Karjeros valdymas

Dar visai neseniai Lietuvoje, kurioje buvo įsigalėjęs socializmas, sąvoka „karjeros valdymas“ žmonėms buvo visai neaktuali. To paprasčiausiai niekam nereikėjo įsigalėjus tokiai visuomenės santvarkai, kai jaunuolis, įgijęs pasirinktą (ar kažkieno kito išrinktą) specialybę, iškart būdavo paskiriamas į tam tikrą darbo vietą ir neretai ten išdirbdavo visą savo gyvenimą, visiškai nesijaudindamas, kad gali likti be darbo ir pajamų. Kadangi net jo etato panaikinimo atveju jis būdavo iškart paskiriamas kažkur kitur be jokių asmeninių pastangų. O dabar, įsigalėjus kapitalizmui, situacija keičiasi iš esmės. DDabar žmogus nebėra kažkieno manipuliuojama „marionetė“, jis yra asmenybė, pati atsakanti už savo pasirinkimą, savo sugebėjimą gerai atlikti reikiamą darbą ir, galų gale, pati atsakinga už savo ateitį. Praėjo tie laikai, kai gatvėse gaudydavo „pijokėlius“ ir versdavo eiti dirbti. Dabar niekas kitas nepasirūpins tavo karjera, niekas niekur tavęs „nepaskirs“, todėl reikia išmokti pačiam rūpintis savo karjera, pačiam susirasti potencialų darbdavį, pačiam kuo geriau save pristatyti, kad galėtum dirbi ten, kur iš tiesų nori ir, be abejo, ką iš tiesų sugebi. ŠŠis drastiškas pasikeitimas buvo ypač skaudus daugumai prie sovietinės valdžios užaugusių ir jų sistemą įsisavinusių žmonių. Toks saugios darbo vietos „visam gyvenimui“ praradimas ir atsiradęs poreikis kovoti pačiam už save daugeliui buvo tikra tragedija. Kaip pavyzdį galėčiau pateikti savo mamą, kkuri dėl etatų mažinimo prarado savo pirmąją ir tuomet vienintelę darbo vietą, kurioje buvo išdirbusi daugiau nei dvidešimt metų. To pasekmė buvo ne tik gili depresija, bet net labai rimtos fizinės sveikatos problemos. Ji tiesiog negalėjo suvokti, kad galėtų dirbti kažką kitą, tas darbas buvo visas jos gyvenimas. Ir tai tik vienas iš daugelio tokių pačių atvejų. Taip nutiko tiems, kurie nesistengė ir net nežinojo, kad galėtų patys valdyti savo karjerą. Mes, kapitalizmo vaikai, turėsime išmokti gyventi kitaip. Vis daugiau ir daugiau žmonių, priskiriamų darbo jėgai – ir dauguma protinio darbo darbuotojų – turės valdyti save. Jie turės dirbti ten, kur galės įnešti didžiausią indėlį, turės mokytis ugdyti save. Turės mokytis išlikti jauni ir išsaugoti gyvą protą per visus darbo mmetus. Jie turės išmokti, kaip ir kada keistis, kai to reikia, kaip ir kada tą padaryti.

Darbo vietą „visam gyvenimui“ bus tik labai retais atvejais. Dauguma protinio darbo darbuotojų tikriausiai pergyvens organizacijas, kuriose dirba. Juk net labai ilgai „vilkinant“ įsijungimą į darbo gretas, pavyzdžiui ilgai studijuojant, stengiantis baigti net kelias aukštąsias mokyklas ir studijas paliekant tik artėjant trisdešimtmečiui, vis tiek, turint omeny šių laikų vidutinę gyvenimo trukmę išsivysčiusiose šalyse, darbuotojas tikriausiai sulauks aštuoniasdešimt metų, taigi dirbs, kad ir ne visą darbo ddieną, maždaug iki septyniasdešimt penkerių metų ar net ilgiau. Kitaip sakant, vidutinė jo darbo trukmė sieks penkiasdešimt metų, o sėkmingai veikiančios organizacijos gyvavimo amžius yra tik apie trisdešimt metų, ypač tokiame neramiame laikotarpyje, kokiame dabar gyvename. Net ir ilgaamžėmis laikomos organizacijos (tokios kaip mokyklos ir universitetai, vyriausybės įstaigos, ligoninės) turės taikytis prie greitai besikeičiančios aplinkos ir dažnai keisti savo struktūrą, atliekamą darbą, žinias, reikalingas jų darbui ir įdarbinamų žmonių rūšis. Todėl dirbantieji, ypač protinio darbo, pergyvens vieną darbdavį ir turės būti pasirengę daugiau nei vienam darbui, daugiau nei vienoms pareigoms, daugiau nei vienai karjerai. Taigi jie turės mokytis valdyti savo karjerą.

Protinio darbo darbuotojai susiduria su naujais reikalavimais:

• Jie turi užduoti sau klausimus: „Kas aš esu? Kokios mano stipriosios pusės? Koks mano darbo stilius?“

• Jie turi užduoti sau klausimą: „Kam aš tinku?“

• Jie turi užduoti sau klausimą: „Koks yra mano įnašas?“

• Jie turi prisiimti atsakomybę už savitarpio santykius.

• Jie turi planuoti antrąją savo gyvenimo pusę.

Pirmiausia reikia išsiaiškinti, kam esi gabus. Daugelis žmonių mano, kad jie žino, ką sugeba geriausiai, deja, dažniausiai jie geriau žino, ko nesugeba, nei ką gali padaryti gerai. Tačiau negalima tikėtis gerų rezultatų remiantis tuo, ko nesugebi. Reikia išsiaiškinti savo stipriąsias puses ir siekiant karjeros vadovautis jomis. O tam nustatyti yra tik vienas bbūdas – grįžtamojo ryšio analizė. Jos esmė yra tokia: kai kas nors priima svarbų sprendimą ar padaro kokį nors svarbų veiksmą, jis užsirašo, ko iš to tikisi. O praėjus kuriam laikui, pavyzdžiui metams, pasižiūri, kokiu laipsniu faktiniai rezultatai atitinka lauktuosius. Naudojant šį metodą faktiniai rezultatai dažniausiai būna visai netikėti. Šis metodas sugalvotas dar XIV amžiuje visiškai nežinomo vokiečių teologo. Maždaug po 150 metų kalvinizmo tėvas Jeanas Kalvinas ir jėzuitų ordino įkūrėjas Ignatius Loyola, visai nepriklausomai vienas nuo kito, perėmė šią idėją ir įdiegė ją į taisykles, privalomas kiekvienam jų grupės nariui. Tai paaiškina, kodėl per trisdešimt metų šios dvi naujosios institucijos tapo dominuojančiomis Europoje. Šis metodas leido jiems sutelkti dėmesį į veiklos efektyvumą ir rezultatus, o kartu ir pasiekimus bei pasitenkinimą.

Ši paprasta procedūra per gana trumpą laiko tarpą, kokiu du ar tris metus, gali pasakyti žmonėms, kokios yra jų stipriosios pusės ir kokiose srityse jie nėra labai kompetentingi. Ji gali parodyti, kas iš daromų ar nedaromų dalykų trukdo jiems išnaudoti visas savo stipriąsias puses.

Grįžtamojo ryšio analizė leidžia padaryti kelias veikimo išvadas. Pati svarbiausia išvada yra tokia: susikoncentruokite į savo stipriąsias puses. Reikia pasirinkti tokį darbą, kuriame galėtumėte kuo labiau išnaudoti savo stipriąsias puses, kuris leistų jums dirbti efektyviai ir pasiekti ggerų rezultatų. Antroji išvada: tobulinkite savo stipriąsias puses. Grįžtamojo ryšio analizė greitai parodo, kur žmogui reikėtų dar patobulinti savo žinias ir sugebėjimus. Trečioji išvada: grįžtamojo ryšio analizė greitai identifikuoja sritis, kuriose intelektinė arogancija sukelia pražūtinga nemoksliškumą. Labai daug žmonių, ypač turinčių gilų žinių kokioje nors vienoje srityje, paniekinamai žiūri į kitų sričių žinias ir mano, kad gabumai pakeičia žinias, o tai dažnai būna pagrindinė prastų veiklos rezultatų priežastis. Dar viena ir nemažiau svarbi veikimo išvada yra tai, kad reikia atsikratyti blogų įpročių – dalykų, kurių darymas ar nedarymas kenkia efektyvumui bei veiklos rezultatams. Jie irgi greitai išryškėja darant grįžtamojo ryšio analizę. Dar viena išvada rodo, ko nedaryti. Lūkesčių ir rezultatų grįžtamasis ryšys greitai parodo, kur ir ko tas asmuo apskritai neturėtų mėginti kažką daryti. Kiekvienas iš mūsų tokių sričių, kuriose negali pasiekti gerų veiklos rezultatų, turi labai daug. Ir tokiose srityse žmogus neturėtų net mėginti siekti kokių nors pareigų ar kokio nors posto. Ir paskutinė veikimo išvada ragina žmones kuo mažiau pastangų skirti savo sugebėjimams srityse, kuriose jų kompetencija menka, didinti. Daugiausia dėmesio reikėtų skirti sugebėjimams didinti tose srityse, kuriose kompetencija ir taip yra nemenka. Nes menkos kompetencijos pakelimas iki vidutinybės pareikalauja daug daugiau laiko ir energijos pakilimui nuo aukšto

lygio iki pačio aukščiausio.

Antrasis klausimas, kurį kiekvienas žmogus turėtų sau užduoti, norėdamas pasiekti kuo geresnių rezultatų yra Koks mano darbo stilius? Šis klausimas, ypač protinio darbo darbuotojams, ne mažiau svarbus už „Kokios yra mano stipriosios pusės?“. Stebėtinai mažai žmonių suvokia, kaip jie padaro tą ar kitą darbą. O nežinojimas neabejotinai nulemia prastesnius rezultatus. Juk kiekvienas žmogus geriausių rezultatų pasiekia tik dirbdamas jam pačiam patogiausiu ir geriausiai suvokiamu būdu. Deja, mūsų istorijoje šį mūsų poreikį individualiam darbui nuolat slopino mokyklų sistema, kkur būdavo reikalaujama viską daryti tokiu pačiu metodu ir tuo pačiu metu. Juk mokytoja, turinti keliasdešimt mokinių, neturi galimybės domėtis kiekvieno mokinio asmeniniais poreikiais ir skatinti juos atlikti užduotį būtent taip, kaip jiems yra patogiausia. Kaip ir stipriosios pusės, taip ir darbo atlikimo būdas kiekvienam yra individualus. Kaip žmogus atlieka darbą yra įgimta ir nors modifikuoti atlikimo būdą galimą, jį visiškai pakeisti vargu ar įmanoma. Grįžtamojo ryšio analizė gali parodyti, kad kažkas kažką daro ne taip. Tačiau ji retai kada aatskleidžia to priežastį. Tik surasti ją paprastai nebūna sunku. Tam tik reikia kelių metų darbo patirties. O tada jau galima klausti ir greitai atsakyti, kaip kas atlieka darbą, nes paprastai tai, kaip žmogus pasiekia rezultatų, nulemia keli bendri asmenybės bruožai.

Žmogus, nnorėdamas išsiaiškinti, kaip jis atlieka darbą, pirmiausia turi išsiaiškinti, kas jis yra skaitytojas ar klausytojas. Tik labai nedaug žino, skaitytojai ar klausytojai jie yra, tačiau to nežinoti yra labai žalinga. Tam, kad tai suvokti, galima pateikti pavyzdį. Būdamas sąjungininkų jungtinių ginkluotojų pajėgų Europoje vyriausiuoju vadu, generolas Dwightas Eisenhoweris buvo spaudos numylėtinis, ir galimybė dalyvauti jo spaudos konferencijoje buvo laikoma tikru malonumu. Tos konferencijos garsėjo savo stiliumi, nes Eisenhoweris pasižymėjo ne tik puikiu sugebėjimu visiškai suprasti bet kokį klausimą, bet ir sugebėjimu apibūdinti situaciją ar paaiškinti politiką dviem trim tobulai nušlifuotais elegantiškais klausimais. Po dešimties metų, prezidentu tapusį, Eisenhowerį jo buvę gerbėjai atvirai niekino, laikė jį juokdariu, klounu. Jie skundėsi, kad jis tiesiai neatsako į užduotą klausimą, o pradeda padrikai samprotauti aapie nežinia ką. Paaiškinimas būtų toks: Eisenhoweris tikriausiai ir pats nežinojo, kad yra skaitytojas, o ne klausytojas. Kai jis dar buvo ginkluotojų pajėgų Europoje vyriausiuoju vadu, visada būdavo pasirūpinama, kad visi spaudos atstovų kausimai būtų jam pateikiami raštu likus bent pusvalandžiui iki konferencijos pradžios, o tada jau jis jautėsi it žuvis vandenyje. O abu Eisenhowerio pirmtakiai – Franklinas D. Rooseveltas ir Harry Trumanas – buvo klausytojai ir abu puikiai tai žinojo. Todėl jie puikiai jautėsi tokiose konferencijose, į kurias įleidžiami vvisi. Rooseveltas netgi reikalavo, kad iš pradžių jam viską garsiai perskaitytų, o tik po to pažvelgdavo į tekstą. O kai Trumenas, tapęs prezidentu, suvokė, kad jam trūksta žinių užsienio politikos ir kariniais reikalais, tai pasistengė, kad du gabiausi jo kabineto nariai, generolas Marshallas ir Deanas Achesonas, kasdien jam teiktų konsultacijas: kiekvienas po keturiasdešimt minučių žodžiu apibūdindavo jam padėtį, o po to jis užduodavo jiems klausimus. Matyt, Eisenhoweris nusprendė, kad nereikėtų keisti nusistovėjusios tvarkos ir pasirinko pirmtakų pamegtą konferencijų formą, o tai ir buvo didžiausia jo klaida, nes prieš tai neperskaitęs kausimų jis jų deramai nesuvokdavo ir nesugebėdavo pateikti reikiamų atsakymų. Išnagrinėjus šį pavyzdį nesunku suvokti, kaip svarbu yra žinoti, klausytojai ar skaitytojai mes esame.

Dar vienas labai svarbus klausimas, kurį turėtų sau užduoti kiekvienas, suprantantis, kad jam pačiam reikia išmokti valdyti savo karjerą, žmogus yra „Kaip aš mokausi?“. Tai vienas iš lengviausių klausimų, nes paprastai žmonės žino, kaip jiems lengviausia mokytis. O būdų mokytis yra koks pustuzinis. Pavyzdžiui, vieniems lengviausia įsiminti tai, ką jie perskaito, o kiti gali skaityti tą patį tekstą keletą kartų ir vis tiek nieko neprisiminti. Užtat jiems, galbūt, užtektų vieną sykį tą patį išgirsti ir jie viską suvoktų bei įsimintų. Yra tokių žmonių, kuriems, norint ką nors pprisiminti, būtina tai užrašyti. Ne tam, kad vėliau galėtų perskaityti, nes dažniausiai tie užrašai būna visai neskaitomi, tiesiog žmogus, kuris mokosi tokiu būdu, kažką prisimena tik tada, kai tai užsirašo. Yra ir ne tokių tradicinių mokymosi būdų ir tai puikiai pavaizduos vienas pavyzdys. Kompanijos vadovas, kuris XX amžiaus šeštajame ir septintajame dešimtmečiais maža ir vidutiniškai dirbančią šeimyninę firmą pavertė savo šakoje pirmaujančia pasaulyje kompanija buvo įpratęs savo kompanijos aukščiausiojo rango pareigūnus susikviesti į savo kabinetą, paprastai kartą per savaitę, susodinti juos pusračiu aplink savo rašomąjį stalą ir kalbėti jiems kokias dvi tris valandas. Jis retai kada prašydavo jų pakomentuoti jo išsakytas mintis ar užduoti kokį klausimą. Jis tiesiog ginčijosi pats su savimi. Jis iškeldavo kokio nors strateginio ėjimo galimybę, visada pateikdavo tris skirtingas pozicijas kiekvienu iš svarstomų klausimų: vieną už tokį žingsnį, kitą prieš jį ir tračią apie sąlygas, kuriomis esant tai galėtų turėti prasmės. Jam reikėjo auditorijos, kuriai jis galėtų kalbėti. Toks buvo jo mokymosi būdas. Ir nors tai gan kraštutinis atvejis, jis tikrai nėra kažkoks ypatingas. Taip elgiasi ir sėkmingai dirbantys advokatai pirmosios instancijos teisme bei daugelis ligas diagnozuojančių medikų.

Pirmieji ir patys svarbiausi klausimai, kuriuos reikia užduoti sau, yra „Koks mano darbo stilius“? ir „Kaip aš mokausi?“ Tačiau ttai toli gražu ne vieninteliai klausimai, kuriuos reikėtų sau užduoti. Žmogus, norinti valdyti save, turi savęs paklausti „Ar man sekasi dirbti su žmonėmis? O gal aš esu vienišius?“ O jei pasirodys, kad dirbti su žmonėmis sekasi gerai, tai dar reikėtų užduoti sau ir kitą klausimą: „Kokie tarpusavio santykiai man geriausiai tinka dirbant su žmonėmis?“

Kai kuria žmonės geriausiai dirba būdami grupių, komandų nariais. Kiti labai gerai dirba treneriai ar padėjėjai, bet yra tokių, kurie būti patarėjais tiesiog nekompetentingi.

Yra svarbu žinoti, kokioje situacijoje dirbti sekasi geriausiai: jaučiant stresą ar labai struktūruotoje ir prognozuojamoje aplinkoje. Dar vienas aspektas: svarbu suvokti, kur jaučiatės geriau, didelėje organizacijoje ar mažoje organizacijoje? Labai nedaug žmonių taip pat puikiai dirba ir vienoje, ir kitoje. Todėl dažnai labai sėkmingai dirbęs mažoje kompanijoje darbuotojas visiškai pasimeta patekęs i didelę, ir atvirkščiai.

Dar vienas labai svarbus klausimas: „Kada pasiekiu geriausiu rezultatų – kaip sprendimų priėmėjas ar kaip patarėjas?“. Labai daug žmonių geriau dirba kaip patarėjai, nes net žinodami puikų sprendimo būdą, jie tiesiog nedrįsta prisiimti už tai atsakomybės. Todėl labai dažnai buvęs antras pagal svarbumą kompanijoje žmogus, tapęs vadovu, nebesugeba susidoroti su pareigomis.

Išvada būtų tokia: ir šiuo atveju nesistenkite pasikeisti – vargu ar tai pavyks. Tačiau negailėkite pastangų tobulinti savo darbo

stilių. Ir stenkitės nedirbti jokio darbo tokiu būdu, kokio nemokate ar mokate blogai.

Kad žmogus pajėgtų valdyti save, jis galiausiai turėtų paklausti savęs: „Kokios yra mano vertybės?“ Etikos atžvilgiu taisyklės yra vienodos visiems, o būdas patikrinti, testas labai paprastas – „veidrodžio testas“.

Pasakojam, kad XX amžiaus pradžioje labiausiai gerbiamas iš visų didžiųjų diplomatų buvo Vokietijos ambasadorius Londone. Buvo akivaizdu, kad jo laukia aukštesni postai, jis turėjo tapti bent jau savo šalies užsienio reikalų ministru, jei ne Vokietijos federaliniu kancleriu. Tačiau 1906 metais jjis staiga atsistatydino. Karalius Edvardas VII šventė buvimo soste penkerių metų jubiliejų ir diplomatinis korpusas ketino ta proga surengti iškilmingus pietus. Vokietijos ambasadorius, būdamas diplomatinio korpuso seniūnu, turėjo būti pietų šeimininku. Karalius Edvardas VII garsėjo kaip didelis mergininkas ir jis aiškiai leido suprasti, kokių pietų norėtų: pietums baigiantis, pateikus desertą, turėjo būti atneštas didžiulis tortas ir iš jo, pritemdžius šviesas, turėjo iššokti koks tuzinas nuogų prostitučių. Taigi Vokietijos ambasadorius nusprendė geriau atsistatydinti, nei prisiimti tų pietų šeimininko vaidmenį. „Atsisakau kas rrytą skusdamasis žiūrėti veidrodyje į sąvadautoją“, – paaiškino jis.

Tai ir yra „veidrodžio testas“. Tereikia užduoti sau klausimą: „Kokį žmogų aš norėčiau matyti kas rytą veidrodyje?“. Kitaip sakant, etika yra aiški vertybių sistema. Ir ji nėra labai įvairi – kas etiška vvienoje organizacijoje ar situacijoje, tas turėtų būti etiška ir kitoje. Tačiau etika yra tik dalis vertybių sistemos apskritai, o ypač tik dalis organizacijos vertybių sistemos. Darbas organizacijoje, kurios vertybių sistema tam žmogui nepriimtina, nesiderina su jo pažiūromis, kelia jo nusivylimą ir blogina jo darbo rezultatus.

Vertybinio pobūdžio yra klausimas, kokių rezultatų firma turėtų siekti – trumpalaikių ar ilgalaikių. Finansų analitikai, kad firmos vienu metu gali siekti tiek vienų, tiek kitų. O sėkmingi verslininkai mano kitaip. Žinoma, trumpalaikių rezultatų siekti turi visi. Tačiau iškilus konfliktui tarp trumpalaikių rezultatų ir ilgalaikio augimo, viena kompanija renkasi ilgalaikį augimą, o kita – trumpalaikiu rezultatus. Ir čia svarbiausias dalykas yra ne nesutarimas ekonominiais klausimais. Iš esmės tai yra vertybių konfliktas, kai verslo funkcija susiduria su vadovybės aatsakomybe.

Vienoje iš sparčiausiai augančių JAV ganytojiškų bažnyčių sėkmė matuojama naujų parapijiečių skaičiumi. Manoma, kad svarbiausia yra kiek niekada iki tol nelankiusių bažnyčios žmonių prisijungs prie jos ir pradės reguliariai lankyti bažnyčią. Ši bažnyčia tiki, kad tada Gerasis Dievas pasirūpins pakankamai didelio žmonių skaičiaus dvasiniais poreikiais. O kita ganytojiškoji evangelikų bažnyčia mano, jog svarbiausias dalykas yra žmonių dvasinė patirtis. Ji išvaro tuos atsivertėlius, kurie prisijungia prie šios bažnyčios, bet vėliau nedalyvauja jos dvasiniame gyvenime.

Ir šį kartą svarbiausia ne skaičiai, o vertybių ssistema. Vienoje diskusijoje vienas iš tų dviejų pastorių pareiškė: „Jei neateisite į bažnyčią, tai niekada taip ir nerasite vartų į Dangaus karalystę“. „Ne, – atsakė jam antrasis, – kol nepamatysite vartų į Dangaus karalystę, tol netapsite mūsų bažnyčios nariu“.

Organizacijos, kaip ir žmonės, turėtų turėti vertybes. Jei žmogus nori, kad jo darbas organizacijoje būtų efektyvus, jo vertybės turi derėti su organizacijos vertybėmis. Jos neprivalo visiškai sutapti, bet turėtų būti bent jau artimos. Priešingu atveju žmogus bus nusivylęs ir jo darbo rezultatai bus prasti.

Kartais kyla konfliktas tarp žmogaus stipriųjų pusių ir jo vertybių suvokimo. Ne visada žmogus mano, kad tai, ką jis moka padaryti geriausiai, yra gerai. Todėl net ir sėkmingai dirbdamas kokioje nors srityje jis gali jaustis nelaimintas ir darantis ne tai, ką iš tiesų turėtų. Šiuo atveju būtų geriau vadovautis savo vertybėmis, nes kad ir gerai atliekamo, bet nemielo darbo, rezultatai niekada netenkins žmogaus taip, kaip galbūt ir kiek prastesni, bet tikrai artimo sielai darbo rezultatai.

Atsakymai į tris jau anksčiau užduotus klausimus: „Kokios yra mano stipriosios pusės? Koks mano darbo stilius? Kokios yra mano vertybės?“ turėtų padėti individui, o ypač individualiam protinio darbo darbuotojui, nuspręsti, kam jis tinka, kur jo vieta.

Tiesa, šį sprendimą tik labai nedaugelis žmonių gali priimti dar ssavo karjeros pradžioje. Tik tokių profesijų kaip dainininkai, virėjai, matematikai, atstovai gali suvokti, kam jie tinka dar vaikystėje. Medikai pasirenka savo profesiją dar paauglystėje, bet dauguma žmonių suvokia, kam iš tiesų jie tinkami tik priartėję prie trečiosios dešimties. Tačiau tada žmogus jau turėtų būti išsiaiškinęs savo stipriąsias puses, darbo stilių ir vertybes, kad galėtų atsisakyti jam netinkančių pareigų, o gavęs deramą darbo pasiūlymą galėtų pasakyti: „Gerai, sutinku. Bet eisiu jas tik štai tokiu būdu. Jos turi būti struktūruotos taip, kaip aš pasakysiu. Mano santykiai turės būti tokie. Iš manęs galite laukti štai tokių rezultatų ir per tokį laiką, nes aš toks jau esu“.

Sėkmingos karjeros suplanuoti neįmanoma. Tik žmonės, pasiruošę išnaudoti pasitaikiusią progą, nes žino savo stipriąsias puses, žino, kaip atlieka savo darbą, žino savo vertybes, gali tikėtis sėkmingos karjeros.

Užduoti klausimą: „Koks yra mano įnašas?“ vadinasi pereiti nuo žinojimo prie veiksmų. Klausimas skamba ne taip: „Ką aš noriu įnešti“ ir ne taip: „Ką man liepė įnešti?“ Jis skamba taip: „Ką aš turėčiau įnešti?“

Šis klausimas yra visai naujas žmonijos istorijoje. Nes dar visai neseniai atrodė visiškai natūralu daryti tik tai, kas yra liepiama, ką įsako šeimininkas ar šeimininkė, daryti tai, kas yra privaloma amatininkui ar valstiečiui. Savaime suprantamu dalyku būdavo laikoma tai, kkad dauguma žmonių buvo pavaldiniai, darantys tai, kas jiems liepiama.

Šią situaciją kardinaliai pakeitė naujojo, protinio, darbo atėjimas. Anksčiau „karjeros valdymas“ būdavo organizacijos personalo departamento užduotis. Japonijoje ši situacija nepakitus iki šiol, tačiau visur kitur „organizacijos žmogus“ seniai tapo istorija. Bandant atsikratyti šios žmogaus priklausomybės nuo organizacijos buvo imtasi kito kraštutinumo – teigimo, kad kiekvienas turi „daryti savo“, t. y. Tai, ko nori. Tačiau ir šis teiginys nėra teisingas. Norėdami pasiekti geriausių rezultatų darbuotojai, ypač protinio darbo, turėtų pirmiausia paklausti: „Koks turėtų būti mano įnašas?“ ir tik po to išsiaiškinti, ar tai atitinka jo stipriąsias puses, vertybes, ar norėtų ten dirbti, ar tai, ką darys, atrodys verta ir ar tai stimuliuos.

Norėdamas nuspręsti, koks turėtų būti jo įnašas, kiekvienas turėtų užduoti sau klausimą: „Kur ir kaip galėčiau pasiekti svarbių rezultatų?“ O tai nėra lengva, nes pasiekti rezultatus neturėtų būti lengva, bet jie turi būti pasiekiami. Taip pat reikia, kad jie būtų išties svarbūs, matomi ir, dar geriau, išmatuojami. Štai vienas pavyzdys iš nepelno organizacijos.

Ką tik paskirtas ligoninės administratorius uždavė sau klausimą, koks turėtų būti mano įnašas? Ta ligoninė kadaise buvo didelė ir labai prestižinė. Tačiau vėliau ji trisdešimt metų tik naudojosi savo ankstesne reputacija ir pamažu nusmuko iki vidutinės. Naujasis ligoninės administratorius

nusprendė, kad jo įnašas turėtų būti per porą metų pasiekti tobulumo lygį vienoje svarbioje srityje. Taigi jis nusprendė nukreipti pastangas į greitosios pagalbos ir traumatologijos centro pertvarkymą. Naujasis administratorius gerai apgalvojo, ko reikalauti iš skyriaus ir kaip matuoti jo veiklos efektyvumą. Jis nusprendė, kad kiekvienas pacientas, patekęs į greitosios pagalbos skyrių, ne vėliau kaip po minutės turi būti apžiūrėtas kvalifikuotos medicinos sesers. Per dvylika mėnesių šios ligoninės greitosios pagalbos skyrius tapo pavyzdžiu Jungtinėms Valstijoms. O jo radikalus pertvarkymas parodė dar iir tai, kad ligoninėje įmanomi standartai, drausmė, matavimai; per kitus dvejus metus turėjo būti pertvarkyti ir visi kiti ligoninės skyriai.

Taigi šis sprendimas subalansuoja tris elementus. Pirmiausia paklausiama, ko ši situacija reikalauja? Po to eina klausimas, kaip aš galėčiau įnešti kuo didesnį įnašą su savo stipriosiomis pusėmis, kam turėčiau panaudoti savo darbo stilių, savo vertybes? Na ir paskutinis klausimas būtų, kokių rezultatų reikia pasiekti, kad jie būtų svarbūs?

Tada tai veda prie veikimo išvadų: ką daryti, kur pradėti, kaip pradėti, kokius tikslus iir kokius galutinius terminus nusistatyti.

Darbuotojai, norintys, kad organizacija, kurioje jie dirba, pasiektų pačių geriausių rezultatų, turėtų prisiimti atsakomybę už tarpusavio santykius. Tik labai nedaugelis žmonių dirba ir pasiekia kažkokių rezultatų dirbdami vieni. Dauguma turi nuolat bendradarbiauti su kitais žmonėmis. Deja, llabai retai žmonės suvokia, ar nori pripažinti tai, kad kiekvienas žmogus yra skirtingas individas. Kad ne tik aš, bet ir kitas turi savo stipriąsias ir silpnąsias vietas, savo darbo stilių, savo vertybes. Ir jos dažniausiai nesutampa, bet tai nereiškia, kad neturėtume jų vertinti. Ypač tai aktualu pavaldiniams, nes prie viršininkų reikia betarpiškai taikytis. Pirmasis uždavinys, atėjus į naują darbo vietą, turėtų būti išsiaiškinimas, koks yra žmogus, kuriam būsite pavaldus. Jis skaitytojas ar klausytojas? Koks jo darbo stilius? Kokios vertybės? Tik įvertinęs visas viršininko ypatybes darbuotojas gali tikėtis būti įvertintas kaip geras pagalbininkas siekiant bendrų tikslų.

Panašiai reikia elgtis ir su visais kitais žmonėmis, su kuriais tenka dirbti. Kiekvienas iš jų dirba savo, o ne mano stiliumi. Ir kiekvienas iš jų tturi teisę taip daryti. Svarbu tik tai, ar jie gerai susidoroja su savo darbu ir kokios yra jų vertybės. O kaip jie tai daro – jų reikalas. Kiekvienas tikriausiai darys savaip. Pati pirmoji efektyvumo paslaptis yra suprasti žmones, su kuriais dirbi, nuo kurių priklausai ir padėti jiems išnaudoti savo stipriąsias puses, savo darbo stilių, savo vertybes. Juk darbo santykiai žmonėmis remiasi nė kiek ne mažiau, kaip pačiu darbu.

Dar vienas dalykas, kurį reikėtų padaryti norint valdyti save ir efektyviai dirbti – pprisiimti atsakomybę už bendravimą, komunikabilumą. Neužtenka vien pačiam žinoti, kokios yra mano stipriosios savybės, koks darbo stilius, kokios vertybės, koks norimas įnešti įnašas. Apie tai reikia informuoti ir savo bendradarbius. Nes didžiausi nesusipratimai kyla būtent dėl nežinojimo. Juk nežinodamas, kaip jo bendradarbis dirba ir ką jis nori pasiekti, darbuotojas gali jo deramai neįvertinti ir nemokėti su juo bendradarbiauti. Todėl reikėtų nebijoti ir priėjus pasakyti: „mano darbo stilius yra toks, mano vertybės tokios, aš norėčiau įnešti tokį įnašą“. Ir nereikia bijoti neigiamos reakcijos, nes visada sulauksite tokio paties atsakymo: „tai labai puiku, tik kodėl nepasakėte man to anksčiau?“. Taip pat derėtų pasiteirauti, koks yra bendradarbio darbo stilius, kokios vertybės, koks norimas įnešti įnašas. Šiais laikais labai svarbu suprasti, ką daro žmonės, dirbantys toje pačiose organizacijoje ir siekiantys tų pačių tikslų. Juk dažnai vienoje srityje dirbantys darbuotojas visai nesupranta, ką daro kitoje sferoje dirbantis bendradarbis. O nežino todėl, kad niekas jiems to nesako. To priežasčių reikėtų ieškoti žmonijos istorijoje. Juk viduramžiais visi amatininkai gyveno rajonuose, kuriuose visi versdavosi vienu amatu. Pavyzdžiui būdavo batsiuvių, puodžių, auksakalių, ginklakalių gatvės. Ir jiems nebuvo jokio reikalo aiškinti kaimynui, kuo jie užsiima, nes ir jis darydavo lygiai tą patį. Ta pati situacija būdavo ir valstiečių gyvenvietėse – jjie visi užsiiminėjo tais pačiais dalykais – žemdirbyste, gyvulininkyste, sodininkyste. Ir nebuvo jokio reikalo pranešti kaimynui, kad einate melžti karvės, nes tuo pat metu darydavo lygiai tą patį. O tie labai negausės žmonės, kurie užsiėmė „neįprastais“ dalykais, pavyzdžiui, negausės profesionalai, dirbo vieni, atsiskyrę, ir jiems nebuvo reikalo aiškinti kitiems, ką jie tuo metu daro. O šiandien dauguma žmonių dirba su kitais, darančiais ne tą, ką daro jie patys.

Kadangi, kaip jau minėta, šiais laikais individas gali tikėtis pergyventi organizaciją, jis turi pradėti galvoti ir apie tai, ką daryti su antrąja gyvenimo puse. Sunku patikėti, kad žmogus, pradėjęs dirbti organizacijose, kai jam buvo trisdešimt metų, joje dirbs ir būdamas šešiasdešimties. Dažniausiai dirbti tą patį darbą keturiasdešimt ar penkiasdešimt metų yra tikrai per daug. Jie degraduoja, darbas nebeteikia jiems jokio džiaugsmo ir kenčia jų darbo rezultatai. Žinoma, visada yra išimčių – ne vienas didis kompozitorius, dailininkas neatsisakė savo amato iki pat mirties ir jis jiems teikė tokį patį džiaugsmą kaip ir jaunystėje.

Dabar labai dažnai kalbama apie vadinamąja vadovų „vidutinio amžiaus krizę“. Dažniausiai sulaukęs keturiasdešimt penkerių metų vadovas jau būna pasiekęs savo karjeros viršūnę ir jis tai puikiai žino. Dvidešimt metų pradirbęs tą patį darbą jis jį sugeba atlikti labai gerai. Tačiau tik nedaugelis jjų tuo pačiu dar mokosi ir ko nors naujo, stengiasi įnešti savo įnašą kokioje nors kitoje srityje. Ir tik nedaugelis gali tikėtis, kad jų darbas jiems vėl taps iššūkiu ir teiks malonumą.

Fizinio darbo darbininkams situacija kiek kitokia. Jie keturiasdešimt metų išdirbę, sakykim, metalurgijos gamykloje ar lokomotyvo kabinoje, yra išsekę ir fiziškai ir psichiškai. Ir galėdami likusius dešimt ar penkiolika metų tiesiog pasyviai ilsėtis, žaisti golfą ar žiūrėti televizorių jie jausis pakankamai laimingi ir patenkinti. Tačiau protinio darbo darbuotojai dar galės puikiausiai dirbti, nepaisant menkų nusiskundimų, tačiau tas darbas, kuris atrodė toks patrauklus, kai jam buvo trisdešimt, dabar yra mirtinai įgrisęs, o juk jam teks dirbti dar penkiolika ar dvidešimt metų.

Štai kodėl galvojant apie savo karjeros valdymą, vis labiau reikės rengtis antrajai savo gyvenimo pusei. Į klausimą, kaip spręsti šią problemą, yra trys atsakymai.

Pirmasis – pradėti antrąja kitokią karjerą. Pavyzdžiui Amerikoje vis daugiau žmonių, nemažai pasiekusių verslo srityje, sulaukę 45-48 metų savanoriškai pereina dirbti į ligonines ar dėstyti universitetuose. Jie tai gali sau leisti, nes vaikai jau užauginti, pensijos užsidirbtos. Tokia antroji karjera yra reikalinga ne tiek dėl pajamų, kurios dažniausiai būna žymiai mažesnės, nei pirmajame darbe, bet dėl bendravimo poreikio patenkinimo išėjus vaikams bei naujo iššūkio.

Antrasis atsakymas, ką daryti su

antrąja savo gyvenimo puse – kurti paralelinę karjerą. T. y. Neatsisakyti savo pirmųjų pareigų, kurios teikia pajamas, bet tuo pačiu užsiimti ir kokia nors kita veikla, pvz nepelno organizacijoje.

Na ir pagaliau trečiasis atsakymas – tapti savanoriškais socialiniais darbuotojais. Jais paprastai tampa žmonės, labai sėkmingai dirbę savo pirmojoje profesijoje kaip verslininkai, gydytojai, konsultantai, universiteto profesoriai. Jie mėgsta savo darbą, tačiau jis jau nebesuteikia jiems iššūkių. Daugeliu atvejų jie ir toliau daro tą patį, kaip ir anksčiau, tik skiria tam kaskart vis mmažiau ir mažiau laiko. Tačiau kartu jie pradeda ir kitą, paprastai nepelno veiklą.

Nors, deja ir toliau dauguma žmonių savo antrosios gyvenimo pusės taip ir nesusikurs ir liks dirbti sename, nuobodulį keliančiame darbe, tie vienetai, kurie visgi tai padarys gali būti laikomi lyderiais ir pavyzdžiais.

Antrosios gyvenimo pusės tvarkymui keliamas vienas reikalavimas: jį reikia pradėti kurti iš anksto, labai iš anksto. Ir jis svarbus ne vien tam, kad žmogus nugalėtų apėmusį nuobodulį. Juk dažnai pirmoji karjera susiklosto ne taip sėkmingai, kaip buvo ttikėtasi. Tokiu atveju antrasis darbas, kuriame, galbūt, sekasi kur kas labiau, gali būti tikras išsigelbėjimas.

Taigi, pasikeitus visai visuomenės struktūrai ir pradėjus vyrauti protiniui darbui, karjeros valdymas tapo ypač svarbus. Ir tik sugebėjęs įvaldyti šį meną darbuotojas gali tikėtis visokiariopos sėkmės iir pasitenkinimo viso savo gyvenimo darbo rezultatais.