PERSONALO VALDYMAS.

ĮVADAS

Laikas visų pigiausia ir brangiausia ką turime, nes jo dėka gauname viską

Laikas – pinigai. Tai ne banali tiesa, o realybė. Mat veiklos žmogaus laikas (kaip ir pinigai) labai brangus, nes jo nuolat trūksta. Tačiau jeigu pinigai yra įgyjamas dalykas, tai laikas – unikalus resursas. Jo negalima kompensuoti arba sukaupti. Bet su juo, kaip ir su kiekvienu resursu, galima elgtis efektyviai arba išlaidžiai – ir tai priklauso nuo mūsų pačių.

Išmokti tvarkyti vadovui savo ir savo pavaldinių laiką – sudėtingas uuždavinys. Teisingai yra pastebėjęs rašytojas ir konsultantas Piteris Drukeris, jog „laiko atsargos laibai mažos, ir jeigu jūs nesugebate jo reikiamai tvarkyti, tai jums nesiseks sumaniai elgtis ir kitais atvejais” Personalo vaidmuo itin svarbus: personalas tiesiogiai dalyvauja gamybos procese , įgyvendina įmonės tikslus, atlieka įmonės valdymo funkciją. Didėjant mokslo ir technikos pažangos lygiui gamyboje, rinkos reikalavimams, personalo vaidmuo dar labiau didėja. Todėl jo valdymo ir organizavimo klausimams įmonėje reikia skirti ypatingą dėmesį .

Organizuojant ir valdant personalą atsirado atotrūkis tarp naujų reikalavimų iir senųjų tradicijų. Gerokai didesnį dėmesį reikėtų skirti darbuotojams vertinti, kryptingai organizuoti karjerą ir kelti kvalifikaciją. Vadovaujant turėtų būti orientuojamasi į bendradarbiavimo, darbuotojų motyvavimo, atsakomybės didinimą. Turi būti derinamas pažangus Vakarų šalių patyrimas su Lietuvoje susiformavusiomis tradicijomis ir aplinka, nes ttik tokiu būdu užtikrinamas personalo vadybos efektyvumas.

Su šiomis problemomis susiduriame visuose lygiuose – tiek aukščiausiajame – valdymo, tiek vykdytojų lygyje. Pertvarkai svarbus visų kategorijų darbuotojų pasirengimas, nes tik sklandus visų lygių darbas garantuoja pertvarkos sėkmę.

Darbo tikslas – trumpai išdėstyti personalo organizavimo turinį ir pateikti personalo organizavimo reikšmės apibūdinimą. Paiškinti, kaip personalo organizavimas yra suprantamas erdvės ir laiko požiūriu, trumpai apžvelgti vidinius ir išorinius veiklos subjektus bei apžvelgti, kaip darbas su personalu organizuojamas įmonėse.

Lietuvoje jau pradedama suvokti, kad firmos sėkmė pirmiausiai priklauso nuo dirbančių joje žmonių, kad svarbiausias dalykas – atrinkti tinkamiausią žmogų į tinkamiausią vietą.

Tai ir jau dirbančių firmose žmonių darbo įgūdžių įvertinimas, ir norint sėkmingai konkuruoti rinkoje labai svarbu ir perskirstyti personalą pagal galimybes, kur kas ką gali ddirbti, taip pat atkreipti dėmesį į darbuotojų motyvaciją, apsaugą ir pan.

Darbuotojai dažnai baiminasi prarasti darbą po jų darbo įvertinimo. Žinoma, būna žmonių, kurių rezultatai tikrai nekokie, bet ir jiems visuomet galima atrasti darbą ir vietą sistemoje. Tad baimintis įgūdžių įvertinimo tikrai nėra ko, tai tik galimybė atskleisti savo – žmogaus, darbuotojo – galias ir jas geriausiai išnaudoti.

Personalo vertinimo problema yra ta, kad atsirado poreikis pritraukti kvalifikuotą jėgą ir pakelti darbo našumą, kokybę. Atsirado visai kiti reikalavimai ir, aišku, darbo oorganizavimui.

Personalo vertinimo uždavinys – parinkimas darbuotojų, turinčių rinkai reikalingų savybių. Darbo tikslas – išanalizuoti personalo vertinimo reikšmę, darbuotojų ugdymui bei įmonės veiklos sėkmei.

Atlikta mokslinės literatūros analizė leidžia teigti, kad personalo vertinimo procesą visuomet lydi tam tikras neapibrėžtumas. Šiuo metu negalime tvirtinti, kad yra tikrai patikimas būdas personalui įvertinti.

Tad šio darbo tikslas ir bus – atskleisti kaip tinkamiau vadovui sudaryti savo darbo laiko biudžetą ir kuo geriau jį panaudoti, kad nė viena valanda nepražūtų.

Kaip pasakė vienas protingas žmogus – laikas yra visų vertingiausias dalykas, o jo gaišinimas – visų didžiausias išlaidumas.

1. Personalo valdymo sistemos elementai

Nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio, visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų:

Pirmas universalus organizacijos bruožas yra tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui.

Antras būdingas organizacijos bruožas yra personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija. Organizacijos atsiranda tik tada, kai tikslui pasiekti yra būtinos bent kelių žmonių pastangos.

Trečias universalus organizacijos bruožas yra personalo valdymas. Bendro tikslo siekimas lemia valdymo veiklos atsiradimą.

Ketvirtas socialinės organizacijos bruožas – organizacijos kultūra. Organizacijoje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios didelę įtaką dirbančiųjų elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo, arba, atvirkščiai, stabdyti.

Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Personalo vvaldymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.

Žmogus personalo valdyme užima dvejopą vaidmenį: pirma – jis tampa vadovu, kuris atstovauja organizacijos interesus, atlieka valdymo funkcijas. Antra – tai pavaldiniai arba bendradarbiai, nuo kurių pastangų, kvalifikacijos ir pasirengimo bendradarbiauti priklauso konkrečių užduočių praktinis įgyvendinimas.

1.1. Personalo planavimo esmė

Personalo planavimas – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas, sudarymo procesas, kuris grindžiamas: 1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze ir 2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.

Įmonėje sukurtos darbo vietos/pareigybės potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Įmonėse dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos paprastai atsiranda dėl kelių priežasčių: 1.Darbuotojų amžiaus. 2.Darbuotojų kaitos įmonėje; 3.Naujų technologijų diegimo. 4.Poreikio “įlieti šviežio kraujo“

Parenkant darbuotojus, reikia juos taip parinkti, kad jų sugebėjimai geriausiai atitiktų darbo vietos keliamus reikalavimus. Yra išskiriama keletas darbuotojų parinkimo proceso etapų: 1 – laisvų darbo vietų analizė. 2 – darbuotojų parinkimo būdų nustatymas ir pparinkimas. 3 – kandidatų dokumentų peržiūra. 4 – kandidatų atranka. 5 – darbo sutarties pasirašymas. 6 – darbuotojo adaptacija kolektyve.

1.2. Personalo organizavimo turinys

Personalo organizavimas traktuojamas labai įvairiai. Vieni autoriai įtraukia tik įmonėje atliekamus, kiti – ir kitų organizacijų atliekamus darbus, vieni nagrinėja statišką, kiti dinamišką sistemą.

Siekiant kryptingai organizuoti darbą su personalu reikia:

• išskirti pagrindines darbo kryptis;

• nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį .

Personalo organizavimas – tai darbo su personalu sistema, kurios tikslas – suformuoti reikiamą personalo poreikį pagal įmonės gamybos (veiklos) poreikius. Svarbiausia, kad personalas tenkintų gamybą pagal savo kiekybinę ir kokybinę (kvalifikacinę) sudėtį. Prie personalo organizavimo priklauso valdymo organizacinių struktūrų sudarymas, pareigybinių instrukcijų parengimas, mokymas bei kvalifikacijos kėlimas. Pagrindinės personalo mokymo rūšys: teorinis personalo mokymas, kvalifikacijos kėlimas, persikvalifikavimas. Tai daroma pagal parengtus personalo ugdymo planus įmonėje, įvertinus gamybinius poreikius ir reikalavimus .

1.3. Personalo organizavimas erdvės ir laiko požiūriu

Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai. Kitais žodžiais tariant, ji užima tikrai nemažą erdvę. Svarbiausi bruožai:

• Sudėtinga organizacinė struktūra. Galima išskirti posistemius pagal lygius, objektus, planavimo terminus.

• Sistemos tikslai yra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, personalo politikos tikslais.

• Personalo organizavimo sistema turi daug lygių, derinamas centralizuotas valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu; joje, be vertikalių ryšių, jungiančių skirtingų lygių posistemius, yra ir horizontalių

ryšių tarp vieno lygio posistemių.

• Būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vieno posistemio parametrų pasikeitimas būtinai sukelia kitų posistemių ir visos sistemos keitimąsi.

Visi personalo vadybos sistemos darbai, atsižvelgiant į terminus (taip personalo organizavimas suprantamas laiko požiūriu), gali būti suskirstyti į tris grupes:

• pirmoji – tai ilgalaikiai- strateginiai uždaviniai. Personalo rengimo ir kvalifikacijos kėlimo bazės plėtimas, remiantis numatoma gamybinės bazės plėtra arba ją aplenkiant;

• antroji – tai uždaviniai, kuriems spręsti reikia vidutinio ilgumo laikotarpio;

• trečioji- tai uždaviniai, sprendžiami organizuojant konkretų ppersonalo rengimą ir kvalifikacijos kėlimą, organizuojant jų pareiginį augimą- karjerą, priėmimą, atleidimą ir pan.

1.4. Personalo kvalifikacija

Literatūroje ir praktikoje priimta personalą kvalifikuoti pagal įvairius kriterijus. Pagal profesinę specializaciją: darbininkai, tarnautojai, specialistai ir vadovai; o pagal santykį su valdymu: valdomasis ir valdymo personalas. Savo ruožtu valdymo personalą galima kvalifikuoti pagal įvairius veiklos požymius: funkcinį, profesinį veiklos pobūdį, veiklos specifiką ir kt. Vadovai skirstomi į linijinius ir funkcinius. Linijiniai vadovai dirba vienvaldiškumo principu, atsako už visos įmonės (ar jos dalies) veiklą. Funkciniai vvadovai atsako už įmonės konkrečios įmonės veiklos sritį. Pagal valdymo lygį vadovai skirstomi į žemutinio, vidutinio ir aukščiausio lygio vadovus.

Specialistai kvalifikuojami pagal specialybes ir valdymo funkcijas, lygius.

Darbininkai skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius.

Dar gali būti išskirtas aptarnaujantis techninis personalas – tai ssiauros specializacijos darbuotojai, kurie aptarnauja vadovų ir specialistų veiklą .

Geriau suprasti personalo kvalifikacijos kėlimo procesą, mums padės 1 lentelė, kuri parodo, kaip vyksta vadovų kvalifikacijos tobulinimas, kurie kaip matysime kitame skyrelyje yra priskiriami vidiniams veiklos subjektams.

Permanentinio kvalifikacijos tobulinimo sistema

Permanentinis vadovų kvalifikacijos tobulinimas

Smulkaus ir vidutinio

verslo organizacijų

vadovai Vidutinio ir stambaus verslo organizacinių funkcinių ir linijinių padalinių vadovai Stambaus verslo

organizacijų vadovai

Bazinis rengimas

Persikvalifikavimo studijos verslo administravimo magistro kvalifikacijai įgyti (EMBA) Verslo administravimo vadybos, ekonomikos pagrindinės studijos Pagrindinės arba magistrinės profiliuotos studijos. Pvz., inžinerija, agronomija, pedagogika, vadyba ir t.t. Pagrindinės arba magistrinės profiliuotos studijos. Pvz., finansai, marketingas, personalo valdymas. Magistrinės studijos „Strateginis organizacijų valdymas“ (jei reikia, su bazinių žinių stokos kompensavimo dalimi)

Kvalifikacijos

tobulinimas

Periodiškai pasikartojantys įvairių formų, trukmės ir tematikos kursai, seminarai Periodiškai pasikartojantys įvairių formų, trukmės ir tematikos kursai, sseminarai Bazinių žinių stokos kompensavimo programos Periodiškai pasikartojantys įvairių formų, trukmės ir tematikos kursai, seminarai

1 lentelė

Be to, dar yra labai svarbu gerai parengti skyrių (tarnybų) ir pareigybių instrukcijas. Jos apibūdina pareigybes, atskirų darbų turinį, teises, pareigas, atsakomybę, jų vykdymo tvarką ir kt. Pagal pareigybines instrukcijas įmonėje kuriamos darbo vietos. Šios instrukcijos – tai pagrindinis normatyvinis dokumentas, apibūdinantis kiekvieno valdymo darbuotojo pareiginį statusą, savarankiškumo laipsnį, garantuoja jo interesų laipsnį, apsaugą, santykius su viršininkais ir kt. Pasikeitus aplinkos sąlygoms, reikalavimams, darbo vietų ir pareigybines iinstrukcijas būtina koreguoti, pritaikyti konkrečioms aplinkybėms .

2. Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai

Personalo vadybos subjektai gali būti skirstomi į vidinius ir išorinius.

Tai, ar personalo vadybos subjektai priskiriami vidiniams ar išoriniams, priklauso nuo nagrinėjamos sistemos. Jei nagrinėjama sistema yra įmonė, tai vidiniai veiklos subjektai yra gamyboje ar kitoje įmonės veikloje ir valdyme dalyvaujantys asmenys ir jų grupės.

Išskiriami tokie vidiniai veiklos subjektai:

Pagrindinai darbininkai, kurie tiesiogiai gamina pagrindinę įmonės produkciją ar aptarnauja klientus.

Pagalbiniai darbininkai, kurie aptarnauja pagrindinius darbininkus.

Vadovai, kurie valdomąjį procesą veikia ne tiesiogiai, bet per jam pavaldų kolektyvą.

Specialistai, kurie yra profesionaliai parengti dirbti kitose (ne vadovavimo) srityse. Paprastai jų sprendimus galutinai patvirtina vadovai.

Kiti tarnautojai, kurių pareiga techniškai aptarnauti vadovus ir specialistus.

Ši klasifikacija remiasi darbuotojų darbo pasidalijimu apdorojant informaciją ir priimant sprendimus ir geriausiai atitinka personalo ugdymo sistemos tikslus.

Be vidinių veiklos subjektų yra nemaža išorinių veiklos subjektų. Juos taip pat tikslinga skirstyti į dvi grupes:

• Veiklą reglamentuojantys ir prižiūrintys subjektai – tai Seimas, Vyriausybė, Sodra, Mokesčių inspekcija, teismai ir kiti. Jie leidžia įstatymus, reglamentuojančius aktus, seka, kaip įmonės jų laikosi;

• Tam tikras darbo su personalu funkcijas perimantys subjektai. Tai bazinė bendrojo ir profesinio mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo sistema. Ši sistema labai savarankiška ir aukšto lygio.

Organizaciniu požiūriu darbo su personalu organizavime galime išskirti:

• Darbą įmonėse, kkoncernuose ir kitokio tipo susivienijimuose, kur kadrai parenkami, paskirstomi, formuojamas rezervas, darbuotojai nukreipiami mokytis, kelti kvalifikaciją, mokosi tiesiog darbo vietose.

• Bazinį rengimą aukštojo, aukštesniojo ir profesinio mokymo sistemoje.

• Perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą kvalifikacijos kėlimo sistemoje.

• Darbų ir darbe su valdymo kadrais dalyvaujančių organizacijų įvairovė turi įtakos sistemos organizavimui, nes tik suderinus jų tarpusavio veiklą pasiekiama gerų veiklos rezultatų .

3. Personalo organizavimo įgyvendinimas įmonėse

Personalo valdymo proceso realizavimo kokybė ypatingai priklauso nuo optimalaus darbų tarp atskirų tarnybų, vykdančių pagrindines organizavimo funkcijas, pasidalinimo ir gero darbų atlikimo. Personalo valdymo darbus, kaip taisyklė, atlieka personalo tarnyba ir padaliniai, kuriuose dirba darbuotojai.

Reikia paminėti, jog norint gero organizuotumo, reikia įmonėje turėti stiprią kontrolę ir veiksmų koordinavimą. Vykdant šią vadybos funkciją, reikia kokybiškai atlikti klasikinius veiksmus, kurie realizuojami valdant visus kitus organizacijose vykstančius procesus.

Dar vienas svarbus aspektas yra tas, kad gerai organizuotas grupinis darbas gali atnešti dar geresnius darbo rezultatus. Grupinio darbo organizavimo nauda:

• pasiekiama daugiau už izoliuotą asmenį;

• derinamos žinios ir įgūdžiai;

• sukuriamas bendradarbiavimo veiksmas;

• abipusė parama ir mokymasis iškilus sunkioms problemoms;

• bendra veiklų ir sprendimų nuosavybė;

• sukuriamas verslo vystymosi nuosavybė .

Personalo organizavimo uždaviniai gali būti:

• metodiniai, kai teikiami patarimai, rekomendacijos, kaip reikai spręsti atskirus uždavinius;

• organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu;

• vykdomieji, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.

•

3.1. Personalo tarnybos organizavimo tvarka

Formuojant personalo tarnybą laikomasi tokio eeiliškumo.

• Numatomos svarbiausios darbų kryptys, sprendžiami uždaviniai ir nustatomi jų prioritetai.

• Nustatoma darbų apimtis.

• Nustatoma personalo skyriaus struktūra.

P. Zakarevičius savo knygoje „Pokyčiai organizacijoje“ pateikia tokia gero darbo organizavimo schema:

Personalo valdymo

veiklos sfera Organizavimo funkcijos vykdymas

Personalo tarnyba Padalinys

Poreikio

nustatymas,

parinkimas,

komplektavimas Pareigybinių kvalifikacinių

reikalavimų parengimas,

personalo poreikio skaičiavimas,

ryšiai su universitetais, darbo biržomis ir kt. įstaigomis,

informacinė veikla, paieška

ir verbavimas,

dokumentacijos tvarkymas. Kandidatų pareigoms užimti

vertinimas, atranka,

supažindinimas su funkcijomis

Paskirstymas,

adaptavimas,

vertinimas

Personalo rotacijos planavimas

ir organizavimas, adaptavimo

priemonių rengimas, vertinimo

metodikų sudarymas, vertinimo

planavimas ir organizavimas,

vertinimo išvadų formulavimas

ir šių išvadų realizavimas Adaptavimo priemonių

įgyvendinimas , kai kurių

vertinimo elementų

atlikimas, vertinimo

išvadų realizavimas

Profesinis augimas,

karjeros realizavimas,

rezervo formavimas Karjeros planavimas ir sąlygų

darbuotojų karjeros planų

įgyvendinimui sudarymas,

rezervistų atrankos kriterijų

parengimas, rezervistų atranka

ir jų profesinio augimo

organizavimas Kandidatų į kai kurių

pareigybinių rezervų

atranka, karjeros

realizavimo priemonių

įgyvendinimo sąlygų

užtikrinimas

Perkvalifikavimas,

kvalifikacijos kėlimas,

tobulinimas Persikvalifikavimo ir

kvalifikacijos kėlimo

planavimas, ryšiai su šiuos

darbus vykdančiomis

organizacijomis, metodikų

savarankiškam kvalifikacijos

tobulinimui rengimas Persikvalifikavimo ir

kvalifikacijos kėlimo

svarbos aiškinimas,

sąlygų savarankiškam

kvalifikacijos tobulinimui

sudarymas.

1 pav. Personalo valdymo darbų pasidalijimas

Kalbant apie personalo organizavimą, reikia pripažinti, kad dažniausiai įmonėse tai tenka daryti vadovaujantiesiems. Čia reikėtų paminėti ir valdymo metodus, kurie daro poveikį tam tikrai sistemai, kurios veikla būtų skirta tam tikriem tikslams pasiekti. Arba kitaip dar galima tai apibūdinti kaip visumą būdų, kuriais daromas kryptingas poveikis darbuotojams ir gamybiniams kolektyvams siekiant koordinuoti

jų veiklą.

Reikia pasirinkti ir paskirstyti personalą atsižvelgiant į gamybinius, ekonominius ir socialinius psichologinius reikalavimus, sudaryti sąlygas efektyviai dirbti, nuolat plėsti darbuotojų iniciatyvą ir kūrybinį aktyvumą, reguliariai tikrinti, kaip dirbama, objektyviai vertinti kolektyvo ir kiekvieno darbuotojo veiklą, taikyti skatinimo metodus.

Valdymo subjektas Valdymo metodai Valdymo objektai

Administraciniai (organizaciniai) Darbo vieta, pareigybė

VADOVAS

Socialiniai psichologiniai darbuotojas kaip asmenybė

Ekonominiai

darbuotojas kaip sistemos dalis

2 pav. Valdymo metodai

Valdomąjį objektą, kolektyvą galima veikti dviems būdais:

• prievarta;

• skatinimu.

Pirmuoju būdu objektas verčiamas atlikti tai, kas iš jo reikalaujama. Antruoju pats atlieka tai, kas jis pats suinteresuotas.

Yra reglamentuojamieji ir sskatinamieji poveikio būdai. Reglamentuojamieji sudaro vieningą organizacinę grupę, o skatinamieji skirstomi į:

• ekonominius (materialius);

• socialinius psichologinius.

3.2. Personalo tarnybos organizavimas mažoje įmonėje

Mažoje įmonėje personalo reikalais rūpinasi vienas ar keli žmonės. Dažniausiai susiduriama su dviem jų pozicijos valdymo organizacinėje struktūroje variantais:

• Personalo organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra aukščiausiajame valdymo lygyje.

• Personalo organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra pavaldus vienos svarbiausios funkcijos vadovui.

3.3. Personalo tarnybos organizavimas vidutinėje ir didelėje įmonėje

Vidutinėje ir didelėje įmonėje aiškiai skiriama personalo organizavimo funkcija, jai paprastai vadovauja personalo direktorius.

Galimi tokie variantai:

• Personalo skyrius ir atskiriems ddarbams specializuoti darbuotojai dažniausiai randami vidutinėje įmonėje.

• Personalo tarnyba – tam tikriems darbams specializuoti skyriai, kuriuose yra specializuoti biurai ir atskiras procedūras atliekantys darbuotojai, kuriama stambiose įmonėse.

4. Personalo valdymas

Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių įmonių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos sėkmę ddažnai lemia sugebėjimus tinkamai naudotis darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai organizacijoje laikomasi tokio požiūrio, personalo valdymas tampa dalimi bendros strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti juos organizacijai palankia linkme. Norint sukurti veiksmingą personalo valdymo sistemą, neužtenka naudoti atskiras poveikio priemones. Jos turi sudaryti bendrą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo valdymo aspektus.

Organizacijoje personalo valdymas bus veiksmingas tik tuo atveju, jeigu atitiks dvi pagrindines sąlygas:

• viena, nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų;

• antra, patenkins darbuotojų lūkesčius bei viltis.

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijai svarbių tikslų tik tuomet , jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Kitaip tariant žmonės ateina dirbti, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo darbą. Šiuo atveju sąvoka „atlyginimas“ įgyja daug platesnę reikšmę negu pinigai. AAtlyginimas yra visa tai ,ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti daugelyje organizacijų taikomo personalo valdymo sistemų aspektus:

• pirmiausiai turi būti sudarytos efektyvaus vadovavimo prielaidos. Organizacijų veiklos sėkmę lemia pirmiausia sėkminga vadovų valdžia. O tam pagrindą įmonėse sudaro efektyvių vadovų ugdymas, pagrįstas tikslingu autoriteto, kompetencijos normavimu.

• lygiagrečiai reikia kurti efektyvią darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistemą, kuri leistų pažinti darbuotojų veiklos motyvus, sudarytų sąlygas jiems realizuoti savo tikslus bei lūkesčius.

Šalia pirmųjų dviejų personalo valdymo sistemos dalių privalo būti sukurta veiksminga vadovavimo priemonių ssistema, apimanti planų arsenalą įvairiausių poveikio metodų ir būdų. Tam tikslui reikia sukurti efektyvią materialinio skatinimo sistemą, darbuotojų pripažinimo, įtraukimo į sprendimo priėmimą, atsakomybės ir delegavimo mechanizmą.

4.1. Personalo vertinimo uždaviniai

Įgytos žinios ir teorijos sparčiai sensta, nes informacijos kas septyneri metai padvigubėja. Kuri dar vertinga, turi spręsti pati firma, jos žmonės. Pasenusių ir klaidinančių ar tiesiog neteisingų teiginių reikia išmokti atsisakyti, nesivadovauti jais formuojant ir įgyvendinant verslo politiką. Ypač tai svarbu marketingo, logistikos, vadybos srityse, kur informacija morališkai sensta labai sparčiai. Pokyčiai rinkoje kelia ir naujus reikalavimus personalui, nes svarbiausia neatsilikti.

Darbuotojai vertinami nuolat, tiek priimant į darbą, tiek perkeliant į kitas pareigas, tiek nuolat atestuojant dirbančiuosius.

Personalo įvertinimas įgalina:

– nustatyti darbuotojų tinkamumą tam tikroms pareigoms;

– įvertinti darbuotojų našumo didėjimo / mažėjimo potencialias galimybes;

– išaiškinti ypatingus tam tikros srities talentus;

– išaiškinti šalintinus trūkumus, suinteresuoti darbuotojus profesiškai ir morališkai tobulėti;

– sudaryti teisingo darbo apmokėjimo prielaidas;

– mažinti klaidų tikimybę, parenkant, atleidžiant darbuotojus, organizuojant jų pareigybinį augimą ir pan.

Personalo vertinimas susijęs ir su jų karjeros planavimu. (Karjera – tai bendradarbio pareigybių / darbo vietų seka įmonėje.

Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu, tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Pastarasis, augant darbuotojų reikalavimų lygiui, darosi vis svarbesnis. Karjeroje reiškiasi organizacijos ir asmeniniai interesai.

2.1. pav. Įvairios ddarbuotojų karjeros orientacijos

Atlikto personalo įvertinimo pagrindu gali būti sudaromi karjeros planai.

Vertinant galima suklysti. Siekiant išvengti klaidų reikia laikytis šių pagrindinių taisyklių:

– vertinti reikia nuolatos, vis atnaujinamų duomenų pagrindu;

– privalu išvengti asmeninės draugystės, simpatijų ir antipatijų poveikio, todėl čia labai svarbus nepriklausomų ekspertų vaidmuo;

– įvertinti reikia kompleksiškai, o ne vadovaujantis „pirmu įspūdžiu“;

– įvertinimas neturi remtis anksčiau vertintais duomenimis ir rezultatais;

– labai svarbios vertinimo metodikos: jos turi būti teoriškai pagrįstos ir praktiškai aprobuotos;

– įvertinimo rezultatus būtina patarti vadovo (komisijos) ir vertinamojo pokalbyje. Tikslas – išaiškinti vertinamojo trūkumus ir suformuluoti jų šalinimo būdus.

Personalo įvertinimo pagrindu turėtų būti pareigybių / darbo vietų kvalifikacinė charakteristika, kurioje suformuluoti reikalavimai šią pareigybę užimančiam darbuotojui.

Darbininkus ir žemesnio lygio tarnautojus įvertinti nesunku, nes jų darbo reikalavimai aiškiai suformuluoti, aiškūs ir darbo rezultatai. Valdymo personalą įvertinti kur kas sunkiau.

4.2. Personalo profesinės veiklos vertinimo tikslai ir kriterijai

Personalo profesinės veiklos vertinimas – tai procesas, apimantis įvairių priemonių rengimą įmonėje, norint apsvarstyti ir įvertinti ankstesnę pavaldinių profesinę veiklą ir numatyti ateities planus ir galimybes.

Šis procesas labai svarbus, nes nuolatinis dėmesys darbuotojams konkrečiomis darbo sąlygomis padeda juos telkti bei skatinti.

Profesinės veiklos vertinimas derinamas su materialiu skatinimu. Darbuotojo darbo įvertinimo rezultatas yra:

• pareigų atlyginimas,

• galimybės kelti kvalifikaciją suteikimas,

• paaukštinimas.

Profesinė veikla vertinama siekiant šių ttikslų:

• padidinti gamybos veiksmingumą, tinkamiausiai panaudojant įmonės darbuotojus,

• numatyti darbuotojus, kurie būtų geriausi kandidatai į atsakingas pareigas ateityje,

• sudaryti sąlygas darbuotojų saviraiškai, atkreipiant dėmesį į jų sugebėjimus, veiklos motyvus, skatinti jų norą profesiškai tobulėti,

• siekti darbo užmokestį derinti su darbuotojų profesiniu lygiu ir didinti jį, atsižvelgiant į profesionalumo augimą.

Objektyvus personalo įvertinimas padeda teisingai atlyginti darbuotojams už darbą, jais rūpintis, jiems vadovauti, juos ugdyti ir panaudoti jų jėgas bei gebėjimus.

Atskirose įmonėse darbuotojai vertinami pagal skirtingus kriterijus. Svarbiausi kriterijai yra šie:

• Profesionalumas

Dalyko išmanymas, darbo kokybė, patikimumas, pajėgumas, darbo tempas, organizaciniai sugebėjimai.

• Santykiai su viršininku ir kolegomis

Gebėjimas bendradarbiauti, paslaugumas, atvirumas, tolerantiškumas.

• Asmens savybės

Imlumas, gera atmintis, kūrybiškumas, loginis mąstymas.

• Asmens įvaizdis

Tinkamas elgesys, patraukli išvaizda, gebėjimas aiškiai reikšti mintis.

Vertinant darbuotojų profesionalumą, vadovui patariama laikytis tokios taktikos:

 didinti darbuotojų suinteresuotumą profesine veikla,

 siekti geresnių vadovo ir pavaldinių tarpusavio santykių,

 didinti darbuotojų pasitenkinimą darbu, nustatyti nesklandumus ir kliūtis, rasti būdų juos pašalinti,

 aiškiai informuoti darbuotojus apie jų veiklos vertinimą,

 prireikus darbuotojus mokyti ir perkvalifikuoti,

 numatyti tikrus, įgyvendinamus įmonės veiklos tikslus,

 parengti galimus darbuotojų perskirstymo įmonės viduje variantus.

5.Personalo vertinimo metodai

Vertinant valdymo subjektus – vadovus, specialistus ir kitus darbuotojus visų pirma domina jų darbo rezultatai, kuriuos vertinant siūloma naudoti darbo našumo ir efektyvumo rodiklius. Pirmąjį rodiklį praktiškai galima taikyti tiktai atskiroms valdymo personalo kategorijoms (mašininkėms ir t.t.). Darbo efektyvumo rodiklis yra

žymiai universalesnis. Jis nusakomas gautų darbo rezultatų ir laiko sąnaudų santykiu. Taikant darbo efektyvumo rodiklį, iškyla darbo rezultatų nustatymo problema.

Naudojamus įvairius vertinimo būdus galima suskirstyti į tris grupes:

aprašomuosius (kokybinius), kur remiamasi laisvos charakteristikos formomis, o ne aiškiais kiekybiniais vertinimo rodikliais;

kombinuotuosius ( tarpinius) , kur pagal pirmines aprašomąsias charakteristikas pateikiama ir kai kurių skaitmeninių vertinimų;

kiekybinius, padedančius įvertinti konkrečias darbuotojų savybes arba atliekamų darbų sudėtingumą.

Aprašomajame vertinime remiamasi: biografija, anketa, vadovo laisva forma arba pagal nustatytus klausimus parašyta charakteristika; sudėtingų pavedimų įvykdymo ekspertiniais vvertinimais; grupine laisva forma vedama diskusija; darbuotojo lyginimu su geru darbuotoju – etalonu; darbuotojo faktiškų ir reikalingų tai pareigybei užimti savybių lyginimu, įrašant tik kokybinį įvertinimą (turi +, neturi – ).

Kombinuotų būdų grupei priklauso šie:

suminių rodiklių būdas, kai ekspertas nustato, ar dažnai (nuolat, dažnai, kai kada, retai, niekada) išryškėja viena ar kita konkretaus darbuotojo savybė;

darbuotojų grupavimas, kai darbuotojai suskirstomi pagal nedaugelį kriterijų į „labai gerus“, „gerus“ ir „prastus“;

testavimas pagal gamybinių užduočių atlikimo lygį, leidžiantis spręsti apie darbuotojo potencines galimybes praktiškai sspręsti tam tikras užduotis.

Kiekybiniais metodais dažniausiai konstatuojami darbuotojų arba jų atskirų savybių rangai, balų suma, koeficientai, dažnai nustatant nevienoda vertinamų savybių reikšmingumą galutiniam rezultatui.

Detaliau panagrinėsime kai kuriuos personalo vertinimo metodus:

Darbuotojų įvertinimas charakteristikomis. Charakteristikomis darbuotojai dažnai vertinami dėl to, kkad jos plačiai naudojamos dokumentuojant personalą: toks vertinimas gerai suprantamas dėl žodinio teksto naudojimo; galima palyginti bet kurio lygio darbuotojų charakteristikas. Be to, charakteristika gali būti griežtos formos, įvedant ribotą ir griežtai apibrėžtą apibūdinamų parametrų skaičių. Taigi, galutinis vertinimas gali būti suformuluotas standartinėmis, tam tikra eile išdėstytomis frazėmis, apibūdinančiomis kiekvieno reikalavimo lygį. Vertina ekspertai, o tai taip pat sumažina vertinimo subjektyvumą.

Darbuotojų vertinimas prioritetų metodu. Prioritetų metodas įgalina įvertinti darbuotojus pagal atskirų rodiklių svarbą ir kompleksinį jų įvertinimą. Požymiai gali būti tiek kiekybiniai, tiek kokybiniai. Vertinti galima ir pagal kiekvieną požymį atskirai, ir visus juos apibendrinus ir apskaičiavus objektui kompleksinį vertinimo rodiklį.

Vertinama naudojant šias sąvokas: geresnis „>“, blogesnis „<„, lygus „=“. Kai parametrai tarpusavyje lygūs, jiems suteikiama „1“ reikšmė, jei ppirmas geresnis už antrą – „1.5“, jei pirmas mažiau reikšmingas nei antras – „0.5“. Čia išryškėja ir metodo trūkumas, nes neįvertinamas skirtumas: sąvokų „kur kas geresnis“ ir „truputį geresnis“ visais atvejais reikšmė – „1.5“.

5. 1. Pareiginiai nuostatai -personalo žinių ir sugebėjimų vertinimo pagrindas

Iki 1990 m. sudarant darbo sutartį buvo aišku, kad žmogus eis numatytas tipines pareigas nustatytoje tipinėje struktūroje vadovaudamasis tipiniais pareiginiais nuostatais. Tokia darbo sutartis, sudaryta remiantis pretendento prašymu priimti į darbą tam tikroms pareigoms, su vadovo rezoliucija, nurodančia ppareigas, darbo užmokestį ir datą, nuo kada žmogus priimamas į darbą, tiek teisiniu, tiek vadybiniu požiūriu galėjo būti laikoma korektiška.

Deja, šiuo metu dėl daugelio Lietuvos organizacijų vadovų menko vadybos išmanymo ir nepakankamai išplėtotos darbo santykių teisinės bazės pareiginiai nuostatai prisimenami tik tuomet, kai norima atleisti netinkamą darbuotoją.

Pareiginiai nuostatai turi būti sudaromi visiems kiekvieno padalinio darbuotojams, kad atsakomybė už padalinio darbus būtų paskirstyta visiems jo nariams. Tokie nuostatai ir galėtų būti darbdavio ir samdomojo derybų dėl darbo pradžia. Konkrečiai susitarus dėl darbo turinio , teisių, atsakomybės, darbo vertinimo rodiklių bei darbo apmokėjimo ir tuos dalykus užfiksavus nuostatuose prie pareigų pavadinimo galima įrašyti ir samdomo žmogaus pavardę. Dokumentą pasirašius samdomajam ir jo tiesioginiam vadovui, pareiginiai nuostatai galėtų tapti svarbiausiu darbo sutarties elementu. Be to, tai būtų korektiška teisiškai ir idealu vadybos požiūriu: užtikrinus darbuotojo funkcijas, atsakomybę ir teises, jo pastangos būtų tiksliai nukreiptos organizacijai reikalinga linkme.

Suprantant profesiją kaip darbinės veiklos rūšį, reikalaujančią specialaus pasirengimo ir galinčią būti pragyvenimo šaltiniu, galima daryti išvadą, kad profesiją nuo profesijos skiria technologinio proceso, per kurį darbo objektas verčiamas darbo produktu, ypatybės. Žinių ir įgūdžių įvairovė, reikalinga profesijai įgyti, priklausys nuo darbo objektų, darbo priemonių ir darbo produktų įvairovės. Tačiau dirbti tam tikroje organizacijoje svarbios nne visos turimos profesinės žinios, reikia ne visų įgytų įgūdžių. Užtat kai kurių žinių organizacijai svarbioje srityje reikės daug daugiau, teks gerokai tobulinti ir tam tikrus įgūdžius. Be to, žmogus turės socialiai adaptuotis, įsijungti į grupę darbuotojų, su kuriais kartu vykdys bendras užduotis. Visam tam reikalingas pareiginis naujo organizacijos nario rengimas.

Profesionaliai parengtas naujas žmogus turi įgyti žinių apie organizacijos darbo produktų įvairovę, jų kokybės charakteristikų visumą, žinoti, kokių problemų kyla siekiant geros darbo produktų kokybės. Reikės susipažinti ir su naudojamais darbo objektais. Svarbiausia gerai išmanyti darbo technologinį procesą, ypač tas operacijas, kurias naujokui teks atlikti, t.y. jis turės susipažinti su naudojamais įrenginiais ir pagalbinėmis priemonėmis, darbo režimais, žinoti, kas veikia darbo našumą ir kokybę. Reikės tobulinti ir darbui būtinus įgūdžius. Kad darbuotojas geriau orientuotųsi ir galėtų savarankiškai spręsti kylančias problemas, jis turi žinoti ir padalinio, kuriame dirba vietą visoje organizacijoje kaip sistemoje ir visos organizacijos valdymo struktūrą, sprendimų ypač liečiančių jo konkretų darbą, priėmimo ypatybes, darbo vertinimo pagrindus, profesinės karjeros kelius bei vadovavimo stiliaus ypatumus.

Taigi pareiginių nuostatų rengimas reikalauja nemaža vadovo pastangų. Bet kitaip ir būti negali: jei organizacija nusiteikusi ilgai ir sėkmingai gyvuoti pagrindas jos didžiausio turto – darbuotojų – ugdymui turi būti pradėtas rūpestingai ir kruopščiai. TTuo pačiu, tai – realus darbuotojų profesinės veiklos vertinimo pagrindas. Tik tada organizacija galės uždirbti didesnį pelną, sėkmingai reaguoti į nenumatomus iš anksto aplinkos pasikeitimus.

IŠVADOS

Taigi, apibendrinant šį darbą galima daryti tokias išvadas:

♦personalo vaidmuo yra iš ties labai svarbus, nes tinkamas personalo organizavimas turi didelę reikšmę ne tik tiesioginiam gamybos procese, bet ir lemia tolesnį sėkmingą įmonės funkcionavimą;

♦valdymo metodai, naudojami personalo organizavimo procese turi būti efektyvūs, orientuoti taip, kad skirtas darbas būtų atliktas kuo geriausiai;

♦kvalifikacija , tai vienas iš pagrindinių personalo organizavimo uždavinių, nes tik tobulėdamas gali suspėti su laiku ir išlikti šiame konkurencingame pasaulyje;

♦valdymo struktūros turi būti sudaromos vadovaujantis šiais principais: technologinio tikslingumo, centralizavimo ir decentralizavimo, kompetencijos paskirstymo, standartizavimo, darbo pasidalijimo bei pagrindinių veiklos taisyklių.

♦personalo organizavimo uždaviniai gali būti: metodiniai, kai teikiami patarimai, rekomendacijos, kaip reikia spręsti atskirus uždavinius; organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu; vykdomieji, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.

♦Perėjimas į rinką ir privatizavimo procesas pakeitė mūsų krašto ūkio struktūrą. Vietoje specializuotos, palyginti stambios industrinės gamybos – susiformavo smulki ir vidutinė gamyba. Tai skirtingi įmonių tipai, kurie savaip įtakoja darbą su personalu.

♦Lietuvoje įsigali personalo vaidmens didėjimo pasaulinės tendencijos, kartu didėja personalo kvalifikacijos kėlimo bei perkvalifikavimo poreikis. Naujųjų, rinkai reikalingų savybių ugdymas – labai svarbus uždavinys.

♦Kvalifikacijos

stoka yra ir pasilieka svarbiausia žmogiškųjų resursų problema. Lietuvoje neadekvatus formalus ir neformalus vadovų bei specialistų kvalifikacijos lygis. Yra daug žmonių, kurie nesugeba susidoroti su sudėtingomis pareigomis ir jų problemomis, nors ir turi kišenėje aukštojo mokslo baigimo diplomą, todėl ypač svarbus personalo vertinimo problemos sprendimas.

♦Personalo vertinimas, sudėtingas ir nemažai laiko užimantis procesas. Jei jis vyksta sėkmingai, galime tikėtis, kad ir įmonė veiks stabiliai ir jos veiklos rezultatai bus geri. Todėl personalo parinkimo būdams ir procesams įmonėje turi būti skiriamas yypatingas dėmesys.

♦Objektyvus personalo įvertinimas padeda teisingai atlyginti darbuotojams už darbą, jais rūpintis, jiems vadovauti, juos ugdyti ir panaudoti jų jėgas bei gebėjimus.

♦Yra skirtingi vertinimo metodai bei kriterijai. Svarbu juos deramai parinkti ir taikyti konkrečiai įmonei.

♦Pareiginiai nuostatai – personalo profesinės veiklos vertinimo pagrindas. Užtikrinus darbuotojo funkcijas, atsakomybę ir teises, jo pastangos gali būti tiksliai nukreiptos organizacijai reikalinga linkme.

LITERATŪROS SĄRAŠAS:

1.Butkus S.F., “Organizacijos ir vadyba”. Vilnius, 1996.

2.Damašienė V., “Valdymo pagrindai”. Šiaurės Lietuva, 2002.

3.Martinkus B., Vaičiūnas G., Venskus R., “Gamybos vadyba”. ŠŠiauliai, 2000.

4.Sakalas A. “Personalo vadyba”. Vilnius: Margi raštai, 2003.

5.Vijeikienė B., Vijeikis J.“ Komandinio darbo pagrindai“. Vilnius: Rosma, 2000.

6.Zakarevičius P., “Pokyčiai organizacijoje”. Kaunas, 2003

1. Donaldson B. Sales management: theory and practice – London: Maxmillan – 1994

2. Hamilton P. The Administration of Corporate Security &– ICSA Publishing, Cambridge, 1994

3. Adamonienė R. Personalo parinkimas kaip sudėtinė personalo organizavimo dalis. Ekonomika ir vadyba, 1995

4. Butkus S. Kaip pradėti kaupti svarbiausią organizacijos turtą – jos narių žinias ir sugebėjimus. Vadovo pasaulis, 1997 Nr.7

5. Dubauskaitė Z. Ir ieškantiems darbuotojų, ir ieškantiems darbo. Aljansas, 1997 Nr.5

6. Įmonių valdymas. Paskaitų konspektas. K: KTU, 1991

7. Kautlas Z. Ar žinote tikrąjį savo žmonių potencialą. Litas, 1995.12.05

8. Lašienė N. Kaip firmai rasti tinkamiausią žmogų. Atgimimas, 1996.11.22

9. Lydeka Z. Kas riboja verslo sėkmę. Vadovo pasaulis, 1998 Nr.5

10. Sakalas A. Personalo vaidmens didėjimas. Personalo vadyba 2(18), 1997

11. Sakalas A. Personalo vadyba. – Technologija, 1994

12. Šalčius A. Personalo įvertinimo problemos. Ekonomika ir vadyba, 1995

13. Žitkienė R., Žitkus L. Personalo atranka ir verslo saugumas. Ekonomika ir vadyba, 1998

TURINYS

Įvadas…………………………1

1. Personalo valdymo sistemos elementai………………………..3

1.1. Personalo planavimo esmė…………………………3

1.2. Personalo organizavimo turinys…………………………4

1.3. PPersonalo organizavimo erdvės ir laiko požiūriu…………………..4

1.4. Personalo kvalifikacija…………………………5

2. Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai…………………………7

3. Personalo organizavimo įgyvendinimas įmonėse……………………8

3.1. Personalo tarnybos organizavimo tvarka……………………….8

3.2. Personalo tarnybos organizavimas mažoje įmonėje…………………11

3.3. Personalo tarnybos organizavimas vidutinėje ir didelėje įmonėje…………..11

4ĮVADAS

Laikas visų pigiausia ir brangiausia ką turime, nes jo dėka gauname viską

Laikas – pinigai. Tai ne banali tiesa, o realybė. Mat veiklos žmogaus laikas (kaip ir pinigai) labai brangus, nes jo nuolat trūksta. Tačiau jeigu pinigai yra įgyjamas dalykas, tai laikas – unikalus resursas. Jo negalima kompensuoti arba ssukaupti. Bet su juo, kaip ir su kiekvienu resursu, galima elgtis efektyviai arba išlaidžiai – ir tai priklauso nuo mūsų pačių.

Išmokti tvarkyti vadovui savo ir savo pavaldinių laiką – sudėtingas uždavinys. Teisingai yra pastebėjęs rašytojas ir konsultantas Piteris Drukeris, jog „laiko atsargos laibai mažos, ir jeigu jūs nesugebate jo reikiamai tvarkyti, tai jums nesiseks sumaniai elgtis ir kitais atvejais” Personalo vaidmuo itin svarbus: personalas tiesiogiai dalyvauja gamybos procese , įgyvendina įmonės tikslus, atlieka įmonės valdymo funkciją. Didėjant mokslo ir technikos pažangos lygiui gamyboje, rinkos reikalavimams, personalo vaidmuo dar labiau didėja. Todėl jo valdymo ir organizavimo klausimams įmonėje reikia skirti ypatingą dėmesį .

Organizuojant ir valdant personalą atsirado atotrūkis tarp naujų reikalavimų ir senųjų tradicijų. Gerokai didesnį dėmesį reikėtų skirti darbuotojams vertinti, kryptingai organizuoti karjerą ir kelti kvalifikaciją. Vadovaujant turėtų būti orientuojamasi į bendradarbiavimo, darbuotojų motyvavimo, atsakomybės didinimą. Turi būti derinamas pažangus Vakarų šalių patyrimas su Lietuvoje susiformavusiomis tradicijomis ir aplinka, nes tik tokiu būdu užtikrinamas personalo vadybos efektyvumas.

Darbo tikslas – trumpai išdėstyti personalo organizavimo turinį ir pateikti personalo organizavimo reikšmės apibūdinimą. PPaiškinti, kaip personalo organizavimas yra suprantamas erdvės ir laiko požiūriu, trumpai apžvelgti vidinius ir išorinius veiklos subjektus bei apžvelgti, kaip darbas su personalu organizuojamas įmonėse.

Lietuvoje jau pradedama suvokti, kad firmos sėkmė pirmiausiai priklauso nuo dirbančių joje žmonių, kad svarbiausias dalykas – atrinkti tinkamiausią žmogų į tinkamiausią vietą.

Tai ir jau dirbančių firmose žmonių darbo įgūdžių įvertinimas, ir norint sėkmingai konkuruoti rinkoje labai svarbu ir perskirstyti personalą pagal galimybes, kur kas ką gali dirbti, taip pat atkreipti dėmesį į darbuotojų motyvaciją, apsaugą ir pan.

Personalo vertinimo problema yra ta, kad atsirado poreikis pritraukti kvalifikuotą jėgą ir pakelti darbo našumą, kokybę. Atsirado visai kiti reikalavimai ir, aišku, darbo organizavimui.

Tad šio darbo tikslas ir bus – atskleisti kaip tinkamiau vadovui sudaryti savo darbo laiko biudžetą ir kuo geriau jį panaudoti, kad nė viena valanda nepražūtų.

Kaip pasakė vienas protingas žmogus – laikas yra visų vertingiausias dalykas, o jo gaišinimas – visų didžiausias išlaidumas.

1. Personalo valdymo sistemos elementai

Nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio, visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų:

Pirmas universalus organizacijos bruožas yra tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui.

Trečias universalus organizacijos bruožas yra personalo valdymas. Bendro tikslo siekimas lemia valdymo veiklos atsiradimą.

Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.

Žmogus personalo valdyme

užima dvejopą vaidmenį: pirma – jis tampa vadovu, kuris atstovauja organizacijos interesus, atlieka valdymo funkcijas. Antra – tai pavaldiniai arba bendradarbiai, nuo kurių pastangų, kvalifikacijos ir pasirengimo bendradarbiauti priklauso konkrečių užduočių praktinis įgyvendinimas.

1.1. Personalo planavimo esmė

Įmonėje sukurtos darbo vietos/pareigybės potencialas realizuojamas tik tada, kkai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Įmonėse dažnai atsiranda laisvos darbo vietos, kurioms užimti reikia parinkti tinkamus darbuotojus. Laisvos darbo vietos paprastai atsiranda dėl kelių priežasčių: 1.Darbuotojų amžiaus. 2.Darbuotojų kaitos įmonėje; 3.Naujų technologijų diegimo. 4.Poreikio “įlieti šviežio kraujo“

Parenkant darbuotojus, reikia juos taip parinkti, kad jų sugebėjimai geriausiai atitiktų darbo vietos keliamus reikalavimus. Yra išskiriama keletas darbuotojų parinkimo proceso etapų: 1 – laisvų darbo vietų analizė. 2 – darbuotojų parinkimo būdų nustatymas ir parinkimas. 3 – kandidatų dokumentų peržiūra. 4 – kkandidatų atranka. 5 – darbo sutarties pasirašymas. 6 – darbuotojo adaptacija kolektyve.

1.2. Personalo organizavimo turinys

Siekiant kryptingai organizuoti ddarbą su personalu reikia:

• išskirti pagrindines darbo kryptis;

• nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį .

1.3. Personalo organizavimas erdvės ir laiko požiūriu

Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai. Kitais žodžiais tariant, ji užima tikrai nemažą erdvę. Svarbiausi bruožai:

• Sudėtinga organizacinė struktūra. Galima išskirti posistemius pagal lygius, objektus, planavimo terminus.

• Sistemos tikslai yyra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, personalo politikos tikslais.

• Būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vieno posistemio parametrų pasikeitimas būtinai sukelia kitų posistemių ir visos sistemos keitimąsi.

Visi personalo vadybos sistemos darbai, atsižvelgiant į terminus (taip personalo organizavimas suprantamas laiko požiūriu), gali būti suskirstyti į tris grupes:

• pirmoji – tai iilgalaikiai- strateginiai uždaviniai. Personalo rengimo ir kvalifikacijos kėlimo bazės plėtimas, remiantis numatoma gamybinės bazės plėtra arba ją aplenkiant;

• antroji – tai uždaviniai, kuriems spręsti reikia vidutinio ilgumo laikotarpio;

• trečioji- tai uždaviniai, sprendžiami organizuojant konkretų personalo rengimą ir kvalifikacijos kėlimą, organizuojant jų pareiginį augimą- karjerą, priėmimą, atleidimą ir pan.

1.4. Personalo kvalifikacija

Literatūroje ir praktikoje priimta personalą kvalifikuoti pagal įvairius kriterijus. Pagal profesinę specializaciją: darbininkai, tarnautojai, specialistai ir vadovai; o pagal santykį su valdymu: valdomasis ir valdymo personalas. Savo ruožtu valdymo personalą galima kvalifikuoti pagal įvairius veiklos požymius: funkcinį, profesinį veiklos pobūdį, veiklos specifiką ir kt. Vadovai skirstomi į linijinius ir funkcinius. Linijiniai vadovai dirba vienvaldiškumo principu, atsako už visos įmonės (ar jos dalies) veiklą. Funkciniai vadovai atsako už įmonės konkrečios įmonės veiklos sritį. Pagal valdymo lygį vadovai skirstomi į žemutinio, vidutinio ir aukščiausio lygio vadovus.

Specialistai kvalifikuojami pagal specialybes ir valdymo funkcijas, lygius.

Darbininkai skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius.

Dar gali būti išskirtas aptarnaujantis techninis personalas – tai siauros specializacijos darbuotojai, kurie aptarnauja vadovų ir specialistų veiklą .

Permanentinio kvalifikacijos tobulinimo sistema

Permanentinis vadovų kvalifikacijos tobulinimas

Smulkaus ir vidutinio

verslo organizacijų

vadovai Vidutinio ir stambaus vverslo organizacinių funkcinių ir linijinių padalinių vadovai Stambaus verslo

organizacijų vadovai

Bazinis rengimas

Kvalifikacijos

tobulinimas

Periodiškai pasikartojantys įvairių formų, trukmės ir tematikos kursai, seminarai Periodiškai pasikartojantys įvairių formų, trukmės ir tematikos kursai, seminarai Bazinių žinių stokos kompensavimo programos Periodiškai pasikartojantys įvairių formų, trukmės ir tematikos kursai, seminarai

1 lentelė

Be to, dar yra labai svarbu gerai parengti skyrių (tarnybų) ir pareigybių instrukcijas. Jos apibūdina pareigybes, atskirų darbų turinį, teises, pareigas, atsakomybę, jų vykdymo tvarką ir kt. Pagal pareigybines instrukcijas įmonėje kuriamos darbo vietos. Šios instrukcijos – tai pagrindinis normatyvinis dokumentas, apibūdinantis kiekvieno valdymo darbuotojo pareiginį statusą, savarankiškumo laipsnį, garantuoja jo interesų laipsnį, apsaugą, santykius su viršininkais ir kt. Pasikeitus aplinkos sąlygoms, reikalavimams, darbo vietų ir pareigybines instrukcijas būtina koreguoti, pritaikyti konkrečioms aplinkybėms .