Darbuotojų motyvavimas ir motyvacija
TURINYS
ĮVADAS 3
1. KAS YRA MOTYVACIJA ? 4
2. AR VERTA SKIRTI DĖMESIO DARBUOTOJŲ MOTYVACIJAI ? 5
3. PERSONALO PAŽINIMAS 6
4. INDIVIDUALUS POŽIŪRIS Į DARBUOTOJŲ MOTYVACIJĄ 8
5. KAIP ĮKVĖPTI DARBUOTOJUS 9
6. MTYVUOJANTYS VEIKSNIAI 10
6.1. Psichologiniai motyvavimo veiksniai 10
6.2. Materialiniai motyvavimo veiksniai 11
IŠVADOS 14
LITERATŪRA 15ĮVADAS
Motyvacija, kaip savęs ir kitų paskatinimo procesas gyvuoja jau nuo senų laikų. Senovės sakmėse ir netgi antikiniuose mituose galima rasti daugybę motyvacijos egzistavimo įrodymų, tarkim, kai karalysčių ir imperijų valdovai laiko apdovanojimą prieš herojaus akis arba užsimoja kalaviją virš galvos (šiandien tai paskatinimo ir bausmės sistema ar botago ir tešlainio metodas).
Jau nnuo senų laikų egzistuoja aforizmas, kad sėkminga kompanijos veikla yra jos darbuotojų sugebėjimų bei motyvacijos sandauga. Kompanijos personalas tai daug daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis kompanijos resursas ir kapitalas.
Darbuotojų motyvacija yra, ar bent turi būti vienas iš svarbiausių klausimų direktoriams, vadovams, personalo vadovams ir vadybininkams. Vadovas turi sugebėti rasti jautrias stygas savo pavaldinių sielose, kurias įtakojant galima motyvuoti juos pasiekti aukštų darbo rezultatų. Teisingas nepiniginių motyvų naudojimas paskatina personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais.
Šiuolaikinėje neramioje, dažnai chaotiškoje aaplinkoje komercinė sėkmė priklauso nuo darbuotojų talento ir pastangų. Nepaisant daugybės egzistuojančių teorijų ir praktikų, kai kuriems vadovams ir šiandien motyvacija išlieka mistiniu terminu. Taip yra iš dalies dėl to, kad žmones motyvuoja skirtingi dalykai ir būdai.
Be to, mūsų llaikais hierarchijos nykimas gali įtakoti nesaugumą ir žemesnę darbuotojų moralę. Verta paminėti ir tai, kad vis daugiau žmonių dirba nepilnu etatu ar laikinai. Juos motyvuoti ypač sunku. Twyla Dell apie motyvaciją rašo: Motyvacijos esmė darbas turi suteikti žmogui tai, ko jis labiausiai nori. Kuo labiau jūs galite patenkinti darbuotojų norus, tuo daugiau galite tikėtis savo norų patenkinimo produktyvumo, kokybės, gero aptarnavimo.
Šiandien Lietuvoje labai sunku pateikti nors penkis moralinės motyvacijos metodus, kurie būtų naudojami kompanijoje su maksimaliu efektyvumu. Kiekvienas žmogus nori “augti” tiesiogine to žodžio prasme. Vakaruose daugybė įmonių nors kartą per metus praveda personalo auditą (vertinimą). Šios procedūros metu vadovybė daugiausiai domisi būtent individualia bendradarbių motyvacija. Darbdaviai stengiasi ne tik dėl savęs ir dėl savo įmonės, bet stengiasi duoti ssavo žmonėms tai, ką jie nori gauti nuo darbo.O Lietuvoje situacija su moraline motyvacija yra tragiška, o tai, turbūt, yra mūsų gyvenimo būdo, mūsų mentaliteto pasekmės, nes iki šiol, darbo užmokestis lieka pagrindiniu paskatinimu darbui.1. KAS YRA MOTYVACIJA ?
Motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį. Žodis kilęs iš lotynų kalbos (movere) ir reiškia išjudinti. Žinoma daugybė motyvacijos apibrėžimų. Motyvacija – tai kas slypi mumyse ir supa mus, kas išjudina, verčia elgtis taip, o ne kitaip, teigia vieni psichologai. Į jją įeina veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi. Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą. Jis pagrįstas žiniomis apie tai, ,,kas verčia žmones tiksėti“. Ir motyvacija, ir motyvavimas nagrinėja sąmoningo žmogaus elgesio skalę kažkur tarp dviejų kraštutinumų: 1) refleksai, kaip čiaudėjimas ar mirksėjimas; 2) atsiradę įpročiai, kaip dantų valymas ar rašymo stilius.
Gilinantis į motyvacijos teorijas bei vadovų naudojamą motyvavimo praktiką reikia suvokti keletą esminių teiginių.
Pirmiausia, motyvaciją visuotinai priimta laikyti geru dalyku. Ar teko girdėti giriant žmones už tai, kad jie nemotyvuoti? Mus auklėja įvairi aplinka (įskaitant mokyklą, bažnyčią, šeimą, darbą ir organizuotą sportą), kur neįmanoma gerai jaustis, jei neturite motyvų.
Antra, motyvacija – vienas iš keleto veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus. Taip pat svarbūs tokie veiksniai kaip sugebėjimai, ištekliai ir sąlygos, kuriomis tai atliekama. Galite būti nepaprastai motyvuotas siekti karjeros ir pagelbėti žmonėms kaip medikas profesionalas. Tačiau šią motyvaciją dar turi papildyti jūsų moksliniai sugebėjimai, mokymosi ištekliai jūsų aukštosiose mokyklose (tokie kaip šiuolaikinės laboratorijos) ir tokios sąlygos kaip galimybė reguliariai susitikti su savo dėstytojais.
Trečia, vadovai ir teoretikai mano, jog motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai papildyti. Motyvacija – lyg šiluma name žiemos mėnesiais Šiaurės klimatinėje juostoje. Kadangi šiluma pamažu iišsisklaido, židinys turi degti, kad palaikytų name šilumą. Motyvacijos teorija ir motyvavimo praktika nagrinėja procesus, kurie iš tikro niekada nesibaigia, remiantis nuostata, jog motyvacija ilgainiui gali ,,išsisklaidyti“.
Ketvirta, motyvacija – priemonė. su kurios pagalba vadovai gali sutvarkyti darbo santykius organizacijose. Jei vadovai žino, kas skatina žmones jiems dirbti, gali pritaikyti darbo užduotis ir atsilyginimą taip, kad priverstų žmones ,,tiksėti“. Taigi žinios apie motyvaciją sujungia strateginius planus kaip ,,įėjimus“ (išteklius) į santykių projektavimo organizacijoje procesą ir paskirsto tiems darbo santykiams valdžią.2. AR VERTA SKIRTI DĖMESIO DARBUOTOJŲ MOTYVACIJAI ?
Kai kurie vadovai ar jų padėjėjai teigia, kad pavaldinių darbas tai paprasčiausiai formalus pareigų atlikimas. Bet nereikia užkrauti visą kaltę ant pavaldinių pečių, nes, galbūt, personalo abejingumas yra sukeltas būtent pačių vadovų nepakankama kompetencija, kurie kartais neįvertina motyvacinės sistemos egzistavimo svarbumo. Ir tiesą sakant, – be reikalo. Nes sėkminga įmonės veikla aprūpinama būtent profesionalaus ir efektyvaus personalo darbo pagalba.
Negalima pamiršti apie tai, kad darbuotojas, žmogus su savo nusistatymais, charakteriu, ir žinoma, su žinių ir patirties bagažu. Todėl darbuotojo motyvacijos formavimosi kelyje pasitaiko labai daug kliūčių, kitaip tariant išauga tam tikra tvora tarp vadovo ir pavaldinio. Jei šita tvora stiklinė, tai puiku, yra optimalūs šansai suformuoti lojalų bendradarbį, nes praktiškai yra visiems žinoma schemą: darbuotojo llojalumas kliento lojalumas įmonės pelningumas. Lojalumas, darbuotojo atsidavimas įmonės tikslams ir vertybėms formuojasi ne tik kooperatyvinių santykių pagalba, bet ir taisyklingai suplanuotos motyvacijos sistemos dėka.
Pateikta keletas pavyzdinių nusistatymų, su kuriais labai sunku kovoti: vadovybė nepakankamai įvertina mano darbą; už mano atliekamą darbą man turi mokėti daugiau; mes negauname papildomo užmokesčio už perdirbtus viršvalandžius; mūsų vadovybė nieko neišmano mano darbe; mano pareigybinėje instrukcijoje apie tai nieko nepasakyta; aš darysiu lygiai tiek, kiek reikia, kad manęs neatleistų. Tokius stereotipus labai sunku sulaužyti. Prireiks labai daug laiko, pastangų, kantrybės ir patirties tam, kad atsakyti į klausimus : Kas skatina žmones? Kokius asmeninius ir profesionalius tikslus jie siekia? Kaip juos galima sudominti?
Visi supranta, kad visais atvejais, aukštos kvalifikacijos profesionalas, retas specialistas neliks be darbo. Ir net pažangus vadovas, vienodai kaip ir visi likusieji vadovai, užimantys žemesnes rinkos pozicijas, nėra apdrausti nuo to, kad rytoj arba po mėnesio paliks nepamainomas darbuotojas. Ir tokių atvejų pasitaiko vis dažniau.3. PERSONALO PAŽINIMAS
Niekam ne paslaptis, kad skirtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje pirmų pirmiausia reikia įžvelgti asmenybę. Jei darbdavys veiks būtent taip, tai darbuotojams labai pasiseks. Vadovai ir bendradarbiai yra individualių savybių ir elgsenos žmonės. Norėdamas sėkmingai bendradarbiauti, vadovas savo bendradarbius
turi gerai pažinti.
Žmogaus darbingumas priklauso nuo galimybių ir pasirengimo (noro) dirbti. Galėjimą lemia turimos kūno ir proto savybės, t.y. žinios, pasirengimas, elgsena. Visa tai įgyta per nugyventą laikotarpį, reikalaujant šeimai, mokykloje, besimokant amato, mokantis aukštojoje mokykloje bei įgijus patyrimą.
Tačiau galėjimas gali būti nerealizuotas, jei nėra noro žinias realizuoti. Žmogaus norėjimą lemia darbo motyvai. Bendradarbiai tik tada siekia didesnio darbingumo, kai įmonė sudaro sąlygas jų siekiams, motyvams ir lūkesčiams įgyvendinti. Įsidėmėtina, kad darbuotojų keliami reikalavimai kompleksiškai liečia visą valdymo priemonių kompleksą: vvaldymo organizavimą, metodus, stilių ir pnš.
Vadovas suinteresuotas, kad bendradarbiai siektų didelio darbingumo. Siekdamas šio tikslo, kiekvienas vadovas turi turėti žinių apie santykius su bendradarbiais, jų veiklos motyvus.
Šiame procese svarbus bendradarbių pažinimas.
Žmogaus darbingumas
Pasirengimas dirbti Norėjimas dirbti
galėti norėti
1 pav. Žmogaus darbingumo komponentės
Kiekvienas žmogus skiriasi temperamentu, norais, elgsena, todėl, norint jį suprasti, reikalingas individualus ar grupinis priėjimas. Reikia nustatyti individualią ar tipinę grupei elgseną ir į tai orientuoti savo veiklą. Žinoma, čia visada iškyla klausimas, kiek tokia ,,tipinė elgsena“ priklauso nuo konkrečios situacijos, uždavinių bei vvadovų ir pavaldinių santykių. Todėl būtina šias tipines situacijas adaptuoti, atsižvelgiant į daugelį veiksnių.
Žmonių ir bendradarbių tipus bandoma nusakyti jau seniai. Pirmųjų tipologijų amžius – daugiau kaip 2000 metų: tai 12 Zodiako ženklų arba 4 charakterio tipai: cholerikai, sangvinikai, flegmatikai iir melancholikai. Sukurta tipologijų ir vėliau. Pavyzdžiui, mėginama suklasifikuoti žmones pagal kūno struktūrą (lengvas, atletinis, apkūnus) arba skirti intravertus ir ekstravertus. E. Sprangeris skiria teoretinį, ekonominį, estetinį, socialinį, valdžios siekiantį ir religinį tipą. Prie tipologijų, kurios galėtų padėti vadovų praktiniam darbui, priskirtina H. Dirkso tipologija. Jis išskiria 6 bendradarbių tipus:
a) dalykiški – užtikrinti, d) dėmesio reikalaujantys,
b) geranoriški, e) nerūpestingi,
c) pedantai, f) nepatenkinti.
Dirksas knygoje ,,Šiuolaikinis žmonių valdymas“ pateikia šių tipų elgsenos schemas skirtingose situacijose. 1 lentelėje pateiktas reagavimas į kritiką.
1 lentelė
Elgsena, reaguojant į kritiką ir papeikimą
Tipas Reakcija Pagrindimas
Dalykiškas
Geranoriškas
Pedantas
Pripažinimo reikalaujantis
Nerūpestingas
Nepatenkintas Dalykinis požiūris
Kaltės jausmas
Rėmimasis taisyklėmis
Įsižeidimas
Nepagrįsti atsikalbinėjimai
Kitų kaltinimas ,,Klaidas daryti man netinka“
,,Jis yra teisus mane kritikuodamas“
,,Aš pasistengsiu laikytis nustatytų taisyklių“
,,Aš negalėjau padaryti tokios klaidos, tai nesusipratimas“
,,Taip blogai tikrai nėra“
,,Aš visada turiu būti atpirkimo ožys“
Naujausiais laikais labiau oorientuojamasi į asmenybės teorijas. Bandoma pagal jas konstruoti ir valdymo koncepcijas, valdymo stilius. Plačiausiai žinomos ir diskutuojamos šios trys teorijos.
1. Žmogus yra ekonomiškas (homo oeconomikus). Pasak klasikinės organizavimo teorijos, žmogus yra grynai racionali būtybė, kuriam iš esmės tik, materialiniai stimulai yra veiklos motyvai. Asmeniniai norai ir lūkesčiai yra antroje vietoje.
2. Žmogus yra socialinė būtybė. Pasak šios teorijos, žmogaus socialiniai poreikiai yra svarbiausi. Tik per santykius su kitais žmonėmis jis gali būti ident.ifikuojamas, ir socialiniai poveikiai yra lemiami.
3. Žmogus yra diferencijuota bbūtybė. Modernios teorijos teigia, kad abi ankstesnės teorijos yra vienpusiškos ir supaprastintos. Žmogus yra daugiaplanis, ir su aplinka jis dažniausiai susijęs skirtingai. Todėl turi būti įvertintas visas poreikių kompleksas.4. INDIVIDUALUS POŽIŪRIS Į DARBUOTOJŲ MOTYVACIJĄ
Kai kuriuos žmones labiau motyvuoja uždavinys, jie mažiau dėmesio skiria komfortui. Juos skatina tiek asmeniniai, tiek organizacijos tikslai. Kiti žmonės, kuriuos labiau motyvuoja aplinka, jie vengia situacijų, kuriose iš jų atimamas komfortas. Labiau orientuoti į procesą, o ne į uždavinį. Jei organizacijoje parengta motyvacijos sistema kertasi su realių darbuotojų elgesio charakteristikomis, reikia arba koreguoti sistemą, arba keisti darbuotojus. Bandymai „primesti“ motyvus neatsižvelgiant į esamą organizacinę struktūrą, neefektyvūs. Tačiau teisingai išaiškinus motyvacijos sistemą galima gerokai sušvelninti šiuos prieštaravimus. Žinodamas, kuriam elgesio tipui priklauso pavaldiniai, vadovas gali teisingai nustatyti akcentus aiškindamas ne tik motyvacijos sistemą, bet ir bet kuriuos kitus organizacijoje vykstančius pokyčius. Pasitenkinimas darbu – tai motyvuojančių ir remiančių veiksnių santykio rezultatas.
Remiantys veiksniai: pinigai, sąlygos, darbo įrankiai, saugumas, patikimumas. Motyvuojantys veiksniai: pripažinimas, augimas, pasiekimai, atsakomybė ir įgaliojimai. Jei nėra nė vienos veiksnių grupės, darbas tampa nepakeliamas. Jei yra tik remiantieji veiksniai – nepasitenkinimas darbu minimalus. Jei yra tik motyvuojantieji veiksniai – darbuotojas mėgsta darbą, bet negali sau jo leisti. Jei yra abi veiksnių grupės – darbas atneša maksimalų ppasitenkinimą.
Kalbėdami apie motyvaciją turime atvirai prisipažinti, kad bendrovėje, kur atskirų specialistų kategorijų darbo atlyginimas (nepriklausomai nuo jo dydžio) mažesnis nei rinkos vidurkis, neatitinka pragyvenimo lygį, kur nėra organizacinės struktūros ir tvarkos, kur personalo apkrova neracionaliai didelė, t.y., bendrovėje, kurioje nėra sukurta sąlygų normaliai dirbti, jokia motyvacijos sistema neduos ilgalaikio rezultato. Čia pirmiau reikėtų pašalinti pagrindinius nemotyvuojančius veiksnius. Taigi, prieš kuriant motyvacijos sistemą, yra prasmės pirmiausia pašalinti nemotyvuojančius veiksnius, kurių gali būti organizacijoje. Daugelis jų gali būti akivaizdūs – vadovybės riksmai ir grubumas, chaosas, atsakomybės ir įgaliojimų nesupratimas.
Keli pavyzdžiai (iš sėkmingai dirbančių organizacijų darbuotojo prisipažinimų):
1. Pagal savo elgesio charakteristikas darbuotojas – perfekcionistas, logikas, mėgsta dirbti pagal taisykles. Organizacijos atskaitomybės procedūra nebuvo sutvarkyta, pranešimai vadovybei buvo daromi stichiškai (tai tenkino daugumą darbuotojų). Anot darbuotojo, įvedus kasdienę atskaitomybę, tai jam tapo motyvuojančiu veiksniu (pašalintas nemotyvuojantis veiksnys – chaosas).
2. Darbuotojas yra stiprios valios, kartais užsispyręs, orientuotas į galutinį rezultatą. Nereikšmingos, ne visada pagrįstos vadovybės pastabos mažina jo norą dirbti. Bet vadovui atsiprašius ir pripažinus savo kaltę, įtampa atslūgsta.
3. Orientuotas į tikslą, tvirtos valios vadovas atsidūrė situacijoje, kurioje svarbiau yra procesas, o ne rezultatas. Aukštesniam vadovui kartu su darbuotoju užbrėžus tikslus ir darbų planą, gerokai padidėjo motyvacija.
Pagrindinė vadovų klaida ta, kad jie bando mmotyvuoti pavaldinius remdamiesi savo nuomone apie tai, kas gerai, o kas blogai. Pvz., dauguma vadovų mano, kad geriausia motyvuoti darbuotoją duodant jam sudėtingą ir įdomų uždavinį. Pasirodo, tai veikia toli gražu ne visada: ne visi yra apsigimę lyderiai. Kad būtų įveiktas stresas ir pašalintas nemotyvuojantis veiksnys, kai kuriems darbuotojams reikia paramos, laiko, kiek įmanoma daugiau informacijos ir saugumo garantijų.
Kiti vadovai mėgsta duoti pavaldiniams detalias instrukcijas, globoti ir kontroliuoti. Kai kuriems darbuotojams labiau patiktų, jei jiems suteiktų daugiau laisvės.
Bet kuris veiksmas darbuotojų atžvilgiu gali būti tiek motyvuojantis, tiek nemotyvuojantis veiksnys. Svarbu, atsižvelgiant į konkrečius žmones, įvertinti šį veiksmą.
Kai kuriuos nemotyvuojančius veiksnius gali sukelti vadovo asmenybė ar jo nesupratimas, kas iš tikrųjų motyvuoja pavaldinius. Kartais „diagnozę“ nust.atyti nelengva, nes išoriškai situacija atrodo rami.5. KAIP ĮKVĖPTI DARBUOTOJUS
Darbdavius be paliovos kankina klausimas, kaip darbuotojus skatinti ? Pagaliau, juk darbdavių darbo su žmonėmis sėkmė priklauso nuo to, kokie jų skatinimo metodai ir įgūdžiai, kuriais jie nori žmones padaryti produktyvius darbuotojus, mėgstančius savo darbą.
Ar nori pats žmogus, kad jo darbas būtų vertinimas? Taip, toks noras įgimtas. Jam, be pareigos motyvo svarbus yra vadovo ir viso kolektyvo pagyrimas, jo darbo reikšmės ir rezultatų pripažinimas.
Dauguma darbdavių pripažįsta du darbuotojų skatinimo būdus: atlygį ir bausmę. Jei darbuotojai daro
tai, ko jų darbdaviai nori, tai jiems atlyginama tuo, ko jie nori: pinigais, premijomis, pripažinimu, skambiais titulais ir t. t. O jei darbuotojai nedaro to, ko reikia darbdaviams, juos įspėja, peikia, atleidžia iš darbo ir t. t. Žmonės iš prigimties traukia malonūs dalykai, o bausmių jie nemėgsta. Darbuotojų skatinimo ir atlygio teorijos pasirodo ir išnyksta, tačiau praktika vis dar apsiriboja šiom dviem sritim.
Literatūroje apie darbuotojų motyvavimą yra pateikiama galybė siūlymų ir patarimų darbdaviams kaip skatinti darbuotojus. Atlikus apibendrinimą, buvo išskirti ddešimt dažniausiai siūlomų skatinimo būdų:
1. Asmeniška padėka už gerai atliktą darbą – akis į akį, raštu arba ir vienaip, ir kitaip. Daryti tai laiku, dažnai ir nuoširdžiai.
2. Rasti laiko susitikti su darbuotojais ir juos išklausyti – tada, kai jiems to reikia.
3. Dažnai ir konkrečiai papasakoti darbuotojams apie jų darbo rezultatus. Padėti juos pagerinti.
4. Gerus darbininkus paskatinti, jiems atlyginti ir paaukštinti. Su blogais arba vos krutančiais elgtis taip, kad jie pasitaisytų arba išeitų iš darbo.
5. Suteikti informaciją apie tai, kaip kkompanija uždirba ir praranda pinigus, apie būsimus gaminius ir paslaugas bei konkurencijos strategiją. Paaiškinti kiekvieno darbuotojo vaidmenį bendrajame plane.
6. Įtraukti darbuotojus į sprendimų priėmimą, ypač tada, kai tie sprendimai su jais susiję. Įtraukimas yra lygus atsidavimui.
7. Suteikti darbuotojams galimybę augti iir įgyti naujų įgūdžių. Skatinti, kad jie stengtųsi. Parodyti kaip galima pasiekti jų tikslus kartu su organizacijos tikslais. Tapti kiekvieno darbuotojo partneriu.
8. Leisti darbuotojams jaustis savo darbo ir darbo aplinkos šeimininkais. Ši nuosavybė gali būti simboliška (pvz., vizitinės kortelės visiems darbuotojams, nesvarbu ar jos būtinos jų darbe).
9. Stengtis sukurti atvirą, šiltą. malonią darbo aplinką. Skatinti naujas idėjas, pasiūlymus ir iniciatyvą.
10. Atšvęsti sėkmę – kompanijos, skyriaus ar jame dirbančių darbuotojų. Rasti laiko komandą ir moralę stiprinantiems susirinkimams.6. MTYVUOJANTYS VEIKSNIAI
6.1. Psichologiniai motyvavimo veiksniai
Pasiekimo galimybė
Prisiimant ir atliekant užduotis organizacijoje yra svarbu, kad užduotys būtų įgyvendinamos, su aiškiais, pasiekiamais rezultatais. Jei organizacijai pavyksta sukurti tokią aplinką, kurioje žmogus gali tikėtis sėkmingai pasiekti darbo tikslų, tuomet atsiranda didesnė motyvacija veikti. Juk kiekvienam yra svarbu nne tik užsiimti kokia nors veikla, bet ir pasiekti konkrečių, aiškiai matomų rezultatų.
Pripažinimo galimybė
Kiekvienas žmogus, nepriklausomai nuo to, kokį darbą jis atlieka, nori būti pastebėtas, įvertintas, pripažintas.
Didesnės atsakomybės galimybė
Kiekvienam darbuotojui yra svarbu jaustis organizacijos dalimi, užimti tam tikrą konkrečią vietą bei turėti galimybę prisiimti atsakomybę. Todėl organizacija turi įgalinti darbuotoją prisiimti didesnę atsakomybę. Darbuotojas priimdamas vis didesnę atsakomybę, kiekvieną kartą prisiima ir naują iššūkį. Kiekvieno naujo išbandymo atlaikymas tarsi koks užkrečiamas virusas vis motyvuoja veikti ir išbandyti save dar didesne aatsakomybe.
Augimo ir tobulėjimo galimybė
Kiekviena organizacija vystosi ir tobulėja per savo narių asmeninį tobulėjimą. Organizacija, sukurdama sąlygas narių nuolatiniam mokymuisi, turi galimybę pati tobulėti bei motyvuoti žmones veikti. Peter Honey ir Alan Mumford, įvardinę skirtingus mokymosi stilius, sako, kad kiekvienas žmogus mokosi skirtingais būdais, skirtingose situacijose.
Peter Honey ir Alan Mumford išskiria 4 pagrindinius besimokančių žmonių tipus:
• aktyvistai mėgsta įsitraukti į naujus dalykus, problemas, išnaudoti naujas galimybes. Jiems nepatinka sėdėti be darbo, stebėti ir nedalyvauti;
• teoretikai juos domina požiūriai ir teorijos. Jie mėgsta dirbti turėdami aiškų tikslą ar priežastį;
• mąstytojai daug laiko skiria situacijų, dalykų apmąstymams. Jie nekenčia spaudimo ir staigaus persiorientavimo nuo vieno darbo prie kito;
• pragmatikai ieško sąsajų tarp teorijos ir praktikos. Geriausiai išmoksta, jei gali išbandyti savo žinias praktiškai.
Tam tikri teminiai mokymai nėra vienintelė galimybė kažko naujo išmokti. Organizacija gali sukurti mokymosi galimybes ir kasdieninėje veikloje. Svarbu ištobulinti kiekvieno žmogaus mokymosi stilių bei sukurti sąlygas ne tik veikti, bet ir mokytis iš praktinės veiklos patirties.
Kiekvienas žmogus yra unikalus, jo norai, sugebėjimai, patirtis, praeitis, išgyvenimai, svajonės skiriasi nuo kitų, todėl reikia pripažinti ir atsižvelgti į šiuos skirtumus bei surasti efektyviausią būdą padėti darbuotojui įsitraukti į veiklą. Organizacija, priimdama kiekvieną naują savo narį kaip
žmogų su unikaliais gebėjimais ir sukurdama erdvę iieškoti ir atrasti save organizacijos veikloje, kartais
pati to nežinodama motyvuoja darbuotoją prisiimti atsakomybę ir pasilikti.6.2. Materialiniai motyvavimo veiksniai
Pinigai, tai labiausiai akivaizdus būdas, kuriais organizacija gali atlyginti žmonėms už darbą. Pinigų kiekio būtino efektyviai veiklai motyvuoti, vertinami labai įvairiai. Vieni tvirtina, kad svarbiausią reikšmę turi žmonių socialiniai poreikiai, o kiti tvirtina, kad materialinio-ekonominio charakterio paskatos būtinai stiprina motyvaciją. Žmonės turi jausti, kad egzistuoja ryšys tarp darbo našumo ir darbo užmokesčio ir, konkrečiai, kad darbo našumo didinimas būtinai padidins ir darbo užmokestį. Nors visi tai pripažįsta, tačiau praktikoje vadovai dažniausiai kompensuoja už sugaištą darbe laiką ir darbo stažą ir nepakankamai susieja su darbo rezultatais. Jeigu žmonės laukia tokių stimulų kaip garantuoto darbo, saugių darbo sąlygų, vadovavimo įgūdžių mokymo, stimuliuojančių lenktyniavimų ir teisingų atlyginimų, tada šių poreikių ir laukimų pateikimas, esant atitinkamiems rezultatams, turi užtikrinti rezultatyvumą.
2 lentelė
Rezultatyvumo stimuliavimo metodai
Individualūs Grupiniai
Ekonominiai (tiesioginiai) Vienetinis apmokėjimas
Laikinis apmokėjimas
Premijos
Mokėjimas už neišėjimą į darbą, nebuvimą
Mokėjimas už mokymąsi
Pelno paskirstymas
Ekonominiai (netiesioginiai) Atpigintas maitinimas
Premijos už darbą
Premijos Papildomos išmokos
Grupinės premijos
Nepiniginiai Lankstūs darbo grafikai
Darbo praturtinimas
Rezultatyvumo įvertinimas
Kėlimas tarnyboje
Mokymas Darbinis bendravimas
Kokybės pagyrimo programos
Darbo apsauga ir t. t.
Šiuo metu, kada žmones jaudina stabilumas, jų pačių perspektyva didėjantis nedarbą, būtinas strateginis vadovavimas, mobilizuojantis produktyviam darbui. Kadangi kiekvieno žmogaus svarbiausia problema yra racionaliai sutvarkyti gyvenimo sąlygas, tai, šiuo atveju, pagrindinis motyvacinis veiksnys gali būti ddarbo užmokestis. Tačiau nepatartina vien juo apsiriboti. Reikia laikytis tam tikrų taisyklių, kurios padeda išvengti klaidų, nustatant darbo užmokesti:
1. Darbo užmokesčio augimo tempai neturi viršyti darbo našumo augimo tempų.
2. Nei vienas darbuotojas nesutiks, kad jo atlyginimas mažėtų, todėl darbo užmokestis turi būti uždirbtas.
3. Stabili ir kintamoji darbo užmokesčio dalis turi keistis, priklausomai nuo našumo ir pelningumo.
4. Skiriant atlyginimą nereikia vadovautis gyvenimo lygio ar kitais faktoriais.
5. Darbo mokėjimo sistema turi būti lanksti.
6. Atlyginimų didinimas veda prie bedarbystės.
7. Fiksuoti atlyginimai didina bedarbystę
8. Darbo užmokestis turi turėti motyvacinį efektą.
9. Darbo užmokestis turi didinti norą kelti kvalifikaciją ir dirbti siekiant bendro tikslo,
10. Darbo užmokestis turi sujungti, bet neišskirti žmones.
11. Darbo užmokestį reikia ne mažinti, bet tobulinti darbo užmokesčio sistemą.IŠVADOS
1. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones.
2. Nors Lietuvoje daugelis darbdavių pripažįsta ir taiko vienintelę darbuotojų motyvavimo priemonę – didesnį atlyginimą, vis dažniau pastebima, kad aukštos kvalifikacijos specialistams pritraukti vien didesnės algos jau nebepakanka.
3. Finansinės motyvavimo priemonės efektyvios iki tam tikros ribos ir labiau veiksmingos, kai taikomos žemesnio lygmens personalui motyvuoti.
4. Aukštos kvalifikacijos darbuotojams, be atlyginimo, svarbios tobulėjimo, karjeros galimybės, santykiai su vadovais, supratimas, kad esi išklausomas ir lemi dalį įmonėje priimamų sprendimų. Aukštos kvalifikacijos specialistai jau turi pretenzijų ir į strateginius organizacijų sprendimus.
5.
Šiuolaikinėms įmonėms labai svarbu turėti kuo daugiau motyvacijos priemonių, kurias organizacijos galėtų taikyti susiklosčiusius skirtingoms aplinkybėms ar padėčiai.LITERATŪRA
1. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. – Kaunas, 1998.
2. Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius, 1996.
3. Jeffry, Fox J. Kaip tapti vadovu taisyklės, kaip pakilti į bet kurios organizacijos valdžios viršūnę. – Vilnius, 1990.
4. Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000.
5. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius, 1998.
6. Seilius A. Firmos kūrimas ir valdymas. – Klaipėda, 2001.
7. Darbuotojų mmotyvacija dirbti.- < http://www.adgloriam.lt/lt/main/s/ef/Motyv > (2005 05 21)
8. Augimo ir tobulėjimo galimybė. –
< http://www.lijot.lt/getfile.php%3Fid%3D974+Darbuotojus+motyvuojantys+veiksniai&hl=lt >
(2005 05 21).
9. Darbuotojų motyvacija / Gloriam karjeros centras.-
< http://www.karjeroscentras.lt/lt.php/idomu/straipsniai/darbuotoju_motyvacija > (2005 06 03)
