Personalo valdymo strategija įmonėje
TURINYS
ĮVADAS 3
1. PERSONALO VALDYMO STRATEGIJOS KONCEPCIJA 5
1.1. Personalo valdymo samprata 5
1.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo 6
1.3. Personalo valdymo strategijos formavimo aspektai 8
1.3.1. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka 8
1.3.2. Personalo mokymas ir tobulinimas 12
1.3.3. Darbuotojų vertinimas 16
1.3.4. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas 19
2. UAB “FEMINA BONA” PERSONALO VALDYMO STRATEGIJA 24
2.1. Trumpas įmonės pristatymas 24
2.2. UAB „Femina Bona” organizacinė valdymo struktūra 24
2.3. Tyrimo metodikos pagrindimas 25
2.4. Tyrimo rezultatai 27
2.4.1. UAB „Femina Bona“ personalo struktūra 27
2.4.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo UAB „Femina Bona“ verslo strategijoje 28
2.4.3. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka UAB “Femina Bona” 29
2.4.4. UAB „Femina Bona“ personalo mokymas ir tobulinimas 31
2.4.5. Darbuotojų vertinimas UAB „Femina Bona“ 33
2.4.6. Personalo atlygis už darbą ir jų sskatinimas UAB „Femina Bona“ 33
IŠVADOS 35
LITERATŪRA 38
PRIEDAI 39ĮVADAS
Temos aktualumas. Šiuo metu, kai technologijų pagalba galima sukurti tobuliausius produktus ir paslaugas ir jų pasiūla dažniausiai viršyja paklausą, vis daugiau organizacijų supranta, kad darbuotojai yra vienintelis ir svarbiausias konkurencinio pranašumo šaltinis. Daugelis perspektyvių vadovų pripažįsta, kad originalios verslo idėjos, technologijos, kapitalas dažnai tampa tik galimybe, jeigu visa tai nėra personalo valdymo materializuotas dalykas. Sutinkama ir su teiginiu, kad išskirtinė kompetencija pasiekiama išplėtojus darbuotojų patirtį ir sugebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Vis daugiau vadovų ssupranta, kad kompetetingi ir motyvuoti žmonės gali kur kas lengviau pasiekti geresnių rezultatų ir patenkinti klientų poreikius. Taip pat žinoma ir tai, kad konkurencinį pranašumą galima įgyti turint labai kvalifikuotą darbo jėgą, kuri suteikia galimybę organizacijoms konkuruoti sparčiau reaguojant į rrinkos pokyčius, produkcijos ir paslaugų kokybę, ypatingomis savybėmis pasižyminčią produkciją ir technologines naujoves. Tačiau specialistų vertinimu, dažna Lietuvos organizacija nepakankamai išnaudoja savo darbuotojų galimybes, nors ir pripažįsta jo svarbą. Personalo valdymas vis dar suprantamas gana siaurai ir yra nepakankamai kryptingas, nors būtent ši valdymo funkcija yra viena svarbiausių stiprėjančios konkurencijos sąlygomis.
Kursinio darbo objektas. Personalo valdymo strategija UAB „Femina Bona“.
Kursinio darbo tikslas. Nustatyti ir įvertinti personalo valdymo strategiją UAB „Femina Bona“
Kursinio darbo uždaviniai:
1. Nusakyti personalo valdymo sampratą
2. Atskleisti personalo valdymo strategijos vaidmenį
3. Apibūdinti personalo valdymo strategijos formavimo aspektus (personalo planavimą, paiešką, atranką, tobulinimą ir mokymą, vertinimą ir atlygį)
2. Nustatyti personalo valdymo strategiją UAB „Femina Bona“
3. Išanalizavus personalo valdymo strategiją įmonėje, pateikti jos tobulinimo pasiūlymus.
Tyrimo hipotezės.
1. UAB „Femina Bona“ yra sukurta personalo valdymo strategija, kuri lleidžia efektyviai siekti veiklos rezultatų.
2. UAB „Femina Bona“ personalo valdymo strategija atitinka verslo strategiją.
Tyrimo metodai. Kursiniame darbe naudoti teoriniai metodai: teorinės literatūros analizė, apibendrinimas ir empiriniai metodai: dokumentų analizė, nestruktūrizuotas interviu ir stebėjimas.1. PERSONALO VALDYMO STRATEGIJOS KONCEPCIJA
1.1. Personalo valdymo samprata
Kiekvienos, norinčios efektyviai siekti savo tikslų, organizacijos vadovai turi suvokti, kad sėkmingą įmonės veiklą šių dienų konkurencingoje ir globalioje rinkoje lemia ne aiškios organizacinės struktūros sukūrimas, modernių įrengimų turėjimas, naujausių apskaitos metodų taikymas, o darniai dirbančios komandos subūrimas. Svarbiausias išteklis, sukuriantis įmonės kkonkurencinį pranašumą, sparčiausiai mažinantis kaštus ir suteikiantis išskirtinumą – kompetetingas ir atsidavęs personalas, kurį konkuruojančiai įmonei daug sunkiau nukopijuoti nei gamybos technologiją, marketingo strategiją ar patį produktą. Dėl šių priežasčių organizacijos turi skirti ypatingą dėmesį vienai iš valdymo funkcijų – personalo valdymui.
G. Dessler nuomone, personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui būtų galima dirbti su žmonėmis susijusį darbą, tai yra priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti organizacijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką [3, p.18].
A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert teigia, kad personalo valdymas – „tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja, parenka, moko ir tobulina organizacijos narius“ [12, p. 368].
A. Sakalas personalo valdymą supranta kaip „bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą, siekiant nustatyto tikslo“ [11, p.182]. Autorius išskiria dvi pagrindines valdymo funkcijas (žr. 1 pav.): norų formavimą, kuris apima tikslo nustatymą, planavimą, sprendimo priėmimą, ir norų įgyvendinimą, į kurį įeina organizavimas, motyvavimas, kontrolė ir koregavimas.
1 pav. Personalo valdymo schema. (Šaltinis: [11, p. 182])
Įmonės valdymo sistemoje personalo valdymas nagrinėjamas dviem lygiais:
1. Įmonės lygiu – per pagrindinius valdymo principus ir jų realizavimą valdymo lygiuose.
2. Individų lygiu – valdymo procesas palyginamas santykiais tarp bendradarbių, nes personalo valdymas yra žmonių poveikis per kitus asmenis [11, p.182].
Žmonių išteklių valdymo procesas yra besitęsianti pprocedūra ir jos paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamos kvalifikacijos žmonėmis reikiamu momentu. Taigi norint suformuoti efektyviai dirbančią darbo jėgą G. Dessler, teigia, kad personalo valdymo strategija turi atitikti ir visos organizacijos strategiją [3, p. 30].1.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo
Įmonių veiklos rezultatai priklauso nuo priimamų sprendimų visose veiklos srityse subalansuotumo, o vidinio susiderinimo galimybes didina taikomos funkcinės strategijos, kurios apibūdinamos kaip strategijos, suformuluotos specifinei funkcinei sričiai, reikalingos įgyvendinti verslo vieneto strategiją. Dažniausiai išskiriamos tokios funkcinės strategijos: personalo, gamybos, marketingo, gamybos, pardavimų, finansų. G. Dessler išskiria, kad viena svarbiausių funkcinių strategijų yra personalo valdymo strategija [3, p. 30] (žr. 2 pav.).
2 pav. Strategijų ryšys įmonėse. (Šaltinis: [3, p. 30])
Kaip pavaizduota 2 paveiksle, dažniausiai strategijos kūrimo procesas vyksta pagal paprastą logiką: pirmiausia sukuriama visos organizacijos strategija. Paskui kiekvienas funkcinis vienetas (personalo skyrius, gamybos skyrius, finansų skyrius, pardavymų skyrius ir kt.) sudaro savo strategiją pagal įmonės strategiją. Viso proceso metu kiekvienas strategijos kūrėjų lygis remiasi sprendimais, priimtais viršutinio lygio, kad užtikrintų jų strategijos indėlį, siekiant visos organizacijos tikslų.
G. Dessler personalo valdymo strategiją apibrėžia kaip konkrečius personalo valdymo veiksmus, kuriuos organizacija planuoja atlikti, kad įgyvendintų savo siekius [3, p.33].
Personalo valdymo strategija siekiama įgyvendinti įmonės tikslus, tai yra siekiama, kad į darbą būtų priimami rreikalingos kvalifikacijos asmenys, jiems būtų sudarytos tinkamos sąlygos dirbti ir profesiškai tobulėti ir jie būtų suinteresuoti gerai dirbti ir kelti kvalifikaciją.
Taigi, norint užtikrinti įmonės konkurencingumą reikia didelį dėmesį skirti ne tik verslo strategijos kūrimui, bet ir personalo valdymo strategijai, apimančiai darbuotojų poreikio planavimą, jų paiešką ir atranką; atsilyginimą ir skatinimą; tobulinimą ir mokymą ir darbuotojų vertinimą. Kiekvienas iš šių strategijos kūrimo punktų bus aptarti sekančiame skyriuje.1.3. Personalo valdymo strategijos formavimo aspektai
1.3.1. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka
Kiekviena sėkmingai dirbanti organizacija, norėdama įgyvendinti savo tikslus, pirmiausia planuoja, kokių išteklių reikės jų pasiekimui. Tai yra svarbu ne tik rinkodaros, finansų, gamybos skyriuose, bet ir personalo skyriuje. Taigi organizacija, kuri neplanuoja savo žmonių išteklių, arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektyviai pasiekti savo tikslus. Šį procesą atlieka organizacijos personalo skyrius, kuris gali daryti žymų poveikį organizacijai daugeliu aspektų, priklausomai nuo to, kokiems tikslams organizacija skiria dėmesį [3, p. 370].
A. Sakalas nurodo, kad vienas pirmųjų personalo samdos organizavimo žingsnių yra darbuotojų poreikio nustatymas. Sudarant personalo poreikio planus, privaloma atlikti trejopą analizę. Pirmiausia reikia išanalizuoti personalo poreikį, kuris susijęs su gaminio ar paslaugos paklausos prognoze. Nustačius personalo poreikį, reikia analizuoti išorės kandidatų ir vidaus kandidatų pasiūlą [11, p.71].
Planuodama darbuotojų poreikį įmonė
turi atsakyti į šiuos klausimus:
1. Kokios kvalifikacijos darbuotojų įmonei reikia?
2. Kiek kiekvienos kvalifikacijos darbuotojų įmonei reikia?
Norint gauti atsakymus į šiuos klausimus, reikia numatyti organizacijos ateities poreikius, susijusius su darbuotojais. Tai galima padaryti analizuojant visos įmonės strategiją, tai yra atkreipti dėmesį į tai, kokią veiklą planuoja vykdyti įmonė ir kokių išteklių (šiuo atveju, kokio lygio specialistų) jai reikės tikslams įgyvendinti. Taip pat ateities personalo poreikį nusako dabartinė darbuotojų kaita bei dirbančiųjų amžius [2, p.336].
Apibūdinant darbuotojų poreikio nustatymo svarbą, ggalima pažymėti, kad darbuotojų planavimas – būsimojo organizacijos poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinės, tiek išorinės aplinkos veiksnius. Taigi A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert aiškina, kad personalo išteklių planavimas apima keturias pagrindines vertinimo kryptis:
1. Ateities poreikio planavimas, kai siekiama nuspręsti kiek ir kokių sugebėjimų žmonių reikės organizacijai.
2. Ateities balanso planavimas, kurio metu lyginamas reikiamų darbuotojų skaičius su skaičiumi esamų darbuotojų, darant prielaidą, kad pastarieji dirbs ir toliau.
3. Darbuotojų verbavimo ir atleidimo iš darbo proceso planavimas.
4. Personalo tobulinimosi planavimas, kuris užtikrina organizacijai nuolatinį patyrusio ir ssugebančio priimti efektyvius sprendimus tiekimą [12, p. 371].
Numatyti personalo poreikį padeda darbo analizė, kurią sudaro: darbo aprašymai (apibūdinami darbo reikalavimai) ir darbo specifikacijos (nustatoma, kokius žmones darbui reikėtų samdyti). G. Dessler pastebi, kad pasikeitus darbo koncepcijai, kurios vienas iš bruožų –– vienetinių darbų nykimas, darbo aprašymai nesuvedami į konkrečias funkcijas, darbai tampa mažiau specializuoti, o tai turi įtakos apibrėžiant pageidaujamas (reikalaujamas) kandidatų savybes [3, p. 96].
Nustačius personalo poreikį įmonė pradeda darbuotojų paieškos procesą. D. Torrington manymu darbuotojų paieškos procesas yra vienas iš didžiausių iššūkių, su kuriuo susiduria personalo skyrius. Jis reikalauja didelės atsakomybės iš darbuotojų, vykdančių personalo paiešką [13, p. 65].
Darbuotojų paieška – tai procesas, kuiruo metu surandami ir priviliojami į laisvas darbo vietas tinkami kandidatai. Šis procesas yra svarbus ir jo reikšmė didėja, nes juo daugiau kandidatų įmonė turi, tuo geriau galima išsirinkti.
A. Sakalas trūkstamų darbuotojų paiešką rekomenduoja atlikti tokiu nuoseklumu:
1. Laisvų darbo vietų įvardijimas.
2. Laisvų darbo vietų analizė.
3. Darbuotojų paieškos suvaržymų numatymas.
4. Paieškos būdų numatymas.
5. Pažintinio pokalbio su galimais kandidatais organizavimas.
6. Galimų kkandidatų į laisvą darbo vietą sąrašo sudarymas [11, p.77].
Įmonė pradėdama darbuotojų paieškos procesą pirmiausia turi įvardyti laisvas darbo vietas. Nuo to kaip tiksliai ji tai padarys priklausys ir siekiančiųjų ją užimti skaičius, taip pat aiškumas palengvins darbuotojų atr.ankos procesą. Personalo skyriaus darbuotojai, organizuojantys darbuotojų paiešką, turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, sudaromos to darbo arba pareigybių aprašymas. Į jį įeina pareigybės pavadinimas, pareigos iir atsakomybė [12, p. 372].
Kai pareigybės aprašymas jau nustatytas, sudaromas ieškomo darbuotojų, tai yra kandidatų, atrankos kriterijų sąrašas, kuriame apibrėžiami reikalavimai kandidatų kompetencijai: išsilavinimas, patirtis, įgūdžiai. Šie reikalavimai lemia kandidato tinkamumą siūlomai darbo vietai, tai yra apsprendžia ar kandidatas galės efektyviai atlikti tam tikras pareigas.
Toliau atsižvelgiant į reikalavimus, keliamus būsimam darbuotojui, pasirenkama paieškos strategija. Efektyviausias būdas, siekiant pranešti potencialiems kandidatams apie įmonėje vykstantį konkursą, organizuojamą darbuotojų atranką, priklausomai nuo: 1) siūlomo darbo patrauklumo, 2) reikalavimų kandidatui, 3) darbdavio finansinių galimybių, 4) žmonių, esančių darbo rinkoje kvalifikacijos ir prieinamumo, 5) pačios organizacijos ir jos vietos patrauklumo.
Išskiriami du personalo paieškos būdai:
1. Analizuojant darbuotojų išteklius įmonės viduje.
2. Darbuotojų paieška už įmonės ribų.
Dauguma organizacijų darbuotojų paieškos procesą pradeda vykdyti nuo išteklių įmonės viduje analizavimo, tai yra pirmiausia įsitikina, ar kuris nors iš jau dirbančių darbuotojų negalėtų užimti siūlomų pareigų. Toks būdas taikomas tuo atveju, kai yra galimybė jau seniau dirbantį darbuotoją pakelti pareigose.
Darbuotojų paieška už įmonės ribų yra vykdoma tuo atveju, kai planuojamas įmonės augimas ar organizacijai reikia specialios kvalifikacijos ir sugebėjimų darbo jėgos [13, p. 345]. Pastaruoju metu populiariausi šie kandidatų išoriniai pritraukimo būdai: skelbimai spaudoje, internete, paieška konsultacinių įmonių, teikiančių darbuotojų paieškos ir atrankos paslaugas duomenų bazėse bei išskirtinė paieška.
Personalo paieška lleidžia surasti, sudominti ir pritraukti kandidatus. Tuomet vykdoma kita procedūra – tinkamų kandidatų atranka. Darbuotojų atranka gali būti vykdoma tokiu nuoseklumu: 1) darbuotojų testatvimas; 2) atrankos pokalbis su kandidatais (individualus arba grupinis); 3) atrankos pokalbio rezultatų analizė; 4) atrankos pokalbis su tiesioginiu vadovu; 5) samdos sprendimas [14, p. 255].
H. Fayol teigė, kad personalo atrankos metu turi būti atsakyta į klausimą, ar žmogus yra kompetetingas vykdyti atsakomybę, siekti kitų pasitikėjimo ir palaikymo [5, p. 6].
A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert atranką apibūdina kaip abipusį procesą, kurio metu organizacija sprendžia, ar priimti į darbą kandidatą, ar ne, o pastarasis turi pasirinkti, sutikti su pasiūlymu ar ne. Autoriai pateikia standartinę samdymo procedūrą, susidedančią iš septynių etapų:
• įdarbinimo anketos užpildymas;
• pradinis „rūšiavimo“ pokalbis, kurio metu įvertinamas pareiškėjo tinkamumas;
• testavimas, padedantis įvertinti pareiškėjo įgūdžius;
• tyrimai „už nugaros“, kurių metu patikrinama pareiškėjo duomenų teisingumas;
• išsamus atrankos pokalbis, kuris atskleidžia pareiškėją kaip individą;
• fizinis patikrinimas;
• darbo pasiūlymas [12, p. 380].
Atrankos procesas įvairiose organizacijos yra skirtingas – priklauso nuo to, kokio lygio specialisto įmonė ieško, kiek kandidatų susidomėjo darbo skelbimu.
Personalo atrankos organizavimą nagrinėjančio G. Dessler nuomone, itin svarbus atrankos momentas – interviu su darbdaviu, kuris gali būti kelių rūšių:
1. Kryptingas interviu – tai pokalbis, kurio metu užduodami klausimai standartiniai klausimai, vienodi visiems kandidatams ir iiš anksto žinomi.
2. Nekryptingas interviu – tai lankstus pokalbis, kurio metu darbdavys užduoda ir standartinius, ir netikėtus klausimus [3, p. 98].
Abejų tipų interviu metu dažniausiai užduodami atviro tipo klausimai, kuriais siekiama sužinoti kandidato nuomonę vienu ar kitu klausimu, sudaroma s.ituacija kandidatui vienam kalbėti. Pokalbiams dėl darbo turi ruoštis ir kandidatas, ir darbdavys. Pretendentas į siūlomas pareigas prieš eidamas į pokalbį dėl darbo turi pasidomėti apie įmonės veiklą, pasiruošti dažniausiai užduodantiems klausimams: „kaip jūs įsivaizduojate save po n metų?“, „ kokios jūsų siplnosios ir stipriosios savybės?“, „kokio atlyginimo tikitės?“, „kodėl jūs norite dirbti mūsų kompanijoje?“. Darbdavys savo ruožtu turi žinoti specifinius pokalbio tikslus ir surinkti kuo daugiau informacijos apie kandidatą. Darbdavys viso pokalbio metu turi sukurti tokią atmosferą, kad kandidatas jaustųsi laisvai, nesijaudintų ir būtų pasiruošęs atvirai kalbėti [2, p. 346]
Vedančio interviu asmens sprendimus gali įtakoti keletas dalykų: pirmo įspūdžio efektas, išankstinės informacijos turėjimas, kontrasto efektas, stereotipai (žr. 1 priedą), todėl, siekiant priimti teisingą sprendimą, darbdaviui reikėtų prisiminti apie galimus interviu pavojus ir sąmoningai save stebėti. A. Sakalas nurodo tokias pokalbio su kandidatu metu galimas vadovo klaidas: skubotas įvertinimas, neigiamas nusiteikimas, darbo neišmanymas, būtinumas pasamdyti, kandidatų eiliškumo (kontrastingumo) klaida, neverbalinio elgesio įtaka [11, p. 120].
Taigi personalo poreikio planavimo, paieškos ir atrankos
procesai yra svarbūs, siekiant priimti į darbą tinkamus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau personalo valdymo strategijos kūrime nemažiau svarbus procesas yra naujai priimtų ir jau ilgiau dirbančių darbuotojų mokymas ir tobulinimas, kurių svarba, būdai aptariami sekančiame skyriuje.1.3.2. Personalo mokymas ir tobulinimas
Šiuolaikiniame pasaulyje vis didesnę įtaką organizacijos sėkmei turi joje dirbantis personalas ir jų sugebėjimai, kurie gali būti detalizuojami:
• darbuotojų sugebėjimas perimti ir inicijuoti pokyčius;
• darbuotojų sugebėjimas orientuotis ne tik į šios dienos klientus, bet ir į ateities klientus;
• darbuotojų sugebėjimas dirbti komandoje ir vykdyti ddaugiaplanius projektus;
• darbuotojų sugebėjimas nuolat plėsti galimybių ribas, vystyti kompetencijas.
Dėl šios priežasties labai svarbi personalo valdymo strategijos kūrime dalis yra personalo mokymas ir tobulinimas. Darbuotojų mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiui palaikyti ir pagerinti, siekiama užpildyti žinių spragas. Darbuotojų tobulinimosi programos siekia ugdyti sugebėjimus ateities darbams įgyvendinti. Didelis dėmesys skiriamas ne tik techninių įgūdžių, reikalingų dabartiniam darbui, mokymui, bet darbuotojai tobulinasi ir efektyvaus bendravimo su klientais, sprendimų priėmimo srityje, kuri bus reikalinga būsimam darbui [12, p. 383].
Personalo mokymo iir tobulinimosi svarbą lemia šios priežastys:
• nuolat keičiasi darbo pobūdis;
• įvairių ekonomikos šakų poslinkiai sąlygoja darbuotojų poreikio mažėjimą gamyboje ir jo didėjimą aptarnavimo, informatikos srityse;
• mokslo ir technikos pažanga sukuria iš esmės naujų profesijų specialistų poreikį;
• darbuotojų profesinis pasirengimas ne visai tenkina įmonės reikalavimus.
Atsižvelgiant įį dabartines personalo vadybos aktualijas, galima pastebėti, kad svarbiausios darbuotojų mokymų kryptys yra orientuotos į bendrųjų ir specialiųjų darbuotojų kompetencijų didinimą, darbuotojų kūrybinio potencialo atskleidimą ir komandų stiprinimą. Pastaruoju metu ypač akcentuojami komandinio darbo įgūdžiai, kuriuos privalo turėti kiekvienas vadovas ir vadybininkas. Būtinumą mokyti darbuotojus, kelti jų kvalifikaciją sąlygoja pačių įmonių interesai ir poreikiai. Kiek yra išplėtota darbuotojų mokymų sistema priklauso ir nuo įmonės vadovų, jų prioritetų. Įmonėse, kurių vadovai supranta, kad darbuotojų įgytas profesinis pasirengimas sensta ir reikia jį nuolat tobulinti, norint prisitaikyti prie kintančių aplinkos sąlygų, yra nuolat rengiamos darbuotojų tobulinimosi programos.
Už darbuotojų mokymą ir tobulinimą yra atsakingas personalo skyrius, kuriame turi veikti mokymo skyrius arba bent vienas asmuo, organizuojantis mokymo veiklą kompanijoje. Mokymo skyrius turi palaikyti ryšius ssu išorine aplinka, tai yra konkrečiai su įmonėm, universitetais, kolegijom ar konsultantais, kurie specializuojasi darbuotojų mokyme.
G. Dessler išskiria mokymo ir tobulinimo programos pagal skirtingus darbuotojų poreikius: mokymo programos naujai įdarbintiems žmonėms, individualus profesinio tobulinimo planas ilgiau dirbantiems asmenims ir tobulinimo programos vadovams [3, p. 156].
M. Armstrong nurodo, kad organizacijoms itin aktualus yra naujų darbuotojų mokymas. Yra siūloma 4 mokymo pakopų metodiką. Šis mokymo procesas yra pradedamas nuo to, kad pirmiausia išsiaiškinama, ko naujasis darbuotojas nemoka daryti, numatoma, kas jam ppadės ir sudaromas mokymo planas, kuris pabaigiamas etapu, kuriame darbuotojas savarankiškai „treniruojasi“, kad galėtų darbą atlikti be klaidų [2, p. 350].
G. Dessler teigia, kad užduočių analizė yra naudojama naujai priimtų darbuotojų mokymo poreikiams nustatyti, ypatingai tuo atveju, kai į darbą priimami žemesnės kvalifikacijos darbuotojai, kurie neturi reikiamos patirties, tačiau yra apmokomi. Tokiu atveju organizacija siekia pasiekti išsikeltą tikslą, tai yra suteikti jiems žinių ir įgūdžių, būtinų sėkmingam darbui [3, p. 158].
Dažnai organizacija susiduria su problema, kai reikia mokyti patyrusius darbuotojus, nes ne visada lengva nustatyti tokių darbuotojų mokymo poreikius, o jeigu tai galima padaryti, jie gali įsižeisti, kai prašoma pakeisti darbo metodus.
Vadovai gali naudoti keturias procedūras darbuotojų individualiems mokymo poreikiams organizacijoje ar skyriuje nustatyti:
1. Darbo rezu.ltatų vertinimas. Kiekvieno darbuotojo darbas yra vertinamas pagal standartus ar tikslus, iškeltus jo darbui.
2. Darbo reikalavimų analizė. Ištiriami darbuotojų sugebėjimai ar žinios, remiantis atitinkamu darbo aprašymu, ir darbuotojai, neturintys reikalingų sugebėjimų ar žinių, tampa kandidatais.
3. Organizacinė analizė. Analizuojant organizacijos efektyvumą ir tai, kaip jau sekasi siekti tikslų, nustatomi skirtumai, kuriais remiantis vienas ar kitas organizacijos narys yra priverstas gilinti savo žinias.
4. Darbuotojų tyrimas. Vadovai ir kiti darbuotojai prašomi apibūdinti problemas, kurių jiems kyla darbe, ir kaip, jų manymu, galima tas problemas išspręsti [12, p. 384].
VValdymo tobulinimo programos labai paplito pastaraisiais metais, kadangi didėja reikalavimai vadovams ir jų mokymas tik perteikiant patirtį yra gaišinantis ir nepatikimas procesas. Valdymo tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovams geriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kai jie bus paaukštinti.
G. Dessler išskyrė 5 mokymo ir tobulinimo programos proceso etapus, aprašytus 1 lentelėje [3, p.157].
1 lentelė. Penki mokymo ir tobulinimo proceso etapai. (Šaltinis: [3, p.157].)
Proceso etapai Etapo apibūdinimas
Poreikio analizė Siekiama išsiaiškinti, kokie konkretūs darbo įgūdžiai, reikalingi darbo kokybei ir našumui didinti; nuodugniai susipažinti su darbuotojais, kurie tobulins sugebėjimus, ištirti jų patirtį, žinias, požiūrį bei asmeninį suinteresuotumą
Mokymo proceso projektavimas Reikia suformuluoti mokymo tikslus bei metodus, sudaryti mokymo planą; tarpusavyje suderinti visas mokymo priemones – pratimų rinkinius, vizualią medžiagą – jas suderinti tarpusavyje; atidžiai parengti visus mokymo programos elementus, užtikrinančius mokymo kokybę
Veiksmingumo patikrinimas Reikia patikrinti mokymo programos veiksmingumą, organizuojant užsiėmimą pavyzdinei auditorijai
Įgyvendinimas Reikia suorganizuoti tų darbuotojų, kurie mokys likusį personalą, seminarus, kurių metu greta specialių žinių bus mokoma, kaip perteikti dėstomą medžiagą.
Mokymo rezultatų įvertinimas ir įtvirtinimas Reikia įvertinti mokymo programos naudą remiantis:
• Reakcija – stebėti, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą
• Žinojimas – reikia įvertinti darbuotojų pažangą
• Elgesys – stebėti, ar darbuotojai taiko teorines žinias praktikoje
• Rezultatai – įvertinti, kaip pagerėjo besimokiusiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie ttokie išliktų
A. Sakalas darbuotojų mokymo ir tobulinimo procesą siūlo organizuoti tokiu nuoseklumu:
1. Suformuluoti siekiamus tikslus ir su jais supažindinti dirbančiuosius
2. Suformuoti mokymo planus
3. Besimokantiems suteikti įvairiapusę metodinę pagalbą
4. Sukurti tinkamą organizavimą
5. Sukurti darbuotojų motyvavimo sistemą
6. Sukurti kontrolės sistemą [11, p. 156]
Mokymo programų naudingumą labiausiai lemia taikomi mokymo metodai. D. Torrington, J. Weightman ir K. Johns išskiria šiuos mokymo metodus: mokymas darbo vietoje (MDV), praktinės stažuotės, audiovizualiniai metodai (telemokymas, distancinis mokymas organizuojant videokomunikacijas), imitacinis mokymas, kompiuterizuotas mokymas naudojant kompaktinius diskus ir internetą, specialios paskirties mokymas (raštingumo mokymo metodai, vertybių skiepijimas, mokymas dirbti komandoje, įgaliojimų suteikimas) [14, p. 275].
Manoma, kad populiariausias darbuotojų mokymo būdas – mokymai darbo vietoje arba darbo rotacija, kai dirbantieji stažuojasi perkeliami iš vieno skyriaus į kitą. Taip pat dažnai jų mokymui taikomi šie metodai: dalyvavimas projektų grupėje, praktinių atvejų nagrinėjimas, imitaciniai žaidimai, seminarai už įmonės ribų, universitetų programos, tobulinimo centrai darbo vietose [3, p. 168].
Visi išvardyti personalo mokymo ir tobulinimo būdai duoda realią naudą tik tada, kai yra parenkamas tinkamas žinių perdavimo metodas norimam tikslui pasiekti. Žemiau pateiktoje lentelėje nurodomos dažniausiai pasitaikančios mokymosi priežastys, ta.i yra įgūdžiai ir sugebėjimai, kuriuos reikia patobulinti, ir siūlomi efektyviausi mokymo metodai [13, p. 193]
2 lentelė. Efektyviausi mokymo metodai. (Šaltinis: [13, p. 193])
Mokymo sritis Mokymo metodai
Supratimo formavimas Paskaita, seminaras
ar diskusija
Reakcijos ir grįžtamojo ryšio formavimas Praktinė užduotis
Požiūrių ir nuostatų formavimas Eksperimentiniai metodai
Atminties lavinimas Įsiminimą skatinančios piemonės
Kasdienių procedūrų atlikimo gerinimas Taisyklių mokymasis
Įvairių sugebėjimų ir įgūdžių tobulinimas Nuotolinis mokymasis
Dažnai mokymai būna tikslingai orientuoti į tam tikrų įgūdžių gerinimą, kvalifikacijos kėlimą. Mokymus vertinant organizacijos požiūriu – pagrindinis jų tikslas „.pakeisti darbuotojų pažiūras, vertybių sampratą ir įsitikinimus.“ [3 p. 171]. Konkrečių ugdymo krypčių, darbuotojų mokymų poreikį geriausiai nusako įmonės tikslai ir darbuotojų veiklos rezultatai. Tačiau vis daugiau organizacijų darbuotojų ugdymo procesą bent jau iš dalies individualizuoja.
Labai svarbi darbuotojų mmokymų ir tobulinimo organizavimo dalis – mokymo programų vertinimas, grįžtamosios informacijos apie ugdymo veiklos efektyvumą gavimas. Tai atliekant svarbu nustatyti mokymo ir tobulinimo vertinimo kriterijus.G. Dessler išskiria keturias mokymo rezultatų, kuriuos galima išmatuoti, kategorijas:
1. Reakcija – stebėjimas, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą. Reikia atsakyti į klausimą, ar darbuotojai patenkinti mokymo ir tobulinimo programa.
2. Žinojimas – darbuotojų teorinės pažangos įvertinimas. Reikia atsakyti į klausimą, ko buvo išmokta.
3. Elgesys – stebėjimas, ar darbuotojai taiko teorines žinias praktikoje. Reikia atsakyti į klausimą, kaip po mokymo ir ttobulinimo programos pasikeitė darbuotojų elgesys.
4. Rezultatai – įvertinimas, kaip pagerėjo besimokiusiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie tokie išliktų. Reikia atsakyti į klausimą, kokią įtaką mokymo ir tobulinimo programa padarė veiklos rezultatams [3, p. 174].
Mokymo ir tobulinimo programos vertinimui yyra siūloma atlikti kontrolinį eksperimentą, kurio metu lyginamos dvi grupės: viena, kuri dalyvauja mokyme, kita – mokyme nedalyvaujanti.
Taigi mokymo ir tobulinimo programų sukūrimas ir organizavimas personalo valdymo strategijoje leidžia įmonei užtikrinti reikiamą darbuotojų kvalifikaciją ir sugebėjimus, tačiau sukuria dideles išlaidas. Tai yra viena iš priežasčių, kodėl organizacija turi sukurti darbuotojų vertinimo mechanizmą, kuris plačiau išnagrinėtas sekančiame skyriuje.1.3.3. Darbuotojų vertinimas
Daugelis vadovų pripažįsta, kad dėl darbuotojų ir jų atliekamų užduočių vertinimo jiems kyla sunkumų. Ne visada lengva tiksliai įvertinti darbuotojų veiklą, tačiau dažnai dar sunkiau perteikti tą vertinimą darbuotojui konstruktyviai ir neskausmingai, o praeities grįžtamąjį ryšį panaudoti veiklai ateityje pagerinti.
Darbuotojų vertinimas – tai formalizuotas procesas, skirtas personalo darbo atlikimo lygiui įvertinti ir leidžiantis nustatyti, kurie darbuotojai nusipelno pareigų paaukštinimo ar ppažeminimo, o kuriems reikia mokytis ir tobulintis [13, p. 591].
G. Dessler nurodo, kad “darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ir ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus. [3, p.186].“
D. Torrington teigia, kad darbuotojus vertėtų prilyginti organizacijos turtui ir juos įkainuoti, kad nepakanka juos vertinti tik pagal išmokamo atlyginimo dydį [13, p. 590]. Taigi plačiąja prasme darbuotojų vertinimą reikia suvokti kaip atlyginimo dydžio, galimybių kelti kvalifikaciją ar paaukštinti pareigas visumą.
Yra išskiriamos trys priežastys, dėl kurių pavaldiniai yra vvertinami:
1. Darbuotojo vertinimo metu gaunama svarbi informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo padidinimo.
2. Darbuotojo įvertinimas suteikia galimybę sudaryti planą, kaip pašalinti trūkumus, kurie paaiškėjo vertinimo metu.
3. Darbuotojo vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus ir stipriąsias puses galima koreguoti karjeros planą [3, p. 187].
A. Sakalo manymu darbuotojų vertinimu siekiama: gerinti vadovavimo procesą, organizuoti mokėjimą pagal darbo rezultatus ar savybes, tobulinti personalo ugdymo sistemą, didinti bendradarbiavimo intensyvumą ir gerinti bendradarbių motyvavimą [11, p.104].
Personalo vertinimo procesui didelę reikšmę turi tai, kas vertina darbuotojus. Dažniausiai darbutotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas, kuris geriausiai išmano pavaldinio darbą, žino jo stipriąsias ir silpnąsias puses. Tačiau kartais toks vertinimas gali būti neobjektyvus – jei tiesioginis vadovas bus teigiamai ar neigiamai nusistatęs prieš pavaldinį. Tokiu atveju reikia taikyti alternatyvius vertinimo būdus: kolegų vertinimą – kai vienas darbuotojas vertina kito darbuotojo darbą; komitetų vertinimą – skirtingus darbuotojo veiklos aspektus vertina skiringi vertintojai, kuriuos paskiria vadovas; savęs vertinimą, kai darbuotojui leidžiama įvertinti savo darbą [3, p. 187].
Vertinant personalą svarbu pasirinkti tinkamą vertinimo metodą. A. Sakalas išskiria, jo nuomone, lengviausiai pritaikomus organizacijoje metodus:
• Charakteristikų metodas;
• Rangavimo metodas.
Charakteristikų metodo esmė yra vertinimo kriterijų pasirinkimas. Juos galima pasirinkti laisvai – tada vvertintojas parašo nestandartizuotą charakteristiką, kurioje, atsižvelgiant į tikslą, akcentuojami vieni ar kiti kriterijai. Šis vertinimo būdas nesudėtingas, tačiau vertinimo rezultatai gana subjektyvūs, nes dažnai pabrėžiamos tik tos vertinamojo savybės, kurios atrodo svarbios vertintijui. Vertinant pagal griežtai nustatytus kriterijus minėtų trūkumų galima išvengti. Šiuo atveju nustatomi kriterijai, kuriuos būtina įvertinti: 1) požiūris į darbą, 2) kompetencija, 3) sugebėjimas bendradarbiauti, 4) iniciatyva, 5) kūrybingumas, 6) atsakomybės lygis. Kiekvienam kriterijui yra nustatomi vertinimo balai nuo 1 iki 5, pagal kuriuos ir vertinami pavaldiniai. 3 lentelėje pateiktas požiūrio į darbą kriterijaus vertinimo aprašymas. Tokiu būdu įvertinus darbuotoją galima aiškiai matyti jo stipriąsias ir silpnąsias puses [11, p.110].
3 lentelė. Kriterijų vertinimo aprašymas. (Šaltinis: [11, p.110])
Kriterijus Balai Loginis aprašymas
Požiūris į darbą 5 Darbštus, iniciatyvus, pareigingas darbuotojas
4 Darbštus ir pareigingas darbuotojas
3 Darbštus, tačiau kartais pažeidžia drausmę
2 Darbštumu nepasižymi, tačiau darbo disciplinos lai.kosi
1 Savo darbo nemyli, dažnai pažeidžia darbo drausmę
Darbuotojus vertinant pagal rangavimo metodą galimi du atvejai. Pirmasis rangavimo būdas – taikyti diferencijuotą rangavimą, kai nustatomas pats blogiausias ir pats geriausias, toliau – antras pagal gerumą ir pagal blogumą – ranguojama tol, kol į eilę sustatomi visi darbuotojai. Antrasis rangavimo būdas – reglamentuotas rangavimas, kai iš anksto nusprendžiama, kaip ranguojama aibė turi pasiskirstyti, tai yra iš anksto nustatytu procentu darbuotojai suskirstomi į kategorijas pagal darbo rezultatus [[11, p. 111] (žr. 4 lentelę).
4 lentelė. Ranguojamųjų pasiskirstymo reglamentas. (Šaltinis: [11, p. 111])
Įvertinimas Labai gerai dirba Gerai dirba Vidutiniškai dirba Blogai dirba Labai blogai dirba
Pasiskirstymas procentais 5 25 40 25 5
Pasiskirstymas žmonėmis 1 5 8 5 1
Organizacijų vadovai, kurie vertina darbuotojus, teigia, kad susiduria su tam tikromis vertinimo klaidomis ir sunkumais:
• Neaiškūs standartai – pasirinkta vertinimo skalė yra pernelyg nekonkreti, kad ją būtų galima vienareikšmiškai interpretuoti.
• “Aureolės” efektas – pavaldinio vertinimas pagal vieną kriterijų sąlygoja, kaip jis bus vertinamas pagal kitus kriterijus.
• Centrinė tendencija – visi darbuotojai vertinami maždaug vidutiniškai.
• Atlaidumas arba griežtumas – tiesioginiai vadovai yra linkę visus pavaldinius vertinti vien gerai arba blogai.
• Šališkumas – darbuotojų vertinimo rezultatams turi įtakos tokie veiksniai kaip rasė, lytis ar amžius [3, p.196].
Kaip teigė D. Torrington, personalo vertinimas yra vienas iš būdų, naudojamas nustatant tinkamą darbuotojų atlyginimą, dėl kurio gali kilti nepasitenkinimas įmonėje [13, p. 590]. Dėl to, kuriant personalo strategiją didelį dėmesį organizacija turi skirti atlygio skaičiavimui ir jų skatinimui, kurie išnagrinėti sekančiame skyriuje.1.3.4. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas
Organizacija, galvojanti apie savo ateitį, turi apsibrėžti darbuotojų atlygį už darbą kaip procesą, į kurį būtų įtraukti atlyginimo skaičiavimo sistema, tisklų valdymas bei skatinimo ir veiklos valdymas. Pirmiausia bus aptartas atlyginimo už darbo skaičiavimas.
Šiame laikmetyje, kai žmonėms materialiniai dalykai tapo svarbesniais už dvasinius, įmonė, norinti pritraukti ir išlaikyti savo
kompanijoje specialistus, turi kreipti ypatingą dėmesį atlyginimo už darbą skaičiavimui. Šis procesas yra vienas svarbiausių personalo skyriaus darbų po to, kai įmonė suformuoja dirbančią komandą. Atlyginamo už darbą sistema daro poveikį kiekvienam organizacijos nariui – aukščiausiems ir vidutinio lygio vadybininkams, techniniams darbuotojams, administracinį darbą atliekančiam personalui [2, p. 357].
Kaip nurodo daugelis autorių, pagrindinis daugumos Lietuvos dirbančiųjų darbo motyvas yra darbo užmokestis. Pagrindiniai darbo apmokėjimo sistemos reikalavimai, į kuriuos turi orientuotis kiekviena organizacija, yra:
• formuojant darbo apmokėjimo sistemą reikia atkreipti dėmesį įį tai, kad nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį;
• reikia orientuotis ne į kiekybinį, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos aspektą;
• darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški, suprantama;
• darbo apmokėjimo sistema turi būti patraukli, leidžianti priimti, išlaikyti ir ugdyti kvalifikuotus darbuotojus;
• darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei;
• Darbo apmokėjimo sistema turi būti dinamiška, galudžiai susijusi su įmonės personalo politika.
Taigi svarbiausias darbo apmokėjimo sistemos reikalavimas – teisingas darbo užmokestis, kuris, kaip teigė H. Fayol „„pirmiausia priklauso nuo aplinkybių, nepriklausančių nuo darbdavio valios ir darbuotojų vertingumo, t.y. nuo pragyvenimo minimumo, personalo pertekliaus arba trūkumo, bendrų verslo sąlygų, ekonominės verslo padėties ir galiausiai nuo darbuotojo vertingumo ir priimto mokėjimo būdo [5, p. 49].“ Tačiau kad ir kkokios būtų aplinkos sąlygos, kiekvienas įmonėje dirbantis asmuo nori jausti, kad atlyginimo dydis nemažesnis nei jis yra vertas ir, kad kitoje kompanijoje už tą patį darbą jis gautų panašaus dydžio atlyginimą. Organizacijos personalas, atsakingas už atlyginimus turi užtikrinti ir tai, kad mažiau kvalifikuotiems darbuotojams būtų mokamas adekvatus jų sugebėjimams atlyginimas, tai yra kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios organizacijos nariais, turi jaustis teisingai atlygintas
Veiksniai, lemiantys darbo apmokėjimo dydį, skirstomi į vidinius ir išorinius. Vidiniai veiksniai – tai konkretaus darbo vertė, reliatyvi darbuotojo vertė (susijusi su darbuotojo kvalifikacija), darbdavių išgalės mokėti tam tikrą atlyginimą. Išskiriami išoriniai veiksniai yra panašūs į tuos, kuiuos ir H. Fayol paminėjo: darbo rinkos sąlygos, ekonominės sąlygos, konkurencija, kolektyvinė sutartis, gyvenimo lygis, vyriausybės ppoveikis per įstatymus, teisės aktus [5, p. 49].
Darbo vertinimo tikslas – nustatyti santykinę darbo vertę. Vertinant darbą vienas darbas lyginamas su kitu pagal turinį, kurį apibūdina tokie veiksniai kaip įgūdžiai, pastangos, atsakomybė, darbo sąlygos.
Skirtinguose šaltiniuose nurodomi įvairūs darbo įvertinimo metodai. Yra rekomenduojama taikyti 5 lentelėje pavaizduotą darbo apmokėjimo sistema.
5 lentelė. Darbo apmokėjimo sistema. (Šaltinis: [8, p. 123])
Darbo apmokėjimo sistema Apibūdinimas
Pastovus darbo užmokestis Priklauso nuo darbo pobūdžio ir turinio, darbo vietos keliamų reikalavimų
Kintamasis darbo užmokestis (sudaro 30-40 proc. pastovaus darbo užmokesčio) Priklauso nuo ddarbuotojo savybių ir elgsenos darbe. Ši dalis skirta įvertinti individualius darbuotojų pasiekimus.
Premijos Skiriamos už ypatingus veiklos rezultatus. Tai vienkartiniai mokėjimai, kurie gali būti individualūs arba kolektyviniai. Premijavimo sistema turi garantuoti materialinį darbuotojų suinteresuotumą nuolat. didinti darbo našumą ir kokybę. Dažniausiai tai neviršija 1 proc. darbuotojo indėlio dėl gauti pelno ar ekonomijos.
Skaičiuojant pastovų darbo užmokestį realizuojami šie tikslai: sudaroma pagrįsta darbuotojų darbo apmokėjimo bazė; nustatomi darbo vietos reikalavimai ją užimančiam darbuotojui.
Skaičiuojant kintamąjį darbo užmokestį gali būti pasirinkti tokie metodai: aprašomieji (kokybiniai), kurie pagrįsti laisva darbuotoją charakterizuojančia forma; kombinuotieji (tarpiniai), kuriuos taikant naudojamos kokybinės charakteristikos, o kartu ir skaitmeniniai vertinimai; kiekybiniai, kai naudojami skaitmeniniai vertinimai (savybių rangai, balai, koeficientai) [8, p. 124].
Analizuojant atlygio už darbą turinį reikėtų nurodyti ir darbuotojų naudas, t.y. netiesiogines finansines išmokas darbuotojams. Pagrindinės darbuotojų naudos: apmokėjimas už nedirbtą laiką, draudimas, pensijos ir paslaugos darbuotojams. Reikėtų pastebėti, kad darbuotojų naudos, kaip atskira darbo atlygio kategorija, žymiai plačiau nagrinėjamos užsienio autorių darbuose.
Norint sukurti efektyvią strategiją, reikia atsižvelgti į tokias keturias sritis: 1) kokia bendroji įmonės atlygio strategija? 2) kokie yra bendrieji įmonės uždaviniai? 3) kaip darbuotojus skatinti ir motyvuoti jiems siekiant įmonės uždavinių? 4) kokie yra darbuotojų individualūs uždaviniai bei kaip įvertinti darbuotojų darbą (per apmokėjimo mechanizmą), kad būtų atsižvelgta į iindividualius darbuotojų uždavinius? [12, p. 390]
Kuriant darbuotojų atlyginimų strategiją prasminga skirti 4 žingsnius: atlygių planavimas, tikslų valdymas, paskatinimų valdymas, veiklos valdymas (jų aprašymas pateiktas 2 priede).
Kaip pastebi Lietuvos personalo srities specialistai, žemesnių valdymo lygių darbuotojų atlyginimą turėtų sudaryti fiksuota alga ir bonusinė dalis. Fiksuota dalis užtikrina darbuotojo norą dirbti įmonėje, o kartu ir sumažina rotaciją. Bonusinė dalis turi būti tokio dydžio, kad sukeltų darbuotojo susidomėjimą (kartais kaip bonusą galima teikti pagyrimo raštus, tam tikras privilegijas, pavyzdžiui, siųsti į mokymus, apmokėti transporto išlaidas, pokalbius mobiliuoju telefonu). Manoma, kad jei fiksuota dalis bus pernelyg didelė – sudarys 80-100 proc, o bonuso suma – pernelyg maža (arba ji iš viso nebus nustatyta), darbuotojai nesistengs gerinti savo veiklos rezultatų [8, p. 78].
Pasaulyje, o taip pat ir Lietuvoje gana sparčiai populiarėja naujieji atlygio už darbą principai, kurių laikantis susitelkiama į geriausių įmonės darbuotojų ugdymą ir apdovanojimą [14, p. 271]. Tai pat populiarėja darbuotojų akcijų nuosavybės plano (DANP) forma – kai bendrovė perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijoms pirkti) investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų nusipirkti įmonės akcijų [3, p. 214].
Stiprinant darbuotojų motyvaciją labai didelę įtaką turi teisingas nepiniginių motyvų naudojimas, skatinantis personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais. A. Sakalas iišskiria tokius darbuotojų moralinius stimulus (žr. 3 pav.):
DARBUOTOJŲ MORALINIAI STIMULAI
Įmonės pavadinimas Darbuotojų įvertinimas Įmonės stabilumas Kolektyvinis darbas
Dalyvavimo įmonės veikloje suvokimas Darbuotojų informuotumas apie situaciją komandoje Galimybė save realizuoti
3 pav. Darbuotojų moraliniai stimulai. (Šaltinis: [12, p. 433]
Apžvelgus daugelį šaltinių galima pateikti tokius pagrindinius darbuotojų moralinius stimulus (jie išsamiau aprašyti 3 priede), tačiau būtina suprasti, jog motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones.
Remiantis įvairiais šaltiniais, išskirti plačiausiai paplitę nepiniginio skatinimo būdai. Jie pateikti 4 priede.
Taigi vienas iš darbuotojų pasitenkinimą, motyvaciją lemiančių veiksnių yra teisingas atlygis. Sėkminga atlygio už darbą strategija gali būti pagrindinė priemonė išlaikant geriausius talentus ir siekiant efektyvios įmonės veiklos.
Apibendrinant darbuotojų motyvacijos sistemos re.ngimui keliamus reikalavimus, galima teigti, kad:
1. Skatinimo sistema susideda iš piniginio ir nepiniginio skatinimo elementų.
2. Piniginio skatinimo sistema paremta įmonės veiklos rezultatais bei asmeniniu kiekvieno
darbuotojo indėliu. Sistemos sudėtinės dalys, priklausančios tiek nuo kiekybinių, tiek
nuo kokybinių veiklos rodiklių, yra šios: fiksuota dalis, priklausanti nuo darbuotojo
kvalifikacijos ir gebėjimų, bei darbo užmokesčiui skiriamo mokos fondo organizacijoje
ir kintama dalis, priklausanti nuo organizacijos ir padalinio veiklos rezultatų bei
darbuotojo asmeninio indėlio į darbą.
3. Nepiniginio skatinimo sistema numato priemones, kurios leistų darbuotojui siekti
geresnių darbo rezultatu, geriau išreikšti save kaip specialistą, pasiekti didesnį moralinį
pasitenkinimą.
Pastebima, kad Lietuvoje šiandien vis dar labai mažai įmonių vadovų tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, pamiršdami tai, kad žmonių poreikiai yra
ne tik įvairūs, bet ir sudėtingi. Būtent poreikių įvairovė ir yra pagrindinis argumentas neapsiriboti materialiaisiais stimulais – aktyviai ir sumaniai naudoti nepinigines skatinimo formas.2. UAB “FEMINA BONA” PERSONALO VALDYMO STRATEGIJA
2.1. Trumpas įmonės pristatymas
UAB “Femina Bona” – tai privataus kapitalo įmonė, savo veiklą pradėjusi 1993 metais, kai Kauno mieste įkūrė pirmąjį modernų grožio saloną, pavadintą „Lady Ane“, kuris išaugo į „Femina Bona“ grožio salonų tinklą. Šiuo metu UAB „Femina Bona“ sudėtyje yra penki grožio salonai, įsikūrę trijuose Lietuvos miestuose: Kaune, Vilniuje ir DDruskininkuose. Čia teikiamos plaukų, veido bei kūno priežiūros paslaugos. Lotyniškais žodžiais „Femina Bona“ – graži moteris – pavadintuose grožio salonuose siekiama sukurti ne tik išorinį grožį, bet ir suteikti moteriai ramų pasitikėjimą savimi, spinduliuoti žavesį ir vidinę jėgą. „Femina Bona“ grožio salonų misija – kurti kūno ir dvasios harmoniją – atspindima salonų interjeru ir siūlomomis netradicinėmis procedūromis (rytietiškais masažais, aromaterapija, šviesos ir spalvų terapijomis).
Įmonė sėkmingai plėtėsi ne tik geografiškai. Per įmonės gyvavimo laikotarpį išsiplėtė ir jos veiklos sritys. 1995 metais bbuvo įkurtas pirmasis profesionalių kosmetikių mokymo centras Kaune, veikiantis su Švietimo Ministerijos licencija. Po kelių metų (1997 m.) UAB „Femina Bona“ tapo oficialiu ispanų profesionalios kosmetikos gamintojo „Germaine de Capuccini“ atstovu Lietuvoje. Dar po metų pasirašyta prancūzų – olandų plaukų ppriežiūros priemonių „Keune“ distribucijos sutartis. Tais pačiais metais (1999m.) atidaryta pirmoji šalyje Pivot Point meistriškumo ir kvalifikacijos kėlimo mokykla profesionaliai dirbantiems kirpimo meistrams. Čia galima įsigyti plataus profilio kirpėjo specialybę, tuo pačiu įgyjant ir visame pasaulyje pripažįstamą Pivot Point kirpimo sertifikatą.2.2. UAB „Femina Bona” organizacinė valdymo struktūra
Įmonės sėkmė priklauso ir nuo valdymo bei vadovavimo jai. Šiuo atveju didžiausia atsakomybė tenka įmonės vadovui – generalinei direktorei, kuri turi pasirinkti valdymo struktūrą, paskirti kiekvieno skyriaus vadovus.
UAB „Femina Bona“ organizacinė valdymo struktūra yra linijinė tipo (žr. 4 pav.), kuriame kiekvienas darbuotojas nurodymus duodantį vadovą, tokiu būdu sukuriama griežta valdymo struktūra. Įmonės aukščiausiame valdymo struktūros lygyje yra pagrindinė akcininkė ir generalinė direktorė, kuri nuolat stebi rinkos pokyčius, kuria ateities strategijas, priima svarbiausius įmonei sprendimus. JJai pavaldūs yra specializuoti įmonės skyriai: finansų, marketingo, pardavimų ir paslaugų, kuriuose darbai yra suskirstyti pagal funkcijas.
Kiekvienas skyrius turi savo vadovą, kuris atsiskaito įmonės generalinei direktoriai, priima sprendimus, organizuoja darbą. Kiekvienas skyrius turi savo veiklos sritį, už kurią yra atsakingas. Paslaugų skyrius organizuoja grožio salonų veiklą, marketingo skyrius rengia rinkos tyrimus bei yra atsakingas už visų įmonės veiklos sferų reklamą, finansų skyrius yra atsakingas už atsiskaitymus su tiekėjais ir apskaitos rengimą. Taigi šio skyriaus funkcijos: finansinė kontrolė, planavimas, projektų iir sutarčių finansinė ekspertizė. Pardavimų skyrius yra atsakingas už didmeninę prekybą bei įvairių seminarų, kursų organizavimą.
Tokia organizacinė struktūra atitinka įmonės valdymo poreikius, tai yra ji leidžia geriau organizuoti, kontroliuoti veiklą, nes kiekvieno skyriaus vadovas yra siauros srities specialistas. Taip pat tokia organizacinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi.
4 pav. UAB „Femina Bona“ organizacinė struktūra. (Šaltinis: sudaryta autorės)
Kaip matome iš 4 paveikslo, UAB „Femina Bona“ organizacinėje struktūroje nėra personalo skyriaus. Personalo valdymo veiklą įmonėje vykdo įmonės generalinė direktorė ir paslaugų, finansų, marketingo ir pardavimų skyriaus vadovai.2.3. Tyrimo metodikos pagrindimas
Atliktu tyrimu siekta įvertinti personalo valdymo strategiją UAB “Femina Bona”. Išnagrinėjus įmonėje personalo planavimo, paieškos, atrankos, mokymo ir tobulinimo, vertinimo bei atlyginimo skaičiavimo procesus, nustatyta ar UAB “Femina Bona” pasirinko tinkamą personalo valdymo strategiją, užtikrinančią efektyvią įmonės veiklą. Išanalizavus personalo valdymo strategijos kūrimo bei įgyvendinimo procesus, numatytos personalo valdymo tobulinimo galimybės organizacijoje.
Atliekant tyrimą, pirmiausia reikia pasirinkti tinkamą tyrimo metodą. Yra siūlomi trys pirminių duomenų rinkimo metodai:
• stebėjimas,
• apklausa,
• eksperimentas.
Stebėjimas pagrįstas tiesioginiu arba techninėmis priemonėmis vykdomu faktų fiksavimu, nesikišant į vykstančių procesų eigą. Stebimoje situacijoje atsidūrę asmenys dažniausiai net nežino, kad yra stebimi, o tuo tarpu stebėtojas pagal iš anksto sudarytą planą registruoja stebimus faktus. Stebėjimo privalumas – objektyvumas, ttačiau šis metodas leidžia tik fiksuoti veiksmus, bet nepaaiškina jų motyvų.
Apklausa – tai toks tyrimo metodas, kurio metu yra registruojami tiriamos grupės atsakymai į pateiktus klausimus. Ji gali vykti kaip laisvas pokalbis, arba gali būti atsakinėjama į iš anksto parengtos anketos klausimus. Dažniausiai ji atliekama naudojant spausdintus klausimynus, norint apklausti didelę masę žmonių ir sužinoti jų nuomonę vienu ar kitu klausimu.. Per tokio pobūdžio apklausas gaunami dvejopo pobūdžio atsakymai: į atvirus klausimus respondentai pateikia atsakymus laisva forma, o atsakydami į struktūrizuotus klausimus, atsakymus parenka iš pateiktųjų, kas leidžia greičiau ir tiksliau atsakymus užkoduoti bei tyrimo rezultatus apdoroti. Apklausos didžiausias trūkumas – subjektyvių veiksnių įtaka.
Eksperimentavimas yra pagrįstas tiriamos situacijos modeliavimu patogiomis tyrimui sąlygomis. Siekiama patikrinti numatomų veiksmų teisingumą.
Kursiniame darbe, nagrinėjant personalo valdymo strategiją UAB “Femina Bona” buvo pasirinkti šie empiriniai tyrimo metodai: apklausa, kuri su tiriamaisiais vyko laisva, nestruktūrizuota forma, tai yra laisvo pokalbio metu, užduodant klausimus ir stebėjimu, kai pagal sudarytą planą stebėtojas registruoja stebimus faktus, taip pat buvo analizuojami įmonės pateikti dokumentai.
Apklausos ir stebėjimo tikslas. Išsiaiškinti UAB “Femina Bona” personalo valdymo strategijos formavimo aspektus: darbuotojų poreikio planavimą, paiešką, atranką, mokymą ir tobulinimą, vertinimą ir atlygio skaičiavimą.2.4. Tyrimo rezultatai
2.4.1. UAB „Femina Bona“ personalo struktūra
Duomenys apie UAB “Femina Bona” dirbančio personalo skirtingus socialinius ddemografinius bruožus buvo gauti iš dokumentų, patvirtinančių darbuotojų priėmimą ar atleidimą iš darbo. Jie padėjo nustatyti darbuotojų pasiskirstymą pagal lytį, amžių, darbo stažą, išsilavinimą.
UAB “Femina Bona” dirba 111 darbuotojų. 6 lentelėje pateitas įmonės darbuotojų pasiskirstymas pagal lytį. Kadangi įmonės veiklos sritis yra specifinė – darbuotojų daugumą sudaro moterys (91.9%).
6 lentelė. Darbuotojų struktūra pagal lytį. (Šaltinis: sudaryta autorės)
Lytis Darbuotojų sk. Procentai
Moterys 102 91.9
Vyrai 9 8.1
Iš viso 111 100.00
7 lentelės duomenimis daugiausia (95%) įmonėje dirba žmonių, kurių amžius svyruoja nuo 20 iki 40 metų. Šis rodiklis rodo, kad įmonėje dirba dauguma jaunų ir vidutinio amžiaus žmonių, kurie yra imlūs naujai informacijai ir darbo metodams.
7 lentelė. Darbuotojų struktūra pagal amžių. (Šaltinis: sudaryta autorės)
Amžiaus grupė Darbuotojų sk. Procentai
Iki 20 metų 5 4.5
Nuo 20 iki 30 metų 54 48.6
Nuo 30 iki 40 metų 41 36.9
Nuo 40 iki 50 metų 11 9.9
Virš 50 metų 1 0.1
Iš viso 111 100.00
Domėtąsi ir personalo darbo stažu įmonėje. Visi darbuotojai suskirstyti į 4 grupes pagal darbo stažą. 8 lentelės duomenys rodo, kad pagal darbo stažą įmonėje dominuoja darbuotojai, išdirbę nuo 2 iki 5 metų (45.9%) ir virš 5 metų (25.55%).
8 lentelė. Darbuotojų struktūra pagal darbo stažą. (Šaltinis: sudaryta autorės)
Darbo stažas įmonėje Darbuotojų sk. Procentai
Iki 1 metų 10 9.75
Nuo 1 iki 2 metų 21 18.8
Nuo 2 iki 5 metų 51 45.9
Virš 5 metų 29 25.55
Iš viso 111 100.00
9 lentelėje pateikti duomenys apie darbuotojų pasiskirstymą pagal išsilavinimą. Dominuojanti darbuotojų grupė – tai aukštesnįjį išsilavinimą
turintys darbuotojai (47.7%), aukštąjį (bakalauro /magistro laipsnį) išsilavinimą turi 41.4% darbuotojų. Tai, kad didžiausia dalis įmonės darbuotojų yra įgyję aukštesnįjį išsilavinimą lemia specifinė veiklos sritis.
9 lentelė. Darbuotojų struktūra pagal išsilavinimą. (Šaltinis: sudaryta autorės)
Grupės pagal išsilavinimą Darbuotojų sk. Procentai
Aukštasis (magistro laipsnis) 22 19.8%
Aukštasis (bakalauro laipsnis) 24 21.6%
Nebaigtas aukštasis* 12 10.8
Aukštesnysis 53 47.7%
Vidurinis 0 0%
Iš viso 111 100%2.4.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo UAB „Femina Bona“ verslo strategijoje
UAB „Femina Bona“ generalinė direktorė, kurianti įmonės strategiją supranta, kad personalo valdymo strategijos kūrimas yra neatsiejamas nuo verslo strategijos. Įmonės valdžia supranta, kad reikia susieti personalo valdymą su strateginiais tikslais, siekiant ggerinti verslo rezultatus – takryptimi jau dirbama dešimt metų. Įmonės vadovė į personalo valdymą žiūri kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgyvendinant verslo strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis personalo valdymo veiklos dalimis, apimančiomis personalo poreikio planavimą, paiešką, atranką, mokymą ir tobulinimą, vertinimą ir atsilyginimą.
UAB „Femina Bona“ vadovė įmonės strategiją apibrėžia taip – „novatoriškumas, išlaikant produkto kokybę – visa tai pasiekiama pasitelkiant profesionalią darbuotojų komandą.“ Personalo strategiją įmonės vadovė apibūdina kaip siekimą sukurti atsidavusių ir profesionalių darbuotojų komandą, užtikrinant kiek ggalima teisingesnį elgesį, įgyvendinant įvairias paaukštinimo formas, keliant kvalifikaciją,ugdant ir atveriant žmonių vidinius resursus.
UAB „Femina Bona“ personalo valdymo strategijos aspektų – personalo poreikio planavimo, paieškos, atrankos, mokymo ir tobulinimo, vertinimo ir atsilyginimo atitikimas pačią strategiją aptariami sekančiose skyriuose.2.4.3. Darbuotojų poreikio planavimas, jjų paieška ir atranka UAB “Femina Bona”
UAB “Femina Bona” supranta, kad norėdama efektyviai pasiekti savo tikslus, svarbu planuoti personalo poreikį. Asmenys, atsakingi už personalo formavimą, pirmiausia analizuoja produktų ir paslaugų paklausą ir atsižvelgia į visos įmonės strategiją, tai yra kreipia dėmesį į tai, kokią veiklą planuoja vykdyti ateityje. Išanalizavę šiuos du teiginius įmonės vadovai imasi konkrečių veiksmų, tai yra jei planauojamas ilgalaikis paklausos padidėjimas ar įmonė ketina plėsti savo veiklą – tada įmonėje nustatomas darbuotojų poreikis.
Planuodama personalo poreikį UAB „Femina Bona“ nustato kiek ir kokios kvalifikacijos darbuotojų jai reikės padidėjus paklausai ar plečiant veiklą. Šiuo metu įmonė planuoja atidaryti dvi parduotuves, kurios prekiaus jų importuojama naturalia kosmetika. Įmonės vadovai planuoja, kad parduotuvėms reikės šešių pardavėjų, ir dviejų vadybininkų. UAB „„Femina Bona“ didžiausias yra kvalifikuotų darbuotojų poreikis: pardavimų vadybininkų, kirpėjų ir kosmetikių. Taip pat įmonės personalo poreikį nusako dabartinė darbuotojų kaita bei dirbančiųjų amžius. Kadangi įmonėje dirba daugiausia jaunų ir vidutinio amžiaus žmonių, o dabartinė darbuotojų kaita nėra didelė, galima daryti išvadą, kad nėra būtinybnės planuoti darbuotojų poreikį.
Nustačiusi personalo poreikį UAB „Femina Bona“ pradeda darbuotojų paieškos procesą. Įmonė darbuotojų paiešką atlieka pirmiausia įvardydama laisvas darbo vietas, nes nuo to kaip tiksliai ji tai padarys priklauso ir siekiančiųjų jas užimti skaičius. LLaisvų darbo vietų įvardijimas, tai yra pareigybių aprašymas, apima pareigybės pavadinimą, kuris įmonėje skamba kaip tam tikros srities vadybininkas, pareigos ir atsakomybė. Pareigybių aprašymui didelio dėmesio įmonėje neskiriama – yra įvardijamas tik pareigybės pavadinima, o konkrečios pareigos nėra aprašomos arba minimaliai aprašomos. Įmonės vadovė pastebėjo, kad jei į pareigybės pavadinimą įeina žodis „vadybininkas“ tai norinčiųjų į tą darbo vietą padaugėja.
UAB „Femina Bona“ darbuotojų paieškos procese didžiausią dėmesį skiria atrankos kriterijų sąrašo sudarymui, kurio svarbiausi reikalavimai – darbo patirtis, asmeniniai gebėjimai ir įgūdžiai (kalbiniai įgūdžiai, darbo kompiuteriu įgūdžiai, asmeninės ir dalykinės savybės) bei išsilavinimas.
UAB „Femina Bona“ išskiria du darbuotojų paieškos būdus. Pirmiausia darbuotojų paieškos procesas pradedamas vykdyti nuo išteklių įmonės viduje analizavimo, tai yra vadovai pirmiausia įsitikina, ar kuris nors iš jau dirbančių darbuotojų neglalėtų užimti siūlomų pareigų, jei pastarosios yra aukštesnės. Pavyzdžiui, jei yra ieškoma pardavimų vadybininko – įmonė analizuoja ar kuris nors iš žemesnes pareigas užimančių darbuotojų negalėtų užimti tos pareigos. Būna atveju, kai grožio salono administratorė gauna pardavimų vadybininko pareigas, o į jos vietą ieško naujo žmogaus. Įmonėje dažniausiai darbuotojų paieška už įmonės ribų organizuojama tada, kai organizacijos viduje nėra tinkamos kvalifikacijos darbuotojo ar planuojamas įmonės augimas.
Nagrinėjamos įmonės vadovų manymu, darbuotojų paieškos procesui svarbu ir tai, kkokiais kandidatų paieškos būdais naudojamasi. Dažniausiai UAB „Femina Bona“ naudoja šiuos kandidatų paieškos būdus:
1. Skelbimai spaudoje: dažniausiai skelbimai dėl darbo dedami į dienraščius „Lietuvos rytas“, „Kauno diena“, „Verslo žinios“ ir į specializuotą žurnalą „HAIR“.
2. Skelbimai dėl darbo patalpinami įmonės internetiniame puslapyje.
3. Naudojantis konsultacinių įmonių, teikiančių darbuotojų paieškos ir atrankos paslaugas, duomenų bazėmis.
4. Kitų darbuotojų rekomendacijos, klausinėjant draugų, giminių ar pažįstamų.
Nagrinėjamos įmonės vadovai teigia, kad priklausomai nuo to, kokio lygio specialisto įmonei reikia, toks paieškos būdas ir yra taikomas. Pavyzdžiui, jei įmonė ieško pardavėjo ar salono administratorės – skelbimai dedami į dienraščius ar įmonės internetinį puslapį bei klausinėjant aplinkinių. Tuo atveju, kai įmonė ieško kirpėjų, kosmetikių – skelbimus dėl darbo ded.a į specializuotą žurnalą „Hair“, įmonės internetinį puslapį ir klausinėja specialistų nuomonės. Jei įmonė ieško asmens, galinčio užimti skyriaus vadovo pareigas – naudojami vis keturi išvardinti darbuotojų paieškos būdai.
UAB „Femina Bona“ vadovų manymu, kai pritraukiami potencialūs kandidatai į siūlomas pareigas, tada vykdoma atsakingiausia procedūra – tinkamo darbuotojo atranka. Įmonėje šis procesas atliekamas pirmiausia to skyriaus, kurio darbuotojo ieškoma, vadovas peržiūri atsiųstus kandidatų gyvenimo aprašymus ir atrenka apie penkis kandidatus. Atrinkdamas kandidatus vadovas orientuojasi į kriterijus, iš kurių svarbiausi darbo patirtis ir asmeniniai gebėjimai ir įgūdžiai, psichologinės savybės, o išsilavinimui labai didelės rreikšmės neteikiama, tačiau į jį vis tiek atsižvelgiama. Atrinkti penki kandidatai pakviečiami į pokalbį su tiesioginiu ar įmonės vadovu, kurio metu vyksta kandidatų testavimas. Psichologiniais testais siekiama išsiaiškinti, ar iš tiesų kandidatas tinka siūlomoms pareigoms ir siekiama ištirti, ar kandidatas linkęs tobulėti, ar jis yra perspektyvus. Taigi, remiantis testų rezultatais, atrenkami trys kandidatai, kurie eina į pokalbį su įmonės vadovu, kuris ir priima galutinį sprendimą.2.4.4. UAB „Femina Bona“ personalo mokymas ir tobulinimas
Internetiniame UAB „Femina Bona“ puslapyje yra išsakytas įmonės požiūris į mokymąsi ir tobulinimąsi: „veiklus šių dienų žmogus suvokia, kad negalėdamas keisti pasaulio ar gyvenimo tempo, gali keistis ir tobulėti pats“. Personalo mokymas ir tobulinimas – tai vienas pagrindinių įmonės personalo valdymo veiklos uždavinių. Internetiniame puslapyje yra pateikiama, kad „kūrybinis mąstymas ir nuolatinis visapusiško tobulėjimo siekimas – mūsų sėkmės garantas.“
Įmonės vadovė išskyrė priežastis, lemiančias personalo mokymo ir tobulinimo poreikį:
1. Nuolat yra plečiamas įmonės parduodamų produktų ir paslaugų asortimentas.
2. Darbuotojų profesinis pasirengimas ne visai tenkina įmonės reikalavimus.
3. Norint užtikrinti konkurencinį pranašumą siūlant klientams naujoves
4. Kadangi įmonės turi daug konkurentų – reikia užtikrinti ne tik paslaugos ar produkto kokybę, bet ir efektyvų aptarnavimą.
UAB „Femina Bona“ svarbiausios personalo mokymų kryptys yra orientuotos į darbuotojų įgūdžių tobulinimą ir kvalifikacijos kėlimą, kūrybinio potencialo atskleidimą ir komandų stiprinimą.
Įmonės vadovė ir skyriaus vadovai supranta, kad nuolat kintančioje veikos srityje darbuotojų įgytas profesinis pasirengimas sensta ir reikia jį nuolat tobulinti.
Personalo mokymas ir tobulinimas UAB „Femina Bona“ yra organizuojamas atsižvelgiant į skirtingus darbuotojų poreikius ir užimamas pareigas:
• Mokymo ir tobulinimo programos skyrių vadovams
• Mokymo ir tobulinimo programos vadybininkams
• Mokymo ir tobulinimo programos kirpėjams ir kosmetikėms
• Mokymo ir tobulinimo programos naujai įdarbintiems darbuotojams
Už mokymo ir tobulinimo programų sudarymą skyrių vadovams yra atsakinga įmonės vadovė, kuri nusprendžia kokį asmenį į kokius kursus reikia siųsti. Dažniausiai tobulinasi ppardavimų ir paslaugų skyrių vadovai, kurių mokymo ir tobulinimo programos apima:
1. Naujų produktų ir paslaugų, kuriuos planuoja pardavinėti įmonė, pristatymai.
2. Įmonės rengiamos komandiruotės į įmonės parduodamų produktų gamyklas ir mokymų centrus, kur teoriniuose ir praktiniuose užsiėmimuose gilinamos žinios apie produktus ir paslaugas.
3. Psichologiniai seminarai, kurių metu tobulinami vadovų sugebėjimai ir asmenybė. Įmonės vadovės, kuri ir veda šiuos seminarus, nuomone „valdžia – tai psichologija ir nieko daugiau, kai vadovo psichologija tobula, viskas ateina savaime.“ Vadovai yra išklausę ar planuojami šie psichologinių sseminarų ciklai: „Harmoninga lyderystė“ – seminaras, skirtas pakelti vadovų profesionalumą, išmokyti primti tikslesnius sprendimus; „Emocinio intelekto galia įmonėje“, skirtas padidinti vadovų darbo efektyvumą įmonėje, racionaliai valdant emocionalią sritį; „Vadovavimo galia“ ir kt. Taip pat didelis dėmesys skiriamas kūrybiškumo lavinimui ir kkomandinio darbo gerinimui.
Už mokymo ir tobulinimų programų sudarymą vadybininkams yra atsakingi skyrių vadovai ir įmonės vadovė. Dažniausiai tobulinasi pardavimų ir paslaugų skyrių vadybininkai, kurių mokymo ir tobulinimo programos apima:
1. Pardavinėjamų produktų ir naujų produktų bei paslaugų, kuriuos planuoja pardavinėti įmonė, pristatymai, kuriuose detaliai apibūdinamos produktų savybės, naudojimas ir poveikis.
2. Įmonės rengiamos komandiruotės į įmonės parduodamų produktų gamyklas ir mokymų centrus, kur teoriniuose ir praktiniuose užsiėmimuose gilinamos žinios apie produktus ir paslaugas.
3. Psichologiniai seminarai, kurių metu tobulinami bendravimo su klientais įgūdžiai, aiškinamos pardavimo proceso subtilybės, tobulinama vadybininkų asmenybė. Vadybinkai yra išklausę ar planauoja išklausyti tokius psichologinių seminarų ciklus: „Emocionalaus paradvimo menas“, kur mokama pardavimo subtilybių, paremtų žmogaus psichologija. Taip pat yra lavinamas vadybininkų kūrybiškumas.
Už mokymo ir tobulinimo programų sudarymą kirpėjams iir kosmetikėms yra atsakingas paslaugų vadovas. Mokymo ir tobulinimo programos apima:
1. Pardavinėjamų produktų ir naujų produktų bei paslaugų, kuriuos planuoja pardavinėti įmonė., pristatymai, kuriuose detaliai apibūdinamos produktų savybės, naudojimas ir poveikis.
2. Įmonės rengiamos komandiruotės į įmonės parduodamų produktų gamyklas ir mokymų centrus, kur teoriniuose ir praktiniuose užsiėmimuose gilinamos žinios apie produktus ir paslaugas.
4. Kvalifikacijos kėlimo kursai.
3. Psichologiniai seminarai, kurių metu tobulinami bendravimo su klientais įgūdžiai.
Naujai priimtiems darbuotojams yra pristatomi produktai, supažindinami su įmonės tvarka, taip pat rengiami psichologiniai sseminarai.
UAB „Femina Bona“ vadovė ir skyrių vadovai pripažįsta, kad mokymo ir tobulinimo programų naudingumą lemia taikomi mokymo metodai. Įmonėje yra naudojami šie mokymo metodai: teorinės paskaitos, savarankiškas literatūros skaitymas, praktiniai seminarai.
Nagrinėjamos įmonės vadovai pripažįsta, kad svarbu ne tik organizuoti mokymus, bet ir įvertinti, ar mokymo programos davė naudos darbuotojams. Įmonėje mokymo programų teikiamą naudą atlieka tiesioginis darbuotojo vadovas ir UAB „Femina Bona“ direktorė. Vertinant atsižvelgiama į tai, kaip pagerėjo darbo rezultatai po mokymo ir tobulinimo programos ir ar išnyko sistemingos klaidos, kurias darbuotojas darydavo praeityje.2.4.5. Darbuotojų vertinimas UAB „Femina Bona“
UAB „Femina Bona“ už personalą atsakingi asmenys – skyrių vadovai ir įmonės direktorė – pripažįsta, kad ne visada lengva tiksliai įvertinti darbuotojų veiklą, tačiau dar sunkiau perteikti tą vertinimą darbuotojui konstruktyviai ir neskausmingai, o praeities grįžtamąjį ryšį panaudoti veiklai ateityje gerinti. Įmonės vadovė remiasi ir kitiems perteikia teigiamą požiūrį į kritiką – teigdama, kad „kritika – tai dovana, kurią kiekvienas žmogus renkasi priimti ar nepriimti.“
Darbuotojų darbo vertinimą atlieka įmonės direktorė ir tiesioginiai darbuotojų vadovai, analizuodami darbuotojų darbo rezultatus. Kiekvieną mėnesį yra rengiami susirinkimai atskirai skyrių vadovams, kiekvieno skyriaus viduje vadybininkams ir kirpėjams bei kosmetikėms. Jų metu aptariami mėnesio darbo rezultatai, pasiketos pajamos, pardavimų skaičius. Taip pat yra vertinami kiekvieno darbuotojo darbo rrezultatai: kiek prekių ar paslaugų pardavė, kiek naujų klientų pritraukė, asmeniškai kalbantis su tiesioginiu vadovu.
Organizacijos direktorė ir skyriaus vadovai išskyrė priežastis, dėl kurių vertinamas personalas:
1. Darbuotojo vertinimo metu gaunama informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo pakėlimo.
2. Darbuotojo įvertinimas leidžia pamatyti daromas klaidas ir trūkumas, kuriuos galima pašalinti mokymų metu.2.4.6. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas UAB „Femina Bona“
UAB „Femina Bona“ personalo darbo kompensavimas, tai yra atlygis už darbą, apima: fiksuotą darbo užmokestį, kintamąją dalį, priklausančią nuo darbo rezultatų, netiesiogines finansines išmokas: apmokamas komandiruotes, nemokamus seminarus, nuolaidas produktams. Nustatant darbo apmokėjimo lygius ypač svarbų vaidmenį įmonėje vaidina teisingo atlygio samprata, tai yra, poreikis, kad atlygis būtų teisingas, lyginant jį organizacijos viduje ir išorėje. Apmokėjimas turi būti teisingas, kad kiekvienas darbuotojas lygindamas savo uždarbio dydį su kitų darbuotojų, jaustųsi esąs teisingai atlygintas.
Nagrinėjamoje įmonėje darbuotojų atlyginimas nustatomas skirtingai – priklauso nuo to kokiame skyriuje dirba asmuo (žr. 10 lentelę). Įmonės direktorė, marketingo, finansų, pardavimų ir paslaugų skyrių vadovai gauna fiksuotą atlyginimą, pardavimų ir paslaugų skyriaus vadybininkai gauna gauna fiksuotą atlyginimą + procentą nuo pardavimų apimties, o kirpėjai ir kosmetikės gauna procentą nuo suteiktų paslaugų vertės + procentas nuo parduotų prekių vertės. Kaip matome, įmonėje mokamas visiems tteisingas atlyginimas, priklausantis nuo darbo rezultatų.
10 lentelė. Darbo apmokėjimo sistema UAB „Femina Bona“. (Šaltinis: sudaryta autorės)
Darbuotojų grupė Darbo apmokėjimo sistema
Įmonės direktorė Gauna fiksuotą atlyginimą
Skyrių vadovai Gauna fiksuotą atlyginimą
Pardavimų ir paslaugų vadybininkai Gauna fiksuotą atlyginimą + procentą nuo pardavimų apimties
Kirpėjai, kosmetikės Gauna procentą nuo suteiktų paslaugų vertės + procentas nuo parduotų prekių vertės
UAB „Femina Bona“ direktorės manymu, sukurta tokia darbuotojų atlygio sistema skatina personalą siekti geresnių darbo rezultatų. Tačiau atlyginimas nėra pagrindinis skatinimo būdas, naudojamas nagrinėjamoje įmonėje. Darbuotojus motyvuoja dirbti įmonėje ir siekti efektyvių rezultatų ir tokie veiksniai kaip: dalyvavimas seminaruose, kurie suteikia galimybę asmenybei augti ir profesiškai tobulėti, švenčių, suvienijančių kolektyvą, naujųjų metų, gimtadienio proga organizavimas, komandiruotės, suteikiančios naujų minčių ir idėjų.IŠVADOS
Atlikus teorinių šaltinių analizę, pateikiamos tokios išvados:
• Organizacijos personalas – lemiamas organizacijos vystymosi, veiklos efektyvumo bei konkurencinį pranašumą užtikrinantis veiksnys. Personalo valdymo strategija padeda organizacijai efektyviai panaudoti žmoniškuosius išteklius, įgyvendinant iškeltus uždavinius. Šia funkcine strategija siekiama, kad į darbą būtų priimami reikalingos kvalifikacijos žmonės, jiems būtų sudarytos sąlygos gerai dirbti ir profesiškai tobulėti.
• Nuolat besikeičianti verslo aplinka iškelia vis naujus reikalavimus organizacijų darbuotojams bei jų vadovams, todėl svarbiausi personalo strategijos prioritetai yra išmokti sukurti pozityvią darbo aplinką, skatinančią pažinti savo darbuotojus bei sužadinti jų vidinę motyvaciją, maksimaliai panaudojant ir ugdant darbuotojų potencialą, pasiekiant ir išlaikant
darbuotojų lūkesčių ir organizacijos interesų pusiausvyrą.
• Personalo valdymo strategijos kūrimas yra neatsiejamas nuo verslo strategijos, reikia susieti personalo valdymą su strateginiais tikslais, siekiant gerinti verslo rezultatus. Į personalo valdymą žiūrima kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgyvendinant verslo strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis personalo valdymo veiklos dalimis, apimančiomis personalo poreikio planavimą, paiešką, atranką, mokymą ir tobulinimą, vertinimą ir atsilyginimą.
• Personalo valdymo strategijos aspektai – darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka; personalo mokymas ir tobulinimas; darbuotojų vertinimas bei atlygio skaičiavimas – tturi būti tarpusavyje suderinti, norint užtikrinti jos efektyvumą.
• Personalo poreikio planavimo, paieškos ir atrankos procesai yra svarbūs, siekiant priimti į darbą tinkamus ir kvalifikuotus darbuotojus.
• Personalo valdymo strategijos kūrime nemažiau svarbus procesas yra naujai priimtų ir jau ilgiau dirbančių darbuotojų mokymas ir tobulinimas, kuris leidžia įmonei užtikrinti reikiamą darbuotojų kvalifikaciją ir sugebėjimus, tačiau sukuria dideles išlaidas.
• Personalo valdymo strategijos kūrime skiriamas didelis dėmesys darbuotojų vertinimo procesui, kurio metu įvertinamas personalo darbo atlikimo lygis ir rezultatai, ir leidžia nustatyti, kurie darbuotojai nusipelno ppareigų paaukštinimo ar pažeminimo, o kuriems reikia mokytis ir tobulintis
• Vienas svarbesnių personalo strategijos aspektų – darbo apmokėjimo sistemos parinkimas. Svarbu, kad darbo apmokėjimo sistema būtų teisinga, aiški, suprantama, leidžianti priimti, išlaikyti darbuotojus. Taip pat ji gali skatinti darbuotojus siekti aukštų ddarbo rezultatų.
Remiantis atlikto empirinio tyrimo rezultatais, galima daryti tokias išvadas:
• UAB „Femina Bona“ esanti linijinė organizacinė valdymo struktūra, kuri atitinka įmonės valdymo poreikius, tai yra ji leidžia geriau organizuoti, kontroliuoti veiklą, nes kiekvieno skyriaus vadovas yra siauros srities specialistas. Taip pat tokia organizacinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi.
• UAB „Femina Bona“ organizacinėje struktūroje nėra personalo skyriaus. Personalo valdymo veiklą įmonėje vykdo įmonės generalinė direktorė ir paslaugų, finansų, marketingo ir pardavimų skyriaus vadovai.
• Nustatyta, kad UAB „Femina Bona“ personalo valdymo strategija yra sukurta remiantis įmonės verslo strategija.
• Nustatyta, kad UAB „Femina Bona“ iš anksto planuoja darbuotojų poreikį tik verslo plėtros atveju. Asmenys, atsakingi už personalo formavimą, pirmiausia analizuoja produktų ir paslaugų paklausą ir atsižvelgia į visos įįmonės strategiją, tai yra kreipia dėmesį į tai, kokią veiklą planuoja vykdyti ateityje. Išanalizavę šiuos du teiginius įmonės vadovai imasi konkrečių veiksmų, tai yra jei planauojamas ilgalaikis paklausos padidėjimas ar įmonė ketina plėsti savo veiklą – tada įmonėje nustatomas darbuotojų poreikis.
• Šiuo metu įmonė planuoja atidaryti dvi parduotuves, kurios prekiaus jų importuojama naturalia kosmetika. Įmonės. vadovai planuoja, kad parduotuvėms reikės šešių pardavėjų, ir dviejų vadybininkų.
• UAB „Femina Bona“ didžiausias yra pardavimų vadybininkų poreikis.
• UAB „Femina Bona“ taikomas personalo paieškos būdas priklauso nuo tto, kokio lygio specialisto įmonei reikia: ieškant pardavėjo ar salono administratorės – skelbimai dedami į dienraščius ar įmonės internetinį puslapį bei klausinėjant aplinkinių; ieškant kirpėjų, kosmetikių – skelbimus dėl darbo deda į specializuotą žurnalą „Hair“, įmonės internetinį puslapį ir klausinėja specialistų nuomonės; ieškant asmens, galinčio užimti skyriaus vadovo pareigas – naudojami visi keturi išvardinti darbuotojų paieškos būdai.
• Personalo mokymas ir tobulinimas – tai vienas pagrindinių įmonės personalo valdymo veiklos uždavinių. Mokymo ir tobulinimo programos yra pritaikytos prie skirtingų darbuotojų poreikių ir priklauso nuo užimamų pareigų.
• UAB „Femina Bona“ svarbiausios personalo mokymų kryptys yra orientuotos į darbuotojų įgūdžių tobulinimą ir kvalifikacijos kėlimą, kūrybinio potencialo atskleidimą ir komandų stiprinimą.
• Įmonėje darbuotojai vertinami pagal darbo rezultatus. Jei yra išsakoma neigiama nuomonė apie darbuotoją, stengiamasi vadovautis principu, kad „kritika – tai dovana, kurią kiekvienas žmogus renkasi priimti ar nepriimti.“
• UAB „Femina Bona“ yra mokamas visiems teisingas atlyginimas, priklausantis nuo darbo rezultatų. Sukurta darbuotojų atlygio sistema skatina personalą siekti geresnių darbo rezultatų. Darbuotojai gauna ir nepiniginį atlygį: yra apmokamas dalyvavimas seminaruose, kurie suteikia galimybę asmenybei augti ir profesiškai tobulėti, švenčių, suvienijančių kolektyvą, naujųjų metų, gimtadienio proga organizavimas, komandiruotės, suteikiančios naujų minčių ir idėjų.
Apibendrinant galima teigti, kad UAB „Femina Bona“ nors ir neturi personalo skyriaus, tačiau įgyvendina ssukurtą personalo valdymo strategiją – siekia sukurti atsidavusių ir profesionalių darbuotojų komandą, užtikrina kiek galima teisingesnį elgesį, kelia darbuotojų kvalifikaciją,ugdo ir atveria žmonių vidinius resursus.LITERATŪRA
1. Adomaitienė, R.; Sakalas, A.; Šilingienė, V. Personalo valdymas. – Kaunas: Technologija, 2002. -136 p.
2. Armstrong, M. A handbook of management techniques, London, 1981. – 573 p.
3. Dessler, G. Personalo valdymo pagrindai. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001. – 344 p.
4. Donnely, J; Gibson, J; Ivancevich, J. Fundamentals of management, Boston: Homewood, 1990. – 827 p.
5. Fayol, H. Administravimas teorija ir praktika. – Vilnius: Eugrimas, 2005. – 131
6. Graham, H.T. Human resources management. – London: Pitman, 1998. – 435 p.
7. Leonienė, B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas: Šviesa, 2001. – 221 p.
8. Martinkus, B.; Sakalas, A.; Savanavičienė, A. Darbo išteklių ekonomika ir valdymas. – Kaunas: Technologija, 2000. – 184 p.
9. Sakalas, A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai. – Kaunas: Technologija, 1996. – 231 p.
10. Sakalas, A.; Šilingienė, V. Personalo valdymas. – Kaunas: Technologija, 2000. – 205 p.
11. Sakalas, A. Personalo vadyba. – Vilnius: Margi raštai, 2003. – 277 p.
12. Stoner, A.; Freeman, E.; Gilbert, R. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001. – 662 p.
13. Torrington, D. Personnel management: a new approach. – New York: Prentice Hall, 1991. – 702 p.
14. Torrington, D.; Weightman, J.; Johns, K. EEffective management. – New York: Prentice Hall, 1989. – 400 p.PRIEDAI
1 priedas
Dažniausios vadovo klaidos darbuotojų atrankos interviu metu
Klaidos Jų apibūdinimas
Pirmo įspūdžio efektas Labai dažnai pirmos kelios interviu akimirkos nulemia subjektyvią atrankos vedėjo nuomonę, ir tolimesnis pokalbis su kandidatu tampa mažiau efektyvus.
Išankstinės informacijos turėjimas Dažniausiai interviu vedėjas turi tam tikros išankstinės informacijos apie kandidatą. Natūralu, kad tai veikia jo nuomonę ir sprendimus. Tačiau ši informacija gali nevisiškai atspindėti tikrąją padėtį ir taip iškreipti interviu vedėjo sprendimus.
Kontrasto efektas Daugelyje gyvenimo sferų galioja toks reiškinys – po labai gero (tinkamo, malonaus ar kt.) dalyko tiesiogiai sekantis vidutinis atrodo kaip blogas (netinkamas, nemalonus ar kt.), nes susidaro didelis kontrastas tarp šių dalykų. Interviu ne išimtis. Jei po labai netinkamo ir blogai pasirodžiusio kandidato seks vidutinio tinkamumo, interviu vedėjui jis gali pasirodyti labai geru kandidatu, ir taip įmonė gali priimti netinkamą žmogų.
Stereotipai Atrankos vedėją taip pat veikia jo susikurti stereotipai, klaidingi įsivaizdavimai apie lyčių vaidmenis, orientavimasis tik į vieną kandidatų savybę ignoruojant kitas, ne mažiau svarbias.
2 priedas
Atlygio už darbą procesinis modelis
Žingsniai Apibūdinimas
1 žingsnis: Atlygio planavimas. Pirmas žingsnis įdiegiant atlygio už darbą sistemą yra nustatyti bendrą organizacijos atlygio planą. Yra daug atlygio būdų, kuriuos galima derinti, norint sukurti įmonės atlygio planą. Darbuotojui galima atlyginti alga, premijomis, akcijų pasirinkimu, nefinansiniu atpildu, tokiu kaip prabangos
daiktai ar dovanos. Organizacija taip pat turėtų apsispręsti, kur ji norėtų „atsidurti“, vertinant pagal darbuotojų atlygį, palyginus su kitomis įmonėmis. Šis aspektas labai svarbus siekiant išlaikyti darbuotojus. Labai svarbu tai, kad organizacija sugebėtų užtikrinti, kad atlygio principų būtų nuosekliai laikomasi visoje įmonėje ir kad jie būtų tinkamai suderinti su finansavimo planais.
2 žingsnis: Tikslų valdymas. Šiame etape reikia numatyti bendrus organizacijos tikslus, su jais supažindinti įmonės darbuotojus. Pastebima, kad daugelyje organizacijų yra problemų dėl tikslų identifikavimo, todėl darbuotojai tarsi netenka galimybės efektyviai pprisidėti prie organizacijos siekių įgyvendinimo.
3 žingsnis: Paskatinimų valdymas. Didelę reikšmę atlygio strategijoje turi numatytas papildomas paskatinimas, tinkamai apibrėžti skatinimo planai. Svarbu ilgalaikis darbuotojų skatinimo planavimas, atlygio lankstumas įvairius darbus dirbantiems asmenims ar komandoms. Paskatinimai turi būti suderinti su atlygio strategijos pagrindinėmis nuostatomis bei biudžetu.
4 žingsnis: Veiklos valdymas Galutinis atlygio už darbą modelio aspektas – tinkamai įvertinti darbuotojų darbą organizacijoje. Siekiant teisingai atlyginti darbuotojui už jo darbą įmonėje, pagal konkrečius kriterijus (rodiklius) reikėtų apibrėžti individualaus darbuotojo sėkmės (nesėkmės) lygius, darbo kokybės standartus, sukurti ssistemą, pagal kurią galima būtų tarpusavyje palyginti darbuotojus.
3 priedas
Darbuotojų moraliniai stimulai ir jų apibudinimas
Stimulai Apibūdinimas
Įmonės pavadinimas (korporatyvinis brendas Kiekvienas darbuotojas troško dirbti įmonėje, kuri yra žinoma, sėkminga ir prestižinė. Daugelis pripažįsta, kad darbuotojo sėkmingos karjeros elementas yra kadrų rotacija, kuri labiau pasireiškia bbūtent didesnėje įmonėje. Įmonėse dažniau naudojama horizontali rotacija, kurią taip pat galima priskirti prie moralinių motyvacijos būdų.
Galimybė realizuoti save kaip darbuotoją Šame kontekste aktualus darbuotojo statusas ir įgaliojimai, darbuotojo vystymosi galimybės. Darbuotojas nematantis galimybių tobulėti, „augti“ nesuinteresuotas „įrodinėti savo galimybių“, o tai mažina atliekamo darbo efektyvumą . Taigi naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai – stipri personalo motyvacijos priemonė.
Savo dalyvavimo organizacijos veikloje suvokimas Darbuotojo. dalyvavimas kuriant įmonės strategiją, nustatant uždavinius, sprendžiant problemas bei priimant sprendimus didina jo atsidavimą įmonei, motyvaciją gerai dirbti.
Darbuotojų informuotumas apie situaciją kompanijoje Pastovus darbuotojų informavimas apie pasiekimus arba apie ištikusias nesėkmes sukelia bendrumo jausmą. Tokios informacijos pateikimo būdai gali būti, pavyzdžiui, įmonės informacinis leidinys arba įmonės internetinis tinklapis.
Kompanijos stabilumas Šis stimulas darbuotojui sukelia pasitikėjimo įmone jausmą. Pastebima tendencija; jei įmonę iištinka krizė, net ir patys ištikimiausi darbuotojai pradeda žvalgytis naujo darbo kitose įmonėse.
Kolektyvinis darbas Įmonėje egzistuojant darniai dirbančioms komandoms, formalioms ar neformalioms grupėms didėja darbuotojų bendruomeniškumo jausmas, lojalumas įmonei, susitelkimas siekiant tikslų.
Darbuotojų įvertinimas Darbuotojams svarbus jų darbo vertinimas ir ypač jų darbinių pastangų teigiamas įvertinimas (sveikinimai, įvairios padėkos ir pan.). Norint tinkamai panaudoti šį darbuotojų nematerialinį stimulą tikslinga būtų parengti įmonės personalo vertinimo mechanizmą. Darbuotojų veiklos vertinimo rezultatai galėt būti siejami su karjeros galimybėmis: pakėlimu/ pažeminimu tarnyboje, atlyginimo paaukštinimu/sumažinimu, perkėlimu į kitą oofisą, atskirą kabinetą ir kt. darbuotojų vertinimas gali remtis ir parengtais vertinimo blankais (anketomis), kur darbuotojas nurodytų svarbiausius savo asmeninius pasiekimus, planus ateičiai, kliūtis bei kilusias problemas.
4 priedas
Nepiniginio skatinimo būdai
Būdai
• profesinės karjeros galimybė • dovanos – čekiai, kurie suteikia darbuotojams galimybę įsigyti prekių už tam tikrą sumą, apsilankyti teatre, kinoteatre ar sporto klube
• darbuotojo reikšmingumo įvertinimas iš vadovybės pusės • teisingai organizuota naujų darbuotojų profesinė adaptacija
• padėkos žodžiai; darbuotojų pasveikinimai gimtadienio proga ir dovanų įteikimas • įmonės švenčių organizavimas atsižvelgiant į personalo pageidavimus
• darbuotojų stažuotės organizacijos filialuose užsienyje (arba kitose analogiška veikla užsiimančiose įmonėse užsienyje) • darbuotojo vardo paminėjimas produkto pavadinime, pakuotėje; paslaugoje arba įrangoje kaip kūrėjo, kaip produkto/paslaugos tobulinimo programos autoriaus, ar kaip geriausio įmonės darbuotojo
• mokymosi galimybių suteikimas • siuntimas į seminarus, konferencijas, kvalifikacijos kėlimo kursus; horizontali rotacija, leidžianti sulaikyti darbuotą įmonėje
• „geriausio mėnesio darbuotojo“ vardo suteikimas • nemokomas maitinimas darbo metu, draudimas ir kt
• dovanos už atsidavimą įmonei, ilgametį darbą • darbuotojo nuotraukos įdėjimas į įmonės laikraštį arba tinklapį
• suteikiama pirmenybė pasirenkant darbo ir atostogų laiką • speciali publikacija apie darbuotoją ir jo pasiekimus
• įvairių suvenyrų (marškinėlių, puoduko, kepurė, užrašų knygelės ir kt.) su specialiuoju paženklinimu įteikimas (pvz., „geriausias darbuotojas“, „geriausias vadybininkas’“) • skelbimų lenta, išvardijant geriausius darbuotojus, savo srities specialistus
