Vadybos konspektas
Soc. m. d. V. Gražulis
“Vadyba kaip veiklos filosofija – šiuolaikinės vadybos pėdsakais“
Mokomoji priemonė (konspektas – 1dalis)
1 tema: Vadybos raida integracijos ir globalizacijos laikotarpiu
Organizacija – kas tai?
Didesnę savo gyvenimo dalį žmogus dalyvauja vienos ar kitos
organizacijos (mokyklos, verslo, viešojo administravimo, politinės partijos
ir pan.) veikloje. Visas organizacijas vienija jose dirbantys žmonės,
pripažįstantis, kad siekiant bendrų tikslų jiems yra naudinga veikti kartu.
Apskritai, organizacijų veiklos patirtis byloja, kad be jokio tikslo negali
gyvuoti nei viena organizacija. Todėl keliami tikslai sudaro vieną esminių,
kitaip tariant bazinių, kiekvienos oorganizacijos gyvavimo elementų. Tikslai
būna įvairūs: linksminti kokią nors auditoriją, ar pagaminti ir parduoti
konkurencingą prekę, suteikti naujas paslaugas. Visos organizacijos savo
tikslams pasiekti rengia tam tikrą programą, t.y. planą, pvz., kaip
pateikti vartotojams informaciją apie gaminamą produkciją, teikiamas
paslaugas (t.t. mokymo studijų teminius planus). Nesant planui nei viena
organizacija negalėtų efektyviai veikti. Kiekviena organizacija savo tikslų
įgyvendinimui turi disponuoti atitinkamais ištekliais (žmogiškaisiais,
finansiniais, materialiniais).
Taigi, organizacija yra žmonės, veikiantys pagal nustatytą planą,
siekdami įgyvendinti užsibrėžtų tikslų.
Organizacijų valdymas (vadyba)* – kam to reikia?
Darbinė veikla turi būti valdoma, oo tai reiškia, kad joje vykstantys
procesai turi vykti tam tikra tvarka, būti suderinti tarpusavyje. Skiriami
du valdymo lygiai:
– valdantysis (valdymo subjektai, t. y. žmonės, dalyvaujantys valdymo
procese);
– valdomasis (valdymo objektai, t.y. kas valdoma).
Valdymas – kryptingas valdančiojo poveikis valdomajam, siekiant
efektyvaus ir veiksmingo organizacijos bendro tikslo ar tikslų
įgyvendinimo. Numatytus tikslus tenka keisti, koreguoti, jei grįžtamuoju
ryšiu gauta informacija liudija, kad numatyto tikslo pasiekti nepavyks. Tuo
pačiu valdymas – sąmoningas ir nuolatinis organizacijos “formos palaikymas“
pastangomis žmonių, atsakingų už tai, kad būtų pasiekti tikslai. Šie žmonės
yra vadovai. Valdyme, be kito ko labai svarbu suprasti, kad vadovai gali
užduoti toną ir sukurti pavaldžių darbuotojų teigiamą požiūrį į
organizaciją ir darbą. Pvz., propaguojant tokias vertybes, kaip “dirbti
gali būti malonu.darbas-tai žaidimas..juo reikia mėgautis“, “darbas-
svarbu.bet nesugadinkite visko rimtumu“, “žmonės-svarbu.ir kiekvienas
kitoks“, galima suburti ištikimą ir pasiaukojantį kolektyvą.
Kodėl reikia studijoti organizacijas ir valdymą?
Organizacijas ir jų valdymą reikalinga studijoti dėl trijų priežasčių:
– žinoti praeiti, nes tai padeda darbuotojams neprarasti ryšio su jų
organizacijos istorija, puoselėtomis vertybėmis, objektyviai įvertinti
pasektus rezultatus;
– gyventi šiandiena, nnes tenkinant vienus ar kitus žmogaus poreikius,
kuriami dabarties gyvenimo lygio standartai, įgyvendinami žmonių lūkesčiai.
Pvz., organizacijos kasdien aprūpina mus maistu, būstu, drabužiais, teikia
medicinos, ryšio ir kt. paslaugas;
– kurti ateiti, nes tai padeda prognozuoti naują darbo ir gyvenimo
kokybę.
*Šiame konspekte sąvokos “valdymas“ ir “vadyba“ naudojamos kaip sinonimai.
Pvz., nauji produktai, naujos paslaugos, nauji darbo metodai
dažniausiai yra organizacijų darbuotojų bendro darbo rezultatas.
Vadyba – tai pagrindinė veikla, nuo kurios priklauso, kaip, vykdydama
savo
socialinius įsipareigojimus, organizacija tarnauja žmonėms, kuriems daro
įtaką.
Nauji išbandymai bei galimybės, o taip pat su darbo jėga susiję
pokyčiai suteikia naują turinį vadybai ir vadovų veiklai, todėl greitai
keičiasi jų vaidmuo bei reikalavimai patiems vadovams. Siekdami
organizacijos tikslų, šiandieniniai vadovai turi gebėti strategiškai
mąstyti, būti lankstūs ir mokėti dirbti ribotų išteklių sąlygomis.
Vadovo pasaulis 20-ojo amžiaus pabaigoje ir dabar
Vadybos teorijos ir praktikos raida
Vadybos teorija ir praktika paskutiniaisiais 20-ojo amžiaus
dešimtmečiais vystėsi keliais etapais. 1960-1970 metais pagrindinis dėmesys
vadyboje buvo skiriamas jos organizacinių aspektų racionalizavimui, t.y.
gerai sutvarkytoms ir stabilioms darbo sąlygoms, organizacinei valdymo
struktūrai, veiklai pagal nustatytas taisykles, darbiniams (neasmeniniams)
santykiams, ekspertiniam išmanymui, galimybei uždirbti bei darbo karjeros
užtikrinimui. Tokį vadybos modelį priimta vadinti “efektyvios
biurokratijos“ modeliu (M. Weber ir kt.). Po A. Maslou, D. McGregor, F.
Herzberg, E.Berne, R. Blake, J. Mouton ir kitų autorių motyvacijos,
komunikacijos ir panašių problemų tyrimų 1970-1980 metais vadybos praktikos
dėmesio centre pasirodė individas: personalo požiūris į darbą ir asmeniniai
sugebėjimai, personalo ugdymas ir tobulėjimas. Vadybos mokslui iš esmės
išsprendus ir praktikoje įgyvendinus minėtų etapų nuostatas, atėjo laikas,
kai į pačią organizaciją pradėta žiūrėti kaip į sudėtingą, savarankišką
gyvenimą gyvenančią sistemą. 1980-1990 metais dėmesys buvo nukreiptas į
organizacijos kultūrą, tobulėjimo paieškas, strateginį vystymąsi, situacinį
vadovavimą, valdymo kokybes sampratą ir kt. (K. Blanchard, T. Peter, E.
Schein, R. Norman ir kt.). Pradedant nuo 20-jo amžiaus paskutiniojo
dešimtmečio, vadybos mokslui ir praktikai įtaką darė integraciniai
procesai, t.t. tarptautiniu mastu. KK. Ohmae, C. Barlett, S. Choshal, M.
Porter, G. Hofstede ir kitų vadybos tyrinėtojų pastangų dėka teoriniai
akcentai persikėle į tokius aspektus: efektyvumo ir kokybės standartų
užtikrinimas, kooperacija, nuolatinis personalo mokymasis, veiklos
internacionalizavimas ir kt.
Internacionalizacijos ir globalizacijos poveikis organizacijų vadybai
Verslo įmonių veiklos internacionalizavimo procesą galima suskirstyti
į tokias stadijas:
– eksportavimo/importavimo, kai savo pagaminta produkcija ar paslaugos
parduodamos užsienio rinkose arba kai užsienyje perkami užsienio firmos
produktai ir realizuojami savo šalies rinkoje;
– licencijavimo. kai perkama (parduodama) teisė realizuoti rinkoje
firmos ženklu pažymėtus tam tikro pavadinimo produktus, naudoti patentuotus
procesus ar autorinę nuosavybę. Licencijavimo pvz. galima laikyti leidimą
įrašyti kompaktinį diską ir po to parduoti;
– frančizės, kai įsigyjama teisė naudotis specialaus tipo licencija,
pagal kurią iš užsienio firmos perkamas (parduodamas) paketas su firmos
ženklu, įranga, medžiagomis ir valdymo instrukcijomis. Frančizės pvz.
galima laikyti “McDonaldo“ tipo maitinimo tinklo išsiplėtimas tarptautinėje
rinkoje;
– bendros įmonės, kai dviejų ir daugiau valstybių įmonės pasidalija
tarp savęs naujų produktų kūrimo ir realizavimo ar naujų gamybos pajėgumų
įrengimo išlaidas vienoje iš šalių. Lietuvos statistikos departamento
duomenimis bendrosios įmonės sudaro didžiausią skaičių visų dalyvaujančių
tarptautiniame bendradarbiavime Lietuvos įmonių;
Organizacijų veiklos internacionalizavimas per paskutiniuosius 15 metų
neatsiejamas nuo kitos gyvenimo tikrovės – valdymo globalizacijos. Dabar
kasdien nesunku surasti informacijos apie valiutų kursų svyravimus,
tarptautinius prekybos balansus ir pan. Įvairiuose šalyse sėkmingai veikia
tarptautinės vadybos mokyklos. Į globalizacijos procesą vis aktyviau
įsitraukia firmos, kuriose dirba iki 20 darbuotojų.
Įpusėjus 20-ojo amžiaus dešimtam dešimtmečiui vadybos globalizacijos
reiškinį padėjo suprasti tokie tarpusavyje susiję veiksniai:
– vadovai dabar žymiai “artimiau“ negu bet kada ankščiau dirba su
didesnių vartotojų, konkurentų bei tiekėjų skaičiumi. Šiuolaikinių
telekomunikacinių technologijų įsiskverbimu į mūsų kasdieninį gyvenimą dėka
šis artumas savotiškai “sutraukę žemės rutulį“ ir leidžia žmonėms
įvairiuose pasaulio vietose per keletą akimirksnių perduoti vienas kitam
informaciją žodžiu, vaizdu ir pan.;
– vadovų veiklos “vieta“, kai produkcija gaminama ar paslaugos
teikiamos tuo pačių metu įvairiuose pasaulio kraštuose, peržengę per
keletas valstybių sienas. Tai kasdien kuria vis naujus “transnacionalinio
valdymo“ precedentus;
– vadovų “požiūris“ į vadybos praktiką charakterizuojamas
tarpvalstybiniu masteliu, kuris skatina domėtis ne tik savo šalies
patirtimi, bet ir kitų šalių pasekimais, žadina poreikį lavinti asmeninius
sugebėjimus bei tapti pasaulinės rinkos dalyviu.
Vadybos globalizacija verčia naujai vertinti organizacijų veiklos
konkurencingumą.
Vadybos globalizacija ir konkurencingumas
Verslo įmonės veikla turi prasmę, jei jos veiklos rezultatai bus
pakankamai konkurencingi rinkoje, kuriai įmonė pateikia savo produkciją ar
paslaugas. Vadybinių aspektu konkurencingumą galima būtu apibrėžti kaip
santykinę vienos įmonės padėtį rinkoje kitų įmonių (pirmiausia konkurentų)
atžvilgiu. Valdymo globalizacijos proceso ryšį su konkurencingumu padeda
suprasti du konkurencingumo kriterijai: organizacijos padėtis šiandien,
įvertinant praeitį ir norima padėtis, žiūrint į ateitį. Abu šie kriterijai
iš esmės vertina santykinę padėtį konkurentų atžvilgiu, tačiau jie skiriasi
laiko (praeities ir ateities)
perspektyva. Šiuo metu dažniausiai aptariami
keli pasiūlytų kriterijų matai: darbo jėgos kaštų poveikis, darbuotojų
išsilavinimas, dalis rinkoje, pajamų tendencija ir pan.
Atidžiai paanalizavus, pvz., vertybinių popierių biržų pakilimus ir
nuosmukius per paskutinį dešimtmetį arba rimčiau pasidomėjus savo
konkurentais, vadovai nesunkiai gali pastebėti, jog konkurencija nuolat
didėja. Dėl šių priežasčių konkurencijos pasekmės tampa šalių Vyriausybių
bei tarptautinių organizacijų rūpesčiu.
Pateikta vadybos etapų raida, suprantama, daugiau sąlyginė, tačiau
padeda pažvelgti į vadybos mokslą ir praktiką kaip į procesą, turintį
vidinę vystymosi logiką.
Vadybos mokslas pagrindinį dėmesį skiria vadovui. 1960-1980 metais
jau ssusiformuoja charizmatinis, kitaip tariant, tradicinis organizacijos
(įmonės) vadovo stereotipas. Tuo laikotarpiu vadovo samprata neretai buvo
grindžiama vienodo pobūdžio prielaidomis, taikomomis ekonomikoje, ir
padedančiomis numatyti, kaip įmonei seksis ateityje. Pvz., susiklosčius
vienokioms sąlygoms, įmonė pakelia prekių kainas, o susiklosčius kitokioms
– jas sumažina. Šiuo atveju galima paaiškinti, kodėl buvo priimti
sprendimai, tačiau nepaaiškinama, kaip jie priimami. Analogiškai įsivyravo
požiūris į vadovą, besiremiantis nuostata, jog visi vadovai pagal vienodus
reikalavimus planuodami, organizuodami, skatindami ir kontroliuodami, turi
vienodai atlikti visas užduotis bet kokiomis sąlygomis ir bet kokiose
organizacijose. Tai yra valdymo proceso dalys, kurių ypač gerai atlikti
negali joks žmogus. Jei vienas žmogus gali puikiai planuoti, tai kitam
geriau sekasi būti organizatoriumi, trečiam – pasirodyti kaip puikiam
skatintojui ir t.t.
P.S. Ilgainiui charizmatinio vadovo samprata įleido gilias šaknis
daugelio šalių mokymo įstaigų studijų programose. Ne išimtis ir Lietuvos
mokyklose pagal vadybos dalykų programas siūlomas išsilavinimas. Studentai
ar kursų klausytojai šalia klasikinių vadybos klausimų ( valdymo metodai,
funkcijos, stiliai ir kt.), susipažįsta su vidaus bei išorės aplinkos
ypatumais, bendravimo meno niuansais, darbu grupėse ir grupinio darbo
valdymu. Rimčiau pažvelgus į mūsų šalyje vadybos studijoms skirtus
leidinius, nesunku pastebėti, kad toks mokymas daugiau remiasi tipinio bei
mažai besikeičiančio vadovo pasaulio samprata. Ta prasme, mūsų manymu,
meškos paslaugą studentams, kursų klausytojams ir visiems skaitytojams
padaro autoriai, teigiantys, kad per “absoliutų sugebėjimą atlikti konkretų
darbą pagal numatytus standartus“ galima tapti idealiu vadybininku (žr.
“Vadovo pasaulis“ 2001/9, 4-10 p.). Apskritai, jei toks išsilavinimas
leidžia rengti charizmatinio tipo vadovus, tai, kai buvęs absolventas
negali atitikti su juo siejamų lūkesčių, dažnai jis užima gynybinę
poziciją. Šio reiškinio priežastis – sunku pripažinti pralaimėjimą ir
suvokti, kad negali puikiai atlikti visų vvadybinių darbų.
Tradicinis požiūris į vadybos mokymą menkai įvertina atsitiktinumo
teoriją paremtą situaciniu vadovo pasauliu, todėl nepakankamai nušviečia
aplinkybes, kurioms susidarius vadovai skirtingai planuoja, organizuoja ir
skatina. Paprastai, studijų metu menkai susipažinę su savo silpnosiomis
pusėmis, buvę vadybos mokslų studentai neretai tampa problema
organizacijoms, kuriose jie dirba.
Dėl minėtų priežasčių Vakarų šalyse jau prieš kurį laiką ir gana
garsiai buvo kalbama, kad mokymo įstaigose siūlomos studijos padaro nemažai
žalos geram vadybiniam išsilavinimui. Mokėjimas pažinti žmogaus stipriąsias
bei silpnąsias puses, savo vertybių sistemos ir jos kitimo galimybių
supratimas, darnios komandos fformavimo įgūdžiai (bent teoriniai) bei savo
vaidmens joje išsiaiškinimas, suvokimas kokio tipo organizacijoje sektųsi
geriau dirbti, gebėjimas prisitaikyti prie nuolatinių permainų,
integraciniai procesai su nuolat besikeičiančiu vadovo pasauliu ir kt. –
tai pagrindiniai akcentai, į kuriuos, nepamiršdamos jau klasika tapusių
vadybos klausimų, persiorientuoja Vakarų mokymo įstaigos.
Lietuvos dabarties aktualijos
Nepretenduodami į išsakytų problemų galutinius ir visapusiškus
atsakymus, toliau bandysime aptarti keletą aspektų, susietų su gero vadovo
samprata dabarties iššūkių kontekste ir kaip, mūsų manymu, galima būtų
taikyti geros vadybos samprata Lietuvos sąlygomis.
Siekiant šių tikslų, visų pirma, būtina suvokti, ties kokiu vadybos
raidos etapu šiuo metu yra Lietuvos mokslas ir praktika. Vadovaudamiesi
palyginimo metodu, galime nustatyti kaip pavyko Lietuvoje “uždaryti“ vieną
ar kitą vadybos raidos etapą su jam būdingomis problemomis ir ramiai
pasakyti, jog šiais klausimais mes tvarkomės pagal Vakarų valstybių
standartus.
Taigi, ką mes matome? Ar galėtume drąsiai teigti, kad Vakarų 1960–1970
metų vadybai charakteringos aktualijos taip pat nebėra “galvos skausmas“
dabartiniam Lietuvos ūkiui. Žiniasklaidos bei specializuotų leidinių, pvz.,
žurnalo “Vadovo pasaulis“, apžvalga tik su nedidele išimtimi leidžia
tvirtinti, jog beveik visos “efektyvios biurokratijos“ etapo vadybos
aktualijos iki šiol lieka svarbios Lietuvos ūkio subjektams. Deja, vadybos
praktikoje, neišsprendus minėto etapo problemų, vargu ar galima tikėtis,
kad dauguma įmonių ir organizacijų vadovų nors iš dalies galėtų priartėti
prie darbuotojo poreikių suvokimo, motyvacijos teorijų taikymo bei
bendravimo vakarietiškų standartų prasme, būti personalo mokymo
organizatoriais iir pan. Mūsų manymu, Vakarų valstybėms būdingi 1970–1980
metų vadybos raidos prioritetai Lietuvos ūkio dirvoje dar nesubrandino
reikiamo derliaus, kitaip sakant, praktikoje žmogus netapo vadybos dėmesio
objektu. Šį teiginį akivaizdžiai patvirtino 2000 m. kovo-liepos mėn.
Tarptautinės aukštosios vadybos mokyklos (ISM) Socialinių tyrimų centro
atlikti tyrimai (žr. “Vadovo pasaulis“ 2001/9). Silpnai išreikštas poreikis
įgyvendinti mokslo pasiekimus šioje vadybos srityje tampa savotišku
trukdžiu, pateikiant vadybos studijų programose išsamesnę informaciją apie
įvairių teorijų (kurių yra daug) praktinio taikymo tvarką.
Požiūris į organizaciją, kaip į gyvą sistemą su jai būdingomis elgesio
normomis, vizijomis, vertybėmis, problemų ir galimybių matymu, gebėjimais
atsiliepti į aplinkos pasikeitimus, strategijomis, kokybiniu veiklos
įvertinimu ir kt., yra ne tiek suma, kiek visų ankstesniuose etapuose
išspręstų vadybinių problemų sandauga. Šis vadybos vystymosi etapas
Lietuvoje nepasižymi pažanga, nes ir klestinčiose įmonėse dėl ankščiau
minėtų vadybinių problemų (nestabilios darbo sąlygos, prastos galimybės
legaliai gauti gerą uždarbį ir motyvacinių veiksnių stoka, personalo
tobulėjimo problemos, pagaliau pačių vadovų pasirengimas ir kt.)
nesudarytos pakankamos sąlygos.
P.S. Studijų programose minėti klausimai yra aptarinėjami, tačiau
būtina matyti, jog mokomoji medžiaga pateikiama daugiau bendrame
informaciniame lygmenyje ir fragmentiškai, studentai ir kursų klausytojai
tik informuojami, kad tokie klausimai priskirtini vadybos problematikai.
Norėdami šias mintis patvirtinti, pateikiame ištraukas iš 2001 metais
“Vadovo pasaulyje“vadybos tematikai skirtų straipsnių:
– pristatant 1985 m. JAV išleistą E. M. Goldrato ir D. Kokso knygą
“Tikslas“ teigiama, kad Lietuvoje vadovėliuose ir vadybos gurų brukamas
šabloninis mąstymas (2001/2, 47 p.);
– nagrinėjant mokymo svarbos temą, tvirtinama, jog “vis dar mokoma
chaotiškai“ (2001/2, 40 p.);
– aptarinėjant bendravimo tematiką, daroma išvada, jog nežiūrint į
tai, kad “įvairiausi vadovėliai, studijos pateikia daug receptų, pasak jų,
tinkamų visuose kraštuose“, deja, “tokia nuostata yra itin klaidinga“
(2001/3, 30 p.);
– lyginant, kokios valdymo komandos yra daugelyje Lietuvos įmonių ir
kaip jos atrodo rinkos ekonomikos pasaulio įmonėse, “peršasi išvada, jog
mūsų valdymo komandos šiam tikslui pasiekti yra dar ne visuomet tinkamai
suformuotos“ (2001/5, 11 p.);
– įvertinant personalo ugdymo problemas, teigiama, kad nepakanka
profesionaliai atrinkti darbuotojus, būtina kryptingai juos ugdyti, apie ką
Lietuvoje pastaruoju metu tik prabylama (2001/7-8, 33 p.);
– apibendrinant įvairių tyrimų rezultatus, prieinama išvados, jog
Lietuvoje “silpnoji vadybininkų vieta – teorinės žinios“, nes įmonės,
daugiausia dėmesio skirdamos verslui plėsti, šiandien visai nesirūpina
darbuotojų kompetencija bei jų tobulinimusi (2001/9, 18-19 p.).
Mūsų rengiamos apklausos ne tik patvirtina žurnalo straipsnių autorių
išsakytas mintis, bet papildo jas išvadomis, jog dauguma vadovų Lietuvoje
menkai orientuoti į smarkiai besikeičianti vadovo pasaulį, kas turi
neigiamos įtakos verslo plėtimuisi. Taip, strateginio mąstymo lygis,
įvertinant 100 balų sistemoje neviršiją 42 balų, poreikis plėsti
vadovaujamos įmonės (organizacijos) veiklos horizontus sudaro 39 balus,
pasinaudojimas atsirandančiomis galimybėmis įvertinamas 35 balais,
personalo įtraukimas permainų įgyvendinimui – tik 27 balais, o vadovų
pasirengimas netikėtumams nesiekia net 20
balų iš 100 (žiūr 1 pav.).
1 pav. Lietuvos vadovų pasirengimas priimti permainas
1 – strateginio mastymo lygis;
2 – poreikis plėsti įmonės (organizacijos) veiklos horizontus;
3 – pasinaudojimas galimybių didinimu;
4 – personalo įtraukimas permainų įgyvendinimui;
5 – pasirengimas netikėtumams.
Kaip jau minėta, paskutiniojo 20-jo amžiaus dešimtmečio Vakarų vadybai
būdingi integraciniai procesai. Lietuvoje, dėl aibės neišspręstų ankstesnių
vadybos vystymosi klausimų, galima teigti, kad minėtai problematikai dar
nesubrandintos sąlygos skirti tam reikiamo dėmesio. Integracinio proceso
problemos kol kas siejamos su Lietuvos pasirengimu narystei Europos
Sąjungoje, jjos aktyviai svarstomos politiniame ir teisiniame lygmenyje. Tuo
tarpu Europos Sąjungai atstovaujantys derybininkai jau pastebėjo, jog
Lietuvai, integruojantis į ES, silpniausia vieta yra administraciniai
gebėjimai, kitaip sakant vadyba.
Lietuvos vadybos aktualijų apžvalgos pabaigai tikslinga pacituoti
konsultacinės firmos “Įvaizdis“ vadovo R. Kairaičio žodžius: “.įvairios
mokslo institucijos rengia verslo administratorius bei vadybininkus, bet
realiai galinčių dirbti šį darbą mažėja. Mokymo programos visiškai
neatitinka laikotarpio reikalavimų, vadovėlinės žinios nesusietos su
praktika,..“ (“Vadovo pasaulis“ 2001/12, 24 p.).
Kaip matome, dabarties Lietuvos vadybos moksle ir praktikoje daugiau
ar mažiau persipynė visų keturių etapų aktualijos. JJei Vakarų vadyba šias
problemas sprendę palaipsniui, tai mes, vejantis Vakarus, jas privalome
išspręsti viename vadybiniame “krepšelyje“ ir kaip galima greičiau. Nuo
senų laikų yra žinoma, kad nėra padėties be išeities, klausimas, ar
sugebame ją rasti.
2 tema: Valdymo procesas įmonės strateginio vystymo aspektu
Valdymo ffunkcijų realizavimas organizacijos veikloje
Valdymo procesas – tai sisteminė vadybinio darbo atlikimo tvarka.
Valdymo procesą galima lengviau suvokti, suskaldžius jį veiklomis ir
įvardijus esminius santykius tarp tų veiklų. Pagrindinėmis valdymo proceso
veiklomis jau nuo 19 amžiaus pabaigos vadyboje vadinamomis funkcijomis yra
šios:
– planavimas (ką daryti?);
– organizavimas (kaip daryti?);
– vadovavimas (kas yra daroma?);
– kontrolė (kaip yra daroma?).
Valdymo funkcijos – tai vadovų (nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių)
tarpusavyje susijusių ir vienas kitą pakeičiančių veiksmų visuma, kuriai
būdingas cikliškumas ir nenutrūkstamumas.
Planavimas apibrėžia organizacijos vadovų norus ateičiai ir parodo,
jog vadovai ne spontaniškai, bet besiremdami kokia nors taisykle,
precedentu ar logika, iš anksto apgalvoja savo organizacijos veiksmus.
Planavimas yra pirminė ir pagrindinė valdymo funkcija, kurios pagalba
nustatomi organizacijos tikslai bei priemonės (užduotis, ištekliai,
procedūros) tiems tikslams pasiekti.
Planavimo pproceso rezultatas – organizacijos planas, t.y. gairės,
kuriomis vadovaudamasi:
– organizacija gauna ir disponuoja reikalingais ištekliais;
– organizacijos darbuotojai veikia pagal nustatytas užduotis bei
procedūras;
– veikla yra valdoma ir vertinama.
Planavimo trūkumai sąlygoja organizacijos veiklos prastą kokybę ir
mažiną konkurencingumą rinkoje.
Organizavimas paprastai seka po planavimo ir atspindi organizacijos
norimas pastangas įgyvendinti planą. Organizavimą sudaro:
– organizacinės valdymo struktūros (padaliniai, pavaldumo ryšiai,
darbuotojų poreikis ir pan.) nustatymą;
– užduočių paskirstymą (grupavimą) pagal padalinius ar/ir vykdytojus;
– išteklių skyrimą padaliniams ar/ir vykdytojams.
Skirtingi organizacijų tikslai rreikalauja skirtingų valdymo struktūrų,
skirtingų užduočių bei skirtingų išteklių.
Vadovavimas – tai darbuotojų skatinimas dirbti kokybiškai, jų pastangų
nukreipimas reikiama linkme, siekiant kad būtų atliktos nustatytos užduotys
ir pasekti organizacijos tikslai. Vadovauti permainų ir didėjančios
konkurencijos laikotarpiu reiškia supažindinti visus organizacijos
darbuotojus su jos tikslais, sukurti bendrą kultūrą bei vertybes.
Darbuotojams reikia suteikti energijos postūmį, kad jie veiktų, o tam
reikalinga, kad veiktų vadovai, turintis viziją bei sugebantis tą viziją
įgyvendinti.
Vadovavimas tampa vis svarbesne valdymo funkcija.
Kontrolė, tai valdymo funkcija, kurios esmė – prižiūrėti darbuotojų
veiklą, stebėti, kaip organizacija siekia savo tikslų. Vadovai turi žinoti
kaip darbuotojai vykdo jiems pavestas užduotis, ar jų veikla padeda
įgyvendinti organizacijos nustatyto plano. Kontrolės funkciją sudaro tokie
pagrindiniai elementai:
– vykdomo darbo standartų laikymosi tikrinimas;
– vykdomo darbo rezultatų vertinimas;
– nukrypimų nuo standartų nustatymas, siekiant pakeisti pasirinktus
tikslus.
Vadovai turi užtikrinti, kad šiuolaikinė organizacija, judėdama savo
tikslų link, kontrolę vykdytų labiau demokratiškai, negu autokratiškai. Dėl
naujų tendencijų plačiau perduoti įgaliojimus darbuotojams bei jais
pasitikėti daugelis organizacijų vadovų vis mažiau koncentruojasi ties iš
viršaus žemyn vykdoma kontrole, o daugiau skiria dėmesio darbuotojų mokymui
patiems save stebėti ir pasitaisyti. Nesėkmės organizacijoje neretai būna
vadovų nepakankamai rimto arba perdėto požiūrio į kontrolę rezultatas, arba
trūksta su kontrolė susijusios informacijos.
Valdymo proceso realijos. Valdymo procesą realioje praktikoje
neįmanoma suskaldyti į keturias nepriklausomas veiklas (funkcijas) arba
silpnai tarpusavyje susijusių vveiklų (funkcijų) visumą. Praktikoje valdymas
yra sudėtingas procesas ir suprantamas kaip glaudžiai susijusių ir viena
nuo kitos priklausančių funkcijų visuma (žiūr. 2 pav.). Planavimo,
organizavimo, vadovavimo ir kontrolės funkcijos – tai tuo pačiu metu
vykstantis bei tarpusavyje susiję veiksmai. Būtent dėl šios aplinkybės
galima paaiškinti, kodėl vadovai labai užsiėmę žmonės.
2 pav Valdymo proceso funkcijų tarpusavio ryšiai
| |
Organizacijos vidinė ir išorinė aplinkos, jų poveikis valdymui
Apibūdinant organizacijas, galima pastebėti, kad jos nėra nei
visiškai nepriklausomos, nei visiškai uždaros. Greičiau priešingai,
organizacijos tarpusavyje keičiasi ištekliais ir yra įtakojamos pastarųjų.
Todėl visi už organizacijos ribų esantis poveikio elementai vadyboje
vertinami kaip išorinė aplinka. Per pastaruosius 10-15 metų išryškėjo dar
taip vadinamos “natūralios aplinkos“ svarba. Natūralios aplinkos atsiradimo
dingstimi tapo pasauliniu mastu išryškėjęs visuomenės susirūpinimas dėl
žemę gaubiančiame ozono sluoksnyje atrastos juodosios skylės, padidėjusio
gamybinio užterštumo bei kitų aplinkos degradavimo formų. Kita vertus,
kiekvienai organizacijai daugiau ar mažiau būdingi sudėtingos sistemos
vidaus elementai (valdymo struktūros, žmogiškieji, finansiniai ir
materialiniai resursai ir pan.), garantuojantis visos sistemos
funkcionavimą ir tikslų įgyvendinimą. Vadybos teorijoje ir praktikoje
organizacijos minėtų elementų visumą priimta vadinti vidinė aplinka.
Dar prieš 40-45 metus buvo laikomasi nuomonės, jog išorinė aplinka
yra pakankamai stabili ir nekintanti, o apie natūralios aplinkos įtaką
verslui, dėl įsitikinimo, jog žemės ištekliai yra neišsemiami, mažai kas
galvojo apskritai. Dabartinis pasaulis labai skiriasi nuo to, kuris buvo
net artimojoje praeityje. ŠŠių dienų vadovai, ryšium su dabarties iššūkiais
negali neatsižvelgti į visas organizacijoms įtakas darančias aplinkas.
Toliau aptarsime vidinės aplinkos ir išorinės aplinkos struktūras bei
jas sudarančius elementus.
Vidinę aplinką sudaro šie organizacijos elementai:
– tikslai;
– organizacinės valdymo struktūros;
– technologijos;
– organizacijoje dirbantys žmonės.
Tikslas išreiškia norimą rezultatą, kurio siekiama organizacijos
darbuotojų pastangomis, pvz., pagaminti konkurencingą prekę arba suteikti
kokybišką paslaugą ir gauti planuotą pelną, įgyti pripažinimą, sumažinti
pagrįstų skundų skaičių, garantuoti apsaugą. Tikslai skirstomi į:
– strateginius; t. y. nukreiptus į 5-10 metų ateitį;
– einamuosius, numatomus įgyvendinti per 1-3 metus;
– organizacijos, kurie gali būti įgyvendinti visų struktūrinių
padalinių bendromis darbuotojų pastangomis;
– padalinių, įgyvendinami atskirų padalinių darbuotojų pastangomis;
– individualūs, turi asmeninį pobūdį ir kurių įgyvendinimą siekią
atskiri organizacijos darbuotojai;
– ekonominės paskirties, parodančius organizacijos siekius užtikrinti
kiekybinius ar kokybinius veiklos rodiklius;
– socialinės paskirties, nukreiptus į aplinkos poreikių įgyvendinimą.
Praktikoje vadovams neretai tenka susidurti su siekiamų tikslų
tarpusavio nesutapimais, net prieštaravimais, kas sukelią sudėtingas
valdymo problemas. Tikslų suderinamumas yra vienas iš svarbiausių vadovų
veiklos uždavinių.
Organizacinė valdymo struktūra, tai tam tikrais linijinio bei
funkcinio pavaldumo ryšiais sutvarkytas darbuotojų darbo pasidalijimas, jų
specializacija ir kooperacija.
Organizacijai charakteringa tokia veikla kaip gamyba, prekių, įrengimų
ir technologijos pirkimas, savo produkcijos ar paslaugų pardavimas,
buhalterinė apskaita, finansinės operacijos, medžiagų apsauga, personalo
reikalų tvarkymas ir pan.
Organizacijose vykdomus darbus 20-ojo amžiaus
pradžioje pirmą kartą suklasifikavo prancūzų inžinierius ir žymus vadybos
teoretikas Henris Fayolis. Jo pasiūlymu organizacijų veiklą pradėta
skirtyti į 6 valdymo funkcijas: techninę (gamyba), komercinę (pirkimas,
pardavimas), buhalterinės apskaitos, finansų, apsaugos (materialinių
vertybių apsauga) ir administracinę (planavimas, organizavimas,
koordinavimas ir kontrolė). H. Fayolio parengta klasifikacija parodo mums,
jog vadyboje būtina skirti organizacijos valdymo funkcijas ir vadovų (kaip
darbuotojų) valdymo funkcijas. Pažymėtina, jog pagrindinės H. Fayolio
teorijos idėjos lieka aktualios iki mūsų dienų, nes ir dabar sudaro
pagrindą kaip organizacinėse valdymo struktūrose turėtų būti nustatomi
linijinio bbei funkcinio pavaldumo ryšiai.
Linijinio pavaldumo ryšiai parodo organizacijos atskirų darbuotojų
tiesioginį pavaldumą savo vadovui ar atskirų struktūrinių padalinių
tiesioginį pavaldumą aukštesnio lygio vadovui. Linijinis pavaldumas
pasireiškia vadovų galia nurodyti, įsakyti, skatinti, bausti ir pan.
Pavaldiniai šiuo atveju turi pareiga vykdyti jo nurodymus, jam atsiskaityti
ir pan.
Funkciniam pavaldumui būdinga atsakomybė tik už tam tikrą funkcinę
sritį ir pasireiškia netiesioginiu vadovavimu. Pvz., vyr. buhalteris
kuruojamos funkcijos klausimais siekdamas duoti nurodymus kitų struktūrinių
padalinių darbuotojams, tai gali realizuoti tik per jų aukštesnį linijinį
vadovą.
Organizacinėse valdymo struktūrose nepakankamai pagrįstas linijinio aar
funkcinio pavaldumo ryšių nustatymas, kaip taisyklė, daro neigiamą poveikį
valdymo sistemai. Be to, būtina žinoti, kad organizacinė valdymo struktūra:
– efektyvi vienai organizacijai gali turėti pražūtingų pasekmių kitai;
– nėra pastovi, todėl keičiantis aplinkybėms ji turi būti keičiama.
Šiuolaikinės organizacijos persiorganizuoja iiš griežtų autokratiniais
principais pagrįstų valdymo struktūrų į mažiau formalias struktūras, kurių
akivaizdžios savybės – pasitikėjimas ir demokratija. Plačiau apie
organizacines valdymo struktūras žiūr. 3-oje temoje.
Technologija – tai medžiagų, įrankių, įrengimų bei žinių panaudojimo
būdas, siekiant pageidautinų rezultatų: produktų, paslaugų ar sprendimų.
Technologijos lygis šalyje ar tam tikroje ūkio šakoje lemia, kokia
naudojama įranga produkcijos gamybai arba paslaugų teikimui
Paskutiniaisiais metais visuomenės vystymuisi sparčiai didėjanti poveikį
turi biotechnologijų pritaikymas versle.
Technologijos poveikis valdymui 20-ame amžiuje formavosi per kelis
etapus, iš kurių svarbiausiais galima laikyti:
– darbo procesų ir produktų standartizavimas;
– darbo procesų mechanizavimas ir automatizavimas;
– veiklos kompiuterizavimas, ko pasėkoje prasidėjo informacinė
revoliucija.
Viena iš technologijos rūšių yra valdymo sprendimų priėmimo
procedūros, kurių reikšmė permainų sąlygomis ypač aktualėja. Vadovo
pareiga, siekiant organizacijos tikslų – sugebėti tinkamai panaudoti
šiuolaikines technologijas.
Žmonės – tai grandis, jungianti ankščiau aptartus organizacijos
vidinės aplinkos elementus ir nuo kurios tiesiogiai priklauso kaip
įgyvendinami užsibrėžti tikslai. Pagrindiniais kriterijais, parenkant žmogų
darbui, turėtų būti jo gebėjimai suderinti savo asmeninius tikslus su
organizacijos tikslais, mokėjimas veikti nustatytos organizacinės valdymo
struktūros sąlygomis bei pagal priimtus technologinius reikalavimus. Be to,
vadyboje žmogus vertinamas pagal jo elgseną ir įtaką kitiems žmonėms.
Žmogaus elgsena yra asmens savybių ir aplinkos sudėtingo derinio
rezultatas. Realioje tikrovėje žmones pagal savo savybes labiausiai
skiriasi:
– įgimtais gebėjimais vienai ar kitai veiklos sričiai (humanitarinei:
pedagoginė, muzikinė, vadyba ir pan. arba techninei: konstravimas,
programavimas, statyba ir pan.). Darbuotojų panaudojimas, pagrįstas
gebėjimais, sudaro sąlygas siekti geriausių asmeninių darbo rezultatų;
– vaidmenimis (pirmininkas, formuotojas, užduočių vykdytojas, idėjų
kūrėjas, vertintojas-kontrolierius ir kt.), kurias gali atlikti, dirbdami
kartu su kitais grupėje. Vaidmenimis pagrįstas darbuotojų panaudojimas,
dirbant grupėje, įtakoja viso kolektyvo efektyvesnį darbą;
– tarpasmeninėmis vertybėmis arba požiūriu į žmogaus prigimtį, nes nuo
to priklauso bendravimo stilius, kurio asmuo laikosi santykiuose su kitais
žmonėmis.
Vadyboje, nagrinėjant organizacijos išorinę aplinką, pagrindiniais
laikomi šie elementai:
– vartotojai; – profesinės sąjungos;
– tiekėjai; – žiniasklaida ir kitos komunikacijos
priemonės;
– konkurentai; – įstatymai, valstybės ir
savivaldybių institucijos;
– mokslo ir technikos plėtra; – šalies vidaus politinė
padėtis;
– socialinė-ekonominė šalies raida; – šalies tarptautinė padėtis.
Vartotojai – tai fiziniai ar juridiniai asmenys, keičiantys turimus
išteklius, dažniausiai piniginiu pavidalu, į organizacijos gaminius ar
paslaugas. Vartotojų poreikiai ir galimybės yra išeities taškas, parodantis
organizacijai, ką turi gaminti ar kokias paslaugas teikti. Organizacijos
gyvavimas nemaža dalimi priklauso nuo sugebėjimo suformuoti vartotojų ratą
savo tikslams įgyvendinti.
Tiekėjai – tai juridiniai ar fiziniai asmenys, tiekiantys
organizacijoms žaliavas, energiją, įrengimus arba paslaugas, pastarosioms
siekiant savo tikslų. Kiekviena organizacija priklauso nuo išteklių ir
tiekėjų, todėl, naudodamasi konkurencija tarp jų, siekia žemesnių kainų,
kokybiško ir spartesnio išteklių tekimo. Pažanga informacijos apdorojime
pakeitę atsargų valdymo principus, nes dabar nėra problemos reikalingus
išteklius pristatyti “nuo ratų“ mmetodu.
Konkurentai – tai vienoje rinkoje besivaržančios dėl savo produkcijos
ar paslaugų tiekimo vartotojams organizacijos. Organizacijos, norėdamos
užimti planuojamą dalį rinkoje, gali pasinaudoti viena iš galimybių:
– rasti naujų vartotojų toje pačioje rinkoje;
-ieškoti būdų išplėsti rinką;
– nugalėti toje pačioje rinkoje veikiančius konkurentus.
Konkurentų poveikio organizacijai negalima neįvertinti, nes
organizacijai nepatenkinus vartotojų poreikių geriau, negu konkurentai, ji
gali bankrutuoti. Be to, neretai konkurentai, o ne vartotojai, lemia gamybą
ar paslaugas bei kainas.
Organizacijų veikla reguliuojama įstatymais bei kitais teisės aktais,
kurių svarbiausieji užtikrina teisę į nuosavybę bei užsiimti verslu,
reglamentuojantis darbo santykius ir saugą, santykius su tiekėjais ir
konkurentais, apsaugojantys vartotojų interesus ir kt. Organizacijoms
privalu ne tik laikytis įstatymų, bet ir vykdyti valstybinį reguliavimą
vykdančių institucijų (valstybės bei savivaldybių) reikalavimus.
Profesinės sąjungos – tai visuomeniniais pagrindais steigiami
organizacijos darbuotojų susivienijimai , kurių poveikis organizacijai
pirmiausia pasireiškia per kolektyvines sutartis tarp vadovų ir kolektyvo.
Kolektyvinėse sutartyse dažniausiai aptariami darbo apmokėjimo, darbo laiko
ir sąlygų bei pan. pobūdžio darbo organizacijose klausimai.
Žiniasklaida visais laikais aptarinėjo ekonomikos ir verslo reikalus,
nes to domėsi daugybė žmonių. Tačiau tik dabarties iššūkių laikotarpiu
žiniasklaida ir naujausios komunikacijos priemonės pateikia vis platesnę ir
išsamesnę informaciją.
Organizacijos išorinės aplinkos atskirų elementų poveikis nėra
vienodas. Vartotojai, tiekėjai, konkurentai, įstatymai, valstybė (per savo
institucijas), profesinės sąjungos bei žiniasklaida veiką organizacijas
tiesiogiai, dėl ko minėtus elementus vadyboje priimta vadinti tiesioginio
poveikio. Kartu ir išorinė aplinka jaučia organizacijos atoveiksmį jai.
Mokslo ir technikos pasekimai, padėtis šalies ekonomikoje bei
politikoje, teikiamos socialinės garantijos, šalies vieta pasaulio
bendrijoje veikia organizacijas netiesiogiai, dėl ko minėtus aplinkos
elementus vadyboje priimta vertinti kaip netiesioginio poveikio.
Informacija apie netiesioginio poveikio aplinką organizacijos gali gauti iš
kelių šaltinių:
– savo organizacijos veiklos duomenų bazės;
– neoficialiais ūkio šakos kanalais;
– kitų organizacijų vadovų;
– vyriausybės bei statistinių pranešimų:
– finansinių bei verslo leidinių ir pan.
Užuominos, prognozės, statistika, paskolų sąlygų keitimas – bet kas
gali įspėti vadovus apie tendencijas išorinėje aplinkoje ir kurias būtina
stebėti. Apskritai, praktikoje šių išorinės aplinkos elementų poveikio
mąstai organizacijai nustatomi tik prognozuojant galimas socialines,
ekonomines, technologinės ir kt. pasekmes, ko pagrindu vadovai gali
parengti alternatyvius ateities planus.
Organizacijos strateginio vystymo poreikis
Kiekviena organizacija, siekdama savo ilgalaikių tikslų, turi gebėti
prisitaikyti prie ateities aplinkos. Tai sudaro procesą, kuriam vykstant,
būtina numatyti įvykius ir spręsti, ką įmanoma ir reikalinga daryti, kad
organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos bei apsisaugotų nuo
visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išnykimu. Organizacija gali veikti
dviems būdais. Pirma, ji gali būti aktyvi, įgyvendindama iš anksto sukurtas
savo strategijas*. Antra, ji gali veikti pagal susiklosčiusias aplinkybes,
ypač atsižvelgdama į ankščiau įvertintas galimybes arba netikėtus pavojus.
Vadovai, siekiantys savo organizacijos sėkmės dabarties iššūkių sąlygomis,
turi gerai pažinti ir mokėti strategiškai mąstyti
apie pokyčių poveikius
organizacijos konkurencingumui. Įvykių numatymas, nukreipiant organizaciją
į konkrečią ateitį, sudaro vadovų planavimo funkcijos esmę. Planavimas nėra
vienkartinis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga yra aiškios. Planavimui
būdingas nenutrūkstamumas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei
prisitaikymą prie jų.
Planavimas organizacijoje – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems
tikslams pasiekti parinkimas. Nesant planui vadovai nežino, ar efektingai
organizuojamas pavaldžių darbuotojų darbas, ar tinkamai naudojami kiti
ištekliai. Pagaliau, nesant planui, neįmanoma aiškiai įsivaizduoti, ko
reikia organizacijai.
Organizacijos planų sistema. Šiuolaikinės organizacijos paprastai
valdomos pagal du pagrindinius planų tipus:
– strateginio vystymo, iišreiškiančius organizacijos siekius priimti
kuo geresnius sprendimus ilgalaikės ateities (5-10 metams) užtikrinimui,
tam analizuojant galimybes ir pavojus, išorinius ir vidinius pranašumus ir
trūkumus;
– operatyvinius, detalizuojančius strateginio vystymo planus
artimesniems 1-3 metams.
Strateginio vystymo planuose turi būti akcentuojama organizacijos
konkurencinė prigimtis. Be to, strateginio vystymo planas nustato
organizacijos ribas
___________________________________________________
*Strategijos sąvoka yra sena ir kildinama iš graikų kalbos žodžio
“strategeia“, reiškiančio meną ar mokslą būti generolu, kuris turėjo mokėti
planuoti ir imtis veiksmų, pvz., vadovauti armijai, apsaugoti miestą nuo
užpuolimo, nustatyti išteklių tiekimo tvarką, tvarkyti armijos santykius su
gyventojais, politikais ir t.t. 1962 m. verslo istorikas Alfredas D.
Chadleris pasiūlė “strategija“ apibrėžti taip: “įmonės pagrindinių
ilgalaikių tikslų ir uždavinių suformulavimas, veiksmų kurso parinkimas ir
išteklių, reikalingų šiems tikslams įgyvendinti, paskirstymas“. Chandleris
išskyrė tris strategijos esminius elementus: 1) veiksmų seka tikslams
pasiekti, 2) pagrindinių idėjų (vizijos) įgyvendinimo pprocesas, 3) ne tik
kokia ta strategija, bet ir kaip strategija suformuluota. Be to, Chandleris
pažymėjo, jog verslo ir aplinkos santykiai nėra stabilūs bei visiškai
prognozuojami. Plėtojantis Chandlerio idėjoms, greitai tapo akivaizdu, jog
strateginio vystymo koncepcija visiškai pasiteisino realiame verslo
pasaulyje. Šiuo metu organizacijų strateginis vystymas planavimas plačiu
mastu taikomas ir valstybinio valdymo, mokslo bei kt. sferose.
ir nurodo jos veiksmų kryptis, kas padeda sutelkti dėmesį į konkrečius
tikslus ir alternatyviai jų siekti. Strateginio vystymo planai nuo
operatyvinių skiriasi savo laiko horizontais, apimtimi bei detalumo lygiu,
tačiau juos vienija bendri siekiai įgyvendinti organizacijos tikslus.
Operatyviniai planai paprastai skirstomi į:
– pasikartojančius, sudaromus standartinių ir nuspėjamų situacijų
pagrindu;
– vienkartinius, rengiamus vienkartinių programų, projektų ir pan.
įgyvendinimui.
Kartą sukurtas pasikartojantis planas leidžia organizacijai ir jos
vadovams
taupyti laiką, nes laikomasi nustatytų standartų, o panašios situacijos
tvarkomos tais pačiais būdais.
Pasikartojančių planų pagrindą sudaro:
– vadovų įgaliojimų arba jų priimamų sprendimų ribos, kurios parodo,
kokius sprendimus jiems galima priiminėti ir kokius – ne;
– taisyklės, nurodančios konkrečius veiksmus, kuriuos privalu atlikti
tam tikroje situacijoje;
– procedūros, t. y. nuorodos, paaiškinančios kaip (kokiais metodais)
turi būti atlikti vieni ar kiti standartiniai darbai.
Organizacijos strateginio vystymo plano struktūros metmenys
Rengiant strateginio vystymo planą, pirmuoju žingsniu laikomas
organizacijos misijos formulavimas. Misija nusako organizacijos egzistavimo
priežastis (bendruomenės socialinių ar kt. poreikių tenkinimas,
puoselėjamos vertybės ir pan.), pparodo jos kompetencijos ribas ir statusą
visuomenėje (bendruomenėje)*. Misija – tai mažiausiai kintanti
organizacijos tapatumo dalis, prisidedanti prie žmonių suvienijimo ir jų
motyvavimo dirbti, mokytis ar naudotis šios organizacijos paslaugomis. Dėl
savo reikšmės organizacijos misiją sukuria jos steigėjai arba jų įgaliojimu
– administracijos vadovai.
Misijos pagrindu nustatomi organizacijos strateginiai tikslai.
Strateginiai tikslai svarbūs dėl keletas priežasčių:
– suteikia veiklai kryptingumą, nes nesant tikslui organizacija,
reaguodama į aplinkos pokyčius, nepakankamai suvokia, ko iš tikrųjų nori
siekti;
– padeda sutelkti organizacijos darbuotojų pastangas, kas ypač svarbu
ribotų materialinių, žmogiškųjų bei finansinių išteklių sąlygomis;
– padeda įvertinti organizacijos pasiektą pažangą, nes, tapus veiklos
standartais, leidžia nustatyti kaip įveikiami nenumatyti atvejai ar
reikalingi planą koreguojantys veiksmai.
Organizacijos, rengdamos strateginio vystymo planus, turi numatyti
bent vieną tikslą. Jei numatomi daugiau nei vienas – jie turėtų būti
formuojami prioritetų tvarka.
* Tikrovėje pasitaiko įvairūs misijos apibrėžimai: nuo fantastiškų,
pvz. 20-ojo amžiaus pradžioje ,,AT&T“ steigėjai misiją pateikę kaip
,,Svajonė apie gerą, pigią, greitą, pasaulinio mąsto telefono
paslaugą.nėra teorija. Tai visiškai aiškus pareiškimas, kad ketinate
kažką padaryti.“, iki deklaruotų formalios kalbos rėmuose, kaip, pvz.,
,,Gausinti ir skleisti mokslo žinias, reikalingas žemės, miško, vandens
ir aplinkos išteklių racionaliam ir tausojančiam naudojimui bei tinkamos
kokybės produktų gamybai, ruošti teoriškai pasirengusį ir gebanti
naudotis mokslo bei šiuolaikinėmis technologijomis jaunimą dirbti žmonių
ir valstybės naudai.“ ((žiūr.: “Lietuvos žemės ūkio universiteto statutas“
10 p.).
Kalbant apie organizacijos strateginius tikslus, galima išskirti tris
jų lygius:
– organizacijos;
– funkcinis;
– padalinio.
Strateginių tikslų išskyrimas pateiktais lygiais tikslingas dėl to,
kad tokiu būdu nustatomas ryšys tarp organizacinės valdymo struktūros,
kurioje kiekvienam lygiui charakteringi savo siekiai bei veiklos
kompetencija, ir tikslų. Palyginimui galima pateikti pvz.: organizacijos
strateginį tikslą laiko požiūriu apibrėžti neįmanoma (,,Ugdyti švietimui ir
kultūrai imlius specialistus, gebančius dirbti sparčios technologijų kaitos
sąlygomis, pasirengusius integruotis į Lietuvos ir tarptautinę bendrija.“),
tuo tarpu organizacijos funkciniame ir ypač atskiro padalinio lygyje dėl jų
paskirties ypatumų (gamyba, finansai, marketingas ir t.t.) strateginio
tikslo pasekimo laiko ribų nustatymas netgi būtinas. Paprastai, visų lygių
strateginiai tikslai turi parodyti priežastį, dėl kurios siekiamas
rezultatas, būti suprantami ir teigiami, nukreipti į poreikius, sąlygas,
galimybes ir problemas. Dėl šių priežasčių rengiami strateginiai tikslai
turi įvertinti vidinės ir išorinės aplinkų galimus poveikius. Paprastai,
aplinka vertinama pagal tokius parametrus:
-pokyčių, kurie sąlygoja esamą organizacijos padėtį, įvertinimas;
– veiksnių, keliančių pavojus organizacijos strateginiam vystymuisi,
įvertinimas;
– veiksnių, palankių organizacijos tikslams įgyvendinti, įvertinimas.
Organizacijos misijos pareiškimas bei strateginių tikslų nustatymas
nors ir svarbus, tačiau yra tik strateginio vystymo plano rengimo
prielaidas sukuriantis etapas. Strateginio vystymo planas įkūniją ir
rutuliuojasi apie organizacijos strategijos teiginį. Tinkamai parinkta
strategija padeda organizacijos vadovams puoselėti vertybių, normų,
vaidmenų ir grupių visumą strateginiams tikslams pasiekti.
Organizacijos strategijomis gali būti jos uždaviniai, specifinės
programos bei projektai. Strategija turi*:
– nusakyti pagrindinį rezultatą, kuris yra siekiamas (ką?);
– būti kiekybiškai išmatuojama (kiek?) ir patikrinama (kaip?);
– būti įvykdoma per keletą metų (kada?) ir, esant reikalui, tikslinama
metinių rezultatų pagrindu;
– būti nepriklausoma nuo kitų strateginių tikslų ir strategijų bei jų
įgyvendinimo galimybių.
Analogiškai kaip ir strateginiai tikslai, strategijos taip pat
skirstamos į organizacijos, funkcijos bei padalinio. Strategijos
įgyvendinimo sėkmė nemaža dalimi priklauso nuo to, kokia yra organizacinė
valdymo struktūra, kitaip tariant – kaip paskirstoma, organizuojama ir
koordinuojama veikla. Organizacijos, derindamos savo struktūras su
pasirinktomis strategijomis, gali tikėtis didesnės sėkmės, įgyvendinant
strateginius tikslus. Todėl, keičiantis organizacijos strategijoms, turi
kisti ir jos struktūra. Strategijos pasirinkimą dažniausiai lemia šie
veiksniai:
– jos įgyvendinimo priimtinas rizikos dydis;
– praeityje sėkmingai naudota strategija;
– vadovų pasirengimas priimti ir įgyvendinti permainas.
Kadangi strategijos įsikūnijimas praktiniais rezultatais nėra
vienkartinis
_________________________________________________________
*Realioje praktikoje, kuriant ir įgyvendinant strategiją, galima
pasiūlyti vadovautis tokią nuoseklumo taisyklę: jei pavyksta apskaičiuoti,
apskaičiuokite, jei ne – apibendrinkite, o jei nei, nei tai nėra įmanoma
padaryti, tada ją iš viso pamirškite! Ji turi reikalauti pastangų, tačiau
nebūti nepasekama.
veiksmas, tai jos realizavimas galimas tik suplanavus ir įgyvendinus tam
tikras priemones. Priemonės- tai strategijos sąlyginai savarankiškos
sudėtinės dalys,
nustatančios būdus (metodus), kurie bus naudojami rezultatui pasiekti per
nustatytą laikotarpį.
Strategijos ir priemonių parinkimas bei, esant reikalui, jų
tobulinimas –
tai, iš esmės, sudaro strateginio vystymo plano rengimo šerdį
ir nusako busimąją organizacijos sėkmės viziją dėl ko šis planas yra
gyvybiškai svarbus organizacijai.
Organizacijos strateginio vystymo plano rengimo etapai pateikti 1-oje
schemoje.
———————–
[pic]
Planavimas
Organizavi-mas
Vadovavi
-mas
Kontrolė
