individualios darbuotojų veiklos planavimas

LIETUVOS ŽEMĖS ŪKIO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

Administravimo ir kaimo plėtros katedra

Dovilė Ramanauskaitė

II kurso 6 grupės

Žemės ūkio buhalterinės apskaitos ir finansų

specialybė

INDIVIDUALIOS DARBUOTOJŲ

VEIKLOS PLANAVIMAS

Darbą tikrino: dėst.J.Žukovskis

Akademija 2004

Turinys

Įvadas……………………

……………3

I. Planavimo samprata ir

būdai…………………

…..4

II. Planų

rūšys…………………

………….11

III. Individualaus darbo planavimo

pavyzdžiai………………13

Išvados…………………

……………..17

Literatūra………………..

…………….18

ĮVADAS

Šio darbo tikslas – susipažinti su planavimu, išsiaiškinti, kuo

planas yra naudingas ir kodėl reikalingas įmonei, kokia yra planavimo

svarba organizacijose, susipažinti su planų rūšimis, aptarti individualaus

darbuotojų veiklos planavimo pavyzdžius. Darbo tikslas, pateikti įvairių

autorių nuomonę šia tema.

Turbūt sutiksite su R.Želviu (2001), kad su planavimu mes nuolat

susiduriame savo įprastinėje veikloje. Planuojame dienos darbus, pirkinius,

atostogas, profesinę karjerą ir kt. Taigi, viena vertus, planavimas yra

mums gerai pažįstamas procesas. Kita vertus, kasdieniame gyvenime dažnai

planuojame paviršutiniškai, neapibrėžtai, paprastai vien sudarydami planą

mintyse, ir nesivarginame jį perkelti į popierių. Visų lygių vadovų darbe

planavimas yra konkrečiai apibrėžta funkcija su aiškiai nustatytomis

taisyklėmis ir principais.

Pasak A.Makštučio : „Planavimas yra grindžiamas moksliniu pagrindu,

todėl įgyvendinti šią ffunkciją visose valdymo grandyse privalo aukštos ir

aukščiausios kvalifikacijos specialistai, turintys teorinį pagrindą ir

praktinės veiklos patirtį, priklausomai nuo planavimo funkcijos paskirties

kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse“. [18, p.68]

Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis konkrečių veiksmų

ir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį.

Teoriškai, planavimo funkcijos tikslas yra pagerinti sprendimų priėmimo

kokybę analizuojant visus faktorius, turinčius įtakos tokių sprendimų

priėmimui ir užtikrinant, kad tie sprendimai atitinka firmos pasirinktą

strategiją. Pagrindinė planavimo paskirtis – ištirti galimas ateities

įvykių alternatyvas bei galimas situacijas, nustatyti įmanomas valdymo

sprendimų, reikalingų norimiems tikslams pasiekti, sekas.

I. Planavimo samprata ir būdai

Visų pirma, planavimas yra viena iš keturių valdymo funkcijų; kitos

yra organizavimas, vadovavimas ir kontrolė. Planavimas yra svarbiausia

valdymo funkcija. Jis nustato organizacijos tikslus ir uždavinius, kad

kiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ka turi padaryti.

„Planavimas padeda organizacijai apibrėžti savo tikslus ir veiklą.

Jis leidžia parengti veiklos standartus, o palyginę gautus rezultatus su

standartais, vadovai turi galimybę pamatyti, kaip organizacija eina tikslo

link“.

[1, p.107]

A.Makštučio knygoje „Veiklos vadyba“ galime rasti tokį planavimo

apibrėžimą: „Planavimas – visuomenės raidos pproceso kiekvieno ciklo veiklos

procesų projektavimas visose kompleksinės valdymo sistemos modelio

grandyse:

a) konkrečių tikslų nustatymas ir jų vykdymo krypčių sudarymas;

b) turimų išteklių realus vertinimas – apskaita, analizė, išteklių

skirstymas ir jų panaudojimas;

c) personalo ugdymas.

Planavimo funkcija yra tiek pat svarbi, kaip ir kitos valdymo

sistemos funkcijos, todėl klaidinga teigti, kad planavimo funkcija yra pati

svarbiausia ir tik nuo jo priklauso veiklos efektyvumas.“

[2, p.171]

S.Stoškus mano, kad : „Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti,

ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. PPlanavimas – būsimos veiklos

sumanymas, glaudžiai susijęs su valdymo apskaita, prognozavimu ir sprendimų

priėmimu.“

[13, p.93]

Kiekvieno tipo įmonė – tai sudėtinga atviro tipo sistema. Jos

funkcionavimą sąlygoja daugybė ją sudarančių elementų. Tikslingai visos

įmonės veiklai reikalingas visų elementų kordinavimas, veiksmų sujungimas

ir nukreipimas bendram įmonės tikslui. Šią funkciją atlieka planavimas,

padedantis išvengti chaoso.

Skiriami keturi planavimo žingsniai:

1. Tkslų nustatymas.

Organizaciniai tikslai yra planavimo proceso atskaitinis taškas.

Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus.

O norint tai padaryti reikia atsakyti į keturis klausimus:

Kur organizacija yra dabartiniu momentu?

Kur ji norėtų būti?

Kaip organizacija ten pateks?

Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?

2. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė.

Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus,

trūkumus, galimybes ir grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią

geriausią jų derinį.

3. Strategijos parinkimas.

Kai vadovai turi aiškų organizacijos tikslo supratimą ir įvertina

organizacijos dabartinę bei ateities situacijas, gali būti parinkta

strategija, kuri išnaudotų aplinkos galimybes, panaudojant organizacijos

stiprybes. Vadovai organizuoja konkrečią veiklą, kuri turi būti atlikta,

siekiant įgyvendinti pasirinktą strategiją.

4. Rezultatų įvertinimas.

Organizuoti kontrolės funkciją, kad įsitikintum, jog planas įvykdytas.

Svarbu suprasti, kad planavimas ir planas (kaip dokumentas) neturi būti

tikslas, jis turi būti vertinamas kaip priemonė tikslui pasiekti; priemonė

įtakojanti visų organizacijos narių mastymą ir nukreipianti veiklą viena

kryptimi. Neturint plano – galimybės pasiekti tikslą tampa labai neaiškios.

Planavimo nauda:

1) padeda užbėgti už akių nemalonumams;

2) planavimas – taupumo būdas;

3) valdymo požiūriu, planavimas disciplinuoja žmogų, verčia jį galvoti iš

anksto;

4) lengviau kontroliuojamas pavaldinys;

5) planavimas sukuria dalyvavimo efektą, ir nėra slegiamas primesto plano,

nes kartu kuriamas planas sąlygoja lojalumą ir atsakomybę; šiuo požiūriu

naudinga leisti darbuotojams prisidėti prie palnavimo.

Tačiau, ne visi palankiai žiūri į planavimą, nes žmogus natūraliai vengia

būti kontroliuojamu; nevykęs planas gali atskleisti nekompetenciją; planas

gali prasilenkti su rezultatų apčiuopiamumu, nes tai gali neatitikti

verslininko prigimties; sensorinio tipo žmonėms planas yra tiesiog

psichologiškai nepriimtinas.

Planavimo nepasisekimo priežastys

Įmonių patirtis sako, kad planavimo nepasisekimas yra vieno ar

daugiau veiksnių rezultatas:

• strateginiai planai nėra integruoti į visuminę valdymo sistemą;

• Planavimas neapima visų organizacijos narių, kurie turės įtakos planų

įgyvendinimui;

• Planuojam atsitiktinai, nenaudojama vieninga planų sudarymo ir vykdymo

metodika;

• Planavimo grupėms priskiriama tik vienintelė planų formulavimo

atsakomybė, o ne jos dalijimasis su vadovais;

• Vadovai mano, kad sudarytas planas reiškia ir įgyvendintą planą;

• Planuose stengtasi padaryti viską iš karto;

• Vadovai „planuoja darbą, bet neįgyvendina planų“;

• Per mažai adekvačios informacijos;

• Per daug pabrėžiama kuri nors vieno plano dalis;

• Netinkamai planuojamas arba visai neplanuojamas darbo laikas.

Planavimo pprincipai

▪ reikia remtis aiškiai apibrėžtais uždaviniais ir disponuojama

informacija;

▪ atsižvelgti į aplinką, kuri padės arba trukdys organizacijai siekti

savo tikslo;

▪ atsižvelgti į kontrolės būdus, kad veikla būtų tikrinama pagal

nustatytus standartus;

▪ standartai turi būti tikslūs, įgyvendinami, suprantami ir vykdomi;

▪ standartai turi būti lankstūs, kad aplinkybėms pasikeitus, būtų

vykdomi nesugriaunant bendro plano.

„Planai priklauso nuo galimų alternatyvų, po to priimami sprendimai, ką

daryti, kaip daryti, kada daryti ir kas tai turėtų padaryti. Planas – tai

iš anksto numatytas veiklos kursas, nurodantis įmonės nariams tikslą ir

kryptį. Planavimo procesas tampa lengvesnis, jeigu planai rengiami

aplinkoje, kur jie bus įgyvendinami. Tai labai svarbu, kadangi planavimas

prasideda žemesniuose administracijos lygiuose, ir jų reakcija bei

atsiliepimai gali pakeisti ir padėti parengti planus.“

[1, p.97]

Planavimo veikloje, kuri turi vykti nuolat, gali dalyvauti daug

žmonių, tačiau svarbiausia, kad iš šios veiklos atsirastų konkretus planas;

jei nėra plano, tai planavimo veikla neefektyvi. Vienas svarbiausių

planavimo bruožų – priimti sprendimą. Todėl reikia remtis ateities

prielaidomis bei daugeliu kintamų veiksnių.

Planų hierarchija

Didesnės organizacijos dažnai turi centralizuotą ar necentralizuotą

profesionalių planavimo specialistų grupę, o mažesnėse organizacijose

administracijos atstovai gali svarstyti planus su keliais pagrindiniais

darbuotojais. Be to, direktorių valdyba aktyviai dalyvauja kuriant

strateginius tikslus ir planus.

Svarbu apibrėžti verslo siekius ir misiją. Tai gana sunku, tačiau

labai svarbu, nes tuomet

lengviau nustatyti aiškius ir tikroviškus

uždavinius, strategiją ir planus.

Apie tikslus, siekius, misiją ir uždavinius Robert C Appleby rašė

knygoje Šiuolaikinis verslo administravimas. Jo manymu:

„Tikslai suteikia organizacijos veiklai kryptingumą. Jie apibrėžia

gaires, kuriomis paremti smulkesni konkretūs planai. Juos sudaro siekiai,

misija ir uždaviniai.

Siekiai – pagrindinis verslo organizacijos vaidmuo, kurį jai

priskiria visuomenė ir kuris tinka visom tokio tipo organizacijoms.

Misija – tai siauresnė siekių forma, būdinga konkrečiai organizacijai.

Apie šią savoką Druckeris rašė knygoje Managment Tasks, Responsibilities,

Practices. Jo manymu: „nuo to, kaip organizacija apibrėžia savo misiją,

priklauso organizacijos klestėjimas ir galimas išlikimas.“ [11, p.67]

Uždaviniai – tai galutiniai siekiai, kurie turi būti įgyvendinti

įvykdant misiją.“

[1, p.109]

Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus.

Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia

pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš

detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje.

Atkreipkime dėmesį, kad ir strateginiai ir operatyviniai planai

susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos

tikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijoje

bei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planai

susiję su žmoniu santykiais vienos organizacijos viduje.

Nagrinėjant dideles įmones, galima išskirti keturis valdymo lygius,

kurie dalyvauja planavimo procese: stebėtojų taryba, administracijos

vadovai, padalinių vadovai ir žemesniosios grandies vadovai.

Šie keturi organizacijos vadybos lygiai yra mechanizmas, naudojamas

kuriant ir įgyvendinant efektyvius planus, kurie padės pasiekti

organizacijos tikslus. Šių keturių valdymo lygių planavimo veiklos

integracija nuo viršaus iki apačios dažnai vadinama planų hierarchija (1

paveikslas).

Sukuria:

Steigėjas,direktorių vadyba

arba aukščiausio lygio vadovai

Aukščiausio ir vidurinio lygio

vadovai

Vidurinio bei žemiausio lygio

vadovai

1pav. Planų hierarchija

Paveikslo viršuje – misija, pagrindinis tikslas, pagrįstas

pagrindiniais teiginiais apie organizacijos paskirtį.

A.Seiliaus manymu organizacijos misija turi didžiulę reikšmę: „nes

jos pagrindu formuojami tikslai, kurie tampa sekančių valdymo sprendimų

priėmimo kriterijais. Jeigu vadovas nežino, koks jo vadovaujamos

organizacijos tikslas, tai jis niekuomet nežinos kokia alternatyva

geriausia. Jeigu organizacija neturėtų misijos, tai vadovas orientuotųsi

tik savo individualiomis vertybėmis, o jos visada gali skirtis nuo

organizacijos paskirties. Misijos dėka detalizuojamas organizacijos

statusas ir užtikrinama orientacija, formuojant tikslus ir strategiją“.

[16, p.32]

Strateginis planavimas

Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimas

ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti,

misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir realizuoti.

Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudetingas darbas. Tikslai turi buti

neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir

orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas,

išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija.

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas,

įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori

pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiama rezultatą. Paprastai organizacijos

strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai,

bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisve. Vykdytojas gali

pasirinkti tokius veiksmus, kad ttikslai butu lengviau pasiekiami arba kad

jie nebūtu pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant

tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus,

kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbą

vykdytojams visiškai aišku, suprantamą ir palankiai nuteikti visus

vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to

organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką

ir aiškias proceduras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiai

tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų

pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir

trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali

būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Kuo strateginiai planai skiriasi nuo operatyvinių planų

Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniais

aspektais:

1. LAIKO HORIZONTAS. Strateginiai planai siekia aprėpti kelerius metus ar

net dešimtmečius. Operatyviniams planams dažnai tinkamas laikotarpis –

metai. James A.F.Stonerio knygoje yra pateiktas toks pavyzdys:

„“Federal Express“ firmoje strateginis planas naujos informacijos

pristatymo paslaugoms galėtų apimti, tarkime, penkerių metų veiksmus.

Kita vertus, geras operatyvinio plano pavyzdys – „Wal-Mart“ firmos

būdas atsargoms papildyti, atsižvelgiantis į tai, kas vyksta šiandien,

rytoj ir kitą savaitę. Pagal šį būdą prekės į sandėlius pristatomos

nuolatos. Ten jos atrenkamos, perpakuojamos ir siunčiamos į atskiras

parduotuves, ir viskas per 48 val. šis operatyvinis planas leidžia

firmos darbuotojams pasiekti stambių pirkinių masto ekonomiją,

nepatiriant įprastai aukštų ppervežimo kaštų.“

[10, p.262]

2. APIMTIS. Strateginiai planai apima labai plačią organizacinių veiklų

skalę, o operatyvinių planų apimtis žymiai siuresnė ir ribota. Esminis

skirtumas – kokie santykiai apimami. Todėl kai kurie autoriai,

rašantys apie vadybą, strateginius tikslus skiria nuo operatyvinių

uždavinių. „ ”Federal Express“ kompanijoje strateginis planas

turėtų būti apie jos dalyvavimą pasirinktose pasaulinėse rinkose, jos

finansinius tikslus bei darbuotojų poreikį. Nedidelėje picerijoje

operatyvinis planas aprėps produktų, įeinančių į kiekvieną picą, rūšis

bei kiekius.“

[10,

p.263]

3. DETALUMO LYGIS. Dažnai strateginiai planai suformuluojami terminais,

kurie atrodo paprasti ir bendri. Tačiau toks bendrumas būtinas, kad

žmonės organizacijose būtų nukeipti mąstyti apie savo organizacijos

veiklos visumą. Antra vertus, operatyviniai planai. Kaip strateginių

planų išvestinės, pateikiami palyginti kur kas detaliau. „“Federal

Express“ atveju šis skirtumas labai ryškus. Strateginiame plane

galėtume tikėtis tokio apibendrinančio termino kaip „informacijos

pristatymas“. Operatyviniame plane turbūt sutiktumetokį detalų

nurodymą, kaip: išsiųsti x siuntinių per valandą.“

[10, p.263]

Planavimo problemos

Laikotarpis – Kuo ilgesniam laikui planuojama, tuo daugiau pasitaiko

klaidų. Pradėdamas kurti planą, planuotojas paprastai galvoja apie esamas

sąlygas, kuriom neretai skiriama per daug dėmesio. Pavyzdžiui nauja patalpa

kompiuteriui laikyti, pagrįsta šiandienos supratimu (t.y. tik finansinei

funkcijai atlikti), ateityje gali pasirodyti esanti per maža; jeigu

kompiuteris bus naudojamas ir kitoms funkcijoms, gali prireikti didesnės

patalpos.

Nenumatyti įvykiai ir nepakankama kkomunikacija – Aišku, daugelio įvykių

neįmanoma numatyti, tačiau planuoti padeda atitinkamos technikos,

padedančios numatyti įvykių tikimybę. Turi būti daugiau tariamasi su

darbuotojais, kad jie suprastų iškylančių kliūčių pobūdį ir kodėl vadovybė

imasi vienokiu ar kitokiu priemonių joms įveikti.

Organizacijos dydis – kuo didesnė plano apimtis, tuo sudėtingiau planuoti

(pvz. palyginkime atskirų departamentų planus ir departamentų skyrių

planus).

II. Planų rūšys

Planai pagal laikotarpį:

▪ ILGALAIKIAI PLANAI – Numato veiklą, kuri bus atliekama ilgą laiko

tarpą; planavimo trukmė skiriasi įv. organizacijose. Planas, kuris

tęsiasi daugiau nei 5 metai – ilgalaikis.

▪ VIDUTINIAI PLANAI – Planai tęsiasi nuo 1 iki 5 metų, sudaromi

vykdyti veiklą viduriniąjame organizacijos padalinių lygmenyje.

▪ TRUMPALAIKIAI PLANAI – Adresuoti žemesniosios grandies vadovams,

sudaromi 1 metams ir trumpiau.

▪ NENUMATYTŲ ATVEJŲ PLANAI – Nustato alternatyviąsias veiksmų kryptis,

siekiant prisiderinti prie galimų sąlygų ateityje. Jie leidžia

vadovams atsakyti tik į pesimistinius aplinkos pokyčius ateityje.

Planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą:

1) vienkartiniai planai

2) pastovieji planai

Vienkartinių planų rūšys:

❖ programos – tikslų, uždavinių, procedūrų ir taisyklių visuma. Numato

visus sudedamuosius organizacijos veikimo elementus, reikalingus tam

tikrai konkrečiai priemonei įgyvendinti.

❖ projektai – vienkartinio naudojimo planai, gali būti sudaryti pagal

specialias programas, kada tam tikri darbai turi būti atlikti vienu

metu.

❖ biudžetai – skaičiais išreikštos programos,

sudaromos pagal

vertinius, natūrinius ir darbo vienetus. Jais išreiškiami rodikliai:

pajamos, išlaidos, pelnas, nuostolis.

Pastoviųjų planų rūšys:

❖ politika – nurodo rėmus arba ribas, kurių turi laikytis vadovai,

priimdami sprendimus. Taip atkreipiamas dėmesys į problemas ir

situacijas, kurios yra svarbios organizacijai.

❖ procedūros – nurodo, kaip atlikti tam tikros rūšies darbą,

koordinuoja veiksmus, kai būtina išlaikyti chronologinį būsimų įvykių

nuoseklumą.

❖ Taisyklės – reikalauja, kad tam tikrose situacijose būtų (nebūtų)

vykdomi tam tikri konkretūs veiksmai. Išdėstomos laisvai,

neatsižvelgiant į įįvykių chronologinį nuoseklumą, galioja tik tam

tikrais konkrečiais atvejais; privalomos, o nerekomenduojamos.

Planų rūšys pagal pateikimo formą:

➢ APRAŠOMIEJI PLANAI. Juose numatomi darbai, kuriuos būtina atlikti tam

tikru periodiškumu arba įvykus kokiam nors reiškiniui.

➢ RODIKLIŲ SUVESTINĖS. Daromos tų veiklos sričių, kurių būklė gali būti

įvertinama kiekybiškai. Vertinama organizacijos veikla, kurias galima

įvertinti.

➢ DARBŲ PLANAI. Darbų sąrašas, nurodant kiekvieno darbo pradžios ir

pabaigos laiką.

Planų rūšys pagal pobūdį:

1) formalūs

2) neformalūs

Formalių planų savybės:

– remiasi racionalumu;

– rreikalingas sistemiškumas;

– vykdomi pastoviais intervalais;

– remiasi griežta dokumentacija.

Neformalių planų savybės:

– remiasi emocionalumu;

– spontaniški, epizodiniai;

– intervalas atsitiktinis;

– griežtos dokumentacijos nėra.

III. Individualus darbo planavimas

Priežastys, dėl kurių planuoti būtina

1. Planavimas pats savaime negarantuoja sėkmės, ttačiau veda

į ją. Planavimas nėra sėkmės garantija. Įvairios studijos

parodo, kad, esant vienodiems kitiems veiksmams,

planavimas atsiperka didesne sėkme ne vien versle, bet ir

kitose gyvenimo srityse.

2. Būtinybė laiku susidoroti su permainomis. Įmonės, kaip ir

civilizacija, kyla, stabilizuojasi, smunka ir išnyksta.

Vadybininkams nuolat tenka kovoti su kintančia aplinka.

Geriausia tai padaryti planuojant. Vadybininkas jaučiasi

daug tvirčiau, jeigu jis numatė kai kurias iš galimų

permainų ir atitinkamai suplanavo savo veiklą.

3. Neplanuodami darbuotojai atlieka savo darbą nematydami

rezultato vertės. Tik efektyvus planavimas įgalina

vadybininką nustatyti gerą kontrolės ir įvertinimo

sistemą savo organizacijoje.

4. Planas disciplinuoja vadybininką atsižvelgdamas į laiką

ir sąnaudas ir padeda neatitrūkti nuo geidžiamų ir

faktinių rezultatų. Tai vienas iš būdų tobulinti

vadybinką. Jis turi dabartyje numatyti aatietį.

5. Planavimas yra svarbus kaip socialinis veiksnys. Tai

priemonė, kurią taikant personalas įtraukiamas į valdymą.

Per planavimą realizuojamas darbuotojų lojalumas.

Dalyvaudamas planavimo procese, individas prisiima dalį

atsakomybės.

Kiekviena verslo įmonė turi planuoti darbuotojų poreikį. Darbuotojų

poreikio planavimas yra visapusiškas strategijos dėl būsimų darbuotojų

poreikio vystymas. Tai procesas, kurio valdymas užtikrina, kad įmonė turės

reikiamų žmonių su atitinkančiais sugebėjimais reikalingoje vietoje ir

reikiamu laiku, skaičių.

DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMO SVARBA IR TURINYS

Darbuotojų poreikio planavimas – procesas, kuriuo numatoma, kiek ir

kokios kvalifikacijos darbuotojų organizacija turi turėti, norėdama

įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.

Planuojant darbuotojų poreikį reikia turėti galvoje, kad pasikeitus

technikai, darbo organizavimui ar darbo salygoms neišvengiamai keičiasi ir

kiekybinės, ir kokybinės darbuotojų charakeristikos. Todėl įvertindami

perspektyvinį pareigybių ir darbuotojų sistemos kitimą, turime iš anksto

prognozuoti galimą šių charakteristikų nesutapimą ir numatyti priemones jam

šalinti.

B.Leonienė išskiria tokius planavimo etapus:

➢ „BENDROJO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS.

Darbuotojų poreikio planavimą organizacijoje derėtų pradėti nustatant

bendrąjį poreikį.

Bendrasis darbuotojų poreikis – darbuotojų skaičius, kurio reikia

sukurtoms darbo vietom užimti, siekiant įgyvendinti organizacijos

tikslus.

➢ PAPILDOMO DARBUOTOJŲ POREIKIO PLANAVIMAS.

Natūralu, kad organizacijos narių skaičius keičiasi, todėl atsiranda

neatitikimas tarp esamo ir reikiamo darbuotojų skaičiaus.

Papildomas darbuotojų poreikis – skaičius darbuotojų, kuriuos reikia

įdarbinti papildomai dėl to, kad atsiranda neatitikimas tarp bendrojo

darbuotojų poreikio ir organizacijoje dirbančiųjų skaičiaus.“

[5, p.39,42-43]

Įmonėje dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia

parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos atsiranda dėl kelių

priežasčių:

1. Darbuotojų amžiaus. Reikia pakeisti išeinančius į senatvės pensiją

darbuotojus.

2. Darbo kaitos įmonėje, plečiant gamybos ar paslaugų apimtis.

3. Naujų technologijų diegimo. Šiuo atveju reikia arba samdyti naujus

specialistus arba apmokyti savus.

4. Poreikio „įlieti šviežio kraujo“ kas ypač svarbu valdymo personalui,

kad jis neprarastų dinamiškumo ir konkurencinės dvasios.

Pažymėtina, kad atskirų kolektyvų veiklą būtina planuoti visose

valdymo ir savivaldos sistemos grandyse, nes kiekvienas kolektyvas turi

savo veiklos tikslą visuomenėje, todėl šiems tikslams vykdyti turi būti

parengta programa, numatyti pagrindiniai veiklos uždaviniai, kriterijai

veiklai realiai vertinti, ištekliai šiems uždaviniam įgyvendinti ir

planuojamas veiklos rezultatas.

Planavimo bazė yra realus pasiektų rezultatų per kelis pastaruosius

veiklos ciklus vertinimas, taip pat mokslo ir technikos pažangos

išplėtojimo lygis, turimi realūs ištekliai ir visuomenės poreikis

planuojamos veiklos srityje.

Kiekviena horizontalaus lygio kompleksinės valdymo ir savivaldos

sistemos modelio grandis savo veiklos planus sudaro pati, remdamasi

visuomenės raidos proceso savivaldos principais.

Kolektyvo realios veiklos plane turi atsispindėti:

• Informacija;

• Sudėtis ir veikla;

• Pagrindiniai veiklos rodikliai;

• Pagrindiniai fondai (pasyvioji ir aktyvioji dalis);

• Pagrindinių fondų efektyvumo rodikliai;

• Materialiniai ištekliai;

• Veiklos rezervai.

Planuojami veiklos rezultatai turi būti orientuojami žmonių

pragyvenimo lygiui gerinti, visuomenės poreikiams tenkinti pasaulio

bendrijoje. Todėl veiklos programos yra ilgalaikės strateginės ir

trumpalaikės stateginės.

Tai leidžia atrinkti ir nustatyti veiklos uždavinių svarbą:

• Svarbiausieji uždaviniai;

• Svarbūs uždaviniai;

• Eiliniai uždaviniai;

• Antraeiliai uždaviniai;

• Kiti uždaviniai.

Planavimo procese ypatingą vietą užima veiklos normatyvų (veiklos

išplėtojimo lygio) sudaymas.

Egzistuoja teoriniai ir praktiniai tam tikros veiklos normatyvai

(lygiai), kurie planuojant bet kurios veiklos procesus visuomenės

netenkina. Būtina nustatyti realius veiklos normatyvus, kurie yra nuolat

kintantys dydžiai ir priklauso nuo bendrųjų visuomenės pokyčių.

Sudarant minėtus normatyvus kiekvienam kolektyvui, reikia laikytis šių

principų:

• Pasiektų rezultatų vertinimo;

• Pažangos lygio vertinimo;

• Esamų išteklių vertinimo;

• Veiklos ribų sudarymo; darbo vietų atestacijos; atrankos ir

paskirstymo;

• Realių veiklos normatyvų skaičiavimo (planavimo).

Remdamiesi šiais principais skaičiuojant realius veiklos normatyvus,

pasiekiame, kad, vykdant planuotą veiklą, veiklos rezultatai gali būti

mažesni už realius veiklos normatyvus arba jiems lygūs.

Ši veiklos planavimos metodika praktikoje leidžia tiksliai palyginti

atskirų kolektyvų veiklos efektyvumą.

IŠVADOS

PLANAVIMAS – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį,

kurios savo organizacijai trokšta vadovai. Planavimą minėjau kaip pirmą iš

keturių pagrindinių valdymo proceso veiklų: planavimo, organizavimo,

vadovavimo ir kontrolės. S. Stoškus planavimą įsivaizduoja kaip: „garvežį,

traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba kaip

pagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo ir

kontrolės šakos“.

[13, p. 92]

Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems

tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai

organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai

įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su

pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek ir

jų pasekėjai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir

kur nuklydo nuo kelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planai

veikia visos organizacijos būklę. Planavimas yra lemiamas!

Planavimas organizacijoje apima tikslų suformulavimą bei priemonių

tiems tikslams įgyvendinti parinkimą. Tikslai yra svarbūs: jie

suteikia

kryptingumo jausmą; sutelkia pastangas; orientuoja planus ir sprendimus;

padeda įvertinti pažangą. Nors planavimas paprastai vertinamas kaip viena

iš keturių valdymo funkcijų, žymiai geriau galvoti apie planavimą kaip apie

garvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo bei kontrolės veiklų traukinį.

Literatūra

1. Robert C Appleby „Šiuolaikinis verslo administravimas“. – Vilnius,

2003

2. A.Makštutis „Veiklos vadyba: teorija ir praktika“. – Vilnius, 1999

3. Gary Dessler „Personalo valdymo pagrindai“. – 2001

4. KTU V.Baršauskienė, B.Janulevičienė „Žmogiškieji santykiai“. – 1999

5. B.Leonienė „Darbuotojų vadyba“. – Kaunas, 2001

6. KTU VV.Misevičius. Vadybos pagrindai. – Vilnius, 2001

7. V.Sūdžius „Smulkaus ir vidutinio verslo administravimas ir valdymas“.

– Vilnius, 2001

8. K.Lukaševičius, B.Martinkus KTU.

9. A.Sakalas, P.Vanagas ir kt.“Pramonės įmonių vadyba“. – 1996

10. James A.F.Stoner ir kt. „Vadyba“

11. P. Drucker „Managment Tasks, Responsibilities, Practices“. – Pan, 1979

12. R.Adamonienė, A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas,

2002

13. S.Stoškus „Bendrieji vadybos aspektai“. – Šiauliai, 2002

14. A.Sakalas, V.Šilingienė „Personalo valdymas“. – Kaunas, 2000

15. V.Damaškienė „Valdymo pagrindai“. – 2002

16. A.Seilius „„Valdymo funkcijos“. – Klaipėda, 1993

17. Maironas Rašas „Biblinis požiūris į vadybą“. – 1997

18. A.Makštutis „Veiklos efektyvumo ribos: teorija ir praktika“. –

Vilnius, 1990

———————–

MISIJA

STRATEGINIAI PLANAI

OPERATYVINIAI PLANAI