Vadovo lyderystės raiškos sąsajos

Kauno technologijos universitetas

Socialinių mokslų fakultetas

Verslo administravimo katedra

su organizacijos veiklos kokybe

Darbo tema ne visai atitinka turini, reik tobulinti. Gavau 5

Atliko:

Tikrino:

Doc. V. Chreptavičienė

Kaunas, 2004

Turinys

1. Įžanga 3

2. Lyderiavimas ir jo teorijos 4

3. Lyderio pareigos 7

4. Kokybė ir jos supratimas 8

5. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei 8

6. Tyrimo metodika 9

7. Respondentai 9

8. Tyrimo charakteristika 10

9. Anketos charakteristika 10

10. Organizacijos charakteristika 10

11. Tyrimo organizavimas 11

12. Anketa ir klausimai 11

13. Duomenų analizė 12

14. Išvados, ppatarimai 17

15. Literatūra 26

1. Įžanga

Mūsų pasaulis, išskyrus gamtą, sudarytas iš materializuotų sprendimų.

Namai, keliai, vanduo, tekantis iš čiaupo, vaikų gimimas, kelių spūstys yra

kieno nors kadaise priimtų sprendimų rezultatas. Mūsų pasaulis yra geras

tiek, kiek geri mūsų sprendimai.

Mes gyvename socialinėje erdvėje, kur kas nors jau yra priėmęs

daugybę sprendimų. Galima teigti, kad anksčiau priimti sprendimai lemia

šios erdvės struktūrą. Mūsų organizacijos taip pat sudarytos iš kieno nors

kadaise priimtų sprendimų. Apskritai galima teigti, kad visas mūsų

gyvenimas susideda iš problemų ir sprendimų, kuriuos mes priimame (arba

nepriimame), kkad įveiktume tas problemas.

Atsakomybė už svarbų organizacijų sprendimų priėmimą sunki našta ypač

aštriai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti

sprendimo neapgalvotai, tam reikia žinių. Svarbūs sprendimų priėmimo

proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai

svarbūs kitų sprendėjų sprendimai. Sprendimo priėmimas susieja

organizacijos dabartį su ateitimi.

Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius,

darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymo

sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes,

jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo

sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būti

aiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai

lengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikinga

ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo

būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui

esant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatoma

statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti

negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbų

vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus

pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą

priimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalinga

informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam

tikslui ir pan. Kai reikalinga informacija neprieinama, tais atvejais

naudojami matematiniai metodai, operacijų tyrimas ir kitokie valdymo

teorijos metodai.

Vienų, anksčiau priimtų valdymo sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt.

rodikliai, panaudojami rengiant kitus, naujus valdymo sprendimus. Tų

sprendimų ruošimas yra nuolatinis, nesibaigiantis procesas. Svarbiausias

dalykas yra suspėti laiku priimti sprendimą.

Sprendimų priėmimas – tai vieno pasirinkimas iš kelių veikimo būdų.

Kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prie

tikslo, dėl to naudingas tik realus sprendimas, kuris iš tikro bus

įgyvendintas.

Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas procesas negu

buityje, nes sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję su

didelėmis pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimų

priėmimą sunki našta, ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymo

lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių.

Šiuo darbu norėjau išsiaiškinti įmonės, kurioje dirbu vadovo – lyderio

elgesio, sprendimų, vadovavimo pasekmes ir rezultatus, kurie lemia

organizacijos veiklos kokybę. Kadangi pats dirbu šioje įmonėje jau keli

metai, pakankamai lengvai gavau reikiamą informaciją, o puikus sutarimas su

darbuotojais leido greitai išsiaiškinti rūpimus klausimus ir atlikti

tyrimą. Dėl pasirašytų įsipareigojimų, negaliu skelbti atvirai įmonės

pavadinimo ir vadovo pavardės, nes taip pažeisčiau įmonės taisykles. Mano

tikslas – kuo tiksliau nustatyti vadovo, kaip lyderio vadovavimo sėkmės

priežastis, kurios tik kelia įmonės kokybę ir ką apie tai mano kiti

darbuotojai. Taip pat siekiu nustatyti pagrindinį vadovavimo trūkumą, kurį

pašalinus, įmonė tikrai gautų naudos. Kaip tą trūkumą pašalinti ir kaip

reiktų elgtis vadovui aprašysiu išvadose.

2. Lyderiavimas ir jo teorijos

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais maniera tam,

kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Konkretaus

vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai pozicija

apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis požiūriais:

asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra D. Mc Gregor

teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti būdai, kuriuos

vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma kaip tteorija X ir

Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į žmogaus elgseną.

X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo

ir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikia

priversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priversti

dirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kad

jam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos,

jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip ir

žaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangas

organizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą ir

savikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs;

atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslų

pasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti –

kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu iš

viršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiu

ir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniame

gyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijos

priešininku.

X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį,

pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savo

ruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimų

delegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemos

sprendimą.

Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek ir

kritikos.

To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimo

sistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis.

1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas,

kad svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 ––

autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 –

demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis.

Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima

iliustruoti eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais

laipsnį: X1 – jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu

maloningumu; Y1 – pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 –

pasitikėjimas esminis ir visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X

įprasmina vadovo orientaciją į darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų.

Vienok toks požiūris yra ribotas: žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu

bus orientacija ir į darbą, ir į žmogų.

Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė

vadybinį tinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes.

Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžti

pastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo.

Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, ko

pagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P.

Hersey, K. Blanchard.

F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius,

įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių.

Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovo

asmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduoties

įprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiai

įgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui

apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formali

organizacija. F. Fiedler laiko, kad nors

kiekvienai situacijai ir atitinka

savas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgi

pastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikyti

situacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriose

geriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius.

F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atliko

apklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninės

savybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F.

Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtino

kolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtų

formuojami asmeniniu ir tarpusavio ppagalbos pagrindu, o tie, kurie turi

žemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba.

Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotis

gali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai –

dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijų

kombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą ar

žemą reitingą pagal MPK.

P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimo

ciklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo

vykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimti

atsakomybę už savo elgesį, noru ppasiekti nustatytus tikslus, o taip pat

patyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečios

situacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldinių

brandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.

1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys ppavaldinio

atžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai.

Susiformavęs net kūdikystės metais.

2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būti

stipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęs

nūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę.

Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų.

Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiais

parametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinis

architektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėti

apie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savo

valdžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emocinius

svertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškoje

situacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.

3. Lyderio pareigos

Lyderiavimas reiškia iniciatyvumą bei kitų asmenų veiklos organizavimą,

koordinavimą bei koregavimą.

Lyderiai turi:

1. Inicijuoti ir nuosekliai palaikyti veiksmą;

2. Vadovauti ir koordinuoti;

3. Motyvuoti ir stimuliuoti kitus;

4. Įvertinti ir paskirstyti uždavinius;

5. Padėti kitiems suvokti ir jausti savo atskaitingumą bei aatsakingumą.

Lyderiai dažniausiai atlieka dvejopas funkcijas:

1. Užduočių funkcija – rūpinimasis, kad užduotis būtų atlikta.

2. Statymo ir palaikymo funkcija – susijusi su grupės narių santykių

vystymu bei stiprinimu, grupės identiškumo skatinimu.

Kitas svarbus bruožas, kuriuo turi pasižymėti lyderis – žinoti kaip priimti

sprendimus ir nebijoti juos priimti.

Sprendimų priėmimo įgūdžiai susideda iš tokių elgesio komponentų:

• problemos nustatymas – reikia surinkti ir įvertinti duomenis bei

informaciją apie sritį, kuri reikalauja pokyčių;

• alternatyvų iškėlimas – sprendimas visada būna išrenkamas iš kitų galimų

variantų;

• alternatyvų įvertinimas – patyręs lyderis įvertina galimus vveikimo

būdus;

• sprendimo priėmimas – tik gerai įvertinus informaciją ir duomenis bei

alternatyvius būdus, lyderis pats priima galutinį sprendimą;

• įgyvendinimo strategijos pasirinkimas – paskutinis žingsnis sprendimo

priėmime.

Dar lyderiui labai svarbu mokėti aiškiai kalbėti ir mokėti reikšti savo

mintis.

4. Kokybė ir jos supratimas

Kokybė organizacijoje nusakoma daugeliu būdų, tai ir ISO sistemų diegimas,

darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, griežta tvarka, teisingi atlyginimai,

laiku atlikti darbai, pinigų netaupymas prestižo klausimais, įspūdingų

rezultatų skelbimas ir kt. Kliento akimis, paslauga turi būti atlikta laiku

ir teisingai, taip, kaip jis tikėjosi, o buvę kontaktai su įmone – malonūs,

kartais sudarantys įspūdį. Paslaugų kokybė ypač priklauso nuo darbuotojų ir

jiems suteiktų sąlygų dirbti. Dėl to ir skyriau didžiausią dėmesį

darbuotojams ir jų motyvacijai, nes jie yra raktas į kokybę.

Nors kokybės organizacijų tikslai priklauso nuo to, kokio išsivystymo

lygio yra šalis ir kokie pagrindiniai verslo tobulumo siekimo veiksniai,

dauguma kokybės organizacijų skleidžia, propaguoja ir remia kokybės vadybos

idėjas ir skatina jų įgyvendinimą. Į tą veiklą įsitraukia pažangūs

pramonininkai, verslininkai, politikai ir mokslininkai, suvokiantys, kad

tik aukšta visapusiška veiklos kokybė gali užtikrinti harmoningą

organizacijų, žmonijos ir viso pasaulio plėtrą. Pagrindinis išlikimo

faktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje yra vartotojo reikalavimų

ištyrimas ir jų patenkinimas patiriant kuo mažesnes išlaidas. Tai įmanoma

tik remiantis VKV metodologija ir priemonėmis. Įvairiose šalyse per keletą

pastarųjų metų atlikti tyrimai patvirtino didėjančią kokybės svarbą ir jos

įtaką pelningumui.

Tyrimais įrodyta, kkad:

▪ produktų ir paslaugų kokybė yra esminis verslo pelningumo

veiksnys;

▪ verslininkai, siūlantys geresnės kokybės produktus, užima

didesnę rinkos dalį ir turi galimybių ją plėsti;

▪ kokybė tiesiogiai gerina investicijų efektyvumą, ir yra pamatas

aukštesnei kainai nustatyti. (Vanagas P., 2001).

5. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei

Daugelis žinome, jos vadovavimas įtakoja veiklos kokybę, ypač, kai ta sėkmė

priklauso nuo vieno žmogaus, mūsų atveju – lyderio. Jo priimti sprendimai

ir kasdieninis vadovavimas suteikia galimybes organizacijai veikti

kokybiškai, taip, kaip ir turėtų būti sėkmės atveju. Kaip jau minėjau šiame

darbe, lyderis tiesiogiai ar netiesiogiai įtakoja organizacijos narių darbą

ir kontroliuoja jo kokybę. Per tylus ar pasyvus vadovas negali užtikrinti

aukštos kokybės, nes žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo

išvengti (D. Mc. Gregor), o jei jo niekas neprivers to daryti – darbai bus

neatlikti, arba atlikti ne laiku, ne taip, kaip reikėtų.

6. Tyrimo metodika

Šio tyrimo objektas – vadovas (direktorius), dirbantis jau 6 metus, nuo pat

firmos įkūrimo. Kadangi aš pats dirbu šioje įmonėje jau 4.5 metų, galiu

teisingai pasirinkti tyrimo metodus, nes žinau firmos specifiką, žinau

kokie sprendimai yra patys svarbiausi ir reikalauja daugiausia atsakomybės.

Pasirinkau 6 darbuotojus, kuriems pateiksiu klausimus, į kuriuos jie galės

laisvai pareikšti savo nuomonę. Klausimai bus pateikti prieš kelias dienas,

kai prašysiu į juos atsakymo – taip leidžiu laisvai apmastyti savo

atsakymus. KKlausimai bus apie vadovą, jo vadovavimą, pliusus, minusus.

Atspausdinęs anketas jas pateiksiu reikiamiems darbuotojams, po to suvesiu

į kompiuterį ir išanalizuosiu. Svarbiausia man išsiaiškinti vadovo, kaip

lyderio valdymo rezultatus, kurie veikia įmonės veiklos kokybę. Kokybė –

tai laiku ir teisingai atliktos paslaugos. Jos dažniausiai negali būti

laiku ir kokybiškai atliktos, jei nors vienoje organizacijos grandyje yra

nepatenkintų, nemotyvuotų darbuotojų, nes jie stabdys visą paslaugos

vykdymo sistemą.

7. Respondentai

Šiame tyrime dalyvavo 6 darbuotojai, kurie sutiko atvirai atsakyti į

pateiktus klausimus. Išvardinsiu juos pagal pareigas ir vardus:

1. Andrius – projektų vadovas. 28 metų vyras, greitai kylantis karjeros

laiptais jau išdirbo 3,5 metų šioje įmonėje.

2. Ramunis – konsultantas. Jam yra 30 metų, jis dirba jau metus šioje

įmonėje ir savo darbais įrodė, jog vertas ne tik konsultanto pareigų.

3. Alfredas – programuotojas. Vienas pagrindinių naujų produktų kūrėjų,

savo darbą dirba jau 15 metų, o šioje įmonėje dirba jau 4 metus. Jam

yra 37 metai.

4. Linas – programuotojas, dirbantis šioje įmonėje jau 6 metus ir yra

vienas seniausių darbuotojų. Jam yra 26 metai.

5. Algirdas – programuotojas, jam yra 30 metų, savo unikalia mąstysena ir

sprendimais sužavėjęs visus firmos darbuotojus. Šioje įmonėje dirba

jau 4 metai.

6. Ina – vadybininkė. Jai yra 21 metai, dirba šioje firmoje jau 3,5 metų.

Jos specializacija – teisė ir vadyba.

8. Tyrimo charakteristika

Tyrimo laikas

Darbuotojų apklausa buvo atliekama 5 dienas: spalio 25-29 d. Darbuotojai

buvo apklausiami nuo 17.00 valandos (tokiu metu jau baigiasi darbas), o

paskutinę apklausos dieną – nuo 12.00 valandos (pietų metu).

Apklaustųjų skaičius – šeši darbuotojai.

Apklausos vieta

Respondentai buvo apklausiami savo darbo vietose, kai nebūdavo

direktoriaus, kad galėtu laisvai reikšti savo mintis.

9. Anketos charakteristika

Anketą parengiau atsižvelgdamas į įmonės specifiką ir vadovo vadovavimo

stilių, kad gauti kuo aiškesnius ir svarbesnius atsakymus. Anketos tikslas

– sužinoti darbuotojų nuomonę apie vvadovą tam, kad galima būtų analizuoti

vadovo veiklą ir asmenybę, bei išsiaiškinti, kaip tai įtakoja organizacijos

veiklos kokybę. Kiekvienas darbuotojas įmonėje yra svarbus, jis gali

„įpilti deguto į medų“, arba kaip tik, pagelbėti, nors jam tai ir

nepriklauso, kur nauda gali būti akivaizdi. Dėl to, darbuotojų nuomonė apie

organizaciją ir jos vadovą yra labai svarbi, ji nusako tikrąją padėtį

įmonėje.

10. Organizacijos charakteristika

Ši įmonė buvo įkurta 1998 m., panaudojus nuosavas lėšas. Įkūrimo

tikslas buvo užsidirbti teikiant paslaugas, nuolat didėjant teisininkų

skaičiui Lietuvoje.

Įmonės veikla – kurti naujus IT produktus LLietuvos rinkai, įmonėms,

valstybinėms institucijoms. Pagrinde visi produktai skirti teisininkams ar

su teise susijusioms valstybinėms institucijoms.

Įmonė įsikūrus Vilniuje, verslo centre. Reklamos iškaba matosi gerai,

niekas jos neužstoja.

Apyvarta į metus išauga 20-35%, o pelnas 10-15%. Šiais rezultatais

remiantis galima teigti, jog įmonė veikia tikrai pelningai iir vystosi

vidutiniškai.

Firma nuo 8 iki 17 val. I – V dienomis.

Įmonė moka šiuos mokesčius: kelių mokestis, pridėtinės vertės

mokestis, socialinio draudimo mokesčiai, pelno mokestis. Šie mokesčiai,

kaip dažnai būna, spaudžia organizaciją, dėl to kartais nukenčia

darbuotojai ir pačios įmonės veikla.

Vertinant šios įmonės ekonominę situaciją perspektyvoje galima paminėti,

kad įmonė dirba gerai. Jos efektyvią veiklą parodo nuolat kylantis pelnas.

Efektyviai dirbti leidžia geras įmonės įvaizdis ir vadovavimas. Įmonė

įkurta atitinkanti visus reikalavimus.

Įmonė, kurioje atlikau tyrimą yra nedidelė, tik 17 darbuotojų. Ji veikia

jau nuo 1998 metų. Darbuotojų skaičius pamažu auga:

[pic]

11. Tyrimo organizavimas

Tyrimas vyko spalio 25-29 dienomis, darbo vietose. Anketos buvo išdalintos

spalio 22 dieną. Buvo duota 3-8 dienos apgalvoti savo atsakymus ir pateikti

man. Kadangi tyrimą atlikau savo reikmėms, negalėjau reikalauti operatyvaus

anketų užpildymo. Stengiausi, kad šio tyrimo nesužinotų direktorius, kkuris

galėjo paveikti anketų rezultatus ir visą tyrimą, o gal būt jį iš vis

uždrausti.

12. Anketa ir klausimai

Norėdamas išsiaiškinti vadovo, kaip lyderio veiklos rezultatus,

respondentams pateikiau tokius klausimus:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

2. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės

veiklai?

8. Ko trūksta, kad ggalima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

13. Duomenų analizė

Pateikta anketa buvo be atsakymų, norėjau tikslesnių atsakymų, o su

pateiktais atsakymais tai gauti būtų sunku. Gavęs atsakymus, nustebau, jie

labai panašūs atskirų darbuotojų, nors žinau, kad kiekvienas atsakinėjo

savarankiškai.

Išanalizuosiu klausimų atsakymus po vieną ir apibendrinsiu:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

Atsakymai buvo panašūs ir visi teigiami apie vadovą. Buvo paminėti

pasikartojantys apibūdinimai, kuriuos pavaizdavau žemiau pateiktame

grafike:

[pic]

Įdomu tai, kad visi respondentai paminėjo, jog vadovas yra tolerantiškas,

gal būt tai viena jo, kaip lyderio sėkmės savybė, lemianti ir atitinkamai

teigiamus įmonė veiklos rezultatus. Išklausantis ir linksmas, tai geros

savybės, sukuriančios teigiamą aplinką įmonėje. Aktyvų paminėjo tik du

darbuotojai, matyt, jis ne visada aktyvus, leidžia nemažai reikštis ir

patiems darbuotojams. Apibendrintai, visi darbuotojų atsakymai buvo

palankūs vadovui ir nebuvo jokių, tiesiai pasakančių, jog vadovas turi

didelių trūkumų.

2. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

[pic]

Atsakymai kalba už save. Dauguma respondentų laiko savo vadovą lyderiu ir

tik vienas prieštarauja. Visada atsiranda darbuotojų, kurie nesutinka su

vadovo nuomone arba jaučiasi neišklausyti, bet tai gali būti tik laiko

klausimas, per kurį, nuomonė pasikeis.

3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

[pic]

Į šį klausimą panašiai atsakė kaip ir į ankstesnį, matyt vienam darbuotojui

tikrai nepatinka vadovas ar jo vadovavimo stilius, bet svarbiausia,

daugumai priimto sprendimo laikas yra teigiamas.

4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

[pic]

Pagal ššį grafiką galima spręsti, jog vadovas išlaiko savo pozicijas ir

neleidžia per dažnai siūlyti darbuotojams savo sprendimus, bet iš tiesų,

juk jų ne tokios funkcijos, reikia mokėti subalansuoti darbuotojų

saviraiškos laisvę, ką, manau, puikiai atlieka vadovas.

5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

Pagaliau atėjo laikas paminėti ne tik teigiamus vadovo bruožus.

[pic]

Pagal šį grafiką galima susidaryti ne kokią nuomonę apie vadovą, bet

nereikia pamiršti ir jo gerųjų savybių. Dėl smulkmeniškumo galima būtų

ginčytis, ar tai teigiama ar neigiama, bet faktas tas, kad kas per daug –

negerai. O tai ir galime spręsti pagal darbuotojų atsakymus, net 4

respondentai pasakė, jog vadovas per daug smulkmeniškas.

Idėjų trūkumas – didelė bėda. Gerai tai, kad įmonė turi konsultantą, kurio

darbas yra ne tik konsultuoti, bet ir siūlyti naujas idėjas. Gal būt dėl to

ir jis pasamdytas, kad „užlopyti“ vadovo neigiamas savybes.

Išsiblaškymas, nesusikaupimas, užmaršumas pasireiškia, kai viskas netelpa į

galvą, kai per daug reikalų, planų ir užduočių. Galiu spręsti, jog

neužtenka vieno vadovo, reiktų pavaduotojo, kuris sunaikintų vadovo savybę

būti išsiblaškiusiam.

Pažadų netesėjimas yra vienas didžiausių trūkumų šiais laikais įmonėse. Dar

svarbiau yra kokie pažadai yra netęsiami, atlyginimo, karjeros, atostogų

klausimais yra skausmingiausi ir gali turėti didžiausias pasekmes įmonės

viduje. Įmonės išorėje svarbu, kad pažadai būtų tęsiami klientams ir

partneriams.

6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

[pic]

Šis klausimas, galima sakyti, yra apskritai apie vadovą, kaip jjį vertina,

teigiamai ar neigiamai. Matome, kad palankiai vadovą įvertino net 5 iš 6, o

tai tikrai geras rezultatas.

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės

veiklai?

[pic]

Kaip matome, darbuotojai labai vertina santykius su vadovu ir jiems tai

atrodo viena svarbiausia sėkmingą įmonės veiklą lemianti savybė ir visos

kitos savybės nublanksta pamačius grafiką.

Rezultatus nuspėti ne kiekvienas sugeba, o šios įmonės vadovas tai gali.

Rinkos ir konkurentų analizė yra svarbi visose komercinėse įmonėse, būtent

dėl to ir buvo pateikta po du vienodus atsakymus iš darbuotojų apie tai.

8. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

[pic]

Šio klausimo sutapusių atsakymų nebuvo daug, tik trys, juos ir aptarsiu.

Du respondentai paminėjo, jog trūksta podarybinių pramogų, kai susiranka

visi darbuotojai ir vadovai neformalioje aplinkoje pabendrauti ir

pasilinksminti. Tiesa, juk tokie susibūrimai padėtų lengviau bendrauti ir

pasakyti tai, ko darbo aplinkoje nebūtų įmanoma pasakyti, be to taip geriau

pažintų vienas kitą darbuotojai, kas visada yra teigiama firmos viduje. Kai

gerai pažysti žmogų, lengviau su juo bendrauji ir gali dažniau kreiptis.

Du darbuotojai paminėjo, jog jiems trūksta bendravimo su visais

darbuotojais, matyt nėra ryšio tarp tam tikrų darbuotojų. Tai išspręstų po

darbinės pramogos, kurių metu visi darbuotojai geriau susipažintų ir gal

būt vėliau nebijoti bendrauti darbo aplinkoje.

Daugiausia darbuotojams trūksta skatinimo, net 4 respondentai tai vertina

blogai ir mano, jog tai didelis trūkumas

įmonėje. Motyvacija – tai poreikis

arba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo.

Kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jis galėtų patenkinti visus poreikius ir

lūkesčius. Būtent tai, manau, yra didžiausias įmonėje trūkumas, kurį

aprašysiu plačiau.

14. Išvados, patarimai

Šiame tyrime nustačiau, jog vadovo pagrindinis trūkumas – motyvacijos

darbuotojams trūkumas. Vadovas, turėtų sugebėti rasti reikiamų resursų

motyvacijai, skatinimui, kad būtų visur lyderis, ne tik idėjų, vadovavimo

srityse. Nes patenkinti darbuotojai – tai sveika organizacija, kurios

veiklos kokybė žymiai geresnė (be ligos). Juk net ir viena darbuotoja, kuri

nęra patenkinta darbu, gali ssukelti grandininę reakciją įmonėje, ir jos

veikla gali žymiai suprastėti. Dėl to negalima užmiršti apie motivaciją.

Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmonių, kurios vykdo veiklą ir

tikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslo

priklauso nuo to, kaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonės

vadovas ar savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinkti

gerus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau tai dar nesuteikia garantijos,

kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą apie didesnį

užmokestį ar geresnes darbines sąlygas ir karjeros galimybes. Taip pat

negalima žžinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atlikti

savo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes.

Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos

rezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis

galėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija itin

svarbus veiksnys, sskatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus su

įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir

darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Nors verslininkai sako,

kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera,

darbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Esą

kvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiau

kvalifikuoti – didesnę algą.

Įmonių vadovai ir ekspertai pripažįsta, kad finansinę sėkmę dažnai lemia

žmogiškieji ištekliai. Savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos bent

kartą per metus stengiasi ištirti mikroklimatą ir darbuotojų lojalumą

įmonei. To ir trūksta mano aprašomai įmonei.

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas,

pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos

organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.

Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis

pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Darbo našumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.

Aukštą našumą, stabilų rezultatyvumą galima pasiekti efektyviai operuojant

visomis valdymo funkcijomis ir ryšiais. Čia reikalingas sistemingas darbas,

aukšto našumo negalima pasiekti spontaniškai. Impulsyviai reaguojant į

atsirandančias problemas, jų neišsprendus, sukuriama begalė naujų, ir todėl

vadovybė negali užtikrinti darbo rezultatų be plano, neturėdama konkrečių

tikslų, orientyrų, kriterijų.

Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys. Todėl darbų

projektavimas yra svarbesnis už technologiją. Darbo našumui daro įtaką ir

organizacijos struktūra. Struktūros poveikis pasireiškia administracijos

personalo skaičiaus santykiu su kitų darbuotojų skaičiumi. O

administracijos išlaikymas brangiai atsieina. Struktūra veikia darbo našumą

ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktūrinių padalinių vadovų

kvalifikacijos, ryšių tarp atskirų padalinių, tarp pačių darbuotojų ir nuo

kitų veiksnių. Taip pat darbo našumą veikia ir tai, kaip darbuotojai

nusiteikę atlikti savo pareigas.

Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip

asmeninių savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių

skaičius praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi. Žmones

skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir kas nepatinka. Tai

mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų, žmonių, žmonių grupių arba

prie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų.

Daugelio šiandien vykstančių valdymo pokyčių tikslas – priversti

įmonę greičiau ir lanksčiau reaguoti į gamybos naujoves bei technologijos

tobulėjimą. Darbuotojai vis aktyviau dalyvauja kurdami ir įgyvendindami

organizacijos strategijas. Kiekvienas darbuotojas vis daugiau įdeda į tai,

kad įmonė gautų pelną. Našumo didinimas šių dienų pasaulinės konkurencijos

aplinkoje yra svarbiausias veiksnys, o personalas vaidina esminį vaidmenį

mažinant darbo jėgos kaštus. Darbuotojų skaičius gali būti ne itin svarbus

veiksnys pagerinti darbo našumą (žinoma, tai priklauso ir nuo aplinkybių),

svarbiausia, kad patys darbuotojai būtų nusiteikę visas jėgas skirti būtent

savo darbui gerinti. Vadovai turi skirti pakankamai didelį dėmesį į

personalo pastangas, jas įvertinti ir skatinti kūrybiškumą.

Vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip

konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinį

kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus

organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas.

Ar gali vadovai tikėtis, jog darbuotojai vien iš altruistiškų

paskatų stengsis tobulai atlikti savo pareigas? Kiekvienas vadovas turi

suvokti, jog darbuotojus reikia skatinti gerai atlikti visus darbus.

Kiekvienas žmogus nori būti paskatintas, dažnam reikia pritarimo ar

pagyrimo. Negalima tikėtis, jog viskas klostysis puikiai neįdėjus jokių

pastangų.Teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria

sulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo

psichiniam būviui, mąstysenai, valiai ir kt. Sulaukęs pripažinimo

darbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jam

malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, savo pareigas

stengsis atlikti taip pat gerai, ar net dar geriau.

Geras, šiuolaikiškas vadovas turėtų atkreipti dėmesį į savo darbuotojus,

pastebėti jų pastangas, paskatinti (žodžiu ar premijomis). Vadovas, kuris

visiškai nesidomi savo darbuotojų motyvavimu, gali greitai netekti savo

pareigų arba sulaukti našumo sumažėjimo. Daug vadovų tiki, kad galima

motyvuoti kiekvieną asmenį, tačiau kiekvienas supranta, kad nėra vieno

geriausio metodo ar strategijos, ar slaptos formulės motyvuoti visus žmones

vienodai.

Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam

sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra

nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes,

turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio

kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai

skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors

tikslo, turi žinoti jų poreikius.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar

organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia

fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą.

Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti

jį. Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam

reikės elgtis ateityje:

Motyvavimo per poreikius modelis (A.Sakalas. 2000m. 108 psl.)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus

tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi

atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik

bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.

Vienas pirmųjų mokslininkų, kurie tyrė žmonių poreikius buvo

A.Maslow. Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonės turi daug

įvairių poreikių, tačiau visus juo pagal svarbą sąlyginai galima

suskirstyti į 5 lygius:

[pic]

A.Maslow poreikių hierarchija (Jewell R.Bruce. 2002, p. 420)

A.Maslow teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją

lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi

suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu

sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.

Dar vieną poreikiais pagrįstos motyvacijos teoriją, pavadintą

dviejų veiksnių teorija, sukūrė F.Hercbergas. Jis savo teorijoje nustatė

veiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe.

Jis išskyrė dvi grupes veiksnių: higieninius ir motyvacinius veiksnius.

Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba.

Jeigu higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą

darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai

veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juo

nuo

nepasitenkinimo.

Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei turiniu

ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia

nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja

darbuotojus efektyviau dirbti.

F.Hercbergo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra

nepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o

neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam

tikrą abejingumo būseną.

1970m. D. MakKlelandas sukūrė motyvacijos modelį, akcentuojantį

aukštesnio lygio poreikius. Jis teigė, kad dabartinėje visuomenėje

pirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį sutelkė į

aukštesnio lygio poreikių tyrimą. Pasak D. MakKlelando, žmonėms būdingi

trys poreikiai:

1. Valdžia.

2. Sėkmė.

3. Priklausomumas.

Valdžios poreikis pasireiškia kaip noras daryti įtaką kitiems

žmonėms (A.Maslow poreikių piramidėje tai būtų tarp pagarbos ir savęs

realizavimo poreikių).

Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo sėkmingai atlikti darbą

(A.Maslow piramidėje tai irgi tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių).

Priklausomumo poreikiai. Žmonės, kuriems būdingi šie poreikiai,

suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems.

Juos traukia toks darbas, kur galima bendrauti su kitais žmonėmis.

Kiekviena vėliau sukurta motyvavimo teorija remiasi A.Maslow

teorija. Vieni bando ją ppaneigti, kiti tik pakoreguoja, tačiau plačiausiai

yra žinoma būtent A.Maslow poreikių teorija. Dar norėčiau paminėti

motyvacijos proceso teoriją. Šios motyvacijos teorijų krypties pradininku

laikomas V.Vromas, sukūręs lūkesčių teoriją.

Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad

individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti,

renkasi ttą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. L.V.

Porteris ir E.Lavleris išplėtojo V.Vromo teoriją, analizuodami, kaip darbo

motyvacijai darbo įtaką šie veiksniai:

1. Darbuotojo pastangos;

2. Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

3. Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi:

L.V.Porterio ir E.Lavlerio darbo motyvacijos modelis(B.Leonienė.

Darbuotojų vadyba, 144p.)

Aptarus motyvavimo teorijas galima teigti, kad motyvacija yra esmė

geram darbiningumui pasiekti, bet neatsakyta į klausimą kaip motyvuoti

darbuotojus. Galima išskirti dvi pagrindines motyvavimo priemonių sritis,

tokias kaip:

1. Materialinis skatinimas.

2. Moralinis skatinimas.

Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kurių

priklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas

ir įtemtai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima

iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas.

Pasigilinus į žmogaus darbo motyvuojamąjį ppinigų poveikį, pasidaro aišku,

kad pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo.

Daugumoje įmonių atlyginimas už darbą susideda iš tokių pagrindinių

elementų:

Atlyginimo už darbą elementai (I.Bučiūnienė, 1996m., 48 p.)

|Tiesioginis |Pastovioji dalis, jos dydį lemia darbo vietoje |

|darbo |atliekamo darbo turinys ir reikalinga kvalifikacija|

|užmokestis |+ |

| |Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių |

| |darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe |

| |+ |

| |kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo |

| |pasiekimų |

| |+ |

| |fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus |

| |pasiekimus |

|Netiesioginis |Dalies pelno išmokėjimas |

|piniginis darbo|Įmonės akcijų įsigijimas |

|užmokestis, |Darbuotojų taupymo fondas, savišalpos kasos |

|susijęs su |Papildomi mokėjimai į pensijų fondą |

|įmone |Gyvenimo draudimas |

| |Kreditinės kortelės |

| |Laikino ar pastovaus invalidumo mokėjimas |

|Netiesioginis |Reprezantacinės išlaidos |

|natūrinis |Tarnybinis būstas, įmonės automobilis |

|atlyginimas |Dalyvavimas oficialiuose pietuose |

| |Automobilio draudimas |

| |Asmeninis telefonas |

| |Kelionės į užsienį ar kitas įmones |

| |Nuolaida įmonės produkcijai |

| |Įmonės paskolos |

| |Laisvalaikio praleidimo lengvatos |

| |Mokymosi stipendijos |

| |Dovanos, parama šeimai |

Tiesioginis darbo užmokestis.

Pastoviam darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai

skirtumai. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, pavyzdžiui, darbininkų

ir kontoros darbuotojų, inžinieriaus personalo, jiems nustatomas

skirtingas pastovus darbo užmokestis. Vertinant darbininkų pareigybes

galima taikyti šiuos rodiklius:

1. Žinios;

2. Profesinis patyrimas;

3. savarankiškumas;

4. Rankų darbas;

5. Atsakomybė už medžiagas ir komplektuojančius gaminius;

6. Atsakomybė už įrengimus ir įrankius;

7. Psichologinė įtampa;

8. Fizinis apkrovimas;

9. Darbo sąlygos;

10. Kenksmingumas;

Atitinkamai tarnautojams taikomi:

1. Žinios ir profesinis pasirengimas;

2. Patyrimas;

3. Pareigų sudėtingumas, jų reikalavimų savarankiškumui požiūriu;

4. Atsakomybė už padarytas klaidas;

5. Atsakomybė už bendradarbiavimą ir kooperavimąsi su kitais

darbuotojais;

6. Atsakomybė už informacijos konfidencialumą;

7. Darbo sąlygos;

8. Valdymo darbo rūšis;

9. Valdomumo norma (Damašienė V., 2002, p. 59)

Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių ddarbuotojo pasiekimų, jo

elgesio darbe. Darbuotojas gauna priklausomai nuo to, kiek jis sugebėjo

padaryti, t.y. dažniausiai tai būna procentas nuo parduotų prekių sumos

arba įmonės apyvartos.

Kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų. Paprastai

laikomasi tokių principų: apskaičiuojamas bendras viso kolektyvo darbo

užmokestis, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus; darbo užmokesti

paskirstomas kolektyvo nariams, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo

indėlį. Darbo indėlis gali būti nustatomas įvairiai. Gali būti skirstoma

proporcingai kiekvieno dirbtam laikui, kvalifikacijai ir t.t.

Fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus.

Individualius nuopelnus įvertinantis atlyginimo kėlimas rodo įmonių norą

pripažinti ir įvertinti darbuotojo individualius pasiekimus, kadangi

pastovioji darbo užmokesčio dalis ir proporcingas darbo užmokesčio

didinimas neįvertina darbuotojo pastangų. Už itin reikšmingus rezultatus,

turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei,

neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone.

Dalies pelno išmokėjimas

Taikant šį metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio

pelno dalį. Jos gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimų prieš

firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma

sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno

dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas

grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais

paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų)

(Dessler Gary, 2001, p. 219).

Aprašiau pagrindinį vadovo trūkumą ir kaip jį pašalinti, manau ttai padėtų

mano aprašomai įmonei sukurti gerą vidinę atmosferą, nes būtent dėl to

darbuotojai renkasi į darbą – užsidirbti. Jei visi bus patenkinti, visi

stengsis atlikti savo darbą be priekaištų, o tai kaip tik ir lemia sėkmingą

įmonės veiklą.

15. Literatūra

1. A. Sakalas, V. Šilingienė. Personalo valdymas, 2000 m.

2. Butkus. F. Organizacijos ir vadyba, Vilnius, 1996 m.

3. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena, Kaunas, 1994 m.

4. G. Dessler. Personalo valdymo pagrindai, 2001 m.

5. V. Baršauskienė, B. Janulevičiūtė. Žmogiškieji santykiai, 1999

A. Sakalas. Personalo vadyba, 1998 m.

B. Leonienė. Darbuotojų vadyba, Kaunas, 2001m.

6. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas, 1996 m.

7. Damašienė V. Valdymo pagrindai.2002 m.

8. Dessler Gary, A Framework for Management, 2001 m.

9. E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Administravimo principai, 2000 m.

10. Barczyk C. Casimir. Visuotinė kokybės vadyba. Vilnius, 1999.

255 p.

11. Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. Kaunas, 2001.

241 p. (Vanagas P.)

12. www.google.lt

Anoniminė anketa

9. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

____________________________________________________________

10. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

( Taip

( Ne

( Kartais

11. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

( Taip

( Ne

( Dažniausiai

12. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

( Taip

( Ne

( Dažniausiai

13. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

__________________________________________________________

14. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

( Teigiamai

( Neigiamai

( Vidutiniškai

15. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės

veiklai?

( Sutarimas su darbuotojais

( Rinkos analizė

( Konkurentų analizė

( Rezultatų nuspėjimas

16. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

( Podarbinių pramogų

( Motyvacijos, skatinimo

( Bendravimo su visais darbuotojais

———————–

Poreikiai

Motyvai

Elgesys

Veiksmai

Rezultatai

Poreikių patenkinimo laipsnis:

1. Patenkinti.

2. Iš dalies patenkinti.

3. Nepatenkinti.

Pagarbos poreikis

Socialiniai poreikiai

Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

Saviraiškos poreikiai

Suvokimas, kkad pastangos turi būti deramai atlygintos

Savo vaidmens organizacijoje suvokimas

Išorinis atlyginimas

Pasitenkinimas

Vidinis atlyginimas

Pastangos

Laimėjimai

Atlyginimas yra teisingas

Atlyginimo vertė

Gabumai ir asmeninės savybės

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Žmogaus poreikių įvertinimas

Gamybos poreikių įvertinimas

1. – nuskurdintas ( menkas ) valdymas;

1.9. – valdymas užmiesčio klubo dvasioje;

5.5. – organizacinis (“organizacijos žmogaus”), “kelio vidurio” valdymas;

9.2. – paklusnumo (valdžios – nuolaidumo) režimas;

9.9. – grupinis valdymas.

I – nurodymai;

II – įtikinėjimas;

III – delegavimas;

IV –– savarankiškumas.

III

Santykiai

Užduotis