Vadyba

I. ĮVADAS

Vadyba, jos ištakos

Vadyba, kaip mokslo kryptis, susiformavo kaupiant praktinio valdymo

patyrimo duomenis, juos analizuojant, apibndrinant, padarant objektyvias

išvadas.

Vadyba praktine prasme – specifinė veikla, kurią vykdant reguliuojami

visi organizacjijoje vykstantys procesai.

Profesionalioji praktinė vadyba – mokslo, meno ir personifikuotos

praktikos lydinys.

Vadyba moksline prasme – mokslo kryptis apie organizacijos valdymo

dėsningumus, principus, metodus, organizacinį mechanizmą.

Vadybos laboratorija – organizacijų funkcionavimo patyrimas,

iškylančių situacijų sprendimų analizė, darbuotojų poelgių apibendrinimai

ir t.t.

Vadybos raidos etapai

MOKSLINĖ VADYBOS MOKYKLA

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją suformulavo F.Teilor. teilorizmo

pagrindą sudaro šie vvaldymo principai:

1. Parengti mokslinius gamybos organizavimo principus ir jais pakeisti

tradicinius; moksliškai tirti visas darbinės veiklos sritis;

2. Parinkti ir mokyti vadovus bei darbiniūnkus pagal nustatytus

kvalifikacijos reikalavimus;

3. Administraciojos bendradarbiavimas su darbininkais įdiegiant mokslinį

darbo organizavimą ir praktiką;

4. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai atrp administracijos ir

darbininkų.

F.Teilor savo veikale “Shop Management” įvedė terminą “management”.

Žymus jo pasekėjas yra H.Emerson, pagrindinis jo darbas “12 našumo

principų”. Šią teoriją praktikoje įgyvendino H.Ford. jis išvystė teoriją,

kurią pavadino “fordizmu”. Buvo įtvirtinti ššie mokslinio valdymo principai:

1. Mokslinės analizės naudojimas optimaliam užduoties atlikimo būdui

nustatyti.

2. Geriausiai tinkamų tam tikroms užduotims atlikti darbuotojų parinkimas

ir jų mokymas.

3. darbuotojų aprūpinimas pakankamais ištekliais užduočiai veiksmingai

įvykdyti.

4. Nuoaltinis ir teisingas veiklos našumo materialinis sskatinimas.

5. Planavimo ir apmąstymo išskyrimas į atskirą procesą.

6. vadybos įtvirtinimas į avarankišką veiklos formą.

KLASIKINĖ VADYBOS MOKYKLA

H.Fajoli veikale “Administration Industrielle et Generale” įvedė

terminą “l’administration”. Jis valdymą traktavo kaip universalų procesą,

susidedantį iš kelių funkcijų. Kitas aspektas buvoorganizacijos struktūros

rengimas ir darbuotojų valymas. Jis suformulavo 14 principų, kurie

reikšmingi ir šiandien. H.Fajoli sukūrė administravimo dokrtiną ir išskyrė

6 operacijų grupes: technines, komercines, finansines, draudimo, apskaitos

ir administravimo.

ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ TEORIJA

Jos pradininkas yra vokiečių psichologas G.Munsterberg. jis įkūrė

gamybos psichologų mokyklą, suformulavo pagrindinius principus, pagal

kurious žmones reikėtų parinkti vadovaujančioms pareigoms.

M.Folet bandė sudaryti visumą iš 3 vadybos mokyklų: mokslinės,

klasikinės ir žmogiškųjų santykių.

E.Mayo teiė, kad darbo našumas priklauso nuo organizacinio lygio ir

nuo socialinio psichologinio klimato. Jis sukūrė socialinę vadybos

filosofiją.

Nuo 6-to dešimtmečio pabaigos žmogiškųjų santykių mokykla virto

elgsenos mokykla. Jos atstovai D.McGregor, A.Maslow ir R.Likert tyrinėjo

socialinio poveiko aspektus: motyvavimą, valdžios ir autoriteto pobūdį,

organizacijų struktūras, bendravimą, lyderiavimą.

D.McGregor parengė “X” ir “Y” teorijas, kurios rodo 2 požiūrius į

darbuotoją.

A.Maslow paskelbė poreikių teoriją.

NAUJOJI VALDYMO MOKYKLA

Valdymui pradėti naudoti tikslieji mokslai ir skaičiavimo technika.

Sistemų teorija pradėta naudoti valdyme.

Senovės valstybių organizavimas

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės

paminklai, kuiriuos buvo galima pastatyti tik bendromis daugelio žmonių

pastangomis. Senovės imperijų ir valstybių istorija mena, kad ir tada buvo

formalių organizacijų. Jos plėtojosi ir stiprėjo, o kartu ryškesnis ir

sudėtingesnis darėsi jų valdymas. Jose pastebimi beveik visų dabarties

valdymo formų požymiai, bet apskritai jų valdymo pobūdis ir struktūra labai

skiriasi nuo šiuolaikinių organizacijų valdymo. Senovės orgazacijose

aukščiausios grandies vadovų grupės buvo labai negausios, mažai buvo ir

vidutiniosios grandies vadovų. Beveik viskas priklausydavo nuo vadovo

valios, kuris spręsdavo atsižvelgdamas į savo patirtį ir intuiciją. Tada

mažai rūpėjo, kaip valdyti. Buvo galvojama, kaip organizacijas panaudoti

turtui ar politinei valdžiai įsigyti.

Vadybos raida Lietuvoje

1920 – 1940 metai

Tuometinis Lietuvos nepriklausomybės laikotarpis sutapo su

klasikinių vadybos mokyklų formavimosi ir vystymosi laikotarpiu.

Vadybos publikacijas Lietuvos leidiniuose derėtų skirti į dvi

dalis – pasirodžiusias iki 1935 ir vėlesnes. Toks skirstymas prasmingas

todėl, kad 1935 metais į Lietuvą grįžo V.Graičiūnas, kurio veikla vadybos

vystymuisi Lietuvoje turėjo esminę įtaką.

1926 m. P.Raulinaitis išleido knygutę „Administracijos

principai“, kurioje perpasakojamas H.Fajolio veikalas „Bendrasis ir

pramoninis valdymas“. Tai buvo labai svarbu, nes ši teorija Lietuvoje dar

beveik nebuvo žinoma. 1930m. jis išleido dar vieną knygą „Darbo

organizacijos metmenys“.

Iki 1935 m. pasirodęs prof. S.Nacevičiaus straipsmis

„Teilorizmas bei fajolizmas žemės ūkyje arba žemės ūkio darbams

racionalizuoti etiudas“ parodo, jog klasikiniai principai ir metodai gali

būti taikomi ne tik pramonėje. Doc. G.Galvanausko straipsnis „Darbas

administracinėse įstaigose“ yra pirmasis darbas nagrinėjantis personalo

valdymo problemas.

1935 m. iš užsienio grįžo žinomas visame pasaulyje vadybos

specialistas, pagarsėjęs savo straipsniu „Organizacijos vidiniai ryšiai“,

V.Graičiūnas. Jis yra daugiausiai pasauliniam vadybos mokslui nusipelnęs

mūsų tautietis, kurio sudaryta ryšių valdomumo koncepcija ir empirine

formule naudojamasi iki šiol.

V.Graičiūnas aktyviai propagavo vadybos idėjas ir būrė

entuziastus besidominčius šia tema. Vienas aktyviausių entuziastų buvo

P.Lesauskis, kuris kaip karininkas, pirmiausia šias idėjas komentavo

karybos straipsniuose. Jis parengė išliekamąją vertę turinčią knygą

„Administracijos organizacijos paskaitos“, kuri yra kompleksinis

organizacijų valdymo teorijos veikalas.

1938 m. įkurta Mokslinės vadybos draugija,kurios organizavimo

iniciatorius buvo V.Graičiūnas, turėjo didžiausią įtaką vadybinės minties

raidai Lietuvoje. Pagrindinė draugijos veiklos sfera buvo skelbti vadybos

mokslo idėjas, skiepyti mokslinės vadybos principus praktine valdymo veikla

užsiimantiems žmonėms. Draugija dirbo dviem kryptimis: pirma – užsiėmė

moksline turiamaja veikla; antra – nariai dirbo patarėjais ir padėdavo

spręsti problemas vadybos tobulinimo klausimais.

Sovietinis laikotarpis

Sovietinės okupacijos metu Lietuvos mokslas ir studijos buvo

izoliuoti nuo pasaulyje vykstančių procesų. Vadybai vystis sąlygos buvo

labai sudėtingos.

Iki 6-ojo dešimtmečio pabaigos darbo mokslinio organizavimas, vadyba

buvo netgi draudžiami. Šia tema SSRS mokslininkai domėtis galėjo pradėti

tik nuo 7-ojo dešimtmečio pirmos pusės. Daugelis vadybą suvokė kaip

ekonomikos mokslo dalį ir atskirai nuo ekonominių problemų nenagrinėjo.

1962 – 1967 metais Lietuvoje susiformavo keletas centrų, kuriose gana

aktyviai prasidėjo darbo mokslinio organizavimo tyrimai. Ši teorija buvo

propaguojama sovietinės valdžios institucijose, todėl jai plėtotis atsirado

geros sąlygos.

VU Pramonės ekonomikos fakultete 1962 – 1967 m. susiformavo grupelė

specialistų, kurie intensyviai pradėjo darbo organizavimo, o vėlaiu –

vadybos tyrimus.

Vienas aktyviausių šios grupės narių R.Razauzkas nuo 1971 m. galutinai

ėmėsi vadybinių problemų darbų. Jis nagrinėjo vadovo organizavimo,

vadovavimo stiliaus, vadovo ir pavaldinių santykių, vadovo savybių,

autoriteto ir kiti klausimai.

Personalo valdymo aspektus nagrinėjo ir M.Krejeris, išleidės 4 knygas

ir visą eilę straipsnių.

KPI Inžinerinės ekonomikosfakultete vadybos tyrinėjimus pradėjo

V.Gubavičius. Nuo 1961 m. jis paskelbė eilę straipsnių Lietuvos ūkio

valdymo tobulinimo, lengvosios pramonės struktūrų pertvarkymo ir kitais

klausimais.

1972 m. P.Tvarijonavičiaus dėka fakultete įkurtas vadybos tyrimo

sektorius, kuriame bendradarbiavo V.Daugėla sėkmingai vystęs programinio ir

strateginio planavimo bei valdymo tyrimus.

Sėkmingai veiklą vadybos srityje įvairiais klausimais vykdė ir dar

daug kitų įstaigų.

Lietuvos mokslinės – techninės informacijos instituto Vadybos skyrius

kaupė, sistemino ir publikavo informaciją apie vadybos teorija ir praktiką.

Taip pat organizavo konferensijas, simpoziumus, seminarus.

8-ajame dešimtmetyje išryškėjo tokios pagrindinės tyrimų sritys:

– personalo valdymas, profesionalių vadovų rengimas, kvalifikacijos

tobulinimas, veiklos organizavimas;

– organizacinių valdymo struktūrų formavimasis, pertvarkymas,

vadybinės veiklos reglamentavimas, valdymo procesų organizavimas;

– socialinės organizacijų valdymo problemos, įmonių socialinės raidos

organizavimas ir planavimas;

– automatizuotų informacinių sistemų kūrimas, įvedimas, kompiuterinės

technikos taikymas;

– atskirų ūkio šakų valdymo organizavimas.

Nors ir ribotas, bet gersnes sąlygas turėjo Rusijos centrų

mokslininkai, todėl kontakati su vedančiais Rusijos mokslininkais buvo

vienas iš svarbių faktorių, lėmusių sėkmingą mokslinę veiklą Lietuvoje.

Nemaižau svarbus dalykas buvo ir vadybos dalykų

įvedimas į studijų

programas. Nuo 1970 m. buvo pradėta dėstyti valdymo pagrindų kursai, o 1982

– 1984 m. aukštosiose mokyklose atsiranda specialybės apibendrintu

pavadinimu „organizavimas ir valdymas“.

1980 m. Lietuvoje buvo pradėtas leisti žurnalas „Valdymo kadrai“

Neeilinis įvykis buvo Lietuvos vadybos draugijos atkūrimas 1989

metais.

1990 – 1997 metai

Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, susidarė naujo vadybos mokslo ir

praktikos vystymosi sąlygos. Be to, ekonominei sistemai transformuojantis į

rinkos ekonomiką iškilo naujų senosiose sąlygose nenagrinėtų problemų.

Todėl iš dalies keitėsi darbų tematika, susiformavo nauji studijų ir mokslo

centrai.

Įvairiuose ccentruose vykdomų tyrimo darbų rodo, kad jų pagrindinės

temos yra šios:

– organizacijų valdymo metodologija ekonominių sistemų transformacijų

sąlygomis;

– organizaciniųstruktūrų formavimo ir vystymo teorija bei metodai;

– personalo valdymas ir vadovavimo bei motyvavimo mechanizmų

tobulinimas;

– strateginis valdymas ir strateginis organizaijų vystymas;

– visuotinės kokybės valdymo sistemų kūrimas ir įvedimas;

– atskirų ūkio sferų valdymas.

1 tema. Sisteminis požiūris ir organizacija

Valdymas – informacinis procesas, vykstantis sistemoje, kai vienas sistemos

elementas arba posistemė (valdančioji), reguliuoja kitų elementų ar

posistemių (valdomųjų) funkcionavimą.

Valdymo būdai proceso organizavimo požiūriu:

1.Programinis ((vyksta pagal iš anksto sudarytą programą, kuri tobulinama

tik dėl nenumatyto aplinkos poveikio sąlygotų nukrypimų nuo programos);

2. Adaptyvinis ( išorės situacijai keičiantis, sistema prisiderina,

keisdama savo veiksmus, tačiau kartais tai kenkia sistemos fukcionavimui;

geriausiai toks valdymas veikia biologinėse sistemose);

3. Mišrus (vyksta pagal programą, oo ji į aplinkos pokyčius reaguoja

adaptyviai);

Sistemų valdymo struktūrų tipai:

1.Linijinė valdymo struktūra (kiekvienam elementui ar posistemei vadovauja

vienas vadovas, atliekantis visas valdymo funkcijas; valdymas vyksta viena

linija; taikoma nedidelėse, nesudėtingą produkciją, paslaugas tiekiančiose

įmonėse)

+: visi valdomi elementai gauna vienodus nurodymus ir visi pavaldiniai

atsiskaito vienam vadovui;

-: vadovas turi būti kompetetingas visose veiklos srityse;

2. Funkcinė valdymo struktūra (vidurinįjį vadovų sluoksnį sudaro

funkciniai vadovai, kurie vykdytojams nurodymus duoda tik pagal savo

kompetencijos sritį; taikoma skirtingą produkciją, paslaugas tiekiančiose

įmonėse)

+: funkcinių vadovų sprendimai ruošiami labai kokybiškai;

-: vykdytojai gauna per daug įvairių nurodymų iš kelių vadovų. Taigi

funkcinių vadovų nurodymai turi būti derinami laiko ir aprūpinimo

atžvilgiu;

3.Linijinė – funkcinė struktūra (funkciniai vadovai vadovauja tik

pagrindinio vadovo sprendimų rengime. Valdymas vyksta per linijinius

vadovus, o funkciniai vadovai turi teisę tik jiems patarti, kaip įįgyvendini

pagrindinio vadovo sprendimus; taikoma beveik visose šiuolaikinėse įmonėse)

+: turi linijinio ir funkcinio valdymo privalumus ir beveik nebeturi

jiems būdingų trūkumų.

Sėkmingo valdymo sąlygos:

1.Turi būti disponuojama informacija apie sistemos būklę ir joje

vykstančius procesus;

2.Turi būti disponuojama innformacija apie išorėje vykstančius procesus ir

išorės aplinką;

3.Reikia sugebėti šią informaciją analizuoti, pažįnti ir panaudoti.

Mokslininkai,kurie sudarė prielaidą suformuoti bendrąją sistemų idėją.

Biologas Bertalanfė tyrinėdamas gyvaja gamtą nustatė daugybę dėsningumų,

kurie jo nuomone vyksta objektyviai ne tik gyvajai gamtai, bet ir kitiems

objektams.

Vyneris išdėstė naujo mokslo – kibernetikos,pagrindines idėjas, nustatė

bendruosius informacijos gavimo, ssaugojimo, perdavimo dėsningumus,

sudėtingose valdomose sistemose.

Sistema – objektas, kurį sudaro ne mažiau kaip du elementai susieti bendro

pobūdžio ryšiais.

Elementas – tai pirminė sudėtinė grandis iš kurų sudaryta sistema.

Elementai skirstomi:

1.Turinio požiūriu

2.Kokybės požiuriu

Boldingo klasifikacija

Sistemos gali būti:

1.Statinės

2.Nesudėtingos dinaminės

3.Nesudėtingos kibernetinės

4.Atviros prisiderinančios

5.Augmenija

6.Gyvūnija

7.Žmogus

8.Socialinės

Klasifikacija pagal du bendrus kriterijus.

Pagal sistemą sudarančių elementų ryšių turinį ir sąvybes sistemos gali

būti:

1.Fizinės

2.Biologinės

3.Socialinės

Pagal visos sistemos bendrasias savybes sistemos gali būti:

1.Didelės ir Mažos

2.Sudėtingos ir Paprastos

3.Atviros ir Uždaros

4.Statinės ir Dinaminės

5.Valdomos ir Nevaldomos

6.Tikslingos ir Betikslės

Sistemų bendriosios sąvybės:

1.Unikalumas

2.Dalumas

3.Įvairumas

4.Vientisumas

5.Izoliavimasis

6.Neapibrėžtumas

7.Identifikavimas

Socialinės sistemos skirstomos į:

1.Vieningų interesų

2.Biznio

3.Aptarnaujančios

4.Bendros naudos

Organizacija kaip socialinė sistema kitų sistemų atžvilgiu gali:

1.Egzistuoti be įtakos kitoms sistemoms

2.Būti kitų sistemų gyvavimo terpe.

3.Gali aptarnauti aukštesnio lygio sistemą.

4.Gali reguliuoti kitų sistemų funkcionavimą.

Sistemų struktūrų tipai: hierarchinė, daugiaryšė ir mišri, jų

ypatybės. Sistemos struktūra tai elementų sujungimo tvarka ir ryšių

charakteris.

Sistemos pagal emelentų pavaldumo vienas kitam pobūdį yra:

Hierarchinė:

1. Sistemoje turi būti bent vienas elementas valdantis ir bent vienas

elementas pavaldus.

2. Kiekvienas elementas yra valdantysis, pavaldus arba ir tas ir tas.

3. kiekvienas pavaldus elemetnas turi ryši tik su vienu valdnačiu

elementu.

Daugiaryšė — tai tokia struktūra, kur kiekvienas sistemos

elementas turi ryšius su kitais sistemos elementais.

Mišri — tai hierarchinės ir daugiaryšės sistemos derinys.

Pagrindinės sistemų charakteristikos – funkcinė, morfologinė,

procesualinė, jų esmė.

Funkcinę organizacijos charakteristiką apibūdina organizacijos vykdoma

veikla. Dažniausiai organizacijos yra daugiafunkcinės. Gamybinės arba

paslaugų tiekimo organizacijos tturi tokias funkcijas:

1. Produkto ar paslaugos gamyba.

2. Komercinė — produkto ar paslaugos teikimo kaina.

3. Ekonominė — efektyvus lėšų panaudojimas.

4. Techninė technologinė

5. Socialinė — darbuotojų poreikių tenkinimas.

Morfologiniu požiūriu organizacija yra nepaprastai sudėtingas

objektas.

Procesuarine — ji apibūdina procesus vykstancčius organizacijoje.

Valdymas kaip sistemos funkcionavimo proceso dalis. Valdymas —

informacinis procesas vykstantis vykstantis sistemoje, kai vienas sistemos

elementas arba posistemė vadinama valdančioji, reguliuoja kitų elementų

arba posistemių valdomųjų funkcionavimą siekiant užsibrėžtų tikslų.

Valdymo būdai proceso organizavimo požiūriu: programinis, adaptyvinis,

mišrus, jų privalumai ir trūkumai:

Programinis valdymas — vyksta pagal iš anksto sudarytą programą. Gavus

nukrypimus programos tobulinamos.

Adaptyvinis valdymas — sistemos prisitaikymas prie išorės sąlygų.

Sekama išprės situacija ir jai keičiantis, keičiasi sistema. Geriausiai

realizuojamas biologiniuose procesuose, kai kada tampa žalingas sistemos

funkcionavimui

Mišrus valdymas — valdymas vyksta pagal programą, o programa į

pokyčius reaguoja adaptyviai. Valdyme dalyvauja dvejopa informacija.

Pirminė — žinios apie tai kas vyksta valdomuose elementuose posistemėse.

Antrinė — valdomųjų elementų arba posistėmės nuomonė apie valdomųjų

elementų veiksmus.

Sėkmingo valdymo sąlygos:

1. Disponuojama informacija apie sistemos būklę ir joje vykstančius

procesus.

2. Disponuojama informacija apie išorėje vykstančius procesus, išorės

aplinką.

3. Ši informacija analizuojama, pažįstama, ir sugebama ja naudotis.

Valdymo sistemų struktūrų tipai: linijinė, funkcinė, linijinė

funkcinė, jų privalumai ir trūkumai, taikymo ypatumai.

Linijinė — kiekvienam elementui arba posistemei vadovauja vienas

elementas, atliekantis visas valdymo funkcijas. Privalumai: visi

pavaldiniai gauna vienodus nurodymus ir visi pavaldiniai atsiskaito vienam

vadovui. Trūkumai: tokioje sistemoje vadovas turi būti kompetentingas

visose srityse.

Funkcinė — yra funkciniai vadovai kurie vadovauja vykdytojams

kiekvienas savo kompetensijos ribose. Privalumai: sprendimai funkcinių

vaodovų srityje ruošiami labai kokybiškai. Trūkumai: vykdytojai gauna

daugyb nurodymų iš kelių vaodvų ir atsiskaito keliems vadovams, tokioje

sistemoje funkcinių vaodvų veikla ir nurodymai turi būti tiksliai derinami

laiko ir aprūpinimo atžvilgiu.

Funkcinė linijinė — funkciniai vadovai dalyvauja tik pagrindinių

vadovo sprendimų rengime. Valdymas vyksta per linijinius vadovus. Funkcinai

vadovai turi teisę tik patarti linijiniams. Ši sistema apjungia geriausius

linijines ir funkcinės sistemos bruožus.

Sistemų struktūrų tipai: hierarchinė, daugiaryšė ir mišri, jų ypatybės.

Sistemos struktūra tai elementų sujungimo tvarka ir ryšių charakteris.

Sistemos pagal emelentų pavaldumo vienas kitam pobūdį yra:

Hierarchinė:

1. Sistemoje turi būti bent vienas elementas valdantis ir bent vienas

elementas pavaldus.

2. Kiekvienas elementas yra valdantysis, pavaldus arba ir tas ir tas.

3. kiekvienas pavaldus elemetnas turi ryši tik su vienu valdnačiu elementu.

Daugiaryšė — tai tokia struktūra, kur kiekvienas sistemos

elementas turi ryšius su kitais sistemos elementais.

Mišri — tai hierarchinės ir daugiaryšės sistemos derinys.

Pagrindinės sistemų charakteristikos – funkcinė, morfologinė,

procesualinė, jų esmė.

Funkcinę organizacijos charakteristiką apibūdina organizacijos vykdoma

veikla. Dažniausiai organizacijos yra daugiafunkcinės. Gamybinės arba

paslaugų tiekimo organizacijos turi tokias funkcijas:

1. Produkto ar paslaugos

gamyba.

2. Komercinė — produkto ar paslaugos teikimo kaina.

3. Ekonominė — efektyvus lėšų panaudojimas.

4. Techninė technologinė

5. Socialinė — darbuotojų poreikių tenkinimas.

Morfologiniu požiūriu organizacija yra nepaprastai sudėtingas objektas.

Procesuarine — ji apibūdina procesus vykstancčius organizacijoje.

2 tema. Organizacija kaip socialinė ekonominė sistema

Organizacija ir jos egzistavimo sąlygos

Tam, kad grupė žmonių taptų organizacija, būtina įvykdyti 3

pagrindines sąlygas:

1. narių skaičius turi būti du ir daugiau;

2. būtinas bendras tikslas;

3. tikslas siekiamas sąmoningai bendradarbiaujant.

Bendrieji organizacijų bruožai:

Organizacija yra socialinė sistema, nes organizacija – žmonių,

kuriuos sieja bendravimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai, grupė.

Organizacija yra ekonominė sistema, nes organizacija – objektas,

kuriame vyksta tiesioginis žemės (plačiąja prasme), fizinio kapitalo ir

darbo jėgos jungimasis, kitaip tariant, vyksta pirminis ekonominis

(daugeliu atvejų – gamybinis) procesas, atsiranda vienoks ar kitoks

(medžiaginis, intelektualinis ar kt.) produktas.

Kadangi organizacijos veikloje dalyvauja žmonės, tie žmonės

organizacijos viduje ir pati organizacija su išore susieti ekonominiais

ryšiais, todėl organizacija vadinama socialine ekonomine sistema.

Remiantis siteminiu požiūriu ir atlikus elementarią analizę,

galima tteigti, kad organizacija yra:

1. didžioji – organizacijoje daug sudėtinių elementų;

2. sudėtinga – organizacijos struktūros ir vykstančių procesų

charakteristikas įmanoma nustatyti tik sudėtingais metodais;

3. dinaminė – organizacijoje vyksta daug ir labai įvairių savo turiniu ir

kitais parametrais procesų;

4. atvira – organizacija įvairiais ryšiais susieta su išorės aplinka, iš

aplinkos gauna ir aplinkai perduoda medžiagas, informaciją ir kt.;

5. tikslinga – organizacija funkcionuoja nustatydama savo tikslus ir juos

įgyvendindama;

6. valdoma – organizacijoje vyksta informaciniai procesai, kurių pagrindu

reguliuojama veikla.

Visos organizacijos turi bendrų savybių:

1. kiekviena organizacija turi tokių savybių, kokių neturi nei vienas jos

narys;

2. organizacija disponuoja ištekliais ir juos transformuoja;

3. organizacija turi ryšius su aplinka;

4. organizacijoje būtinas darbų pasidalijimas į specialistus komponentus,

t. y. horizontalus darbų paskirstymas;

5. organizacija turi skyrius, padalinius, tarnybas;

6. darbų paskirstymas reikalauja jų koordinavimo, tai yra valdymo.

Darbo pasidalijimas organizacijoje

Darbo paskirstymo tikslas – darbuotojų specializacija atskiriems

darbams, operacijoms bei procedūroms atlikti. Darbas dalyviams

paskirstomas pagal profesionalumą. Nuo to, ar buvo atsižvelgta į

kvalifikaciją, priklausys darbo efektyvumas. Darbas dalijamas tarp

organizacijos narių pagal atlikimo vietą, laiką, turinį, produktą.

Darbų padalijimas

• pagal atlikimo vietą būdingas organizacijoms, kai naudojamasi

tarpininkavimo technologija;

• pagal laiką, kai procesų trukmė prašoka vieno žmogaus galimybes;

• pagal turinį ten, kur daug žmonių gamina daug vienodų produktų;

• pagal produktus tada, kai organizacija vartotojams pateikia įvairių

produktų.

Vertikalusis ir horizontalusis darbo pasidalijimas

Vertikalioji darbo paskirstymo forma atskiria veiklos

koordinavimo darbą nuo pačios veiklos. Siekiant organizacijos tikslų ir

efektyvaus bei sėkmingo įmonės darbo reikia organizuoti bei koordinuoti jos

sričių, padalinių ir darbuotojų veiklą. Kažkas privalo vadovauti nustatant

pavaldinių pareigas, planuojant, organizuojant ir kontroliuojant visas

organizacijos struktūras bei grandis. Taip realizuojamas vertikalusis darbo

paskirstymas. Jį galima atlikti pagal tokias kryptis:

bendrasis valdymas;

operatyvinis vadovavimas;

technologinis valdymas;

ekonominis valdymas;

personalo valdymas.

Horizontalusis darbo paskirstymas padalina darbą į atskiras

komponentes, kurios yra bendrosios veiklos dalys. Horizontalusis darbo

paskirstymas – tai darbo veiklos specializacija bei diferenciacija. Darbą

galima skirstyti pagal funkcinius ir kvalifikacinius požymius bei pagal

produkcijos rūšį. Funkcinis darbo paskirstymas atspindi darbuotojų

specializaciją pagal veiklos sritis. Funkcijos ir darbai priskiriami tam

tikriems padaliniams ir darbo vietoms. Laikomasi principo, kad nei vienas

aukštos kvalifikacijos darbuotojas neatlieka to darbo, kurį gali atlikti

žemesnės kvalifikacijos darbuotojas; ir atvirkšiai.

Pagrindinės technologojos, naudojamos organizacijoje

Kadangi transformuojant išteklius, kurie yra darbo objektas, ir

paverčiant darbo objektą darbo produktu, vyksta sudėtingi procesai, kurių

negali atlikti atskiros organizacijos narys, todėl naudojama įvairių darbų

seka, kuri vadinama technologija.

Praktikoje dažniausiai naudojamos 3 pagrindinės technologijos:

1. nuoseklioji vadinasi todėl, kad dėka nuosekliai vykdomų operacijų

darbo objektas paverčiamas darbo produktu; pvz, fabrike gaminama

produkcija;

2. tarpininkavimo technologija – tai tokia technologija, kur darbo

objektas ir darbo produktas yra vienas ir tas pats, tik perkeliamos

tarpininko iš vienos vietos į kitą; pvz, prekyba;

3. intensyvioji technologija – tai tokia technologija, kai darbo

objektas, vienu metu intensyviai veikiamas daugybės veiksnių,

paverčiamas darbo produktu.

Organizacijos klasifikavimo aspektai

1.organizacijų funkcijų visuomenės gyvenime požiūriu. Galima išskirti dar

šias jų grupes:

• gamybinės organizacijos (pramonės, statybos, žemės ūkio,

energetikos gamyklos, fabrikai ir kt įmonės);

• komercinės organizacijos (didmeninės ir mažmeninės prekybos

įmonės, prekių biržos, aprūpinimo agentūros ir kt);

• finansinės organizacijos (bankai, investicinės bendrovės,

draudimo agentūros, kredito unijos);

• gamybinės infrastruktūros organizacijos (transporto, ryšių,

komunalinių paslaugų įmonės);

• socialinės infrastruktūros organizacijos (mokslo, studijų,

sveikatos apasaugos įmonės bei įstaigos);

• klubinės organizacijos (kūrybinės sąjungos, įvairios

visuomeninės ir tautinės bendrijos);

• specifinės organizacijos (kariuomenė, policija, teismai,

profsąjungos ir kt);

• politinės partijos, kaip organizacijos, išreiškiančios kurio

nors visuomenės sluoksnio interesus ir atstovaujančios šiam

sluoksniui valdžios organuose.

1. nuosavybės formos požiūriu skiriamos trys organizacijų grupės:

• privataus kapitalo organizacijos – kapitalas yra vieno asmens arba

kelių partnerių nuosavybė;

• akcinio kapitalo organizacijos – kapitalas priklauso akcininkams,

savininku gali būti tiek fizinis, tiek juridinis asmuo;

• valstybinio kapitalo organizacijos, kapitalas – valstybės

nuosavybė.

2. teisinės-organizacinės formos požiūriu funkcionuoja tokios

organizacijos:

• savarankiška įmonė, turinti juridinio asmens teises;

• kartelis – savarankiškų organizacijų susivienijimas, įforminant

susitarimus dėl produkcijos realizavimo, rajonų pasidalijimo,

realizavimo kvotų nustatymo, vieningų kainų įįvedimo;

• sindikatas – savarankiškų organizacijų susivienijimas, kuomet

medžiagos, žaliavos perkamos, o produkcija realizuojama per

susivienijimo centrą;

• trestas – įmonės vienijasi pajiniu pagrindu, todėl jos praranda

komercinį ir iš dalies juridinį savarankiškumą;

• koncernas – savarankiškų organizacijų susivienijimas, glaudžiai

susiejant finansinę veiklą ir pirmiausia vykdant į koncerną

įeinančių organizacijų užsakymus;

• konsorciumas – savarankiškų organizacijų susitarimas dėl bendrų

projektų įgyvendinimo;

• palydovinio (satelinio) tipo susivienijimas – stambi organizacija

sudaro sutartis su smulkiomis įmonėmis;

• venčiurino tipo organizacija – stambios įmonės viduje atskiriems

padaliniams suteikiama autonomija, sąlyginis savarankiškumas be

juridinio asmens teisių.

3. organizacijos dydžio požiūriu:

• mažos organizacijos; darbuotojų skaičius – iki keliolikos, kartais

keliasdešimt, žmonių, veiklos apimtys sąlyginai nedidelės;

• vidutinio dydžio;.. nuo keliasdešimt iki kelių šimtų.;

• didelės organizacijos;. nuo kelių šimtų iki tūkstančio.;

• superdidelės organizacijos; įvairūs susivienijimai, veiklos apimtys

– šimtai milijonų ar milijardų dolerių;

4. gamybos (veiklos) tipo požiūriu skiriamos:

• vienetinės gamybos įmonės – po keletą ar keliasdešimt visiškai

analogiškų gaminių;

• didelių serijų ir masinės gamybos įmonės – dideli analogiškų

produktų kiekiai.

Bendroji organizacijų struktūra

Ją sudaro 5 elementai ir 2 jėgos:

1. elementas – darbo dalis – tai struktūros elementas, kuriame darbo

objektas paverčiamas darbo produktu.

2. elementas – strateginė viršūnė

– tai elementas, kuris vadovauja visai

organizacijos veiklai.

3. elementas – didelėse organizacijose tarp strateginės viršūnės ir darbo

dalies gali būti vidurinysis vadovų sluoksnis.

4. elementas – techninė struktūra, kuri aprūpina įvairiais įrengimais

darbo dalį, strateginę viršūnę ir kt.

5. elementas – paramos tarnybos – aptarnauja struktūrą.

1. jėga – ideologija – tai didelė vertybių ir įsitikinimų sistema,

išskirianti konkrečią organizaciją iš kitų tarpo. Ji sąlygoja

organizacijos vientisumą.

2. jėga – politika – remiasi egoistiškais tam tikrų asmenų arba grupių

interesais.

Organizacijos viešajame ir privačiame sektoriuose

1. veiklos nesėkmė paliečia tik vartotojų grupę.

2. daugiau laisvumo keičiant struktūrą, veiklos formas, tikslus,

drabuotojus.

3. daugiau arba visiškas savarankiškumas nustatant misiją, strateginius

tikslus, programas, finansavimą.

4. institucijos misiją neretai tenka kesti keičiantis rinkai, paklausai.

5. nebūtina viešinti visus tikslus ir finansavimo klausimus.

6. privačioje institucijoje lengviau išmatuojamas veiklos efektas,

rezultatas, aiškesnė darbuotojų atsakomybė.

7. didesnis jautrumas rinkos permainoms.

8. daugeliu atvejų darbuotojų iniciatyva skatinama tiek iš vidaus, tiek

iš išorės.

9. veikti įįgalioja tam tikri teisės aktai, vartotojai turi teisę skųstis.

Turi darbo rinką duodančius jai žmones, kuriems ji moka pinigus;

pirkimų rinką, kur už pinigus gauna reikiamas žaliavas; pinigų rinką, kur

gauna pinigus ir pelną, akcijas, moka procentus ir dividentus; pardavimo

rinką, kurioje parduoda savo produktus ir paslaugas.

1. veiklos nesėkmė paliečia didesnę visuomenės ir valstybės dalį.

2. daug suvaržymų keičiant struktūrą, veiklos formas, tikslus,

darbuotojus.

3. labai sudėtingas misijos, strateginių tikslų, programų, finansavimo

derinimas su daugeliu kitų institucijų ir interesų grupių.

4. daugeliu atvejų institucijos misija ilgalaikė.

5. tikslų ir finansavimo skaidrumas privalomas.

6. sudėtingiau išmatuojamas veklos efektas, rezultatas, sudėtingesnė

darbuotojų atsakomybė.

7. didesnis jautrumas politikos ir politikų permainoms.

8. neretai darbuotojų iniciatyva slopinama.

9. piliečiai gali skųsti valstybės tarnautojus pagal įstatymus.

Turi paslaugų rinką.

Kiekviena organizacija per savo gyvavimo laikotarpį pereina 4

etapus:

1. atsiradimas. Šio etapo metu pasirenkama arba parenkama veiklos sfera,

sudaromas organizavimo ir steigimosi planas, ieškomi arba nurodomi

finansavimo šaltiniai, atliekami projektavimo, konstravimo darbai,

kaupiamas pradinis ffizinis kapitalas.

2. augimas – fizinio kapitalo didinimas, gaminamos produkcijos arba

teikiamų paslauų tobulinimas, naujų rinkų, veiklos sferų užvaldymas.

3. stabilus funkcionavimas – gamybos pardavimų, teikiamų paslaugų apimčių

stabilizavimas, kokybės gerinimas, įrengimų ir technologijų

tobulinimas, pradinės senėjimo apraiškos. 3R teorija: reorganizacija,

restruktūrizacija, rekonceptualizacija.

4. išnykimas – gamybos, teikiamų paslaugų pardavimo apimčių mažėjimas,

neišsprendžiamų problemų atsiradimas, bankrotas ir likvidavimas.

Organizacijos socialinę sandarą sudaro organizacijoje veikiančių

žmonių ir grupių visuma. Galima išskirti keletą tokių grupių:

Sąlyginė grupė – tai tokia žmonių grupė, kurios nariai

tarpusavyje nesusieti bendravimo ryšiais, bet turi vienokias ar kitokias

bendras charakteristikas.

Realios grupės – tai tokios grupės, kuriose žmonės tarpusavyje

bendradarbiauja siekdami konkretaus tikslo ir pasireiškia kaip vieningas

subjektas.

Maža grupė – tai tokia grupė, kai tarp jos narių yra arba galimi

nuolatiniai tiesioginiai asmeniniai kontaktai.

Didelė grupė – priešinga, kai tarp jos narių tiesioginiai ryšiai

neįmanomi.

Pastovi grupė – tai tokia grupė, kuri turi ilgalaikius tikslus ir

jų siekia.

Laikina – tai tokia grupė, kuri suformuota laikiniems tikslams

pasiekti. Pasiekus tikslą, ji išformuojama.

Formalios grupės – tai grupės, įformintos oficialiais

dokumentais, o jų veikla reglamentuota.

Neformalios – tai tokios grupės, kurios funkcionuoja bendrų

interesų, draugiškumo, vienmintiškumo pagrindu ir jokiais dokumentais

neįformintos ir jų veikla nereglamentuota.

Pirminės – tai grupės, kurių visus narius sieja glaudūs

asmeniniai ryšiai siekiant bendro tikslo.

Antrinės – tai grupės, sudarytos iš pirminių grupių.

Darbo našumas

Buvo sukurta teorija, kuri įgavo darbo mokslinio organizavimo

teorijos pavadinimą. Pagrindinę šios teorijos tezę ir priemones jai

įgyvendinti suformulavo amerikiečių mokslininkas Teiloras: darbas tik

tuomet gali būti našus, kai jis organizuotas pagal taisykles, principus,

standartus, parengtus panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir

ilgametę patirtį.

Tam, kad būtų galuma įgyvendinti šią tezę, būtina:

• teisingai parinkti darbuotojus ir juos parengti darbui

atitinkamose darbo vietose;

• optimaliai sudaryti darbo operacijas;

• siekti, kad visi darbuotojai dirbtų naudodami idealius darbo

metodus;

• racionaliai naudoti darbo įrankius, įrangą, mechanizmus,

medžiagą;

• teisingai mokėti už darbą.

Kitas mokslininkas (Emersonas) pratęsė Teiloro darbą, praplėtė

šias pagrindines priemones ir suformulavo savo 12 principų.

Tačiau darbo mokslinio organizavimo teorija negalėjo išspręsti

visų darbo našumo problemų dėl kelių šios teorijos trūkumų:

1. ši teorija organizaciją traktuoja kaip inžinerinį objektą, nesusietą

su aplinka.

2. darbininkas laikomas tik vykdytoju, privalančiu tiksliai realizuoti

jam nurodytas užduotis, tokiu būdu jis laikomas varžteliu ir jo

kūrybai vietos nėra.

3. vadovai pagrindinį dėmesį skiria tik darbininkų darbo organizavimui ir

jo tobulinimui (iškrito žmogus).

Mokslininkas Laikertas, remdamasis ne tik Teiloro teorija, bet

ir sociopsichologinėmis teorijomis, pabandė suformuluoti idealios

organizacijos modelį ir nurodė to modelio pagrindines charakteristikas:

1. organizacijos tikslai nustatomi dalyvaujant plačiam atstovų ratui;

2. organizacija yra atviras objektas;

3. sprendimai organizacijoje priimami įtraukiant visus jo narius;

4. informacijos srautai gerai subalansuoti ir pasiekia visus

organizacijos narius;

5. darbuotojai motyvuojami įvairiais būdais;

6. organizacijoje vadovai pasitiki savo pavaldiniais, nuolat svarsto jų

siūlymus ir idėjas; kontrolės funkcijos decentralizuotos.

Organizacija ir aplinka

Organizacija funkcionuoja aplinkoje, kadangi ji yra atvira

sistema. Išorinė aplinka skirstoma į dvi dalis:

į bendrąją

ir į specifinę

Bendroji aaplinka – tai tokia aplinka, kurios įtaka būdinga

visoms organizacijoms. Bendrąją aplinką apibūdina:

1. natūralioji aplinka (miškai, vanduo, dirbama žemė, ekologija);

2. demografinė aplinka (gyventojų sk., sudėtis ir kt.);

3. ekonominė (šalies ekonomika ir ekonominiai ryšiai);

4. socialinė (gyventojų sluoksniai, bedarbystės lygiai);

5. politinė (politinė sistema, partijos, valdžios institucijos);

6. teisinė (teisinė sistema, įstatyminė bazė, įstatymo vykdymo sistema);

7. kultūrinė (pvz, išsilavinimas);

8. technologinė (gamybos šakos);

Specifinė aplinka – tai aplinka, kuri įtakoja konkrečiai

organizacijai arba jų grupei.

1. jos pagrindiniai parametrai – tai produkto arba paslaugos paklausos

lygis;

2. konkurencijos lygis;

3. specifinė infrastruktūra (pvz., specifinė aparatūra);

4. žaliavų gavimo kanalai.

Vidaus ir išorės aplinka

Organizacijos vidaus aplinką formuoja jos vidiniai kintamieji

veiksniai: tikslai, organizacijos struktūra, uždaviniai, technologija,

žmonės.

Tikslai yra geidžiami rezultatai, kuriuos organizacija bendru

darbu stengiasi pasiekti. Tikslai parengiami planavimo metu ir iš anksto

pranešami organizacijos nariams.

Organizacijos struktūra – tai sutvarkytas vadovavimo lygių ir

funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama

veiksmingiausiu būdu. Jos esmė – vienų vadovų ar padalinių pavaldumas

kitiems.

Užduotimi vadinamas paskirtas darbas, kurį reikia atlikti iš

anksto numatytu būdu ir iš anksto nurodytu laiku. Užduotis skiriama ne

asmeniui, bet tam tikroms pareigoms.

Technologija – tai įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių

žinių derinys, reikalingas darbui, informacijai ar medžiagoms transformuoti

į produktus arba paslaugas.

Žmonės yra reikšmingiausias

kiekvieno valdymo modelio veiksnys,

nes jie įgyvendina organizacijos tikslus.

Išorinė aplinka yra problemų šaltinis ir organizacijai, ir jos

vadovams. Vadovai turi atskleisti išorės aplinkos veiksnius, kurie darys

įtaką organizacijos veiklai, ir tinkamai reaguoti į juos. Išlikti ir

sėkmingai gyvuoti gali tik tokia organizacija, kuri sugeba prie aplinkos

prisitaikyti. Organizacijos išorės aplinką sudaro: vartotojai,

konkurentai, valstybės įstaigos, tiekėjai, finansų organizacijos, darbo

jėgos šaltiniai ir t. t.

Išorės aplinka skirstoma į dvi sritis:

Tiesioginio poveikio sritis daro įtaką organizacijos veiklai ir

pati jaučia atoveiksmį iš organizacijos pusės.

Šalutinio poveikio sritis tiesioginio spaudimo nedaro, tačiau

savitai veikia organizaciją.

Nuo aplinkos savybių ir charakteristikų priklauso aplinkos

poveikio pobūdis ir organizacijos elgsena aplinkoje.

• Aplinka gali pozityviai stimuliuoti organizacijos veiklą,

plėtimąsi, vystymąsi;

• Neturi jokios įtakos organizacijai;

• Varžo organizacijos veiksmus ir netgi ardo arba kenkia.

Organizacija, veikiama aplinkos, gali elgtis:

1. adaptuodamasi prie aplinkos;

2. integruotis į aplinką;

3. priešintis, nesutikti su aplinka;

4. pajungti, pritaikyti aplinką savo poreikiams.

Kitų organizacijų atžvilgiu organizacija gali elgtis:

1. neutraliai (neturi jokių interesų kitų atžvilgiu);

2. partnerystė ((bendradarbiauja su kitomis organizacijomis);

3. konkurencija (kova už įtakos sferą).

3 tema. Organizacijos valdymas

• Spremdimo parengimas ir priėmimas

Organizacijoje tenka priimti ir įgyvendinti įvairiausio pobūdžio ir turinio

sprendimus, tačiau, bet kurio sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo logika yra

analogiška.

Sprendimo parengimo ir priėmimo eiga yyra ši:

– informacijos rinkimas, sisteminimas, analizė;

– išvadų formulavimas, situacijos apibūdinimas, tikslų nustatymas;

– skaičiavimai, įvertinimai, galimų sprendimo variantų parengimas;

– geriausio varianto atrinkimas – sprendimo priėmimas.

Sprendimą įgyvendinant vyksta:

– įgyvendinimo plano sudarymas (planavimas);

– organizacinių priemonių parengimas (organizavimas);

– duomenų apie plano vykdymo eigą rinkimas ir įvertinimas (kontrolė);

– veiksmų koregavimas ir nukreipimas (koordinavimas ir vadovavimas);

– veiklos ir elgsenos skatinimas (motyvavimas).

• Sprendimo parengimo būdai

Sprendimas – tai principinis numatymas, ką, kaip ir kokiais būdais reikia

atlikti, kad būtų pasiektas užsibrėžtas tikslas, neliktų iškilusių

problemų, būtų neutralizuota negatyvioji situacija.

Sprendimo parengimas ir priėmimas yra kūrybinis-informacinis procesas.

Sprendimui parengti naudojama keletas būdų. Dažniausiai naudojama grupinė

veikla, grupinės veiklos būdai. Naudojami šie pagrindiniai sprendimo

parengimo būdai:

1. „Proto šturmo“ būdai. Jo esmė: grupė įvairių krypčių specialistų

ekspertų surenkama vienoje patalpoje, jai nurodoma problema, ir

ekspertai siūlo įvairius problemos sprendimo variantus. Reikšti

pastabų ir kritikuoti variantų neleidžiama. Visi siūlymai užrašomi, ir

grupės nariai juos analizuoja, kol suformuojama bendra nuomonė.

2. Nominalių grupių. Skiriasi nuo pirmo būdo tuo, kad specialistai

ekspertai žino problemą iš anksto ir atvyksta su savo sprendimo

variantu. Pasidalija nuomonėmis, išsiskiria ir kitą kartą atvyksta tik

su vienu variantu. Po to bendrai aptaria, įvertina kiekvieną iš jų ir

priima arba, jeigu reikia, balsavimu. Yra ir kitų grupinių sprendimo

parengimo būdų.

3. Delfi. Tai savotiška aapklausa – kiekvienas grupės narys rašo savo

variantus, organizatorius juos surenka, išdalija visiems grupės

nariams. Šis, kiekvienas atskirai, įvertina kitų siūlymus ir

patikslina savo variantus, kuriuos organizatorius vėl surenka ir

išdalija. Po to balsuojama ir tokiu būdu parenkamas bendras variantas.

4. Grupinio “generavimo”. Visi grupės nariai sėda prie bendro stalo, siūlo

ir svarsto, kritikuoja ir pritaria, nukrypsta ir vėl sugrįžta, kol

susiformuoja bendra nuomonė.

• Sprendimo priėmimo būdai, jų privalumai, trūkumai

Parengus sprendimą, jis turi būti priimtas ir įteisintas. Sprendimo

priėmimas – vadovo privilegija ir teisė. Tačiau vadovas nebūtinai

vienasmeniškai turi priimti sprendimą – jis gali pasitarti ar netgi

oficialiai įteisinti sprendimą kaip grupės atsakingų darbuotojų nuomonę.

Skiriami trys sprendimo priėmimo būdai:

1. Vienasmenis (individualus) būdas. Vadovas, išanalizavęs parengtus

siūlymus ir įvertindamas savo patyrimą ir intuiciją, pats vienas priima

sprendimą.

2. Kolegialus (grupinis) būdas. Parengtus siūlymus analizuoja ir sprendimą

priima oficialiai įteisinta darbuotojų grupė (kolegija). Jei kolegijoje

nėra vieningos nuomonės, sprendimas priimamas paprasta ar kvalifikuota

balsų dauguma. Vadovas tik įformina kolegijos sprendimą.

3. Visuotinis būdas. Sprendimą priima visi organizacijos nariai, turintys

balso teisę. Pavyzdžiui: akcinėje bendrovėje – visi akcininkai.

Kolegialiu ir visuotiniu būdu priimti sprendimai įteisinami vadovo parašu.

Priežastys, dėl kurių grupinis sprendimų priėmimas yra geresnis už

individualų, yra šios:

– galimybė pasikeisti informacija ir ją geriau panaudoti;

– padidinta motyvacija aukštos kokybės sprendimams priimti;

– galimybė kurti naują informaciją, rreikalingą sprendimams priimti;

– grupinės informacijos didesnis patikimumas.

• Planavimas kaip sprendimo įgyvendinimo eigos numatymas

Organizavimas – tai plano įgyvendinimo organizacinės sistemos

sudarymas(visiškas plano aprūpinimas). Tai pasiekiama šiomis pagrindinėmis

priemonėmis:

1. Veiksmų, numatytų plane, detalizavimu, konkretizavimu, reglamentavimu.

2. Darbuotojų tarpusavio ryšių ir pavaldumo nustatymu, pareigų ir

atsakomybės paskirstymu.

3. Plano įgyvendinimo kontrolės sistemos parengimu.

• Planų skirstymas įvairiais požiūriais

Planas yra sprendimo įgyvendinimo projektas. Jame išdėstoma, kokius

veiksmus

ir kada reikia atlikti, taip pat, kas juos atliks ir kokiais resursais

naudosis.

Planai klasifikuojami:

1. Planinio laikotarpio požiūriu. (strateginiai, planiniai,

operatyviniai.)

2. Turinio požiūriu. (gamybos, aprūpinimo, realizacijos, finansų ir t.t.)

3. Sprendimo tikslų požiūriu (kompleksiniai ir programiniai.)

4. Apimties požiūriu (globaliniai, lokaliniai.)

Kiekvienas planas dažniausiai apibūdinamas visais keturiais požiūriais.

Pvz.: organizacijoje sudaromas taktinis kompleksinis globalinis gamybos.

Todėl planų, kaip ir sprendimų, įvairovė organizacijoje yra labai didelė.

Planams rengti organizacijoje sudaromos specialistų grupės, nuolat

veikiantys padaliniai. Tokiuose padaliniuose turi dirbti įvairių pakraipų

specialistai – gerai išmanantys veiklos turinį. Patirtis rodo, kad

kokybiški planai parengiami tik jiems vieningai dirbant, integruojant

skirtingas žinias ir veiklos metodus.

Kontrolė- duomenų apie plano įgyvendinimo eigą rinkimas, analizė ir

įvertinimas.

Pradinės sąlygos reikalingos veiksmingai kontrolei:

1. Turėti planus 2. Gerai žinoti organizacijos struktūrą

Kontrolė padės įgyvendinti organizacijos tikslus, kai:

– turės strateginį kryptingumą;

– bus orientuota į rezultatus;

– atitiks kontrolės objektą;

– operatyviai teiks informaciją;

– bus lanksti;

– bbus paprasta ir ekonomiška.

Kontrolės formos ir būdai:

1. Tiesioginė kontrolė – kontrolierius pats gauna pirminius duomenis ir jų

pagrindu daro išvadas;

2. Netiesioginė kontrolė – antrinių, išvestinių duomenų analizė ir

įvertinimas;

3. Nuolatinė kontrolė – visą laiką be pertraukos vykstantis duomenų

rinkimas ir apdorojimas;

4. Periodinė kontrolė – duomenų rinkimas ir apdorojimas nustatytais

momentais, kurie kartojasi tam tikra tvarka;

5. Atsitiktinė kontrolė – duomenų rinkimas atsitiktiniu momentu,

neįtikėtai, nežinant kontroliuojamam objektui;

6. Operacinė kontrolė – operacijų sekoje, atlikus nustatytą operacijų

skaičių, vykdoma kontrolė, norint nustatyti kokioje operacijoje įvyko

gedimų, klaidų.

Koordinavimas vyksta atliekant poveikį vienam ar kitam vykdytojui taip, kad

šis pakeistų savo veiklą ir priderintų ją prie plane numatytos eigos.

Poveikio būdai:

– ekonominis valdymo metodas- varijuojama atlyginimu už atliekamą darbą;

– administracinis valdymo metodas- nurodoma, įsakoma, griežtai reikalaujama

tiksliai vykdyti įstatymus ir užduotis;

– sociopsichologinis valdymo metodas- išnaudojami vykdytojų charakterio

bruožai, psichologinės savybės, santykiai su bendradarbiais, gyvenimo

situacijos.

|Higieniniai veiksniai | Motyvai |

|(susiję su darbo aplinka) |(susiję su darbo pobūdžiu ir |

| |turiniu) |

|- administracinė politika | – sėkmė |

|- darbo sąlygos |- paaukštinimas tarnyboje |

|- alga |- darbo rezultatų pripažinimas |

|- kontaktai su viršininkais, |ir |

|bendradarbiais ir pavaldiniais |aprobavimas |

| |- didelė atsakomybė, kūrybinis |

| |ir dalykinis tobulėjimas |

|Skatinatys veiksniai: |Slopinantys veiksniai: |

|● dideli veiklos pasiekimai; |● neperspektyvi firmos veiklos |

| |politika ir prastas |

|● bendradarbių ir visuomenės |administravimas; |

|pripažinimas;

| |

|● turiningas darbas; |● prasta priežiūra; |

|● geros pareigos; | |

|● paaukštinimas pareigose; |● įtempti santykiai su |

|● galimybė tobulėti, augti. |tiesioginiu vadovu; |

| |● prastos darbo sąlygos; |

| |● nepatenkinamas atlyginimas; |

| |● įtempti santykiai su |

| |bendradarbias; |

| |● asmeniniogyvenimo nesėkmės; |

| |● įtempti santykiai su |

| |pavaldiniais |

| |● per žemas statusas (pareigos);|

| | |

| |● negarantuotas saugumas |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

| | |

4 tema. Informacija ir vvaldymas

Valdymas yra informacinis procesas, vykstantis tikslingoje sistemoje,

kuomet viena sistemos posistemė (valdančioji) reguliuoja kitų posistemių

(valdomųjų) funkcionavimą, siekdama užtikrinti tikslo funkcijos

realizavimą. Šiame informaciniame procese dalyvauja dvejopa informacija:

pirminė – žinios apie tai, kas vyksta valdomose posistemėse, ir antrinė –

valdančiosios posistemės nuomonė, ką ir kaip reikia reguliuoti valdomųjų

posistemių veiksmuose.

Visi vadovai bei jų štabai perdirbinėja informaciją ir perdavinėja ją

kitiems, kol ji tampa sprendimu. Nuolat gaunama informacija apie išorės

aplinką ir vidinę situaciją, o taip pat sukaupta ankstesnė informacija,

gali būti naudojama valdymui, kurio tikslas palaikyti sistemą esamoje

būklėje, užtikrinti jos stabilumą.

Valdymas sėkmingai gali vykti tik sistemoje, kuri: 1) disponuoja

informacija apie save ir savyje vykstančius procesus; 2) disponuoja

informacija apie išorės aplinką ir joje vykstančius procesus; 3)

analizuoja, pažįsta šią informaciją ir sugeba ja naudotis.

Informacija, kuria žmonės naudojasi savo veikloje, yra vertinama

pagrindiniais trim požiūriais:

1. Pragmatiniu (iškelto tikslo pasiekimo) ;

2. Semantiniu (turinio prasmės);

3. Sintaksės (pateikimo formos).

1 lentelė. Organizacijoje naudojama informacija ir jos klasifikavimas

|Pagal pateikimo|

|būdą |

|Žodinė |

|Dokumentinė |

|Užkoduota |

|Vaizdinė |

|Pagal darbo |

|pobūdį |

|Statistinė |

|Buhalterinė |

|Personalo |

|Gamybos |

|Pagal vadybos |

|funkcijas |

|Ekonominė |

|Organizacinė |

|Techninė |

|Socialinė |

|Pagal |

|vaidmenį |

|Ataskaitinė|

|Planinė |

|Kontrolinė |

|Pagal |

|reikšmingumą |

|Strateginė |

|Taktinė |

|Operatyvinė |

|Pagal |

|reguliarumą |

|Nuolatinė |

|Diskretinė |

|Pagal judėjimo |

|kryptį |

|Įeinanti |

|Išeinanti |

|Pagal |

|susidarymo |

|vietą |

|Pirminė |

|Antrinė |

Informaciją galima klasifikuoti pagal įvairius požymius. Pagal reikšmę

valdymo procese pati svarbiausia ir reikšmingiausia yra semantinė

informacija (žmogaus ar visuomenės skleidžiama informacija) ir technologinė

informacija (žmogaus sukurtos mašinos ar technologijos skleidžiama

informacija). Taip pat dar yra elementarioji informacija (informuojanti

apie vienos fizinės sistemos poveikį kitai), genetinė informacija (turinti

didelės įtakos gyvojo organizmo vystymuisi) ir biologinė informacija

(gyvojo organizmo pateikiama informacija).

Gaunamai informacijai keliami tam tikri reikalavimai:

1) Stabilumas, kuris apibūdina laikotarpį, per kurį informacija

nepraranda savo vertės.

2) Patikimumas, kuris priklauso nuo to, ar informacija gauta iš

patikimų šaltinių ir ar ji teisingai užfiksuota.

3) Objektyvumas, nes žmogui būdingas subjektyvus reiškinių, veiksmų ir

darbų vertinimas.

4) Pakankamumas. Informacija yra pakankama tuo atveju, kai ji suteikia

galimybę priimti pagrįstą sprendimą, nes dėl informacijos stokos

sprendimas gali būti parengtas netinkamai, o dėl informacijos

pertekliaus gali atsitikti taip, kad svarbiausius sprendimo

elementus gali užgožti kiti, mažareikšmiai aspektai.

5) Glaustumas. Informacija turi būti glausta, neturėti antraeiliu,

bereikalingų žinių ir suprantama.

6) Aiškumas. Informacija turi būti suprantama naudotojui ir

nereikalauti jos papildyti priimant sprendimus.

7) Technologiškumas. Informacija turi atitikti turimas kaupimo,

apdorojimo priemones.

Dabartiniu metu susiduriame su nepaliaujamu informacijos srautų

didėjimu dėl spartaus mokslo ir technologijų vystymosi bei veiklos mastų

augimo. Kai informacijos kiekis yra didelis, o veiksmai dažnai kartojasi,

daugeliui šių darbų atlikti pasitelkiami kompiuteriai, dauginimo ir

kopijavimo technika, kuri tampa materialiniais organizacijos informacijos

sistemos elementais.

Komunikavimas – viena iš būtinų organizacijos gyvavimo sąlygų.

Daugiausia kitiems organizacijos nariams būtinos informacijos sukuria

vadovas, spręsdamas problemas bei numatydamas sprendimų įgyvendinimo būdus,

todėl vienas svarbiausių vadovo uždavinių organizacijoje yra sukurti

komunikacijų – informacijos pasikeitimo ir reikšmės perdavimo sistemą bei

garantuoti efektyvų funkcionavimą. Pagal savo padėtį, organizacijoje pats

vadovas yra vienas svarbiausių komunikacijos centrų. Sugebėti bendrauti ir

bendradarbiauti yra svarbi vadovo savybė, nes kaip tvirtina D. Karnegio

technologijos institutas (JAV), vadovo darbo sėkmė – tik 15 priklauso nuo

jo techninio pasirengimo ,o 85 nuo to, kaip jis sugeba bendrauti.

Informacijos sistema yra skirstoma į kelis posistemius. Tai padeda

kryptingai paskirstyti ir geriau atsirinkti reikalingą informaciją bei

sumažina jos perteklių. Posistemių skaičius priklauso nuo organizacijos

veiklos pobūdžio bei veiklos masto. Organizacijos informacijos sistema

skirstoma į tokius posistemius: gamybos (veiklos), pardavimo, buhalterinės

apskaitos, personalo, kkokybės, ekologijos, darbo atlyginimo, aprūpinimo.

5 tema. Valdymo metodai

Vadyboje vartojamas valdymo metodø terminas. Valdymo metodas – valdymo

subjekto poveikio bûdas valdomajam objektui (sistemai, padaliniui).

Darbuotojus, kolektyvà galima veikti 2 pagrindiniais bûdais: 1.

Prievarta. 2. Skatinimas.

1-uoju bûdu verèiama atlikti tai, ko ið objekto reikalaujama.

2-uoju bûdu objektas pats atlieka, ko reikalaujama, nes jis pats tuo

suinteresuotas.

Þmogaus veiklos aktyvumas priklauso nuo daugelio veiksniø, taèiau

pagrindinis ið jø yra noras patenkinti savo poreikius. Organizuojant darbą,

negalima visiškai neatsižvelgti į dirbančiųjų charakterius, jausmus,

nuotaikas, gyvenimo situacijas.

1-asis, kuris nustatė, kodėl žmogus nori dirbti, ir kas jį skatina

dirbti, buvo mokslininkas Maclou, kuris suformulavo ir hierarchiškai

išdėstė 5 žmonių poreikių lygius:

1 lygis: fiziologiniai poreikiai (maistas, rûbai, miegas, seksas).

2 lygis: saugumo poreikis (bûstas).

3 lygis: bendravimo poreikis, prisiriðimo.

4 lygis: pagarbos, pripaþinimo.

5 lygis: saviraiðkos poreikis.

Valdymo metodai: ekonominis, psichologinis, filosofinis, teisinis,

administraciniai organizaciniai.

Ekonominiai metodai remiasi stipriu egoistiðku poreikiu, todël, laiku

nepastebëjus, gali atneðti þalos. Nuolat naudojant teisinius metodus,

slopinama darbuotojø iniciatyva, ugdomas abejingumas. Psichologiniu metodu

sunku valdyti tuos, kurie labai tapatina save su savo darbu. Filosofiniø

metodø trûkumas – keliami dideli reikalavimai ir vadovo asmenybei.

Ekonominis metodas yra patogus valdymo metodas, nes turi kiekybinæ

iðraiðkà ir lemia daugumos þmoniø elgesá darbe. Teisinis metodas yra

tiesioginis – þmogus iðkart susitaiko su tam tikrais elgesio apribojimais,

atsisako iinteresø. Psichologiniai metodai skatina þmogaus veiklà tiek darbo

proceso, tiek organizacijø sàlygø teikiamomis galimybëmis. Filosofiniai

metodai – jei darbuotojas turi aiðkø tvirtà nusistatymà dël gyvenimo

prasmës, tai tokius þmones veikti yra lengva.

Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas,

kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie iðorinës aplinkos

pokyèiø ir efektyviau iðnaudoja savo turimà potencialà. Kaip strateginio

valdymo proceso rezultatas parengiama ir ágyvendinama strategija –

sprendimø visuma, apibrëþianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus

ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.

Įgyvendinant strateginio valdymo modelį, būtina suformuluoti ir apibūdinti

svarbiausius dalykus.

Strateginio valdymo modelis:

1. Organizacijos misija. Organizacijos paskirtis visuomenës

gyvenime.

2. Ilgalaikiai tikslai.

3. Resursai ir jø formavimo bûdai.

4. Veiklos etapai ir priemonës, taikomos ágyvendinant tikslus.

Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema parengti

ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais.

Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja

jį kai kuriose organizacijose. Strategijos planavimo esmė: strateginiame

plane nurodoma, kokį verslą vykdys kompanija, įvertindama išorines

galimybes ir grėsmę, taip pat vidines stipriąsias ir silpnąsias puses.

Strateginis planas idealiu atveju siekia subalansuoti du įtaką darančių

veiksnių derinius: firmos galimybes bei išorinę grėsmę, jos vidines

stipriąsias ir silpnąsias savybes. 1960-1980 metais buvo tikėtasi, kad

strateginis planavimas užtikrins organizacijoms didesnius pelnus.

Svarbiausias strateginio valdymo klausimas yra numatymas. Naudojami keli

strategijos sudarymo metodologiniai poþiûriai: strateginio numatymo

poþiûris; strateginiø sprendimø sisteminës visumos poþiûris; strateginiø

problemø sprendimo poþiûris;

konkurencinis numatymo poþiûris.

Dar vienas svarbus strateginio valdymo klausimas yra teisingas

strateginiø lygiø iðskyrimas ir specifiniø atskirø lygiø strateginis

numatymas. 3 pagrindiniai strategijos lygiai:

1. Korporacinë strategija. Ðio lygio strategijà formuluoja stambios

organizacijos arba paslaugø sferos (pvz., ðvietimo strategija).

2. Verslo vieneto strategija. Tai atskiros organizacijos veiklos

rûðies strategija (vidurinio mokslo strategija ir t.t.)

3. Funkcinë strategija. Ji apibûdina organizacijoje vykstanèiø

procesø strategijas.

Visi strateginio valdymo specialistai vieningai teigia, kad kuriant

strategijà, numatant naujas perspektyvas, ypatingà reikðmæ turi strateginës

bûklës analizë. Ðiems uþdaviniams spræsti yyra parengta keletas metodikø, ið

kuriø daþniausiai naudojamos BCG (Bostono konsultacinë grupë), matrica,

SWOT (silpnø-stipriø pusiø, galimybiø ir pavojø) analizës metodas,

konkuravimo galimybiø analizës metodas, daþnai vadinamas jo autoriaus

M.Porterio vardu, SPACE (strateginës pozicijos ir veiklos ávertinimo)

analizës metodas.

Projektas – tai iš anksto parengta dokumentacija, pagal kurią galima

sukurti, rekonstruoti arba patobulinti tam tikrà objektà. Labai svarbus

dalykas, veikiant su projektais, yra investicijø projektø valdymas.

Projektø valdymas – profesionali veikla, grindþiama ðiuolaikinëmis mokslo

þiniomis, patirtimi, metodais, priemonëmis ir technologijomis ir orientuota

á aukðtà rezultatø pasiekimà. Jis reikalingas, kad pprojektas bûtø uþbaigtas

laiku, sutinkamai su specialiais reikalavimais ir sudarytu biudþetu.

Projekto idëjos analizë. Atrenkant ir vertinant projektus, atliekama:

techninë analizë, komercinë anal., finansinë anal., ekologinë anal.,

organizacinë anal., socialinë anal., ekonominë anal. Projekto idëjos

analizës metu tikslinamas projekto biudþetas ir sàmata, apibrëþiami prieð

tai nenumatyti rizikos faktoriai, eliminuojamos nenumatytos iðlaidos;

ávertinamas projektas, galutiniai projekto rezultatai vartotojø poþiûriu;

nustatomi finansiniai projekto rodikliai; nustatoma, kaip projekto

ágyvendinimas paveiks aplinkà, nustatomi efektà maþinantys veiksmai;

ávertinama organizacinë, teisinë, politinë ir administracinë projektà

supanti aplinka; siekiama parinkti projekto variantà, kurio ágyvendinimà

paremtø, jame dalyvautø ir galutinio rezultato lauktø ne tik organizacija,

bet ir visuomenë; ávertinamas projekto rezultato poveikis.

Projekto gyvavimo ciklas – tai laikotarpis nuo projekto pasirodymo

momento iki jo likvidavimo, uþbaigimo. Kartais projekto gyvavimo ciklas

vadinamas projekto ciklu. Ciklas apima visà projekto ágyvendinimo procesà.

Projekto planavimas. Planø sudarymas dalyvaujant projekto vadybininkui

prasideda rengiant projekto koncepcijà, tæsiasi projekto vykdymo

strateginiø sprendimø parinkime, áskaitant kontraktø pasiûlymus ir

sudarymus, uþduoèiø vykdymà ir baigiasi uþdarant projektà.

Dekompozicijos metodo pagalba projekto detalizavimo metu sudaryta

projekto struktûra smulkinama iki detaliø darbø, kurie reikalingi sudarant

tinklinius ar kito tipo kkalendorinius grafikus. Vykdant tolimesná projekto

smulkinimà, tikslinga sudaryti atskirà darbø iðskaidymo struktûrà, kurios

virðuje bûtø detalizavimo metu nustatyti darbo kompleksai, o þemesniuose

lygmenyse – ávairaus detalumo darbø sekos. Iðskaidymo struktûros detalumas

priklauso nuo vykdomo projekto specifikos. Kartais pakanka projekto

detalizavimo metu sudarytos dekompozicijos.

Projekto biudþeto sudarymas. Projekto pradinio biudþeto formavimas, jo

vykdymo kontrolë, pataisø ávedimas á biudþetà vyksta kiekviename projekto

etape. Sàmatø ir kalendorinio plano bazëje sudaromas projekto biudþetas ir

vykdoma apskaita, atsiskaitomybë ir veiklos uþsakovo ir subrangovo

ávertinimas. Sàmata leidþia tik prognozuoti projekto kainà, kadangi faktinë

jo kaina paaiðkës ttik projektà uþbaigus ir nutraukus finansavimà.

Projekto rizika – tai neapibrëþtumas, susijæs su galimybe projektà

ágyvendinant pasireikðti nenumatytoms situacijoms ir su tuo susijusioms

pasekmëms. Rizikos skirstymas:

1. Išorinė nenuspėjama rizika.

2. Nuspëjama, bet nenumatyta iðorinë rizika.

3. Vidinë netechninë rizika.

4. Techninë rizika.

5. Teisinë rizika.

6. Draudžiamoji rizika.

Atsakomųjų veiksmų nustatymo metu numatomi galimi atsakomieji veiksmai,

kurie sumažintų rizikos faktorių poveikį projektui. Atsakomųjų veiksmų

kontrolės metu stebima ar nustatyti atsakomieji veiksmai yra pakankami

rizikos poveikiui pašalinti ar suma˛inti iki priimtino lygio.

Struktūriniai fondai finansuoja projektus, padedančius sunkiai

besiverčiančioms įmonėms ir darbuotojams imtis kitos, perspektyvinės

veiklos, didina krizę išgyvenančių ūkio šakų ekonominės veiklos efektyvumą

ir padeda joms atlaikyti konkurencinį spaudimą, tačiau struktūriniai fondai

nefinansuoja pasyvios socialinės politikos priemonių. Sanglaudos fondas

buvo ákurtas siekiant finansuoti didelius keliø tiesimo ir aplinkos

apsaugos projektus.

Struktûriniø fondø principai:

1. Koncentravimas. Būtent po šios struktūrinių fondų reformos imta

išskirti paramos prioritetiniai tikslai bei tiksliniai regionai.

2. Programavimas. Iki konkreèiø projektø ágyvendinimo pereinama

keletas programinio planavimo stadijø.

3. Partnerystë. Rengiant programinius dokumentus bei administruojant

struktûrinius fondues, glaudþiai bendradarbiaujama tarp Europos

komisijos struktûrø bei ðaliø nariø nacionaliniø, regioniniø bei

vietiniø institucijø.

4. Papildomumas. Papildomumo principas paprastai reiðkia Europos

Sàjungos ir valstybiø nariø bendrà projektø finansavimà.

6 tema. Personalas ir valdymas

Tam, kad organizacija galėtų pasiekti savo tikslų, t.y. išliktų, jai

reikalingi kkvalifikuoti darbuotojai.

Valdymo sistemoje darbo turinio požiūriu dirba trijų tipų darbuotojai –

vadovai, specialistai, techniniai vykdytojai.

Vadovai – darbuotojai, kurių pagrindinė funkcija priimti sprendimus ir

organizuoti jų įgyvendinimą.

Vadovai pagal darbo turinį skirstomi į funkcinius ir linijinius. Funkcinių

vadovų pagrindinis uždavinys yra padėti generaliniam vadovui priimti

sprendimus. Linijinių vadovų uždavinys – organizuoti sprendimų realizavimą.

Pagal valdymo lygius yra aukštutinio, vidurinio ir žemutinio lygio vadovai.

Aukštutinio lygio vadovai – tai organizacijos vadovai (generalinis

direktorius, direktoriai), vidurinio lygio vadovai – tai vadovai,

vadovaujantys stambiems jungtiniams linijiniams ir funkciniams padaliniams

(cechų viršininkai, funkcinių skyrių viršininkai), žemutinio lygio vadovai

– tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbuotojams, atliekantiems

konkrečius sprendimų įgyvendinimo darbus (grupių viršininkai, gamybinių

barų viršininkai ir pan.).

Funkciniai vadovai turi būti geri savo sferos specialistai-analitikai, o

linijiniai vadovai – geri organizatoriai, sugebantys sutelkti darbuotojus

užduotims realizuoti.

Aukštutinio lygio vadovai daugiausia turi spręsti strateginius uždavinius,

todėl jie privalo gerai išmanyti vadybos, ekonominius, teisinius,

strateginius ir mažiau – technologinius, gamybos organizavimo aspektus.

Vidurinio lygio vadovai sprendžia taktiniu, o žemutinio lygio –

operatyvinius uždavinius, todėl, tiek vidurinio, tiek žemutinio lygio

vadovai privalo nuodugniai žinoti technologiją, organizavimą, psichologiją

ir mažiau – ekonomiką, teisę.

Specialistai – tai valdymo sistemos darbuotojai, kurie atlieka informacinį-

analitinį darbą, reikalingą rengiant ir priimant sprendimus. Specialistai

daugiausia dirba funkciniuose padaliniuose. Kvalifikaciniai reikalavimai,

keliami specialistams – geros žinios savo sferoje ir sugebėjimai naudoti

šias žinias praktikoje.

Techniniai vykdytojai – tai pagalbinius vadybinius darbus atliekantys

darbuotojai (kompiuterių operatoriai, vadovų sekretorės, raštinės

darbuotojai ir t.t.). Jie atlieka tik aptarnavimo funkcijas.

Personalo verbavimas, t..y. nustatyti, iš kur ir ką galima įdarbinti.

Personalo parinkimas ir įvertinimas. Jo metu objektyviai, pagal darbo

kvalifikacijos reikalavimus, išrenkami ar iš darbo išteklių, ar už

užverbuotų, kandidatai į užimamas pareigas, po to nustatyta tvarka

atliekamas jų įvertinimas.

KARJEROS PLANAVIMAS

KARJERA – tai darbuotojų pareigybių, darbo vietų raida įmonėje.

Trys pagrindiniai karjeros planavimo ir įgyvendinimo proceso etapai:

1. Karjeros panavimo ir realizavimo proceso parengiamasis etapas:

• Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovo –

savininko vaidmuo.

• Informavimas. Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai,

apimantys įvairaus lygio darbuotojus.

2. Individualios karjeros planavimo etapas:

• nustatomi šios srities įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai

pavadavimo planai;

• remiantis įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių

nuomone, nustatom individo interesai,gabumai, siekiai, mėginama suderint

individo ir aplinkinių nuomones;

• sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius,

numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės pagalba joms įgyvendinti.

3. Individualios karjeros priemonių realizavimas, įvertinimas ir karjeros

realizavimo etapas.

Valstybė ar įmonė nenusišalina nuo kvalifikacijos kėlimo ar

perkvalifikavimo, ji sudaro jų finansinius išteklius atitinkančias

sąlygas, o iš darbuotojų reikalaujama iniciatyvos, noro mokytis,

tobulėti.

Norint sudaryti individualų, bet kartu ir realų karjeros planą, reikia

žinoti realius jo įgyvendinimo variantus. Tam sudaromi tipiniai karjeros

planai. Sudarant tipinį karjeros

planą savo įmonėje, reikia:

1. numatyti pagrindines funkcijas. Galima pasinaudoti tiek bendromis

(planavimas, analizavimas, apskaita, kontrolė, vadovavimas), tiek

konkrečiomis funkcijomis (aprūpinimas, gamyba, pardavimai) arba jas

sujungti mėginant sukomponuoti aiškiai apžvelgiamą sistemą;

2. Visas pareigybes, darbo vietas skirstyti į lygius pagal darbo

sudėtingumą`;

3. Atlikti faktiško judėjimo tarp grupių analizę;

4. Suformuluoti tipinį karjeros planą.

7 tema. Vadovas ir jo funkcijos

Valdžia yra glaudžiai susieta su auoritetu ir atsakomybe. Autoritetas gali

būti formalus ir realus. Geriausiai, kai vadovas turi ir formalų ir relų

autoritetą. Organizacijoje vvadovas turi atlikti keletą funkcijų, t. y.

organizatoriaus, administratoriaus ir specialisto funkcijas.

Įvardintos funkcijos yra tiesiogiai susietos su valdžia. Skiriamos 5

valdžios formos:

• prievarta paremta valdžia, kai žmogui ko nors reikia ir jis yra

įsitikinęs, kad kitas visa tai gali atimti, tda pirmasisi tampa

pavaldžiu.baimė sukuria prievartos vaizdinį.

• Atlyginimu paremta valdžia dažniausiai daro teigiamą įtaką, nes

pažadėti didesnį atlygį yra vienas iš veiksmingiausių būdų paveikti

darbuotoją. Tačiau tai įgyvendinti praktikoje yra gana sudėtinga, nes

finansiniai ištekliai riboti.

• Eksperto valdžia, kurios ppagrindas – sąmoningas pasitikėjimas, kai

darbuotojai įsivaizduoja, kad vadovas turi ypatingas žinias ir

pasikliauja jo išmanymu.

• Pavyzdžio/etalono valdžia, paremta lyderio asmeninėmis savybėmis arba

sugebėjimais. Tai atskiros asmenybės įtaka kitiems. Lyderiui būdingi

bruožai: energingumas, įspūdinga išvaizda, nepriklausomas

charakteris, gera iškalba, suvokimas, kad juo žavisi, ori ir

pasitikinti laikysena.

• Teisinė valdžia, paremta darbuotojo įsitikinimu, kad vadova sturi

teisę duoti įsakymus, o darbuotojo pareiga – juos vykdyti.pavaldinys

klauso vadovo tik todėl, kad vadovas yra aukštesnėje hierarchinėje

pakopoje ir jo vietą nurodo atitinkamas teisinis aktas.

Norint sėkmingai vadovauti organizacijai, reikia ne tik įsisavinti vadybos

ir kitų gretutinių mokslų šakų žinias, ne tik turėti tam tikrų sugebėjimų,

bet visiškai atsijungti nuo kito turinio darbų ir visą dėmesį sutelkti

vadovavimo veiklai. Vadybinis darbas turi tapti profesija, organizacijoms

turi vadovauti vadovai profesionalai.

Mokslinis valdymas – organizacijas reikai valdyti, vadovaujantis

moksliniais pagrindais, tačiau tai galima daryti naudojantis kitų moklų

metodais.

Vadybos mokslas – valdymą moksliniais pagrindais traktuoja, kaip specifinių

principų ir metodų naudojimą juos taikant kartu su kitų mokslų metodais.

Vadovų profesionalų veiklos organizavimo principai

Pagal Folką:

• AAdministratoriaus pareigos turi būti suformuluotos tiksliai, aiškiai

nustatytos atsakomybės ribos

• Padalinys privalo turėti tik vieną tiksliai nustatytą pagrindinę

funkciją

• Padalinys – tai organizacinė visuma, o ne atskirų nesusietų darbuotojų

gruoė; padaliniui vadovauja vienas, o ne keli vadovai

• Vienam vadovui gali būti tiesiogiai pavaldūs 5-8 pavaldiniai, todėl

padalinių vidaus organizavimas turi remtis šia norma

• Antraeilės padalinio funkcijos turi būti grupuojamos į giminingas grupes

ir jų vykdymas pavedamas atskiriems darbuotojams greta pagrindinių

funkcijų

• Pagal valdymo darbą specialistus reikia skirti į administruojančius ir

vykdančius konkrečias funkcijas; jų veiklos turinys turi būti aiškiai

reglamentuotas

• Operatyvinius darbus ir atsakomybę už jų vykdymą būtina deleguoti

žemesnėms grandims, užtikrinant griežtą priežiūrą ir kontrolę.

Pagal Njumeną:

• Organizacijos efektyvios veiklos pagrindas, gerų santykių tarp

darbuotojų esminė sąlyga – racionali organizacinė struktūra

• Skiriant į pareigas darbuotojus pagrindinis kriterijus yra

gabumai; aukštesnes pareigas turi užimti gabesni

• Darbuotojų likimas organizacijoje negali priklausyti nuo vieno

žmogaus (vadovo); būtini kolegialūs sprendimai

• Vadovai turi būti reiklūs, tačiau niekada neturi būti grubūs

• Kiekvienas darbuotojas turi teisę žinoti, ką apie jį ir jo darbą

mano vadovai

• Atlyginimas turi tiesiogiai priklausyti nuo darbo apimties ir

kokybės

• Kiekvienas žmogus turi pats spręsti savo gyvenimo klausimus;

• Organizacija, kurioje jis dirba, gali sudaryti tik geresnias ar

blogenes šių klausimų sprendimo prielaidas.

Vadovavimo stiliaus turinys ir reikšmė. Trys vadovavimo stiliai. Keturios

R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemos. Vadovavimo stiliaus rūšys pagal

V. Vrumą.

Vadovo veiklos sąsaja su jo asmeninėmis ir dalykinėmis savybėmis.

Organizacijos valdymo efektyvumas tiesiogiai susijęs su vadovo darbo,

valdymo stiliumi.

Vadovo darbo stilius- visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų,

elgsenos normų ir taisyklių, kuriuos vadovas naudoja savo darbe ir kurie

atspindi vadovo požiūrį į darbą ir savo pavaldinius.

Šiuo metu labiausiai paplitęs vadovo darbo stiliaus skirstymas pagal 3

tipus:

1. Autokratas

Būdinga: stipri valdymo centralizacija, vienvaldiškumas, sprendžiant ne

tik sudėtingiausias, bet ir paprastas problemas, kontaktų su pavaldiniais

ribojimas, stengimasis juos kontroliuti, priversti paklusti, pavaldinių

nuomonės nepripažinimas, savarankiškumo nevertinimas.

Geriausia paklusnumo sąlyga- įsakymas.

2. Demokratas

Būdinga: pasitarimas su pavaldiniais, jis asmeniškai sprendžia tik itin

svarbias problemas, visa kita palieka spręsti darbuotojams. Demokratas

dirba neatsiribodamas nuo pavaldinių, tai stiprina pagarbą, pasitikėjimą

vienas kitu, vadovo realių autoritetą.

Svarbus vadovo bruožas- nuolatinis žinių ir informacijos apie organizacijos

patirtį teikimas darbuotojams.

3. Liberalas

Būdinga: minimalus vadovo kišimasis į darbuotojo veiklą, nedemonstruoja

valdžios, nes nepastiki savo kompetencija, labai atsargiai priima

sprendimus, mėgsta papunkčiui vadovautis įstatymais, reglamentais

nurodymais. Jam sunku įsakinėti pavaldiniams, kontroliuoti jų veiklą,

nurodymai dažnai primena prašymus.

Liberalus dažnai valdo patys pavaldiniai ir aplinkybės, todėl jis gali be

priežasties atšaukti sprendimą.

Grynų vadovavimo stilių praktikoje dažniausiai nėra, geras vadovas derina

įvairius darbo stilius.

4 R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemos( vadovavimo stilius orientuojasi

arba į gamybos, arba į žmogų) :

1. Eksplotarinė- autoritarinė

Vadovai turi daugelį autokrato bruožų, nes stengiasi eksplotuoti žmogų

gamybos tikslams.

2. Geranoriška- autoritarinė

Vadovas su pavaldiniais gali palaikyti autokratinius santykius, bet leidžia

jiems ribotai dalyvauti rengiant sprendimus. Jo pagrindiniai motyvai-

atlyginimas arba bausmė.

3. Konsultacinė- demokratinė

Vadovai rodo reikšmingą, bet ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais.

Svarbiausius sprendimus priima vadovybė, bet ne tokius svarbius leidžia

priimti pavaldiniams.

4. Pagrįstas vadovavimu

Priimami grupiniai sprendimai, darbuotojai dalyvauja juos rengiant, vadovai

pasitiki pavaldiniais.

V. Vrumo vadovavimo stiliaus kvalifikacija( pagal tai, kokią informaciją

naudoja vadovas priimdamas sprendimus):

1. Ryškiai individualus

Vadovas su niekuo nesitaria iir naudoja tik savo turimą informaciją,

nereikalaudamas jokios papildomos informacijos.

2. Individualus- informacinis

Vadovas reikalauja surinkti visą įmanomą informaciją, ją susisteminti ir

jam pateikti, o tada sprendimą priima savarankiškai.

3. Pasitarimo I stilius

Vadovas priima sprendimą įvertinęs ir išklausęs pavaldinių siūlymus ir

idėjas, kurias paprašo pateikti jis pats.

4. Pasitarimo II stilius

Vadovas prašo darbuotojų pateikti pasiūlimų, tada juos aptaria su

darbuotojais ir pats priima sprendimą.

5. Grupinis

Vadovas svarsto problemą su pavaldiniais ir galutinis sprendimas priimamas

bendru pasitarimu.

Silpnam vadovui būdingi šie pagrindiniai bruožai:

1. Vadovas nepažįsta žmonių, nesugeba ir nesistengia jų pažinti.

2. Neįvertina darbuotojo ir apskritai žmogaus veiklą skatinančių

veiksnių. Nesuvokia, kad netinka bendraujant su pavaldiniais naudoti

tokių sąvokų kaip: priversiu, įsakysiu, nubausiu.

3. Sudaro nepakeičiamo vadovo įvaizdį, jis tarsi apsuptas vakuumo.

4. Nevaldo emocijų, pusiausvyros.

5. Linkęs sureikšminti antraeilius dalykus.

6. Be humoro jausmo.

7. Kai organizacijai skiria apdovanojimus, įvairius pagyrimus,

pirmiausiai nuopelnus skiria sau.

Gabus vadovas:

1. Pirmiausiai orientuojasi į žmones ir supranta, kad darbą atlieka ne

mašinos, o žmonės. Jos tik palengvina žmogaus darbą. Todėl jis

daugiausiai dėmesio pastangų skiria organizuoti žmonių veiklą, remiasi

kolektyvo patirtimi.

2. Orientuojasi į žmogų, stengiasi perprasti individualias kiekvieno

darbuotojo savybes, nuoširdžiai domisi pavaldinių gyvenimu, jų

rūpesčiais.

3. Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę, nes suvokia,

nes suvokia, kad pats

visko neaprėps, visko nepadarys.

Kad taptum geru vadovu, būtina žinoti, galėti, norėti ir suspėti.

ŽINOTI reiškia, kad vadovas visų pirma privalo žinoti, ką jis pats

privalo žinoti.

GALĖTI reiškia, kad vadovas turi turėti ne tik teisę spręsti, bet ir tam

tikrų asmeninių savybių vadovauti kolektyvui, todėl nuolatos didėja

profesionalumo reikšmė.

NORĖTI. Vadovas turi norėti būti vadovu. Tą norą turi skatinti tiek

vidiniai, tiek išoriniai motyvai.

SUSPĖTI išreiškia laiko vertę, t.y., vadovo darbas turi būti taip

organizuotas, kad galėtų efektyviai dirbti ir laiku baigti darbą.

Kad būtų realizuotos šios 4 kategorijos, vadovo mąstymas turi būti

ypatingo tipo. Kad įgyti tokį mąstymą, būtina:

1. Vis daugiau dėmesio skirti perspektyviniams ne tik veiklos, bet ir

socialiniams klausimams.

2. Būti analitiku ir socialinių-ekonominių ryšių tyrinėtoju, o tai

neįmanoma be analizės, skaičiavimų įgūdžių, gebėjimų tinkamai

įvertinti socialinius-psichologinius procesus, vykstančius

kolektyve, ir jų pasekmių.

3. Orientacija į socialinius klausimus, į kolektyvo žmogų, nes nuo to

priklauso organizacijos veiklos rezultatai.

Pagrindiniai vadovo mąstymo bruožai:

• Sugebėjimas mąstyti dialektiškai (viskas vystosi, keičiasi).

• TTeorinis ir praktinis mąstymas.

• Vadovo mąstymas turi būti kūrybiškas.

• Mąstymas turi būti kritiškas.

• Ekonominis.

• Ekologiškas.

Vadovo rengimo planavimas. Drakeris nagrinėjo du vadovų rengimo, ugdymo,

tobulinimo aspektus – rengimą ar tobulinimą specialiuose centruose,

naudojant įvairius būdus bei metodus ir ssavarankišką tobulinimąsi,

savistovų naujovių įsisavinimą.

Drakeris išskiria dvi veiklos sferas: operatyvinę veiklą ir perspektyvinę

veiklą.

Operatyvinė veikla – tai visų organizacijos grandžių darbo

sinchronizavimas, vieningo „mechanizmo“ valdymas. Vykdydamas šią funkciją,

vadovas privalo nuolat sekti procesus organizacijos viduje ir išorėje,

nedelsiant reaguoti į pokyčius, organizuoti atsirandančių „silpnų vietų“

pašalinimą, reguliuoti resursų panaudojimą. Drakeris pabrėžia, kad vadovas,

nors ir būdamas labai aukštame hierarchiniame lygyje, visuomet turės

vykdyti operatyvinio valdymo darbą.

Perspektyvinė veikla – tai organizacijos ateities, jos perspektyvų

numatymas ir priemonių šioms perspektyvoms įgyvendinti parengimas.

8 tema. Konfliktai organizacijoje ir jų valdymas

Konfliktai organizacijoje ir jų valdymas

Konflikto samprata- kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriose

susiduria skirtingi priešingi dviejų šalių interesai, požiūriai, siekiai.

Tam, kad konfliktas įvyktų, reikia incidento- nemalonaus nesusipratimo, kai

šis pradeda veikti varžydamas kitų šalių interesus. Jei kita šalis atsako

tuo pačiu konfliktas plečiasi.

Konflikto ffunkcijos- konfliktų funkcija yra sukelti teigiamus arba

neigiamus padarinius organizacijai. Taigi konfliktai gali būti:

• Funkciniai- sąlygojantys organizacijos efektyvumo augimą. Jų

pasekmės:

1. Atsiranda galimybė išspęsti konfliktą visiems priimtinu būdu.

2. Sumažėja arba pašalinami sunkumai.

3. Ateity šalys linkusios bendradarbiauti.

4. Dėl papildomų idėjų pagerės sprendimų proceso kokybė.

• Disfunkciniai- sąlygojantys asmeninio pasitenkinimo, grupinio

bendradarbiavimo ir organizacijos efektyvumo sumažėjimą. Jų pasekmės:

1. Nepasitenkinimas, personalo kaitos didėjimas ir našumo

mažėjimas.

2. Sumažės bendradarbiavimas ir ryšiai

3. Atsiras nuomonė, kad kita grupė yra ,,,priešas”.

4. Didės priešiškumas kitai šaliai.

5. Didesnė reikšmė bus skiriama pergalei, o ne realių

problemų sprendimui.

Konfliktų rūšys:

1. Vidinis konfliktas- rolių konfliktas, kai vienam žmogui darbe keliami

prieštaringi reikalavimai, gali iškilti ir dėl keliamų reikalavimų

nesuderinamumo su asmeniniais interesais ar vertybėmis. Dažnai šie

konfliktai susiję su nepasitenkinimu atliekamu darbu, nepasitikėjimu

savo jėgomis.

2. Asmeninis- labiausiai paplitęs. Atsiranda, kai nesutampa asmeniniai

darbuotojų požiūriai, asmeniniai ar atskirų padalinių veiklos

interesai.

3. Asmens ir grupės konfliktas- įvyksta kai atskiro žmogaus lūkesčiai

nesutampa su grupės lūkesčiais, taisyklėmis ir jis užima kitą poziciją

nei grupė.

4. Tarpgrupinis konfliktas-dažniausiai šie konfliktai kyla tarp atskirų

padalinių (neformalių grupių ir vadovybės; administracijos ir

profsąjungų ir pan.), esant skirtingiems tų padalinių tikslams.

Konfliktų priežastys:

1. Riboti ištekliai- kai vadovybei tenka spręsti, kaip įvairioms grupėms

paskirti medžiagas, žmones ir finansus- gaunasi taip, kad vieni gauna

daugiau, o kiti savaime- mažiau.

2. Darbų sąsajos- žmogus ir grupė, kaip ir visi padaliniai yra susiję.

Konfliktas kyla kai kas nors dirba netinkamai, o problemų dėl to kyla

visiems.

3. Skirtingi tikslai- kai didėja specializacija, padaliniai patys ima

formuoti tikslus ir gali skirti jiems daugiau dėmesio negu

organizacijos tikslams.

4. Vertybės ir elgsena-konfliktai kyla dėl skirtingai suvokiamų vertybių:

pavaldinys mano, kad savo nuomonę gali bbet kada išdėstyti, o

vairšininkas mano, kad tik tada kai jo klausiama.

5. Išsilavinimas-skirtinga elgsena, žinios gali padidinti konfliktų

tikimybę.

6. Benravimas- blogai perduota informacija gali būti konflikto

priežastimi.

Konfliktų sprendimo strategijos- pirmoji pasiūliusi konfliktų sprendimo

būdus buvo Folet. Konfliktų sprendimo būdai:

1. Dominavimas- kai viena iš konflikto šalių argumentuotai įrodo kitai

šaliai savo teisumą.

2. Kompromisas- kai abi šalys bedromis pastengomis stengiais išspęsti

konfliktą, darydamos viena kitai tam tikras nuolaidas.

3. Integravimas- kai konflikto šalys bedromis pastangomis ieško konflikto

priežasčių ir jas šalina.

Vaidmenų teorija. Vaidmenų konfliktai,jų sprendimo būdai interesų

konfliktai dėl: finansinių dalykų,organizacijos įvaizdžio,nešeimyniškumo.

Vaidmenų teorija pirmiausia visuomenėje skiria tam tikras funkcines

individų vietas,pozicijas. Pozicija – tai veikiančio asmens vieta

socialinių santykių sistemoje. Pozicijų skirimas padeda suprasti individų

pasiskirstymą funkcijomis,išaiškinti ir numatyti būsimą individų elgseną

grupėse,visų individų ryši su kitais. Vaidmuo –tipinė elgsenos

sistema,susidariusi visuomenėje tam tikram vaidmeniui atlikti. Kiekvienai

pozicijai būdingas tam tikras vaidmuo. Skiriami 3 pagrindiniai vaidmens

aspektai:

1. Vaidmeniu vadinama visuma reikalavimų keliamų žmogui,kuris užima

vieną ar kitą poziciją. Šis aspektas vadinamas vaidmeniniu laukimu. Ši

laukiamų veiksmų sistema išreškiama

taisyklėmis,instrukcijomis,reikalavimais ir kt., o taip pat moralės

normomis,elgsenos standartais ir papročiais.

2. vaidmeniu kita prasme vadinamas paties individo supratimas tų

veiksmų,kokių iš jo reikalaujama ir laukiama tam tikroje pozicijoje.

Šiuo atveju vaidmens supratimas gali sutapti su visuomenėje

susidariusiu rroliniu modeliu. Tačiau tas modelis gali ir nesutapti.

3. vaidmeniu vadinami tie realūs veiksmai,kuriuos individas atlieka

būdamas tam tikroje pozicijoje. Šis aspektas dar vadinamas vaidmens

atlikimu arba vaidmens elgsena. Ji priklauso nuo individualių žmogaus

savybių:motyvacijos,temperamanto,charakterio,gabumų patyrimo ir kt.

Dėl to ir esantys toje pačioje pozicijoje ir vienodai suprantantys

savo vaidmenis,atskiri individai jį atlieka skirtingai.

Jeigu poziciją užėmęs asmuo nepriima vaidmens pagal vaidmeninį laukimą,tai

jis yra peikiamas,baudžiamas ar net šalinamas iš tos pozicijos. Todėl

egzistuojančios pozicijos ir vaidmenys riboja asmenybės elgseną. Ji tampa

nepriklausoma nuo grupės ir visuomenės.

Žmones užimti pozicijas ir atlikti vaidmenis skatina keleta priežasčių:

1. atlyginimas už vaidmens atlikimą,kuris susideda iš darbo

užmokesčio,įv.privilegijų,lengvatų,apdovanojimų,kitų materialinių bei

dvasinių vertybių.

2. prestižas-tai visuma teigiamų vaidmens įvertinimų,susiformavusių

visuomenėje,todėl mažesnio prestižo pozicijos užimamos nenoriai,dėl to

dažnai į jas truksta kandidatų.

3. įgaliojimai-tai visuomenės sankcionuota galimybė daryti įtaką kitų

visuomenės narių vaidmeninei elgsenai,atlyginimui ir prestižui;tokius

įgaliojimus įgyja individai,užimantys viršininkų pozicijas,kurių

vaidmenys leidžia keisti pavaldinių elgseną,atlyginimą ir prestižą.

Kiekvienas visuomenės narys priklauso ne vienai grupei ir jose atlieka

keleta ar keliolika skirtingų vaidmenų,todėl išskiriami centriniai

vaidmenys,kurie garantuoja asmenybei pagrindinę padėtį-statusą.

Demokratinėje visuomenėje pagrindiniais laikomi profesiniai ir šeimyniniai

vaidmenys.

Nuo vaidmens priklauso ir žmogaus interesai, o tai iššaukia interesų

konfliktus.

Tarpgrupiniai konfliktai organizacijoje. Tarpgrupinių konfliktų priežastys

ir jų valdymas. Konfliktų reguliavimo būdai, jų taikymo galimybės.

Tarpasmeniniai konfliktai dažnai tampa

tarpgrupiniais konfliktais: asmenybė

indentifikuojasi su grupe, su organizacija, su jos vadovu ir pan.

Objektyvios jėgos, priešiškos kitų subjektų interesams, suasmeninamos,

įkūnijamos konkrečiame lyderyje, dažnai sutapatinama su realia asmenų grupe

ir todėl tarpgrupiniai kontaktai susiaurinami iki minimumo; keliamos vienos

kitas susiaurinančios vertybės; veikla nukreipiama į kitos grupės

sunaikinimą, sutrikdymą ar bent jau kontrolę; susidaro situacijos, kai

laimėti galima tik kitos grupės sąskaita; išryškėja bandymai paremti

valdžią, vadovavimą; ima dominuoti psichologinis priešiškumas. Grupė

linkusi veltis į konfliktus su kitomis grupėmis. Tarpgrupiniai konfliktai

kyla tarp formalių ir neformalių organizacijos grupių. Pagrindinėmis

konflikto priežastimis gali bbūti:

– riboti ištekliai;

– darbų sąsajos;

– skirtingi tikslai;

– vertybės ir elgsena;

– išsilavinimas;

– bendravimas.

Kol grupė nestabili, kol vidinė jos struktūra nesutvarkyta, tol siekiama

šiuos trūkumus sureguliuoti.

Trečiosios šalies dalyvavimas konfliktų sprendime.

Trečiasis-tai žvilgsnis iš šalies. Toks tarpininkas turi būti

nepriklausomas,abiems pusėms

autoritetingas,neutralus,šaltakraujiškas,iniciatyvus bei delikatus. Jau

pats tokio tarpininko dalyvavimas yra pozityvus reiškinys,nes rodo,kad

konfliktuojančioma pusėms reikalinga pagalba. Jie tampa lygiais prieš kažką-

prieš trečiąjį asmenį. Jie ruošiasi paklusti susitarimo sąlygoms,laikytis

sutartino bendravimo,deleguoti trečiajam asmeniui dalį teisių ir pareigų.

Svarbu,ar trečiasis konfrontuojančius vienija kaip autoritetas,ar kaip

grėsmės šaltinis,žmogus,nuo kkurio abi šalys priklauso.

Pagrindinės konfliktų sprendimo su trečiosios pusės pagalba formos.

Norint rasti kompromisą, trečiosios pusės pagalba, reikėtų:

– pripažinti konfliktą;

– sutarti dėl derybų procedūros;

– nustatyti bendrų ir skirtingų interesų zonas;

– ieškoti ir analizuoti galimų problemos sprendimų variantus;

– suderinti optimalų sprendimą;

– vykdyti suplanuotas priemones;

– vertinti abipusių ginčytinų klausimų sprendimo rezultatus.

9 tema. Organizacijos raida

Norint veikti ir išsilaikyti konkurencingoje aplinkoje organizacijos

nuolatos turi tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus

procesus. Organizacijos vystymasis – tai permanentinis procesas, kurio

metu vyksta (Drakerio vystymosi teorija):

1. Koreguojama valdymo struktūra, funkcijų paskirstymas, pavaldumas ir

atsakomybė.

2. Gerinamas organizacijos psichologinis klimatas.

3. Tobulinami veiklos stilius ir metodai.

4. Gerinamos tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios

grupinės veiklos formos.

5. Tobulinama informacinė-komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo

bei priėmimo organizavimas.

6. Keičiamas motyvavimo formos.

7. Keliama darbuotojų kvalifikacija.

Tam kad šitie procesai vyktų sėkmingai būtina:

1. Tikrinti, ar valdymo sistema atitinka organizacijos veiklos

tikslus.

2. Laiku pastebėti valdymo problemų atsiradimą.

3. Įvertinti tas problemas, nustatyti jų atsiradimo priežastis,

išanalizuoti jjas.

4. Rengti šių problemų sprendimus sudaryti jų realizavimo planus.

Tolimesnės situatyvinės teorijos vystimasis pareikalavo suformuluoti

teoriją, kuri teigtų galimybę palyginti įvairias situacijas. Buvo sukurta

situatyvinės teorijos atmaina lyginamoji analizė, kurios esmė tai, kad

valdant organizacijas pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia

nagrinėti, lyginti ir esant panašiam atvejui panaudoti anksčiau buvusius

sėkmingus teiginius. Lyginamoji analizė vyksta tam tikromis kryptimis:

1. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų lyginimas.

2. Tų pačių organizacijų veiklos rezultatų, skirtingu jų gyvavimo

laikotarpi, lyginimas.

3. Panašių organizacijų veikiančiose kitose šalyse, kuriose yra

skirtingos ssocialinės ir kultūrinės sąlygos, lyginimas.

4. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų skirtingoje, išorinėje

aplinkoje lyginimas.

Organizacinio vystymo teorijos įgyvendinimas dar kartą parodė, kad tarpe

visų kitų vadybos aspektų valdymo organizavimas (organizacinės struktūros

sudarymas, funkcijų pasidalijimas, personalo parinkimas, vadybinio darbo

organizavimas) yra pagrindinis, bazinis elementas. Kaip taisyklė, visų

organizacinio vystymo projektų pagrindinė dalis yra valdymo sistemos

organizacinių aspektų projektas. Šių projektų sudarymui organizacinio

vystymo koncepsijos rėmuose buvo parengta speciali metodika, įgavusi

organizacinio projektavimo pavadinimą. Pagrindinės organizacinio

projektavimo proceso sudėtinės dalys yra šios:

1. Išorinės aplinkos diagnostika, analizė, įvertinimas.

2. Visinės organizacinės situacijos diagnostika, analizė, įvertinimas.

3. Organizacijos tikslų patikslinimas, koregavimas.

4. Organizacinės struktūros tipo ir formos parinkimas, įvertinant

visus galimus variantus (linijinį, funkcinį, matricinį,

mechanistinį, organiniį ir kt.)

5. Funkcijų pasidalijimas ir reglamentavimas, darbuotojų skaičiaus

nustatymas.

6. Darbuotojų darbo organizavimo projektavimas.

Žmogiškiesiems veiksniams ir jų įtakai organizacijos raidai didelę reikšmę

turėjo Dž. Hakmano darbai. Jis iškėlė svarbią tezę, kurios esmė – ne

darbuotojas turi būti derinamas prie darbo, o atvirkščiai – darbas turi

būti derinamas prie darbuotojo. Ši koncepsija buvo pavadinta darbo

projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikla teorija. Derinant

darbą prie darbuotojo, pirmiausia reikia įvertinti jo galimybes. Žinant

galimybes, reikia kiekvienam darbuotojui atskirai projektuoti jo darbo

turinį ir darbo vietą. Projektuojant būtina vadovautis šiais reikalavimais:

1. Darbo turinys turi būti “platus”, operacijos gana sud4tingos,

nemonotoni6kos.

2. Turi būti ggalimybė varijuoti darbo eiga (pvz., keisti operacijų

seką)

3. Darbo turinys turi būt prasmingas, darbuotojas turi žinoti, kodėl

jo darbas svarbus bendruose rezultatuose.

4. Darbas turi būti autonomiškas, savarankiškas.

5. Privalo būti grįžtamasis ryšis, t.y. darbo rezultatų kitų

darbuotojų veiklai įvertinimas.

Situatyvinė teorija kelia tam tikrus reikalavimus:

1. Būtina, kad vadovas žinotu efektyvius praeityje naudotus

valdymo metodus.

2. Žinoti kiekvieno metodo pranašumus ir trukumus.

3. Mokėti teisingai vertinti situaciją.

4. Pasirinkti tokius valdymo būdus, kurie mažintų neigiamas

pasekmes

Situatyvinės teorijos pradininkai be teorijos reikalavimų,suformulavo 2

pagr. Principus, kuriais reikia vadovauti nagrinėjant konkrečias

situacijas:

1. Konkrečios org. vidaus situacijos analizė.

2. Išorės aplinkos situacijos analizė.

Apibūdinant situacijos nagrinėjimą buvo suformuluota loginė nagrinėjimo

eiga. R. Mokerio situatyvinė logika:

1. Atliekama situacijos diagnozė,formuluojami būdai,numatoma pagindinė

veiklos kryptis.

2. Vertinami atskiri veiksniai.

3. Numatomi ir vertinami alternatyvūs veiksniai.

4. Priimamas ir tikslinamas sprendimas

5. Sudaroma sprendimo įgyvendinimo planas,vertinamas to plano

efektyvumas.

Tolimesnės situatyvinės teorijos vystimasis pareikalavo suformuluoti

teoriją, kuri teigtų galimybę palyginti įvairias situacijas. Buvo sukurta

situatyvinės teorijos atmaina lyginamoji analizė, kurios esmė tai, kad

valdant organizacijas pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia

nagrinėti, lyginti ir esant panašiam atvejui panaudoti anksčiau buvusius

sėkmingus teiginius. Lyginamoji analizė vyksta tam tikromis kryptimis:

5. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų lyginimas.

6. Tų pačių organizacijų veiklos rezultatų, skirtingu jų gyvavimo

laikotarpi, lyginimas.

7. Panašių organizacijų veikiančiose kitose šalyse, kuriose yra

skirtingos socialinės ir kultūrinės sąlygos, lyginimas.

8. Analogiškų organizacijų veiklos rezultatų skirtingoje, išorinėje

aplinkoje lyginimas.

Norint veikti ir išsilaikyti konkurencingoje aplinkoje organizacijos

nuolatos turi tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus

procesus. Organizacijos vystymasis tai permanentinis procesas, kurio metu

vyksta (Drakerio vystymosi teorija):

8. Koreguojama valdymo struktūra, funkcijų paskirstymas, pavaldumas ir

atsakomybė.

9. Gerinamas organizacijos psichologinis klimatas.

10. Tobulinami veiklos stilius ir metodai.

11. Keičiamas motyvavimo formos.

12. Keliama darbuotojų kvalifikacija.

Tam kad šitie procesai vyktų sėkmingai būtina:

5. Tikrinti, ar valdymo sistema atitinka organizacijos veiklos

tikslus.

6. Laiku pastebėti valdymo problemų atsiradimą.

7. Įvertinti tas problemas, nustatyti jų atsiradimo priežastis,

išanalizuoti jas.

8. Rengti šių problemų sprendimus sudaryti jų realizavimo planus.

Klasikinį elgsenos modifikavimo teorijos išdėstymą pateikė B. Skineris,

pavadinęs jį operacijų A- B-C(praeitis- elgsena- pasekmė) modeliu. Loginė

modelio prasmė tokia:

Kiekviena būsena ar rezultatas, kurie jau realizuoti, yra fiksuota vienokių

ar kitokių procesų pasekmė. Vadinasi, analizuodami rezultatus mes

analizuojame elgsenos pasekmes. Jei analizuojami rezultatai geri, reiškia

pasekmės teigiamos, taigi ir elgsena buvo gera. Akivaizdu, kad dažniau

kartosis elgsena, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Elgsenos modifikavimo

teorijos propaguotojai daro išvadą, kad geras valdymas, tai toks valdymas,

koumet visų organizacijps narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio.

Elgseną reikia modeliuoti ir modifikuoti pagal tokį jos modelį, kuris

užtikrino teigiamas pasekmes.

Svarią įtaką vystant

vadovavimo teorijas turėjo F. Fidlerio parengta

atsitiktinių situacijų vadovavime koncepcija. Jos autorius teigia, kad

vadovavime didelę reikšmę turi nuojauta, intuicija, patyrimas, o

atsitiktinėse situacijose tai ypač svarbu. Vieni vadovai geriau vadovauja

vienokio pobūdžio, kiti kitokio pobūdžio situacijose. Šiuo požiūriu

Fidleris skiria tris situacijų grupes ir tris vadovų grupes.

Yra grupė vadovų, kurie geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose.

Šios situacijos apibūdinamos taip:

– grupės nariams ir vadovui malonu dirbti kartu;

– grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis;

– vadovas turi visus formalius įgaliojimus priimti srendimus.

Kita gru[pė vadovų sugeba ggerai vadovauti nepalankiose situacijose. Šios

situacijos apibūdinamos taip:

– grupės nariams ir vadovui nemalonu dirbti kartu, tačiau tai

neišvengiama;

– užduotys grupės nariams apibrėžtos gana abstrakčiai;

– vadovas neturi visų reikalingų įgaliojimų duoti nurodymus.

Trečioji grupė vadovų gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, kurias apibūdina

vieni ar kiti pirmųjų dviejų situacijų faktoriai.

Valdymo organizavimas turi būti labai mobilus. Valdymo sistemų mobilumo

užtikrinimo teorija įgavo pavadinimą 3R – restruktūrizavimas,

reorganizavimas, rekonceptualizavimas.

Restruktūrizavimas- organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių

jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalijimas, ryšių kanalų optimizavimas ir

pan.

Reorganizavimas- vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas.

Rekonceptualizavimas- organizacijos vveiklos, o kartu ir vadybos

organizavimo, kocepcijos permąstymas ir keitimas.

Integralinė organizacijos veiklos priklausomybė nuo daugelio vadybos

elementų. Tain teorijos, kurios apibendrintai vadinamos sėkmingų

organizacijų teorijomis. Vieną iš ryškesnių šios pakraipos teorijų išdėstė

firmos „Makkinzi ir co“ specialistai, pavadindami ją teorija 7-S. Šioje

teorijoje jie teigia, kkad organizacijos sėkmė priklauso nuo 7 faktorių:

Strategy- strategija

Structure- struktūra

Systems- sistemos

Style- stilius

Staff- personalas

Shared values- vertybių pasidalinimas

Skill- sugebėjimai

Tobulos organizacijos bruožai ( T. Pitersas, R Vuotermanas ):

1.Objektyvus poreikis veikti.

Noras tobulėti.Vadovai dalyvauja daugelyje akcijų.Vyrauja

neformali atmosfera.

2.Visas dėmesys – vartotojui.

Vartotojo patenkinimas – savotiška misija.

3.Autonomiškumas ir antrepreneriškumas.

Padaliniai veikia autonomiškai.Skatinami savanoriškumas,

rizika.Toleruojamos nesėkmės.

4.Produktyvumas

Darbuotojai elgiasi garbingaiPuoselėjamas entuziazmas,

pasitikėjimas, šeiminiškumas.

5.Veiklos ir vadybos atvirumas

Skelbiama organizacijos filosofija.

6.Preišinimasis susijungimui su kitomis organizacijomis.

7.Paprastos vidinšs organizacijos formos.

Valdymo personalas.Valdymas įmanomai decentralizuotas.Diegiamos

lanksčios organizacijos formos.

8.Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas.

Dar 19-jame amžiuje susiformavo nuomonė, kad antrepreneris tai iniacytivus

vienos ar kitos veiklos organizatorius, sugebantis atskleisti šios veiklos

galimybes, jas realizuoti ir iš to turėti asmeninės naudos. Šiandien

atrepreneriškumas priimta vadinti organizaciją, kurioje ekonominiai,

socialiniai, vadybiniai mechanizmai veikia taip, kad yra visos galimybės

integruoti darbuotojų inovacines, kkūrybines, vadybines idėjas, mobilizuoti

juos ir kitus resursus šių idėjų įgyvendinimui. Antrepreneriškumas

labiausiai reiškiasi smulkaus biznio organizacijose. Keletas pagrindinų

antrepreneriškumo išsaugojimo principų yra:

1.Skatinti vidinio funkcionavimo dinamizmą, pasikeitimus, tobulėjimo ir

vystimosi būtinybę, kad oraganizacijoje neįsivyrautų pasitenkinimo

atmosfera.

2.Ugdyti lankstumą visose veiklos sferose, toleruoti iniciatyvas, riziką,

neformalias struktūras, o antra vertus – atsakomybės jausmą, pagarbą

kolegoms ir organizacijai visumoje.

3.Santykiuose su aplinka nuolat ieškoti naujų formų ir galimybių

maksimaliai išnaudoti susiklosčiusias sąlygas, išlaikyti aktyvaus

adaptavimosi poziciją.

Ateities organizacijos vizija:

1.Organizacijų valdymas ateityje bus labai mobilus tiek struktūrinių

petvarkymų, tiek vadybinės veiklos metodų, ttiek konceptualinių pokyčių

požiūriu.

2.Pagrindiniu organizacijų veiklos rezultatyvumo ir efektyvumo bei vadybos

tobulinimo veiksniu tampant informacijai, specialiomis žiniomis,

ypatingą dėmesį teks skirti personalo problemoms, žmogaus, kaip

inforacijos kaupėjo ir generuotojo, klausimams.

3.Organizaciniu – struktūriniu požiūriu formuosis dvisluoksnės

organizacijos, kuriose vieną sluoksnį sudarys mobilios savarankiškos

komandos – moduliai, kitą sluoksnį – bendrojo vadovavimo ir

koordinavimo centrai.

Ateityje turi nuolat didėti dėmesys personalo valdymo klausimams. Tai

akivaizdu, nes žinių kūrėjas, kaupėjas, analizatorius, naudotojas yra

darbuotojas, individas arba jų grupė. Todėl šia prasme yra stipri ta

organizacija, kurioje dirba gabūs, aktyvūs, išsimokslinę ir nuolat

besitobulinantys, imlūs darbuotoja. Suprantama, kad tokie darbuotojai

susirinksį organizaciją, kurioje gera ekonominio veiklos skatinimo sistema,

yra galimybės realizuoti savo gabumus, optimalus psichologinis

mikroklimatas, sudaromos sąlygos nuolat plėsti ir gilinti žinias,

tobulintisir t.t. Būtent šiuos klausimus sprendžiapersonalo valdymo

centrai, tarnybos, padaliniai.

Pabaiga

Vadybos vystymosi tendencijos. Valdymo organizavimo mobilumas.

Modulinės organizacijos modelis.

Vadybos vystymosi tendencijos

Visi tyrinėtojai vieningai teigia, kad jau artimiausioje ateityje

sėkmingai funkcionuos tik tos organizacijos, kurios sugebės tinkamai

išspręsti du pagrindinius uždavinius:

optimizuoti gamybos kaštus;

garantuoti aukštą produkcijos kokybę.

Šie uždaviniai tarpusavyje dialektiškai susieję: lyg ir prieštarauja

vienas kitam ir tuo pačiu metu turi būti kompleksiškai išspręsti.

Prognozuojama, kad organizacija sugebės išlikti tik tuo atveju, jei ji bus

mobili, laksti organizacinės veiklos požiūriu.

Greta ekonominių ir organizacinių uždavinių yra labai svarbūs

socialiniai uždaviniai, iš kurių aktualiausi:

organizacija turi tapti neatsiejama, organiška kiekvieno jjos darbuotojo

gyvenimo dalimi, jo antąja šeima, antraisiais namais;

organizacija turi tapti visuomenės keitimąsi, vystymąsi skatinančiu ir

kryptį apibūdinančiu subjektu;

organizacija turi tapti sociumu integruojančiu ir adaptuojančiu individo ir

visuomenės satykius, sprendžiančiu tarp jų iškilusius konfliktus.

Galime padaryti išvadą, kad valdymo organizavimas turi būti mobilus,

užtikrinantis greitą struktūros pertvarką, funkcijų delegavimą, keisti

veikimo sąlygas, būdus ir metodus, o kartais ir permąstyti firmos veiklos

pagrindus, priimti naują jos koncepciją.

Valdymo organizavimo mobilumas

Šitos nuostatos suformavo 3R teoriją:

restruktūvizavimas;

reorganizavimas;

rekonceptualizavimas.

Restruktūrizavimas- organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių

jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalinimas, ryšių kanalų optimizavimas ir

pan. Keičiantis vidaus ir išorės sąlygomis tokie pertvarkymai periodiškai

yra būtini, nes vienų funkcijų apimtis mažėja, kitos gal visiškai išnyksta

o atsiranda naujos.

Reorganizavimas- vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant

veiklą nebūtina daryti stuktūrinių pakitimų. Geresnius rezultatus galima

pasiekti įvedus naujas vadybines technologijas, procesus, vadybinius darbo

metodus.

Rekonceptualizavimas- tai organizacijos veiklos, o kartu ir vadybos

organizavimo koncepcijos permąstymas ir netgi keitimas.

Rekonceptualizavimas yra dualistinis procesas. Pirmiausia- tai

intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo

koncepciją, misiją ir įvaizdžio kūrimo technologiją ir t.t. Tačiau antra

vertus, rekonceptualizavimas netenka prasmės jei jis lieka tik idėjų ir

koncepcijų lygyje. Todėl jo antroji dalis- praktinis koncepcijų

realizavimas.

Šiuolaikinės vadybos tyrinėtojai teigia, kad šiandien ir ypač ateityje

pagrindiniu organizacijų ir jų sistemų tobulėjimo, vystymosi resursu tampa

informacija, žinios apie galimus būsimus pasikeitimus technoloje,

vartotojų poreikiuose, gamtos aplinkoje, pagaliau žmonių mąstyme.

Ateities organizaciją mokslininkai įsivaizduoja kkaip nedidelių,

techniškai labai progresyvių, manevringų laivų flotilę, kuri pasikeitus

sąlygomis gali greitai persigrupuoti, persiskirstyti į keletą mažesnių

junginių, pakeisti krypti ir t.t.

Modulinės organizacijos modelis

Modulinės organizacijos modelis leidžia įgyvendinti dar vieną valdymo

principą, kuris nurodomas kaip ateities organizacinės veiklos principas. Jį

dažnai vadina “futbolo” principu(visa komanda prisitaiko prie aikštėje

vykstančios situacijos ir žaidėjai siekia bendro tikslo). Atskiros

savarankiškos grupės (komandos) integruoja savo veiksmus taip, kaip reikia

vykstančio proceso rezultavimui. Modulinėse organizacijose, kuriose

susiformuoja visa eilė savarankiškų komandų, neišvengiamai turi formuotis

bendrojo vadovavimo bei koordinavimo tarnybos ir centrai (personalo

ugdymo, tobulinimo, psichologinio klimato gerinimo, informacijos kaupimi ir

kt. centrai). Organizacijos vadovybės funkcija- koordinuoti šių centrų

veiklą.

———————–

Informacija