Vadybos analizė

Turinys

KLASIKINĖS ORGVADYBINĖS TEORIJOS 2

DARBO MOKSLINIO ORGANIZAVIMO TEORIJA 2

IDEALAUS BIUROKRATINIO VALDYMO TEORIJA 2

ADMINISTRACINĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMO TEORIJA 3

KLASIKINĖS SOCIOPSICHOLOGINĖS TEORIJOS 5

ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ TEORIJA 5

VEIKLOS IR ELGSENOS MOTYVAVIMO ( BIHEVIORISTINĖ ) TEORIJA 6

VISUOTINIO DALYVAVIMO VALDYME ( PARTISIPATYVINĖ ) TEORIJA 7

ANKSTYVINĖS EMPIRINĖS TEORIJOS 8

INTEGRATYVAUS MOKSLO TEORIJA 8

PROFESIONALAUS MENEDŽERIZMO TEORIJA 8

KLASIKINĖ SISTEMINĖ TEORIJA 9

NAUJAUSIŲ PASTARŲJŲ DEŠIMTMEČIŲ TEORIJOS 10

NAUJOJI (MATEMATINĖ) VADYBOS TEORIJA 10

SITUATYVINĖ TEORIJA 11

ORGANIZACINIO VYSTYMO IR STRATEGINIO VALDYMO TEORIJOS 11

MOTYVAVIMO IR VADOVAVIMO TEORIJOS 12

SĖKMINGŲ ORGANIZACIJŲ TEORIJOS 12

VISUOTINĖS KOKYBĖS VALDYMO TEORIJA 14

VADYBOS RAIDA LIETUVOJE 16

1920 – 1940 METAI 16

SOVIETINIS LAIKOTARPIS 18

1990 – 1997 METAI 18

NACIONALINĖ KOKYBĖS PROGRAMA 20

EUROPOS VERSLO TOBULUMO MODELIS 21

VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS PRAKTINIS TAIKYMAS LIETUVOJE 24

VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS TAIKYMO BANKE YYPATUMAI 24

VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS PRINCIPŲ TAIKYMAS VISUOMENINĖSE ORGANIZACIJOSE 25

PERSONALO VADYBOS SVARBA KOKYBĖS VALDYMO POŽIŪRIU 26

LITERATŪRA 28

Klasikinės orgvadybinės teorijos

Darbo mokslinio organizavimo teorija

Vadybos, kaip žinių sistemos apie organizacijų valdymą, atsiradimas tiesiogiai susietas su amerikiečių mokslininko F. Teiloro (F. Taylor) vardu. F. Teiloras savo veikalą pavadino “ The Principles of Scientific Management “ – “ Mokslinės vadybos principai “. Šiandien F. Teiloro išdėstyta orgvadybinė teorija dažniausiai vadinama darbo mokslinio organizavimo teorija.

Pagrindinė F. Teiloro darbo mokslinio organizavimo teorijos tezė yra ši: darbas tik tuomet gali būti našus, kkai jis organizuotas pagal taisykles, principus, standartus, parengtus, panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir ilgametę praktikos patirtį. Ši tezė įgyvendinama realizuojant tokias organizacines priemones :

teisingai parenkant darbininkus, juos parengiant atitinkamose darbo vietose ir pavedant jiems tik tokius darbus, kuriuos jie ssugeba atlikti geriausiai; optimaliai sudarant darbo operacijas; kiekviena operacija savo apimtimi turėtų būti analogiška kitoms, geriausia, kai visų jų sudėtingumas daugmaž vienodas; siekiant, kad visi darbininkai dirbtų naudodami

“ idealius “ darbo metodus; stebėti, kaip kvalifikuoti darbininkai atlieka operacijas, jas išskaidyti į sudėtines dalis, chronometruoti, “ šalinti “ nereikalingus elementus, judesius bei kitas detales; racionaliai naudojant darbo įrankius, įrangą, mechanizmus, medžiagas; teisingai apmokant už atliktą darbą.

Tai atlikti geriausia taikant įvairių modifikacijų vienetinę darbo apmokėjimo sistemą. Norint objektyviai taikyti šią sistemą, būtina sudaryti “ standartines normas “, kurias įvykdžius mokamas bazinis atlyginimas, jas viršijus, mokami priedai.

Idealaus biurokratinio valdymo teorija

Šią teoriją išdėstė vokiečių mokslininkas – sociologas M. Vėberis ( M. Weber ).

M. Vėberis biurokratinį valdymą traktavo kaip grupinės veiklos organizavimą, ššią veiklą griežtai reglamentuojant taisyklėmis, standartais, instrukcijomis ir kt. M. Vėberis koncepsijos esmė: visi santykiai organizacijose tarp darbuotojų turi būti griežtai formalizuoti, reglamentuoti, turi vyrauti “ nuasmenintų “ santykių atmosfera, vienų prielankumas ( ar neprielankumas ) kitiems organizacijose negalimas. Bet koks nukrypimas nuo reglamentų, neigiamai veikia darbo efektyvumą ir rezultatus. Apibendrintai M.Vėberio idealaus biurokratinio valdymo teoriją galima išdėstyti taip: organizacija, norinti sėkmingai veikti, privalo susiformuoti uždavinius, kuriuos įgyvendinama ji sieks numatomų rezultatų;

kompleksinė, grupinė veikla – tai visų organizacijos narių aar mažesnių grupelių veiklos suma. Todėl ši grupinė veikla turi būti išskaidyta į daug atskirų veiklų (operacijų), kiekvienai iš kurių atlikti skiriamas darbuotojas ar jų grupė, griežtai nustatant visų darbų ribas;

stambesnėse organizacijose sudėtingesnė veikla gali būti išskaidyta į keletą paprastesnių veiklų, atsiranda veiklos hierarchiškumas. Tai sąlygoja organizacijos struktūros hierarchiškumą – jos išsisluoksniavimą į žemesnius ir aukštesnius lygius, kai paprastesnius darbus atliekantys darbuotojai ar jų grupelės griežtai pavaldūs tuos darbus kontruoliuojanties darbuotojams. Aukštesniame hierarchijos lygyje esantys darbuotojai ne tik kontroliuoja pavaldžių grupių veiklą, bet ir atsako už rezultatus;

darbuotojų užimamos pareigos turi griežtai atitikti jų kvalifikacijai. Gerai dirbdamas, siekdamas naujų žinių darbuotojas tobulėja, todėl jis turi visas galimybes iš žemesnio hierarchinio lygio pereiti į aukštesnį, padaryti karjerą;

vadovai privalo vadovauti remdamiesi formalizuotais reikalavimais, niekada nesivadovauti kokiomis nors emocijomis, jausmais, asmeniniu požiūriu.

M.Vėberio siūlomi tikslaus hierarchinio struktūrizavimo, griežto veiklos reglamentavimo, vadovavimo nuasmeninimo, karjeros skatinimo principai propoguoja, kad bet kokie nukrypimai nuo formalios struktūros ir nustatytų taisyklių mažina veiklos efektyvumą. Suprantama, šiuolaikiniu požiūriu tai nėra absoliučiai teisinga, tačiau pagrindiniai šios koncepsijos aspektai turėjo svarbią reikšmią vadybos teorijų vystymuisi.

Administracinės veiklos organizavimo teorija

Administracinės veiklos organizavimo teorinius pagrindus suformulavo prancūzų mokslininkas H.Fajolis (H. Fayol). Jis akcentavo, kad admistracinė veikla yra specifinė žmogaus veiklos sfera, šios veiklos aspektai yyra savarankiškų tyrinėjimų objektas ir jos organizavimas turi remtis tam tikrais principais. Pagal H.Fajolį valdyti įmonę reiškia:

– organizuoti techninę ir technologinę įmonės veiklą (įsigyti įrengimus, juos sumontuoti, prižiūrėti, remontuoti, organizuoti gamybą ir t.t.);

– organizuoti finansinę įmonės veiklą (ieškoti lėšų, jas įsigyti, gerai investuoti, efektyviai panaudoti ir t.t.);

– organizuoti įmonės apsaugą ( saugoti įmonės turtą, lėšas, taip pat joje dirbančius darbuotojus );

– organizuoti buhalterinę veiklą (vesti vertybių apskaitą, inventorizuoti turtą ir t.t.);

– vadovauti įmonei – administruoti (tobulinti struktūrą, reglamentuoti veiklą, tvarkyti personalą ir, vykdant visus darbus, realizuoti administravimo funkcijų ciklą).

H.Fajolis administravimą laiko specifine tam tikros grupės veikla, kuriam atliekant reguliaujamas darbas visų vykdytojų, realizuojančių kitas penkias veiklos kryptis. Toks administravimo traktavimas siūlo išvadą, kad administracinė veikla – tai veikla, kurią atliekantys darbuotojai reguliuoja kitų darbuotojų (vykdytojų) darbą. Vienas iš svarbiausių administravimo aspektų yra struktūrizavimas. H.Fajolis nagrinėja įvairius organizacijos struktūros variantus, parodydamas, kaip augant organizacijai, paprasta linijinė struktūra keičiasi, sudėtingėja, jos hierarchinių lygių skaičius negali būti begalinis. Atsiranda būtinybė organizuoti funkcinį valdymą, įvesti patarėjus, konsultantus, referentus, suteikti jiems atitinkamas teises.

H.Fajolio teorijos pagrindų pagrindas yra jo suformuluoti ir detaliai išaiškinti 14 administravimo principų, kuriais būtina vadovautis, vykdant visas funkcijas. Štai šie principai:

– darbo pasidalijimas ( efektyviai administruoti galima tik optimaliai suskirsčius darbo visumą į dalis ir nustačius konkrečius šių ddalių atlikėjus );

– valdžia ( administratoriai privalo turėti pavaldinių atžvilgiu tam tikras teises, suteikiančias jiems galimybę vienoje ar kitoje situacijoje elgtis bendrų įmonės interesų, o ne atskiro darbuotojo interesų labui );

– drausmė ( visose organizacijos grandyse, visuose lygiuose kiekvienas darbuotojas turi elgtis drausmingai );

– nurodymų ( komandavimo ) veiksmingumas ( įsakymus, nurodymus darbuotojas turi gauti tik iš vieno viršininko, vienvaldiškumas – būtina normalaus administravimo sąlyga, padedanti išvengti dviprasmybių );

– vadovavimo vieningumas ( įvairių įmonės hierarchinių lygių adminstratoriai privalo derinti savo sprendimus ir veiksmus, privalo būti vieningi, administruodami pavaldinius );

– bendri įmonės interesai svarbiau už asmeninius interesus ( jei asmeniniai interesai nesutamta su įmonės interesais, tuomet pirmieji priderinami prie pastarųjų, arba darbuotojas turi išeiti iš organizacijos );

– atlyginimas ( už darbą turi būti atlyginama pagal jo rezultatus ir indėlį į bendrus įmonės pasiekimus );

– centralizavimas ( būtina griežtai apibrėžti, kuriuos administravimo darbus turi atlikti aukščiausieji vadovai, o kuriuos – kitos administratorių grandys );

– valdžios linija (hierarchinė seka ) – turi būti nustatytas aiškus žemesnių valdymo lygių pavaldumas aukštiesniems );

– tvarka ( kiekviena darbo vieta, kiekviena patalpa turi būti tvarkinga );

– lygybė ( analogiškas pareigas užimantys darbuotojai veiklos prasme turi būti visiškai lygūs, negali būti favoritų ir autsaiderių );

– pareigybių pastovumas ( įmonėje nustatytų pareigybių sąrašas privalo būti pastovus gana ilgą laikotarpį,

negalima kaitalioti pareigybių pavadinimus ir jų veiklos turinį kokiais nors konjunktūriniais ar kitais sumetimais );

– iniciatyva ( kiekvienas darbuotojas privalo būti aktyvus, reikšti savi nuomonę, siūlyti veiklos gerinimo būdus );

– koorporacijos dvasia (įmonėje turi vyrauti vieninga veiklos tikslų samprata, pasididžiavimas savo firma, galioti principas “ visi už vieną, vienas už visus “ ).

Klasikinės sociopsichologinės teorijos

Žmogiškųjų santykių teorija

Organizuojant darbą, negalima visiškai neatsižvelgti į dirbančiųjų charakterius, jausmus, nuotaikas, gyvenimo situacijas. Šiems valdymo aspektams klasikinės orgvadybinės teorijos beveik neskiria dėmesio. Kritikuojant orgvadybines teorijas šiuo požiūriu, ssusiformavo nauja vadybos teorijų srovė – sociopsichologinės teorijos.

Chronologine prasme pirmiausia išsivystė teorija, kuri dažniausiai vadinama žmogiškųjų santykių teorija. Šios teorijos pagrindinius aspektus savo darbuose, kurie paskelbti rinkinyje “ Dynamic Administration “ – “ Dinaminis adminstravimas “, išdėstė M.Folet ( M. P. Follett ). Didžiausią dėmesį M.Folet skiria vadovų ir pavaldinių santykių problemai. Šiuose santykiuose svarbiausia teisingai suprasti valdžios ir autoriteto sąvokas. Valdžia yra objektyvi valdymo sudėtinė dalis, tas, kas tampa vadovu, savaime įgauna ir tam tikrą valdžią pavaldiniams. Įgaunant vvaldžią, įgaunamas ir formalusis autoritetas, tačiau jis tampa tikru vadovo autoritetu tik tuomt, kai šis teisingai naudojasi valdžia. Efektyvi grupinė veikla įmanoma tik tada, kai vadovas ir pavaldiniai dirbdami vadovaujasi principu “ vienas su kitu “, o ne principu “ vvienas virš kito “.

M.Folet pirmoji įveda grupinės atsakomybės sąvoką. Kuomet vieną ar kitą funkciją pasidalinę darbus realizuoja keli darbuotojai, būtina, kad jie šiuo darbus derintų, koordinuotų. Priešingu atveju, veikla bus neefektyvi. Grupinė atsakomybė suprantama kaip atsakomybė už darbo derinimą su kitais susietais darbais – atsakydamas už tai darbuotojas atsako už visos grupės veiklos rezultatų kokybę.

Principinė, visiškai nauja nuostata, suformuluota M.Folet yra tai, kad darbininkai, apgalvodami, kaip vykdyti nurodymus, taip pat dalyvauja valdyme, t.y. sprendimų realizavimo organizavime. Tuomet būtina leisti jiems dalyvauti ir sprendimo priėmimo procese, priimant atstovus į tarybas, komitetus.

Veiklos ir elgsenos motyvavimo ( bihevioristinė ) teorija

Žmogaus veiklos aktyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių. Klasikinės orgvadybinės teorijos nagrinėja organizacinius aktyvinimo aspektus, žmogiškųjų santykių teorija daugiausia dėmesio skiria socialinių santykių įtakos aaktyvumui didinti tyrimams. Tačiau be šių veiksnių yra ir kiti.

Būtina išsiaiškinti motyvų, skatinančių žmones dirbti geriau ar blogiau, visumą. Pirmasis tai padarė psichologas A. Maslou (A. Maslow), paskelbęs žmonių pareikių, skatinančių juos veikti vienaip ar kitaip, hierarchinę piramidę. A. Maslou nustatė, kad žmones dirbti, veikti skatina noras patenkinti savo poreikius. Pagal jį, šių poreikių yra 5 lygiai :

– fiziologiniai poreikiai (maistas, apranga, miegas, seksas ir kt.);

– saugumo poreikiai ( apsisaugoti nuo šalčio ar karščio, pavojingų gyvūnų ir kitų pavojų );

– bendravimo poreikiai –– žmogus yra socialinė būtybė ir jam būtina gyventi, veikti grupėse, kuriose jis jaučiasi konfortabiliai ;

– pagarbos, pripažinimo poreikiai ( žmogus patenkintas, kuomet jį už vienus ar kitus darbus, nuopelnus pripažįsta ir gerbia organizacija, visuomenė );

– savęs išreiškimo poreikiai (pasiekus savo profesinėje ar kitoje veikloje vieną lygį, žmogus siekia aukštesnio lygio ir t.t.).

A.Maslou teigia, kad šie poreikių lygiai yra griežtai hierarchiniai – kol nepatenkinti kurio nors lygio poreikiai, veikti skatina tik jie, aukštesnio lygio poreikių žmogus dar negalės įsisamoninti.

Žmogaus veiklos organizacijoje pasitenkinimo aspektu, motyvavimą nagrinėjo F.Hercbergas (F.Herzberg). Jis išdėstė motyvavimo teoriją, dažnai vadinama dviejų grupių faktorių teorija. F.Hercbergo išvadų esmė – yra grupė veiksnių, kurie skatina darbuotojus organizacijoje veikti efektyviai, pasitenkinti savo veikla, ir yra kita grupė veiksnių, kurie slopina veiklos efektyvumą. Skatinantys veiksniai yra šie:

– dideli veiklos pasiekimai;

– bendradarbių ir visuomenės pripažinimas;

– turiningas darbas;

– geros pareigos;

– paaukštinimas pareigose;

– galimybė tobulėti, augti.

Slopinantys veiksniai yra šie:

– neperspektyvi firmos veiklos politika ir prastas administravimas;

– prasta priežiūra;

– įtempti santykiai su tiesioginiu vadovu;

– prastos darbo sąlygos;

– nepatenkinamas atlyginimas;

– įtempti santykiai su bendradarbiais;

– asmeninio gyvenimo nesėkmės;

– įtempti santykiai su pavaldiniais;

– per žemas statusas ( pareigos );

– negarantuotas saugumas.

D.Makgregoras (D.McGregor) savo darbuose nagrinėja ir priešpastato vieną kitai dvi žmonių veiklos organizavimo ir motyvavimo koncepcijas, kurias jis sąlyginai pavadina

“ teorija X “ ir “ teorija Y “.

Teorija X. Darbuotojai organizacijoje dirba tik ttodėl, kad patenkinti savo materialinius poreikius, uždirbti pinigų. Dauguma jų nemėgsta savo darbo ir ieško darbo ne tokio, kuris jiems malonus, o tokio, kurį dirbant galima daugiau uždirbti. Todėl būtina darbuotojus nuolat prižiūrėti, kontroliuoti, priversti gerai dirbti. Kad visa tai atlikti, reikia tiksliai reglamentuoti veiklos turinį, nustatyti procedūras, įvesti racionalų kontrolės mechanizmą. Realizavus šias priemones, organizacijos veikla bus sėkminga.

Teorija Y. Absoliučioje daugumoje šiuolaikinių organizacijų darbuotojai uždirba tiek, kad gali visiškai patenkinti savo materialinius poreikius. Tokiu atveju finansiniai motyvai nebegali būti pagrindiniu veiksniu, skatinančiu efektyviai dirbti. Į pirmą vietą iškyla tokie veiksniai kaip vidinė psichologinė organizacijos atmosfera, darbuotojų tarpusavio santykiai, galimybė parodyti iniciatyvą, savarankiškumą, noras ginti organizacijos interesus ir pan. Šių veiksnių aktyvinimas yra pagrindinė šiuolaikinių organizacijų vadybos kryptis. D.Makgregoras kaip sociopsichologinės srovės atstovas, gina torijos Y pozicijas.

Visuotinio dalyvavimo valdyme ( partisipatyvinė ) teorija

Šeštojo dešimtmečio pabaigoje – septintojo dešimtmečio pradžioje išryškėjo ir galutinai susiformavo dar viena sociopsichologinių vadybos teorijų srovė – taip vadinama partisipatyvinė teorija. Pagrindinė šios teorijos nuostata – darbuotojas geriau atlieka užduotis tada, kai jis dalyvavo šių užduočių formulavime, buvo sprendimo priėmimo dalyvis.

Galima išskirti dviejų visuotinio dalyvavimo valdyme galimybių analizės

sampratą: 1) priimant sprendimus, į jų rengimo ir priėmimo komisijas ar kitas struktūras įtraukiami įvairių organizacijos padalinių (( grupių ) atstovai, turintys šių padalinių įgaliojimus atstovauti jų nuomonę; 2) priimant sprendimus padalinio lygmenyje, jo vadovas visuomet konsultuojasi su pavaldiniais.

Darbuotojai dalyvaudami sprendimų priėmime, tampa atsakingi už visos organizacijos veiklos rezultatus. Tokiu būdu vyksta darbuotojų konsolidacija, organizacija virsta objektu, kurį galima vadinti grupių koalicija, siekiančių užimti ir išlaikyti vienokią ar kitokią vietą visuomenėje.

Ankstyvinės empirinės teorijos

Integratyvaus mokslo teorija

Antrojo pasaulinio karo ir pirmaisiais pokario metais vadybos tyrinėtojai paskelbė empirinio valdymo tezę, kuri vėliau išsivystė į atskirą vadybos teorijų srovę. Šios srovės atstovai vadybos organizavimą traktavo kaip konkrečią veiklą, kuri yra skirtinga kiekvienu konkrečiu atveju, todėl turi būti vykdoma ištyrus empiriškai konkrečias sąlygas ir parengus tik tam atvejui tinkamus siūlymus. Rengiant vadybinius siūlymus kievienam konkrečiam atvejui, svarbu žinoti vadybos patirtį, išanalizuoti gal būt buvusius analogiškus atvejus, pajusti organizacijos dvasią ir t.t. Empirinės srovės propoguotojai teigia, kad rengiant konkrečius siūlymus konkrečioje organizacijoje būtina įvertinti visus vadybos aspektus – ekonominius, techninius, technologinius, inžinierinius, socialinius, psichologinius, teisinius ir k.t. Visi šie aspektai turi būti įvertinti integruotai, nustatyta vienų faktorių įtaka kitiems ir rastas optimalus visų aspektų suderinimo variantas.

Empirikai pirmeiji aiškiai pabrėžia, kad valdant organizacijas ne visuomet pakanka tik žinių, patyrimo. Vadovai turi savyje turėti dar kažką, ką vadintina sugebėjimais ar netgi talentu.

Empirikų dėka mes šiandien vadybą traktuojame kaip integratyvaus mokslo ir specifinio meno junginį. G.Saimondso ( G.Symonds ) nuomone, valdant organizacijas, neišvengiamai būtina taikyti ekonomikos, sociologijos, psichologijos, teisės, inžinerijos, matematikos, karybos ir kitų mokslų principus bei metodus. tačiau be šių mokslų taikymo dar būtina įsisavinti ir taikyti specifinius vadybos mokslo principus ir metodus, kurių nenagrinėja kiti mokslai ir kurie susiformavo kaip specifinių žinių apie organizacijų valdymą visuma.

Profesionalaus menedžerizmo teorija

Vystydami vadybos, kaip specifinio, integratyvaus mokslo sampratą, empirikai paskelbė dar vieną fundamentalų tteiginį: norint sėkmingai vadovuoti organizacijai šiuolaikiniame pasaulyje, reikia įsisavinti vadybos ir kitų gretutinių mokslų žinias, ne tik turėti atitinkamus sugebėjimus, bet visiškai “atsijungti” nuo kitokio turinio darbų ir visas pastangas bei dėmesį skirti vadovavimo veiklai. Kitaip tariant, vadybinis darbas turi tapti profesija, organizacijoms turi vadovauti vadovai – profesionalai.

Vienas iš pirmųjų vadovavimo profesionalizacijos klausimus pradėjo nagrinėti V.Njumenas ( V.Newman ). Jis nustatė, kad tais atvejais, kai vadovai greta bendrojo vadovavimo dar užimti ir kitais darbais, jų veiklos efektyvumas mažėja. Veiklos aatlikimas yra padalinio darbuotojų funkcija, o vadovo pareiga – planuoti, motyvuoti ir koordinuoti šią veiklą. V.Njumeno nuomone, vadovas turi būti taip įsisavinęs bendrasiąs vadybos žinias ir taip išvystęs savo sugebėjimus, kad galėtų vadovauti bet kokio profilio organizacijai. Vadovai – profesionalai ssavo veiklą privalo organizuoti remdamiesi vienokių ar kitokių principų visuma.

V.Njumeno suformuluoti principai yra šie:

– organizacijos efektyvios veiklos pagrindas, gerų santykių tarp darbuotojų esminė sąlyga yra racionali organizacinė struktūra;

– skiriant į pareigas darbuotojus, pagrindinis kriterijus yra gabumai; aukštesnes pareigas turi užimti gabesni;

– darbuotojų likimas organizacijoje negali priklausyti nuo vieno žmogaus ( vadovo ); būtini kolegialūs sprendimai;

– vadovai turi būti reiklūs, tačiau jie niekada neturi būti grubūs;

– kiekvienas darbuotojas turi teisę žinoti, ką apie jį ir jo darbą mano vadovai;

– atlyginimas už darbą turi tiesiogiai priklausyti nuo darbų apimties ir kokybės;

– kiekvienas žmogus tuti pats spręsti savo gyvenimo klausimus; organizacija, kurioje jis dirba gali sudaryti tik geresnes ar blogesnes šių klausimų sprendimo prielaidas.

Klasikinė sisteminė teorija

Klasikinė sisteminė vadybos teorija, traktuodama organizaciją kaip socialinę – ekonominę sistemą, jos valdymo klausimus nnagrinėja kaip visų, joje vykstančių, – tiek socialinių, tiek ekonominių bei gamybinių – technologinių procesų reguliavimą. Ši teorija pripažįsta dualistinį požiūrį, kad organizacijos valdymas – tai žmonių, dirbančių vadybinius darbus, informacinė veikla, kurią vykdydami jie reguliuoja veiklą kitų žmonių, tiesiogiai dalyvaujančių visuose minėtuose procesuose. Šias dvi žmonių grupes sieja specifiniai valdymo santykiai, kurie yra sudėtinė integruotų socialinių – ekonominių santykių dalis.

Organizacijos, kaip socialinės sistemos, idėją pirmasis suformulavo Č.Bernardas. Ryškus žmogiškųjų santykių teorijos atstovas, nagrinėdamas veiklos stimulų problemas, supranta, kad ddarbuotojų aktyvumas, darbo kokybė ir kiti rezultatai priklauso ne tik nuo motyvacijos, bet ir nuo daugelio kitų organizacijos veiksnių, kurie tarpusavyje susieti tampriais ryšiais. Todės jis organizaciją pradeda traktuoti kaip žmonių sistemą, kurioje kiekvienas žmogus, žmonių grupės, susieti tarpusavyje tampriais ryšiais, o visų jų veikla sąmoningai koordinuojama. Ši, tokiu būdu funkcionuojanti visuma, visuomet duoda didesnius rezultatus kaip suma rezultatų, kuriuos pasiekia atskiros grupės. Organizacijas jis vadina dalinėmis sistemomis, nes jos sudaro didesnes sistemas (koorporacijas, susivienijimus). Visos organizacijos įsijungia į didžiulę, tačiau niekuomet galutinai neapibūdinamą, neformalią organizaciją – visuomenę.

Socialinių sistemų teorija vystėsi gana greitai. Aktyviai darbus, įvertindamas bendrosios sistemos nuostatas, dirbo H.Saimonas (H.Simon). Jis išnagrinėjo vidinių ryšių klausimus, konstatuodamas, kad sisteminėje organizacijoje posistemių tarpusavio ryšiai turi esminę įtaką veiklos rezultatyvumui. H.Saimonas daug dėmesio skyrė organizacijos tikslų nustatymo, jų diferenciavimo, struktūrizavimo, integravimo klausimams, pabrėždamas, kad šis aspektas yra esminis sisteminio nagrinėjimo elementas.

Tyrinėtojo Dž.Milerio indėlis, vystant sisteminę vadybos sampratą, yra struktūrinio – dinaminio organizacijos modelio sudarymas. Vadovuojantis šiuo modeliu, analizuojant kiekvieną organizaciją, būtina nagrinėti:

– struktūrą kaip tarpusavyje susietų posistemių ir komponentų visumą;

– bendrąjį procesą kaip materijos, energijos ir informacijos nuolatinį judėjimą;

– atskiras posistemes, jų vidinę sandarą ir funkcijas;

– dalinius procesus, apibūdinančius vienos ar kitos substancijos judėjimą atskirose posistemėse;

– įvairiausio pobūdžio santykius tarp darbuotojų, vadovų ir pavaldinių, aatskirų grupių.

Sisteminės vadybos teorija tapo pagrindine, bazine teorija ir tolimesnis vadybos mokslo vystymasis – tai tik šios teorijos ar netgi jos atskirų elementų, aspektų, grandžių tobulinimas, naujų progresyvių metodų kūrimas. Labai svarbus sisteminės teorijos nuopelnas – visų buvusių teorijų sisteminė analizė, tų teorijų nuostatų ir išvadų įvertinimas bei jų panaudojimas, kuriant integruotą teoriją.

Naujausių pastarųjų dešimtmečių teorijos

Naujoji (matematinė) vadybos teorija

Naujoji arba matematinė valdymo mokykla atsirado mūsų amžiaus šeštojo dešimtmečio viduryje. Organizacijos sistemą sudaro trys pagrindiniai elementai: komunikacija, pasiausvyra ir sprendimų priėmimas. Šių elementų integruojančiu veiksniu laikomas tikslas. Optimalų sprendimą galima priimti tik pasitelkus naujausius matematinius metodus ir elektroninę skaičiavimo techniką. Naujoji teorija turi dvi pagrindines pakraipas: sprendimų teoriją ir matematinę teoriją.

Kadangi valdymas, organizavimas, planavimas sprendimų priimimas sudaro loginį procesą, tai jis gali būti išreikštas matematiniais simboliais ir priklausomybėmis. Kadangi valdymo esmė – sprendimo priėmimas, tai tolesnio valdymo teorijos vystymosi šerdimi turi tapti sprendimų optimivavimas, o visi kiti skyriai bus pagalbiniai ir remsis sprendimu, kaip viso valdymo mokslo šerdimi. Pagrindinis dėmesys skiriamas sprendimo priėmimo matematiniams metodams paruošti, sprendimo pasekmėms nustatyti.

Antroji teorija visą dėmesį sukoncentruoja į valdymo matematinius uždavinius, visai nesusiedama su valdančių žmonių elgesiu, motyviaisir t.t. Pagrindiniai valdymo uždaviniai – laiko, atsargų valdymo, organizacinių resursų paskirstymo tarp vartotojų, racionalių mmaršrutų organizavimo, įrengimų pakeitimo periodiškumo įvertinimo ir t.t.

Su matematiniais operacijų tyrimo metodais glaudžiai susieti tinklinio planavimo ir kontrolės metodai.

Situatyvinė teorija

Septintojo – aštuntojo dešimtmečių sandūroje, organizacijų įvairovei labai išaugus, didėjo ir valdymo problemų ratas. Kai kurie vadybos tyrinėtojai konstatuoja, kad klasikinę sisteminę teoriją reikia pradėti taikyti ”naujoviškai” – sisteminės analizės principus ir metodus naudoti konkrečių problemų, konkrečių situacijų nagrinėjimui ir sprendimų priėmimui. Šis požiūris įgavo situatyvinės teorijos pavadinimą. Ji turi vieną labai svarbų išskirtinį bruožą – šios teorijos šalininkai pabrėžia, kad organizacijose dažnai pasitaiko analogiškos konkrečios situacijos, todėl būtina parengti tokių situacijų tipinius sprendimus, juos sleisti ir tokiu būdu padėti organizacijoms optimaliai tvarkyti savo reikalus.

Organizacinio vystymo ir strateginio valdymo teorijos

Tobulėjant technologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos charakteristikoms, organizacijos tapo labai dinamiškos. Norint sėkmingai veikti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje, reikėjo nuolat tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus procesus. Šiose aplinkybėse vadybos tyrinėtojai iškėlė mintį, kad organizacijos valdymo tobulinimas – tai ne periodiniai ar tuo labiau vienkartiniai veiksmai, o nuolatinis, kasdieninis procesas. Šis procesas turi vykti kartu su kitų organizacijos posistemių keitimusi ir atitikti jų išsivystymo lygį. Tokia vadybos tobulinimo koncepsija įgavo organizacinio vystymo teorijos pavadinimą. Apibendrinant organizacinio vystymo koncepsijos sampratas, galima konstatuoti, kad organizacinis vystymas – tai nuolatinis, permanentinis procesas, kuriam vykstant:

– koreguojama

valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė;

– gerinamas organizacijos psichologinis mikroklimatas, darbuotojų santykiai;

– tobulinamas veiklos stilius ir metodai;

– gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;

– tobulinama informacinė – komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas;

– darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas;

– tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.

Norint sėkmingai realizuoti organizacinio vystymo koncepciją, organizacijose turi veikti organizacinio vystymo konsultantų grupės, kurios atliktų visus šio pobūdžio darbus. Organizacijos vadybinis personalas pats tokių darbų atlikti negali, nes jis turi vvykdyti tiesiogines valdymo funkcijas. Šios konsultantų grupės gali būti sudarytos organizacijos viduje, kaip savarankiški ir pavaldūs aukščiausiai vadovybei padaliniai, arba gali būti samdomos, sudarant ilgalaikes sutartis su specializuotomis konsultacinėmis organizacijomis.

Motyvavimo ir vadovavimo teorijos

Situatyvinės ir organizacinio vystymo specialistai, pagrindinį dėmesį skirdami valdymo organizavimo ir projektavimo klausimams, gana dažnai akcentavo ir žmonių, dirbančių organizacijose, vaidmens didėjimą sudėtingoje išorinėje ir vidinėje aplinkoje. Todėl kai kurie tyrinėtojai koncentravosi darbuotojų elgsenos, jų motyvavimo, veiklos santykių nagrinėjimui. Svarbi šio pobūdžio tyrinėjimų pakraipa buvo darbo organizavimo iir motyvavimo tarpusavio ryšių bei įtakos analizavimas.

Tyrinėtojas Dž.Hakmanas (J.Hackman) iškėlė labai svarbią tezę, kuri turėjo didžiulę įtaką tolesniems darbo organizavimo būdų ir metodų tyrimams bei praktiniams pertvarkymams. šios tezės esmė – ne darbuotojas turi būti derinamas ( pritaikomas ) pprie darbo ( darbo turinio, darbo vietos, darbo operacijos ), o atvirkščiai – darbas turi būti derinamas prie darbuotojo. Derinant darbą prie darbuotojo, pirmiausia reikia įvertinti jo galimybes. Žinant galimybes, reikia kiekvienam darbuotojui atskirai projektuoti jo darbo turinį ir darbo vietą. Projektuojant būtina vadovautis šiais reikalavimais:

– darbo turinys turi būti “platus”, operacijos gana sudėtingos, nemonotoniškos;

– turi būti galimybė varijuoti darbo eigą (keisti operacijų eigą);

– darbo turunys turi būti prasmingas, darbuotojas turi žinoti, kodėl jo darbas svarbus bendruose rezultattuose;

– darbas turi būti autonomiškas, savarankiškas;

– privalo būti grįžtamasis ryšys, t.y. darbo rezultatų kitų darbuotojų veiklai įvertinimas.

Sėkmingų organizacijų teorijos

Naujausia vadybos teorijų srovė, išsivysčiusi devintajame dešimtmetyje, propaguoja kompleksinį, integralinį požiūrį į organizacijos veiklos sėkmės priklausomybę nuo daugelio vadybos elementų. Šios teorijos apibendrintai dažnai vadinamos sėkmingų organizacijų teorijomis.

Viena iš rryškesnių šios pakraipos teorijų išdėstė konsultacinės firmos “Makkinzi ir kompanija” specialistai, pavadindami ją teiroja 7-S. Jie teigia, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo septynių faktorių, kurių pavadinimai simboliškai prasideda raide S :

Strategy – strategija

Structure – stuktūra

Systems – sistemos

Style – stilius

Staff – personalas

Shared values – vertybių pasidalijimas

Skill – sugebėjimai

Šiuos faktorius galima apibūdinti tokiais komentarais:

strategija – veiklos sėkmė priklauso nuo to, kokią strategiją numato ir įgyvendina organizacija;

struktūra – veiklos sėkmė priklauso nuo to, kaip organizuota struktūra, pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas, vidiniai ryšiai;

sistemos – vveiklos sėkmė priklauso nuo irformacinių, gamybinių, finansinių ir kontrolės procesų visuotinumo ir sistemiškumo;

stilius – veiklos sėkmė priklauso nuo sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo organizavimo stiliaus ir metodų;

personalas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų atrankos ir socializacijos;

vertybių pasidalijimas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų dalijimosi vertybėmis, jų tarpusavio santykių;

sugebėjimai – veiklos sėkmė priklauso nuo organizacijos stipriųjų savybių tobulinimo, jų optimalaus panuodojimo.

Japonijos ekonomikos ir ypač pramonės pasiekimai, pirmaujančių pozicijų daugelyje šakų užėmimas, Vakarų valstybių pramoninkams buvo nelabai malonus reiškinys. Todėl visokeriopai pradėta skatinti Japonijos pasiekimų analizės tyrinėjimus, o jų tarpe ir vadybos klausimus. Prasidėjo bandymai pritaikyti kai kuriuos japoniškosios vadybos elementus Vakarų šalių organizacijų valdyme. Ryškiausiai šie bandymai atsispindi V.Ouči (W.Ouchi) paskelbtoje teorijoje Z. V.Ouči analizuodamas japoniškąją ir amerikietiškąją vadybos mokyklas parodo, kad ir viena, ir kita turi tiek pozityvių, tiek negatyvių pusių. Jis bando eliminuoti negatyviąsias puses ir sukurti integratyvinį modelį (teoriją Z).

Japoniškasis variantas Vakarietiškas variantas Teorija Z

darbuotojo samda visam gyvenimui trumpalaikė samda ilgalaikė samda su garantijomis

lėta karjera ir palaipsnis skatinimas sparti karjera, priklausanti nuo situacijos palyginti lėta, įvertinanti visus faktorius, karjera

nespecializuota karjera specializuota karjera mišrūs karjeros variantai

vyrauja savikontrolinis mechanizmas vyrauja pavaldumo kontrolės santykiai mišri subalansuota kontrolė

kolektyvinis sprendimų priėmimas individualus sprendimų priėmimas konsensualinis (partisipatyvinis) sprendimų priėmimas

kolektyvinė atsakomybė asmeninė atsakomybė vyrauja asmeninė atsakomybė

vyrauja visuminiai interesai vyrauja daliniai interesai vykdytojams taikyti visuminių interesų principus

Visuotinės kokybės valdymo teorija

Stiprėjant konkurencinei kovai, aatsirandant ir sparčiai vystantis naujiems pramoniniams regionams (Pietryčių Azija, Kinija, Pierryčių Europa ir kt.), gausėjant gaminamų produktų kiekiui, pirmaujančioms organizacijoms išlaikyti iškovotas pozicijas ar užimti naujas tapo ypatingai sudėtinga. Koorporacijos vis labiau pradėjo suprasti, kad pagrindinis kelias išsilaikyti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje – tai produktų kokybinių parametrų gerinimas. Šis kelias – tai ne tik techninių charakteristikų ir technologinių procesų tobulinimas, bet ir visų organizacijos veiklos sferų kokybės užtikrinimas, garantuojantis aukštą produkto kokybę. Vadybinė ideologija ir metodai, kuriais vadovaujantis ir naudojantis pradėta siekti tokios komplekcinės kokybės, buvo pavadinta visuotinės kokybės valdymo (Total Quality Management – TQM) teorija.

Visuotinės kokybės valdymo teorijos ideologu pripažįstamas E.Demingas (E.Deming). Jis suformulavo 14 šios teorijos principų:

1. Laikykis pastovaus tikslo – nuolat tobulinti produktą ir paslaugą. E.Demingas teigia, kad valdyme privalu išlaikyti nesviruojantį pasišventimą kokybei ir trumpalaikį dėmesį jai paversti ilgalaikiu. Organizacijos tikslo šerdimi turi tapti ne pelnas, o kokybė. Pelnas – natūraliai atsirandantis padarinys, kai organizacijos tikslas – kokybė.

2. Suvok naują filosofiją. Pripažinimas, kad esame naujoje eroje, kur būtina nuolat gerinti kokybę, kad koorporacija išliktų, pagrįstas pastovaus tikslo išlaikymu. Vadovai privalo atsisakyti blogesnių medžiagų, prastų darbininkų, nekokybiškų gaminių bei aplaidžių paslaugų. Nepakanka sumažinti trūkumus, juos dera pašalinti.

3. Liaukis priklausęs nuo masinių patikrinimų. Jei jau įvyksta klaida, sumažėja efektyvumas ir eefektingumas. Todėl masinius patikrinimus klaidoms surasti po to, kai jos jau įvyko, reikia pakeisti kokybės siekimu nuo pradžių. Nuolatinis tobulinimas sumažina kaštus, kurių atsiranda, kai klaidos daromos, o po to taisomos. Aukštos kokybės produktų gamyba taip pat didina darbuotojų pasitenkinmą, nes suteikia jiems galimybę pajusti darbo prasmę bei didžiuotis savo darbu.

4. Liaukis vertinęs verslą vien pagal kainą etiketėje. E.Demingas ragina firmas užbaigti konkurencinius santykius su tiekėjais ir vietoj jų užmegzti ilgalaikius. Jis teigia, kad kaina nėra svarbi, kol nesusieta su perkamos kokybės matu. Labai svarbu statistinės priemonės, įgalinančios kompanijas įvertinti pardavėjų ir nupirktų detalių kokybę.

5. Nuolat gerink gamybos bei paslaugų sistemą. Vadovybės įsipareigojimas ieškoti būdų, kaip gerinti kokybę, yra pastovus. E.Demingas įsitikinęs, kad tobulinti galima studijuojant ne trūkumus, bet patį procesą, o tobulinti procesą – vadovų atsakomybė.

6. Įdiek šiuolaikinius mokymo darbo vietoje metodus. Mokymas turi aprėpti ne tik darbuotojų mokymą, kaip kokybės gerinimui panaudoti tokias priemones kaip statistinė kokybės kontrolė. Mokymas taip pat turi užtikrinti, kad darbininkai gautų pakankamai žinių ir įgūdžių tam darbui, už kurį jie atsako.

7. Įvesk vadovavimą. E.Demingas sako, jog “prižiūrėtojų” tradicinių veiksmų nepakanka. Jis tvirtina, jog “prižiūrėtojai” tik pasako darbininkams, ką daryti, ir užtikrina, kad būtų padaryta. Jie skiria baudas ir premijas bei drausmina, kai reikia.

Savo darbu nelaiko vadovaujančiu. Tuo tarpu vadovai turėtų pradėti nuo prielaidos, kad darbininkai darbą stengiasi atlikti kuo geriausiai, ir siekti padėti darbininkams išnaudoti visas savo galimybes. Žemesniojo lygio vadovai tuo tikslu turėtų organizuoti instruktavimą bei mokymą. Aukščiausiojo lygio vadovai privalėtų padėti suformuoti ir įgyvendinti strategiją, kuria grindžiama visuotinės kokybės vadybos kultūra, bei užtikrinti, kad savo elgesiu rodytų vertybes, remiančias tokią kultūrą.

8. Atsikratyk baimės. E.Demingui svarbu, kad baimė nesutrukdytų darbuotojams klausti, pranešti apie problemas ar reikšti savo mintis. Kad darbo vietoje bbūtų sėkmingai gerinama kokybė, darbuotojai turi jaustis saugūs. Svarbiausia lieka atvirumo kultūra, kada žmonės nebijo sakyti tiesos.

9. Sulaužyk barjerus, skiriančius funkcinių sričių personalą. Užtvaros tarp funkcinių padalinių kenkia našumui. Darbuotojai gali pagerinti našumą, mokydamiesi vieni iš kitų ir derindami pastangas, nepaisant funkcinių žinių. Pasak E.Demingo, darbuotojai pripažįsta, jog, nepaisant žinių, svarbiausi jų tikslai – bendri. Konkurencija turėtų vykti su kitomis organizacijomis, o ne pačios viduje.

10. Atsisakyk šūkių, pamokymų ir uždavinių darbuotojams. Nuolatinis gerinimas, kaip bendras tikslas, turėtų pakeisti tariamai motyvuojančius ir įįkvepiančius ženklus, šūkius ir panašiai. Jis kritikuoja kompanijas, kurios mėgina skatinti darbuotojus oratorių kalbomis ir įkvepiančiomis brošiūromis, nes tokios priemonės darbuotojams sukelia tik neviltį, kai jie skatinami daryti tai, ko esama valdymo sistema jiems neleidžia.

11. Panaikink kiekybines kvotas. E.Demingas ragina ppanaikinti kiekybines kvotas, nes jos skatina žmones dėmesį skirti kiekybei, dažnai kokybės sąskaita.

12. Pašalink kliūtis, trrukdančias didžiuotis darbu. E.Demingas teigia, jog metinę vertinimų ir nuopelnų sistemą derėtų panaikinti. Jei žmonės iš prigimties nori gerai dirbti, tai jiems nereikia jokių paskatų sisemų. Jiems reikia padėti nugalėti kliūtis, iškylančias dėl medžiagų, įrengimų ar mokymo trūkumų. Sistemos, nugalinčios minėtas kliūttis, turėtų pakeisti sistemas, verčiančias atlikti darbą, kai darbininkai jaučia, kad jie visada vertinami, lyginami su etalonu.

13. Įdiek veiksmingą lavinimo ir mokymo programą. E.Demingas pabrėžia mokymą. Tai reiškia, kad darbininkams suteikiami išsamūs kokybės kontrolės priemonių ir technikos pagrindai bei papildomas mokymas apie darbą komandoje ir visuotinės kokybės vadybos kultūros filosofija.

14. Veik, kad įgyvendintum pakeitimus. Visa organizacija privalo dirbti kartu, kad kokybės kultūra būtų įdiegta ssėkmingai. Kai aukščiausiojo lygio vadovai suplanuoja ir įgyvendina stategiją, po to darbininkai gali bendradarbiauti, siekdami visuotinės kokybės vadybos kultūros.

Vadybos raida Lietuvoje

1920 – 1940 metai

Tuometinis Lietuvos nepriklausomybės laikotarpis sutapo su klasikinių vadybos mokyklų formavimosi ir vystymosi laikotarpiu. Lietuvos vadybos specialistų darbus, paskelbtus Lietuvos leidiniuose, derėtų skirti į dvi dalis – pasirodžiusias iki 1935 metų, kuomet į Lietuvą grįžo V. Graičiūnas, ir atspausdintas vėliau.

1924 metais Prahoje vykusiame Pirmajame pasauliniame darbo mokslinio organizavimo kongrese dalyvavo Lietuvos universiteto profesorius J. Šimkus. Įkvėptas kongrese iišklausytų idėjų, jis paskelbė straipsnį “ Darbo organizacija “, kuriame išdėstė F.Teiloro ir jo pasekėjų pagrindines tezes.

1926 metais viena ryškiausių to meto vadybos mokslo Lietuvoje figūrų

P. Raulinaitis išleidžia knygutę “ Administracijos principai “. Joje perpasakotas H.Fafolio veikalas “ Bendrasis ir pramoninis valdymas “. Tai buvo labai svarbu, nes ši teorija Lietuvoje dar beveik nebuvo žinoma.

Iki 1935 metų gana svarbius straipsnius paskelbė profesorius S.Nacevičius ir docentas G.Galvanauskas. Profesorius straipsnyje “ Teilorizmas bei fajolizmas žemės ūkyje arba žemės ūkio darbams racionalizuoti etiudas “ nagrinėja darbo organizavimo ir administravimo daržininkystėje klausimus, parodo, kad klasikiniai principai bei metodai gali būti taikomi ne tik pramonėje. Docentas straipsnyje “ Darbas administracinėse įstaigose “ sprendžia tarnautojų parinkimo, priėmimo, jų darbo orgnizavimo klausimus. Tai pirmasis darbas, nagrinėjantis personalo valdymo problematiką.

1935 metais iš užsienio į Lietuvą grįžta žinomas visame pasaulyje vadybos specialistas, pagarsėjęs savo straipsniu “ Organizacijos vidiniai ryšiai “, V.Graičiūnas. Savo moksliniame darbe “ Organizacijos vidiniai ryšiai “V.Graičiūnas teigė, kad “ normalaus žmogaus praktinė veikla yra efektyvi, kai jis vadovauja trims – šešiems individams”. Šį savo teiginį pagrindė matematiškai. Išnagrinėjęs ryšius tarp vadovų ir

pavaldžių darbuotojų, V.Graičiūnas išvedė galimų ryšių kiekio formulę :

N – bendras ryšių skaičius;

n – teisiogiai pavaldžių darrbuotojų skaičius.

V.Graičiūno teorija iiš esmės praplėtė mūsų supratimą apie valdymo turinį, vadovo darbą ir jo darbo krūvį, atkreipdama dėmesį į tai, kokią reikšmingą vietą vadovo veikloje užima pavaldinių veiklos koordinavimas – grupiniai ir kryžmyniai ryšiai organizacijoje. Stambios organizacijos ir padaliniai, turėdami nemaža pranašumų prieš smulkiuosius, deja, dažnai tampa nevaldomi, nes vieni daliniai ima trukdyti kitiems – ”kairė nebežino, ką daro dešinė”. Be to, ši teorija labai reikšminga ir novatoriška metodologiniu požiūriu, juk V.Graičiūnas ją pateikė matematinio modelio pavidalu, o tokie modeliai visuomeninių mokslų sferoje ir mūsų laikais dar kai kam kelia nepasitikėjimą, nors daugumai mokslininkų toks nepasitikėjimas jau praeitas etapas.

Akivaizdu, kad didžiausią įtaką vadybinės minties vystymuisi Lietuvoje turėjo Mokslinės vadybos draugijos įkūrimas. Draugija įkurta 1938 metų pavasarį, jos organizavimo iniciatorius buvo V.Graičiūnas. Jis buvo išrinktas ir pirmuoju pirmininku. Pagrindinė draugijos sfera buvo skelbti vadybos mokslo idėjas, skiepyti mokslinės vadybos principus praktine valdymo veikla užsiimantiems žmonėms. Todėl draugija veikė dviem kryptimis: pirma – draugijos susirinkimuose nagrinėjo aktualias temas, pranešimus ir diskusijų medžiagą skelbė spaudoje ir tokiu būdu atliko informacinį, švietėjišką darbą; antra – draugijos nariai dirbo patarėjais ( konsultantais ) ir padėdavo gamybininkams spręsti vadybos tobulinimo klausimus.

Sovietinis laikotarpis

Sovietinės okupacijos laikotarpiu Lietuvos mokslas ir studijos, ypač socialinių mokslų srityje, praktiškai buvo izoliuoti nuo ppasaulyje vykstančių procesų. Vadybai, kaip vienai iš socialinių mokslų krypčių, vystytis sąlygos buvo labai sudėtingos.

Iki šeštojo dešimtmečio pabaigos, vadinamo N.Chruščiovo atšilimo laikotarpiu, darbo mokslinis organizavimas, menedžmentas Sovietų Sąjungoje buvo laikomi “ prakaitą išspaudžiančiomis sistemomis” ir todėl buvo ne tik ignoruojami, bet beveik draudžiami. Šia tematika SSRS, saprantama ir Lietuvos, mokslininkai galėjo pradėtis domėtis tik septintojo dešimtmečio pirmojoje pusėje.

1962–1967 metais Lietuvoje susiformavo keletas centrų, kuriuose gana aktyviai prasidėjo darbo mokslinio organizavimo įvairių aspektų tyrimai. Ši tematika buvo labai propoguojama sovietinės valdžios institucijose, todėl jai plėtoti atsirado neblogos sąlygos. Vėliau šių centrų vykdomų darbų tematika plėtėsi, pradėti vykdyti vadybos tyrimai, užsiimama konsultacine veikla. Štai keletas šių centrų:

1. Vilniaus universiteto Pramonės ekonomikos fakultetas. Šiame centre 1962 – 1967 metais susiformavo grupelė specialistų – M.Krejeris, R.Razauskas, kurie intensyviai pradėjo darbo organizavimo, o vėliau vadybos tyrimus.

2. Kauno politechnikos instituto Inžinierinės ekonomikos fakultetas. Vadybos tyrinėjimus fakultete pradėjo V.Gubavičius. Vėėliau jais susidomėjo P.Tvarijonavičius. Nuo pirmųjų dienų jo darbų tematika susieta su personalo valdymo problemomis.

3. Lietuvos žemės ūkio akademijos Žemės ūkio gamybos valdymo katedra ir kt.

1990 – 1997 metai

Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, susidarė visiškai naujos vadybos mokslo ir praktikos vystymosi sąlygos. Vadybos tyrinėtojai ir praktikai įgavo galimybę giliau ir plačiau susipažinti su Vakarų šalių mokslininkų darbais, naujausiomis menedžmento

vystymosi tendencijomis.

Susiformavo nauji studijų ir mokslo centrai. Atkurtame Vytauto Didžiojo universiete įsteigtas Biznio ir vadybos fakultetas. P.Zakarevičiui pavyko suburti pajėgių 14–16 aukštos kvalifikacijos specialistų kolektyvą, į kurį įsiliejo Vadybos akademijos Kauno filialo, Kauno technologijos universiteto Vadybos falulteto, Vilniaus universiteto Kauno Humanitarinio fakulteto ir kitų organizacijų darbuotojai.

Įvairiuose centruose vykdomų tyrimų darbų analizė rodo, kad jų pagrindinės temos yra šios:

– organizacijų valdymo metodologija ekonominių sistemų transformacijos sąlygomis;

– organizacijų struktūrų formavimo ir vystymo teorija bei metodai;

– personalo valdymas ir vadovavimo bei motyvavimo mechanizmų tobulinimas;

– strateginis vvaldymas ir strateginis organizacijų vystymas;

– visuotinės kokybės valdymo sistemų kūrimas ir įvedimas;

– atskirų ūkio sferų valdymas (ekonominių ryšių su užsieno organizacijomis, kuro ir energetikos, statybos, transporto, pramonės, žemės ūkio, įmonių ir k.t. valdymas).

Organizacijų valdymo metodologijos problematikoje pažymėtini tokie darbai: kaip S.Butkaus “Organizacijos ir vadyba”, J.Kvederavičiaus “Vadybos turinys ir Lietuvos vadybinė situacija”, P.Zakarevičiaus “Vadyba: valdymas, admintravimas, . ?” ir eilė kitų. Ekonomikos persitvarkymo laikotarpiu ypač aktualūs organizacinių struktūrų tyrimai. Šioje srityje derėtų išskirti S.Butkaus “Vadybinis organizacijų struktūrizavimas”, A.Marčinsko “Įmonių valdymo struktūros kaip strategijos fformavimo subjektai”, P.Zakarevičiaus “Stambaus verslo organizacinės formos Lietuvoje”. Tyrimus personalo valdymo tematika tęsė I.Bakanauskienė “Personalo valdymo sampratos ir turinio analizė”, R.Razauskas “Aš vadovas: gero vadovo beieškant”, A.Marčinskas “Personalo darbuotojų rengimo politika”. Strateginio valdymo tematika išryškėjo pastaraisiais metais, kuomet Lietuvos vadybos sspecialistai galutinai nustatė skirtumus tarp strateginio ir perspektyvinio planavimo. Šioje srityje daugiausia padarė R.Jucevičius, paskelbęs visą eilę publikacijų, iš kurių svarbiausia yra “Strateginis organizacijų vystymas”, bei E.Smilga “Firmos veiklos strategija: nuo išlikimo iki suklestėjimo”, “Lietuvos ūkio atgimimas ir firmų veiklos strategija”. Aktyviausiai viduotinės kokybės valdymo darbus vykdo P.Vanagas. Jam vadovaujant parengta Nacionalinė kokybės valdymo programa, paskelbta eilė straipsnių.

Mažesnės apimties, tačiau kartais labai svarbios savo turiniu, publikacijos spausdinamos vadybos mokslinių konferencijų leidiniuose. Nuo 1991 metų tokias konferencijas kasmet organizuoja Vilniaus universitetas, Kauno technologijos universitetas, Gedimino technikos universitetas.

Penkiose–šešiose Lietuvos aukštosiose mokyklose sėkmingai vyksta specialistų rengimas, bazinės žinios perteikiamos ir kitokių specialybių studentams. Nuolat stiprėja ryšiai su užsienio šalių universitetais. Nemažas kiekis studijuojančių turi galimybes juose gilinti savo žinias, į Lietuvos uuniversitetus dėstyti atvyksta užsienio profesoriai.

Vilniuje randasi svarbios tarptautinės organizacijos– Baltijos vadybos fondo –būstinė. Fondas, kurio steigimo organizatorius buvo P.Tvarijonavičius, vykdo svarbią misiją akumuliuodamas ir skleisdamas naujausias vadybos idėjas Estijoje, Latvijoje, Lenkijoje. Jis yra Tarptautinės menedžmento sąjungos (CECIOS) tikrasis narys, ir šios organizacijos kanalais gauna daug informacijos apie vadybos nuojoves iš visų pasaulio šalių.

Nacionalinė kokybės programa

Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę ir atsivėrus užsienio rinkoms, Lietuvos ūkis susidūrė su ypatingai didele konkurencija Europoje ir visame pasaulyje. Siekiant naujomis sąlygomis sėkmingai konkuruoti, ūkio ssubjektai priversti ieškoti šiuolaikinių strateginių sprendimų. Vienas iš jų – orientacija į kokybę bei verslo tobulumą.

Nuo 1990 – jų intensyviai pertvarkomas respublikos ūkis, orientuojantis į laisvos rinkos kūrimą. Jau tada buvo atkreiptas dėmesys į tokius svarbius klausimus kaip standartizacija, metrologija ir kokybė. Jau 1991 metais paruošta pirmoji standartizacijos, metrologijos ir kokybės koncepcija. 1996 metais Pramonės ir prekybos ministerija parengė ir Lietuvos Respublikos Vyriausybė tų pačių metų rugsėjo 12 dieną nutarimu Nr. 1064 pritarė Nacionalinės kokybės programai, kurioje numatyta įsteigti Nacionalinį kokybės apdovanojimą. Nacionalinės kokybės programos mokslinis vadovas buvo P.Vanagas.

Atsižvelgiant į strateginius Lietuvos Respublikos tikslus ir kelius, jiems pasiekti sukurta tokia Nacionalinės kokybės politikos vizija, programoje išreikšta šiais žodžiais:

“ Kokybė palengva taps kiekvieno Lietuvos piliečio svarbiausiu mąstymo ir veiklos bruožu. Visose veiklos sferose kokybės lygis pakils iki Vakarų Europos valstybių lygio ir Lietuva integruosis į Europos Sąjungą ”. Nacionalinės kokybės politika apima visus svarbiausius infrastruktūros elementus, institucijas, veiklos metodus. Nacionalinės kokybės politika grindžiama Europoje ir pasaulyje priimtomis kokybės gerinimo koncepcijomis, nacionalinių standartizacijos, metrologijos, atitikties įvertinimo sistemų tobulinimu, audito tarnybų kūrimu. Kokybės valdymo sistemų, atitinkančių tarptautinius kokybės valdymo ISOO 9000 serijos standartus, diegimas, organizacijų kokybės valdymo sistemų sertifikavimas ir bus pirmasis žingsnis pagal Nacionalinės kokybės programą.

Nacionalinės kokybės programos ffunkcinė schema:

Kokybės ir standartizacijos tarnyba

Komisijos :

mokslo ir mokymo propogavimo; valstybinio kokybės reglamentavimo ir priežiūros; kokybės skatinimo; standartizacijos; metrologijos; atitikties įvertinimo.

Kokybės ir standartizacijos tarybą sudaro ministerijų ir žinybų, Pramoninkų konfederacijos, kitų verslo bei žemės ūkio organizacijų, mokslo ir mokymo įstaigų vadovai. Tarybai vadovaus Vyriausybės narys. Ji formuos ir koreguos Nacionalinės kokybės politiką bei programos eigą, tvarkys tam sukauptas lėšas bei spręs kitus su Nacionalinės kokybės programa susijusius klausimus.

Pagal Nacionalinės kokybės programą įsteigtam Lietuvos Nacionalinės kokybės prizui laimėti rengiami kokybės konkursai tarp pramonės, žemės ūkio, transporto įmonių, sveikatos apsaugos, mokslo ir mokymo įstaigų, bankų, visuomeninių institucijų, tarp individualių įmonių. Konkurso tikslas – skatinti efektyvių kokybės vadybos metodų įgyvendinimą įmonėse, didinti lietuviškų gaminių konkurencingimą integruojantis į Europos bei pasaulio ekonomiką, sukurti sąlygas geros kokybės vadybos praktikos plėtrai, skleidžiant įmonių, laimėjusių prizą, patirtį.

1998 metais pirmą kartą organizuotas Nacionalinės kokybės prizo konkursas. Šio konkurso nuostatai patvirtinti Lietuvos Respublikos Ūkio ministerijos 1998 m. vasario mėn.

5 d. įsakymu Nr. 52. Konkurso organizatoriai – Kokybės taryba kartu su Ūkio ministerija. Konkursą organizuoti padėjo Kauno technologijos universiteto Profesinio tobulinimosi centras. Konkurso dalyviai dėl Nacionalinės kokybės prizo varžėsi trijose kategorijose : mažų įmonių – iki 50 darbuotojų, vidutinių – nuo 51 iki 300 darbuotojų ir stambių – ddaugiau negu 300 darbuotojų. Užsienio kapitalo dalis įmonėse neturi viršyti

50 . Pagal nuostatus prizu kasmet apdovanojama kiekvienos iš minėtų katagorijų įmonė, kuri, įgyvendindama visuotinę kokybės vadybą, pasiekė reikšmingų verslo rezultatų.

Nacionalinio kokybės prizo suteikimo kriterijai bei vertinimo metodika paremta Europos kokybės vadybos fondo ( EFQM) suformuluotomis Europos kokybės apdovanojimo nuostatomis, žinomomis kaip Europos verslo tobulumo modelis.

Įmonių konkurso dalyvių veikla vertinama pagal 9 kriterijus, apimančius praktiškai visas svarbias įmonės veiklos sritis. Tai: 1 – vadovų veikla, 2 – politika ir strategija, 3 – personalo valdymas, 4 – išteklių valdymas, 5 – procesų valdymas, 6 – klientų poreikių patenkinimas, 7 – darbuotojų poreikių patenkinimas, 8 – poveikis visuomenei, 9 – verslo rezultatai. Galutinis rezultatas išreiškiamas balais. Didžiausias balų skaičius, kurį gali surinkti įmonė – 1000 balų. Numatyta, jog Nacionalinio kokybės prizo laimėtoju gali tapti įmonė, įvertinta ne mažiau kaip 300 balų. 1998 metų laimėtojai: stambių įmonių grupėje – AB “ Utenos trikotažas “, vidutinių bei mažų įmonių kategorijose – AB “ Požeminiai darbai “ ir UAB “ Viltechmeda “.

Europos verslo tobulumo modelis

Kasmet vis daugiau Europos šalių įmonių savo veikloje vadovaujasi visuotinės kokybės vadyba pagrįstu Europos verslo tobulumo modeliu ( European Business Excellence Model – E.F.Q.M. ).

Keturiolikos didelių Europos

kompanijų (pvz. Philips, Bull, Fiat, Olivetti, Bosch, Renault) vadovai 1988 metų rugsėjį, dalyvaujant Europos komisijos prezidentui Jacquesui Delorsui, pasirašė Europos kokybės vadybos fondo ( EKVF) įkūrimo protokolą. Europos kokybės vadybos fondas taip suformulavo savo pagrindinius uždavinius: “Europos kokybės vadybos fondas tikisi, kad vartodama visuotinės kokybės vadybą, Europa taps pagrindine jėga pasaulinėje rinkoje. Mūsų uždavinys yra, stiprinant vadybos vaidmenį kokybės strategijoms parengti, sukurti sąlygas Europos pramonės pozicijoms sustiprinti“. Išskiriami tokie įmonių sėkmės veiksniai šiems uždaviniams išspręsti:

– aiškiai suformuluota ir visiems darbuotojams perteikta kkompanijos vizija;

– aukščiausiojo lygio vadovų įsipareigojimai ir visuotinės kokybės siekimo procesą;

– investavimas į visų lygių darbuotojų lavinimą ir praktinį mokymą;

– horizontali kompanijos valdymo struktūra su integruotas funkcijas atliekančiomis komandomis;

– įgalioti ir motyvuoti darbuotojai su vadovais, veikiančiais kaip darbuotojų treneriai bei patarėjai;

– noras gerinti meistriškumą, išmokti naujų darbo metodų ir įsisavinti naują techniką;

– kantrumas ir atkaklumas.

Siekdama paskatinti visų Europos šalių organizacijas savo veiklos strategiją grįsti visuotinės kokybės vadyba, Europos kokybės vadybos fondas sukūrė verslo tobulumo modelį. Devyni modelio blokai atitinka kriterijus, kurie vartojami įvertinti organizacijų pažangai link vverslo tobulumo.

Vadovavimo kriterijumi vertinama visų organizacijos vadovų elgsena, vedant organizaciją į visuotinę kokybę. Šis kriterijus rodo, kaip aukščiausiojo lygio ir visi kiti vadovai įkvepia darbuotojus ir nutiesia jiems kelią į Visuotinę kokybę kaip organizacijos nepertraukiamo tobulinimo pamatą. Vadovavimo kokybę rrodo ši vadovų veikla:

– aiškus vadovų įsitraukimas į visuotinę kokybę;

– nuosekli visuotinės kokybės kultūra;

– savalaikis atskirų darbuotojų ir komandų pastangų bei pasiekimų pripažinimas ir įvertinimas;

– visuotinės kokybės palaikymas, aprūpinant ištekliais ir suteikiant reikalingą pagalbą;

– bendravimas su tiekėjais ir pirkėjais;

– aktyvus visuotinės kokybės propogavimas už organizacijos ribų.

Politikos ir strategijos kriterijus. Vertinant organizacijos veiklą pagal politikos ir strategijos kriterijų, atsakoma į šiuos klausimus:

– kiek organizacijos politika ir strategija remiasi visuotinės kokybės koncepcija?

– kaip politika ir strategija pagrįsta tinkama ir išsamia informacija?

– kiek remiamasi politika ir strategija sudarant verslo planus?

– kokie yra vidiniai ir išoriniai politikos ir strategijos ryšiai?

– ar reguliari politika ir strategija atnaujinama ir tobulinama?

Žmonių vadybos kriterijumi nustatoma, kaip organizacija panaudoja visą savo darbuotojų patencialą nuolatiniam verslo tobulinimui. Šiuo kriterijumi išaiškinama, kaip planuojami ir gerinami darbuotojų ištekliai, kaip išsaugojama ir plėtojama žžmonių kvalifikacija ir sugebėjimai, kaip asmenys ir komandos sutaria dėl uždavinių ir nuolat aptaria jų vykdymą, kaip kiekvienas darbuotojas įtraukiamas į nuolatinio tobulinimo procesą ir kaip jie įgaliojami atlikti tinkamus veiksmus.

Išteklių kriterijus apima išteklių vadybos, išsaugojimo ir panaudojimo klausimus. Šiuo kriterijumi vertinama, kaip verslo nuolatinis tobulinimas yra pasiekiamas valdant finansų, informacijos, tiekėjų, medžiagų, statinių, įrenginių ir technologijos išteklius.

Procesai. Šis blokas apima visos pridedamąją vertę sukuriančios veiklos organizacijos viduje vadybos lygio įvertinimą, ištiriant, kaip procesai yra aprašomi, nagrinėjami ir, kai rreikia, pataisomi, siekiant užtikrinti nuolatinį veiklos tobulėjimą. Čia reikia išsiaiškinti, kaip atliekami šie vadybos veiksmai :

– lemiančių verslo sėkmę procesų nustatymas;

– šių procesų valdymas, analizė ir tobulinimo uždavinių formulavimas;

– naujovių, kūrybiškumo, tobulinant procesus, skatinimas;

– procesų pokyčių įgyvendinimas naudingumo įvertinimas.

Vartotojų patenkinimo kriterijumi įvertinama, ką organizacija pasiekė, norėdama patenkinti savo išorinius vartotojus. Nagrinėjami du su tuo susiję klausimai:

– kaip vartotojai suvokia produktus, paslaugas ir organizacijos santykius su jais;

– papildomos priemonės, susijusios su organizacijos vartotojų patenkinimo gerinimu.

Žmonių pasitenkinimas nustatomas, išaiškinant, ką organizacija padarė darbuotojų pasitenkinimui užtikrinti. Nagrinėjami šie reiškiniai :

– kaip darbuotojai suvokia, priima ir vertina organizaciją;

– papildomos priemonės, susijusios su darbuotojų pasitenkinimo gerinimu.

Poveikis visuomenei įvertinamas, nustatant organizacijos pasiekimus tenkinant visuomenės reikmes ir lūkesčius. Tai apima įmonės požiūrį į gyvenimo kokybę, į aplinką, į visus pasaulinius išteklius ir organizacijos priemones šiems ištekliams tausoti ir gausinti. Nagrinėjami šie klausimai:

– kaip bendruomenė suvokia organizacijos įtaką visuomenei;

– papildomos priemonės organizacijos įtakai visuomenėje gerinti.

Verslo rezultatai vertinami pagal tai, ką organizacija pasiekė, lyginant su planuotais verslo uždaviniais, o taip pat tankinant kiekvieno asmens poreikius lūkesčius finansine nauda arba turto dalimi įmonėje.

Visuotinės kokybės vadybos praktinis taikymas Lietuvoje

Visuotinės kokybės vadybos taikymo banke ypatumai

Sparčiai pasaulyje plintanti visuotinės kokybės vadyba yra į kokybę orientuotas organizacijos vadovavimo būdas, pagrįstas visų jos narių dalyvavimu, siekiant ilgalaikės sėkmės patankinant klientą, naudos savo organizacijos darbuotojams iir visuomenei.

Pastarųjų metų politiniai ekonominiai pokyčiai Lietuvoje padarė didžiul įtaką finansinėms institucijoms. Bankai, būdami ypač aktyviais pereinamojo laikotarpio dalyviais ir taikydamiesi prie kintančios verslo aplinkos bei ją įtakodami, patyrė daug poslinkių. Lietuvos bankai iš paprastų “ pinigų maišų “ pagaliau tampa finansinių paslaugų institucijomis, teikiančiomis dešimtis paslaugų savo klientams. Sugebantys geriausiai numatyti ir prisitaikyti prie permainų bankai palaipsniui tampa rinkos lyderiais, o dėl kažkokių tai priežasčių nesugebantys to padaryti – atsilieka. Visuotinės kokybės vadybos principų įdiegimas būtų realus pagrindas bankų visapusiškai sėkmei. Žinant, kad klasikinis bankas yra sudėtinga organizacija su savo plačiu geografiniu išsidėstymu, suskirstymu į struktūras ir padalinius, ypač plačiu ryšių su verslo aplinka spektru, galima prognozuoti, kad visuotinės kokybės vadybos diegimas praktikoje yra nelengvas uždavinys. Bankų vadovai deda pastangų bankinių paslaugų kokybei gerinti, tačiau šios pastangos ne visada būna kryptingos ir ilgalaikės (darbo organizavimas klientų patogumui be pietų pertraukos, kolektyvinio pobūdžio materialinio skatinimo panaudojimas). Jei išskirtume keturias organizacijų išgyvenamas kokybės stadijas (miego, pabudimo, ieškojimų ir brandos ), veikiančius Lietuvos bankus galima priskirti pabudimo stadijai.

Visuotinės kokybės vadybos iniciatorius turi būti vadovybė, t.y. Valdybos nariai. Požiūris “ iš viršaus į apačią “ yra esminis. Būtent vadovai pirmieji turi suvokti kokybės reikšmę ir svarbą, nes tik į kokybę orientuoti vvadovai “ leis “ atitinkamai veikti pavaldiniams. Visuotinės kokybės vadybos diegimas neįmanomas atskirame banko departamente ar skyriuje, būtina apimti visą banką, aktyviai dalyvaujant aukščiausiajai banko vadovybei. Įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą banke reikėtų :

– įsteigti darbinę grupę visuotinės kokybės vadybos skleidimui ir palaikymui;

– atlikti banko organizacinės kultūros tyrimą ( kiekybiniais ir kokybiniais tyrimo metodais);

– atlikti banko įvertinimą, adaptuotą Lirtuvai verslo tobulumo modelį (pagal Nacionalinio kokybės prizo konkurso nuostatus);

– vykdyti organizacinės kultūros keitimą siekiant sukurti tinkamą visuotinės kokybės vadybos organizacinę kultūrą (nuo dalies darbuotojų pakeitimo iki požiūrių keitimo aiškinant, apmokant, ugdant naujus sugebėjimus);

– keisti atlyginimo už darbą principus ( taikyti kintamąją materialinio atlyginimo dalį, vienkartinį atlyginimą už ypatingus darbo rezultatus, moralinį atlyginimą).

Bankai, kurie pirmieji pradės mokytis ir taikyti šiuolaikines valdymo teorijas, kokia yra visuotinės kokybės vadyba, ateityje neabejotinai turės pranašumą.

Visuotinės kokybės vadybos principų taikymas visuomeninėse organizacijose

Šiandien Lietuvos miestų, apskričių, pagaliau visos valstybės biudžetas nėra pakankamas, todėl konkurencija tarp visuomeninių organizacijų ribotam litų kiekiui išauga. Valstybinės įstaigos neišvengiamai privalo laikytis kainų ir kokybės standartų, jau taikomų privačiame sektoriuje, nes šiais standartais remiantis vertinamos visos organizacijos. Taikant Visuotinės kokybės vadybos principus, kokybės pagerėjimas ir kaštų mažinimas taps efektyvia organizacijos strategija, nors ištekliai ir liks riboti.

Visuomeninis sektorius galėtų būti apibrėžiamas kaip sektorius, kur teikiamos paslaugos, o ne pagaminti

produktai. Nėra unikalaus Visuotinės kokybės vadybos modelio taikytino visuomeninėse organizacijose, tačiau galima išskirti bruožus, kurie būtų kaip pagrindas atpažįstant specifinius ypatumus tokiose srityse kaip vyriausybinės institucijos, sveikatos sektorius, mokslo ir socialinės sritys. Visuomeninis sektorius apima centrinį valdžios aparatą, vietines valdžias (pavyzdžiui savivaldybes), visuomenines organizacijas

( ligoninės, policija ) ir nacionalines pramonės šakas. Visuomeninės organizacijos tikslas nėra pelnas, šios organizacijos dažnai turi pakankamai išteklių. Visuotinės kokybės vadybos tikslas visuomeninėse organizacijose yra suteikti didėjančią vertę naudojamiems ištekliams. Naujos struktūros, paremtos Visuotinės kokybės vvadybos principais palengvins darbuotojų dalyvavimo sprendimų priėmime įgyvendinimą bei atsakomybės už individualius veiksmus delegavimą.

Visuotinės kokybės vadybos principų taikymą visuomeninėse organizacijose palengvins svarbiausių kokybės vystymo kategorijų išaiškinimas. Jų taikymas neišvengiamai reikalingas, norint sėkmingai įgyvendinti Visuotinės kokybės vadybos principus visuomeninėse organizacijose.

Kokybinės vystymo kategorijos visuomeninėse organizacijose

Priėmimas – sąlygų tiesioginiam kontaktui su klientu palaikyti gerinimas;

Informacija – informacijos apie visuomenines paslaugas gavimo bei jos naudingumo klientams gerinimas;

Supaprastinimas – taisyklių, procedūrų ir oficialių formų pildymo kompleksiškumo sumažinimas;

Koordinacija – administracinių skyrių ir padalinių atskirimas, remiantis daugiau koondinuotu paslaugų klientams ppaskirstymu;

Marketingo traktuotė – tyrimų apie vartotojus atlikimas, siekiant išaiškinti jų nuomonę, poreikį ir būtinybes;

Nusiskundimų procedūros – vartotojams priimtinų atitaisymo būdų nustatymas;

Kultūros keitimas – užtikrinimas, kad organizacija oreintuojasi į vartotojų/kokybinių paslaugų vertybes;

Standartų nustatymas – kokybinio atlikimo matavimų formavimas;

Decentralizavimas – didelės apimties centralizuoto tiekimo skaidymas į mažesnius iir labiau reaguojančius į vartotojus skyrius;

Personalo mokymas – supažindinimas su mokymo ir skatinimo programomis;

Dviejų krypčių komunikacija tarp

darbuotojų – programų kaip dirbančiuosius motyvuoti efektyvesnei komunikacijai organizacijoje sudarymas;

Atsakingumas ir autonomija – leisti dirbantiesiems įtakoti priimant sprendimus;

Konkurencija – vartotojų įgalinimas pasirinkti paslaugas;

Vartotojų dalyvavimas ir atstovavimas – tiesioginis vartotojų įtraukimas į sprendimų, susijusių su vartotojais, sudarymą.

Apibendrintai galima būtų teigti, kad sėkmingas visuotinės kokybės vadybos principų įgyvendinimas visuomeninėse organizacijose priklauso nuo sugebėjimo įvaldyti visuomeninio sektoriaus ypatingas charakteristikas, ir noras visuomeninių organizacijų vadovų atpažinti ir įvertinti esamas ir būsimas kliūtis.

Personalo vadybos svarba kokybės valdymo požiūriu

Lietuvos įmonės bei organizacijos stengiasi su savo gaminiais ir paslaugomis išeiti į užsienio rinkas. Nuo šių įmonių bei organizacijų veiklos kokybės valdymo rezulttatų priklauso labai daug – kaip greitai Liettuvos ekonomika ir jos įmonės integruosis įį Europos ir pasaulio ekonomiką. Sėkmingas Lietuvos ekonomikos ir įmonių (organizacijų) integravimasis į tarptautinį darbo pasidalijimą neįmanomas be stabilaus gaminių bei paslaugų kokybės užtikrinimo ir taip pasiekto produkto konkurencingumo. Pirmaujančių šalių patirtis rodo, kad svarbiausias veiksnys, didinant prekių konkurencingumą, yra jų kokybė ir jos stabilumas, o tai efektyviausiai pasiekiama vadovaujantis visuotinės kokybės vadybos principais, kur pirmajame etape būtina diegti kokybės valdymo sistemas įmonėse ir organizacijose.

Kuriant ir diegiant kokybės sistemas, tenkinančias ISO 9000 serijos standartų reikalavimus, o taip pat siekiant NNacionalinio kokybės prizo, svarbią vietą įmonių (organizacijų) veikloje užima personalo vadybos klausimai. Įmonės (organizacijos) sėkmę lemia jos darbuotojų aktyvi teigiama veikla, todėl personalo vadybos klausimai turi laiduoti gyvybiškai svarbių klausimų sprendimą, nepamirštant, kad čia labai svarbų vaidmenį vaidina ir maksimalus darbuotojų poreikių patenkinimas.

Idealus kokybės valdymo įmonėje (organizacijoje) variantas ir jos sėkmės sąlyga – visus įmonės (organizacijos) narius padaryti dalyviais (į įmonės (organizacijos) veiklą įtraukti visus jos narius – nuo aukščiausiojo lygio vadovų iki žemiausios garandies darbuotojų), siekiančiais bendro tikslo, nuolatos ieškančiais darbo gerinimo idėjų ir jų įgyvendinimo kelių. Svarbiausias, kad kiekvienas darbuotojas įsisąmonintų, jog jo darbo ir produkto kokybė yra pagrindinis veiklos tikslas. Ieškodami savo darbo ir jo rezultatų pagerinimo galimybių, jas nepaliaujamai taikydami, įmonės (organizacijos) darbuotojai nuolat tobulėja patys, atskleisdami ir realizuodami savo gabumus, potencialias galimybes bei tobulindami savo sugebėjimus. Tik tada bus užtikrinta produkto ar paslaugos kokybė, vartotojas bus patenkintas, kokybės valdymas įmonėje (organizacijoje) funkcionuos sėkmingai ir efektyviai bus siekiami įmonės (organizacijos) tikslai.

Taigi įmonėms bei organizacijoms, kurios siekia būti konkurentabilios, teikti savo prekes ar paslaugas Europos ir kitose pasaulio šalyse, derėtų nepamiršti savo darbuotojų ir teikti kiek galima didesnį dėmesį darbuotojų poreikių patenkinimui ir personalo vadybai. Įmonės ir organizacijos, kurios turi įdiegtas ir diegia kokybės sistemas bei nnori, kad šios efektyviai veiktų, privalo suprasti, kad be visų savo darbuotojų pagalbos nieko nelaimės ir daug darbo ir investicijų pareikalavęs darbas žlugs.

Literatūra

1. P.Zakarevičius.Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, 1998 ;

2. R.Razauskas.Vadyba Lietuvoje 1918 – 1940 metais. Vilnius, 1991;

3. R.Razauskas, A.T. Staškevičius.Vadybos mokslo pradininkai ir jų palikimas. Vilnius, 1996;

4. Ekonomika ir vadyba 96 . Tarptautinės konferencijos medžiaga;

5. Ekonomika ir vadyba 97. Tarptautinės konferencijos medžiaga;

6. Ekonomika ir vadyba 98. Tarptautinės konferencijos medžiaga;

7. Ekonomika ir vadyba 99. Tarptautinės konferencijos medžiaga;

8. Jonesas F.A. Stoner, R.Edward Freemann.Vadyba;

9. Vadovo pasaulis. 1996, Nr. 2;

10. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai . Nr. 1,4,7.