Personalo vadyba
TURINYS
27 tema: Personalo vadyba organizacijos multikultūros sąlygomis
1. Personalo vadybos sampratan ir ryšys su kitais dalykais……………2
2. Personalo vadybos turinys…………………………4
3. Pagrindiniai personalo vadybos principai…………………..5
4. Įmonės kultūros ir personalo politikos sąveika………………..8
5. Įmonės kultūros pažinimo principai ir topologija………………..10
6. Įmonės kultūros vertinimas ir keitimas…………………….11
7. LITERATŪRA IR KITI ŠALTINIAI……………………..13
Personalo vadybos samprata ir ryšys su kitais dalykais
Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama didžiausio darbo efektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam individui). Siekdama šių tikslų, personalo vadyba integruoja įvairių –– ir techninių, ir socialinių – mokslų laimėjimus.
Personalo vadyba vadybos moksle atsirado kaip objektinė specializacija. Kaip sisteinis mokslas apie personalo valdymą pradėtas analizuoti tik šį šimtmetį. Atskirus personalo vadybos aspektus nagrinėja įvairios disciplinos, todėl iškyla problema juos apibendrinti – integruoti. Pirmieji tarpdalykiniai tyrinėjimai yra iš įmonių ekonomikos ir organizacijos psichologijos bei sociologijos srities ir tik vėliau susiformuoja personalo vadybos mokslas.
Traktuojant personalo vadybą kaip savarankišką dalyką, reikia suprasti, kad ji glaudžiai susijusi su kitais mokslais, jie veikia viena kitą, todėl personalo vvadybos, kaip dalyko, savarankiškumas yra labai sąlygiškas. Dažnai tie patys klausimai yra nagrinėjami kitų mokslų, jie yra sudėtinė tų mokslų dalis ir tai tik patvirtina personalo vadybos reikšmę.
Dėl įvairių mokslų įtakos personalo vadybai reikia suderinti ir skirtingas įvairių mokslų metodologijas. PPersonalo vadybai didžiausią įtaką daro socialiniai mokslai, tačiau jaučiama ir technikos, technologijos, gamybos organizavimo mokslų įtaka. Gamtos mokslų tyrimo metodologijai būdingas kitoks priežastinis ryšys nei socialinių mokslų. Būtina atsižvelgti į tai, kad labai dažnai socialinių tyrimų teorija ir praktika atitrūkusios, nes socialiniuose moksluose teorija yra galutinis tikslas – labai dažnai jos tikslu tampa įrodyti tai, ką norima įrodyti, o taikomuosiuose tyrimuose mokslinė teorija – pagalbinė priemonė, jos tikslas atspindėti realų materialų pasaulį. Tai sąlygoja šios priežastys:
Socialiniai mokslai ir socialinė technika skiriasi normomis ir tikslais;
Socialiniuose moksluose teorija yra galutinis tikslas, o ne pagalbinė priemonė;
Socialiniai tyrinėtojai iš anksto nusistato sąvokas ir problemos aprašymo būdą;
Jie iš anksto remiasi kokia nors teorija;
Jie iš anksto numato eksperimento tikslumą, matematinį modelį.
Todėl daugelis personalo vadybos aprašymų yra pper daug abstraktūs, kupini „kietų“ ir dažnai prieštaringų rekomendacijų. Dėl to praktikai neretai neigia socialinių tyrinėtojų išvadas. Tarp teorinių tyrimų ir praktikos labai dažnai egzistuoja laiko lagas. Svarbu įsisąmonti, kad teorija yra konstruota tam tikroms – konkrečioms – sąlygoms, o kai jų nėra, ji tampa neveiksminga.
Personalo vadyboje labai atsispindi ir kalbos, atskirų šalių ypatumai ir tradicijos. Kaip personalo vadybos sinonimai dažnai vartojama organizacinė elgesena, antropologoja, žmogiškųjų išteklių vadyba.
Organizacinė elgesena yra sisteminiai veiksmų ir nuostatų, kuriuos žmonės demonstruoja organizacijose, tyrimai. <
Antropologija – mokslas apie bendruomenes siekiant pažinti žmones ir jų veiklą. Reikia pripažinti, kad šių mokslų sritys yra specifinės; personalo vadyba be jų apsieti negali, tačiau jie negali jos pakeisti.
Detaliau reikia nagrinėti žmogiškųjų išteklių ir personalo vadybos skirtumus. Nuo 1970 m. susiformavo žmogiškųjų išteklių valdymo sąvoka. Ji kompleksiškai nagrinėja žmogaus vaidmens, jo pažinimo (vertybės, kultūriniai aspektai), personalo ugdymo ir organizacijos vystymo klausimus, pastaruoju metu ypač akcentuojama globalios konkurencijos, integracijos įtaka darbo jėgos vystymuisiir panaudojimo efektyvumui.
Lentelėje pateikti būdingi personalo vadybos ir žmogiškųjų išteklių vadybos akcentai.
Personalo vadybos ir žmogiškųjų išteklių vadybos skirtumai.
Personalo vadybos orientacija Žmogiškųjų išteklių vadybos orientacijos
Šalies aplinka Globali aplinka
Orientacija į vidinę aplinką Orientacija į išorinę aplinką
Orientacija į operatyvinių uždavinių sprendimą Orientacija į strateginių uždavinių sprendimą
Orientacija į reikalingos kvalifikacijos ir kokybės personalo struktūrą Orientacija į siekiamus rezultatus
Funkcinio valdymo stilius ir siaura specializacija Kooperatinis valdymo stilius ir plataus profilio specialistai
Sprendžia iškilusius konfliktus Siekia harmoningos veiklos
Dėmesio centre asmenybė Dėmesio centre komanda
Įspraudimas į įstatymo rėmus Darbas pagal aplinkos ir vidaus reikalavimus
Istoriniu požiūriu šie skirtumai visiškai suprantami. Žmogiškųjų santykių teorija nukreipė tradicinę personalo vadybą į šių problemų sprendimą, tačiau šiuolaikinė personalo vadyba orientuojasi į žmogiškųjų santykių reikalavimus. Todėl problema – ne pakeisti pavadinimą, bet personalo vadybą orientuoti į pačius naujausius, pasikeitusių sąlygų sukeltus pokyčius.
Personalo vadybos turinys
Personalo vadyboje skiriamos dvi stambios dedamosios.
Personalo organizavimas
Personalo valdymas
Pirmoji dedamoji –– personalo organizavimas – labiausiai susijusi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis (nors organizuojant personalą, dalyvauja ir padalinių vadovai), antroji – personalo valdymas priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos (bendradarbiavimo) sričiai.
Tarp šių sričių nėra aiškios skiriamosios ribos. Pavyzdžiui, motyvavimui priskirtinas ir darbo užmokestis, todėl dažnai skiriamasis kriterijus yra formalizavimo lygis, kuriam personalo organizavimas pasiduoda labiau nei vadovavimas.
PERSONALO VADYBA
PERSONALO ORGANIZAVIMAS PERSONALO VALDYMAS
Personalo apskaita ir statistika Bendradarbių pažinimas
Darbuotojų poreikio planavimas Bendradarbių motyvavimas
Darbuotojų priėmimas, perkėlimas, Poveikio priemonių taikymas
atleidimas Valdymo stiliai
Darbo organizavimas ir apmokėjimas Valdymo metodai
Kvalifikacijos kėlimas
Skiriamos trys personalo vadybos fazės.
1. Vadovavimo fazė (iki 1950 m.). Svarbiausias uždavinys – ūkio atstatymas. Personalo problemoms skiriamas antraeilis dėmesys, apsiribojama personalo priėmimo, atleidimo, paskirstymo problemų sprendimu.
2. Pripažinimo fazė (iki 1970 m.). Pradedama pripažinti personalo ir socialinių klausimų bei personalo vadybos svarbą valdymo sistemose. Tačiau dažnai tai vyksta teoriniu, o ne praktiniu lygiu.
3. Integravimo fazė (nuo 1970m. iki dabar). Dėl darbo ir socialinių santykių, tarifinių susitarimų, visuomenės raidos pokyčių, didėjančių personalo sąnaudų ir kt. įmonė negali pasiekti gerų rezultatų be aiškios personalo politikos, be personalo vadybos integravimo į įmonės vadybos sistemą. Tai realaus personalo vadybos pripažinimo ir įdiegimo praktikoje etapas.
Remiantis paralelėmis, galima teigti, kad mes esame antroje fazėje, kai teoriškai ppripažįstama personalo vadybos reikšmė, tačiau praktiškai daugelis teiginių neįgyvendinama. Teorinė pripažinimo fazė prasidėjo apie 1967 m. Iš daugelio darbų išmetus „socialistinį balastą“, galima buvo susidaryti gana objektyvų vaizdą apie Vakarų pasaulio darbų teorinį ir praktinį lygį šioje srityje. Kai kas buvo mėginama diegti, tačiau dažniausiai nesėkmingai, nes nebuvo realaus suinteresuotumo. Perėjimo į rinką pasekmes galima lyginti su karo padariniais. Todėl šiandien įsitvirtinusios, sėkmingai dirbančios įmonės jau perėjo į pripažinimo fazę. Mėginama kurti veiksmingas personalo vadybos sistemas, kad būtų pasiekiama esminių rezultatų. Daugelis įmonių sprendžia einamuosius uždavinius ir yra vadovavimo fazėje.
Integruojantis į Europą, šie procesai spartėja, ir ateityje personalo vadybos vaidmuo didės.
Pagrindiniai personalo vadybos principai
Personalo vadyba veiksminga tik tada, kai vadovaujamasi pažangiais ir kartu realiais principais.
Principų pažangumas užtikrina personalo vadybos pažangą, auklėjamąjį kryptingumą, naujų idėjų formavimą ir diegimą. Teorija visada turi lenkti praktiką, kartu kuo trumpesnis tarp jų laiko lagas, tuo spartesnė pažanga.
Principų realumas garantuoja, kad jie bus įgyvendinti per trumpiausią laiką. Realios sąlygos turi atitikti teorines, kitaip personalo vadybos teorijos yra neįgyvendinamos ir atitrūksta nuo realybės.
Personalo vadyba technokratine prasme siekia, kad prioritetas būtų teikiamas sistemos, o ne asmenybės tikslams, tai reiškia, kad sistemos tikslai nulemia darbo vietų skaičių ir reikalavimų profilius ir pagal juo parenkami šiems tikslams pasiekti tinkamiausi
darbuotojai. Šis požiūris turi tam tikrų trūkumų:
Patenkinamas rezultatas pasiekiamas tik tada, kai palyginti žemas kvalifikacijos lygis, stabili gamybos struktūra;
Personalo savybės visada atsilieka nuo darbo vietų reikalavimų (techninė pažanga keičia juos ir personalas visą laiką vejasi);
Kvalifikacijos deficitas nustatomas remiantis statistiniais modeliais – pavėluotai, o tai dar labiau didina kvalifikacijos lygio atsilikimą.
Minėti trūkumai mėginami šalinti, prognuozojant technikos, rechnologijos ir kitų kvalifikaciją sąlygojančių veiksnių plėtotę ir nustatant kvalifikacinių reikalavimų kitimą. Remiantis jais prognuozojamas ir darbuotojų kvalifikacijos kitimas. Nustatytas perspektyvinis kvalifikacijos deficitas mėginamas padengti iiš anksto. Šis patobulintas technokratinis modelis labai plačiai taikomas, tačiau ir jis turi trūkumų:
Prognozės, ypač nestabilios rinkos sąlygomis, labai nepatikimos, didelė klaidų tikimybė;
Mokymo, kvalifikacijos kėlimo sistema labai inertiška, todėl negalima visiškai likviduoti nesutapimą.
Dabar formuojama nauja filisifija, pagrindinis jos teiginys – kvalifikacija yra ketvirtas gamybos, o gal svarbiausias veiksnys. Kvalifikacijos formavimui turi būti teikiamas prioritetas, personalo profesinis pasirengimas turi aplenkti technikos ir technologijos plėtrą, turi būti sudarytos sąlygos asmenybei tobulėti. Žinoma, tam reikia papildomų išteklių, tačiau besirutuliojančioje visuomenėje jie atsiperka. Traktuojant kkvalifikaciją plačiąja prasme – kaip galimybę kelti ne tik profesinį, bet ir asmenybės lygį, patenkinti bendradarbių lūkesčius – formuojama socialinė personalo vadybos koncepcija. Šioje koncepcijoje:
Sudaromos sąlygos realizuoti kieikvieno individo galimybes ir polinkius, sukuriamos sąlygos kiekvieno darbuotojo asmeniniam ir profesiniam tobulėjimui iir stimuliuojami jų augimo poreikiai;
Sukuriama pagrįsta poreikių ir gabumų atskleidimo sistema.
Ši koncepcija neprieštarauja įmonės tikslams: didinti pelną ir rentabilumą. Į darbuotojų poreikius orientuota socialinė personalo valdymo sistema padeda įgyvendinti įmonės ekonominius – efektyvumo didinimo – tikslus, nes jie leidžia:
Didinti darbuotojų motyvavimo lygį, pasitenkinimą darbu;
Gerinti įmonės įvaizdį ir konkurencingumą darbo rinkoje, tai padeda pasisamdyti kvalifikuotesnių, labiau motyvuotų darbuotojų.
Įgyvendinant šią koncepciją, vadovaujamasi tokiais principais:
1. Įmonės ir individo interesų suderinamumas. Kiekvienam individuisudaromos sąlygos ugdyti gabumus, patenkinti norus ir taip sukurti efektyvią jų motyvavimo sistemą ir galiausiai padidinti jų darbo efektyvumą.
2. Partnerystės (bendradarbiavimo) principas. Dėl kooperatinio valdymo stiliaus taikymo, darbuotojų savimonės, atsakomybės už atliekamą darbą didėjimo ir kitų veiksnių tampa nepriimtinas prievartinis darbas. Prievartinis darbas gimdo pasipriešinimą, neskatina savarankiškumo, atsakomybės. Nors atskirų grupių (savininkų, vvadovaujančiųjų darbuotojų, darbininkų ir kitų) interesaiskirtingi, juos reikia ne priešinti, o derinti. Interesų priešinimas visada susijęs su nuostoliais, ypač, kai partneriai įstatymiškai lygūs, kai jie reikalingi procesui vykdyti. Seną, konkurenciją aukštinantį principą keičia naujas – „Konkurencija gerai, bet bendradarbiavimas dar geriau“. Bendradarbiavimo principas įsigali visuose lygiuose, vis didesnę reikšmę įgauna grupinis darbas, juo galima pasiekti grupės sinergijos efektą. Todėl šiandien vietoj sąvokų „vadovas – pavaldinys“ vis plačiau vartojama „bendradarbiu“ sąvoka. Šiuo požiūriu partnerystės principas prilygintinas demokratizavimo principui.
3. Kvalifikacijos ir atsakomybės pprincipas. Kvalifikacija plačiąja prasme, įvertinant ir asmenines savybes, vertybių sistemą, tapo ketvirtuoju gamybos veiksniu. Kiekvieną darbuotoją siekiama skatinti ugdyti sugebėjimus, net ir tokius, kurių dabar nereikia. Ypatingas dėmesys skiriamas atsakomybei didinti. Siekiama, kad darbuotojas dirbtų ne iš baimės, bet būtų visateisis kolektyvo narys ir jaustų atsakomybę už kolektyvo darbą.
4. Personalo augimo principas turi ryšį su partnerystės principu. Jame akcentuojama individuali darbuotojų atsakomybė už savęs ugdymą ir įmonės atsakomybė už sąlygų darbuotojams tobulėti sudarymą. Tik nuolat naujo siekiantis darbuotojas yra patenkintas savo darbu ir organizacija, auga jo sąmoningumas ir darbo efektyvumas.
5. Optimalių darbo sąlygų principas. Pasikeitusi ekonominė situacija, gyvenimo, technikos lygis, darbuotojų savimonė kelia naujus saugaus darbo reikalavimus (techniniu, organizaciniu ir socialiniu požūriais), reikalinga sudaryti optimalias darbo sąlygas. Šio principo veikimo sritis labai plati: be tradicinių, tai ir darbuotojų darbo ir poilsio režimas, galimybė dirbti namuose ir pan.
6. Autonomizavimo principas iš pirmo žvilgsnio prieštarauja bendradarbiavimo principui. Pirmasis orientuoja į grupinio darbo privalumus, o šiuo principu siekiama sudaryti sąlygas individualybei reikštis. Siekiama sudaryti galimybę dirbti savarankiškai, apskaičiuoti pasiektus rezultatus, jų kaštus. Tai leidžia įvertinti kiekvieno darbą. Iš tikrųjų šis principas dera su bendradarbiavimo principu, reikia tik suderinti atskirų individų ir grupės tikslus.
7. Humanizavimo principas reiškia, kad personalas turi būti traktuojamas kaip ddidžiausia vertybė. Jis praktiškai integruoja visų ankstesnių principų reikalavimus.
8. Ekonomiškumo principas. Jo esmė, kad visi minėti principai būtų įvertinti pagal naudingumo – šiandieninio ir perspektyvinio – kriterijų. Kiekvienos priemonės diegimą dažniausiai sąlygoja reikalingos išlaidos ir laukiamas pelnas.
Pateiktieji principai neišsemia visos principų įvairovės, tačiau jie gerai atspindi šiuolaikinę personalo vadybos koncepciją.
Įmonės kultūra, filosofija ir politika – personalo vadybos bazė
Įmonės kultūros ir personalo politikos sąveika
Turimo personalo potencialo naudojimo lygį dažnai lemia toli gražu ne materialūs veiksniai, nemažą įtaką jiems daro įmonės kultūra ir įmonės politika.
Personalo politiką veikia vyraujanti įmonės filosofija, atspindinti įmonės vadovybės siekius, ir įmonės kultūra, kurioje atspindi įmonės darbuotojų noras vykdyti įmonės filosofijoje suformuluotus reikalavimus. Personalo politika formuojama suderinus norus ir realias galimybes.
Norėti ĮMONĖS FILOSOFIJA
Reali personalo vadybos sistema PERSONALO POLITIKA
Galėti ĮMONĖS KULTŪRA
Įmonės kultūra yra susiformavusi, kai galima skirti tipines darbuotojų elgesio normas ir elgeseną. Ei to nėra, laikoma, kad įmonės kultūra dar nesusiformavusi. Įmonės filisofija grindžiama idealais, ir tie idealai dažniausiai mėginami formuoti vadovaujantis savininko, vadovo, visuomenės nuomone, o įmonės kultūra pagrįsta realiomis vertybėmis, besiremiančiomis arba prieštaraujančiomisšiai filosofijai. Todėl galima teigti, kad įmonės filosofija yra įmonės kultūros dedamoji dalis. Tačiau, jei tarp jų yra esminių prieštaravimų, šis teiginys netinka. Esminiai prieštaravimai ypač išriškėja, kai vyrauja aautoritarinis valdymo stilius. Tada tikslus nustato įmonės savininkas (įmonės filosofijoje ir politikoje išreiškiami jo valdymo siekiai), o įmonės kultūroje vyrauja kiti siekiai.
Todėl įmonės kultūrą galima traktuoti kaip labai reikšmingą sėkmės veiksnį. Dažnai kyla klausimas, kodėl tose pačiose rinkose veikiančios, gaminančios tą pačią produkciją įmonės pasiekia skirtingų rezultatų. Jei jos vadovaujasi analogiškomis strategijomis, turi tas pačias struktūras, tai paaiškinti dar sunkiau. Priežastis ta, kad įminės sėkmei daug didesnę įtaką daro ne „kietieji veiksniai“ (įmonės politika, valdymo struktūra, turima technika ir technologija), o tokie „minkštieji veiksniai“ kaip valdymo stilius, darbotojų vertybių sistema, kurie atsispindi įmonės kultūroje. Įmonės kultūra skatina arba slopina nustatytų tikslų siekį.
Labai sudėtinga įmonės kultūros stiprumo problema. Apie įmonės kultūros stiprumą sprendžiama iš:
To, ar sąmoningai suvokiamos priimtos vertybės, normos (žinojimo, ko siekiame, ko nenorime);
Paplitimo lygio (skirtingų lygių grupių, darbuotojų skaičiaus, kurie vadovaujasi šiomis normomis);
Panaudojimo gilumo (kiek ja vadovaujamasi kasdieninėje veikloje: ar tai nėra tik gražus fasadas / populistiniai teiginiai).
Stipri kultūra yra sąmoningai priimama daugumos darbuotojų ir jie nenukrypstamai vadovaujasi jos nuostatomis asmeniniame gyvenime ir darbinėje veikloje. Įmonėje paprastai egzistuoja ir subkultūros, būdingos tam tikros orientacijos darbuotojų grupei (profesinei, socialinei, kvalifikacinei). Tarp jų visada yra tam tikras prieštaravimas. Kokią kultūrą formuoti: vieną stiprią ar toleruoti kelias subkultūras? Kadangi stipri įmonės
kultūra turi savo privalumų ir trūkumų, labai svarbu sukurti integruotą įmonės kultūrą, grįstą atskirų darbuotojų grupių interesų derinimu.
TEIGIAMI NEIGIAMI
Nedidelis formalaus reguliavimo poreikis
Greitas sprendimų priėmimas ir įdiegimas
Nedidelis kontrolės poreikis
Stiprus motyvavimas ir bendradarbiavimo dvasia (atsakomybė už pagrindines vertybes, viziją) Priešingos nuomonės užgniaužimo tendencijos
Nepakankamas lankstumas reaguojant į aplinkos pokyčius
Emociniai barjerai
Priešiška kolektyvo nuostata į „svetimus“
Remiantis pateiktais samprotavimais, galima suformuluoti reikalavimus stipriai įmonės kultūrai:
Įmonės kultūros stiprumas neturi trukdyti jos lankstumui. Vienas stiprios kultūros bruožas – sugebėjomas keistis kintant aplinkai. Priešingai, pasikeitus situacijai, stipri kultūra konfliktuoja su pasikeitusia aaplinka ir paprastai yra sunaikinama;
Stipri įmonės kultūra formuojama ne priešinant atskirų individų ir grupių interesus, bet juos derinant, perkeliant geriausius kiekvienos subkultūros bruožus į bendrąją kultūrą. Tai labai svarbu ne tik įmonės, bet ir šakos mastu. Pagrindinis internacionalizavimo stabdys – nenoras prarasti savo ypatumų, susiformavusios kultūros, jį galima įveikti tik sukūrus geriausią individualių bruožų integravimo neprievartinį mechanizmą.
Įmonės kultūra ir jos vertinimas
Įmonės kultūros pažinimo principai ir topologija
Įmonės kultūra yra per patyrimą išugdytas įmonės personalo sugebėjimas ir emocinis požiūris į uždavinius, ggaminius, kolegas, įmonės valdymą ir jų reagavimas į vykstančius reiškinius į plėtrą. Įmonės kultūros vertinimas yra įvairiaprasmis, pirmiausia reikia susiformuoti vertinimo sistemą.
Skiriamos labai įvairios įmonės kultūros dimensijos:
1. Įmonės kultūros atvirumas (uždara – atvira; pasikeitimams priešiška – draugiška);
2. Įmonės kultūros orientacija ( orientuota įį ateitį – susiklosčiusią bazę; savos ar subkultūros kūrimas;
3. Bendradarbių vaidmuo formuojant kultūrą (į atskirų elementų tobulinimą – instrumentinis ar į plėtotę orientuotos kultūros ugdymas; į išlaidas ar į naudą orientuotos kultūros ugdymas);
4. Vadovybės vaidmuo formuojant kolektyvą (Bendradarbiai kaip nariai ar kaip autoriai; kolektyvinės ar individualios kultūros ugdymas) ir kt.
Pripažįstant įmonės kultūros ir valdymo glaudžią sąveiką, kultūrą galima apibūdinti pagal jos orientaciją aplinkoje erdvės ir laiko požiūriu.
Oportunistinė įmonės kultūra – tai uždara, tradicijų sąlygota įmonės kultūra, kur elgeseną lemia vertybių integracija, paremta stipria orientacija į išskirtinumo, individo kultūros neigimą. Žinoma, kiekvienas kriterijus akcentuoja skirtingas vertybes. Tradicinėje kultūroje užsisklendžiama savų problemų rate, klientų pageidavimai traktuojami kaip trikdžiai, į juos reaguojama pavėluotai; į vieningas vertybes orientuotoje kultūroje kolektyvas orientuojamas į vaovybės suformuluotą įvaizdį, jam ssukurti numatomi atitinkami reglamentai, taisyklės; technokratinėje kultūroje siekiama sukurti technikratinę tvarką, kurią paliko baudų sistema; individualioje ar grupinėje kultūroje kolektyvas orientuojamas į išskirtinius asmenis (firmos sukūrėją) – didvyrius. Šios kultūros teigiamas bruožas – vienoda elgesena, ji dažniausiai atitinka savininko keliamus reikalavimus. Linkstama į technikratiją, kur prioritetas teikiamas procedūrai, o ne reikalo esmei. Pagrindinis trūkumas – nenoras orientuotis į pokyčius, o tai mažina įmonės išgyvenimo galimybes sparčiai besikeičiančiomis sąlygomis.
Įsipareigojanti įmonės kultūra – tai dalykiniu ir socialiniu požiūriu atvira kultūra, pasiruošusi priimti kkitas diferencijuotas kultūras, keistis. Tai pagrindinis jos privalumas. Šiai kultūrai būdinga, kad gali nesutapti interesai ir vertybės, todėl didelis dėmesys turi būti skiriamas interesų derinimui. Čia taip pat akcentuojami skirtingi vertinimo kriterijai. Į ateitį orientuotoje kultūroje propoguojamas lankstumas, greitas reagavimas į pokyčiyus, geras mikroklimatas; diferencijuotų vertybių kultūroje skatinama subkultūrų bendradarbiavimo ir tolerancijos svarba; verslininkiškojoje kultūroje pripažistamas laipsniškas kitimas, toleruojamos klaidos, tobulinamas darbo apmokėjimas, orientuojama į lankstumą; bendradarbio ir aktoriaus kultūroje orientuojamasi į bendradarbiavimą, kiekvieno sugebėjimų naudojimą, lojalumą įmonei.
Galima teigti, kad šiuolaikinius reikalavimus labiau atitinka įsipareigojanti įmonės kultūra. Ji sunkiai suderinama su dažnai propaguojama stipria įmonės kultūra, tradicijų išsaugojimu, nes šios dažnai yra pažangos stabdys. Šioje kultūroje ypač akcentuojama bendradarbiavimo svarba, lankstumas. Kartu reikia ir atitinkamo lygio personalo: jaučiančio atsakomybę, iniciatyvaus, tokio, kuris sugebėtų be prievartos iš šalies organizuoti darbą ir palaikyti tvarką. Kitaip reikia taikstytis su oportunistinės kultūros apraiškomis, kurios tam tikru momentu, tam tikrai darbuotojų grupei gali būti toleruotinos.
Įmonės kultūros vertinimas ir keitimas
Kultūros keitimas yra ilgas ir lėtas, o kai kurių autorių manymu, ir visiškai nevaldomas procesas. Tačiau, jei pripažįstame, kad susiformavusi įmonės kultūra, tam tikri jos elementai yra keistini, būtų neatleistina šių trūkumų nešalinti, o palikti savieigai.
Keičiant įmonės kultūrą, rekomenduojama atlikti tokius darbus:
1. Tobulinti įmonės įstatus. Atsižvelgti į įįmonės filosofiją, įmonei keliamus tikslus.
2. Suformuluoti formalias valdymo taisykles. Kryptingai keičiant kultūrą, lemiamą vaidmenį vaidina vadovybė (demokratiškai ir autokrayiškai) suformuluoja reikalavimus, pati jų laikosi ir numato jų realizavimo būdus.
3. Suformuluoti formalias elgesio taisykles ir jų laikytis bendradarbiaujant su klientais, tiekėjais, visuomene, vyriausybės atstovais. Šiose taisyklėse taip pat turi atsispindėti įmonės filisofija.
4. Plėtoti bendradarbiavimo techniką. Dažniausiai įmonės filosofija pirmiausia nustatoma aukščiausio lygio strateginiuose sprendimuose. Labai svarbu, kad įmonės darbuotojai suprastų, ar priimamuose sprendimuose realizuojama įmonės filosofija. Tokiu būdu parodomas ryšys tarp realių vertybių ir idealų, ir atvirkščiai. Vėliau jie analogiškai perkeliami į operatyvius sprendimus.
5. Atitinkamai keisti įmonės įvaizdį. Įmonės filosofija ir kultūra turi būti žinoma visuomenei. Pavyzdžiui, AB „Volkswagen“ į direktorių vadybą 1991 m. įtraukė Europos biznio mokyklos ekologijos ir įmonių valdymo katedros vedėją ir jam patikėjo kuruoti aplinkos ir susisiekimo klausimus. Taip buvo pademonstruota, kad firma tikrai skiria didelį dėmesį ekologijai.
6. Tobulinti darbuotojų atrankos metodus. Jų tikslas – skatinti darbuotojus taikyti įmonės filosofiją ir kultūrą atitinkančias priemones priimant sprendimus. Iš to yra sprendžiama, kaip vertinti darbuotoją: girti, peikti, paaukštinti ir pan. Tai skatina darbuotojus pripažinti įmonės filosofiją ir kultūrą. Skatinama drąsa, atsakomybė, savarankiškumas ir ekonominis mąstymas, moralinis tyrumas ir pan.
Svarbu kultūros keitimą koncentruoti ne į atskiras priemones (pavyzdžiui, didinti pelno centrų skaičių nuo penkių iiki devynių), o formuoti supratimą, kad savarankiškumas, iniciatyvos ugdymas yra būtinas. Tada pelno centrų diegimas bus konkreti šio įsitikinimo išraiška.
Kultūros keitimas – tai kruopštus auklėjamasis darbas, labai glaudžiai susijęs su konkrečia ūkine veikla. Tarp jų neturi būti prieštaravimų, kai teigiama vienaip, o dirbama kitaip.
Svarbų vaidmenį kultūros keitimui turi organizacinė elgesena, kuri formuoja organizacijos siekiamus kultūros veiksnius.
Nuo kultūros prie multikultūros
Korporacinė kultūra gali būti stiprus veiksnys finansiniams rezultatams pasiekti, tačiau kultūros sąvokos stiprumas yra ir jos potenciali silpnybė. Kultūrą sunku pakeisti, ypač jos esmę sudarančių nuostatų ir vertybių lygiu. Daugelis šiuolaikiniame pasaulyje galiojančių nuostatų ir vertybių visiškai skiriasi nuo vyravusių ankstesnėje kartoje. Iš tiesų, tiesiog nepaprastai pakito pati darbo jėgos prigimtis. Šiandienos darbo jėga yra multikultūrinė: tai žmonių margumynas iš daugybės skirtingų kultūrų, etninių grupių bei įvairaus gyvenimo būdo. Jei organizacijoms reikia prisitaikyti prie šios tikrovės, jos privalo geriau suprasti multikultūrą bei jos poveikį.
Multikultūra: taikant darbo vietai tai – požiūris, jog yra daug skirtingų kultūrinių pagrindų ir veiksnių, svarbių organizacijai, ir kad skirtingos kilmės žmonės gali sugyventi bei klestėti vienoje organizacijoje.
LITERATŪRA IR KITI ŠALTINIAI
1.“Personalo vadyba” 2(54) 2003. Elena Leonaitė, Virginija Vengrytė
2. Bagdonas E., Rapalienė L. Administravimo principai. Kaunas, Technologija, ISBN 9986 – 13 – 4531 – 5, 1996.
3. Leonienė, B.
Darbuotojų vadyba. Kaunas, Šviesa, ISBN 5 – 430 – 033 – 20 – 0, 2001.
4. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija, Kaunas, Technologija, ISBN 9986 – 13 – 602 – 4, 1998
