonės įmonių vadyba“, Technologija, Kaunas, 2000;

2. Neverauskas B., Rastenos J. „Vadybos pagrindai“,Technologija, Kaunas, 2001;

3. Butkus F.S. „Organizacijos ir vadyba“, Alma littera, Vilnius, 1996;

4. Jensen R. „Svajonių visuomenė“,