PROJEKTU VALDYMAS
PROJEKTO VALDYMAS
TURINYS
3. PROJEKTO SĄVOKA 4
3.1. Projektų taikymo veiksniai 4
3.2. Projekto sąvoka 4
4. PROJEKTAI IR ORGANIZACIJOS STRATEGIJA 5
4.1. Projekto tikslai ir organizacijos strategijos lygiai 5
4.2. Pasaulinis projektų valdymo standartizavimas 5
4.3. Projekto aplinka 6
4.4. Projektų tipai 6
4.4.1. Projektų klasifikavimas 6
4.4.2. Inžineriniai projektai 7
4.4.3. Produkto kūrimo projektai 7
4.4.4. Sistemų kūrimo projektai 8
4.4.5. Tyrimų ir plėtros projektai 8
4.4.6. Pokyčių valdymas 8
4.4.7. Viešojo sektoriaus projektai 8
4.5. Projekto sėkmės kriterijai 9
4.6. Projekto tikslo formulavimas 9
4.7. Projekto valdymo sąvoka 12
4.7.1. Projekto planavimas 12
4.7.2. Projekto organizavimas 12
4.7.3. Projekto kontrolė 12
5. DETALUSIS PROJEKTŲ PLANAVIMAS 15
5.1. Projekto planavimo proceso apžvalga 15
5.3. Projekto tinklo diagramos 17
5.3.1. AoA tinklo diagramos 17
5.3.1.1. Brėžimo taisyklės 17
5.3.1.2. Tariamieji darbai 19
5.3.2. AoN tinklo ddiagramos 22
5.4. Projekto trukmės analizė 24
5.4.1. Kritinio kelio metodas 25
5.4.1.1. Anksčiausia darbų pradžia ir pabaiga 25
5.4.1.2. Vėliausia darbų pabaiga ir pradžia 27
5.4.1.3. Bendroji ir laisvoji darbų slinktis 28
5.4.1.4. Kritiniai darbai 29
5.4.1.5. Priverstiniai įvykių laikai 30
5.4.2. AoN tinklų analizė kritinio kelio metodu 30
5.4.2.1. Finish-to-Start tinklų analizė 30
5.4.2.2. Nuoseklumo tinklai 33
6. PROJEKTO APLINKA: SUINTERESUOTOSIOS ŠALYS IR ORGANIZACIJA 35
6.1. Suinteresuotosios šalys 35
6.3. Organizacinė projekto aplinka 37
6.3.1. Organizaciniai pokyčiai 37
6.3.2. Funkcinė organizacijos struktūra 38
6.3.3. Projektinė organizacijos struktūra 40
6.3.4. Matricinė organizacijos struktūra 41
7. VADOVAVIMAS IR PROJEKTO KOMANDOS FORMAVIMAS 45
7.1. Valdžios ir politinės elgsenos aspektai 45
7.2. Vadovavimas projektui 47
7.2.1. Sėkmingo vadovavimo metmenys 47
7.2.2. Patikėk, bet tikrink“ valdymo kursas 50
7.2.3. PPagyrimo galia 51
7.3. Projekto komandos formavimas ir dinamika 52
7.3.1. Pirminė projekto komanda ir derybų procesas 52
7.3.2. Projekto komandos narių vaidmenys 53
7.3.3. Projekto vadovo vaidmenys komandoje 54
7.3.4. Projekto komunikacijos valdymas 55
7.3.5. Projekto vadovo etikos kodeksas 56
8. PROJEKTO BIUDŽETO SUDARYMAS IR RIZIKOS VALDYMAS 57
8.1. Biudžeto sudarymo metodai 57
8.1.1. Kylantysis ir hierarchinis mmetodai 57
8.1.2. Iteratyvinis metodas 58
8.2. Veiklos ir programinio biudžeto sudarymas 59
8.3. Išlaidų įvertinimo principai 61
8.3.1. Išlaidos 61
8.3.2. Išlaidų įvertinimas 63
8.3.3. Išlaidų vertinimo etapai ir tikslumas 63
8.3.4. Specialieji efektai 65
8.3.5. Išlaidų kodavimo sistema 66
8.4. Biudžetas kaip kontrolės įrankis 66
8.4.1. Biudžeto skirtumų matavimas 67
8.4.2. Biudžeto išlaidų kreivė 68
8.4.3. Lankstusis biudžetas 69
8.5. Rizikos valdymas 69
8.5.1. Pelningumo ir rizikos santykis 69
8.5.2. Projektą veikiančios rizikos 70
8.5.3. Projektų „portfelis“ 71
8.5.4. Projekto rizikos valdymas 72
9. PROJEKTŲ VERTINIMAS IR STRATEGINIS PRITAIKYMAS 75
9.1. Inovacijų diegimas 75
9.1.1. Vyraujančios projektų vertinimo dimensijos 75
9.1.2. Inovacijų diegimo procesas 76
9.2. Organizacijos strategijos plėtra 78
9.2.1. Organizacijos strategijos plėtros struktūriniai vienetai ir etapai 78
9.2.2. Projekto strategijos elementai 81
9.3. Projektų vertinimas 83
9.3.1. Kapitalo investicijų planavimas 83
10. Projektų pavyzdžiai 86
10.1. Maisto prekių parduotuvės prekybinės salės įrengimas 86
10.2. Tyrimų ir plėtros projektai: grįžtamasis ryšys 88
3. PROJEKTO SĄVOKA
3.1. Projektų taikymo veiksniai
Projektų taikymas
Vienas iš pagrindinių projektų taikymo akstinų – siekis įgyvendinti strateginius organizacijos tikslus. Kita priežastis – organizacijos funkcinės sstruktūros fragmentiškumas: jei nauja užduotis yra pernelyg didelė vienam funkciniam padaliniui, jai atlikti reikia sujungti kelių padalinių pastangas. Organizuoti darbą projekto pagrindu skatina šie trys veiksniai, ypač kai jie veikia vienu metu [1]:
• dėl išorinių sąlygų organizacija turi vienu metu veiksmus nukreipti į keletą (dvi ar daugiau) skirtingų darbų sričių, pavyzdžiui, funkcinius darbus, susijusius su gamybinėmis problemomis, ir klientų aptarnavimą;
• darbai tampa tokie neapibrėžti, sudėtingi ir tarpusavyje susipynę, kad dažniau atliekami ne tiesioginiai darbai, o apdorojama perteklinė informacija;
• organizacija aukštą našumą iir ekonomiją nori pasiekti lanksčiai naudodama bendruosius ir ribinius išteklius.
Apskritai projekto forma galima vykdyti kiekvieną vienkartinį darbą, ypač jei jis unikalus ar anksčiau niekada neteko jo atlikti.
Skiriamieji projekto požymiai
Projektų pavyzdžių apstu dabartinėje visuomenėje: tai naujo gaminio sukūrimas ir išleidimas, įmonės būstinės perkėlimas, J. Matejko paveikslo Žalgirio mūšis“ atvežimas į Vilnių ir kiti. Visus juos sieja keli bendri bruožai, išskiriantys projektus iš kitų kasdienių organizacijos darbų. Manoma, kad unikalumas, aiškus tikslas ir kokybė, tiksliai apibrėžta trukmė ir išlaidos – pagrindiniai projektą apibūdinantys požymiai. Paprastai bet kuri pasikartojanti veikla nelaikoma projektu, nors aiškių ribų čia nėra. Taigi originalaus patiekalo paruošimas pirmą kartą gali būti laikomas projektu, o jo gaminimas restorane kasdien – ne, rinkodaros plano sudarymas bus projektas, o periodinis reklaminės medžiagos siuntimas potencialiems klientams – ne, ISO 9000 standarto įdiegimas sveikatos apsaugos sistemoje – projektas, o pacientų kraujo tyrimas laboratorijoje – ne.
3.2. Projekto sąvoka
Projekto sąvoka
Projektas – tai organizuotos pastangos padaryti kaž-ką naudinga [2]. Esminiai žodžiai čia, be abejo, yra organizuotos ir naudinga. Pirmasis pasako apie tam tikrą organizacinę struktūrą, kuri imasi atsakomybės atlikti tai, kas naudinga. Minimos ir pastangos, vadinasi – kažkam teks padirbėti.
Projektas – tai problema, turinti sprendimo grafiką [3]. Pastangų nepakanka, reikia būti pasirengus įveikti problemas, ir nne bet kaip, o tik tam tikra iš anksto nustatyta tvarka.
Projektas – tai unikalus darbas, turintis konkretų tikslą ir pasireiškiantis koordinuojamu kelių tarpusavyje susijusių veiklų atlikimu [4]. Dabar jau aiškėja, iš kur tos problemos, kliudančios pasiekti tikslą: tai unikalus darbas, atliekamas pirmą kartą!
Projektas – tai unikalus darbas, turintis nustatytas pradžios ir pabaigos datas, aiškiai apibrėžtą tikslą, sritį ir biudžetą [5,6]. Pasirodo, negalima dirbti be galo. Net ir tuo atveju, jei tikslo pasiekti nepavyko, darbus kažkada teks nutraukti – juk lėšos, deja, kada nors baigiasi.
Su tam tikromis išlygomis galėtume tvirtinti, kad tos organizacijos, kuriose griežtai kontroliuojama, kad darbuotojai nustatytu laiku pradėtų ir baigtų darbo dieną, turi mažai ką bendro su projektais. Bet tai nereiškia, kad projektams būdinga anarchija. Čia tiesiog visas dėmesys skiriamas pasiekti tam tikrą tikslą matuojant tik darbo rezultatus. Tai, be abejonės, sunkiau, negu pakabinti laikrodį virš durų ir bausti vėluojančiuosius. Projektų apibūdinimus baikime apibrėžimu iš knygos, kurią iš-leido ir periodiškai atnaujina didžiausia (ir autoritetingiausia) pasaulyje organizacija, vienijanti įvairių šalių projektų valdymo specialistus.
Projektų valdymo institutas
Projektų valdymo instituto standartas (PMBOK 2000)
Projektų valdymo institutas (Project Management Institute, PMI) – JAV įsikūrusi organizacija – siekia susisteminti projektų valdymo žinias ir standartizuoti naudojamus metodus bei priemones. Minėta knyga – Projektų valdymo instituto sstandartas (Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2000) – yra kelių dešimčių autorių kolektyvinio darbo rezultatas ir pagrįstai laikoma etalonu, į kurį stengiasi lygiuotis kiekvienas profesionalus projekto vadovas. PMBOK sakoma, kad projektas – tai laikina veikla, kurios tikslas yra sukurti unikalų produktą ar paslaugą“ [7]. Žinoma, tai labai platus apibrėžimas, apimantis įvairiausių sričių projektus.
4. PROJEKTAI IR ORGANIZACIJOS STRATEGIJA
4.1. Projekto tikslai ir organizacijos strategijos lygiai
Projekto tikslas
Pasak Kerzner [1], visuomenė pradeda remti projektų valdymą tik tada, kai pripažįsta strateginio planavimo svarbą. Į patį projektą galima žvelgti kaip į darbą, kurį būtina atlikti laiku, kokybiškai ir neviršijant skirto biudžeto. Be to, šis darbas atliekamas siekiant sukurti pageidaujamų savybių produktą (pavyzdžiui, naują pastatą, darbuotojų atlyginimo sistemą, konferenciją, komunikacijų tarnybą ir pan.), tikintis, kad jis pasieks numatytą veiklos tikslą (tarkim, tam tikrą pardavimų lygį), kuris suteiktų naudos (pavyzdžiui, pelno) organizacijai. Siūloma tokia projekto tikslų hierarchija:
• projekto tikslas – sukurti pageidaujamų savybių produktą;
• produkto tikslas – užtikrinti, kad projekto darbu ar kita veikla (pavyzdžiui, kasdieniu darbu) sukurtos savybės būtų naudojamos;
• organizacijos tikslas – gauti naudos iš savo produktų, atitinkančių veiklos tikslus.
Organizacijos strategijos lygiai
Siekti šių tikslų ir įgyvendinti skirtingų lygių organizacijos strategiją yra tiesiogiai susiję veiklos procesai (žr. 4.1. pav.). Valdymo
lygio organizacijos strategija nukreipta į skirtingų pareigų ir skyrių vaidmenį, taip pat jų bendradarbiavimą vykdant projekto darbą. Veiklos lygio organizacijos strategija numato savo produktų rinkas ir konkuravimo jose būdus, kad kiekvienas produktas pasiektų tikslą. Korporaciniu lygiu strategija apima organizacijos, kaip visumos, funkcionavimą apibrėžiant, kokių tikslų ir kodėl reikia siekti. Šių dviejų procesų integravimas (t.y. su projektu susijusių tikslų siekimas ir atitinkamų lygių strategijos įgyvendinimas) rodo, kad projekto valdymą galima veiksmingai naudoti įgyvendinant strateginius planus.
4.1 pav. Projekto tikslų reikšmė įgyvendinant įvairių llygių organizacijos strategiją
Pripažinti strateginio planavimo svarbą pereinamojo laikotarpio šalis skatina būtinybė išlikti vykstant iki šiol nepatirtiems socialiniams ir ekonominiams pokyčiams. Susidūrus su pirmomis nesėkmėmis stengiantis per trumpą laiką įveikti naujus išbandymus, vis dažniau akcentuojami ilgalaikiai problemų sprendimo būdai. Be to, ir projektų valdymo aplinka tampa palankesnė, labiau palaikanti. Kitas žingsnis – apibrėžti ir įgyvendinti tarptautinius standartus atitinkančią metodologiją, atsižvelgiant į vietos kontekstui būdingas savybes, kurios bus aptariamos šiame darbe.
4.2. Pasaulinis projektų valdymo standartizavimas
Projektų valdymo standartizavimas
Paprastai projektų valdymas laikomas ssisteminiu mokslu, turinčiu universalias taisykles, kurias vienodai galima taikyti visame pasaulyje. Todėl tarptautinės kompanijos, sukūrusios savo vidinį projektų valdymo standartą, stengiasi jį įdiegti visuose filialuose įvairiose šalyse. Tarptautinės organizacijos, remiančios projektus Centrinėje ir Rytų Europoje, taip pat pradeda reikalauti, kad pparamos gavėjų šalyse būtų taikomos vienodos projektų dokumentacijos ir valdymo procedūros. Tokį požiūrį patvirtina ir tarptautinės pastangos sukurti vadinamąjį pasaulinį projektų valdymo žinių standartą“ (PPVŽS), kuris turėtų apibendrinti ir išplėsti modelius, siūlomus Tarptautinės standartų organizacijos, Projektų valdymo instituto, Tarptautinės projektų valdymo asociacijos, Projektų valdymo asociacijos (Jungtinė Karalystė) ir kitų. Įdomus atvejis aprašytas [2], kai 33 tarptautiniu mastu pripažinti ekspertai buvo paprašyti apibrėžti tikslines PPVŽS temas ir struktūrą. Ekspertai pasiūlė tokias temas, atspindinčias pagrindines PPVŽS sritis: projekto tipas, kontekstas, klientas, reikalavimų valdymas, strategija, projekto valdymo integracija, planavimas, gyvavimo ciklas, rizika, žmonės, aprūpinimas, kontrolė, organizacija, žodynas. Šios temos, nors pateiktos ne konkrečia tvarka, įvardija pasaulyje (ar bent jau tarptautiniu mastu) pripažintą šiuolaikinio projektų valdymo kompetencijos sritį.
4.3. Projekto aplinka
Projekto aplinka
Kiekvienas projektas yyra vykdomas ir valdomas tam tikroje aplinkoje (kontekste). Net jei ir laikomasi visuotinai priimtų standartų, projekto pobūdis, jo vieta, vadovas, tikslas ir uždaviniai gali turėti didelę įtaką valdymo metodams. Todėl yra manančių, kad projekto valdymas – tai socialinis mokslas (ar netgi menas), kuris, priklausomai nuo konteksto, gali būti taikomas skirtingai. Terminas kultūra“ apibūdina plačiausią projektų kontekstą. Pagal Hofstede [3] apibrėžimą, kultūra yra kolektyvinis minties programavimas, atskiriantis vienos grupės arba visuomenės narį nuo kitos grupės nario“. Manoma, kad tam tikri kultūriniai aaspektai paaiškina bendruosius pasaulio kultūrų, taigi ir valdymo, skirtumus. Jessen [4], remdamasis 60 projektų, vykdytų trijuose žemynuose, stebėjimo rezultatais, įvertino šalis pagal jų gebėjimą taikyti projektų valdymą kaip įprastą būdą problemoms spręsti. Sąrašo viršuje atsidūrė Vokietija, Italija, Prancūzija ir JAV, o besivystančios šalys užėmė gana žemas vietas. Tuo norėta įrodyti, kad projektų valdymas paprastai būdingas Vakarų šalims. Harpham [5] pateikia kitokį požiūrį į projekto kontekstą. Anot jo, tai yra politinių, ekonominių, socialinių, technologinių, teisinių ir ekologinių veiksnių visuma. Voropajevas [6] taiko panašius kriterijus apibūdindamas specifinę projektų valdymo aplinką pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse, lygindamas jas su išsivysčiusiomis šalimis vienoje spektro pusėje ir besivystančiomis kitoje.
4.4. Projektų tipai
4.4.1. Projektų klasifikavimas
Projektų tipai
Aptarsime kai kurias tipiškas problemas, iškylančias taikant pasaulinius“ projektų valdymo standartus tokiame kontekste kaip Lietuvos pereinamojo laikotarpio ekonomika. Priimta skirti [7] keturis projektų tipus, klasifikuojamus pagal dvi dimensijas: pirma, kaip aiškiai yra apibrėžti projekto tikslai, ir antra – kaip aiškiai yra nustatyti metodai šiems tikslams pasiekti:
Inžineriniai projektai
• inžineriniai projektai (1 tipas) – ir tikslai, ir metodai šiems tikslams pasiekti yra aiškiai apibrėžti;
Produkto kūrimo projektai
• produkto kūrimo projektai (2 tipas) – tikslai yra aiškiai apibrėžti, tačiau metodai jiems pasiekti nėra aiškiai nustatyti;
Sistemų kūrimo projektai
• sistemų kūrimo projektai (3 tipas) – tikslai apibrėžti nnetiksliai, tačiau metodai jiems pasiekti yra aiškiai nustatyti;
Tyrimų ir plėtros bei organizacinių pokyčių projektai
• tyrimų ir plėtros bei organizacinių pokyčių projektai (4 tipas) – ir tikslai, ir metodai jiems pasiekti apibrėžti neaiškiai.
Žinoma, skirtingų tipų projektai gali patirti nevienodo lygio nesėkmę, kurios siekiant išvengti, didėja valdymo sudėtingumas. Tai pavaizduota 4.2. paveiksle, čia rodyklėmis parodytas valdymo sudėtingumo didėjimas.
4.2 pav. Valdymo sudėtingumo didėjimas pagal projekto tipą (pritaikyta iš [7])
Viešojo sektoriaus projektai
Atitinkamai kiekvienas projektų tipas numato ir skirtingą požiūrį į jo valdymą. Naudosime šią klasifikaciją kalbėdami apie aplinkos įtaką projektų valdymo procesui. Be to, kaip atskirą projektų tipą pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse aptarsime viešojo sektoriaus projektus. Taip pat pateiksime siūlymus, kaip siekiant padidinti projekto sėkmės galimybes reikėtų pasirinkti projekto kontekstą ir tipą atitinkantį valdymo būdą.
4.4.2. Inžineriniai projektai
Projekto apimties valdymas
Pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse veikiančios įmonės dažniausiai vykdo inžinerinius projektus. Inžinieriai, dirbantys projektų vadovais statybos, gamybos ir kitose techninėse“ srityse, turi nemažai patirties, kaip valdyti projekto kokybę, laiką ir kiek mažiau – išlaidas. Pastarasis dešimtmetis iškėlė naują uždavinį – sugebėti reguliuoti projekto apimtį. Anksčiau tiek projekto užsakovui, tiek vykdytojui atstovaudavo valstybinės institucijos, todėl visas darbo metu iškylančias projekto masto pasikeitimo problemas lengvai išspręsdavo valstybinis finansavimas. Dabar daugelis projektų vykdomi komerciniu pagrindu, o projekto apimtis iiš anksto apibrėžiama sutartyje. Nukrypimai nuo sutarties ar netgi neteisinga jos interpretacija gali atnešti rimtų finansinių nuostolių (vykdytojui) ar sumažinti projekto rezultatų naudą (užsakovui). Todėl prieš imdamiesi tokio projekto užsakovas ir vykdytojas turi labai išsamiai aptarti planuojamus projekto rezultatus ir pateikti detalų jų aprašymą. Prieš pasirašydamos sutartį abi pusės turėtų susitarti dėl projekto plano gairių ir darbų organizavimo struktūros. Taip pat reikia įdiegti atitinkamas sutarties valdymo procedūras.
4.4.3. Produkto kūrimo projektai
Produkto valdymas
Produkto kūrimo projektų atveju paprastai yra vidiniai“ užsakovai ir vykdytojai, kadangi įmonė kuria sau naudingus naujus produktus ir paslaugas. Viena šio tipo projektų problemų susijusi su tuo, kad projekto vadovas yra atsakingas ne tik už techninę“ (kokybiško produkto pateikimą laiku neviršijant numatyto biudžeto), bet ir komercinę“ (pavyzdžiui, pasiekti tam tikrą pardavimų lygį) sėkmę. Tokiu atveju projekto pabaigos data, kaip ir jo sąnaudos, tampa priklausomi nuo veiksnių, kuriems projekto vadovas negali tiesiogiai daryti įtakos (pavyzdžiui, klientų elgesys ar kiti veiksniai, kurie paprastai reguliuojami funkcinių padalinių lygiu), ir tada valdymo proceso neįmanoma racionaliai neapibrėžti. Nors produkto valdymas ir projekto valdymas tampa vis labiau integruoti, būtina aiškiai atskirti specifinius jų tikslus. Pavyzdžiui, nauda, kurios telekomunikacijų įmonė tikisi įdiegusi naujo tipo ryšių paslaugą, yra rinkos padidėjimas 10
procentų. Tada produkto tikslas yra pasiekti tą pardavimų lygį, kuris garantuotų šį padidėjimą, o projekto tikslas – sukurti pardavimui tinkamą ryšių paslaugą.
Komandos narių motyvacija
Kita šio tipo projektų problema yra projekto komandos narių motyvacija. Išimtinai funkcinėse organizacijose kuriant naujus produktus ir paslaugas dalyvauja keletas funkcinių padalinių, kuriems tai yra papildomas laikinas darbas šalia kasdienės jų veiklos. Tokiu atveju darbuotojai, paskirti dirbti projekte, yra linkę apriboti savo dalyvavimą – atlikti tik būtinas individualias užduotis. Tokia nuostata yra pagrindinė sėkmingos projekto komunikacijos iir koordinavimo kliūtis. Projekto tikslų negalima pasiekti paprasčiausiai sujungiant individualias pastangas į tam tikrą logišką seką. Todėl būtina sukurti ir įdiegti lanksčią skatinimo sistemą – atlyginti ne tik už individualių kiekvieno dalyvaujančiojo projekte pareigų atlikimą, bet ir už jo/jos indėlį į komandinį darbą. Kai kuriais atvejais galima išmokėti, tarkime, komandinę premiją, adekvačią galutiniams projekto įvertinimo rezultatams. Tačiau nereikėtų pamiršti vieno svarbaus dalyko: jei komandinė premija per maža, žmonės yra linkę jos atsisakyti, tarkime, remdamiesi principu aš sutinku jos negauti, jei nniekas kitas jos negaus“. Taip dažnai atsitinka buvusiose totalitarinėse valstybėse, tokiose kaip Lietuva, kurios ilgą laiką gyveno pseudokolektyvizmo sąlygomis.
4.4.4. Sistemų kūrimo projektai
Vartotojų reikalavimų produktui valdymas
Diegiant šiuolaikines projektų valdymo kryptis ir priemones Lietuvos verslo aplinkoje, labai reikšmingi buvo sistemų kkūrimo projektai, ypač vykdomi informacinių technologijų srityje. Šių projektų valdymo procesas beveik nepriklauso nuo dabartinės pereinamojo laikotarpio ekonomikos aplinkos. Tokie projektai susiduria su tais pačiais sunkumais visame pasaulyje: tiesioginiai vartotojai nežino, ko jie nori iš informacinės sistemos, kol patys neišbandė kokio nors šios sistemos varianto. O tada jie pradeda keisti savo reikalavimus. Kai kurios programine įranga prekiaujančios Lietuvos įmonės, turinčios gana menką oficialios sutarčių kalbos vartojimo patirtį, apsikrauna nuolatiniais atnaujinimo ar pertaisymo darbais – vis tobulinami“ ir tobulinami“ projekto rezultatai, ypač jeigu projekto užsakovai yra iš Vakarų šalių. Šiose situacijose itin svarbu tiksliai apibrėžti ir sudaryti sutartį.
4.4.5. Tyrimų ir plėtros projektai
Nors tyrimų ir plėtros projektus (angl. Research & Development, R&D) bei organizacinių pokyčių projektus kaip sunkiausiai valdomus priimta jungti įį vieną projekto tipą, aptarsime juos atskirai, nes aplinkos įtaka šiems projektams yra visiškai skirtinga.
Sąnaudų valdymas
Daugelis pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalių turi patirties iš tų laikų, kai tyrimo projektai buvo dosniai finansuojami vyriausybės, ypač jei jų rezultatai galėjo būti panaudojami kariniams tikslams. Nors šie projektai turėjo griežtas biudžeto sudarymo ir darbų planavimo taisykles, jiems nebuvo taikomi aiškūs bendrojo biudžeto apribojimai, o jų trukmė nesunkiai galėjo būti pratęsta iš metų į metus. Tokiomis aplinkybėmis projekto sąnaudų valdymas neturėjo didelės svarbos. Tipišką požiūrį įį tokio projekto finansavimą gali iliustruoti ankstesnio Lietuvos Mokslų Akademijos prezidento žodžiai: Mes žinome, kas yra mokslas ir tyrimai, o vyriausybės vaidmuo yra tiesiog skirti tam pinigų!“ Dabar valstybės finansuojamų tyrimų projektų skaičius ir apimtis ženkliai sumažėjo, tiesa, kai kuriuos finansuoja tarptautinės organizacijos (šių projektų aspektai bus aptarti vėliau). Tačiau sąnaudų valdymo – dar svarbiau – finansų valdymo (taip pat ir projekto finansinio įvertinimo) patirties stoka vis dar yra pagrindinė kliūtis, trukdanti tinkamai panaudoti tyrimo projektus kaip priemonę siekiant strateginių organizacijos tikslų. Turint galvoje menkus finansinius išteklius, skiriamus tyrimų projektams, daugiau dėmesio reikėtų skirti išlaidų ir naudos analizei, taip pat gerinti projekto kontrolės procedūras.
4.4.6. Pokyčių valdymas
Pokyčių valdymas
Dažnai pripažįstama, kad pokyčių valdymas yra svarbiausia disciplina pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse, ką atspindi ir glaudus žodžių pereinamasis“ ir pokytis“ prasminis ryšys. Šios srities projektų (taip pat ir organizacinių pokyčių) valdymas yra sudėtingas, nes labai sunku pradiniuose etapuose numatyti tokio projekto ribas, t.y. apimtį. Norint įgyvendinti pokyčius vienose organizacijos veiklos srityse tenka imtis planuojant projektą nenumatytų pokyčių kitose. Tokiu atveju organizacijos vadovams iškyla keletas klausimų: ar organizacija linkusi tęsti šių pokyčių įgyvendinimą? Ar ji tikrai pasirengusi patirti šių pokyčių padarinius? Įgyvendinus tik dalį planuotų pokyčių ir projektą baigus pusiaukelėje“, projekto rezultatai tampa nne tik beverčiai, bet netgi žalingi organizacijai. Tarkime, didelėje įmonėje pradėta diegti nauja apmokėjimo sistema. Sukūrus ir patvirtinus naujus darbų aprašymus tapo akivaizdu, kad reikia keisti pasenusią organizacinę struktūrą. Kadangi aukščiausio lygio vadovai šių pokyčių įgyvendinti nenorėjo, projektas buvo sustabdytas ir bandyta suderinti naujus darbų aprašymus (bei su jais susijusią apmokėjimo sistemą) ir seną organizacinę struktūrą. Nereikia nė sakyti, kad projekto rezultatas toli atsiliko nuo jo tikslo, dar blogiau – jis sustiprino įmonės personalo nuomonę, kad visa apmokėjimo sistema yra neteisinga“.
4.4.7. Viešojo sektoriaus projektai
Viešojo sektoriaus projektai
Pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalims būdingas palyginti didelis viešojo sektoriaus (vyriausybių ir/arba tarptautinių paramos organizacijų) finansuojamų projektų skaičius. Patirtis konsultuojant Lietuvos projektų užsakovus ir vykdytojus rodo, kad problemas, iškylančias siekiant tokių projektų tikslų, galima suskirstyti į dvi grupes:
1. įgyvendinant projektus akcentuojami finansuotojų (o ne vartotojų) prioritetai;
2. projekto įgyvendinimas nukrypsta į fragmentinius, pavienius tikslus.
Pirmoji problema paprastai būdinga tarptautinę paramą gaunantiems projektams, kai paramos gavėjas (Lietuvoje) netinkamai juos planuoja. Projekto užsakovas – Lietuvos institucija – turi užtikrinti, kad projekto rezultatai bus naudingi vietos visuomenei. Tuo tarpu projektą finansuojanti užsienio organizacija yra laikoma pagrindine sprendimų priėmėja. Projekto užsakovas, manydamas, kad menkai gali paveikti projekto planavimą, deda mažai pastangų apibrėždamas projekto tikslus ir uždavinius. Todėl daugelis parengtų projekto pasiūlymų formaliai aatitinka finansuotojų interesus, ne objektyvius visuomenės poreikius, o tai dažnai apriboja projekto rezultatų tęstinumą ir sklaidą. Pavyzdžiui, 5 iš 7 verslo konsultavimo centrų, įsteigtų Lietuvoje kaip ES PHARE finansuojamos programos dalis, nustojo gyvavę praėjus dvejiem metams nuo projekto pabaigos. Projekto vartotojas – vietinė verslo bendruomenė – paprasčiausiai nereikalavo tų paslaugų, kurias šie centrai buvo pasirengę teikti. Tokio pobūdžio klaidų būtų galima išvengti, jei projekto užsakovai aktyviau dalyvautų planuojant projektą ir vertinant potencialių vartotojų poreikius. Į tai turėtų atsižvelgti ir tarptautinės organizacijos, remiančios projektus Lietuvoje ir kitose pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse.
Kita problema, su kuria susiduria viešojo sektoriaus projektai, kyla dėl nepakankamo projekto uždavinių koherentiškumo. Tokioje situacijoje, kai jungtis organizacija-produktas-projektas“ yra neapibrėžta ir neaiški, projektas nukrypsta į fragmentiškus, atskirus rezultatus, kurie gali tapti nereikalingi, jei nebus pagrįsti koordinuotu kitų projektų ir veiksmų valdymu. Pavyzdžiui, panaši situacija susiklostė planuojant projektą, kurio tikslas – sukurti valstybinio universitetinių studijų finansavimo sistemą Lietuvoje. Nuo pat pradžios buvo neatsižvelgta į tai, kad projekto negalima įgyvendinti jo tikslų nesusiejant su aukštojo mokslo strategija, kuri savo ruožtu atspindi strateginius šalies prioritetus. Tik po to, kai Seimas atmetė keletą projekto siūlymų, buvo nuspręsta, kad reikia koreguojančių veiksmų, kurie galėtų būti:
• įvestos koordinavimo procedūros tarp šio projekto komandos
ir kitos, dirbusios nustatant ilgalaikę aukštojo mokslo strategiją;
• įvestos koordinavimo procedūros tarp dviejų projektų ir dviejų ministerijų, t.y. Ekonomikos ir Finansų, siekiant numatyti tikslesnę ilgalaikę aukštojo mokslo paslaugų poreikių šalyje ir galimų finansavimo šaltinių prognozę.
Siekiant strateginės reikšmės rezultatų svarbu įvertinti kiekvieno atskiro projekto indėlį ir skirtingų projektų (bei kitos veiklos) įtaką vienas kitam jų įgyvendinimo metu (ir po to).
Iš tikrųjų kiekvienas projektas turi kelių tipų bruožų. Tai ypač būdinga viešojo sektoriaus projektams. Todėl tikslinga išplėsti lyginamąjį valdymo sudėtingumo modelį ((žr. 4.4 pav., raidė P čia žymi viešojo sektoriaus projektus).
4.4 pav. Viešojo sektoriaus projektams būdingas sudėtingesnis valdymas
4.5. Projekto sėkmės kriterijai
Projekto sėkmės kriterijai
Remdamiesi minėtomis pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse dažniausiai pasitaikančiomis projektų valdymo problemomis, galime teigti, kad kiekvieno tipo projektuose turėtų būti akcentuojamas skirtingų dalykų valdymas, tai yra:
• inžineriniuose projektuose – apimties valdymas;
• produkto kūrimo projektuose – projekto ir produkto tikslų atskyrimas bei komandos narių motyvacija;
• sistemų kūrimo projektuose – komercinis valdymas ir kontrolė;
• tyrimų projektuose – sąnaudų valdymas ir kkontrolė;
• organizacinių pokyčių projektuose – vadovybės pritarimas projektui;
• viešojo sektoriaus projektuose – projektų planavimas ir su projektais susijusių tikslų nustatymas.
Į tai reiktų atsižvelgti nustatant ir įgyvendinant projekto valdymo metodologiją. Taip pat svarbu kaupti ir analizuoti įvairią projektų valdymo patirtį, pavyzdžiui, ppasitelkiant nacionalines/regionines projektų valdymo asociacijas. Projektų valdymo, kaip svarbaus įrankio įgyvendinant organizacijos strategiją, plėtrą skatina sertifikuotų švietimo ir mokymo programų kūrimas ir realizavimas.
4.6. Projekto tikslo formulavimas
Projekto rezultatas
Įgyvendinus projektą, sukurtas produktas, priklausomai nuo projekto tipo ir konkrečios taikymo srities, gali būti labai skirtingos prigimties – fizinis (pavyzdžiui, statinys, automobilis), paslauga (tarkim, telekomunikacijų srityje) ar visiškai abstraktus (pavyzdžiui, darbuotojų motyvavimo sistema ar veiksmų procedūra avarijos metu). Šiai produktų įvairovei apibūdinti vartosime projekto rezultato terminą. Neatsiejama projekto tikslo dalis – užtikrinti kokybišką pageidaujamą rezultatą. Gaminys turi atitikti techninius reikalavimus: jei planuojama, kad pastatytas naujas naftos terminalas perpumpuos 100 000 tonų naftos per metus, tai būtent tokie rezultatai, nepažeidžiant gamtosaugos taisyklių, ir turi būti pasiekti įgyvendinus projektą. Įvykdžius prekių gamybos projektus, naujosios pprekės turi atitikti kokybės standartus bei rinkos reikalavimus ir pan.
Projekto tikslas
Rezultato kokybės reikalavimai keliami ne tik projektams, bet ir kitokio pobūdžio veiklai. Tačiau projektų atveju, be kokybės, į projekto tikslą įtraukiami dar du labai svarbūs aspektai: projekto rezultatas turi būti pasiektas laiku ir neviršijant numatyto biudžeto.
Reali projekto vykdymo eiga gali atsilikti ar pralenkti tvarkaraštį, tačiau svarbiausi etapai turi būti įvykdyti nevėluojant, kad visas projektas būtų baigtas planuotu (užsibrėžtu) laiku. Uždelsta pabaiga vargu ar nudžiugins užsakovą, smukdys vykdytojo reputaciją. Be to, jjei projektui yra naudojami vykdytojo ištekliai pasibaigus numatytam terminui, tai gali kliudyti kitiems toje pačioje įmonėje vykdomiems projektams.
Kaip minėjome, projektas turi būti baigtas neviršijus paskirto biudžeto. Viršijus komercinio projekto biudžetą, sumažėja tikėtinas pelnas, padidėja finansinių nuostolių galimybė. Net ir tais atvejais, kai tiesiogiai nesiekiama pelno (pavyzdžiui, vietinės valdžios projektai, finansuojami iš visuomeninių fondų, vidiniai vadybiniai organizacijų projektai), sąnaudos turi būti atidžiai kontroliuojamos. Pinigų ištekliai paprastai yra riboti, todėl jiems išsekus iki projekto pabaigos, darbai gali nutrūkti ir įdėtos pastangos bei lėšos taps bevertės (pavyzdžiui, stadiono statyba Vilniuje, Šeškinėje). Išskirtiniais atvejais projekto finansuotojas gali bankrutuoti.
Trilypis projekto tikslas
Visi minėti reikalavimai formuoja trilypį projekto tikslą ir yra vadinami šio tikslo kokybės (t.y. ką reikia padaryti), trukmės (per kiek laiko) ir išlaidų (už kiek) dėmenimis.
Trilypio tikslo dėmenys
Visus dėmenis reikia apibrėžti taip, kad juos būtų galima kuo tiksliau apskaičiuoti ar išmatuoti (suprantama, ko negali išmatuoti, to negali valdyti!), lengvai išaiškinti projekto vykdytojams. Jei dėl kokių nors priežasčių projekto tikslas konkrečiai neapibrėžtas, tai vykdant projektą nebus aišku, ar jis pasiektas.
Kokybės dėmuo
Trukmės dėmuo
Išlaidų dėmuo
Šie trys tikslo dėmenys turi būti nurodyti kiekvienam projektui, nepriklausomai nuo darbų kiekio ar kitų veiksnių. Didelio projekto pavyzdys galėtų būti Sidnėjaus (Australija) paplūdimių išvalymo projektas, kurio tikslas buvo suformuluotas taip [8]: Išvalyti SSidnėjaus pakrančių vandenis iki standartų leidžiamo užterštumo lygio (kokybės dėmuo) per 20 metų (trukmės dėmuo), darbams skiriant 20 milijardų Australijos dolerių (išlaidų dėmuo)“. O štai gerokai mažesnės apimties projekto tikslas: Per 3 mėnesius (trukmės dėmuo) poliklinikoje įkurti 5 lovų dienos stacionarą bronchine astma sergantiems vaikams (kokybės dėmuo), iš poliklinikos biudžeto skiriant 2500 litų (išlaidų dėmuo)“. Taigi projekto vadovas privalo garantuoti, kad bus realizuoti visi trys projekto tikslo dėmenys – pasiektas specifikacijoje apibrėžtos kokybės rezultatas per laiką, numatytą projekto tvarkaraštyje, neviršijant biudžete suplanuotų išlaidų [8] (žr. 4.5 pav.).
4.5 pav. Trilypio projekto tikslo modelis
Ištekliai
Projekto tikslui pasiekti naudojami ištekliai: medžiagos, įrengimai, pinigai, laikas ir – svarbiausia – žmonės. Projektų valdyme taip pat galioja žinomas principas: norai – beribiai, ištekliai – riboti. Patirtis rodo, kad esant ribotiems ištekliams labai sunku garantuoti visų trilypio tikslo dėmenų įgyvendinimą, net jeigu projektas vykdomas pačiomis palankiausiomis sąlygomis, nes dažnai projektų eiga verčia daryti kokybės nuolaidas, atsilikti nuo tvarkaraščio, o atsilikimas (tiksliau – noras sumažinti atsilikimą) paprastai lemia didesnes projekto išlaidas. Beje, neretai pasikeičia ir pats vykdomo projekto trilypis tikslas: užsakovas gali norėti pakeisti rezultato reikalavimus, vykdytojas gali įsitikinti, kad tikslai apskritai nepasiekiami. Galiausiai pokyčius gali lemti veiksniai, visiškai nepriklausantys nuo projekto vadovo įtakos, pavyzdžiui, pasikeitę įstatymai ar norminiai aaktai.
Projekto tikslo pasiekimo aspektai
Tarptautinės standartų organizacijos (ISO) dokumentuose, reglamentuojančiuose projektų valdymą, atkreipiamas dėmesys į kai kuriuos papildomus projekto tikslo pasiekimo aspektus:
• projekto komanda yra laikina ir suburiama tik projekto gyvavimo laikui;
• daugeliu atvejų konkretus projektas yra platesnės veiklos (dažniausiai vadinamos programa) dalis;
• projekto tikslai ir rezultato charakteristikos gali būti apibrėžtos ir pasiektos nuosekliai, vykstant projektui.
Trilypio tikslo dėmenų ryšys
Suprantama, kad kiekvieno projekto užsakovo pageidavimus siekiant tikslo galima nusakyti taip: kokybę – didinti, o trukmę ir išlaidas – mažinti!“ Čia reikėtų prisiminti, kad viena iš projekto ypatybių yra tam tikras trilypio tikslo dėmenų tarpusavio ryšys. Šis ryšys ir kokybės nuokrypių įtaka projekto trukmei bei išlaidoms pavaizduota 4.6 paveiksle.
4.6 pav. Trilypio tikslo dėmenų ryšys (pagal [9])
Kiekvienas trilypio tikslo dėmuo lemia tam tikras tipiškas“ problemas, kurios gali priversti nukrypti nuo suplanuotos projekto eigos. Viena dažniausiai pasitaikančių kokybės problemų – netiksliai apibrėžti ir suderinti projekto rezultato reikalavimai, kai užsakovas ir vykdytojas ne visai gerai supranta vienas kitą (pavyzdžiui, jie skirtingai suvokia tas pačias sąvokas). Panašių neigiamų padarinių sukelia ir užsakovo pageidavimas pakeisti specifikaciją (dažniausiai – papildyti darbais) projekto vykdymo metu. Jei tokiu atveju neskiriama papildomų lėšų, tai projektas, pagal vieną iš aukščiau minėtų principų, ima vėluoti. Norint išvengti tokių nesusipratimų, reikia siekti,
kad projekto darbai būtų apibrėžiami kuo tiksliau ir išsamiau, taip pat užsakovas turėtų pats dalyvauti rengiant projekto planą.
Dažnai projektas vėluoja dėl didelio kokybės dėmens sureikšminimo. Pavyzdžiui, programuotojas siekia sukurti tobulą algoritmą nauja programavimo kalba, užuot parašęs tą pačią programą priemonėmis, kurias naudodavo anksčiau. Projektas turi būti įvykdytas gerai“, bet nebūtina tai daryti tobulai“, t.y. nereikia siekti geresnės rezultato kokybės, negu jo reikalaujama. Užsakovą gali tenkinti ir 90 procentų kokybės“ tuo atveju, kad projektas bus įvykdytas laiku ir neviršijus biudžeto. Kita aatsilikimo nuo tvarkaraščio priežastis – išteklių trūkumas. Tai verčia projekto vadovą keisti darbuotojus, ieškoti naujų, su kuriais reikia sudaryti sutartis, juos instruktuoti, mokyti. Jei naujieji darbuotojai mažiau kvalifikuoti, tai aišku, kad darbus jie dirbs ilgiau.
Trilypio tikslo dėmenų ryšio principai
Apibendrindami projekto trilypio tikslo dėmenų ryšį galime nusakyti šiais pagrindiniais principais, kurių įtaką anksčiau ar vėliau patiria beveik kiekvienas projekto vadovas:
• projekto kokybę galima pagerinti tik padidinus jo išlaidas ir/arba trukmę;
• projekto trukmę galima sumažinti tik padidinus jo išlaidas ir/arba sumažinus kokybę; <
• projekto išlaidas galima sumažinti tik sumažinus jo kokybę ir/arba (gerokai rečiau) padidinus trukmę.
4.7. Projekto valdymo sąvoka
4.7.1. Projekto planavimas
Projekto valdymo turinys
Pagrindinės projekto valdymo turinio dalys yra planavimas, organizavimas ir kontrolė. Trumpai apžvelgsime kiekvieną jų.
Projekto planavimas
Projekto planavimo tikslas – numatyti, kkokius darbus būtina atlikti, atsižvelgti į jų tarpusavio ryšį bei turimus išteklius ir nustatyti darbų atlikimo tvarką (t.y. sudaryti projekto vykdymo tvarkaraštį), įvertinti visas tikėtinas projekto išlaidas ir sudaryti projekto biudžetą. Reikėtų atkreipti dėmesį į tai, kad išlaidas nulemia ne tik patys darbai, bet ir jų atlikimo tvarka, pasirinktas valdymo būdas, rizika, projekto aplinka ir kiti veiksniai.
Kalbant apie projektą dažnai pabrėžiama, kad sudėtingas dalykas yra valdyti atliekamų darbų seką, tačiau bene svarbiausias aspektas – žmonių valdymas, laiduojantis, kad iškelti tikslai bus įgyvendinti.
4.7.2. Projekto organizavimas
Projekto organizavimas
Projekto organizavimas yra būtinas, nes atskirų jo dalyvių tikslai nebūtinai sutampa su tikslais, kurių siekia klientas ir už kurių įgyvendinimą atsako projekto vadovas. Norint suderinti šiuos tikslus, darbas grindžiamas komandiniu principu. Tradiciniame funkciniame padalinyje ddarbus atlieka darbo grupė, o projektui įgyvendinti suburiama komanda. Projekto komanda turi aiškiai apibrėžtą, ją vienijantį projekto tikslą ir priklausomai nuo to, kaip pavyksta jį pasiekti, vertinamas ir atlyginamas bendras komandos darbas. Individualios pastangos komandoje vertinamos tiek, kiek jos padeda siekti bendro tikslo. Efektyvios komandos formavimas – gana sudėtingas procesas, reikalaujantis ir projekto vadovo, ir kiekvieno komandos nario pastangų.
4.7.3. Projekto kontrolė
Projekto kontrolė
Negalima neįvertinti ir nuolatinės projekto peržiūros ir kontrolės svarbos. Žinoma, gera kontrolė nepataisys prastai suplanuoto projekto, tačiau prasta kkontrolė gali niekais paversti kiekvieną projektą, nors ir kaip puikiai jis būtų suplanuotas. Pagrindinis kontrolės tikslas – nuolatos lyginti planą ir faktą“ ir prireikus koreguoti projekto eigą. Iš tiesų jei projekto vykdymas nėra nuolatos vertinamas, kruopščiai parengtas planas nebetenka prasmės. Projekto planas kartais lyginamas su sėkla, kurią pasėjus būsimas derlius priklauso nuo tolesnio puoselėjimo ir priežiūros. Čia kyla klausimas – kas turi kontroliuoti? Galimi keli kontrolės proceso variantai. Projekto vadovas tai gali atlikti pats, periodiškai stebėdamas ir vertindamas projekto eigos rezultatus. Taip vadovas geriau susipažįsta su smulkiausiais projekto aspektais ir projekto komandos nariais. Jis gali tiesiogiai daryti įtaką darbams, siūlydamas jo manymu geriausius sprendimus. Kita vertus, kontroliuoti gali ir kiti komandos nariai, rinkdami informaciją ir pateikdami ją projekto vadovui. Tai gali atlikti ir tie, kurie seka projekto eigą kitu tikslu, pavyzdžiui, skaičiuodami atliktų darbų vertę norėdami nustatyti atlyginimo dydį. Šiuo atveju vadovas turi atsižvelgti į specifinę renkamos informacijos paskirtį ir ją papildomai apdoroti. Sakysim, atlyginimai projektuose dažniausiai mokami pagal atliktų darbų kiekybinę išraišką, pavyzdžiui, už 25 pamatų blokų paklojimą, už 350 puslapių atspausdinimą ir panašiai. Projekto vadovas, sekdamas projekto eigą, turi tiksliai žinoti, apie kurio pastato pamatus ar kurio dokumento puslapius čia kalbama.
Projekto eigos stebėjimo forma
Jei nėra žmonių, įpareigotų sstebėti projekto vykdymo eigą, informacijai rinkti vadovas gali naudoti nustatytos formos ataskaitą, kurią projekto komandos nariai turi reguliariai pildyti. Tokioje ataskaitoje paprastai išvardijami projekto darbai ir pagal pasirinktus kriterijus vertinama, kaip jie vykdomi. Kad informacijos nesusikauptų per daug, į šią ataskaitą tikslinga įtraukti tik tuos darbus, kurie atliekami ataskaitiniu laikotarpiu. Rekomenduojama tokio laikotarpio trukmė (t.y. projekto peržiūros periodiškumas) – viena arba dvi savaitės. Nustatant projekto peržiūros periodiškumą, būtina atsižvelgti ir į suplanuotų darbų trukmę: kontrolės procesas lengvesnis, kai daugumos darbų trukmė yra artima peržiūros periodo trukmei (arba kiek mažesnė už ją).
99 procentų sindromas“
Kaip minėjome, projekto vykdymo metu atskirų jo dalyvių tikslai nebūtinai sutampa su tikslais, kurių siekia klientas ir už kurių įgyvendinimą atsako projekto vadovas. Todėl kitas svarbus klausimas – ką kontroliuoti, t.y. kokius projekto peržiūros rodiklius pasirinkti. Projekto eigą galima vertinti daugeliu požiūrių, bet svarbiausia – pasirinkti rodiklius, kuo tiksliau ir aiškiau atspindinčius projekto būklę kiekvienu jo trukmės momentu, ir prioritetus, išreikštus trilypiu projekto tikslu (pavyzdžiui, kas svarbiau – trukmė ar išlaidos). Tokie rodikliai (paprastai išreiškiami procentais) galėtų būti: atliktų darbų kiekio santykis su numatytais plane; sunaudotų lėšų santykis su bendrąja suma, numatyta projekto biudžete, ir pan. Tačiau šie rodikliai turi kelis gana svarbius trūkumus. Vienas iš jų ssusijęs su psichologiniu fenomenu, vadinamu 99 procentų sindromu“. Jo esmė ta, kad žmonės visada linkę pervertinti atliktų darbų kiekį. Projekto pradžioje nuveiktų darbų kiekis lygus nuliui. Vėliau, šiam kiekiui vis didėjant, didėja ir projekto komandos optimizmas. Blogiausia, kad optimizmas auga sparčiau negu nuveikti darbai. Ilgainiui vykdytojai supranta, kad nurodė per didelį atliktų darbų procentą, bet kelio atgal nebėra. Taip prasideda ilgas procesas: atliktų darbų kiekis vis artėja nuo 99 prie 100 procentų, tačiau tų laukiamų procentų beveik niekada nepasiekia.
Yra dar viena priežastis, kodėl gali suklaidinti atliktų darbų santykio su numatytais plane rodiklis. Šis metodas grindžiamas prielaida, kad planuojant numatyta darbų trukmė (ar jų kiekis) yra įvertinta gana tiksliai. Tai reikštų, kad, praėjus 6 dienoms nuo plane numatytų 10 darbo dienų, bus atlikta 60 procentų viso darbų kiekio. Tačiau gali būti, kad pasikeitus aplinkybėms šie darbai truks 2 savaites (arba, pavyzdžiui, juos galima atlikti per 3 dienas). Kaip tada įvertinti, kiek procentų planuotų darbų jau atlikta?
Likusių darbų trukmės įvertinimas
Šių trūkumų galima išvengti naudojant kitą rodiklį – įvertinti likusių darbų trukmę. Jis nereikalauja, kad būtų tiksliai nustatyta būsimų darbų trukmė, ir nepriklauso nuo tikrosios darbų pradžios datos. Be to, vertinant likusių darbų trukmę, galima atsižvelgti į patirtį, įgytą
jau atlikus tam tikrą darbų dalį. Taip per kiekvieną projekto peržiūrą pradinis planas yra koreguojamas (atnaujinamas), turint galvoje likusių darbų trukmę. Tada gali paaiškėti, kad tenka keisti planuojamą projekto pabaigos datą arba perskirstyti išteklius. Apie tokius pasikeitimus reikia nedelsiant pranešti projekto komandos nariams.
Išlaidų ir tvarkaraščio kontrolės sistemos kriterijai
Kitas populiarus projekto eigos įvertinimo būdas pagrįstas vadinamaisiais išlaidų ir tvarkaraščio kontrolės sistemos kriterijais (žr. [10]), kurie tradiciškai žymimi santrumpa C/SCSC (angl. Cost/Schedule Control System Criteria). Šio metodo esmė – periodiškai atliekama kaupiamųjų pprojekto išlaidų analizė trimis pjūviais“, t.y. peržiūrint projektą tarpusavyje lyginami šie dydžiai:
1. biudžete numatytos išlaidos suplanuotiems darbams atlikti;
2. realios (faktinės) atliktų darbų išlaidos;
3. biudžete numatytos atliktų darbų išlaidos.
4.7 pav. Išlaidų ir tvarkaraščio kontrolės sistemos kriterijų naudojimo pavyzdys
Akivaizdu, kad antrojo ir trečiojo dydžių skirtumas rodo projekto išlaidų nuokrypį nuo biudžeto, o pirmojo ir trečiojo – atliekamų darbų nuokrypį nuo tvarkaraščio (išreikštą darbų išlaidomis). Pagrindinis C/SCSC metodo privalumas tas, kad galima įvertinti projekto tvarkaraščio ir biudžeto realizavimą neatsiejant jų vienas nuo kito. Pavyzdžiui, ppastebėjus, kad atsiliekama nuo tvarkaraščio, nebūtina visomis turimomis priemonėmis stengtis jį pasivyti, prieš tai nepatikrinus nuokrypio nuo biudžeto: jei kaupiamosios išlaidos šiuo momentu taip pat mažesnės už numatytas biudžete, tai tikėtina, kad tinkamai paskirsčius lėšas darbų eiga nesunkiai pasieks numatytą ggrafike. O pastebėjus, kad faktinės išlaidos viršija numatytas biudžete, reikėtų pasidomėti tvarkaraščiu: gali būti, kad atliekamų darbų tempas didesnis, nei jame numatyta. Vis dėlto užtikrinti sklandų šio naudingo ir, rodos, paprasto peržiūros mechanizmo veikimą nėra lengva: reikia nemažos patirties ir kvalifikacijos (pavyzdžiui, įvertinant projekto pinigų srautus, kurių periodiškumas nebūtinai sutampa su projekto peržiūros periodiškumu).
Projekto eigos vertinimas
Projekto eigos vertinimo procedūra yra svarbi kontrolės proceso dalis, leidžianti priimti finansinius ir organizacinius sprendimus, nuo kurių priklausys, kad kiekviena suinteresuotoji šalis sulauktų norimų rezultatų. Iš patirties žinoma, kad labai dažnai projektas ar jo etapai atsilieka nuo tvarkaraščio, tačiau tik prastas vadovas nežino, kiek konkrečiai tam tikru momentu yra vėluojama ir kokie galimi šio vėlavimo padariniai.
Projektų portfelio“ valdymas
Kita projekto eigos vertinimo problema iškyla tada, kai oorganizacija vienu metu vykdo daug projektų ir (dažniausiai dėl ribotų išteklių) tenka apsispręsti, kuriuos tikslinga tęsti toliau ir skirti jiems pagrindinį dėmesį bei visus reikalingus išteklius, o kuriuos – nors ir gaila – nutraukti arba įšaldyti. Tai vadinama projektų portfelio“ valdymu. Jo tikslas – nustatyti kriterijus, apibūdinančius vykdomų projektų teikiamą naudą, ir pagal juos atrinkti geriausius projektus bei atitinkamai perskirstyti turimus išteklius.
5. DETALUSIS PROJEKTŲ PLANAVIMAS
5.1. Projekto planavimo proceso apžvalga
Projekto planavimo tikslas
Projekto planavimo tikslas – nustatyti visus būtinus atlikti ddarbus, įvertinus jų tarpusavio ryšį bei atsižvelgus į turimus išteklius, apibrėžti darbų atlikimo tvarką (t.y. sudaryti projekto tvarkaraštį) ir, įvertinus visas tikėtinas projekto sąnaudas, sudaryti projekto biudžetą.
Gairių planas
Planavimo sudedamosios dalys ir jų tarpusavio ryšiai pavaizduoti 5.1 paveiksle. Pirmame planavimo etape rengiamas projekto makroplanas, į kurį, be trilypio tikslo, įeina ir apibendrintas projekto darbų aprašymas bei projekto gairės, todėl toks projekto planas dar vadinamas gairių planu.
Apibendrintas darbų aprašymas
Gairės
Apibendrintas darbų aprašymas neturi būti perkrautas, t.y. jame reikia įvardyti tik pagrindines darbų grupes ir laukiamus jų rezultatus, nesigilinant į rezultatų pasiekimo būdus. Rengiant aprašymą, reikia atsižvelgti į tai, kad jį skaitys ir savaip interpretuos skirtingo išsilavinimo ir profesijų žmonės (teisininkai, inžinieriai, finansininkai ir kt.), o kiekvienas netikslumas (ypač pradiniame etape) didina riziką, kad vėlesniuose etapuose reikės papildomų išlaidų. Projekto gairės nurodo pagrindinių darbų pabaigos datą, pavyzdžiui: 2003 m. sausio 4 d. – patalpų rekonstravimo darbai baigti“, 2003 m. kovo 18 d. – gyventojų apklausos rezultatų analizė atlikta“ ir pan. Kitaip tariant, gairės – tai laiko momentai, kai užsakovas gali įvertinti projekto vykdymo eigą. Čia galima paminėti ir Lietuvoje tradiciniu tapusį vainiko iškėlimą ant namo stogo. Tai gairė, reiškianti vieno statybos etapo pabaigą ir turinti aiškią prasmę: namo gegnės – suręstos. Be gairę žžyminčios datos, taip pat reikia nurodyti:
• kas padaryta;
• kaip tuo įsitikinti;
• kaip tai įforminta.
Gairių plano paskirtis
Gairių plano paskirtis – iš esmės susitarti dėl projekto tikslo įgyvendinimo ir tarpinių rezultatų kontrolės būdų, suderinti užsakovui pateikiamų ataskaitų formą, turinį ir periodiškumą. Projektų vadovai kartais linkę manyti, kad geras užsakovas tas, kuris kuo mažiau kišasi į projekto vykdymą. Iš tiesų tai klaidinga: sumažinus užsakovo kontrolę, kartu sumažėja ir jo atsakomybė. Jei užsakovui nesudaroma galimybė stebėti projekto eigą, tikėtina, kad projektui pasibaigus jis bus nepatenkintas galutiniais rezultatais. Taigi projekto vadovas savo paties labui turėtų žinoti užsakovo nuomonę apie tarpinius rezultatus – taip užsakovas taps visaverčiu projekto dalyviu. Projekto gairės bei tarpinių ataskaitų aptarimas ir suteikia tokią galimybę.
5.1 pav. Projektų planavimo sudedamosios dalys ir jų tarpusavio ryšiai
Detalusis planavimas
Darbų išskaidymo struktūra
Gairių planu pagrįstas antrasis projekto planavimo etapas. Tai detalusis planavimas (žr. 5.1 paveikslą). Jo metu apibendrintas darbų aprašymas yra detalizuojamas, nurodomi visi numatomi atlikti darbai, t.y. sudaroma darbų išskaidymo struktūra. Pagrindinis detalizavimo principas yra toks: nereikia darbų skaidyti į smulkesnius, negu įmanoma juos kontroliuoti. Be to, išskaidyti reikia taip, kad būtų galima kuo tiksliau nustatyti reikiamą darbų trukmę ir jiems atlikti reikalingus išteklius.
Tvarkaraščio sudarymas
Šiuolaikinių projektų planavimą sunku įsivaizduoti be atitinkamų programinių priemonių naudojimo. Dauguma jjų, sudarius darbų išskaidymo struktūrą, nustačius darbų trukmę ir darbų nuoseklumo ryšius, automatiškai sudaro projekto tvarkaraštį, pagrįstą neribotų išteklių“ prielaida. Pagrindiniai projekto vadovo ištekliai – tai žmonės (ar jų grupės, organizacijos), atsakingi už konkrečius darbus. Dažnai pasirodo, kad turimų išteklių reikiamu momentu nepakanka arba jų neįmanoma panaudoti, pavyzdžiui, turime vienintelį specialistą dviem tuo pačiu metu planuojamiems darbams. Tokiu atveju tenka pasitelkti į pagalbą žinomus išteklių paskirstymo ir tvarkaraščių sudarymo metodus, kol pagaliau pavyksta sudaryti tokį tvarkaraštį, kuris tiksliai atspindėtų realius, projekto vadovui prieinamus išteklius. Žinoma, nereikia pamiršti, kad tai tik planas. Apskritai kiekvienas naujai sudarytas detalus projekto tvarkaraštis galioja tik iki kito projekto eigos peržiūrėjimo momento, vėliau jis nuolat tikslinamas ir taisomas.
Biudžeto sudarymas
Sąnaudos
Paskutinis projekto planavimo etapas – biudžeto sudarymas. Pagrindinės į projekto biudžetą įtraukiamos lėšos parodytos 5.1 paveiksle. Tiesioginės medžiagų sąnaudos išplaukia iš darbų išskaidymo struktūros, o tiesioginės darbo sąnaudos – iš projekto tvarkaraščio. Projekto pridėtinės sąnaudos – tai išlaidos, susijusios su projekto valdymu. Būdingas tokių išlaidų pavyzdys – projekto vadovo atlyginimas. Bendrąsias pridėtines sąnaudas nustatyti sunkiau, kai projektą vykdo didelė organizacija, užsiimanti dar ir kita veikla, t.y. kai konkretus projektas yra tik viena iš organizacijos veiklos sričių. Tada į bendrąsias pridėtines sąnaudas reikia įtraukti dalį organizacijos
patalpų nuomos, šildymo, administracinių ir panašių išlaidų. Siekiant supaprastinti pridėtinių sąnaudų nustatymą, dažniausiai jos skaičiuojamos kaip tam tikra fiksuota tiesioginių sąnaudų dalis.
Tvarkaraščio ir išlaidų rizika
Sudarant projekto biudžetą, reikia įvertinti ir su galima rizika susijusias išlaidas. Priimta skirti tvarkaraščio riziką ir išlaidų riziką. Šie abu rizikos tipai yra glaudžiai susiję. Jei atsiliekama nuo numatyto grafiko, iškyla grėsmė neįvykdyti viso projekto laiku. Jei projekto vadovas nenori keisti projekto trukmės, iškyla alternatyva: arba neįvykdyti kokybinių reikalavimų (t.y. darbus atlikti blogiau, negu pplanuota), arba panaudoti papildomas sąnaudas ir pasivyti tvarkaraštį (t.y. darbus atlikti brangiau, negu planuota). Tokioje situacijoje reikėtų žinoti, kuris iš projekto trilypio tikslo dėmenų – kokybės, trukmės ar išlaidų – yra svarbiausias užsakovui. Kita vertus, išlaidų rizika susijusi ir su bloga darbų sąnaudų prognoze, kurią gali nulemti netikslūs ekspertų vertinimai ar nepriklausomi veiksniai, pavyzdžiui, šalies ekonomikos nestabilumas, nepalankios meteorologinės sąlygos ir pan. Norint likviduoti nenumatytų sąnaudų reikmes, į projekto biudžetą galima įtraukti papildomų lėšų, kurias projekto vadovas gali naudoti gavęs uužsakovo sutikimą. Projekto vadovas turėtų prisiminti, kad šias lėšas užsakovas skiria ypatingoms situacijoms, kurias buvo sunku numatyti sudarant projekto planą, o ne projekto valdymo klaidoms ištaisyti.
5.3. Projekto tinklo diagramos
Projekto tinklo diagrama
Projekto tinklo diagrama – tai projekto loginės struktūros grafinis vvaizdas. Skiriamos dviejų tipų – AoA (Activity on Arrow, darbas žymimas rodykle) ir AoN (Activity on Node, darbas žymimas mazgu) tinklo diagramos.
5.3.1. AoA tinklo diagramos
5.3.1.1. Brėžimo taisyklės
Projekto darbas
Projekto įvykis
AoA tinklo diagramoje projekto darbai žymimi rodyklėmis, o darbų pradžia ir pabaiga – mazgais, dažniausiai apskritimais. Projekto darbu vadinsime ne tik tokius procesus, kurie reikalauja tam tikro darbo krūvio, išteklių ir laiko, bet ir tokius, kurie įvyksta fiziškai neatlikus jokio darbo, t.y. neįdėjus į procesą nei fizinės energijos, nei lėšų, pavyzdžiui, betono stingimas, užsakytų prekių laukimas ir pan. Kartais toks procesas yra nulinės trukmės, t.y. jam atlikti neeikvojamas net ir laikas; tokie yra, pavyzdžiui, tariamieji darbai – jų tereikia norint diagramoje pavaizduoti loginę projekto darbų strukūrą. Projekto įvykiu vadinsime projekto darbo aar darbų grupės pradžią arba pabaigą: jei galima aiškiai, vienprasmiškai atskirti kurį nors projekto laiko momentą, tai jis dažniausiai yra įvykis. Pavyzdžiui, liejant namo pamatus, į iškastą griovį pilamas betonas: griovio kasimo pabaiga ir betono pylimo pradžia yra projekto įvykis, skiriantis šiuos du darbus. Įvykiai yra tinklo mazgai, vaizduojami apskritimais.
AoA tinklo diagramos brėžimo taisyklės
Brėžiant tinklo diagramą, paprastai laikomasi šių dviejų taisyklių:
1. Laiko tėkmė žymima iš kairės į dešinę.
2. Darbo pabaigos mazgas žymimas didesniu skaičiumi už darbo pradžios mazgą.
Pagal šias taisykles ddarbus galima sunumeruoti pagal pradžios ir pabaigos mazgų numerius, pavyzdžiui, darbas 1-2 reiškia darbą, kuris prasideda 1 mazgu ir baigiasi 2 mazgu. Nebūtina ir nepatartina mazgus numeruoti iš eilės einančiais skaičiais: patogu palikti numeracijos tarpus tam, kad nekiltų numeravimo sunkumų įterpus naują darbą ar mazgą. Siūloma numeruoti, pavyzdžiui, tik nelyginiais skaičiais arba penkių kartotiniais.
Tinklo rodyklių ilgis ir nuolydis neturi reikšmės: jas galima brėžti ne tik gulsčias, bet ir pasviras, tačiau pasvirą rodyklę patogu brėžti kaip laužtę, kurios viena dalis būtų gulsčia; ties šia dalimi paprastai rašomas darbo pavadinimas ir trukmė.
5.3 pav.
Nuoseklumo taisyklė
Projekto darbai ir įvykiai braižomi laikantis nuoseklumo taisyklės: jei vienas darbas eina po kito, tai vėlesnio darbo rodyklė turi prasidėti ankstesnio darbo pabaigos mazge; šitaip vaizduojami tik tiesiogiai priklausomų darbų ryšiai. Pavyzdžiui, pamatus galima lieti (darbas B) iškasus pamatų duobę (darbas A), todėl jų tinklas yra toks, kaip parodyta 5.4 paveiksle.
5.4 pav.
Jei darbas C priklauso nuo A, bet nepriklauso nuo B, tai jų tinklas turi būti toks:
5.5 pav.
AoA tinklų sudarymo ir interpretavimo taisyklės
Iš nuoseklumo taisyklės išplaukia kitos dvi pagrindinės AoA tinklų sudarymo ir interpretavimo taisyklės:
1. Joks įvykis nėra įvykęs, jei bent vienas darbas, įeinantis į tą įvykį, nėra baigtas.
2. Joks darbas negali prasidėti, kol neįvyko jo pradžios įvykis.
Pavyzdžiui, 5.6 ppaveiksle 7-as įvykis įvyksta tik tada, kai pasibaigia darbai 1-7, 3-7 ir 5-7, o darbas 7-9 gali prasidėti tik tada, kada įvyksta 7-as įvykis.
5.6 pav.
Šias dvi taisykles galima sujungti į vieną: darbai, išeinantys iš vieno mazgo, gali prasidėti tik pasibaigus visiems darbams, sueinantiems į tą mazgą.
GERTo diagramos
Kabantieji darbai
Kadangi projekto esmė – chronologinė darbų seka, tai tinklo diagramoje negali būti ciklų (žr. 5.7 pav.). (Yra tinklo diagramų variantas, kuriame leidžiami ciklai: tai GERTo diagramos.) Ciklai prieštarauja ir 4-ajai taisyklei: joks darbas negali prasidėti tol, kol neįvyko jo pradžios įvykis. Tinklo diagramose reikia vengti ir darbų, po kurių neina joks kitas darbas; tokie darbai vadinami kabančiaisiais (žr. 5.8 pav.). Jei jis nėra pabaigos įvykis, tada tai reikštų, kad galimi du skirtingi projekto rezultatai. Norint išvengti kabančiųjų įvykių, patartina laikytis dar dviejų taisyklių:
1. Visi įvykiai, išskyrus projekto pradžios ir pabaigos mazgus, turi bent vieną įeinantį ir bent vieną išeinantį darbą.
2. Kiekvienas darbas turi prasidėti ir baigtis įvykiu.
5.7 pav.
5.8 pav.
Priverstinis darbo pabaigos laikas
Priverstinis darbo pabaigos laikas žymimas trikampiu virš to darbo pabaigos mazgo ir įrašoma vėliausioji pabaigos diena.
5.9 pav.
AoA tinklo diagramoje gairės žymimos lygiašoniu trikampiu ir prireikus nurodomas laikas.
5.10 pav.
5.3.1.2. Tariamieji darbai
Tariamieji darbai
Neretai projekto logika reikalauja pažymėti tokius darbus, kuriems nereikia išteklių aar net laiko. Šie darbai vadinami tariamaisiais. Skiriami trijų tipų tariamieji darbai:
• identiški;
• loginiai;
• laukimo.
Tariamieji darbai žymimi brūkšnine linija. Kaip ir tikriesiems, tariamiesiems darbams galioja nuoseklumo taisyklė.
5.11 pav.
Jei keli darbai, vykstantys vienu metu, prasideda ir baigiasi tuo pačiu įvykiu, gali kilti keblumų juos apibrėžiant, ypač jei diagrama rengiama kompiuteriu. Pavyzdžiui, ruošiant baltą kavą vienu metu galima virinti vandenį ir šildyti pieną. Diagramoje šie du darbai bus pažymėti tuo pačiu numeriu.
5.12 pav.
Norėdami išvengti šio neapibrėžtumo, įterpiame tariamąjį darbą, pavyzdžiui, atskiriamas vandens virimas ir įtraukiamas naujas įvykis.
5.13 pav.
Tariamasis identiškas darbas
Tariamąjį identišką darbą į tinklą įterpti galima bent keturiais būdais; įprasta jį brėžti ties trumpiausios trukmės darbo pabaigos įvykiu.
Tariamasis loginis darbas
Jei dvi darbų poros turi bendrą pabaigos įvykį, tačiau vienas iš vėlesniųjų darbų nėra abiejų ankstesnių darbų pirmtakas (kitaip tariant, tiesiogiai susijęs tik su vienu iš ankstesnių darbų), tai tinklo diagramoje gali atsirasti loginių klaidų. Pavyzdžiui, jei darbas C priklauso nuo darbų A ir B, o darbas D priklauso tik nuo darbo B, tai 5.14 paveikslas, nors ir atrodytų teisingas, vis dėlto yra klaidingas, nes darbas D, pagal jį, priklauso ir nuo A, ir nuo B. Įterpus loginį tariamąjį
darbą, atskiriantį D nuo A, klaidos neliktų (5.15 paveikslas).
5.14 pav.
5.15 pav.
5.15 paveiksle matyti, kad C priklauso nuo A ir nuo tariamojo darbo, o šis priklauso nuo darbo B, todėl C priklauso ir nuo B; darbas D priklauso nuo B ir nepriklauso nuo tariamojo darbo, todėl D priklauso tik nuo B. Pakeitus tariamojo darbo kryptį, pasikeis darbų nuoseklumo ryšiai: darbas C bus priklausomas tik nuo A, o darbas D taps priklausomu ir nuo A, ir nuo B (per tariamąjį darbą).
5.16 pav.
Pavyzdžiui, ttinklo diagramos dalis 5.16 paveiksle yra klaidinga, nes Pradinių užsakymų kaupimas“ nėra Reklaminio stiliaus kūrimo“ įpėdinis.
Tariamasis laukimo darbas
Tariamasis laukimo darbas įterpiamas tuo atveju, kai pasibaigus vienam darbui, jo įpėdinis gali prasidėti tik praėjus tam tikram laikui. Pavyzdžiui, išliejus pamatus, sieną mūryti galima tik tada, kai betonas sustingsta. Tariamojo laukimo darbo trukmė tokiu atveju lygi mažiausiajai laukimo trukmei. Tarkim, 5.15 paveiksle pavaizduotas darbas C gali prasidėti tik praėjus tam tikram laikui po darbo B pabaigos, taigi tariamasis darbas šiuo aatveju yra būtent laukimo.
Kol kas nagrinėjome tik tokius darbus, kurie eina vienas paskui kitą: vienam pasibaigus, iš karto arba po kurio laiko prasideda kitas darbas. Pavyzdžiui, jei perkeliant bendrovės būstinę į kitą vietą baldai pradedami vežti tik suremontavus visus naujų ppatalpų kambarius, tai diagrama turėtų būti tokia (5.17 paveikslas):
5.17 pav.
Tačiau baldus galima pradėti vežti ir anksčiau, nepabaigus remonto, pavyzdžiui, suremontavus vieną ar du kambarius. Taigi ir remontas, ir baldų pervežimas kurį laiką vyksta kartu. Tokią situaciją galima pavaizduoti padalijus abu darbus ir įterpus tariamąjį identišką darbą.
5.18 pav.
Ši diagrama rodo, kad pervežimo negalima pradėti tol, kol nesuremontuota bent dalis patalpų. Tariamuoju darbu atskiriami du identiški darbai 5-7 ir 5-8.
Sutampantys darbai
Tokį darbų sutapimą galima pavaizduoti ir paprastesne diagrama, apibrėžus neigiamą laukimo trukmę – laiką, kada du darbai sutampa. Šį laiką diagramoje atitinka tariamasis laukimo darbas tarp sutampančių darbų.
5.19 pav.
5.3.2. AoN tinklo diagramos
AoN tinklo diagramos
AoN tipo tinklo diagramos dar vadinamos nuoseklumo diagramomis (Precedence diagrams), jų autorius yra korporacija IBM. PPagrindiniai šių tinklo diagramų elementai yra mazgas, atitinkantis projekto darbą ir vaizduojamas stačiakampiu, bei nuoseklumo ryšio rodyklė, rodanti tiesiogines darbų sąsajas. Pavyzdžiui, jei darbas B atliekamas iš karto pasibaigus darbui A, tai vaizduosime taip:
5.20 pav.
Vien tik šiais dviem elementais galima pavaizduoti visus projekto darbus ir ryšius: čia nereikia žymėti tariamųjų darbų. Pavyzdžiui, 5.15 paveiksle pavaizduoto AoA tinklo AoN diagrama būtų tokia (5.21 pav.):
5.21 pav.
Tai, kad į AoN diagramas nereikia įtraukti tariamųjų darbų, yra vienas didžiausių šių diagramų privalumų, palyginti su AAoA diagramomis. Tačiau nereikia pamiršti, kad AoN diagramos yra sudėtingesnės, didesnės apimties nei analogiškos AoA diagramos. Be to, sudarant AoN diagramas, daug sunkiau išvengti dažnos pradedančiųjų klaidos – sujungti nuoseklumo ryšiais netiesiogiai susijusius darbus. Šio tipo klaida visiškai negalima AoA diagramose.
AoN diagramoms tinka visos bendrosios tinklo struktūros taisyklės, kurias suformulavome AoA diagramoms.
Pavyzdys. Sudarysime Naujo gaminio išleidimo“ projekto AoA ir AoN tinklo diagramas. Projekto darbai, pirmtakai ir trukmė (dienomis) surašyti lentelėje.
5.1 lentelė. Naujo gaminio išleidimo darbų nuoseklumo ryšiai
Nr. Pavadinimas Pirmtakai Trukmė, dienomis
1 Teigiama preliminarių rinkos tyrimų analizė 0
2 Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimas 1 6
3 Pirminės rinkos pasirinkimas 2 3
4 Reklaminio stiliaus sukūrimas 2 10
5 Įpakavimo sukūrimas 2 4
6 Įpakavimo medžiagų pirkimas 5 10
7 Žaliavų pirkimas 1 10
8 Reklamos laiko ir erdvės užsakymas 3; 4 5
9 Pradinių užsakymų kaupimas 3 7
10 Bandomosios partijos gamyba 7 15
11 Bandomosios partijos pakavimas 6; 10 4
12 Paskirstymas mažmenininkams 8; 9; 11 2
13 Serijinės gamybos pradžia 0
AoN diagramoje nėra pirmojo ir paskutinio darbo, įrašyto lentelėje, nes šie darbai yra gairės ir jų trukmė lygi 0, AoA diagramoje šie darbai yra įvykiai: projekto pradžios įvykis 01 ir pabaigos įvykis 19.
5.22 pav. Naujo gaminio išleidimo“ projekto AoA diagrama
Tariamasis darbas 5-7 ne tik atskiria du identiškus darbus, bet ir Pradinių užsakymų kaupimą“ nuo Reklaminio stiliaus sukūrimo“, kuris nėra Pradinių užsakymų kaupimo“ pirmtakas (žr. Tariamieji loginiai darbai“ skirsnį).
5.23 pav. Naujo gaminio išleidimo“ projekto AoN diagrama
Viršutiniame viduriniame mazgo lauke įrašyta darbo trukmė; neužpildytų laukų prasmę paaiškinsime kitame skirsnyje.
5.4. Projekto trukmės analizė <
Projekto trukmės analizė
Svarbiausias projekto trukmės analizės tikslas – nustatyti projekto trukmę, t.y. tą laiką, per kurį projektas gali baigtis anksčiausiai, jei kiekvieno darbo trukmė bus tokia, kokia apibrėžta skaidant projektą į darbus (žr. 5.2.2.). Projekto tinklo kelias (arba keletas kelių), lemiantis projekto trukmę, vadinamas kritiniu keliu, o darbai, esantys šiame kelyje, – kritiniais darbais. Matysime, kad šių darbų trukmių suma lygi projekto trukmei. Išsiaiškinsime metodus, kuriais nustatoma projekto trukmė – trumpiausias laikas, per kurį projektas gali būti įgyvendintas.
Taškinis įvertis
Kritinio kelio metodas
PERTo metodas
Intervalinis įvertis
Jei kiekvieno darbo trukmė yra įvertinta vienu skaičiumi (taškiniu įverčiu), tai kritinio kelio apskaičiavimo metodas yra deterministinis ir tokia projekto trukmės analizė vadinama kritinio kelio metodu. Jei darbų trukmės įvertinamos atsižvelgiant į atsitiktinumų poveikį, tai kritinio kelio apskaičiavimo metodas yra stochastinis ir tokia projekto trukmės analizė vadinama PERTo metodu. Šiuo metodu galima įvertinti ir viso projekto trukmės riziką, t.y. nustatyti, kokia tikimybė, kad projektas bus baigtas per tam tikrą laiką. Taikant PERTo analizės metodą, darbų trukmės įvertinamos trimis skaičiais (intervaliniu įverčiu): turi būti žinoma darbų optimistinė, labiausiai tikėtina ir pesimistinė trukmė.
5.4.1. Kritinio kelio metodas
5.4.1.1. Anksčiausia darbų pradžia ir pabaiga
Ekspertinis darbų trukmės vertinimas
Tinklo kritinio kelio apskaičiavimas
Tiesioginė ir atbulinė eiga
Sakysime, kad projekto kiekvieno darbo trukmė įvertinta taškiniu įįverčiu – vienu skaičiumi. Dažniausiai tai yra ekspertų nuomone pagrįstas vertinimas: vadybininkai, dirbę panašius darbus, gali pasakyti, kiek vidutiniškai trunka vienas ar kitas darbas. Darbų trukmes galima rasti ir trukmių duomenų bazėse, dažniausiai komercinėse. Vien tik pagal darbų trukmes galima nesunkiai apskaičiuoti, kada turi prasidėti kiekvienas projekto darbas, kada pasibaigti, kiek truks visas projektas ir kurie darbai lemia viso projekto trukmę – tai yra kritinio kelio darbai. Tinklo kritinis kelias apskaičiuojamas dviem etapais: tiesiogine eiga apskaičiuojama kiekvieno darbo anksčiausia pradžia ir pabaiga, atbuline eiga – vėliausia darbo pabaiga ir pradžia. Kartu apskaičiuojami ir pradžios bei pabaigos įvykių atitinkami laikai. Remiantis šiais duomenimis nustatomi kritiniai projekto darbai.
Darbo trukmė AoA tinklo diagramoje žymima po atitinkama rodykle. Įvykių laikai (anksčiausias ir vėliausias įvykio laikas) žymimi mazgo viduje.
5.24 pav.
Anksčiausia darbų pradžia
Kiekvieno darbo anksčiausia pradžia yra anksčiausias pradžios įvykio laikas, o jis savo ruožtu lygus pirmtako anksčiausios pradžios ir trukmės sumai (5.24 pav.):
Anksčiausia darbo pradžia = anksčiausia pirmtako pradžia + pirmtako trukmė.
Jei darbas turi kelis pirmtakus, tai, remiantis 3-iąja tinklų taisykle (įvykis įvyksta tik tada, kai pasibaigia visi įeinantys darbai), to darbo anksčiausia pradžia lygi vėliausiai pasibaigsiančio pirmtako pabaigos laikui.
Taigi nustatant anksčiausią darbo pradžią, iš visų pirmtakų išrenkamas vėliausiojo pabaigos laikas (5.25 pav.).
5.25 pav.
Apskaičiuosime Naujo gaminio išleidimo“ projekto darbų (žr.5.2 lentelę) anksčiausias pradžias.
5.2 lentelė. Naujo gaminio išleidimo“ projekto darbų anksčiausia pradžia
Nr. Pavadinimas Trukmė Pirmtakai Pirmtakų anksčiausia pradžia Pirmtakų trukmė Darbo anksčiausia pradžia
1-3 Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimas 6 – – – 0
3-5 Pirminės rinkos parinkimas 3 1-3 0 6 6
3-7 Reklaminio stiliaus sukūrimas 10 1-3 0 6 6
6-9 Įpakavimo sukūrimas 4 1-3 0 6 6
9-11 Įpakavimo medžiagų pirkimas 10 6-9 6 4 10
1-2 Žaliavų pirkimas 10 – – – 0
7-17 Reklamos laiko ir erdvės užsakymas 5 3-5, 3-7 6; 6 3; 10 max (9; 16) = 16
5-13 Pradinių užsakymų kaupimas 7 3-5 6 3 9
2-11 Bandomosios partijos gamyba 15 1-2 0 10 10
11-17 Bandomosios partijos pakavimas 4 9-11;
2-11 10; 10 10; 15 max (20; 25) = 25
17-19 Paskirstymas mažmenininkams 2 5-13;
7-17; 11-17 9; 16; 25 7; 55; 4 max (16; 21; 29) = 29
Įvykio 01 laikas yra projekto pradžios laikas; paprastai tai yra nulinis laiko momentas – nulinė minutė, valanda ir pan. Kadangi 1-3 darbas trunka 6 dienas, tai anksčiausia jo pabaiga yra 6-oji projekto diena (jos pabaiga). Ji yra ir 03 įvykio laikas. Pagal 3-iąją tinklų taisyklę, įvykis įvyksta tik tada, kai pasibaigia visi įeinantys darbai, todėl 7 įvykis įvyksta tik tada, kai parenkama pirminė rinka (9 diena) ir sukuriamas reklaminis stilius (16 diena). Todėl reklamos llaiką ir erdvę užsakyti galima ne anksčiau kaip 16 dieną.
5.26 pav. Naujo gaminio išleidimo“ projekto anksčiausia darbų pradžia
Anksčiausia darbų pabaiga
Iš 5.26 paveikslo matome, kad, skaičiuodami anksčiausias pradžias, kartu apskaičiavome ir darbų anksčiausias pabaigas: kurio nors darbo įpėdinio anksčiausia pradžia yyra to darbo anksčiausia pabaiga. Be to, apskaičiavome ir paskutinio darbo, t.y. viso projekto, anksčiausią pabaigą: mažmenininkams prekes paskirstysime 31 projekto dieną: ši diena yra viso projekto pabaigos laikas ir jo trukmė.
5.4.1.2. Vėliausia darbų pabaiga ir pradžia
Atbuline eiga apskaičiuojama vėliausia darbų pabaiga ir pradžia; kartu apskaičiuojami ir atitinkami įvykių laikai. Teigiama, kad vėliausia projekto pabaiga sutampa su anksčiausia pabaiga. Pradedant nuo paskutinio projekto darbo, vėliausia darbų pradžia apskaičiuojama pagal tokią taisyklę:
vėliausia darbo pradžia = vėliausia įpėdinio pabaiga – – įpėdinio trukmė.
Jei kuris nors darbas turi keletą įpėdinių, tai to darbo vėliausia pradžia nustatoma pagal anksčiausiai prasidedančio įpėdinio laiką. Pavyzdžiui, jei darbas A turi tris įpėdinius – B, C ir D, kurių vėliausia pabaiga yra atitinkamai 50, 60 ir 440 valanda, o trukmė – 30, 25 ir 10 valandų, tai jų vėliausios pradžios yra tokios:
B: 50 – 30 = 20,
C: 60 – 25 = 35,
D: 40 – 10 = 30.
Darbo A vėliausia pradžia yra anksčiausiai prasidedančio darbo vėliausia pradžia, mažiausias skaičius iš šių trijų: 20 valanda (5.27 pav.).
5.27 pav.
Apskaičiuosime vėliausias Naujo gaminio išleidimo“ projekto darbų pradžias.
5.3 lentelė. Naujo gaminio išleidimo“ projekto vėliausia darbų pradžia
Nr. Pavadinimas Trukmė Įpėdiniai Įpėdinių vėliausia pabaiga Įpėdinių trukmė Darbo vėliausia pabaiga
1-3 Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimas 6 3-5; 3-7; 3-9 22; 24; 15 3; 10; 4 min ((19; 14; 11)
= 11
3-5 Pirminės rinkos parinkimas 3 5-13; 7-17 29; 29 7; 5 min (22; 24) = 22
3-7 Reklaminio stiliaus sukūrimas 10 7-17 29 5 24
6-9 Įpakavimo sukūrimas 4 9-11 25 10 15
9-11 Įpakavimo medžiagų pirkimas 10 11-17 29 4 25
1-2 Žaliavų pirkimas 10 2-11 25 15 10
7-17 Reklamos laiko ir erdvės užsakymas 5 17-19 31 2 29
5-13 Pradinių užsakymų kaupimas 7 17-19 31 2 29
2-11 Bandomosios partijos gamyba 15 1-2 29 4 25
11-17 Bandomosios partijos pakavimas 4 17-19 31 2 29
17-19 Paskirstymas mažmenininkams 2 – – – 31
Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimas“ vėliausiai gali baigtis 11 dieną, nes antraip vėluotų Įpakavimo sukūrimas“. Pagal tą pačią taisyklę nustatyta ir Pirminės rinkos parinkimo“ vėliausia pabaiga (žr. 5.28 pav.).
5.28 pav. Naujo gaminio išleidimo“ projekto vėliausia darbų pradžia
5.4.1.3. Bendroji ir laisvoji darbų slinktis
Darbo slinktis
Iš Naujo gaminio išleidimo“ projekto tinklo matyti, kad kai kuriuos darbus galima atlikti per ilgesnį laiką, negu reikėtų juos padaryti. Pavyzdžiui, toks yra Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimo“ darbas: anksčiausiai jis gali prasidėti, kaip ir pats projektas, 0 dieną, o vėliausiai pasibaigti – 11 dieną, nors jam atlikti tereikia 6 dienų. Šitas skirtumas tarp leistinos ir minimalios trukmės vadinamas darbo slinktimi. Taigi 1-3 darbo slinktis yra (11 – 6) 5 dienos. Ji rodo, kad darbą galima pradėti penkiomis dienomis vėliau arba tiek dienų ištęsti. Toks vėlinimas turės įtakos įpėdinių pradžiai, tačiau projektas dėl to nevėluos, jo trukmė nepailgės. Tokia darbo slinktis, kuri nedaro įtakos projekto trukmei, vadinama bendrąja.
Bendroji darbo slinktis
Bendroji darbo slinktis – tai laiko tarpas, kuriuo ištęsus arba pavėlinus darbą, nepailgėja projekto ttrukmė. Iš vėliausio laiko pabaigos ir anksčiausio laiko pradžios skirtumo atėmę darbo trukmę, gausime to darbo bendrąją slinktį.
5.29 pav.
Čia bendrąją darbų slinktį apskaičiavome pagal įvykių laikus. Kartais yra patogu (ypač AoN tinklų atveju) slinktį skaičiuoti remiantis tokia taisykle:
Bendroji slinktis = vėliausia pabaiga – anksčiausia pradžia – trukmė =
= vėliausia pabaiga – (anksčiausia pradžia + trukmė) =
= vėliausia pabaiga – anksčiausia pabaiga.
Taigi bendroji darbo slinktis lygi vėliausios ir anksčiausios darbo pabaigos skirtumui. Tačiau ši taisyklė galioja tik tuo atveju, kai sutampa darbo pabaigos ir įpėdinio pradžios įvykių laikai, todėl analizuojant AoA tinklus ja reikia naudotis atsargiai. Pavyzdžiui, Reklaminio stiliaus sukūrimo“ bendrąją slinktį galima apskaičiuoti pagal šitą taisyklę (24 – 16 = 8), tačiau Reklaminio laiko ir erdvės užsakymo“ (7-17) darbo bendroji slinktis būtų lygi 29 – 29 = 0. Tuo tarpu aiškiai matyti, kad šio darbo bendroji slinktis yra: 29 – 16 – 5 = 8. Taip yra todėl, kad 17 įvykio anksčiausias laikas (29 diena) nesutampa su 7-17 darbo anksčiausios pabaigos laiku (21 diena). Apskaičiuosime Naujo gaminio išleidimo“ projekto darbų bendrąją slinktį.
5.4 lentelė. Naujo gaminio išleidimo“ projekto bendroji slinktis
Nr. Pavadinimas Vėliausioji pabaiga Anksčiausia pradžia Trukmė Slinktis
1-3 Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimas 11 0 6 5
3-5 Pirminės rinkos parinkimas 22 6 3 13
3-7 Reklaminio stiliaus sukūrimas 24 6 10 8
6-9 Įpakavimo sukūrimas 15 6 4 5
9-11 Įpakavimo medžiagų pirkimas 25 10 10 5
1-2 Žaliavų pirkimas 10 0 10 0
7-17 Reklamos laiko ir erdvės užsakymas 29 16 5 8
5-13 Pradinių užsakymų kkaupimas 29 9 7 13
2-11 Bandomosios partijos gamyba 25 10 15 0
11-17 Bandomosios partijos pakavimas 29 25 4 0
17-19 Paskirstymas mažmenininkams 31 29 2 0
Laisvoji darbo slinktis
Bendroji darbo slinktis nedaro įtakos projekto trukmei, tačiau gali vėlinti įpėdinių pradžios laiką. Laisvoji darbo slinktis – tai laiko tarpas, kuriuo darbą ištęsus arba pavėlinus, įpėdinių pradžios laikas nepasikeičia. Pavyzdžiui, 1-3 darbo bendroji slinktis yra 5 dienos, tačiau laisvosios slinkties iš viso nėra, nes bent vieną dieną pavėlinus šitą darbą visi jo įpėdiniai turės prasidėti bent viena diena vėliau. Tuo tarpu 7-17 darbo laisvoji slinktis lygi bendrajai slinkčiai, nes šį darbą galima pradėti 8 dienomis vėliau ir įpėdinio anksčiausia pradžia išliks ta pati diena.
Laisvoji darbo slinktis apskaičiuojama iš anksčiausio pabaigos įvykio laiko ir anksčiausio pradžios įvykio laiko skirtumo atėmus darbo trukmę. Pavyzdžiui, apskaičiuosime 7-17 darbo laisvąją slinktį (žr. 5.28 pav.):
5.4.1.4. Kritiniai darbai
Jei bendroji darbo slinktis nėra lygi nuliui, tai tą darbą galima vėlinti pradėti arba ištęsti slinkties dydžio laiku ir projekto trukmė nepadidės. Jei sudėtume trukmes tų darbų, kurių bendroji slinktis lygi 0, tai gautume skaičių, lygų viso projekto trukmei. Pavyzdžiui, Naujo gaminio išleidimo“ projekto trukmė yra 31 diena, o 1-2, 2-11, 11-17 ir 17-19 darbų trukmių suma lygi: 10 + 15 + 4 + + 2 = 31.
Kritinis darbas
Taigi jei pavėlinsime bet kurį
iš šių darbų, pailgės ir viso projekto trukmė. Tie darbai, kurių slinktis yra lygi nuliui, vadinami kritiniais, o visi šie darbai tinkle – kritiniu keliu. Kritinio darbo ypatumai yra šie:
1. prasideda pirmajame mazge;
2. nenutrūksta;
3. baigiasi paskutiniame mazge;
4. slinktis lygi nuliui;
5. kritinio kelio trukmė lygi projekto trukmei.
5.30 pav.
Kritinio darbo požymis
Atkreipsime dėmesį, kad tik slinktis yra kritinio darbo požymis. Pavyzdžiui, kritinis ne visada yra tas darbas, kurio sutampa anksčiausia ir vėliausia pabaiga; netgi ne visada kritinis darbas yra tas, kurio anksčiausia pradžia ssutampa su vėliausia pradžia, o anksčiausia pabaiga sutampa su vėliausia pabaiga. Norėdami tuo įsitikinti, į Naujo gaminio išleidimo“ projektą įrašykime dar vieną darbą 1-19, kurio trukmė – 15 dienų. Šio darbo pradžia sutampa su projekto pradžia, o pabaiga – su projekto pabaiga, taigi jo abi pradžios yra 0 diena, o abi pabaigos – 31 diena. Tačiau šis darbas nėra kritinis, nes jo slinktis nenulinė: 31 – 0 – 15 = 16 dienų.
Kritiniai darbai AoA tinklo diagramoje žymimi dviem pasvirusiais brūkšneliais ((5.30 pav.).
5.4.1.5. Priverstiniai įvykių laikai
Projekto įvykiai
Gana dažnai projekto įvykiai turi įvykti konkrečiu, iš anksto nustatytu laiku. Tinklo diagramoje jie vaizduojami trikampiu virš arba po įvykiu.
5.31 pav.
Priverstiniai įvykių laikai
Virš įvykio esantis trikampis rodo, kad visi darbai, pasibaigiantys tuo įvykiu, tturi baigtis ne vėliau kaip nurodytu laiku (paveiksle – 50-ą dieną), o po įvykiu – visi darbai, prasidedantys tuo įvykiu, gali prasidėti ne anksčiau kaip nurodytu laiku (paveiksle – 10-ą dieną). Jei projekte yra priverstinių laikų, tai trukmė turi būti skaičiuojama nuo tinklo pradžios iki pirmojo įvykio su priverstiniu laiku, po to atskirai – nuo šio įvykio iki antrojo įvykio su priverstiniu laiku ir t.t. Kiekvienoje dalyje gali atsirasti kritinis kelias, nesutampantis su kritiniu keliu, apskaičiuotu tinkle be priverstinių laikų.
5.4.2. AoN tinklų analizė kritinio kelio metodu
5.4.2.1. Finish-to-Start tinklų analizė
AoN tinklų kritinis kelias ir trukmė nustatoma panašiai kaip ir AoA tinklų: tiesiogine ir atbuline eiga. Tiesiogine eiga apskaičiuojama kiekvieno darbo anksčiausia pradžia ir pabaiga, o atbuline – vėliausia pabaiga ir pradžia. PPagal šiuos laikus ir darbo trukmę nustatomi kritiniai darbai.
AoN tinklo kritinis kelias
Finish-to-Start nuoseklumo ryšys
Pagal Naujo gaminio išleidimo“ projekto pavyzdį išsiaiškinsime, kaip randamas AoN tinklo kritinis kelias. Visi šio projekto tinklo darbai yra susieti vieno tipo nuoseklumo ryšiu: kiekvieno darbo įpėdinis gali prasidėti tik pasibaigus šiam darbui. Toks ryšis vadinamas Finish-to-Start (pabaiga su pradžia“); taip pat vadinami ir AoN tinklai, jei čia yra tik šio tipo ryšiai.
Projektų valdymo instituto standartas (PMBOK, 2000)
Laikysimės Projektų valdymo instituto standarto [1], pagal kurį, AoN ttinklo mazge darbo duomenys rašomi taip, kaip parodyta 5.32 paveiksle.
5.32 pav.
Tiesioginė eiga
Tiesioginė eiga. Nustatant projekto trukmę, pirmojo darbo anksčiausia pradžia laikomas nulinis laiko intervalas, to darbo anksčiausia pabaiga lygi anksčiausios pradžios ir trukmės sumai:
anksčiausia darbo pabaiga = anksčiausia pradžia + + trukmė.
Kitų darbų anksčiausios pradžios apskaičiuojamos nuosekliai pagal tokią taisyklę:
anksčiausia darbo pradžia = pirmtako anksčiausia pabaiga.
Taip apskaičiuojama darbų, turinčių po vieną pirmtaką, anksčiausia pradžia ir pabaiga. Kadangi kiekvienas darbas gali prasidėti tik tada, kada yra baigti visi jo pirmtakai, todėl, kaip ir AoA tinklo diagramose, darbo, turinčio kelis pirmtakus, anksčiausia pradžia yra pati vėliausia pirmtakų pabaiga, t.y. anksčiausia darbo pradžia yra didžiausias pirmtakų pabaigos laikų skaičius.
Apskaičiuosime Naujo gaminio išleidimo“ projekto darbų anksčiausią pradžią ir pabaigą.
5.5 lentelė. Naujo gaminio išleidimo“ projekto anksčiausia pradžia ir pabaiga
Nr. Pavadinimas Pirmtakai Anksčiausia pradžia Trukmė Anksčiausia pabaiga
1 Teigiama preliminarių rinkos tyrimų analizė – 0 0 0
2 Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimas 1 0 6 6
3 Pirminės rinkos parinkimas 2 6 3 9
4 Reklaminio stiliaus sukūrimas 2 6 10 16
5 Įpakavimo sukūrimas 2 6 4 10
6 Įpakavimo medžiagų pirkimas 5 10 10 20
7 Žaliavų pirkimas 1 0 10 10
8 Reklamos laiko ir erdvės užsakymas 3, 4 max (9; 16) = 16 5 21
9 Pradinių užsakymų kaupimas 3 9 7 16
10 Bandomosios partijos gamyba 7 10 15 25
11 Bandomosios partijos pakavimas 6; 10 max (20; 25) = 25 4 29
12 Paskirstymas mažmenininkams 8; 9; 11 max (21; 16; 29) = 29 2 31
13 Serijinės gamybos pradžia 12 31 0 31
Čia 8, 11 ir 12 darbai turi kelis pirmtakus, todėl anksčiausią jų pradžią nustatėme pagal vėliausiai pasibaigiantį pirmtaką (5.33 pav.).
5.33 pav.
Paskutinio darbo anksčiausia pabaiga yra ir viso pprojekto anksčiausia pabaiga, taigi Naujo gaminio išleidimo“ projektas trunka 31 dieną.
Atbulinė eiga
Atbulinė eiga. Pradedant nuo paskutinio darbo, nuosekliai apskaičiuojama visų darbų vėliausia pabaiga, vėliausia pradžia ir slinktis.
Priimta manyti, kad paskutinio darbo vėliausia pabaiga lygi anksčiausiai pabaigai. Pirmtako, kuris turi vieną įpėdinį, vėliausia pabaiga lygi įpėdinio vėliausiai pradžiai. Iš jos atėmus trukmę, gaunama šio darbo vėliausia pradžia:
vėliausia pradžia = vėliausia pabaiga – trukmė.
5.6 lentelė. Naujo gaminio išleidimo“ projekto darbų vėliausia pradžia ir pabaiga
Nr. Pavadinimas Įpėdiniai Vėliausia pabaiga Trukmė Vėliausia pradžia
1 Teigiama preliminarių rinkos tyrimų analizė 2; 7 min (5; 0) = 0 0 0
2 Reklamos kampanijos koncepcijos sukūrimas 3; 4; 5 min (19; 14; 11) = 11 6 5
3 Pirminės rinkos parinkimas 8; 9 min (22; 24) = 22 3 19
4 Reklaminio stiliaus sukūrimas 8 24 10 14
5 Įpakavimo sukūrimas 6 15 4 11
6 Įpakavimo medžiagų pirkimas 11 25 10 15
7 Žaliavų pirkimas 10 10 10 0
8 Reklamos laiko ir erdvės užsakymas 12 29 5 24
9 Pradinių užsakymų kaupimas 12 29 7 22
10 Bandomosios partijos gamyba 11 25 15 10
11 Bandomosios partijos pakavimas 12 29 4 25
12 Paskirstymas mažmenininkams 13 31 2 29
13 Serijinės gamybos pradžia – 31 0 31
Jei darbas turi kelis įpėdinius, tai vėliausia jo pabaiga yra lygi to įpėdinio vėliausiai pradžiai, kuri įvyksta anksčiausiai, t.y. iš visų vėliausių pradžių čia pasirenkamas mažiausias skaičius. Vėliausių pabaigų ir pradžių lentelę (5.6 lent.) reikia pildyti iš apačios, pradedant nuo paskutinio darbo.
5.34 pav.
Kaip jau minėta, laikas, kuriuo ištęsus arba pavėlinus darbą, projekto trukmė nepadidėja, vadinamas bendrąja slinktimi (arba tiesiog slinktimi, jei kalbama apie AoN tinklus). Jei tinkle yra tik Finish-to-Start nuoseklumo ryšiai, tai slinktis apskaičiuojama taip:
slinktis = vėliausia pradžia &– anksčiausia pradžia.
Arba:
slinktis = vėliausia pabaiga – anksčiausiai pabaiga.
Darbai, kurių slinktis lygi nuliui, yra kritiniai, o tinklo kelias, sudarytas iš tokių darbų, yra kritinis tinklo kelias. Įrašę į likusią tuščią vietą darbų slinktį matysime, kad kritinį kelią sudaro 1, 7, 10, 11, 12 ir 13 darbai.
5.4.2.2. Nuoseklumo tinklai
Nuoseklumo tinklai
Septintajame dešimtmetyje IBM korporacija sukūrė analizės metodus tokių tinklų, kuriuose yra ne tik Finish-to-Start, bet dar trys nuoseklumo ryšiai: Start-to-Start (pradžia su pradžia“), Finish-to-Finish (pabaiga su pabaiga“) ir Start-to-Finish (pradžia su pabaiga“). Tokius tinklus IBM pavadino nuoseklumo tinklais (Precedence diagrams). Pasirodo, minėtų keturių nuoseklumo ryšių pakanka apibrėžti visų darbų ryšius.
Finish-to-Start nuoseklumo ryšys
1. Finish-to-Start ryšys yra dažniausiai pasitaikantis darbų ryšys: čia įpėdinis prasideda tik atlikus prieš tai darbą (darbas negali prasidėti, kol nebaigiamas pirmtakas). Kartais dar nurodomas ir laiko tarpas, kuris turi praeiti pasibaigus darbui, kad galėtų prasidėti kitas. Pavyzdžiui, supylus betoną į pamatų duobę, sienas mūryti galima tik išdžiūvus betonui, tarkim, po 3 dienų.
5.35 pav.
Virš rodyklės (5.35 pav.) rašoma vėlinimo trukmė, gali būti parašyta ir ankstinimo trukmė – tokiu atveju rašomas neigiamasis skaičius.
Start-to-Start nuoseklumo ryšys
2. Start-to-Start ryšys nustatomas tuo atveju, kai įpėdinio pradžios laikas priklauso nuo pirmtako pradžios, paprasčiausiu atveju – kai keli darbai turi prasidėti tuo
pačiu metu (darbas negali prasidėti neprasidėjus pirmtakui). Pavyzdžiui, perkeliant bendrovės būstinę į kitą vietą, krauti į sunkvežimį galima pradėjus pakuoti įrangą arba kiek vėliau. Aišku, kad krauti ir vežti paprastai pradedama dar nesupakavus visos biuro įrangos (5.36 pav.).
5.36 pav.
Finish-to-Finish nuoseklumo ryšys
3. Finish-to-Finish ryšys taikomas tuo atveju, kai darbas turi pasibaigti tuo pačiu metu kaip ir pirmtakas arba kiek vėliau (darbas negali pasibaigti nepasibaigus pirmtakui). Pavyzdžiui, sienų apmušalus arba dažus patartina pirkti baigiant gruntuoti sienas, t.y. ir sienas nugruntuoti, ir apmušalus nnusipirkti galima tuo pačiu metu arba kiek vėliau, kad gruntas spėtų išdžiūti (5.37 pav.).
5.37 pav.
Start-to-Finish nuoseklumo ryšis
4. Start-to-Finish ryšiu nurodoma, kad įpėdinio pabaigą lemia tolesnio darbo pradžios laikas: įpėdinis baigiamas tik prasidėjus darbui arba kiek vėliau (įpėdinis negali būti baigtas neprasidėjus kitam darbui). Šis ryšys būdingas medžiagų tiekimo darbams, pavyzdžiui, plytų tiekimą reikia baigti pradėjus mūryti sieną. Šiuo ryšiu mūrijimas valdo plytų tiekimą; jei plytų tiekimo darbą su mūrijimu sujungtume Finish-to-Start ryšiu (mūrijimas – plytų tiekimo įpėdinis), tai mūrijimo darbai ppriklausytų nuo tiekimo, o ne atvirkščiai, tiekimas – nuo mūrijimo (5.38 pav.). Šis ryšis nėra labai dažnas, todėl pacituosime dr. A. Chmieliausko seminaruose pateikiamą medicininį pavyzdį: plaučių vėdinimo aparato negalima išjungti (įpėdinis) tol, kol neprasidės natūralus kvėpavimas (darbas).
5.38 pav.
Apie projekto ttrukmės ir kritinio kelio apskaičiavimo būdus tuo atveju, kai tinklo diagramoje naudojami sudėtingesni, ne vien tik Finish-to-Start ryšiai, galima paskaityti išsamesniuose vadovėliuose apie tinklų analizes.
6. PROJEKTO APLINKA: SUINTERESUOTOSIOS ŠALYS IR ORGANIZACIJA
6.1. Suinteresuotosios šalys
Projekto aplinka
Kiekvieno projekto sėkmė priklauso nuo daugelio veiksnių, ypač didelę įtaką turi aplinka, kurioje projektas vykdomas. Aplinka čia suprantama kaip valdžios, gamybiniai, verslo, viešieji ir visuomeniniai objektai bei subjektai, vartotojai – suinteresuotos projekto vykdymu šalys (subjektyvūs veiksniai), fizinė aplinka (objektyvūs veiksniai).
Įvairūs aplinkos veiksniai, pavyzdžiui, vadovaujančių politinių jėgų ir vyriausybės pasikeitimas, viešoji nuomonė, įstatymų ir reglamentuojančių teisės aktų pataisos, ekonominiai pokyčiai organizacijoje, šalyje ar užsienyje, pokyčiai verslo aplinkoje, novatoriškų metodų ir technologijų naudojimas, verslo krypties pasikeitimai, konkurentų veikla ir pan. daro teigiamą arba neigiamą įtaką ne tik projektui, bbet ir jį vykdančiai organizacijai.
Norint, kad projekto aplinka būtų palanki ir kiek galima pastovesnė, ji turi būti valdoma.
Projekto aplinkos valdymas
Valdymo požiūriu projekto aplinką galima išskirti į tris lygmenis, tai yra:
• suinteresuotųjų šalių valdymas;
• organizacinės struktūros, kurios tiesioginėje aplinkoje vykdomas projektas, nustatymas ar pritaikymas;
• projekto komandos valdymas.
Suinteresuotosios šalys
Projekto suinteresuotosios šalys (angl. stakeholders) – tai kitos organizacijos ir asmenys (arba jų grupės), kurie vienaip ar kitaip domisi projektu, daro įtaką projekto eigai arba patys yra jos veikiami (žr. 66.1 pav.). Suinteresuotosioms šalims projektas svarbus, nes jos:
• į projektą investuoja lėšas ar pastangas;
• konkuruoja su projektu;
• varžosi dėl išteklių;
• vykdo projekto priežiūrą;
• tiesiogiai ar netiesiogiai daro įtaką projekto vykdymui arba yra jo veikiamos;
• tiesiogiai ar netiesiogiai daro įtaką projekto rezultatams arba yra jų veikiamos.
6.1 pav. Projekto ir suinteresuotųjų šalių sąveika
Šis dvipusės įtakos ryšys lemia tai, kad suinteresuotosios šalys yra itin reikšmingos vykdant projektą. Todėl jų valdymas yra labai svarbus kiekvieno projekto ir visos organizacijos uždavinys.
Projekto suinteresuotomis šalimis gali būti:
Įmonių vadovai Politinės organizacijos
Funkcinių padalinių vadovai Aplinkosaugininkai
Projektų vadovai Konkurentai
Projektų komandų nariai Vietos bendruomenė
Vartotojai Visuomenė
Tiekėjai Viešosios organizacijos
Rangovai/subrangovai Klientų grupės
Darbuotojai Privatūs piliečiai
Finansuotojai (rėmėjai) Turistai
Kreditoriai ir akcininkai Mokyklos, universitetai ir ligoninės
Bažnyčia
Žiniasklaida
Valstybinė, regioninė ir vietinė renkamoji bei vykdomoji valdžios.
Kaip galime numanyti, suinteresuotosios šalys toli gražu nevienodai susijusios su projektu. Vienos iš jų dalyvauja tiesiogiai, o kitas su projekto vykdymu ar jo rezultatais gali sieti beveik atsitiktinis ryšys. Pagal santykio ar ryšio su projektu pobūdį išskiriamos pirminės ir antrinės suinteresuotosios šalys.
Pirminės suinteresuotosios šalys
Pirminės suinteresuotosios šalys (minimos kairiajame pavyzdžių stulpelyje) yra sudariusios sutartis ar turi teisinių įsipareigojimų projektui – skiria lėšas, vadovauja projekto komandai, valdo išteklius, kontroliuoja, planuoja, organizuoja, bendrauja su kitomis suinteresuotosiomis šalimis ir nulemia projekto sėkmę. Pirminės suinteresuo-tosios šalys tiesiogiai dalyvauja priimant sprendimus, ggamina ir pristato projekto produktą.
Antrinės suinteresuotosios šalys
Antrinės suinteresuotosios šalys (minimos dešiniajame pavyzdžių stulpelyje) yra tos, kurios nepavaldžios ir nesusietos su projektu jokiomis sutartimis ar kitokiais formaliais įsipareigojimais. Tačiau projektas, tai yra jo vykdymo procesas, tikslai ir rezultatai, gali teigiamai ar neigiamai paveikti antrinių suinteresuotųjų šalių interesus, todėl jos gali palaikyti projektą arba jam prieštarauti.
Kadangi pirminės suinteresuotosios šalys projektui daro tiesioginę ir didžiausią įtaką, labai svarbu teisingai jas identifikuoti, gerai suprasti jų reikšmę, įvertinti galimą įtaką, apibrėžti tarpusavio ryšius ir priklausomybę, t.y. jas pažinti, pripažinti ir jų paisyti.
Suinteresuotųjų šalių funkciniai vaidmenys
Išskiriami tokie pagrindiniai suinteresuotųjų šalių funkciniai vaidmenys:
• projekto finansuotojas (rėmėjas), arba investitorius – duoda lėšų;
• projekto savininkas (klientas), arba užsakovas – užsako projektą;
• rangovas (subrangovas) – vykdo projektą (organizacija);
• projekto vadovas – vykdo projektą (žmogus);
• vartotojai – vartoja rezultatą.
Kai kuriais atvejais, priklausomai nuo projekto dydžio ir ypatumų, kelias aukščiau minėtas funkcijas vienu metu gali atlikti ir viena organizacija ar asmuo.
Finansuotojas (rėmėjas)
Projekto finansuotoju (rėmėju) yra vadinamas asmuo arba organizacija, kuri skiria lėšų bendriems tikslams įgyvendinti. Dažnai tai būna įvairūs fondai (pavyzdžiui, Atviros Lietuvos fondas), organizacijos (pavyzdžiui, Europos Komisija), taip pat vyriausybė, skirianti lėšų valstybiniams ar valstybės remiamiems projektams ir programoms.
Savininkas, arba klientas (užsakovas)
Projekto savininku, arba klientu (užsakovu), yra vadinamas asmuo ar organizacija, kkurį paskiria (ar konkurso būdu atrenka) projekto finansuotojas, kuriam tiesiogiai atsiskaitoma už pagrindinius projekto sprendimus ir rezultatą. Paprastai projekto savininkas turi daug konkretesnį tikslą nei finansuotojas (rėmėjas). Jeigu savininkas skiria savo lėšų projekto vykdymui, tada jis yra ir rėmėjas.
Rangovas
Projekto rangovas yra organizacija, kurią projekto savininkas pasamdo projekto tikslui pasiekti, tai yra rangovas įgyvendina savininko norą, siekdamas sau pelno.
Subrangovas
Jei projekto vadovas savo (rangovo) organizacijoje negali atlikti visų projekto darbų (ar to daryti neapsimoka) arba susidaro ryškūs darbo jėgos poreikio svyravimai, tada jis gali samdyti kitus asmenis ar organizacijas (subrangovus) tokiems išskirtiniams ar laikiniems darbams atlikti. Pavyzdžiui, didelės statybinės organizacijos (rangovai) samdo nedideles siauresnės specializacijos organizacijas (subrangovus) specifinėms užduotims atlikti (šildymo, ventiliacijos, kondicionavimo įrangos, elektros instaliacijos darbams, cheminei analizei ir panašiai). Labai dažnai prireikia produktų ar procesų kokybės nustatymo (sertifikavimo) paslaugų, kurių pati organizacija neatlieka arba tokius darbus turi daryti kita, nepriklausoma organizacija.
Subrangovas paslaugas gali teikti projektą vykdančios organizacijos patalpose, kai subrangovo darbuotojai laikinai dirba kartu su projekto komanda, arba užduotis vykdoma dirbant savo, t.y. subrangovo, organizacijoje [2]. Taip dažnai būna, kai užduočiai įvykdyti reikia specifinės įrangos ar visos infrastruktūros, o laikinai ją perkelti ar sudaryti analogiškas darbo sąlygas rangovo organizacijoje per brangu ir netikslinga. Pavyzdžiui,
norint atlikti kai kurių procesų ar produktų specifinę sudėties, poveikio aplinkai ar toksiškumo analizę, tik bandiniai paimami vietoje, o patys tyrimai atliekami specializuotose, dažnai sertifikuotose laboratorijose, laikantis visų kokybės standartų, arba, tarkime, tam tikros detalės yra pagaminamos ar surenkamos nuolat šį darbą atliekančioje įmonėje.
Dirbantiems su projekto komanda subrangovo darbuotojams tiesiogiai vadovauja projekto vadovas, kuriam jie yra atskaitingi, kad bus laikomasi sutartyse numatytų terminų, pasiekti laukiami rezultatai. Subrangovo darbuotojų darbas yra kontroliuojamas kaip ir visų kitų projekto komandos narių: darbo kkiekis fiksuojamas tabeliuose ir kopija pateikiama subrangovui, kad būtų galima palyginti faktinį darbuotojų užimtumą su sutartu. Kai kurie subrangovai ir patys žymi savo darbuotojų darbo kiekį, tačiau projekto vadovas dažniausiai vadovaujasi savo vidiniais apskaitos dokumentais.
Būna ir ilgiau trunkančių specifinių užduočių, kurios atliekamos ne rangovo organizacijoje. Tokiu atveju iškyla darbo masto ir kokybės kontrolės klausimas. Dažniausiai kontroliuoti darbo laiką, užduočių vykdymą ir kokybę pagal sutartį pavedama subrangovui. Tačiau problema lieka. Projekto vadovas, susitaręs su subrangovu, priklausomai nuo išorinio“ darbo kiekio ir ggeografinės jo vietos, gali paskirti vieną ar kelis atsakingus projekto komandos darbuotojus, kurie lankytųsi pas subrangovą ir konsultuotų bei kontroliuotų užduoties vykdytojus, prižiūrėtų proceso parametrus ir rezultatų kokybę, tiektų žaliavas ar kitą pradinę medžiagą (pavyzdžiui, duomenis ar informaciją), surinktų, įvertintų iir projektų vadovui pristatytų gautus užduoties rezultatus.
Pastaruoju metu atsiranda vis daugiau agentūrų, kurios specializuojasi siūlydamos rinkai tam tikros srities darbuotojus laikinam darbui. Jeigu pagal projekto planą galima numatyti, kad reikės papildomų specialistų specifiniams darbams ar tiesiog laikinų darbuotojų, projekto vadovas turėtų kaip galima anksčiau ieškoti agentūros ir atitinkamų specialybių darbuotojų, nes iš anksto bus lengviau susitarti ir dėl reikiamos specialybės ar kvalifikacijos darbuotojų, ir dėl palankesnių darbo įkainių. Tariantis paskutinę minutę, paprastai labai rizikuojama nerasti reikiamo, ypač siauros specializacijos ar aukštos kvalifikacijos specialisto. Be to, tokius specialistus samdyti tada gali būti labai brangu. Reikia nepamiršti ir to, kad laikiniems darbuotojams galbūt prireiks laiko adaptuotis ar specialiems mokymams prieš pradedant dirbti projekte.
Projekto vadovas
Projekto vadovas yra asmuo, kurį rangovas paskiria ar ppasamdo vadovauti projektui ir kuris yra asmeniškai atsakingas už projekto vykdymą ir jo rezultatus.
Vartotojai
Galiausiai vartotojai – tai asmenys arba jų grupės, kurių poreikiams tenkinti įgyvendinamas projektas. Jie yra bene svarbiausia suinteresuotoji šalis; nuo to, ar bus patenkinti vartotojų interesai, iš esmės priklauso projekto sėkmė.
6.3. Organizacinė projekto aplinka
6.3.1. Organizaciniai pokyčiai
Organizacinių pokyčių veiksniai
Pastarąjį dešimtmetį vyksta intensyvi organizacijų valdymo struktūrų plėtra. Gyvenimas reikalauja, kad organizacija būtų dinamiška ir galėtų lanksčiai prisitaikyti prie naujų aplinkos sąlygų, kurias nulemia didėjanti konkurencija, sparčiai tobulėjančios technologijos, nnoras geriau valdyti išteklius. Wallace [1] išskyrė keturis pagrindinius aplinkos veiksnius, sukėlusius organizacinių struktūrų pokyčius:
• technologinė revoliucija (produktų sudėtingumas ir įvairovė, naujos medžiagos ir gamybos procesai, intensyvių mokslinių tyrimų svarba);
• didėjanti konkurencija ir pastangos gauti pelną (prisotinta rinka, darbo jėgos ir medžiagų sąnaudų nuvertėjimas, gamybos efektyvumo augimas);
• rinkos tyrimų sąnaudų augimas;
• nenuspėjami vartotojų poreikiai (dėl kintančio pajamų lygio, pasirinkimo įvairovės, nepastovių įgei-džių).
Funkcinė organizacijos struktūra
Grinnell ir Apple [2] pateikia penkis bendrus požymius, rodančius, kad tradicinė funkcinė organizacijos struktūra ne visada tinkama projektų atveju:
• organizaciją tenkina techniniai projektą vykdančių darbuotojų įgūdžiai, tačiau komanda dėl bendro organizacijos valdymo nelankstumo nespėja atlikti darbų laiku, viršija numatytas išlaidas ir pan.
• dedama daug pastangų įvykdyti projektą, tačiau rezultatų kokybė ne visada patenkina;
• geriausi projekto komandos specialistai jaučiasi išnaudojami;
• technines užduotis vykdantys specialistai dažnai kaltina vieni kitus dėl darbų kokybės, klaidų ir vėlavimo;
• net jei projektas baigiamas laiku, jį vykdę žmonės dažnai nėra tuo patenkinti.
Organizacija
Organizacija gali būti apibrėžiama kaip žmonių grupė, kuri turi koordinuoti veiksmus siekdama savo tikslų. Norint, kad koordinavimas vyktų sklandžiai, reikia nuolatinio bendravimo, visi žmonės turi aiškiai žinoti tarpusavio atskaitomybę ir atsakomybę. Organizacijos struktūrą lemia technologijos, jų sudėtingumas ir pokyčių mastas, išteklių prieinamumas, produktai ir/ar paslaugos, konkurencija, sprendimų priėmimo tvarka. Organizacijos struktūra nebūna gera aarba bloga. Ji būna tinkama arba netinkama [3].
Organizaciniai pokyčiai
Net ir nedideli organizaciniai pokyčiai gali sukelti stiprių konfliktų. Naujos pareigybės įvedimas, planavimo gerinimas, kontrolės procedūrų keitimas ar naujų technologijų įsisavinimas išderina susiklosčiusią organizacinę struktūrą. Argyris [4] apibrėžia penkis organizacinių pokyčių tikslus:
1. greitesni kontaktai tarp individų ir grupių;
2. atvira ir patikima komunikacija;
3. nepriklausomybė, skatinanti individų ir jų grupių glaudesnį bendradarbiavimą;
4. pasitikėjimas, atsakomybės prisiėmimas ir savitarpio pagalba;
5. nustatyti konfliktus ir juos valdyti neleidžiant įsivyrauti neigiamiems požiūriams.
Deja, tai pasiekti nėra lengva, nes žmonės, bijodami suklysti ir nukentėti, yra linkę neprisiimti didesnės atsakomybės, vengti rizikos, nepasitikėti. Tokia prisitaikėliška elgsena ilgainiui gali paversti organizaciją nelanksčia, o joje dirbančius žmones – sukaustytais ir vengiančiais naujovių.
Organizacijos struktūrų skalė
Organizacijos struktūrų skalė yra plati: nuo tradicinių (funkcinės, klasikinės) iki elgsenos valdymo, atsižvelgiant į atskirų individų ir organizacijos poreikius. Kam tarnauja organizacijos struktūra – valdyti žmones ar darbų procesą? Konkreti struktūra priklauso nuo joje dirbančių žmonių nuostatų, veiklos pobūdžio ir valdymo filosofijos. Netinkamai parinkta nauja struktūra gali nutraukti nusistovėjusius komunikacijos srautus, sukelti neformalių permainų – pasikeis įgaliojimai, atskirų žmonių statusas ir įtaka, sumažės pasitenkinimas darbu apskritai ir motyvacija.
Organizacijos uždaviniai
Sadler [4] nurodo tris uždavinius, kuriems kiekviena organizacija, priklausomai nuo veiklos pobūdžio, teikia nevienodą svarbą. Tai kontrolė, integracija ir ryšiai su aplinka. Jei organizacijos vveikla priklauso nuo ją supančios aplinkos išsaugojimo, tada svarbiausias organizacijos uždavinys – kontrolė. Įmonė, gaminanti plataus asortimento produkciją ir naudojanti sudėtingą technologiją, prioritetą turėtų teikti integracijai, o ta, kurios veiklai būdingas sunkus, kenksmingas ar monotoniškas žmonių darbas arba griežtai reglamentuojama veikla, didžiausią dėmesį turėtų sutelkti į ryšius su aplinka.
6.3.2. Funkcinė organizacijos struktūra
Funkcinis padalinys
Kai organizacijoje vyrauja darbų pasiskirstymas pagal funkcijas (pavyzdžiui, gamyba-prekyba-rinkodara ir t.t.), tada tiek organizaciją, tiek jos valdymo struktūrą priimta vadinti funkcine. Labai dažnai projektus vykdo būtent funkcinės organizacijos. Jei projekto apimtis ir uždaviniai neperžengia vieno funkcinio padalinio ribų, didesnių keblumų nekyla, kadangi funkcinio padalinio vadovas dažniausiai pats vadovauja šiam projektui. Tokiu atveju be jokių konfliktų suderinami funkcinio padalinio ir projekto tikslai bei uždaviniai, pagal situaciją greitai sprendžiami iškylantys klausimai. Derinti funkcinio padalinio ir projekto veiklą yra nesudėtinga, kadangi padalinio vadovas disponuoja ištekliais ir paskirsto juos pagal prioritetus.
Tačiau dažniausiai projekto tikslas yra kompleksinis ir uždaviniams spręsti reikia kelių funkcinių padalinių specialistų ar net tenka samdyti žmonių iš kitų organizacijų. Projektų valdymo metodai ir šiuo atveju padeda išspręsti aktualiausias problemas, tačiau gali išryškėti skirtingi projekto vadovo ir funkcinių padalinių vadovų interesai. Projektų valdymo institutas (žr. 3.2. skyrelį) pateikė projekto, kuris vykdomas funkcinėje organizacijoje, valdymo struktūrą (žr. 6.7 pav.)[6]. Projekto
vadovas turi koordinuoti projekto vykdymą tiesiogiai bendraudamas ir nuolatos tardamasis su funkcinių padalinių vadovais, kurių žinioje yra padalinio darbuotojai ir jų darbui skirti ištekliai. Kai kuriais atžvilgiais projektas vykdomas sklandžiau, jei projekto vadovu paskiriamas labiausiai su projekto veikla susijusio padalinio vadovas. Bet ir tokiu atveju gali atsirasti nesutarimų tarp padalinių vadovų ar nepavyksta suderinti padalinių ir projekto interesų.
6.7 pav. Projekto, kuris vykdomas funkcinėje organizacijoje, valdymo struktūra [6]
Meredith ir Mantel [5] nurodo tokius projekto vykdymo funkcinėje organizacijoje privalumus:
Funkcinės organizacijos struktūros privalumai
1. Galima llabai lanksčiai spręsti specialistų poreikio klausimą. Jei projekto vykdymas pavedamas reikiamą techninę kvalifikaciją turinčiam padaliniui, daugumos problemų nelieka. Kiti specialistai gali dalyvauti tik laikinai, sprendžiant tam tiktą atskirą klausimą.
2. Ekspertai gali dirbti keliuose skirtinguose projektuose. Jei padaliniuose yra pakankamai specialistų, juos nesudėtinga paskirti vykdyti tai vieno, tai kito projekto uždavinius.
3. Projekto komanda, būdama tiesiogiai susijusi su funkciniais padaliniais, gali pasinaudoti ir kitų kolegų patirtimi, taip sukuriama labai palanki aplinka kūrybingai, novatoriškai veiklai.
4. Pasibaigus projektui komandos nariai tęs darbą funkciniuose padaliniuose, bbus užtikrintas administracinis aprūpinimas ir organizacijos politikos tęstinumas.
5. Darbuotojai turi galimybę nuolatos tobulėti.
Funkcinės organizacijos struktūros trūkumai
Be minėtų privalumų, projekto vykdymas funkcinėje organizacijoje turi nemažai trūkumų:
1. Ne itin rūpinamasi projekto užsakovo (kliento) interesais, nes varžosi tiesioginiai funkcinio padalinio ir projekto interesai, oo dažniausiai ne pastarieji yra svarbiausi.
2. Padaliniuose vyrauja tendencija orientuotis į jiems svarbius klausimus, o ne į projekto problemas.
3. Jei projektą vykdo keli padaliniai, vadovui sunku prisiimti atsakomybę už visų sričių problemas, tokiu atveju projekto koordinavimas tampa neveiksmingas.
4. Sumažėjus koordinavimo efektyvumui, silpnėja ryšys su užsakovu (klientu). Dažnai tarp projekto ir jo užsakovo būna keli valdymo hierarchijos sluoksniai.
5. Būdinga tendencija daugiau dėmesio skirti projektą koordinuojančio padalinio srities klausimams, juos spręsti labai kruopščiai, ignoruojant kitus klausimus. Taip suardoma projekto užduočių vykdymo pusiausvyra.
6. Projektą vykdančių žmonių motyvacija silpna, jiems projekto klausimai nėra svarbiausi.
7. Darbuotojai neskatinami visi drauge siekti projekto tikslų. Nepriklausomai nuo gerų ketinimų, bendravimas ir dalijimasis patirtimi tarp padalinių vyksta vangiai.
6.3.3. Projektinė organizacijos struktūra
Projektinė organizacija
Kitame organizacijų struktūrų spektro gale yra projektinė oorganizacija. Šiuo atveju projektas yra visiškai savarankiška, save išlaikanti institucija bendroje organizacijos struktūroje, turinti savo techninį ir administracinį personalą. Su bendra organizacija jį sieja tik periodinio atsiskaitymo už atliktus darbus procedūros (žr. 6.8 pav.). Kartais abi organizacijos turi daugiau ar mažiau centralizuotą administraciją, sprendžiančią bendruosius finansų, personalo ir kontrolės klausimus.
6.8 pav. Projekto, kuris vykdomas projektinėje organizacijoje, valdymo struktūra [6]
Projektinės organizacijos privalumai
Projektinė, kaip ir funkcinė, organizacijos struktūra turi savo privalumų ir trūkumų [5]. Privalumai:
1. Projekto vadovas vienas vadovauja visam projektui ir pperiodiškai atsiskaito organizacijos vadovybei už atliktus darbus.
2. Visi projekto komandos nariai yra tiesiogiai pavaldūs projekto vadovui, su juo derinami visi techniniai klausimai. Projekto vadovas yra realus projekto direktorius.
3. Kadangi nėra funkcinių padalinių, greičiau priimami bendri sprendimai.
4. Jei organizacija įgyvendina keletą sėkmingų panašios srities projektų, formuojasi gana pastovi patyrusių ekspertų grupė.
5. Savarankiškose projektų komandose atsiranda tapatumo jausmas, stiprinantis jos narių motyvaciją ir atsakomybę projektui.
6. Kadangi projekto valdžia yra centralizuota, komanda gali labai sparčiai reaguoti į užsakovo ir organizacijos vadovybės pageidavimus.
7. Projekto komandai būdingas vieningumas.
8. Projektinės organizacijos struktūra yra paprasta ir lanksti, tai leidžia greitai perprasti problemos specifiką, prisitaikyti prie jos ir įvykdyti keliamus uždavinius.
9. Tokiose organizacijose palaikomas holistinis po-žiūris į projektus.
Projektinės organizacijos trūkumai
Nors projektinės organizacijos privalumai yra tikrai reikšmingi, ši struktūra turi ir trūkumų:
1. Projektinėje organizacijoje projektai konkuruoja vienas su kitu. Įprasta, kad personalo klausimas kiekvieno projekto atveju sprendžiamas atskirai, todėl dažna tendencija – atsiranda apskritai per daug personalo, netgi jei darbuotojai dirba ne visu krūviu. Darbuotojų darbo krūvis nedalijamas ke-liems projektams, kurie dubliuojasi.
2. Kad galėtų spręsti technines problemas, projektų vadovai turi kaupti techninę įrangą ir sudaryti ilgalaikes sutartis su specialistais, kad į juos būtų galima kreiptis ne tik tada, kai reikės pagal projekto planą, bet ir vėliau.
3. Jei projekte vykdomi ssudėtingi technologiniai už-daviniai, ne visada projekto komandos nariai pajėgūs juos įveikti. Šiuo atveju akivaizdus funkcinės organizacijos, kurios padaliniuose dirba įvairių sričių specialistai, privalumas.
4. Neretai projekto komanda ima ignoruoti ar nevykdyti administracinių procedūrų, taip pašlyja visos organizacijos administravimas.
Projectitis liga
1. Projektinėje organizacijoje kiekvienos komandos ir individualių jos narių veikla glaudžiai susijusi su konkrečiu projektu. Kartais komandos nariams pasireiškia elgsenos ypatumų, kurie pavadinti projectitis liga, t.y. projekto komanda ir jos nariai idealizuoja save, sureikšmina savo komandos darbą, atsiriboja nuo likusios organizacijos ir ją supančios aplinkos, konkuruoja su kituose projektuose dirbančiais kolegomis ir pačiais projektais.
2. Dar vienas projectitis simptomas – projekto pabaigos ir savo gyvenimo pabaigos“ sutapatinimas, dažniausiai jis iškyla, kai projektas jau eina į pabaigą ir nėra aiškus jį vykdančių žmonių likimas. Kas bus toliau? Ar visi turės išsiskirstyti? Ar jiems bus pasiūlytas kitas projektas? Ar jų sukauptą patirtį bus galima pritaikyti kitiems projektams?
6.3.4. Matricinė organizacijos struktūra
Matricinė organizacija
Siekiant išsaugoti ir funkcinės, ir projektinės organizacijos privalumus bei norint išvengti jų trūkumų, buvo sukurta tarpinė – matricinė organizacijos struktūra. Mūsų nagrinėtos struktūros yra kraštutinės organizacijų įvairovės skalėje, o matricinė organizacija yra abiejų jų derinys siekiant integruoti jų struktūras.
Šią struktūrą iš tiesų galima lanksčiai keisti, papildyti naujais elementais. Yra išskiriamos stipriosios, silpnosios ir tarpinės matricinės organizacijos.
Stipri mmatricinė organizacija
Stipri matricinė organizacija yra panaši į projektinę, tačiau joje projektai nėra taip griežtai atskirti nuo bendros organizacijos (žr. 6.9 pav.).
6.9 pav. Projekto, kuris vykdomas stiprioje matricinėje organizacijoje, valdymo struktūra [6]
Č
ia projektų vadovai yra pavaldūs programos vadovui arba projektų vadovų vadovui. Projektų komandos yra sudarytos iš funkciniams padaliniams priklausančių darbuotojų, kurių darbo krūvis projektuose gali būti nevisas. Pavyzdžiui, projektui gali visai pakakti pusę etato dirbančio finansininko ar kito siauros specializacijos eksperto. Funkcinio padalinio vadovas sprendžia technologinius projekto vykdymo klausimus ir dalyvauja renkant į projekto komandą darbuotojus, kurie yra projekto vadovo žinioje, kol vykdomas projektas. Ne visada už atliktus darbus atsiskaitoma tik programos vadovui, kartais – ir funkcinio padalinio vadovui, jei projektas labai susijęs su padalinio veikla, ar organizacijos vadovui, jei projektas labai svarbus visai organizacijai, o kartais – iš vadovų sudarytam valdymo komitetui.
Silpna matricinė organizacija
Silpna matricinė organizacija yra panaši į funkcinę organizaciją (žr. 6.10 pav.). Paprastai visu krūviu čia dirba tik projektų vadovas, o kiti darbuotojai projekto užduotis atlieka pagal aukštesnės vadovybės nurodymus ar susitarus projekto ir atitinkamų funkcinių padalinių vadovams.
6.10 pav. Projekto, kuris vykdomas silpnoje matricinėje organizacijoje, valdymo struktūra [6]
Subalansuota matricinė organizacija
Tarp šių kraštutinių matricinių organizacijos struktūrų yra įvairaus lygmens tarpinių struktūrų, kurios pritaikomos
remiantis projekto specifika ir poreikiais. Jei projektui reikia ekspertinių pajėgų, sutelktų kuriame nors funkciniame padalinyje, būtų neracionalu žmones, vykdančius projektą, kad ir laikinai atskirti nuo šio padalinio. Antra vertus, kai sprendžiamos kompleksinės problemos, reikalaujančios įvairialypės patirties ir taikomi sisteminiai sprendimo paieškos metodai, specialistus turėtų sieti ne tik bendros užduotys, bet ir bendra erdvė, leidžianti jiems glaudžiai bendradarbiauti. Tokias sąlygas sudaro subalansuotos matricinės organizacijos struktūra (žr. 6.11 pav.).
6.11 pav. Projekto, kuris vykdomas subalansuotoje matricinėje organizacijoje, valdymo struktūra [6]
Matricinės organizacijos privalumai
Pastebėta, kkad vykdant projektą linkstama ieškoti tinkamiausios matricinės organizacijos struktūros. Tačiau matricinė organizacija, kaip ir kitos, turi savo privalumų ir trūkumų. Tokios organizacijos privalumai:
1. Projektui suteikiamas pakankamas savarankišku-mas. Projekto vadovas prisiima visą atsakomybę vadovauti projektui, įvykdyti jį iki numatyto termino, neviršijant patvirtinto biudžeto ir garantuojant rezultato kokybę. Šiuo požiūriu matricinė organizacija panaši į projektinę struktūrą.
2. Projektų komandos iš dalies sutampa su funkciniais padaliniais, laikinai naudojamasi jų darbuotojų profesinėmis paslaugomis. Tai sudaro puikias sąlygas panaudoti visą ekspertinę funkcinių padalinių galią, išvengti dubliavimo, kuris aatsiranda projektinėse organizacijose.
3. Yra daug mažesnė įtampa ir netikrumas dėl ateities; net jei darbuotojai labai prisiriša prie sėkmingai vykdomo projekto, jie yra glaudžiai susiję su savo nuolatine funkcine vieta“.
4. Lankstumu, reagavimu į užsakovo pageidavimus ši struktūra nenusileidžia projektinei organizacijai. Taip ppat dinamiškai prisitaikoma ir prie vidinių organizacijos poreikių. Tai tiesiog būtina sąlyga komandos veiklai.
5. Matricinėje organizacijoje projektas visada daugiau ar mažiau susietas su bendra organizacijos administracija, tai lemia bendros vidaus politikos, veiklos metodų ir darbo tvarkos nuoseklumą bei pastovumą. O tai laiduoja administracijos pasitikėjimą projektu – tam labai dažnai skiriama nepakankamai dėmesio.
6. Kai matricinėje organizacijoje vienu metu vykdomi keli projektai, galima geriau paskirstyti jiems reikalingus išteklius. Bendras holistinis požiūris į visos organizacijos poreikius ir tikslus leidžia racionaliai paskirstyti bendrą personalą, suderinti projektų grafikus, o tai savo ruožtu padeda išvengti atvejų, kai gerinat vienų projektų sąlygas, nukenčia kiti.
7. Matricinė organizacija gali kisti nuo silpnos iki stiprios matricinės struktūros ir lanksčiai prisitaikyti prie projekto sąlygų ir tikslų, priklausomai nuo to, ar labiau rreikia bendrųjų techninių sugebėjimų, ar individualių pastangų.
Matricinės organizacijos trūkumai
Matricinės organizacijos trūkumai:
1. Funkcinėje organizacijoje padalinių vadovai priima savo srities sprendimus. Projektinėje organizacijoje visa valdžia atiduodama į projekto vadovo rankas. O matricinėje organizacijoje valdžia ir atsakomybe dalijasi visi šie vadovai. Kartais ši valdžios ir atsakomybės pusiausvyra yra gana neapibrėžta, o kai kyla abejonių, kas yra atsakingas, visada nukenčia projektas. Jei projektas sėkmingas ir garsus, abi pusės kovingai siekia savo politinių pozicijų, autoriteto ir garbės. Jei projektas patiria nesėkmę, kova norint išvengti aatsakomybės būna dar nuožmesnė.
2. Galimybė derinti vykdomų projektų terminus, sąnaudas ir kokybę yra matricinės organizacijos privalumas, tačiau yra ir silpnoji vieta. Norint žinoti tikslią visų vykdomų projektų situaciją, reikalinga operatyvi, išsami ir labai objektyvi kontrolė, o tai sunkus darbas. Be to, perskirstant išteklius projektams – kad ir dėl bendrų organizacijos tikslų, – atskirų projektų vadovai gali reikšti nepasitenkinimą.
Projectitis simptomai
1. Stipriai matricinei organizacijai būdinga ta pati projekto pabaigos problema, kaip ir projektinei struktūrai – darbuotojai nerimauja, kai baigiasi projektas, suformavęs stiprų tapatumo jausmą. Čia taip pat dažnai pasireiškia projectitis simptomai.
2. Matricinėje organizacijoje projektų vadovai priima administracinius, o funkciniai vadovai – technologinius sprendimus. Teoriškai tai paprasta ir aišku, deja, praktikoje šie sprendimai būna labai glaudžiai susiję. Tada ypač svarbūs tampa projekto vadovo derybiniai sugebėjimai ir aiškus įgaliojimų pasidalijimas.
3. Matricinė struktūra prieštarauja valdymo vienovės principui, kadangi projekto darbuotojai turi mažiausiai du viršininkus – funkcinio padalinio ir projekto vadovus. Tai visada sukelia pavaldumo painiavą ir sąlygoja iš to kylančius padarinius.
Mišrios struktūros organizacija
Šiuolaikinės kompanijos lanksčiai renkasi organizacijos struktūrą, pagal poreikį derindamos įvairiausius galimus variantus. Kartais funkcinėje ar silpnoje matricinėje organizacijoje kritinėms problemoms spręsti suburiamos specialios projektų komandos (žr. 6.12 pav.).
6.12 pav. Projekto, kuris vykdomas mišrios struktūros organizacijoje, valdymo struktūra [6]
Tokie specialūs dariniai gali turėti visus pprojektinėms organizacijoms būdingus požymius:
• visu krūviu dirbantys projekto komandos nariai, laikinai paimti“ iš funkcinių padalinių;
• yra vidinė veiklos tvarka ir procedūros;
• veikiama ne pagal bendrus įmonės standartus.
Organizacijos struktūrų įtaka projektams
Išanalizavus ir įvertinus projektų vadovų įgaliojimus ir valdžios lygmenis, projektuose dirbančių žmonių užimtumą, projektų administracinį palaikymą įvairių struktūrų organizacijose, galima pastebėti, kad šios charakteristikos nuosekliai keičiasi nagrinėjant struktūrų skalę (žr. 6.2 lentelę).
6.2 lentelė. Organizacijų struktūros įtaka projektams [6] [PMBOK]
Organizacijos tipas
Projekto charakteristikos Funkcinė Matricinė Projektinė
Silpna Maža iki vidutinės Vidutinė iki didelės
PV valdžia Maža ar jokia Ribota Maža iki vidutinės Vidutinė iki didelės Didelė iki absoliučios
Dirbančiųjų tik projekte % Nėra 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
PV pareigos Antraeilės Antraeilės Pagrindinės Pagrindinės Pagrindinės
Projekto administr. personalas Antraeilės Antraeilės Antraeilės Pagrindinės Pagrindinės
7. VADOVAVIMAS IR PROJEKTO KOMANDOS FORMAVIMAS
7.1. Valdžios ir politinės elgsenos aspektai
Projektų vadovas
Dažniausiai projektų vadovai turi palyginti nedidelius įgaliojimus ir valdžią, todėl siekdami projekto tikslų jie tiesiog priversti perprasti ir išmokti taikyti politinės elgsenos metodus – taip stiprinti savo įtaką. Iš tiesų vyresni, patyrę ir ypač sėkmingų projektų vadovai savo veikloje taiko labai daug politinės elgsenos metodų. Tie, kurie jų nepripažįsta, neįvertina, nesupranta ir vengia, neretai sužlugdo net ir didelius bei perspektyvius projektus.
Politinė elgsena
Politinė elgsena apibrėžiama kaip individų gebėjimas įgyti ir išlaikyti valdžią, įtikinti kitus. Jos svarba ir reikšmė šiuolaikiniame projektų valdyme sparčiai auga. Dažniausiai tai yra nuosekli seka veiksmų, pagrįstų asmeniniais ir dalykiniais interesais. Projektų vadovas turi išmanyti politinę eelgseną [1], nes:
• daugumoje bendrovių jis neturi pakankamos valdžios ir įgaliojimų, kad būtų garantuoti pastovūs ištekliai;
• funkcinėje organizacijoje jis jaučiasi, o dažnai ir laikomas antraeiliu kolektyvo nariu;
• funkcinėje ir silpnoje matricinėje organizacijoje projektų vadovas net neturi įgaliojimų tiesiogiai skatinti ar bausti savo pavaldinius ir pan.
Valdžios modelis
Pinto [1] pateikia Roberto Grahamo pasiūlytą valdžios modelį, pagal kurį valdžią sudaro trys dėmenys: teisė veikti, statusas ir įtaka.
7.1 pav. R. Grahamo valdžios modelis
Teisė veikti
Teisę veikti suteikia turimi formalūs įgaliojimai – tai yra pareigos, laipsnis, titulas, rangas ir pan. Be to, labai svarbūs asmeniniai žmogaus gebėjimai daryti įtaką, valdyti kitus.
Statusas
Statuso reikšmė projektų atveju dažnai yra problemiškas dalykas, kadangi projektų vadovo statusą nulemia jo vadovaujamo projekto pobūdis, ypač jo svarba organizacijai ir platesnei visuomenei. Kai kurie ypatingų projektų – tarkime, naujų lėktuvų ar kosminių aparatų, didžiulių statybinių projektų (tunelio po Lamanšu, įžymiųjų JAV, Danijos ir Švedijos tiltų, didžiųjų dangoraižių) – vadovų statusas, žinoma, buvo milžiniškos svarbos, tai leido jiems turėti didelę realią valdžią ne tik vykdant projektą, bet ir vėliau. Bet tokie atvejai itin reti.
Įtaka
Projektų valdymo pobūdis, komandos formavimo ypatumai, jos santykiai su organizacijos vadovais lemia, kad projektų vadovui svarbiausias valdžios dėmuo – gebėjimas daryti įtaką [1]. Siekti savo, projekto ir
organizacijos tikslų jam gali padėti įvairios asmeninės savybės. Vieni spinduliuoja geranoriškumu ir optimizmu, kiti moka greitai rasti bendrą kalbą, treti kelia pasitikėjimą. Lygiai taip pat svarbi projektų vadovo kompetencija ir kvalifikacija. Visa tai neabejotinai daro įtaką aplinkiniams [2].
Politinės elgsenos brandos etapai
Pinto [1] nurodo keletą projektų vadovo politinės elgsenos brandos etapų:
Organizacijos politikos pobūdis
Suvokiamas organizacijos politikos pobūdis. Pastebėta įdomi tendencija: dauguma projektų vadovų nemėgsta kištis į politikos organizacijoje reikalus, manydami, kad tai tik atima brangų laiką, reikalingą tiesioginiams jų ddarbams. Tačiau tie patys vadovai teigia, kad dalyvauti organizacijos vidinėje veikloje yra svarbi verslo ir asmeninės sėkmės sąlyga. Projektų vadovai turėtų pripažinti, kad toks reiškinys kaip organizacijos politika iš tikrųjų yra, numatyti galimą jos įtaką projekto sėkmei ir tik tada pradėti ją naudoti siekiant projekto tikslų.
Politinės elgsenos metodai
Perprantami tinkami politinės elgsenos metodai. Yra tinkami ir netinkami politinės elgsenos metodai. Nuo jų priklauso, kokia yra projekto komandos atmosfera – draugiška, palanki darbui ar nesveika“. Projekto komandos, kurių vadovai dėl nnaivumo ar užsispyrimo ignoruoja politinės elgsenos metodus, sunkiau pasiekia gerų rezultatų, nei tos, kurių lyderiai šiuos metodus išmano ir juos taiko. Antra vertus, pernelyg daug dėmesio tam skiriantys projektų vadovai sukuria agresyvią, nepasitikėjimo ir nesantaikos persmelktą aplinką, todėl sumažėja projekto ssėkmės galimybės. Apgalvotas politinės elgsenos metodų taikymas yra viena iš sėkmingų derybų sąlygų. Patyrę vadovai supranta, kad įvykus bet kokiems organizaciniams pokyčiams, gali naujai pasiskirstyti įgaliojimai organizacijos valdymo struktūroje. Tada tampa neaiški padalinių ir jų vadovų ateitis. Todėl labai svarbu gerai suvokti įtakingų suinteresuotųjų šalių interesus: nepaisant to, ar jie teisėti, ar ne – jie yra iš tikrųjų. Su įtakingomis suinteresuotomis šalimis reikia nuolat bendrauti, derėtis, galima sudaryti sąjungas ir taip siekti abiem pusėms naudingų rezultatų. Juk dauguma problemų išsprendžiamos derybų ir kompromiso būdu. Lovell [3] savo darbuose teigia, kad projektų vadovams pravartu sudaryti sąjungas su organizacijos vadovybe ir įtakingais padalinių vadovais. Strategiškai įžvalgus ir sugebantis kitus įtikinti projektų vadovas lengviau sukuria naudingų ryšių tinklą, sėkmingiau išvengia vidinių valdžios barjerų, ggali pasinaudoti valdžios svertais ir įvairių suinteresuotųjų šalių padėtimi.
Padalinio interesai
Suvokiama ir išmokstama taikyti kas mums iš to?“ principą. Svarbu įvertinti padalinio interesus – jie yra svaresni nei bendri organizacijos interesai. Nepakanka, kad projektų vadovas sugebėtų pagrįsti projekto naudą organizacijai, jis turi išsamiai paaiškinti, kokią naudą projektas duos jame dalyvaujantiems padaliniams. Taigi tikintis padalinių paramos, reikia būti pasirengus atsakyti į jų klausimą kas mums iš to?“.
Įgaliojimų subalansavimas
Subalansuojami padalinių ir projektų vadovo įgaliojimai. Padalinių vadovai dažnai mano, kad nnaujas projektas sumažins jų valdžią pavaldiniams. Juk projekto komanda ima konkuruoti su padaliniu dėl išteklių, vadovybės paramos, statuso, geriausių darbuotojų ir pan. Antra vertus, projekto vadovui turi būti suteikti visi reikiami įgaliojimai, taip pat ir teisė įvertinti (t.y. skatinti ar bausti) komandos narius už jų atliekamą darbą projekte, o padalinio vadovas vertintina darbą padalinyje.
Derybos
Perimami derybų įgūdžiai. Dažnai per mažai kreipiama dėmesio į derybinį projektų valdymo aspektą. Projektų vadovas beveik kasdien yra priverstas derėtis ir su savo organizacijos darbuotojais, ir su žmonėmis iš kitur. Tačiau paprastai vadovai nemėgsta šios veiklos, todėl daugelis iš jų ir nesistengia tobulinti derybų meno įgūdžių, o kartu didinti savo įtakos. Pirmiausia reikėtų išmokti atpažinti derybų oponento metodus ir deramai jam atsakyti. Svarbiausia – derėtis dėl esminių dalykų, ieškant abiem pusėms naudingų sprendimų ir priimtinų sąlygų. Derybos – tai ne vienų pergalė prieš kitus, tai galimybė įvertinant kitos pusės interesus gauti sau palankiausių rezultatų. Į derybas reikėtų žiūrėti kaip į ilgalaikį procesą, nors kartais tai pamirštama. Jos turėtų virsti bendru problemų sprendimo, o ne manipuliavimo ir įtampos procesu.
Konfliktai
Pripažįstama, kad konfliktai yra natūralus projektų valdymo šalutinis efektas. Daugelis vadovų vengia bet kokių konfliktų, į iškilusius nesutarimus tarp komandos narių dažnai žiūrima kaip į galimą pavojų visam projektui. Tai ssuprantama, nes projekto nesėkmės atveju atsako vadovas, todėl jis stengiasi įvairiais būdais užglaistyti ir nuslopinti vidinius konfliktus, manydamas, kad taip jie užges. Tačiau tikrovėje neišspręsti konfliktai yra tarsi paslėpta bomba, kuri dažniausiai sprogsta“ pačiu netinkamiausiu metu. Todėl profesinius ir asmeninius kartu dirbančių skirtingų žmonių nesutarimus reikia vertinti kaip natūralų, normalų reiškinį. Projektų vadovas neturėtų trukdyti darbuotojams patiems spręsti nesutarimus, žinoma, jei neperžengiamos leistinos ribos. Bendros taisyklės, kaip spręsti konfliktus, nėra, nes kiekviena situacija yra unikali.
Įtakos didinimo metodai
Išmokstama įtakos meno. Keis ir Case [4] nurodė penkis metodus, kaip projektų vadovai gali didinti įtaką organizacijos vadovybei, komandos nariams ir kitoms suinteresuotosioms šalims:
1. Tyrinėjant projektų vadovų įtakos formas nustatyta, kad vienas svarbiausių įtakos didinimo veiksnių – turėti eksperto reputaciją. Projektų vadovai, kuriems trūksta techninių įgūdžių ar dalykinės kompetencijos, dažniausiai nesugeba paveikti suinteresuotųjų šalių, jiems sunkiai sekasi vadovauti ir projekto komandai. Nereikia pamiršti, kad eksperto sąvoka yra neapibrėžta. Dažnai pasitaiko, kad ekspertu laikomas projekto vadovas iškilus rimtai techninei problemai nesugeba su ja susidoroti. Taigi eksperto reputacija padeda įgyti įtaką, o tikras ekspertas neįkainojamas vykdant projektą.
2. Projekto vadovas turi užmegzti ir nuolat palaikyti ryšius su svarbiausiomis projektui suinteresuotosiomis šalimis. Neretai pasitaiko, kad dėl tam tikrų (pavyzdžiui, asmeninių) priežasčių vadovas daugiau dėmesio skiria bendravimui su neprioritetinėmis ššalimis. Stiprindamas savo įtaką vadovas turėtų pirmumo teisę teikti ryšiams su projektui naudingomis suinteresuotomis šalimis.
3. Turi būti sukurta ir palaikoma glaudaus bendradarbiavimo su ekspertais ir kitais projektui reikalingais ir svarbiu momentu galinčiais padėti žmonėmis sistema.
4. Svarbu pasirinkti tinkamą bendravimo su reikalingais žmonėmis taktiką. Pavyzdžiui, patyrę projektų vadovai labiau vertina asmeninius susitikimus nei pokalbius telefonu ar susirašinėjimą elektroniniu paštu. Juk maloniai pabendravus daug sunkiau atsisakyti padėti ar neįvykdyti pažado.
5. Projekto vadovas turi būti supratingas, taktiškas, tikslus ir lankstus. Norint padaryti įtaką pašnekovui, reikia stebėti jo reakciją į aptariamas temas ir intuityviai ieškoti paties palankiausio pasiūlymo, sprendimo ar išeities. Itin svarbu pašnekovui rodyti nuolatinį asmeninį dėmesį.
7.2. Vadovavimas projektui
7.2.1. Sėkmingo vadovavimo metmenys
Lankstumas
Vykdant projektus, kurių darbus ar dalį jų vienu metu atlieka daug žmonių, dirbančių skirtinguose padaliniuose, ypač svarbus projektų vadovo mokėjimas dirbti su žmonėmis. Tai yra jo įgūdžiai būti lanksčiam (angl. soft skills), kurie padeda įtraukti žmones į projektą ir juos išlaikyti iki darbo pabaigos.
Autoritarizmas
Įpratusiems dirbti autoritarinėje aplinkoje darbuotojams pakanka duoti komandą“ ir darbas vienaip ar kitaip būna atliktas. Tačiau jei reikia laikytis nustatytų darbo terminų ir išlaidų, autoritarizmas – neveiksminga priemonė. Čia reikia mokėti būti lanksčiam.
Darbas su žmonėmis turi vieną paslaptį“, kurią daugelis Vakarų vadovų jau senokai įsisąmonino – tai diplomatinis
procesas.
Projekto vadovas
Darbuotojai savo mėgstamą vadovą pripažįsta ir palaiko dirbdami šiek tiek daugiau ir greičiau nei reikia, be to, taupydami medžiagas. Ir atvirkščiai, kai darbuotojams vadovas nepatinka, jie suranda begalę būdų vilkinti darbą, auga išlaidos, įsivelia klaidos. Kadangi jie pateikia šimtus tai pateisinančių priežasčių, vadovas paprastai negali įrodyti, kad yra sabotuojamas.
Beje, kai iškyla būtinybė paspartinti darbą, jį atliekantys žmonės geriausiai žino, kaip paskubinti procesus ir procedūras. Bet jei darbuotojai yra nusiteikę priešiškai savo vadovo atžvilgiu, neverta tikėtis jų geranoriškos ppagalbos, pasiūlymų ar palaikymo.
Projekto vadovo funkcijos
Šiame skyriuje bus aptariamos dvi pagrindinės projekto vadovo funkcijos – vadovavimas ir komandos formavimas. Jos itin susijusios – nėra komandos be vadovo, antra vertus, vadovo darbo sėkmė labai priklauso nuo komandos tvirtumo.
Nedaug yra vadovų, kurie gali greitai suburti komandą iš kartu paprastai nedirbančių žmonių ir jai iškart gerai vadovauti. Todėl tie, kurie geba laviruoti griežtų laiko ir pinigų apribojimų aplinkoje, yra ypač vertinami ir sulaukia pripažinimo. Toliau pateikiami keli pagrindiniai principai, kuriais reikia lanksčiai vvadovautis konkrečioje situacijoje. Projektų valdymas yra ir menas, ir mokslas, tai verslininkavimo įgūdžiai ir techniniai sugebėjimai.
Jauniems specialistams projekto vadovo pareigos – puiki galimybė tobulėti, atskleisti savo sugebėjimus ir užmegzti naudingus ryšius. Tie, kurie gerai dirba ir yra vertinami vadovybės, gali ssėkmingai siekti karjeros.
Vadovavimas
Apie vadovavimą parašyta šimtai knygų ir straipsnių, pateikiamuose apibrėžimuose vadovavimas tiesiogiai siejamas su vadovu – išskirtiniu žmogumi, vedančiu kitus į sėkmę įvairaus sudėtingumo lygmens veikloje. Čia pasiūlysime vadovavimo apibrėžimą, apimantį keletą skirtingų dimensijų.
Vadovavimas – tai visuma procesų ir procedūrų, leidžiančių žmonėms sėkmingai pasiekti jiems svarbių tikslų.
Esminiai šio apibrėžimo žodžiai yra sėkmingai pasiekti“. Prisiminkite tuos žmones, kurie buvo svarbūs jūsų profesiniame kelyje – kiekvienas jų padėjo pajusti sėkmės skonį. Kaupiama sėkmė – tai akstinas tobulėti ir siekti karjeros. Tai jūs jau žinote, antraip vargu ar skaitytumėt šią knygą.
Taigi būkite dėkingi savo pirmiesiems vadovams ir mokytojams, kurie parodė, kaip siekti sėkmės. Kelias į sėkmę nėra lengvas, geri vadovai kartais turi skaudžiai pamokyti, ir tik žvelgiant iš aateities perspektyvų galima suprasti griežtų mokytojo žodžių prasmę.
Atkreipkite dėmesį į apibrėžimo žodžius procesai ir procedūros“. Jie svarbiausi tiems, kurie nori suprasti, kaip sėkmingai planuoti projektus. Procesai ir procedūros planavimo etape turi būti taip kruopščiai apgalvoti, kad tikroji darbų eiga vyktų sklandžiai ar netgi nuobodžiai. Projektas, kaip ir kiekvienas darbas apskritai, neturėtų virsti nuotykiu ką nors atrasti, lygiai taip pat jūs nenorėtumėte, kad lėktuvo, kuriuo skrendate, pilotas eksperimentuotų.
Projekto nesėkmės veiksniai
Net jei procesai ir procedūros buvo gerai apgalvoti, dar yra keturi ddalykai, kurie gali lemti projekto nesėkmę:
1. Nenumatytos išorinės aplinkybės, pavyzdžiui, dėl streiko vėluoja medžiagų pristatymas arba užsakovas pakeičia savo reikalavimus projekto rezultatams. Tada siekiant sureguliuoti išlaidas, tenka peržiūrėti darbų grafiką ir kokybės kriterijus. Tačiau labai detaliai planuojant šių nenumatytų aplinkybių galima išvengti arba jų įtaka būna minimali. Taigi efektyvus planavimas – pirmoji ir svarbiausia projektų vadovo pareiga.
2. Projekto komanda išsiblaškiusi ar nerūpestinga. Tokiu atveju būtini tvirti, esminiai vadovavimo principai. Vadovavimas projektui, kaip sugebėjimas daryti įtaką kitiems, susipina su beveik maniakiškomis pastangomis įgyvendinti planus ir laikytis tvarkaraščio. Tai ir yra aukščiausio lygio profesionalumo pavyzdys siekiant gauti pelno ir tenkinant klientų poreikius. Čia negali būti jokių išlygų: planas, kuris neatspindi, kas vyksta įvairiuose projekto etapuose, neturi jokios vertės, tik istorinę, t.y. kaip dokumentas, parodantis, ką ketinome atlikti tam tikru momentu. Planas turi realiai atspindėti konkrečius dirbamus darbus.
3. Konfliktas tarp projekto komandos ir padalinių vadovų arba tarp projekto vadovo ir padalinių vadovų gali sukelti tyčinį darbų vilkinimą; tada didėja projekto išlaidos ir nespėjama projekto baigti numatytu laiku. Šie nesutarimai gali kilti ne dėl projekto vadovo kaltės, tačiau jis privalo juos spręsti. Svarbu konfliktus kuo anksčiau pastebėti, konfliktuojančias puses kviesti bendram pokalbiui ir deryboms, ieškoti sprendimų, kaip susitarti ir toliau sėkmingai vykdyti projektą. (Gali įsižiebti iir dviejų bosų“ konfliktas, kai užsakovas ir projekto vadovo valdžia pateikia tarpusavyje konkuruojančius ir dažniausiai visiškai skirtingus projekto tikslus.)
4. Projekto vadovui nesuteikiama pakankamai val-džios, todėl jis negali kaip lygus su lygiu bendrauti su padalinių vadovais, pasitelkti kitų darbuotojų, kurie turėtų remti projektą. Nors projekto valdymo variklis – bendri komandos tikslai ir idėjos, kartais, norint įveikti per daugelį metų nusistovėjusius vidinius valdžios barjerus, reikalia autokratinio vadovavimo. Organizacijose, kurios nebuvo susidūrusios su projektų valdymu arba ši patirtis buvo nesėkminga, dažnai iškyla įvairiausių nesklandumų ir konfliktų tarp projekto vadovo ar komandos ir kitų darbuotojų.
Kolektyviniai tikslai
Autoritariniai vadovai visada sako, kad svarbiausia – kolektyviniai tikslai. Bet posovietinėje Rytų ir Centrinėje Europoje darbuotojai ir vadovai į tikslus dažnai žiūri atsainiai. Viena vertus, žmonės atsimena sovietinių laikų tikslus, kurie buvo pasiekimi tik pakeitus vertinimo kriterijus. Antra vertus, darbuotojai mano, kad tikslai – tai vakariečių vadovų išmonė, sukurianti gražų foną jų nepriimtinai mantrai: geresnis, greitesnis ir pigesnis darbas – kelias į rytojų“.
Abi šios priežastys paaiškina, kodėl darbuotojai kolektyvinių tikslų nepriima kaip asmeninės nuostatos. Be to, abi priežastys remiasi ryškiausia autoritarinio organizacijos valdymo klaida – darbuotojai nedalyvauja nei planuojant, nei organizuojant bendrus darbus. Kai žmonėms nesuteikiama tokia galimybė, jie neturi motyvo atsidavusiai siekti tikslų, kuriuos nustatant jie nedalyvavo.
Asmeninė mmotyvacija
Sėkmė yra žmogaus asmeninė motyvacija siekti tikslo, karjeros, tuo tarpu dalyvavimas priimant sprendimus suteikia veiklos motyvą ir projekto komandai apskritai, ir kiekvienam jos nariui. Tai ne išgalvota nuomonė, jau beveik 100 metų įvairiose darbo vietose atliekami stebėjimai ir tyrimai įrodė šio teiginio naudą, taip sakant, rentabilumą. Be to, jei darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus nebūtų naudinga strategija, argi pragmatiškieji Vakarai ją taikytų? O juk šios politikos šalininkai yra tokios kompanijos kaip General Electric“, General Motors“, Ford“, Motorola“, Hewlett-Packard“, Microsoft“ ir net JAV Jūrų pėstininkų pajėgos! Visų jų vadovai, remdamiesi savo asmenine patirtimi ir pragmatiniais sumetimais, priėjo prie išvados, kad jiems ilgiau neapsimoka laikyti žmonių, kuriems kiekviename žingsnyje reikia sakyti, ką daryti. Žmonės, kurie patys mąsto, dalyvauja ir siūlo idėjas ieškodami problemų sprendimų, sukuria geresnį ir ekonomiškesnį rezultatą negu laukiantys nurodymų.
Net ir labai autoritarinėse organizacijose projektų vadovai sugeba įkvėpti darbuotojus kūrybingam darbui. Kaip tai vyksta?
Projektų vadovai, bendraudami su organizacijos darbuotojais, klausdami jų nuomonės, kartu ieškodami tinkamiausių veiklos būdų ir vertindami jų darbą, gali suformuoti gerus darbuotojo ir vadovo santykius. Kai pripažįstamas ir vertinamas visos komandos ir kiekvieno darbuotojo individualus darbas ir indėlis, kaip grįžtamasis ryšys gali būti pasiekti visiškai netikėti ir neturintys precedento teigiami rezultatai! Tai reiškia, kad darbuotojai iš tiesų
gali imtis iniciatyvos, spręsti ir veikti savarankiškai. Šie iniciatyvą skatinantys ryšiai paprastai labai priklauso nuo asmeninių projekto vadovo savybių; kai kurie vadovai dirba su tokiu entuziazmu, kad net labai nepalankiai nusiteikę darbuotojai ilgainiui neatsispiria, o tuos, kurie ir toliau priešinasi, vadovo pusėn palenkia kolegų spaudimas.
Kai projekto rezultatai pateikiamai kaip reikšmingi visai organizacijai ir stiprinantys ryšius su užsakovu, numanoma ir tokia prasmė, kad projekto sėkmė bus naudinga kiekvienam“, tai yra visoms suinteresuotosioms šalims.
Kaip nustatyti, kurie darbuotojai jaučiasi įsipareigoję projektui iir gali daryti jam didelę įtaką? Paprastai kalbėdami apie savo darbą, bendradarbius ir organizaciją jie vartoja asmeninius įvardžius mano, man, mūsų. Ir atvirkščiai, žmonės, nesuinteresuoti darbu ir projekto eiga, vartoja įvardžius jie, jų, juos.
Darbuotojas dažnai jaučiasi esąs tarsi darbo rezultato savininkas, vertina jį kaip savo nuosavybę, be to, darbo planavimas ir organizavimas suteikia emocinį ir pažintinį ryšį su darbu. Vakaruose, kur daug yra viešųjų įmonių, jų darbuotojai gali įsigyti akcijų ir taip jie tampa finansiškai suinteresuoti sėkminga organizacijos veikla. <
Emocinis įsipareigojimas
Tačiau tyrimai ir praktika rodo, kad emocinį įsipareigojimą vykdyti planą bei darbus gali jausti ir valstybinėse organizacijose dirbantys žmonės, jei skatinamas jų aktyvumas, susiformuoja glaudūs savitarpio santykiai tarp vadovų ir darbuotojų, ir pastarieji dalyvauja priimant svarbius sprendimus. Tokią aaplinką geriausiai sukuria projektų vadovai, lanksčiai taikydamiesi prie situacijos.
Prieš pradedant gilintis į tai, kas yra lankstumas, būtinas projekto vadovo veikloje, pravartu pažvelgti į keletą bendro pobūdžio pavyzdžių:
Darbuotojų įtraukimas
1. Geriausias technologas ar inžinierius gali būti labai prastas projektų vadovas. Kodėl? Nes vadovas, turintis daug techninių žinių, dažniausiai puola savarankiškai spręsti visas problemas. Tačiau tai atima galimybę kitiems projekte dirbantiems žmonėms parodyti, ką jie sugeba – jie tiesiog priversti tik stebėti, kaip žvaigždė“ dirba. Atvirkščiai, projekto vadovas turėtų juos padrąsinti ir klausti: Kaip jūs manote, ką turėtume daryti? Kaip galėtume atlikti darbą laiku, neviršydami biudžeto?“ ir pan. Jei darbuotojai įtraukiami į problemų sprendimo procesą, vienu ypu pasiekiami du teigiami rezultatai – išsprendžiamos problemos ir žmonės įgauna daugiau pasitikėjimo savimi, taip ppat didėja jų kompetencija. Šie darbuotojai visada prisimins tokią patirtį ir vadovą, padėjusį patikėti savo jėgomis.
Projektų vadovo savybės
2. Gera sekretorė gali tapti puikiausiu projektų vadovu. Kodėl? Nes projekto valdymas artimas administraciniam darbui: planuojami darbai, sudaromas jų grafikas, peržiūrima eiga ir svarbiausi įvykiai. Toks projektų vadovas, atsiradus nesklandumams ar vėluojant projekto darbams, kreipsis patarimo ir pagalbos į kitus darbuotojus, o nesiims problemų spręsti savarankiškai. Sėkmingai įgyvendinus projektą, darbuotojai jausis prisidėję prie jo rezultatų. Taigi projektų vadovas turi sugebėti:
• atpažinti, nustatyti problemą; <
• sugebėti spręsti problemą, skatindamas komandą kartu ieškoti sprendimo būdų;
ir
• prireikus taikyti atsitraukimo taktiką – problemą leisti identifikuoti ir spręsti kitiems, kad jie įgautų pasitikėjimo.
Projekto eigos dokumentavimas
3. Daugelis projektų vadovų prastai dokumentuoja projekto eigą. Dažniausiai neišsaugoma dokumentacija, atspindinti suplanuotą ir faktišką projekto vykdymą, todėl negalima įvertinti šio skirtumo. Pradėjus vykdyti projektą, turi būti iškart vedama visų darbų apskaita, t.y. užrašoma, kas padaryta, kieno, kokios šio darbo išlaidos, kurie darbai pagal planą turėjo būti ir kurie realiai yra atlikti. Ši dokumentacija – būsimų projektų pagrindas, nes daugelis elementų kartojasi visuose projektuose. Kam iš naujo išradinėti dviratį? Jei projekto vadovas nekaupia duomenų, ši užduotis pavedama kitam darbuotojui (tai tipinė planavimo skyriaus užduotis nepertraukiamo darbo organizacijose kaip elektros jėgainė ar naftos perdirbimo įmonė). Darbų paketai“ – tai dokumentų laikmenos, kuriose saugoma informacija, reikalinga specifinei užduočiai atlikti. Priklausomai nuo užduoties, tai gali būti detalių sąrašas, įrašas apie paskutinį kartą atliktus remonto darbus, brėžiniai, išlaidos ir darbų trukmė. Ši informacija sudaro visas prielaidas, kad projekto planavimas, finansavimas ir organizavimas būtų sėkmingas ir efektyvus.
4. Projektų vadovai nėra kažkokie ypatingi vadovai“, kaip kai kurie žmonės galvoja. Projektų vadovas tik turi specifinį uždavinį – organizuoti projektą organizacijos funkcinių padalinių rėmuose. Ypatingi vadovai“ dažnai galvoja, kad šis uždavinys suteikia jjiems privilegiją duoti įsakymus ir nuolat įsiterpti į projekte dalyvaujančių padalinių veiklą. Tai netinkamas elgesys. Kartais funkcinių padalinių vadovai linkę veikiau sužlugdyti projektą, nei leisti su jais dėl valdžios konkuruojančiam projektų vadovui mėgautis projekto sėkme.
5. Dar vienas neperspektyvus projektų vadovo tipas – tai žmogus, kuris pernelyg sureikšmina savo asmeninę įtaką projekto sėkmei ir priskiria visus nuopelnus sau. Kitame projekte tokiam vadovui veikiausiai sunkiai seksis laiku atlikti darbus ir neviršyti biudžeto. Viena iš pagrindinių vadovavimo taisyklių – prisiimti kaltę, bet dalintis laimėjimu.
6. Galiausiai yra žmonių, kurie tiesiog negali vadovauti projektui dėl savo būdo, nes jiems, tarkim, priimtina tik pastovaus darbo rutina, iš anksto žinoma dienos darbų seka. Projekto vadovas turi sugebėti lanksčiai reaguoti į pokyčius ar naujus reikalavimus, o labiau inertiški darbuotojai tokiose situacijose jaučiasi blogai.
Projektų vadovo tikslas
Projektų valdymas – puiki galimybė atsiskleisti jauniems specialistams, nes norint sėkmingai vadovauti projektui reikia daugumos tų pačių įgūdžių kaip ir aukščiausio lygmens vadovui. Projekto vadovo tikslas – užtikrinti sėkmingą projekto baigtį, t.y. numatytu laiku ir neviršijus suplanuoto biudžeto pateikti užsakovui ir vartotojui reikiamos kokybės produktus. Tam reikia daugiau visapusiškų gabumų, nei vadovauti funkciniam padaliniui.
Projekto biudžetas ir tvarkaraštis
Svarbiausi projekto valdymo elementai – biudžetas ir tvarkaraštis. Ar darbuotojai gali žinoti, koks yra projekto bbiudžetas? Nemažai atsakingų vadybininkų Lietuvoje mano, kad ne. Iš to išplaukia, kad ir projektų vadovai dažnai tendencingai nesidalija su darbuotojais informacija apie biudžetą, bet tai eliminuoja vieną svarbiausių dalykų – bendradarbiauti sprendžiant problemas ir formuoti darbuotojų supratimą apie verslą ir pinigus.
Projekto biudžetas ir tvarkaraštis – konkretūs dydžiai, pagal kuriuos, projektui pasibaigus, įvertinama, ar jis įvykdytas taip, kaip buvo planuota. Tačiau kartais užmirštama, kad už šių skaičių stovi žmonės, kurių protu ir pastangomis buvo pasiekti šie skaičiai“. Todėl darbuotojai turėtų būti labiau vertinami, ir ne tik tada, kai sėkmę galima išmatuoti išlaidų ir tvarkaraščio kriterijais.
Asmeninio indėlio svarba
Taigi svarbiausias projektų vadovo tikslas ir atsakomybė – užtikrinti pavaldinių sėkmę. Maža to, be šios filosofijos visos vadovo pastangos bus niekam vertos. Pavyzdžiui, pristatydamas darbuotojams biudžetą, vadovas turi iš-aiškinti, kokios kiekvieno darbo sąnaudos, kas ir kaip jas galėtų taupyti, kad taupymas didina organizacijos pelną, todėl darbuotojai gali jaustis tikresni dėl ateities. Taip nesudaromos prielaidos atsirasti nepasitikėjimui, nerimui, formuojasi glaudesni ryšiai, akcentuojama asmeninio indėlio svarba, darbuotojai jaučiasi reikalingi.
Kai žmonės žino, kad juos pastebi ir jie kažkam rūpi, jie dirba geriau. Tai įrodė garsūs Harvardo profesorių Fritzo Roethlesburgerio ir Eltono May 1928-1932 metų atlikti tyrimai General Electric“ gamykloje Ilinojaus valstijoje, JAV. Galbūt yra keletas panašumų
tarp Amerikos tada ir Lietuvos dabar.
Panašaus susidomėjimo sulaukė maždaug po dvidešimties metų atliktas kitas žinomas tyrimų projektas, kuriam vadovavo vienas amerikiečių profesorius. Norėdamas patikrinti savo nuostatas apie žmonių galimybes darbe, jis nusprendė atlikti eksperimentą. Už paveldėtus pinigus nusipirko drabužių fabriką, o kai atėjo laikas įsigyti naujų siuvimo mašinų, pasikvietė keletą darbuotojų kartu dalyvauti susitikime su siuvimo mašinų pardavėju ir jas įvertinti. Dirbininkams – siuvimo mašinų operatoriams, kurių dauguma turėjo tik ribotą išsilavinimą, jis leido patiems išbandyti mašinas ir nuspręsti, kurias rreikėtų pirkti. Kai naujosios siuvimo mašinos buvo gamykloje, tie darbuotojai, kurie dalyvavo priimdami sprendimą, darbus atliko keliomis savaitėmis greičiau nei tie, kurie nedalyvavo. Tai puikus pavyzdys! Siuvimo mašinų pirkimo projekte profesorius investavo ten, kur reikia – į darbuotojų sugebėjimą priimti svarbų finansinį sprendimą, kuris jam, kaip savininkui, davė didžiulį pelną.
Išklausymas
Net jei projektas nesusijęs su naujos įrangos pirkimu, vis tiek reikia numatyti, kaip, kokia seka imtis darbų. Projekto vadovas neturėtų pats vienas visko spręsti, o tik garantuoti, kad sprendimai bbus priimti, pavyzdžiui, pristatyti situaciją projekto komandai ir pasiteirauti jų nuomonės, ką reikėtų daryti. Projekto komandos nariai gali labai padėti apskaičiuoti projekto trukmę ir išlaidas, nes jie turi patirties ir reikalingos informacijos. Tai kodėl tuo nepasinaudojus? Kodėl nepriimti bendrų, visiems ppriimtinų sprendimų? Kodėl neišklausyti kitų nuomonės, gal jie žino geresnį, greitesnį ir pigesnį būdą atlikti darbus?
Kodėl ši projekto vadovo savybė – klausti ir išklausyti tokia svarbi? Todėl, kad projekto vadovo žinioje yra projekto tvarkaraštis ir biudžetas, padalinių vadovų – žmones, kurie dirbs projekte. Būtent jie, o ne projekto vadovas yra savo srities ekspertai ir išmano darbo esmę. Taigi daugiau naudos bus, jei klausime, o ne liepsime, klausymas visada vertingesnis negu kalbėjimas.
Asmeninis kontaktas
Labai svarbi sėkmingo projektų valdymo dimensija – tiesioginis projektų vadovo kontaktas su projekte dirbančiais žmonėmis. Kai darbuotojai dirba funkciniame padalinyje, šis kontaktas būna gana ribotas, nes padalinio vadovai linkę laikyti juos išimtinai savo darbuotojais. Tokiu atveju prieš pradedant projektą galima sušaukti viso projekto personalo susirinkimą, pristatyti projektą, aaptarti darbo planą. Jei darbuotojai turės klausimų, kodėl gi jų neišklausius ir neatsakius? Kartais šie klausimai gali pateikti vertingų lėšų ir laiko taupymo idėjų.
Pavyzdžiui, toks susirinkimas įvyko viename Kanados fabrike, jame dalyvavo daugiau kaip 200 anksčiau niekada kartu susirinkimuose nedalyvavusių darbuotojų ir vadovų. Vadovauti susirinkimui projekto vadovas paskyrė Džoaną, personalo skyriaus darbuotoją. Ji paaiškino projekto planą, atsakė į klausimus, pakvietė pasisakyti projekto vadovą, o techninio pobūdžio problemas aptarė funkcinių padalinių vadovai. Kodėl buvo pasirinkta moteris? Pirma, organizacijos vidaus kultūra lleido prognozuoti, kad jei susirinkimą būtų vedęs projekto vadovas, žmonės nebūtų rodę iniciatyvos. Antra, ji ir jos vyras – aktyvūs sportininkai, dalyvaujantys įvairiuose fabriko renginiuose, ji asmeniškai pažinojo daugumą darbuotojų. Tikėtina, kad būtent jos visi atidžiausiai klausytųsi. Ji galėjo geriausiai perduoti svarbią informaciją apie projekto tikslus pačių įvairiausių darbuotojų susibūrime. Ji paaiškino, kodėl šis projektas toks svarbus visiems, kokie jo ypatumai ir specifika. Darbuotojams Džoana buvo patikimas asmuo, asmeniškai dalyvavęs planuojant projektą, jie pajuto, kad yra žmogus, su kuriuo visada bus galima pasikalbėti. Patikėdami ja, jie patikėjo ir projektu. Rezultatai pranoko visus lūkesčius – buvo sutaupyti 11 000 000 JAV dolerių. Projekto vadovas laimėjo pagrindinį projekto prizą – sėkmę. Tai patvirtina mintį, kad žmogus gali pasiekti stulbinamų rezultatų, jei jis nesijaudina, kam atiteks laurų vainikas ir kas vadovaus“.
7.2.2. Patikėk, bet tikrink“ valdymo kursas
Norint, kad darbuotojai sėkmingai atliktų užduotis, pirmiausia jie turi tiksliai žinoti, ką turi daryti, kad rezultatai atitiktų reikalavimus. Tai taip akivaizdu, kad visuomet stebina, kai projekto komandos nariams nėra aiškūs jų darbo vertinimo kriterijai. Ne ką mažiau svarbu yra tikrinti, ar atliekami darbai atitinka keliamus reikalavimus, ir kuo anksčiau tai darysime, tuo mažiau bus nesėkmių.
Patikėk, bet tikrink“ valdymo kursas
Amerikos vadybos asociacija jau daugelį metų skelbia ššį sėkmės receptą – patikėk, bet tikrink“:
Patikėk“ – reiškia darbuotojams aiškiai apibūdinti užduotis, techninius reikalavimus, tiksliai įvardyti darbų trukmę, išlaidas, išsamiai viską aptarti, kad neliktų jokių abejonių, ar darbuotojai tiksliai suprato, ko iš jų reikalaujama.
Tikrink“ – reiškia, kad vykdomi darbai turi būti tikrinami ir nuolat peržiūrimi, siekiant, kad rezultatai būtų pasiekti laiku ir neviršytų biudžeto, o jei iškiltų nesklandumų, projekto vadovas juos pastebėtų gana anksti ir galėtų spėti viską pataisyti su minimaliomis lėšomis ir laiko nuokrypiais.
Pažymėtina, kad čia kalbama ne apie blogai dirbančių žmonių kontroliavimą, bet apie laidavimą, kad užsibrėžti tikslai bus pasiekti laiku ir sėkmingai.
Kaip tai turėtų vykti? Ogi užduodant paprastus klausimus – kaip sekasi? ar nieko netrūksta? ar sugebėsite darbą baigti iki kito penktadienio, kaip numatyta? ar užtenka skirtų lėšų planuotoms išlaidoms?
Amerikiečiai sako, kad mėginti – tai dar ne padaryti“. Nė vienas projektų vadovas nenori girdėti: Mes mėginome, mes stengėmės kaip galėjom, bet.“ Visose kultūrose, ne tik posovietinėse šalyse, nepasikliaujama darbuotojais, kurie nuolat sako turį problemų ir galį nesuspėti atlikti darbo. Tai turi paaiškėti laiku, peržiūrint darbų eigą ar bent jau paskambinus atsakingam projekto komandos nariui. Galų gale kam tada planai ir tvarkaraščiai, jei jų nesilaikoma?
Patikėk, bet tikrink“ metodo aspektai
Yra keturi svarbūs patikėk, bbet tikrink“ metodo aspektai:
• darbuotojai turi teisę ir privalo žinoti, ką turi daryti, kad projektas būtų sėkmingai įgyvendintas;
• darbuotojai turi teisę žinoti projekto eigos peržiūrėjimo rezultatus, kad galėtų savo darbus nukreipti reikiama linkme, ištaisyti klaidas;
• darbuotojai turi teisę žinoti tikslus, kuriuos turi pasiekti, ir kad jų darbai bus reguliariai peržiūrimi ir tikrinami;
• darbuotojai turi suprasti, kad tikrinama siekiant rezultato kokybės ir tikslių terminų, o ne norint juos kontroliuoti ir bausti.
Taigi teigiamos nuostatos ir sėkme paremti lūkesčiai yra ypač svarbūs. Iš tiesų, kalbant apie projektų valdymą, neišvengiamai vartojamas bent vienas ar abu patikėk, bet tikrink“ žodžiai.
Sėkmingo projekto įgyvendinimo trikdžiai
Kai projektų vadovas pasiekia, kad visi komandos nariai pripažįsta ir sutinka su aukščiau nurodytais keturiais aspektais, ir visi tampa bendraminčiai, svarbiausia jo funkcija jau atlikta. Vis dėlto dažnai taip neįvyksta, nes:
1. Vadovų parengti projekto planai nėra pakankamai detalūs, nors čia reikia tokio detalumo, kokio verslo plane pareikalautų bankas, svarstąs, ar suteikti paskolą. Projekto plane turi būti numatytos ir tiksliai apibrėžtos visos specifinės jo eigos detalės, kitaip projektui bus sunku vadovauti ir jį kontroliuoti. Šio detalės taip pat gali būti naudojamos kaip projekto proceso įvertinimo priemonė – kuo jų daugiau, tuo tikslesnė kontrolė.
2. Į projektą neįtraukiami žmonės, kurie turi patirties dirbdami su tokio tipo
projektu, tuo pačiu užsakovu ar panašioje aplinkoje. Jų turima informacija gali būti labai vertinga ir niekur neužfiksuota. Galbūt situaciją jie apibūdins fraze: prapliupus lietui, čia viskas virsta pelke“. Kokia tai naudinga įžvalga, ypač jei toje vietoje planuojami statybos darbai ar ketinama naudoti sunkiąją techniką. Paprastai tokią specifinę informaciją apie projekto aplinką ar užsakovą tikrai kas nors žino, tik reikia laiku pasidomėti.
3. Neišnaudojamos visos projekto komandos galimybės. Projektų vadovai, besistengdami tiksliai nurodyti techninius duomenis ir su padalinių vadovais suderinti tvarkaraštį, užmiršta apie ttiesioginį projekto darbą atliksiančius žmones, o šie savo ruožtu tampa abejingi projekto tikslams.
7.2.3. Pagyrimo galia
Pagyrimas
Niekas negali pakeisti pagyrimo, pripažinimo ir atlygio, kai reikia sutelkti komandą ir motyvuoti darbuotojus tęsti sėkmingai pradėtą darbą. Dalyvavimas, atlikimas, pelnas ir pagyrimas – tai ciklas, kuriame visi šie veiksmai itin glaudžiai susiję ir nė vienas negali būti eliminuotas. Pagyrimas taip pat. Tačiau jis turi būti pelnytas ir nuoširdus, antraip žemins ir žeis. Veidmainiškos pagyros menkina projektų vadovo moralinį veidą, formuoja prastą jo įvaizdį. Štai kkodėl tiek daug dėmesio skyrėme tikrinimui, kontrolei, asmeniniam kontaktui – tai būdai, leidžiantys pagrįstai pagirti darbuotoją, kai matomas gerai atliekamas darbas ar apie jį girdimi teigiami atsiliepimai.
Formuojant komandą būtina:
• stiprinti kiekvieno nario pasitikėjimą savimi ir savo galimybėmis;
• skatinti komandos narius ppripažinti vienas kito individualumą ir vertę;
• gerinti komandos narių tarpusavio bendravimą;
• išmokti ir mokyti bendradarbiauti ir padėti;
• suprasti, kad sėkmės užteks visiems, t.y. jei padėsime pasiekti ją savo bendradarbiams ir kolegoms, nė kiek nesumažės savi laimėjimai.
Komandos narių individualių pastangų ir bendrų rezultatų įvertinimas – tai tarsi klijai, kurie sulipdo“ komandą, o pelnytas pagyrimas (ar griežtas pokalbis aplaidžiai atlikus darbą) – padeda ją išlaikyti. Be to, jis skatina komandos narius padėti vienas kitam ir atvirai kalbėtis apie projekto įgyvendinimo problemas.
Nuo vadovo kompetencijos – sugebėjimo atlikti užduotis, vykdyti funkcijas ir vadovauti kitiems – priklauso, ar dažnai darbuotojai bus giriami ir ar efektyvus bus projekto valdymas. Didėjant patirčiai, formuojasi ir lankstumas, ryškėja skirtumas tarp tų, kurie organizacijoje daug pasieks, ir kurie &– ne. Viskas, kas čia buvo kalbėta apie komandinį darbą, pagrįsta lankstumo įgūdžiais, tai būtų – pagyrimas, įtikinimas, pristatymas, planavimas, dalyvavimas, vadovavimas susirinkimams, derėjimasis, pagalbos prašymas ir jos teikimas. Apibendrintai galima sakyti, tai yra teigiamas požiūris į žmones ir jų indėlį.
Projektai, priešingai nei rutiniškas darbas, įtraukia žmones ir keičia jų profesinį gyvenimą (kartais ir asmeninį) – atsiveria galimybės nuveikti kažką naudinga organizacijos ir savo labui, vadinasi, verta pasistengti ir dirbti gerai, žinoma, viskas prasideda nuo itin detalaus planavimo.
7.3. Projekto kkomandos formavimas ir dinamika
7.3.1. Pirminė projekto komanda ir derybų procesas
Projekto komandos formavimas
Projekto komandos formavimas – atsakingas, iš anksto apgalvotas ir daug pastangų reikalaujantis procesas.
Funkcinių grupių darbas projekte
Viena svarbiausių projekto planavimo funkcijų yra nustatyti, kokios funkcinės grupės (pvz., dizaineriai, buhalteriai, rinkodaros, pardavimų, gamybos ar tiekimo specialistų ir t.t.) dirbs projekte.
Dažnai specifinius projekto darbus atlieka subrangovai, pavyzdžiui, gaminant Boeing 747″ modelio lėktuvus samdoma daugiau nei 2000 subrangovų. Tai tikrai ekonomiškas pasirinkimas, o kompanija gali imtis tokių darbų, kurių pati negalėtų atlikti, nes neturi reikalingų siauros srities specialistų. Tik išskirtiniais atvejais tokius specialistus pigiau įtraukti į projekto komandą nei pirkti jų laiką ir kompetenciją atskiriems darbams. Kai projektų vadovai ir vykdytojai suvokia, kad naudingiau yra samdytis subrangovus, nelieka daugelio apribojimų.
Pirminė projekto komanda
Pirminė projekto komanda tikriausiai bus kitokia nei ta, kuri imsis darbo. Ją sudarys projekto vadovas ir funkcinių padalinių, kurie bus susiję su projektu, vadovai ar atstovai. Šios komandos tikslas:
• įvertinti pirminį projekto planą, jo logiką ir įgyvendinamumą;
• apskaičiuoti darbo krūvį, kuris teks kiekvienam funkciniam padaliniui;
• numatyti kvalifikaciją, kurios reikės projekto darbams atlikti;
• išsiaiškinti, ar projekte dirbsiantys žmonės jo įgyvendinimo laikotarpiu galės būti atleisti nuo tiesioginių savo pareigų funkciniame padalinyje.
Projektų vadovo įgaliojimai
Kitame etape projekto vadovui suteikiami visi sėkmingam projekto vvaldymui reikiami įgaliojimai; labai svarbu, kad čia dalyvautų organizacijos vadovas, patvirtinęs projektą ir paskyręs projekto vadovą – taip sustiprinamos vadovo pozicijos. Kitu atveju funkcinių padalinių vadovai turi gauti raštą, kuriuo pažymima, kas buvo paskirtas konkretaus projekto vadovu, kas jį paskyrė ir kokie įgaliojimai jam suteikti. Tai leidimas ir teisė projekto vadovui veikti, bendradarbiauti su funkciniais padaliniais ir kreiptis į kiekvieną darbuotoją, kurio pagalba reikalinga projektui.
Derybiniai įgūdžiai
Artėjant projekto pradžiai, labai didelę reikšmę įgauna projekto vadovo derybiniai įgūdžiai. Dėl ko gali tekti derėtis? Tai yra:
• dėl darbų, kuriuos atliks funkciniai padaliniai, pradžios ir pabaigos datų, kad bendra jų trukmė neviršytų užsakovo nustatytos datos;
• dėl tarpinių atsiskaitymų datų ir formos;
• dėl susirinkimų projekto būklei aptarti periodiškumo;
• dėl darbų paskirstymo.
Deja, daugelis projektų vadovų čia patenka į bėdą. Jei projekto vadovas anksčiau dirbo su žmonėmis, kurie labai gerai atliko užduotį (paprastai tai reiškia, kad jų kvalifikacija buvo didesnė nei reikėjo), natūralu, kad jis kvies šiuos darbuotojus ir į naują komandą. Projekto vadovas labiau pasitiki ne naujais, o jau patikrintais“ darbuotojais – su jais lengviau dirbti, didesnė tikimybė, kad bus sėkmingai pasiekti planuojami rezultatai.
Darbuotojų parinkimas į projekto komandą
Tačiau kurie žmones dirbs projekte, sprendžia ne projekto, o funkcinių padalinių vadovai, įvertinę techninį darbų ssudėtingumą ir jiems atlikti reikiamą kompetenciją. Funkcinių padalinių vadovai dažniausiai paskiria mažiausiai apmokamus, žemiausio rango pavaldinius, bet galinčius gana kvalifikuotai atlikti specifines projekto užduotis. Kodėl gi padalinio vadovas nuo tiesioginio darbo turėtų atitraukti labiausiai patyrusius (ir geriausiai apmokamus) darbuotojus, kurie laiduoja sklandžią padalinio darbų eigą?
Žinoma, turėdamas rimtą priežastį, projekto vadovas gali pageidauti, kad dirbti projekte būtų paskirtas būtent tas ar kitas žmogus, bet šis pageidavimas, nepriklausomai nuo vadovui suteiktų įgaliojimų, negali būti įsakymas – tai pažeistų padalinio vadovo teisėtas prerogatyvas. Toks įsikišimas projekto vadovui gali brangiai kainuoti!
Jei projekto vadovas neužmezgė asmeninių kontaktų su padalinių vadovais, šie neturės jokio pagrindo stengtis jam padėti. Funkcinių padalinių vadovai savo pareigas užima todėl, kad tam turi pakankamai patirties ir kompetencijos. Bet kurio projekto sėkmė ar nesėkmė dažniausiai jiems nedaro jokios tiesioginės teigiamos ar neigiamos įtakos. Projekto vadovams reikėtų tai turėti omenyje.
Atvirai kalbant, funkcinių padalinių vadovai žino, kad kiekvienas projektas – tai projekto vadovo galimybių ir sugebėjimų dirbti išbandymas. Ir dalis sėkmės priklausys nuo to, ar jam pavyks bendradarbiauti su padalinių vadovais ir pelnyti jų paramą. (Tai primena minėtą situaciją, kai reikia gauti kurios nors ministerijos palaikymą.)
Bendradarbiavimas su funkcinių padalinių vadovais
Kaip pradėti bendrauti su tais padalinių vadovais, kurie galbūt vyresni ar
priešiškai nusiteikę? Tiesiog elkitės natūraliai, prisistatykite neformalioje aplinkoje, tarkim, kavinėje, arba paskambinkite ir susitarkite dėl trumpo susitikimo – informuosite, kad vadovausite projektui, kuriame dirbs ir jo padalinio darbuotojai, kad tikitės sklandaus bendradarbiavimo. Blogiausiu atveju padalinio vadovas turės pripažinti, kad projekto vadovas atvyko su mandagumo vizitu ir parodė jam pagarbą. Kartais tai yra daugiausia, ką galima pasiekti.
Prašymo“ taisyklės
Taigi kas yra derybos? Tai procesas, kurio metu iš kitų gauname išteklių ar paslaugų. Kitaip tariant, derybos – tai būdas gauti iš kitų ttai, ko mums reikia; kartais tenka duoti ką nors mainais, kartais pakanka tik paprašyti. Norint sulaukti teigiamo atsakymo, reikia laikytis keturių prašymo“ taisyklių:
1. Tiksliai žinokite, ko konkrečiai norite iš kito žmogaus ir jam tai suprantamai išdėstykite.
2. Pateikite svarias ar netgi nenuginčijamas priežastis, kodėl jūsų prašymas turėtų būti patenkintas.
3. Neverskite kito žmogaus nusižengti savo įsitikinimams vien dėl to, kad išgirstumėte teigiamą atsakymą.
4. Įtikinkite, kad jo pagalba labai svarbi, pavyzdžiui, padės sėkmingai įvykdyti projektą ar mažų mažiausiai – leis sutaupyti projekto pinigus.
Dažnai nnutinka, kad asmuo, kuris gali jums padėti, visai nesuinteresuotas duoti tai, ko jums reikia. Šiuo atveju prireiks pastiprinimo – pasiremkite aukštesnio vadovo, kuriam abu esate pavaldūs, autoritetu: paminėkite, kad jis bus patenkintas, jei jūsų prašymas nebus atmestas.
Derybų planavimas
Planavimas – sėkmingų dderybų, kaip ir apskritai projektų valdymo (ir gyvenimo), pagrindas. Idealu, jei derantis sutariama dėl abiem pusėms palankaus sprendimo, kitaip tariant, jei laimi abu. Jei siekiate būtent tokio derybų rezultato, pasistenkite pažinti ir suprasti kitus asmenis, sužinoti, kas jiems svarbu. Kaip kitaip pasiekti, kad ir jie laimėtų? Prieš pradėdami derybas, sukurkite pasitikėjimo atmosferą: klauskite, įdėmiai klausykitės, stenkitės įsidėmėti, kas jums sakoma, parodykite, kad jums tikrai įdomu – kas tai bebūtų – ant sienos kabantys pažymėjimai ar nuotrauka ant stalo. Jausdami, kad jais nuoširdžiai domimasi, žmonės noriai bendrauja ir labiau padeda. Tai ne juodoji magija“ ar nesąžiningas, neetiškas žaidimas, veikiau tai būdas sumažinti socialinę distanciją ir greičiau užmegzti kontaktą. Kiekvienas nori būti svarbus, leidę kitam pasijusti tokiam, dar vienu žingsniu priartėsite prie ssavo ir projekto sėkmės.
7.3.2. Projekto komandos narių vaidmenys
Projekto komandos sudėtis
Priklausomai nuo projekto dydžio, sudėtingumo ir trukmės, projekto komandos sudėtis gali smarkiai skirtis. Minimalią projekto komandą sudaro:
Projekto vadovas
1. Projekto vadovas, kuris tuo pačiu metu gali dirbti keliuose projektuose ar eiti kitas pagrindines pareigas. Šis žmogus atsakingas už planavimo pradžią, pradinio tvarkaraščio sudarymą, derybas su užsakovo atstovais, funkcinių padalinių vadovais, prireikus – su tiekėjais ar subrangovais. Projekto vadovas užtikrina, kad visa projekto dokumentacija bus rengiama, tvarkoma ir saugoma pagal visus oorganizacijos ar bendrus normatyvinius reikalavimus; jei reikia, pats tai koordinuoja.
Finansininkas
2. Finansininkas arba bent jau turėtų būti sudaryta apskaitos sistema, kad būtų fiksuojamos projekto išlaidos ir projekto vadovas galėtų turėti informaciją apie iki tam tikro momento atliktus darbus ir jų išlaidas. Vienas naudingas patarimas: už ką nors sumokėti skirtus pinigus žymėkite kaip jau išleistus, t.y. kai tik ką nors užsakote, iš karto tą sumą įrašykite į debetą, net jeigu sąskaitos dar negavote. Tai padės išvengti pavėluoto sąskaitų apmokėjimo jau baigus projekto apskaitą; tikriausiai šios išlaidos būtų perkeltos į kitą projektą ir taip iškreiptų tikrąsias jo sąnaudas.
Funkcinių padalinių vadovų atstovai
3. Funkcinių padalinių vadovų atstovai, kurie nebūtinai yra tikrieji projekto komandos nariai. Jie turi būti įgalioti kalbėti padalinių vadovų vardu ir priimti sprendimus, kitaip beprasmiška rengti susitikimus, nes visi priimti sprendimai vėliau gali būti peržiūrėti ir koreguojami.
Užsakovas
4. Užsakovas, kuris nustato projekto terminus, biudžetą ir kokybės reikalavimus, dažnai tai – derybų su projekto vadovu klausimas. Kiekvienas projektas būtinai turi turėti užsakovą, net jei jis vidinis, kitaip neliktų dinamikos, kurią sukuria užsakovo reikalavimai ir projekto vadovo bei komandos gebėjimas įveikti kliūtis ir patenkinti šiuos reikalavimus. (Beje, kodėl į projekto komandą neįtraukti užsakovo atstovo? Dalyvaudamas susirinkimuose jis galėtų stebėti, ar atsižvelgiama į jo organizacijos iinteresus.)
Įgaliotasis vadovas
5. Įgaliotasis vadovas, suteikiantis politinę priedangą“ projekto vadovui – būtent jis pastarajam suteikia įgaliojimus ir leidimą naudoti projekto reikmėms reikalingus išteklius.
Projekto administratorius
6. Jei projektą vykdanti organizacija maža, tikėtina, kad nebus surinkta daug reikiamos informacijos, pavyzdžiui, koks yra skirtumas tarp planuotos ir realios darbų trukmės. Šiam tikslui didesniems projektams turi būti skiriamas projekto administratorius, kuris gali registruoti duomenis ir kartu atlikti kitus projekto darbus. Iš paprastų šaltinių sukaupiama daug svarbios informacijos, pavyzdžiui, kiekvienos darbo dienos pabaigoje gali būti fiksuojamas užduotims skirtas ir realiai joms išeikvotas laikas. Pagal tai galima atnaujinti tvarkaraštį ir prireikus tikslinti planą, kad šis atspindėtų tikrąją darbų eigą.
Projektų valdymas, kaip mokslas, dažnai klaidingai suprantamas ir netinkamai taikomas, todėl neišvengiamai klystama skiriant per mažai dėmesio informacijos ir duomenų rinkimui, skirtumo tarp planuotų ir realių projekto sąnaudų mažinimui. O juk projektų valdymo disciplina ir buvo sukurta tam, kad kiekvieną projektą įgyvendintume su kuo mažesnėmis sąnaudomis ir jis taptų mokomąja priemone dar kitam projektui.
7.3.3. Projekto vadovo vaidmenys komandoje
Projekto vadovo funkcijos
Projekto vadovas turi daug funkcijų ir nuo to, kaip efektyviai jas vykdo, dažnai priklauso viso projekto sėkmė. Galimos tokios projekto vadovo funkcijos:
Politikos atstovas
1. Projekto politikos atstovas. Ši funkcija ypač svarbi didelio masto ir biudžeto projektuose. Organizacijos vadovai, kartais direktorių tarybos nnariai ir spauda turi būti informuojami apie projekto eigą, taip išvengiama nepageidaujamų apklausų. Jei projektų vadovas negali valdyti šios situacijos, tiek projekto tikslai, tiek asmeninė jo karjera, kurios tikėjosi, atsiduria pavojuje.
Projekto pardavimas“
Su šia funkcija glaudžiai susijęs projekto pardavimas“, kai ketinama rizikuoti didelėmis pinigų sumomis, tai yra, kai reikia įtikinti, kad projektą verta įgyvendinti ir kad jis bus rentabilus. Projekto vadovas tampa tarsi projekto advokatu, argumentuotai kalbančiu apie rinkas, technologiją, gamybą ir organizacijos įvaizdį. Reikia pripažinti, kad retai visas šias savybes turi vienas žmogus. Projekto vadovo sugebėjimas daryti įtaką labai svarbus formuojant komandos dvasinę būklę. Kai pripažinimo susilaukia projekto vadovas, dalis šio dėmesio tenka ir komandos nariams.
Trukmės ir biudžeto valdymas
2. Trukmės ir biudžeto šeimininkas“. Projekto vadovas atsako už tai, kad projektas būtų baigtas nustatytu laiku ir neviršytų jam skirto biudžeto. Kaip jau minėta, jam reikia tartis su padalinių vadovais dėl žmonių, kurie dirbs projekte, nes projekto vadovas negali darbuotojų pasirinkti pats, išskyrus tuos atvejus, kai jam daroma asmeninė paslauga. O komandos nariai gali padėti projekto vadovui kontroliuoti biudžetą. Dažnai būtent nuo jų priklauso, kaip panaudojamos lėšos; pastebėję per dideles išlaidas jie gali įspėti vadovą, kuris yra atsakingas, kad tokių nenumatytų viršijimų neatsirastų. Tačiau jei biudžetas neišvengiamai viršijamas, vadovas organizacijos
vadovybei turi paaiškinti, kodėl išnaudota daugiau lėšų, negu buvo planuota, arba kodėl jų daugiau reikės. Žinoma, tai ne pati maloniausia užduotis. Projekto vadovas, norėdamas išsaugoti savo nepriekaištingą reputaciją, turi iš anksto numatyti galimą biudžeto viršijimą ir apie tai įspėti, taip pat pateikti tikslias ataskaitas, įrodančias, kad tikrai niekas nedirbo aplaidžiai.
Tvarkaraščio ir planų stebėjimas
3. Tvarkaraščio ir planų stebėtojas. Projekto vadovas kiekvieną dieną turi tiksliai žinoti, kuris plano etapas šiandien pasiektas. Čia gelbsti kontrolinė lenta – šiais informacinių technologijų laikais jau kkiek pasenęs, bet patikimas projekto vyksmo stebėjimo metodas, dėl savo aiškumo patrauklesnis ir už A4 formato Ganto diagramą. Kelių metrų pločio ir metro aukščio lentos viršuje ir apačioje yra pažymimos kalendorinės dienos, kurias jungia slanki šiandienos linija“. Visa, kas yra šios linijos kairėje, turi būti jau atlikta, dešinėje – tai, kas daroma ar planuojama daryti. Šiandienos linija“ turi atspindėti realią padėtį, priešingu atveju projekto eiga taps nekontroliuojama. Jei vadovybė paprašytų informuoti apie projekto vykdymą, o projekto vadovas pagal žymėjimus lentoje nnegalėtų tiksliai pasakyti darbų (ir išlaidų), mažų mažiausiai jam bus labai nemalonu. Tačiau svarbiausia, kad kontrolinė lenta, jei pastatysime ją komandos nariams matomoje vietoje (dažniausiai projekto komandos kabinete), leis visiems projekto dalyviams sekti projekto eigą. Juk nėra jokios priežasties ką nnors slėpti nuo projekte dirbančių žmonių, be to, slaptumas mažina darbo efektyvumą. Kaip sukurti mes“ atmosferą, jei visą informaciją turiu tik aš“?
4. Projekto vadovas. Kaip jau ne kartą minėta, projekto vadovas paprastai nėra tiesioginis projekte dirbančių žmonių vadovas, nebent projektas paskiriamas vienam padaliniu ir tuo laikotarpiu tai yra jų pagrindinis darbas. Taigi projekto vadovas, vadovaudamasis patikėk, bet tikrink“ taisykle, turi nuolat bendrauti su projekto komandos nariais, kad įsitikintų, jog darbai vyksta sklandžiai ir bus baigti laiku. Jei kai kurie projekto darbai atliekami kitoje vietoje (kitos organicazijos patalpose) arba jiems samdomas subrangovas, projekto vadovas turi kasdien ar kartą per savaitę (priklausomai nuo projekto trukmės) susiskambinti su atsakingais darbuotojais. Tikrindamas projekto vykdymą, vadovas turi puikią galimybę įvertinti, padrąsinti ir pagirti komandos narius. Jei ššie žmonės ir ateityje dirbs su juo, tikrai prisimins jo geranoriškumą ir atsidėkos našiu darbu.
5. Kito projekto dalyvis. Galimas dalykas, kad projekto vadovas dalyvauja ir kitame projekte, jei jo vadovaujamas projektas ir komanda yra palyginti maži. Projektų valdymas – tai administravimo būdas, leidžiantis kuo geriau panaudoti ribotus išteklius (taip pat ir kūrybingus žmones), kad jais galėtų dalytis keli vienu metu vykstantys projektai. Taigi projekto vadovas ir komandos nariai vienu metu gali dalyvauti keliuose projektuose. Tai reiškia, kad projektų komandų“ uždaviniai ddaug kompleksiškesni, nei tuo atveju, kai komandą vienija tik vienas tikslas ir užduotis. Nors projektų komandos taip pat turi vienijantį siekį – projekto pelningumą. Jei projektų darbai planuojami ir išskaidomi taip detaliai, kad galima valdyti, nesunku nustatyti ir įvertinti kiekvieno darbuotojo įnašą.
7.3.4. Projekto komunikacijos valdymas
Projekto komunikacijos valdymas
Projekto komunikacijos valdymas – tai ne žinojimas, kaip kalbėti, o ką ir su kuo. Kiekviename projekte sukaupiama daug informacijos, kurią reikia skleisti. Tai reiškia, kad turi būti parengtas informacijos sklaidos planas, į kurį įeina duomenų rinkimas, apdorojimas, analizė, grupavimas, pristatymas ir grįžtamasis procesas. Rengiant ataskaitą arba rezultatų pristatymą reikėtų išsiaiškinti, kam bus atsiskaitoma, o įdėjus dar truputį pastangų galima numatyti ir galimus klausimus. Kodėl tai įmanoma? Todėl, kad aukštesnieji vadovai, kaip ir visi kiti žmonės, pavaldūs įpročiams. Jie linkę kartoti tuos pačius klausimus, kurie ir ankstesniuose pokalbiuose davė norimą rezultatą arba sutrikdė pašnekovą. Taigi žinodami, kam turėsite atsiskaityti, ieškokite žmonių, kurie jau turi tokios patirties: gal kartais jie galės patarti ar pasidalins vertingais pastebėjimais. Atlikę šį nedidelį tyrimą sustiprinsite savo pozicijas ir geriau pasirengsite pristatymui.
Kiekviename projekto etape paprastai užduodami tam tikri būdingi klausimai, pavyzdžiui:
Projekto įgyvendinimo įvertinimo etapas
1. Projekto įgyvendinimo įvertinimo etapas. Koks projekto/produkto tikslas ir konkurencingumas? Kokia tiesioginė projekto/produkto nauda ir ilgalaikė vvertė? Kokios numatomos projekto sąnaudos ir rizikos laipsnis? Kokių rezultatų galima tikėtis, kas blogiausia gali nutikti ir kaip viskas klostytųsi, jeigu dabar atsisakytume projekto/produkto? Ar yra užsakovas, kuris skatintų pastangas?
Planavimo etapas
2. Planavimo etapas. Kokia planuojama projekto trukmė ir išlaidos? Kurių funkcinių padalinių darbuotojai dalyvaus projekte ir kaip ilgai? Kokią įtaką tai turės jų nuolatiniam darbui? Kokios naujos įrangos, technologijų ir priemonių reikės? Kaip bus kontroliuojamos sąnaudos? Kokios tinkamiausios ataskaitų formos? Kada bus galima pradėti įgyvendinti projektą, jei nuspręsime jo imtis? Ką veikia mūsų konkurentai, ar yra racionalus pagrindas pradėti projektą? Ar siūlote taikyti Beta testą, ar manote, kad rezultatai bus patikimi?
Beta testas
3. Beta testas. Ar duomenys tinkami pagal Beta testą? Kokie užsakovo/kontrolinės grupės atsiliepimai? Kas vyko ne taip, kaip tikėjotės, ar neatitikimai dideli? Kokie rezultatai jums svarbiausi? Kokios įtakos testo rezultatai turėjo vertinant projekto privalumus ir potencialią naudą? Ar reikia keisti planus ir sąnaudas?
Vykdymo etapas
4. Vykdymo etapas. (Ilgalaikių projektų atveju pateikiamos kelios ataskaitos, dažniausiai pasibaigus pagrindiniams etapams). Ar projektas vykdomas pagal tvarkaraštį, jei ne, kiek vėluoja ir kokie to padariniai? Ar lėšos naudojamos kaip suplanuota, ar sąnaudos bus didesnės, nei tikėtasi?
Galutinė projekto ataskaita
5. Galutinė projekto ataskaita. Ar pradinis projekto įvertinimas atitiko faktinę jo eigą? Kokios skirtumų priežastys? Kokios buvo didžiausios pproblemos, kodėl jos iškilo? Kodėl šis projektas buvo naudingas, ko išmokote ir kaip galima panaudoti šią patirtį? Kuriuose etapuose planavimas buvo neadekvatus ir kur reikėjo tikslinti tvarkaraštį? Kokios pasirinkto projekto valdymo metodo silpnosios pusės, ar pakankamas funkcinių padalinių indėlis? Ar sukaupta atitinkama duomenų bazė, ar efektyviai ji panaudota, interpretuota?
Tai tik keletas klausimų, į kuriuos projekto vadovas turi būti pasirengęs atsakyti ne tik formaliose ataskaitose, bet ir darbuotojų susirinkimuose ar skubiuose aukščiausios vadovybės posėdžiuose. Projekto vadovas – svarbiausias žmogus, jungiantis projektą ir organizaciją. Bendraudamas su pagrindiniais projekto rėmėjais ir kritikais jis turi būti pasirengęs atsakyti į visus jų klausimus ir pateikti gerų žinių, tai yra turi daugiau veikti negu reaguoti. Tai dar viena projekto vadovo – projekto politikos atstovo užduotis. Kaip seksis ją atlikti, labai priklausys nuo jo lankstumo ir sugebėjimo kiekvieną socialinį ar profesinį kontaktą išnaudoti projekto labui.
Negalima pamiršti ir užsakovo, jo atstovas turi būti nuolat informuojamas apie projekto eigą, sąnaudas, pabaigos datos prognozes, kokybinius aspektus, tai yra – ar užsakovas nustatytu laiku, neviršijus skirto biudžeto, gaus reikiamos kokybės rezultatą.
Projekto vadovas atsiduria tarsi rato viduryje, kur susikerta įvairiausi interesai: organizacijos vadovo ir užsakovo, funkcinių padalinių vadovų ir projekto komandos, rangovo ir tiekėjo, projekto finansininko ir rėmėjo.
7.3.5. Projekto
vadovo etikos kodeksas
Etiškas elgesys
Trumpai etikos kodekso esmę atspindi šis teiginys: Nėra tinkamo būdo atlikti netinkamą dalyką“. Etiško elgesio pagrindas – sugebėjimas atskirti gera nuo blogo ir veikti pasirenkant mažiausią blogybę ar žalą, jei tai neišvengiama.
Neetiškas elgesys
Neetiškas elgesys projektų komandose pasitaiko tikrai ne dažniau nei kitose organizacijos funkcinėse grupėse. Vis dėlto neretai projekto eigos duomenys klastojami, dažniausiai be projekto vadovo žinios ir pritarimo. Pavyzdžiui, vieno projekto laiko, spausdinimo ar kitos sąnaudos, susitarus su atsakingu žmogumi, įtraukiami į kito projekto biudžetą. JJei tai tos pačios organizacijos lėšos, ar tikrai šis elgesys neetiškas? Galima sakyti, kad taip, nes jei vedant apskaitą duomenys perrašomi iš vieno projekto į kitą, tampa neaišku, koks tikras atskiro projekto biudžetas ir kiek viskas iš tiesų kainuoja. Taip pat tampa sudėtinga įvertinti projekto komandos narių atliktą darbą, jei laiko ir medžiagų sąnaudas jie slepia“ kito projekto biudžete. Jei sprendžiami darbo saugos klausimai, tačiau nesilaikoma nurodymų, kurie sumažintų išlaidas, tada be jokios abejonės – tai etikos pažeidimas, lygiai kaip vversti darbuotojus dirbti neatlyginamus viršvalandžius. Tokį neetišką elgesį paprastai lemia blogas vadovavimas, nes jei darbai tinkamai suplanuoti ir vykdomi pagal tvarkaraštį, nebus ką dangstyti darbo saugos sumetimais.
Konfidenciali informacija
Bendraudamas su kitais organizacijos ir funkcinių padalinių vadovais, projekto vadovas susiduria su kkita etiškos elgsenos problema – tai įgyta konfidenciali informacija. Ji, kaip ir asmeniniai įspūdžiai apie netikėtai pamatytas vadovų silpnąsias vietas, jų sugebėjimus, turi išlikti paslaptyje. Jei ši informacija nutekėtų, anksčiau ar vėliau tai pasiektų ir apkalbų objektą, kuris taptų nesutaikomu priešu.
Patys projektų vadovai, bendraudami su kitais organizacijos darbuotojais, irgi išgirsta daug asmeninės informacijos ir paskalų. Ši informacija taip pat yra konfidenciali, išskyrus rimtas sveikatos ar motyvacijos problemas. Bet net ir šiomis žiniomis galima pasidalyti tik su darbuotojais, atsakingais už šių problemų sprendimą, pavyzdžiui, medicinos seserimi ar dėmesingu personalo skyriaus specialistu. Ir tai bus mažiausia blogybė iš visų šioje situacijoje galimų, taip mažiausiai pakenksime“. Kuo daugiau sužinome apie organizaciją ir žmones, apie jų darbą ir šeimyninį gyvenimą, apie asmeninius išgyvenimus iir organizacijos požiūrį į šiuos darbuotojus, mažiausiai pakenkti“ yra geriausia nuostata.
Asmeninė kompetencija
Asmeninė žmonių kompetencija ir komandinio darbo efektyvumas – tai dar viena sritis, kur iškyla etikos problemų. Kartais didžiausių pastangų maža, kad darbas būtų atliktas gerai. Daugumoje organizacijų 20-30 procentų darbuotojų yra gana ribotų sugebėjimų ir geriausi jų pasiekti rezultatai yra tik vidutiniai. Sovietiniais laikais tokia situacija buvo gana įprasta, tačiau dabar, kai reikia konkuruoti pasaulinėje rinkoje, vidutiniškai dirbantys darbuotojai kelia grėsmę, jog gali netekti darbo ir visi llikusieji. Projekto vadovas turi puikią galimybę stebėti ir vertinti žmones, pamatyti, kurie yra stiprūs“, t.y. perspektyvūs, o kuriems ne itin sekasi. Kartais darbuotojų kvalifikacija yra kur kas aukštesnė nei reikia užduočiai atlikti. Organizacijos ir padalinių vadovai dažnai prašo projekto vadovo pasidalyti įspūdžiais ir nuomone apie organizacijos vidaus problemas ir žmones. Atsargiai! Neskubėkite ir prieš ką nors sakydami gerai pagalvokite. Jūsų nuomonė gali būti neobjektyvi, tendencinga, spontaniška. Galbūt projekte prastai dirbantis darbuotojas kitoje situacijoje būtų kur kas produktyvesnis? Gal kitas darbuotojas taip priešiškai nusiteikęs, nes jį slegia įtampa dėl biudžeto viršijimo? Jei projektui nebūtų sunaudota visa pakavimui skirta medžiaga ir dėžės, ar vėluotų paskutinio krovinio išsiuntimas? Pagaliau – gal geresnis planavimas ir aktyvesnis vadovavimas būtų padėję viso to išvengti?
Dar vienas etinis klausimas: ar kiekvienas darbuotojas turi sugebėti žaibiškai atlikti projekto darbus? Ar mažiau gabiems, išsilavinusiems ir fiziškai silpniems yra sudarytos sąlygos dirbti rutinišką, ne tokį kvalifikuotą darbą? Gal įmanoma sukurti dviejų pakopų organizaciją, paskirstant skirtingo sudėtingumo užduotis? O gal jums reikia, kad visi darbuotojai atitiktų kokius nors tarptautinius standartus? Turite būti tikras savo atsakymu, prieš jį ištardamas balsu.
Išvados
Projektų valdymas yra ir mokslas, ir menas, reikia išmanyti apie tarpasmeninius santykius ir turėti techninių įgūdžių, sugebėti stropiai planuoti ir tiksliai, atkakliai atlikti užduotis. TTai ir gali padaryti geri vadovai paprastuose projektuose, ir tik gabiausieji – labai sudėtinguose.
Šiame skyriuje daugiausia dėmesio buvo skirta vadovavimui ir komandos formavimui, o abi šios užduotys reikalauja tvirtų darbo su žmonėmis įgūdžių. Gali būti, kad vystantis technologijoms tapti geresniu projekto vadovu reikš tapti daugiau veikiančiu žmogumi. Bet, kaip jau sakėme, pakanka laikytis principo iš visų blogybių rinktis mažiausią“.
Tikėjimas, kad tikslus nuolatinis planavimas padės įveikti visas nenumatytas aplinkybes, yra šio skyriaus pagrindinė mintis.
Atsitiktine sėkme pasitikintis projektų vadovas negali konkuruoti projekto ir pasaulinėje aplinkoje. Todėl projektų valdymas simbolizuoja profesionalumą ir naujai apibrėžia, kas yra profesionalai ir ką jie daro. Kai daugumą žmogaus atliekamų darbų keičia technologijos, projektų valdymas, priešingai, išlieka ambicingu siekiu tiems, kurie nori tai įgyvendinti. Projektų valdymas gali tapti tikruoju iššūkiu jūsų organizacijoje.
8. PROJEKTO BIUDŽETO SUDARYMAS IR RIZIKOS VALDYMAS
8.1. Biudžeto sudarymo metodai
8.1.1. Kylantysis ir hierarchinis metodai
Biudžetas
Biudžetas yra projekto planas, išreikštas pinigine forma. Nesuklysime pasakę, kad biudžetas yra projekto išteklių paskirstymo planas. Organizaciją nuolat veikia apribojimai. Priklausomai nuo to, kurie projekto etapai yra svarbūs, jiems yra skiriama atitinkama projekto išteklių dalis.
Be to, biudžetas yra tam tikras etalonas, su kuriuo lyginamas realus projekto vykdymas ir tikrinama, kiek nukrypome nuo šio standarto. Sekdami nukrypimus nuo biudžeto ir lygindami jjuos su projekto baigtumo lygiu, galime matyti tam tikras tendencijas, kurios galbūt prognozuoja, kad galimi didesni neigiami nukrypimai nuo biudžeto, projektas vėluos ir kitus projekto vadovui nemalonius ir nepageidautinus dalykus.
Biudžeto laikas
Biudžeto vykdymo negalima matuoti laiku. Yra specialus biudžeto laikas“ – pasiekimų kalendorius, pagal kurį galime matuoti pinigų leidimo tempą. Kad biudžetas veiktų kaip kontrolės mechanizmas, sudarant biudžetą lėšų naudojimas turi būti susietas su tarpiniais projekto rezultatais. Jei būtų pasirinktas kitas ryšys, pavyzdžiui, pinigų ir laiko, lengva nepastebėti situacijos, kai dar nepasiekus pageidaujamų rezultatų ar juos pasiekus per greitai, viršijamas nustatytas biudžetas.
Biudžeto sudarymas
Norėdami tiksliai sudaryti biudžetą, turime atsakyti į tokius klausimus:
• Kokių išteklių reikės šiam projektui atlikti?
• Kiek konkrečių išteklių bus sunaudota?
• Kada jie bus pradėti ir kada baigti naudoti?
• Kiek šie ištekliai kainuos?
Kiekviena prognozė yra daugiau ar mažiau neapibrėžta. Tarkim, patyręs prognozuotojas gali numatyti plytų skaičių mūro sienoje keleto procentų tikslumu, tuo tarpu pradedantysis gali smarkiai apsirikti.
Išlaidų numatymas
Dažniausiai išlaidų numatymo procesas remiasi įvairiais informacijos šaltiniais. Pavyzdžiui, tiekimo (pirkimo) padaliniai turi gausybę katalogų su žaliavų, įrengimų ir paslaugų kainomis. Taip pat labai vertinga yra organizacijos darbuotojų patirtis: kuo ji didesnė, tuo tikslesnės bus prognozės.
Be jokios abejonės, projekto biudžeto sudarymas yra daug sudėtingesnis uždavinys nei nuolatinės organizacijos
veiklos biudžeto sudarymas. Jei organizacijoje neįvyko ir neplanuojama jokių radikalių pokyčių, sudarydami kitų metų biudžetą naudosime praėjusių metų biudžeto skaičius ir pridėsime keletą procentų išlaidų augimui. Tuo tarpu projekto biudžetas – unikali veikla, todėl ji neturi praeities. Žinoma, galima peržiūrėti panašių projektų biudžetus, tačiau geriausiu atveju jie tik iš dalies atspindės planuojamąjį.
Kiekvieno darbo išlaidos turi būti apskaičiuojamos atskirai – remiantis projekto darbų išskaidymo struktūra, tai yra sudarytu darbų sąrašu, jų nuoseklumo ryšiais ir įvertinta trukme. Tiksliai apskaičiuoti projekto išlaidas yra rrimtas visos organizacijos apskaitos sistemos išbandymas.
Biudžeto sudarymo metodai
Galiausiai biudžeto tikslumas labai priklauso nuo pasirinkto biudžeto sudarymo metodo. Yra du iš esmės skirtingi biudžeto sudarymo metodai – kylantysis ir hierarchinis (žr. 8.1 pav. ) bei vienas tarpinis – iteratyvinis.
8.1 pav. Kylantysis ir hierarchinis biudžeto sudarymo metodai
Hierarchinis biudžeto sudarymo metodas
Hierarchinis biudžeto sudarymo metodas yra pagrįstas aukščiausiosios ir vidurinės grandies vadovų nuomone ir kitų projektų patirtimi. Aukščiausiosios ir vidurinės grandies vadovai įvertina viso projekto, taip pat galimų darbų sričių, o vėliau ddarbų grupių kainą. Šie įvertinimai vėliau pateikiami žemesniųjų grandžių vadovams, kad šie nustatytų kiekvienos detalios užduoties kainą.
Projekto biudžetas kiekviename vadovavimo lygmenyje yra skaidomas į vis smulkesnes dalis. Dažnai manoma, kad žemesniųjų lygių vadovai, pastebėję, jog skiriama per mažai lėšų, prašys bbiudžetą padidinti. Tačiau ši prielaida paprastai esti neteisinga. Tik labai stiprūs, pasitikintys žemesniųjų grandžių vadovai pasiryžta reikalauti, kad biudžetas būtų peržiūrėtas. Dauguma jų tyliai sutinka su per mažu finansavimu. Tai yra pagrindinis šios biudžeto sudarymo strategijos trūkumas.
Vis dėlto naudojant hierarchinį biudžeto sudarymo metodą gaunamas palyginti tikslus biudžetas, nepaisant to, kad kai kuriems darbams gali būti paskirta per mažai ar per daug lėšų. Aukščiausiosios ir vidurinės grandies vadovai puikiai supranta projekto visumą, tad tikimybė, kad kuri nors darbų grupė bus praleista, yra labai maža.
Kylantysis biudžeto sudarymo metodas
Jei biudžetui sudaryti pasirenkamas kylantysis metodas, pradedama nuo projekto darbų išskaidymo struktūros. Žemiausios grandies vadovai ir darbuotojai, kurie atliks konkrečius darbus, įvertina darbų trukmę ir nurodo jiems atlikti reikalingus išteklius. Vėlesniuose etapuose šie įvertinimai aapskaičiuojami pagal kainas ir įtraukiami į projekto biudžetą.
Naudojant kylantįjį biudžeto sudarymo metodą, kiekviena atskira projekto užduotis įkainojama tiksliau nei hierarchinio metodo atveju. Kitas jo privalumas – žemiausios grandies vadovai dalyvauja planuojant biudžetą, o tai jiems suteikia pasitikėjimo ir žinių.
Šio metodo trūkumai:
• žemiausios grandies vadovai, tikėdamiesi, kad jų įvertinimai bus bent kiek sumažinti, padidina reikiamus išteklius;
• kai darbų sąrašas sudaromas žemiausioje grandyje, gerokai sunkiau garantuoti, kad nebus praleistas koks nors darbas.
Hierarchinis biudžeto sudarymo metodas taikomas gana dažnai, o ttikras kylantysis metodas organizacijose yra retenybė. Kadangi biudžetas yra kontrolės įrankis, tai aukščiausieji vadovai nenori leisti savo ambicingiems pavaldiniams pervertinti išteklių poreikio ir kurti imperijas“.
8.1.2. Iteratyvinis metodas
Iteratyvinis biudžeto sudarymo metodas
Iteratyvinis (derybų) biudžeto sudarymo metodas yra tarpinis tarp hierarchinio ir kylančiojo. Taikant šį metodą galima paprašyti visų projekte dalyvausiančių žemiausios grandies vadovų pateikti darbų išlaidų apskaičiavimus. Savo ruožtu išlaidas įvertina ir aukščiausiosios bei vidurinės grandies vadovai ir pasitarimuose priimami optimalūs sprendimai.
Kaip jau minėta, žemiausios grandies vadovai yra linkę padidinti biudžetą, tuo tarpu aukščiausios grandies vadovams darbai visada atrodo paprastesni, greičiau padaromi ir pigesni, todėl, siekdami įrodyti projekto pelningumą, jie sumažina išlaidas.
Akivaizdus iteratyvinio metodo privalumas – žemiausios grandies vadovų dalyvavimas, todėl sudaromas projekto biudžetas bus tikslesnis ir labiau atitiks tikrovę.
8.2. Veiklos ir programinio biudžeto sudarymas
Sudarant projekto ar tęstinės organizacijos veiklos biudžetą, kartais pirmiausiai apklausiami didžiausių struktūrinių padalinių vadovai, kurie savo ruožtu apklausia jiems pavaldžius žemesniojo lygio vadovus ir taip šis procesas juda žemyn. Duomenys apie kiekviename valdymo lygyje padalinių prašomus biudžetus sumuojami ir perduodami aukštesniajam vadovui.
Tokia procedūra iš pirmo žvilgsnio yra labai panaši į kylantįjį biudžeto sudarymo metodą. Esminis skirtumas yra tas, kad šiuo atveju aukščiausiojo lygio vadovai iš anksto nustato daugiau ar mažiau formalius bendruosius organizacijos biudžeto sudarymo principus, tai yyra nurodoma, kurie darbai yra prioritetiniai, kokios atlyginimų didinimo ribos, kokios yra galimybės sukurti naujų darbo vietų ir kaip žiūrima į materialines investicijas.
Kiekvienas vadovas, surinkdamas jam tiesiogiai pavaldžių vadovų parengtus biudžetus, patikrina, ar jie atitinka bendruosius organizacijos biudžeto sudarymo principus. Šių principų neatitinkantys biudžetai yra koreguojami.
Veiklos biudžetas
Naudojant bet kurį iš anksčiau minėtų metodų galima sudaryti veiklos arba programinį biudžetą. Biudžetas, sudaromas tradicinėje hierarchinėje organizacijoje, yra veiklos biudžetas. Sąnaudos yra klasifikuojamos pagal pagrindines biudžeto kategorijas, pavyzdžiui, telefono, kanceliarinės išlaidos, medžiagų sąnaudos ir t.t. Po to šios kategorijos sujungiamos į stambesnes, paprastai pagal padalinius – poskyrio, skyriaus, sektoriaus, departamento ir pan. Kitaip tariant, biudžetas tiksliai atspindi organizacijos hierarchinę struktūrą.
Programinis biudžetas
Atsiradus projektinėms organizacijoms, buvo sukurta jas atitinkanti biudžeto struktūra. Jeigu ir toliau naudotume tradicinį veiklos biudžetą, tai jis visiškai neveiktų kaip projekto išlaidų kontrolės priemonė, nes projekto išlaidos pasiskirstytų padaliniams ir būtų neįmanoma jų kontroliuoti. Todėl atsirado programinis biudžeto tipas. Jis apima įvairių organizacijoje vykdomų projektų pajamas ir išlaidas. Kiekvienas projektas čia turi savo biudžetą, o kiekvieno padalinio biudžetas susideda iš visų padalinio vykdomų projektų biudžetų.
8.1 lentelė. Scheminis programinio biudžeto pavyzdys
Mėnesiai
Projektas Biudžetas 1 2 3 4 5 6 7 8
A 7,000 5600 1400
B 9,000 5857 5143
C 10,000 3750 5000 1250
D 6,000 3600 2400
E 12,000 4800 4800 2400
F 3,000 3000
G 9,000 2571 5143 1286
H 5,000 3750 1250
I 8,000 2667 5333
J 6,000 6000
75,000 5600 12607 15114 14192 9836 6317 5333 6000
Pinigų srautai
Kaip pavaizduota 8.1 lentelėje, kiekvienas projektas turi savo biudžetą, suskirstytą pagal mėnesius. Programinis biudžetas rodo projektų pinigų srautus, taip ppat jame matyti, kada prasideda ir kada baigiasi kiekvienas projektas.
Taip gali atrodyti tiek visos projektinės organizacijos, tiek ir jos padalinio (poskyrio, skyriaus, departamento) biudžetas. Kiekvieno atskiro projekto biudžetas labiau panašus į veiklos biudžetą (žr. 8.2 lentelę).
8.2 lentelė. Veiklos biudžeto pavyzdys
FAKTAS BIUDŽETAS SKIRTUMAS
PAJAMOS Konsultacijos 74,100 62,220 11,880
Kitos pajamos 0 37,500 -37,500
74,100 99,720 -25,620
IŠLAIDOS DARBUOTOJAI
Atlyginimai 29,425 34,583 5,157
Mokesčiai 1,789 3,458 1,668
Premijos 0 0 0
TRANSPORTAS
Kelionės 456 300 -156
Mašinų nuoma 1,295 1,729 433
PASLAUGOS
Patalpų nuoma 8,860 8,816 -44
Telefonas 1,306 800 -506
Remontas 440 350 -90
Draudimas 67 0 -67
Išlaidų klasifikavimas
Veiklos biudžete pajamos ir išlaidos grupuojamos pagal tam tikros veiklos grupes. Šiame pavyzdyje atkreiptinas dėmesys į tai, kad išlaidos yra klasifikuojamos pagal pagrindines biudžeto kategorijas: darbuotojams, transportui ir paslaugoms. Kiekviena kategorija suskirstoma į dar smulkesnes, pavyzdžiui, išlaidos transportui skiriamos į kelionių ir mašinų nuomos išlaidas. Išlaidos darbuotojams skirstomos į atlyginimus, mokesčius, premijas ir taip toliau.
Būtina paminėti pora programinio biudžeto sudarymo metodų. Dažnai verslininkai piktinasi valstybinio sektoriaus nerangumu, teigdami, kad jeigu jie dirbtų taip, kaip dirba valstybinės įmonės ir tarnybos, jau seniai būtų subankrutavę. Nors ir paradoksalu, du žemiau minimi programinio biudžeto sudarymo metodai buvo sukurti JAV ministerijose.
Planavimo-grupavimo-biudžeto sudarymo sistema (PGBSS)
1960-iais metais JAV gynybos sekretorius Robertas MacNamara sukūrė planavimo-grupavimo-biudžeto sudarymo sistemą“ (PGBSS). Šiuo metodu siekiama identifikuoti, planuoti ir valdyti projektus, kurie galėtų prisidėti prie organizacijos strateginių tikslų įgyvendinimo, skiriant jiems didžiausią finansavimą ir tikintis mažiausių sąnaudų. PGBSS sudaro keturi etapai:
1. nustatomi kiekvienos pagrindinės veiklos krypties strateginiai tikslai;
2. įvertinama kiekvieno atskiro
projekto ar projektų grupės svarba organizacijos strateginių tikslų požiūriu. Jei įmanoma, nustatomas ilgalaikių projektų kasmetinis postūmis tikslo link;
3. nustatomi kiekvieno projekto (grupės) tiesioginės ir netiesioginės sąnaudos. Ilgalaikių projektų sąnaudos paskirstomos konkretiems metams;
4. kiekvienas atskiras projektas nagrinėjamas pagal sąnaudų ir naudos pjūvius“. Tokiu būdu, žinant finansavimo ribas, formuojamas optimalus projektų portfelis“.
Biudžeto sudarymas nuliniu pagrindu
Antrasis programinio biudžeto sudarymo metodas – biudžeto sudarymas nuliniu pagrindu“ (zero-base budgeting) taip pat atsirado JAV valstybiniame sektoriuje kaip atsakas į neefektyvų valstybinių institucijų biudžeto planavimą. Taikant šį mmetodą atmetami neefektyvūs ir pasenę projektai, kurie gyvuoja tik iš inercijos, nes projektai (ar jų grupės) finansuojami ne iškarto, o dalimis, kiekvieną kartą iš naujo patikrinus jų naudingumą. Nė vienam iš projektų finansavimas negali būti pratęstas automatiškai. Svarstant, kaip lėšos bus paskirstytos projektų portfeliui“, būtina juos peržiūrėti išlaidų ir naudos požiūriu ir pasirinkti pačius naudingiausius projektus.
8.3. Išlaidų įvertinimo principai
8.3.1. Išlaidos
Tiesioginės išlaidos
Išlaidos, kurios tiesiogiai gali būti priskirtos projektui, įskaitant tiesiogines projekto valdymo išlaidas, vadinamos tiesioginėmis išlaidomis (angl. direct costs). Į jjas įeina išlaidos medžiagoms, darbui ir kt. panašiems dalykams.
Netiesioginės išlaidos
Išlaidos, kurios negali būti apibrėžtos kaip konkretaus projekto išlaidos, o yra bendros visos organizacijos, pavyzdžiui, biuro nuoma, šildymas, apšvietimas, valymo, apskaitos, personalo ir organizacijos valdymo paslaugos, vadinamos netiesioginėmis išlaidomis (angl. iindirect costs).
Netiesioginių išlaidų padengimas
Aiškios ribos tarp to, kas laikoma tiesioginėmis ir kas netiesioginėmis išlaidomis, nėra. Kiekviena organizacija čia turi savo nuostatas. Paprastai organizacija nustato tam tikrą procentinį dydį, kuriuo ji padidina kurią nors tiesioginių išlaidų sudedamąją dalį, kad padengtų netiesiogines organizacijos išlaidas. Toks netiesioginių išlaidų padengimo būdas angliškai vadinamas absorption costing.
Netiesioginių išlaidų skaičiavimas
Aiškumo dėlei reikėtų paminėti, kad netiesioginių išlaidų skaičiavimas pagal kurią nors tiesioginių išlaidų sudedamąją dalį yra tik vienas iš daugelio galimų netiesioginių išlaidų skaičiavimo būdų. Praktikoje taikoma daug skaičiavimo būdų. Kai kuriose organizacijose netiesioginės išlaidos išdalijamos po lygiai kiekvienam produktui ar verslo linijai, kitais atvejais jos skaičiuojamos nuo kiekvieno produkto ar paslaugos gaunamų pajamų arba nuo projekto užimamo gamybinio ir biuro ploto. Galima taikyti kiekvieną logiškai pagrįstą nnetiesioginių išlaidų skaičiavimo metodą.
Kintamosios išlaidos
Kintamosiomis išlaidomis (angl. variable costs) vadinamos tokios išlaidos, kurios priklauso nuo vykdomo projekto dydžio. Kitaip tariant, vykdomas projektas sukuria šias išlaidas. Jei nevyksta jokia veikla, tai nepatiriame ir šių išlaidų. Gana tinkamas tokių išlaidų pavyzdys – gamyboje naudojamų mašinų sunaudojama elektros energija. Kai nieko negaminame, tai ir nesunaudojame elektros energijos.
Pastoviosios išlaidos
Pastoviosiomis išlaidomis (angl. fixed costs) vadiname tokias išlaidas, kurios nepriklauso nuo vykdomo projekto dydžio. Net jeigu projekto darbai visiškai nevyksta, organizacija patiria šias išlaidas. TTokių išlaidų pavyzdys yra biuro nuoma, šildymas, apšvietimas, valymo, apskaitos ir valdymo išlaidos. Didžioji netiesioginių išlaidų dalis yra būtent pastoviosios išlaidos, tačiau tai nėra tas pats. Pavyzdžiui, jei padidėjusio apkrovimo laikotarpiu centrinei organizacijos administracijai reikės samdyti papildomą personalą, tai bus kintamosios išlaidos, bet pagal savo prigimtį tai yra tipiškos netiesioginės išlaidos.
Pirminės išlaidos
Gamybos išlaidos
Pirminėmis išlaidomis (angl. prime costs) vadinamos visos projekto tiesioginės išlaidos. Gamybos išlaidomis (angl. factory costs) vadinamos visos tiesioginės ir netiesioginės projekto išlaidos. Jei prekės ar paslaugos kainą skaičiuojame pagal jos gamybos išlaidas, tai prie gamybos išlaidų pridėję norimą pelną, galime gauti produkto ar paslaugos pardavimo kainą.
Nenumatytos išlaidos
Visų riziką atspindinčių išlaidų priedų suma yra vadinama nenumatytomis išlaidomis (angl. below-the-line costs). Jas galima suskirstyti į tokias subkategorijas:
Atidėjimai
• Atidėjimai (angl. contingency allowance)
Atidėjimus galima pridėti kaip vieną skaičių arba išskirstyti po įvairias projekto dalis, priklausomai nuo rizikos, kiek viena ar kita dalis gali pabrangti. Teigiama, kad inžineriniuose projektuose nenumatytos išlaidos sudaro apytiksliai 10-20 procentų visų išlaidų.
Išlaidų augimas
• Išlaidų augimas (angl. cost escalation)
Išlaidų augimas atsiranda dėl infliacijos, kuri, kaip jau minėjome, ypač veikia ilgalaikius projektus. Galima arba tiesiogiai padidinti kitų metų išlaidas, arba nenumatytų išlaidų skiltyje įrašyti išlaidų augimo priedą. Galbūt logiškesnis yra pirmasis variantas.
Papildomi darbai
• Papildomi darbai (angl. provisional sums)
Vykdant projektą vvisuomet paaiškėja, kad reikia atlikti darbus, kurie projekto pradžioje nebuvo numatyti. Tam ir skirtas šis išlaidų straipsnis.
Užsienio valiutų rizika
• Užsienio valiutų rizika (angl. foreign currencies)
Vykdant projektą, kuriame yra prekių ar paslaugų, perkamų ar parduodamų užsienio valiuta, gali atsirasti valiutų svyravimų. Norint nuo to apsidrausti, nenumatytų išlaidų skiltyje turėtų būti numatytos tam tikros sumos.
Papildomos darbo išlaidos
Be tiesioginių išlaidų darbuotojui (atlyginimas + socialinio draudimo įmokos), sudarant biudžetą būtina įskaičiuoti jo kompensacijos už atostogas dydį (darbuotojas dirba 11 mėnesių, o mokame visus 12 mėnesių), taip pat statistinę tikimybę susirgti ir laikino nedarbingumo kompensacijos mokėjimo dydį – visa tai vadinama papildomomis darbo išlaidomis (angl. labour burden).
Papildomos medžiagų išlaidos
Be medžiagų pirkimo išlaidų, patiriame jų perveržimo, rūšiavimo, sandėliavimo, dūžio, tai yra papildomų medžiagų išlaidų (angl. material burden). Dažnai šių išlaidų apskaičiuoti tiksliai neįmanoma, todėl reikėtų pridėti 15-25 procentų prie medžiagų kainos.
Standartinės darbo išlaidos
Skaičiuojant darbo išlaidas nepraktiška ir nekonfidencialu išskirti kiekvieno dalyvaujančiojo tikslias darbo išlaidas, juoba kad nėra tiksliai žinoma, kas atliks projektą. Todėl visa darbuotojų atlyginimų skalė suskirstoma kategorijomis ir naudojamas vidutinis šios kategorijos darbuotojų atlyginimas. Tai vadinama standartinėmis darbo išlaidomis (angl. standard labour costing).
Labai dažnai panašiai daroma skaičiuojant medžiagų išlaidas. Ypač tai patogu daryti pradinėse (netiksliose) išlaidų vertinimo stadijose. Surandamas pagrįstas mmedžiagų kategorijų skaičius ir naudojamos vidutinės jų išlaidos.
Viso projekto medžiagų išlaidos
Viso projekto darbo išlaidos
Prie visų projektui vykdyti reikalingų medžiagų išlaidų pridėjus papildomas medžiagų išlaidas gaunamos viso projekto medžiagų išlaidos. Prie visų projektui tiesiogiai priskiriamų darbo išlaidų pridėjus papildomas darbo išlaidas gaunamos viso projekto darbo išlaidos. Kartais dalis darbo ir medžiagų išlaidų, pavyzdžiui, projektavimo išlaidos, priskiriamos netiesioginėms išlaidoms ir padalijamos keletui projektų.
Pastatų ir įrangos išlaidos
Pastatų ir įrangos išlaidos yra visos išlaidos, susijusios su įrangos ir gamybinių patalpų įsigijimu ar nuoma. Šių išlaidų visa suma nėra perkeliama į projekto išlaidas, nes tie patys įrengimai galės būti panaudoti ir kitiems projektams vykdyti. Į projekto išlaidas rekomenduojama įtraukti dydį, artimą pastatų ir įrengimų amortizacijai.
Subrangovo išlaidos
Subrangovo išlaidos – tai visos medžiagų, darbo, netiesioginės išlaidos ir subrangovo pelnas, dažniausiai išreiškiamas viena fiksuota kaina, kurios paprašo subrangovas už atliekamą darbą ar jo dalį.
Vadovavimo išlaidos
Į šią išlaidų skiltį įtraukiame visas darbo ir medžiagų išlaidas, susijusias su vadovavimu projektui. Priklausomai nuo organizacijos išlaidų skaičiavimo principų, dažnai dalis ar visos šios išlaidos yra įtraukiamos į netiesiogines išlaidas ir dalijamos keliems projektams.
Įmokos ir mokesčiai
Įvairių įmokų ir mokesčių kategorijai priskiriamos draudimo įmokos, finansavimo palūkanos, galimi licencijų mokesčiai ir mokesčiai valstybei, susiję su projekto vykdymu. Pavyzdžiui, jei įsigytas
ir metus projekto tikslams eksploatuojamas automobilis, tai į projekto biudžetą reikėtų įtraukti metinį kelių mokestį.
Infliacijos efektas
Skaičiuodami išlaidas ir pajamas, ypač ilgalaikiam projektui, reikia atlikti infliacijos prognozę ir atitinkamai koreguoti išlaidų prognozes. Kai kurių verslo sektorių teikiamos paslaugos (pavyzdžiui, statybų) brangsta greičiau nei bendras prekių ir paslaugų krepšelis. Kai kuriuos kainų indeksus galima rasti Statistikos departamento leidiniuose. Jei numatytos pajamos kis vienodai su išlaidomis, tai į infliacijos efektą galima nekreipti dėmesio.
8.3.2. Išlaidų įvertinimas
Išlaidų įvertinimas
Išlaidų įvertinimas yra sunkus ir kainuojantis darbas, nes, ppriklausomai nuo norimo įvertinimo tikslumo, tam naudojami organizacijos ištekliai. Vis dėlto išlaidas būtina įvertinti, nes tada galima:
• kontroliuoti projekto eigą;
• įvertinti projekto įgyvendinamumą;
• gauti finansavimą;
• paskirstyti išteklius;
• įvertinti darbų trukmę;
• parengti konkursinį pasiūlymą.
Realių ir planuotų projekto išlaidų skirtumai
Jei projektas pereina visas suderinimo stadijas ir pradedamas vykdyti, tai išlaidų įvertinimas tampa atskaitos tašku, pagal kurį matuojami realių ir planuotų projekto išlaidų skirtumai. Kontroliuojant projekto eigą pagal šiuos skirtumus ir jų kitimo tendencijas, galima laiku pakoreguoti projekto vykdymą, jei tie skirtumai nėra ženklūs iir juos galima ištaisyti, arba projekto biudžetą, jei pastebėta projekto planavimo klaidų.
Įgyvendinamumo patikra
Pradinėje projekto planavimo stadijoje tikrinama, ar projektas gali būti įgyvendintas. Tai yra įvertinamos projekto išlaidos, jos palyginamos su laukiamomis pajamomis ir pagal organizacijoje pripažintus projektų priėmimo/atmetimo kriterijus ssprendžiama, ar iš viso verta vykdyti šį projektą. Vėliau šie išlaidų ir pajamų įvertinimai bus tikslinami, tačiau projektai, kurie buvo atmesti įgyvendinamumo patikros stadijoje, toliau nebeanalizuojami ir organizacijai neatneša papildomų išlaidų.
Finansavimas
Kai projektas patvirtintas, suderintas ir rengiamasi jį vykdyti, reikia rasti finansavimą. Jeigu kalbama apie išorinį finansavimą, kuris suteikiamas formalaus verslo plano pagrindu, tada reikės pateikti išlaidų ir tikėtinų pajamų įvertinimo duomenis.
Pinigų srautų valdymas
Gavus finansavimą būtina valdyti pinigų srautus, tai yra rūpintis, kad lėšų naudojimo tempas atitiktų jų gavimo periodiškumą. Paradoksalu, tačiau jei turime griežtą finansavimo grafiką, tai negalime projekto paankstinti, nors dėl to ir sutaupytume lėšų.
Išteklių paskirstymas
Lygiai kaip finansiniai ištekliai, suplanuojami ir tarp vykdomų projektų paskirstomi visi kiti organizacijos ištekliai: gamybiniai pajėgumai, žmogiškieji ištekliai ir t.t. Taigi susumavusi vvisų projektų reikmes, organizacija sužino, ar jai reikės papildomų išteklių.
Darbų trukmės vertinimas
Projekto darbų trukmė vertinama, kai nustatoma, kiek reikės išteklių, ir nusprendžiama, kaip efektyviausiai juos paskirstyti. Galiausiai laikas yra taip pat išteklius – prisiminkime priežodį Laikas – pinigai“.
Jeigu ketinama pateikti konkursinį pasiūlymą, tai dabar, žinant tikslias išlaidas, prie jų pridedamas norimas pelnas ir gaunama fiksuota projekto kaina ir darbų trukmė, to dažnai ir prašo konkursą skelbianti organizacija.
8.3.3. Išlaidų vertinimo etapai ir tikslumas
Išlaidų vertinimo etapai
Be jokios abejonės, vienas ppaprastas išlaidų įvertinimas negali atitikti visų minėtų reikalavimų. Todėl neretai atliekami sudėtingi ir brangiai kainuojantys tikslūs išlaidų įvertinimai. 8.3 lentelėje pateikti penki išlaidų vertinimo etapai, išvardyti įvertinimo tikslumo didėjimo tvarka. Akivaizdu, kad didėjant išlaidų įvertinimo tikslumui, naudojama vis daugiau organizacijos išteklių, todėl kuo vertinimas yra tikslesnis, tuo jis yra brangesnis.
8.3 lentelė. Išlaidų vertinimo etapų palyginimas
Tikslumas %
Vertinimo tipas Paskirtis Projektas Darbų sritis Darbų grupė Darbas
1. Pasiūlymo įgyvendinamumo įvertinimas Idėjos tikslingumo ir įgyvendinamumo įvertinimas ± 50 ± 100 – –
2. Biudžeto įvertinimas Pirminio biudžeto sudarymas ± 20 ± 40 ± 100 –
3. Valdymo įvertinimas Finansavimas, išteklių paskirstymas ± 10 ± 20 ± 50 ± 150
4. Patikrinamasis įvertinimas Patikrinimas ± 5 ± 10 ± 25 ± 75
5. Konkursinio pasiūlymo įvertinimas Konkursinio pasiūlymo pateikimas ± 2 ± 4 ± 10 ± 30
Pačiame bendriausiame – pasiūlymo įgyvendinamumo – etape projektas išskaidomas į darbų sritis ir, remiantis organizacijos patirtimi, bandoma įvertinti, kiek gali kainuoti viena ar kita darbų sritis. Kaip matome iš 8.3 lentelės, darbų sritys įvertinamos iki 100 procentų, o viso projekto išlaidos – 50 proc. tikslumu.
Patikrinę, ar projektas įgyvendinamas, einame toliau. Vis dėlto retai pasitaiko projektus vykdančių organizacijų, kurių pelningumas didesnis negu 50 procentų, todėl faktas, kad projekto neįmanoma įgyvendinti, dažnai išaiškėja tolesniuose išlaidų vertinimo etapuose.
Biudžeto įvertinimas
Biudžetas įvertinamas siekiant sudaryti pirminį biudžetą. Projektas skaidomas iki darbų grupių, kurių vertinimo tikslumas bus taip pat artimas 100 procentų, tačiau dėl to, kad vertinimo paklaida yyra atsitiktinė, viso projekto išlaidų įvertinimo paklaida sumažėja iki 20 procentų.
Pelno marža
Sudarius pirminį biudžetą atliekamas valdymo įvertinimas, projektas išskaidomas į konkrečius darbus. Viso projekto išlaidų įvertinimo paklaida sumažėja iki 10 procentų, o tai jau visai neblogai. Jeigu organizacijos pelno marža yra didesnė negu 10 procentų, tai šiame etape jau tiksliai galime nustatyti projekto įgyvendinamumą ir daugiau prie šio klausimo nebegrįžti.
Valdymo įvertinimo etape darbų išlaidos apskaičiuojamos dar nepakankamai tiksliai. Todėl atliekamas dar vienas – patikrinamasis – įvertinimas, kuris sumažina projekto išlaidų įvertinimo paklaidą iki 5 procentų. Tiesa, kiekvienas kitas išlaidų vertinimas kainuoja vis brangiau, pavyzdžiui, patikrinamasis kainuoja nuo 1 iki 3 procentų visos projekto kainos.
Pažymėtina, kad vykdant vidinį organizacijos projektą šis įvertinimas turėtų būti paskutinis, nes kitas – konkursinio pasiūlymo – įvertinimas kainuotų nuo 5 iki 10 procentų visos projekto kainos, tuo tarpu tikslumas padidėtų tik 3 procentais.
8.2 paveiksle pateikti visų penkių įvertinimų savikaina ir tikslumas. Išskyrus paskutinį etapą, kiekvienas įvertinimas sumažina projekto išlaidų įvertinimo paklaidą daugiau, negu pats kainuoja.
8.2 pav. Išlaidų įvertinimo etapų tikslumas ir savikaina
Tarkime, manyta, kad projekto išlaidos sudarys 900 tūkstančių litų, pridėta 100 tūkstančių litų pelno ir nustatyta galutinė projekto kaina, lygi 1 mln. litų. Tačiau projekto vykdymo metu išaiškėjo, kad išlaidos bus 950 ttūkstančių litų. Iš viso tai – 5,6 proc. neigiamas išlaidų skirtumas, tačiau dėl to pelnas sumažėja 50 procentų. Tikriausiai logiška būtų išvada, kad pelno marža turėtų būti nustatoma atsižvelgiant į išlaidų vertinimo tikslumą, kitaip rizikuojame iš viso negauti pelno.
8.3 pav. Du galimi projekto baigimo priklausomybės nuo laiko variantai (projekto gyvavimo ciklo kreivė)
Projekto gyvavimo ciklo kreivės
Šios kreivės yra vadinamos projekto gyvavimo ciklo kreivėmis ir rodo atliktų darbų kiekio (procentais) priklausomybę nuo laiko. Kairėje 8.3 paveikslo pusėje pavaizduota tipinė projekto baigimo priklausomybė nuo laiko, neretai dėl panašumo su S raide ji vadinama S kreive. Projektas prasideda lėtai, vėliau įsibėgėja, tačiau prieš pabaigą vėl sulėtėja. Tokio projekto pavyzdys galėtų būti namo statyba.
Išteklių grąža
Daugumos projektų eiga yra būtent tokia. Jeigu viso projekto įgyvendinimo laikotarpiu būtų disponuojama pastoviu išteklių kiekiu, tai laiko ašį galėtų pakeisti išteklių ašis. Tokia projekto gyvavimo ciklo kreivė atspindėtų projekto išteklių grąžą“ (angl. return on input).
Antra vertus, yra ir kitokių projekto gyvavimo ciklo kreivių, vienas iš pavyzdžių pateiktas dešinėje 8.3 paveikslo pusėje. Čia projektas prasideda ir vyksta gana lėtai, tačiau prieš pabaigą darbai ima spartėti. Tokio projekto pavyzdžiu gali būti kompiuterinės programos kūrimas arba straipsnio rašymas, kuris prasideda nuo medžiagos rinkimo ir analizės. Ilgainiui turima daug įvairių knygų
puslapių kopijų su pažymėtomis geromis mintimis bei įvairiais prierašais, keletą pradėtų, bet nebaigtų piešinių ir t.t. Atskirai paimti tai yra nebaigti ir nevertingi elementai, tačiau juos susisteminus gautas produktas – straipsnis – turi aiškiai apibrėžtą vertę. Analogiški procesai vyksta ir kuriant kompiuterinę programą.
Sudarant biudžetą ir pasirenkant, kokiu tikslumu įvertinti išlaidas, yra labai svarbu žinoti projekto baigimo priklausomybės nuo laiko tipą. Jei biudžetas per didelis, nereikalingai švaistomos organizacijos lėšos, be to, tai skatina vadovų tingumą. Antra vertus, per mažas biudžetas stabdo pprojekto vykdymą ir gali tapti jo žlugimo priežastimi. Todėl jei projektui būdinga dešinėje 8.3 paveikslo pusėje pavaizduota gyvavimo ciklo kreivė, labai svarbu tiksliai apskaičiuoti išlaidas ir sudaryti biudžetą, nes paskyrus per mažai išteklių rizikuojama projekto nebaigti.
8.3.4. Specialieji efektai
Specialieji efektai
Vykdant projektą, visuomet iškyla kai kurių efektų, susijusių su netiesiniu ar nelauktu darbo našumo kitimu. Visus šiuos efektus apibendrintai galima vadinti specialiaisiais efektais.
Mažėjančio ribinio naudingumo dėsnis
Kartais skaičiuojama labai paprastai – jei vienas darbuotojas darbą atliks per 12 mėnesių, tai 12 darbuotojų &– per 1 mėnesį. Deja, šis teiginys nėra teisingas, nes tada reikia koordinuoti projekto darbuotojų tarpusavio ryšius, kurių, didėjant darbuotojų skaičiui, daugėja geometrine progresija. Vis daugiau laiko tenka skirti ne produktyviam darbui, o komunikacijai. Taigi čia pasireiškia mažėjančio ribinio naudingumo ddėsnis.
Darbo našumo augimas
Projekte verta numatyti dėl programinės įrangos naudojimo ar kitų technologinių pokyčių prognozuojamą darbo našumo augimą, ypač jeigu tai yra daugelio metų projektas. Darbo našumo augimas pasireikš išlaidų mažėjimu.
Darbo laiko sąnaudos
Kuo daugiau pagaminama gaminių ar suteikiama paslaugų, tuo proporcingai mažesnės vieno gaminio ar vienos paslaugos darbo laiko sąnaudos. Šis efektas pavaizduotas 8.4 paveikslo mokymosi“ kreivėje. Tamsus plotas rodo efektyvias projekto sąnaudas, baltos spalvos plotas po eksponentine kreive yra laikas, sugaištas mokymuisi. Todėl netikslu įvertinti darbo laiko sąnaudas pagal bandomosios gamybos stadijoje sugaištą laiką. Šis laikas trumpės, priklausomai nuo gaminamos partijos dydžio ir nuo personalo mokymosi greičio.
8.4 pav. Mokymosi kreivė
8.3.5. Išlaidų kodavimo sistema
Išlaidų kodavimo sistema
Darbų išskaidymo struktūra
Racionali ir logiška išlaidų kodavimo sistema yra neatskiriama geros projekto valdymo apskaitos dalis. TTaikydami tokią sistemą galėsime greitai peržiūrėti visas projekto išlaidos, ji sumažina apskaitos klaidų tikimybę ir parodo kiekvieno elemento vietą projekte ar projektų grupėje. Yra daug gerų būdų sudaryti išlaidų kodavimo sistemą. Vienas jų – pagal darbų išskaidymo struktūrą iš viršaus į apačią skaičiais arba raidėmis koduojami projekto tipas, eilės numeris, gaminio, brėžinio, darbo tipas ir numeris. Tinkamai sukurtas kodas turėtų būti:
Kodo ypatybės
1. unikalus, t.y. vienareikšmiškai identifikuotų projekto elementą;
2. charakteringas, t.y. aiškiai aprašytų projekto elementą;
3. paprastas, t.y. jį turi būti patogu ir llengva vartoti.
Kodavimo sistemos taikymas
Vykdant išorinius projektus, kai kuriais atvejais galima taikyti užsakovo organizacijoje naudojamą kodavimo sistemą. Čia galimi trys variantai:
1. Naudoti savo sistemą.
• Nors užsakovas yra visuomet teisus, kartais geriau jį įtikinti, kad naudojant projektą vykdančios organizacijos sistemą bus apsaugota ir ji, ir užsakovas, nuo painiavos ir uždelsimų keičiant kodavimo sistemą. Galiausiai jei kiekvienam projektui tektų naudoti vis kitą išlaidų kodavimo sistemą, tada geriau nenaudoti jokios.
2. Naudoti užsakovo sistemą.
• Jei tai didelis ir iš esmės vienintelis užsakovas, galima vienąkart pereiti prie jo sistemos ir daugiau nieko nekaitalioti. Bet kuriuo atveju verta prisiminti, kad išlaidų kodavimo sistemos keitimas sukelia painiavą.
3. Kartu naudoti abi sistemas.
• Jei užsakovas primygtinai reikalauja naudoti jo išlaidų kodavimo sistemą, tai mažiausia blogybė būtų kartu naudoti abi sistemas. Šiais informacinių technologijų laikais nieko nėra neįmanomo, tačiau žmonėms, kuriems reikės dirbti su šiomis sistemomis, 24 ženklų ilgio kodai gali pasirodyti nepatrauklūs.
8.4. Biudžetas kaip kontrolės įrankis
8.4.1. Biudžeto skirtumų matavimas
Biudžeto skirtumų matavimas
Pagrindinis ankstesniuose skyriuose aprašytų metodų tikslas – sudaryti tokį biudžetą, kuris gana tiksliai numatytų projekto finansinius rezultatus – išlaidas ir pajamas. Kad biudžetas atliktų kontrolės įrankio funkciją, būtina tiksliai suskaičiuoti realias išlaidas bei pajamas ir jas palyginti su planuotais dydžiais – taip nustatomi skirtumai, o sudarytas biudžetas tampa jų atskaitos tašku. Priklausomai nnuo pastebėtų skirtumų ir jų kitimo tendencijų, galima imtis tokių priemonių:
• jei skirtumų nėra arba jie minimalūs, niekas nekeičiama;
• jei skirtumai nėra labai dideli ir projektą įmanoma įgyvendinti neviršijant biudžeto, stengiamasi skirtumus eliminuoti. Dažniausiai tai rodo projekto organizavimo nesklandumus, todėl siekiant stabilizuoti sistemą visiškai pakaks vadybinių priemonių;
• jei skirtumai labai dideli, vadinasi, parengtas biu-džetas yra netikslus ir jį būtina perskaičiuoti, o vėliau griežtai laikytis naujojo biudžeto.
Sukurtoji vertė
Kalbėdami apie biudžeto skirtumų matavimą, visų pirma turėtume tiksliai apibrėžti, kas yra atliktas darbas. Tam labai tinkama sukurtosios vertės (angl. earned value) sąvoka, kuri geriausiai nurodo, kiek lėšų turėjo būti išleista. Sukurtoji vertė yra lygi darbo ar darbų grupės baigtumui, padaugintam iš šiam darbui atlikti numatytų biudžeto išlaidų:
sukurtoji vertė = darbo baigtumas (%) biudžeto išlaidos (1)
Pailiustruokime šią formulę skaičiais. Pavyzdžiui, paskirta 10 000 Lt kokiam nors projekte numatytam darbui atlikti. Atlikus 50 proc. darbo, sukurtoji vertė bus lygi:
50% 10 000 Lt = 5 000 Lt.
Išlaidų skirtumas
Žinant sukurtąją vertę, galima palyginti ją su realiomis išlaidomis ir tada bus matyti, į kurią pusę nukrypta nuo biudžeto. Jeigu esamos išlaidos sudaro 6 000 Lt, reiškia yra neigiamas 1 000 Lt nukrypimas nuo biudžeto. Šis nukrypimas vadinamas išlaidų skirtumu:
išlaidų skirtumas = esamos išlaidos – sukurtoji vvertė.
(2)
Idealiu atveju išlaidų skirtumas privalo būti mažesnis už nulį arba jam lygus. Teigiamas skirtumas rodo nepageidautiną nukrypimą nuo biudžeto.
Kiekio skirtumas
Yra dar vienas rodiklis, vadinamas kiekio skirtumu. Jis išreiškiamas tokia formule:
kiekio skirtumas = sukurtoji vertė – biudžeto išlaidos.
(3)
Minėtame pavyzdyje kiekio skirtumas, tai yra skirtumas tarp sukurtosios vertės ir biudžeto lėšų, bus lygus:
5 000 Lt – 10 000 Lt = – 5 000 Lt.
Bendrasis skirtumas
Verta paminėti dydį, vadinamą bendruoju skirtumu. Jis skaičiuojamas taip:
bendrasis skirtumas = esamos išlaidos – – biudžeto išlaidos.
(4)
Taigi pavyzdyje bendrasis skirtumas yra:
6 000 Lt – 10 000 Lt = – 4 000 Lt.
Iki šios dienos patirta išlaidų 2 000 Lt daugiau, nei planavome, tačiau sukūrėme 1 000 Lt daugiau vertės nei planavome.
Tikėtinos projekto išlaidos
Projekto vykdymo metu žinant išlaidų skirtumą procentais, galima perskaičiuoti tikėtinas projekto išlaidas:
tikėtinos projekto išlaidos = biudžeto išlaidos
(1 + išlaidų skirtumas %)
(5)
10 000 Lt (1+ (6 000 – 5 000) / 5 000) = 12 000 Lt.
8.4.2. Biudžeto išlaidų kreivė
Biudžeto išlaidų kreivė
Esamas išlaidas ir apskaičiuotą sukurtąją vertę labai patogu pavaizduoti grafiškai kartu su biudžeto išlaidų kreive. Tada iš karto matyti, kokia vertė, palyginti su numatyta biudžete, sukurta ir kiek lėšų tam išleista (žr. 8.5 pav.).
8.5
pav. Biudžeto kreivė bei esamų išlaidų ir sukurtosios vertės kreivės
Esamų išlaidų ir sukurtosios vertės kreivės
Galimi keturi atvejai. 8.5 paveikslo a dalyje parodytas atvejis, kai sukurta didesnė su mažesnėmis išlaidomis nei planuota. Tai galėtų būti arba sėkmingo vadovavimo, arba per daug pesimistiško planavimo rezultatas. To paties paveikslo b dalyje pavaizduota situacija, kai ir sukurtoji vertė, ir esamosios išlaidos yra didesnės už planuotas, t.y. projektas vykdomas greičiau, bet viršijamas biudžetas, todėl reikia pasistengti jį subalansuoti. C dalyje pateiktas vėluojančio projekto atvejis, kkai vėluojama, tačiau sutaupyta lėšų, palyginti su planuotomis šiam darbui. Tolesnė tokio projekto eiga priklauso nuo projekto pobūdžio. Minėto paveikslo d dalyje pateikta pati blogiausia situacija, kuri gali nutikti projekto vadovui – projektas vėluoja, o biudžetas yra pereikvotas.
8.6 pav. Gerai valdomo projekto atvejis
Gerai valdant projekto išlaidas, esamų išlaidų kreivė privalo nenutolti nuo biudžeto kreivės toliau kaip per nenumatytų išlaidų sumą, o sukurtosios vertės kreivė nenusileisti žemiau už biudžeto kreivę. 8.6 paveiksle pavaizduotas atvejis, kai projekto išlaidos valdomos gerai.
8.4.3. Lankstusis biudžetas
Tuo aatveju, kada vien vadybinėmis priemonėmis projekto prie biudžeto kreivės sugrąžinti nebeįmanoma, būtina projekto darbų viduryje sudaryti naują biudžetą įtraukiant tuos naujus duomenis, kuriuos sužinojome vykdydami projektą. Kad nesuklystume antrą kartą, reikia gerai išanalizuoti visus projekto eigos niuansus.
Lankstusis biudžetas
Tokiai analizei llabai pravartus lankstusis biudžetas. Tai yra gera analitinė priemonė, arba kitaip – taisyklių rinkinys, padedantis išaiškinti projekto nukrypimų nuo planuoto biudžeto priežastis.
Kaip jau minėta kalbant apie išlaidų įvertinimą, yra daug įvairių biudžeto sudarymo ir išlaidų vertinimo metodų. Vienos organizacijos kruopščiai išdėsto ir suskaičiuoja projekto darbų valandas, tuo tarpu kitos remiasi organizacijos patirtimi, šiek tiek pakoreguodamos biudžetą pagal konkretaus projekto specifiką.
8.4 lentelė. Statinis ir lankstusis biudžetas
Rezultatas (A) Statinis biudžetas (B) Lankstusis biudžetas (C) (A) – (B) (A) – (C)
Parduota gaminių 10,000 12,000 10,000 – 2,000 0
Pajamos 1,850,000 2,160,000 1,800,000 – 310,000 50,000
Kintamosios išlaidos 1,120,000 1,188,000 990,000 – 68,000 130,000
Pastoviosios išlaidos 705,000 710,000 710,000 – 5,000 – 5,000
Iš viso išlaidų 1,825,000 1,898,000 1,700,000 – 73,000 125,000
Veiklos pelnas 25,000 262,000 100,000 – 237,000 – 75,000
Statinis biudžetas
Tarkime, bus vykdomas 12 000 metalo gaminių gamybos ir pardavimo projektas. Sudarant biudžetą, kurį čia toliau vadinsime statiniu biudžetu, apskaičiuota, kad norint gauti 262 000 litų pelną (žr. 8.4 lentelę) gaminiai turės bbūti parduodami po 180 Lt už vienetą.
Taigi gaminys yra pagrindinis pajamų ir išlaidų generatorius. Vienas gaminys sukuria 180 Lt pajamų ir 99 Lt kintamųjų išlaidų. Be to, dar patiriama 710 000 Lt pastoviųjų išlaidų. 8.4 lentelės B stulpelyje pateiktas pradinis (statinis) projekto biudžetas, apskaičiuotas 12 000 gaminių pagaminti. Tačiau praktiškai sugebėta pagaminti ir parduoti tik 10 000 gaminių. Faktinis rezultatas yra pavaizduotas 8.4 lentelės A stulpelyje. Palyginus faktinį rezultatą su statiniu biudžetu, kitaip tariant, iš A stulpelio atėmus B sstulpelį, galima pamanyti, kad pelno skirtumas susidarė dėl mažesnio parduotų gaminių kiekio. Netgi, rodos, galima pasidžiaugti, kad sutaupyta truputėlį pastoviųjų išlaidų, palyginti su ta suma, kuri buvo numatyta biudžete.
Tačiau jei prisimintume, kad vienas gaminys sukuria 180 Lt pajamų ir 99 Lt kintamųjų išlaidų, ir perskaičiuotume biudžetą 10 000 gaminių, tai situacija pasirodytų ne tokia gera, kaip galima buvo manyti. Šis lankstusis biudžetas yra pavaizduotas C stulpelyje. Jeigu dabar faktinį rezultatą palygintume su lanksčiuoju biudžetu, kitaip tariant, iš A stulpelio atimtume C stulpelį, tai paaiškėtų, kad pelno praradimo priežastis, be sumažėjusių pardavimų, yra ir 130 000 litų padidėjusios kintamosios išlaidos.
Lanksčiojo biudžeto analizė leidžia atskleisti ir pajamų padidėjimą 50 000 litų, susidariusį dėl pakilusios gaminių pardavimo kainos, ir pastoviųjų išlaidų sumažėjimą 5 000 litų, kurį jau buvome pastebėję ir anksčiau.
Taigi, kaip matome, lanksčiojo biudžeto sudarymas yra analizės būdas, padedantis pastebėti darbo našumo sumažėjimą ir išlaidų padidėjimą, kurių neįmanoma užfiksuoti lyginant faktinį rezultatą su pradiniu – statiniu projekto biudžetu.
8.5. Rizikos valdymas
8.5.1. Pelningumo ir rizikos santykis
Rizika
Kiekviename projekte, kaip ir kituose verslo procesuose, yra tam tikra neapibrėžtumo dalis, kuri gali sukurti tiek teigiamą, tiek neigiamą nukrypimą nuo plano. Teigiamą nukrypimą vadiname galimybe, ir jis yra pageidautinas. Tuo tarpu neigiamas nukrypimas nuo plano vadinamas rizika.
Išlaidų rrezervas
Kiekybinis rizikos įvertinimas (analizė)
Projekto rizika tiesiogiai susijusi su nenumatytomis projekto išlaidomis (išlaidų rezervu), kurios yra neatskiriama tinkamai sudaryto projekto biudžeto dalis. Rizikos nustatymas ir kiekybinis įvertinimas atliekami rizikos valdymo planavimo metu. Kiekybinis rizikos įvertinimas (analizė) leidžia nustatyti konkrečius skaičius, kuriuos reikia įtraukti į nenumatytų projekto išlaidų grafą, o rizikos valdymo planas, kuris iš dalies atsispindi projekto užsakovo ir rangovo sutartyje, numato veiksmus, kaip ir kada galima panaudoti šį išlaidų rezervą.
Pelningumo ir rizikos ryšys
Organizacijos vadovybė, priimdama ar atmesdama projektą, vadovaujasi įvairiais kriterijais. Vienas jų – pelningumo ir rizikos ryšys. Tarkime, kad kapitalo rinka yra gana gerai išvystyta ir laisvus finansinius resursus nesunkiai galima investuoti tiek į akcinį, tiek į skolintą kapitalą. Šalyse, kur nėra gerai išvystytos kapitalo rinkos, visuomet įmanoma investuoti į užsienio kapitalo rinkas. Investicijos į akcinį kapitalą yra susijusios su tam tikra gerai žinoma rizika ir grąža. Investicijų į akcinį kapitalą rizika yra apibūdinama vidutiniu kvadratiniu pelningumo nuokrypiu ir vidutiniu investicijos pelningumu. Šis taškas 8.7 paveiksle yra pažymėtas ženklu rM.
Investicijos į skolintą kapitalą yra mažiau rizikingos ir visada yra tam tikra investicija, kurios rizika mažiausia, – tai yra investicijos į vyriausybės obligacijas. Šis taškas 8.7 paveiksle yra pažymėtas ženklu rF. Per šiuos du taškus galime nubrėžti tiesę, vadinamą rinkos ttiese.
Vidutinis kvadratinis projekto pelningumo nuokrypis, arba dispersija
Turint šią tiesę, labai paprasta patvirtinti projektą ar jį atmesti. Atlikus kiekybinę rizikos analizę, galima nustatyti vidutinį kvadratinį projekto pelningumo nuokrypį, arba dispersiją. Šis dydis vienareikšmiškai apibūdina projekto riziką. Vidutinis projekto pelningumas žinomas iškart parengus projekto biudžetą. Taigi kiekvieną projektą galima pažymėti tašku pelningumo-rizikos plokštumoje.
Rinkos tiesė
Visus projektus, atsidūrusius žemiau rinkos tiesės (žr. 8.7 pav.), reikia atmesti dėl per didelės rizikos. Jie per daug rizikingi, palyginti su grąža, kurią gali duoti. Užuot investavus į projektą X3, geriau įdėti šias lėšas į portfelį“, sudarytą iš visos rinkos akcijų indekso rM ir investicijos su mažiausia rizika rF, tada toks portfelis“ duotų didesnę grąžą nei projektas X3, tuo tarpu tiek šio portfelio“, tiek projekto X3 rizika bus ta pati.
8.7 pav. Projekto pelningumo ir rizikos santykis
Sintetinis rinkos portfelis“
Projektų X1, ir X2 grąža ir rizika yra ta pati, kuri būdinga rinkai. Rizikos ir pelningumo požiūriu šiuos projektus galima vykdyti arba investuoti projektams skirtas lėšas į sintetinį rinkos portfelį“. Tuo tarpu X4 pažymėtas projektas yra virš rinkos tiesės, todėl jį ir kitus projektus, kurių rizikos ir grąžos santykis panašus, reikia įgyvendinti, nes jie kuria papildomą grąžą, kurios neįmanoma gauti rinkoje.
8.5.2. Projektą veikiančios rizikos
Projekto tikslas yra per nustatytą laiką
neviršijus skirto biudžeto pasiekti reikiamos kokybės rezultatą. Todėl natūraliai riziką galima klasifikuoti pagal poveikį pagrindiniams projekto dėmenims – tvarkaraščiui, išlaidoms, kokybei ir apimčiai.
Taigi galima išskirti keturias pagrindines projekto rizikos grupes.
Nukrypimo nuo tvarkaraščio rizika
• Nukrypimo nuo tvarkaraščio rizika (angl. schedule risks). Tai yra rizika, kad atskiros projekto dalys arba visas projektas truks ilgiau, nei iš pradžių planuota.
Papildomų išlaidų rizika
• Papildomų išlaidų rizika (angl. costs risks). Tai yra rizika, kad projektas bus brangesnis, nei planuota – atsiras nenumatytų darbų arba suplanuotieji ttruks ilgiau nei nustatyta.
Apimties rizika
• Apimties rizika (angl. scope risks). Tai yra rizika, kad įvykdyto projekto apimtis bus mažesnė nei numatyta. Ši rizika yra šiek tiek susijusi su kokybės rizika, nes tokiu atveju dažniausiai prastėja ir rezultato kokybė.
Kokybės rizika
Kokybės rizika (angl. quality risks). Tai yra rizika, kad projekto kokybė neatitiks reikalavimų arba bus tokia prasta, kad projekto rezultatas iš esmės taps beverčiu.
Vadovavimo rizika
Be minėtų rizikos grupių, kartais įvardijama ir vadovavimo rizika. Ši rizika nėra kuo nors ypatinga – ji nnumanoma kiekvienoje rizikos grupėje. Kitaip tariant, jei projektui blogai vadovaujama, sunku pasiekti jo tikslų tvarkaraščio, išlaidų, kokybės ir apimties lygmenyse.
Slaptoji rizika
Verta paminėti ir vadinamąją slaptąją riziką (angl. latent risks). Šia sąvoka vadinama bet kuri rizika, pasireiškianti projektui pasibaigus, t.y. nne projekto įgyvendinimo metu. Pavyzdžiui, gaminamos prekės, kurios, kaip išaiškės po kelerių metų, yra kenksmingos vartotojui. Tada jiems turės būti atlyginta padaryta žala.
8.5.3. Projektų „portfelis“
Veiklos diversifikavimas
Organizacija gali būti traktuojama kaip keleto ar kelių dešimčių projektų visuma. Nutraukiant ar atmetant vienus projektus, jų ištekliai perkeliami į kitus. Dažnas organizacijos strategijos elementas yra veiklos diversifikavimas, tai yra pastangos turėti kuo įvairesnių projektų, kad, nepriklausomai nuo ūkinės aplinkos sąlygų, būtų garantuojamas stabilus pelnas.
Projektų portfelis“
Tarkime, kad organizacija renkasi tarp projekto X1, kuris duoda daugiausiai pelno, kai ekonomika klesti, ir projekto X2, kuris yra rentabiliausias recesijos metu. Jei šie projektai yra suderinami, labai tikėtina, kad organizacijos vadovybė sieks vienu metu vykdyti abu projektus, kad gautų stabilų pelną ir ekonominio nuosmukio, ir klestėjimo metu. Toks ddviejų projektų portfelis“ parodytas 8.8 paveiksle. Jeigu abiejų projektų pelningumas mažėja tiesiškai, priklausomai nuo ekonomikos būklės, tai ir recesijos, ir klestėjimo atveju įmonė gaus tą patį pelną. Tai ir yra veiklos diversifikavimo rezultatas.
8.8 pav. Diversifikavimo efektas dviejų projektų portfelio“ atveju
Žinoma, iš tikrųjų projekto pelningumo ir ekonomikos būklės priklausomybė yra sudėtingesnė, tačiau 8.8 paveikslas vaizdžiai parodo diversifikavimo principo esmę.
Įsivaizduokime organizaciją, kuri turi tam tikrą projektų portfelį“. Paprastumo dėlei sakykime, kad ši organizacija veikia viename verslo sektoriuje. Tada ji patiria trijų tipų rriziką:
Projekto rizika
• Projekto rizika įvardijama grėsmė, kad projektas bus netinkamai valdomas ir tai neigiamai paveiks organizacijos rezultatus.
Organizacijos rizika
• Organizacijos rizika apima sprendimus, nepriklausančius nuo vieno projekto. Pavyzdžiui, organizacijos vadovai klaidingai paskirsto išteklius keliems projektams ir dėl išteklių trūkumo projektas žlunga, kartu neigiamai paveikdamas organizacijos rezultatus.
Rinkos rizika
• Rinkos rizika. Organizacijos išteklių arba gaminių rinka gali neigiamai paveikti organizacijos finansinius rezultatus.
Projekto ir organizacijos rizika gali būti sumažintos taikant diversifikavimą. Tuo tarpu rinkos rizika yra nuolatinė ir jos neįmanoma sumažinti ar panaikinti.
8.5.4. Projekto rizikos valdymas
Rizikos valdymo strategija
Priklausomai nuo to, ar stabiliai dirba organizacija, ji turi daugiau ar mažiau formalizuotą rizikos valdymo strategiją. Kaip parodė rinkos tiesės analizė, sėkmingai veikianti organizacija privalo vykdyti tik tuos projektus, kurių rizika yra suderinama su laukiama grąža. Tam, kad būtų pastebėti ir deramai įvertinti visi projekto rizikos elementai, organizacija turi valdyti kiekvieno iš vykdomų projektų bei tęstinių procesų riziką.
Rizikos valdymo planavimas
Rizikos valdymo planavimas yra projekto planavimo proceso dalis. Norint teisingai suplanuoti rizikos valdymą, reikia žinoti tokius dalykus:
• projekto aprašymą, darbų išskaidymo struktūrą ir projekto darbų sąrašą;
• organizacijos rizikos valdymo strategiją;
• organizacijos rizikos toleranciją;
• tipinį organizacijos rizikos valdymo planą.
Rizikos valdymo planas
Rizikos atpažinimas
Kaip rizikos valdymo planavimo rezultatas yra sukuriamas rizikos valdymo planas. Kitas etapas – atpažinti riziką. Turint rrizikos valdymo planą ir suprantant projekto esmę (jo finansuotoją, užsakovą, rangovą ir vartotoją), peržvelgiami istoriniai duomenys, to tikslas – nustatyti riziką ir jos simptomus, įspėjančius apie pasiektą nepageidautiną projekto būklę. Be istorinių duomenų peržvalgos, šiame etape taip pat naudojami ir kiti metodai, pavyzdžiui, ekspertų interviu, kolektyvinis svarstymas ir kt.
Rizikos įvykio vertinimas
Identifikuota rizika toliau analizuojama pagal kokybinį aspektą, tai leidžia įvertinti rizikos poveikį ir tikimybę. Šio proceso metu rizika hierarchiškai išdėstoma pagal jos galimą įtaką projekto rezultatams. Tai pateikiama rizikos poveikio lentelėje, taip pat sudaromas prioritetinės rizikos sąrašas. Rizikos klasifikavimui naudojamas dydis, vadinamas rizikos įvykio vertinimu, kuris yra rizikos tikimybės ir įvykio padarinių, išreikštų skaičiumi, sandauga:
rizikos įvykio vertinimas = rizikos tikimybė įvykio padariniai.
(6)
Įvykio padarinių matavimas ir įvertinimas
Kalbant apie įvykio padarinius, galvoje turimos pagrindinės projekto dalys, t.y. tvarkaraštis, išlaidos, apimtis ir kokybė. Kiekvienai organizacijai būdinga sava įvykio padarinių organizacijos tikslams nustatymo politika. Nuo šios politikos priklauso, ar projekto vadovas gali savarankiškai išmatuoti įvykio padarinius ir įvertinti jas skaičiumi. Tokio atvejo pavyzdys pateikiamas 8.5 lentelėje.
8.5 lentelė. Įvykio padarinių išmatavimo ir įvertinimo skaičiais lentelė
Įvykio dariniai projekto pagrindiniams tikslams
Projekto
tikslas Labai maži
0.05 Maži
0.1 Vidutiniai
0.2 Dideli
0.4 Labai dideli
0.8
IŠLAIDOS Nežymus išlaidų padidėjimas Išlaidų padidėjimas < 5% Išlaidų padidėjimas 5-10% Išlaidų padidėjimas 10-20% Išlaidų padidėjimas > 20%
LAIKAS Nežymus tvarkaraščio nesilaikymas Vykdymo llaiko pailgėjimas < 5% Vykdymo laiko pailgėjimas 5-10% Vykdymo laiko pailgėjimas 10-20% Vykdymo laiko pailgėjimas > 20%
APIMTIS Vos pastebimas apimties sumažėjimas Apimties sumažėjimas keliose srityse Apimtis sumažėjo daugelyje srityse Apimties sumažėjimas nepriimtinas klientui Projekto rezultatas iš esmės bevertis
KOKYBĖ Vos pastebimas kokybės sumažėjimas Kelių kriterijų neatitikimas Kokybės neatitikimas turi būti derinamas su užsakovu Kokybės neatitikimas nepriimtinas klientui Projekto rezultatas iš esmės bevertis
Įvykio padarinių išmatavimo ir įvertinimo skaičiais lentelėje padariniai skirstomos į penkias padarinių sunkumo“ kategorijas. Kiekvienai iš šių kategorijų priskiriamas skaičius – kuo jis didesnis, tuo labiau nepageidautini yra šio įvykio padariniai.
Rizikos poveikio matrica
Žinant kiekvienos rizikos poveikį, galima nubraižyti rizikos poveikio matricą. Ją matome 8.6 lentelėje.
8.6 lentelė. Rizikos poveikio matrica
Rizikos
tikimybė Rizikos įvykio vertinimas konkrečiai rizikai
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Įvykio dariniai projekto tikslui
Rizikos įvykių zonos
Čia rizika yra suskirstyta pagal tikimybės ir įvykio padarinių dydį. Stulpelių ir eilučių susikirtimo taškuose įrašomi skaičiai, atspindintys kiekybinį kiekvieno rizikos įvykio vertinimą. Žinant organizacijos rizikos tolerancijos slenksčius, galima nubrėžti tris rizikos įvykių zonas – aukštą, vidutinę ir žemą, tai rodo, kad kokybinės rizikos analizės užduotis jau atlikta.
Atliekant kiekybinę rizikos analizę, rizikos poveikis aprašomas kiekybiškai. Tam gali būti taikomi keturi metodai:
Jautrumo analizė
• Jautrumo analizė atsako į klausimus Kas būtų, jeigu.“. Tai yra skaičiuojama, kas būtų, jeigu pardavimai sumažėtų 10 procentų, jei išlaidos, ar palūkanų
išlaidos padidėtų 10 procentų.
Scenarijų analizė
• Scenarijų analizės metu ištiriami keletas tikėtinų projekto raidos scenarijų (optimistinis, optimalus ir pesimistinis) ir pagal juos prognozuojamos pajamos, pelnas, išlaidos ir šių dydžių vidutiniai kvadratiniai nuokrypiai.
Sprendimų medžio“ analizė
• Sprendimų medis“ analizuojamas įvertinant vieno ar kito rezultato, nuo kurio priklauso sprendimas, tikimybę. Rezultatai skaičiuojami išilgai šio medžio šakų, kiekvieną tikimybę dauginant iš pelno, išlaidų ar grynosios dabartinės vertės ir sumuojant rezultatą išilgai kiekvienos šakos.
Simuliacinė analizė
• Simuliacinė analizė – tai išplėsta scenarijų analizė, kada tiriami ne trys keturi scenarijai, oo visas tolydus jų spektras, naudojantis specialiu skaitmeniniu Monte Carlo metodu. Taip analizuojant gaunama tikimybinė išlaidų, pelno, pajamų ir kitų dėmenų kreivė.
Kiekybinis rizikos poveikis
Baigus kiekybinę rizikos analizę, galima numatyti kiekvienos tirtos rizikos kiekybinį poveikį, išreiškiamą vienu skaičiumi arba visa tikimybine kreive.
Taigi apie riziką šiame etape žinome beveik viską. Valdant kiekvieną nustatytą riziką, galima priimti vieną iš keturių sprendimų, jie būtų:
1. vengimas;
2. perdavimas (draudimas);
3. mažinimas;
4. prisiėmimas.
Rizikos valdymo politika
Kuris iš šių sprendimų pasirenkamas, priklauso ir nuo organizacijos rizikos valdymo politikos, iir nuo pačios rizikos prigimties (ar ją galima drausti, ar ne), taip pat nuo projekto vadovo sprendimo. Bet kuriuo atveju, baigus šį etapą, turime parengtą rizikos valdymo planą, kuriame yra nustatyti rizikos lygmenys, jų stebėtojai bei asmenys, įgalioti taikyti plane nnumatytas atsakomąsias priemones.
Galutiniame etape žiūrima, kaip vykdomas rizikos valdymo planas, sekami nukrypimai, naujos rizikos atsiradimas ir prireikus koreguojamas rizikos valdymo planas.
AUKŠTA RIZIKA
VIDUTINĖ RIZIKA
ŽEMA RIZIKA
9. PROJEKTŲ VERTINIMAS IR STRATEGINIS PRITAIKYMAS
9.1. Inovacijų diegimas
9.1.1. Vyraujančios projektų vertinimo dimensijos
Siekdamos savo strateginių tikslų, organizacijos vis dažniau renkasi projektinę darbų organizavimo formą. Ji suteikia lankstumo, todėl galima efektyviau naudoti ribotus išteklius, lengviau valdyti organizaciją, tai skatina verslo plėtrą. Todėl itin reikšmingas tampa projektų įvertinimas ir strategijos pasirinkimas.
Projekto vertinimo kriterijai
Įvairios suinteresuotosios šalys, vertindamos projektą, pirmenybę teikia skirtingiems kriterijams, tai gali būti produktyvumas, efektyvumas ar strateginiai organizacijos tikslai (žr. 9.1 pav.). Aukščiausioji organizacijos vadovybė daugiausiai dėmesio skiria tam, kaip bus formuojamas biudžetas, tuo tarpu projekto komandai svarbiausia – ištekliai ir projekto finansavimas. Labai svarbu, kad abi ppusės suprastų vieni kitų interesus ir rastų bendrus atskaitos taškus.
9.1 pav. Vyraujantys požiūriai į projektą
Strateginis mąstymas
Projektų vadovas, vertindamas projektą, turi žinoti, kokią įtaką projekto eiga ir jo rezultatai gali turėti projekto aplinkai. Svarbu numatyti, ar konkretus projektas gali inicijuoti kitus projektus, galbūt jis galėtų būti vykdomas kaip kelių projektų programos dalis ir pan. Visa tai yra strateginio pobūdžio klausimai, kuriuos turėtų išmanyti kiekvienas projektų vadovas.
Aukščiausiojo lygio organizacijos vadovybė ir organizacijos strategijos planuotojai projektą linkę traktuoti kaip vienkartinę užduotį aarba kaip didesnės ilgalaikės programos dalį. Jie tikisi, kad projektas bus naudingas visai organizacijai – tiek pelno, tiek strategijos įgyvendinimo prasme. Tuo tarpu projekto vadovas dažnai mano, kad iš jo tikimasi susitelkimo siekiant tik konkrečių projekto tikslų.
Sinergetiniai rezultatai
Vieni projektai dėl savo tiriamojo pobūdžio ar siekiant garantuoti objektyvumą turi būti vykdomi izoliuotai, kiti, atvirkščiai, įgyvendinami keli vienu metu ar jungiami į bendrą programą. Projektų vadovai turėtų gerai žinoti šias tendencijas. Tada galima atsižvelgi į tiesioginę ar netiesioginę projekto priklausomybę nuo kitų projektų, valdyti šią įtaką, taip būtų išvengta pastangų dubliavimosi, konfliktų, sėkmingiau siekiama sinergetinių rezultatų (žr. 9.2 pav.)
9. 2 pav. Projektų ir programų santykis
Projekto veiksnumas
Ar projektas bus veiksnus, labai priklauso nuo to, kaip jam vadovaujama, t.y projekto vadovas, žinodamas projekto tikslus, turi įžvelgti ir planuoti efektyvesnį jo pritaikymą. Tam būtini strateginio planavimo įgūdžiai, išmanymas, kaip taikyti projekto vertinimo metodus.
Sparčių pokyčių sąlygomis konkurencinį pranašumą turi tie, kurie greičiausiai reaguoja į pokyčius ir visada stengiasi būti bent vienu žingsniu priekyje – mąstyti strategiškai ir perspektyviai [2]. Visi projektai turi būti numatomi ir planuojami iš anksto, priklausomai nuo organizacijos pobūdžio ir tikslų, pasirenkant tinkamiausią jų valdymo ir organizavimo formą. Tarkim, organizacijai, atliekančiai didelės apimties darbus (tiltų statyba, greitkelių tiesimas), tikslinga juos oorganizuoti kaip kelis didžiulius projektus, kurie gali būti sujungti į vieną programą su apibrėžta projektinių ciklų seka.
Jei projektas žlugs arba nepavyks realizuoti jo produkto, tai neigiamai atsilieps visai organizacijai. Suprantama, kad tokia situacija paskatins kurti nepageidaujamus padarinius neutralizuojančią programą ir įgyvendinti su ja susijusius projektus. Šie projektai neretai siekia neformalios strategijos tikslų, tačiau tai, kad projektas atsirado kaip nesėkmės ar krizės padarinys, dar nereiškia, kad galima ignoruoti verslo etiką, keliant pavojų įmonės reputacijai ir jos ateities vizijai. Negatyvus poveikis strateginiams organizacijos tikslams turi būti kiek įmanoma mažesnis. Tokio tipo projektų sėkmė labai priklauso nuo jau susiformavusios organizacijos kultūros, projektų planavimo ir valdymo įgūdžių.
9.1.2. Inovacijų diegimo procesas
Inovacija
Projektas yra inovacijos – naujos produkto, proceso ar paslaugos idėjos generavimo ir įgyvendinimo – įdiegimo priemonė. Atkreipkite dėmesį, kad inovacija – tai ne vien tik pokyčio idėja, nauja koncepcija ar išradimas, kuris bus saugomas patentų biuro archyvuose. Tai yra kūrybiško mąstymo, kūrimo ir metodiško pristatymo visuomeniniam naudojimui rezultatas. Galutinis ir svarbiausias kiekvienos naujovės tikslas – jos įgyvendinimas (žr. 9.3 pav.).
Inovacijos diegimo proceso etapai
Kiekvienas naujovės diegimo proceso etapas gali būti organizuojamas projekto forma. Pavyzdžiui, pirmajame etape vykdomas tiriamasis projektas – atliekamas tyrimas ir kuriamas modelis, toliau jis pristatomas ir įgyvendinamas. Inovacijos procese visi šie žžingsniai gali sudaryti vieną projektą arba programą, susidedančią iš kelių projektų. Naujo produkto ir jo pardavimo proceso kūrimo programą paprastai sudaro keli strateginiai projektai.
9.3 pav. Pagrindiniai inovacijos diegimo etapai
Vienalaikio inovacijos diegimo strategija
Tradiciškai, sukūrus naują produktą, prasidėdavo kitas etapas – kaip organizuoti ir užtikrinti jo realizavimą. Tačiau ilgainiui šis modelis pasikeitė ir dabar produkto kūrimo bei jo realizavimo etapo procesai vyksta vienu metu (žr. 9.4 pav.). Akivaizdu, kad tai naudinga – vienu metu atliekant keletą darbų taupomas laikas, bet didėja rizika, ar bus pasiekti komerciniai tikslai. Rizika pati savaime nėra neigiamas reiškinys, jei yra suvokiama, pripažįstama ir valdoma.
IDEO“ – sėkminga ir novatoriška JAV dizaino firma laikosi nuostatos, kad dažnai ir, svarbiausia, anksti suklysti yra naudinga – taip atpažįstami netinkami pasirinkimai ir išvengiama nereikalingų įsipareigojimų. XX a. devintajame dešimtmetyje Toyota“, vadovaudamasi panašiu požiūriu, smarkiai padidino gamybos apimtis. Programos pradžioje buvo stengiamasi peržiūrėti kuo daugiau projektų, kad būtų pasirinkti geriausi [3]. Vadinasi, daugiausia dėmesio buvo skiriama informacijos rinkimui ir analizavimui, ankstyvam įvertinimui ir greitiems sprendimams.
9.4 pav. Vienalaikio inovacijos diegimo strategija
Kūrybinis piltuvėlis“
9.5 pav paveiksle pavaizduotas idėjų ir koncepcijų atrankos tikimybinis procesas įgyvendinimo, arba kitaip „kūrybinis piltuvėlis“, iki joms pasiekiant realizavimo etapą.
9.5 pav. „Kūrybinis piltuvėlis“
9.2. Organizacijos
strategijos plėtra
9.2.1. Organizacijos strategijos plėtros struktūriniai vienetai ir etapai
Organizacijos strategijos plėtra
Organizacijos strategijos plėtros procese dalyvauja visi organizacijos struktūriniai vienetai; nuo jų lygmens priklauso priskiriamos atsakomybės dydis ir pobūdis (žr. 9.6 pav.).
9.6 pav. Strategijos plėtra pagal organizacijos struktūrinius lygmenis
Strateginių tikslų apibrėžimas
Daugiafunkcinės organizacijos aukščiausiame valdymo lygmenyje sprendžiama, kokią veiklos kryptį pasirinkti, tada apibrėžiami jos plėtros strateginiai tikslai. Pavyzdžiui, gal ketinama gaminti automobilių detales, ar užsiimti investicine bankininkyste, o gal pasirinkti kelias verslo sritis. Taip pat reikia atsakyti, ar pelno siekianti, ar nnesiekianti bus organizacija, kokia jos ateities vizija ir t.t. Taigi bandoma atsakyti į pagrindinį klausimą – kokia tai bus organizacija?
Strategijos konkurencingumas
Toliau organizacijos administravimo lygmenyje įvertinamas strategijos konkurencinis pranašumas ir ieškoma būdų, kaip sėkmingai veikti pasirinktoje rinkoje ir konkrečioje konkurencinėje aplinkoje, tai yra atsakoma į klausimą kaip konkuruoti?“.
Funkcinių padalinių lygmenyje organizacijos strategija peržiūrima pagal jos įgyvendinimo pjūvius – siekiama, kad būtų užtikrintas efektyvus kokybiško produkto sukūrimas, gamyba, realizavimas ir kt. Tai yra darbas, duosiantis pelno ir sukursiantis papildomą vertę – oorganizacijos konkurencinį pranašumą. Pagrindinis klausimas: kaip organizacijos strategiją sėkmingai diegti kiekviename padalinyje?
Kai verslo aplinka nepastovi, sėkmingiausiai konkurencinį pranašumą galima sukurti projektų lygmenyje. Visi organizacijos strategijos pokyčiai galiausiai priklauso nuo to, kaip ji diegiama, kaip planuojami ir vykdomi projektai. Čia svarbu aatsakyti: kaip nustatyti projektų prioritetą ir finansuoti jų darbus bei kaip apibrėžti projektų vadovo vaidmenį.
Savaime suprantama, kad kiekvienas organizacijos struktūrinis vienetas turi turėti savo strategiją, kuri atlieptų visos organizacijos strategiją. Kiekvieno funkcinio padalinio veikla turėtų prisidėti prie bendro tikslo ir būti nukreipta į organizacijos strategijos įgyvendinimą. Antra vertus, organizacijos strategija nustatoma tik gerai įvertinus turimus išteklius ir išorinę aplinką. Taigi verslo, įmonės, funkcinė ir projekto strategijos yra glaudžiai susijusios ir viena nuo kitos priklausomos.
Projektų vadovas privalo suprasti strateginio planavimo ir strateginio mąstymo svarbą. Technologiniams pokyčiams įgaunant vis didesnį pagreitį, o įmonėms sparčiai plečiantis ir vis labiau decentralizuojantis, vadovo sugebėjimas vykdant konkretų projektą įgyvendinti visos organizacijos strategiją tampa gyvybiškai svarbus.
Strategijos kūrimo modelis
Pirmajame organizacijos strategijos plėtros etape atliekama sstrateginė analizė, nustatoma, kas yra suinteresuotosios šalys. Tada pagal klasikinį modelį (žr. 9.7 pav.) pradedama kurti konkrečios organizacijos strategija – apibrėžiami pagrindiniai tikslai, numatoma vizija, atliekama aplinkos analizė, suformuluojama strategija ir galiausiai sudaromas jos įgyvendinimo veiksmų planas. Gera strateginio plano dalis yra santrauka, kurioje išdėstomi svarbiausi dalykai. Jos trumpumas ir aiškumas turėtų garantuoti, kad ją perskaitys ir supras visos suinteresuotosios šalys. Planą būtina nuolat peržiūrėti ir koreguoti.
9.7 pav. Strategijos kūrimo modelis
Bendroji organizacijos strategija turi būti aiški, kad funkcinių padalinių ir pprogramų bei projektų vadovai galėtų efektyviai planuoti. Projekto tikslus nustato aukščiausieji vadovai, tuo tarpu projektų vadovai didelės įtakos apibrėžiant organizacijos tikslus neturi. Nors aplinkybės ir nuostatos keičiasi. Šių dienų dinamiškoje, žiniomis paremtoje aplinkoje projektų vadovas gali mąstyti labiau strategiškai negu aukščiausioji vadovybė. Todėl organizacijos strategijos plėtra tampa tam tikra prasme abipusiu procesu: iniciatyva ir idėjos gali kilti aukščiausioje organizacijos grandyje arba susiformuoti kaip atsakas į že-mesniojo lygmens problemas, arba atsirasti bendrų diskusijų metu.
Strategijos nuostatų formavimas
Strategijos nuostatos gali formuotis remiantis išimtinai esama veikla arba numatant ateities veiksmų planą, t.y. vertinant ateities scenarijų. Geriausia, kai derinami abu šie būdai. Remiantis nepaneigiamais veiklos faktais, kolektyviai svarstomos naujos idėjos, kuriamos alternatyvios ateities vizijos ir tada sprendžiama, kurios iš jų labiausiai dera prie šių dienų situacijos. Taigi strategija gali būti kuriama žvelgiant iš dabarties į ateitį ir atvirkščiai – iš ateities į dabartį. Dažniausiai ir vienas, ir kitas požiūris esti tendencingas, todėl realybė slypi kažkur per vidurį. Svarbiausia – stengtis neįsivelti į detales, o mąstyti strategiškai, t.y. suvokti dabartinę situaciją ir susitelkti į ateities perspektyvas, nuolat peržiūrėti, iš naujo įvertinti ir planuoti organizacijos strategiją.
SWOT analizė
Bet kuriuo atveju organizacijos ir projektų vadovų tikslai neturėtų būti prieštaringi. Projektų vadovai turėtų suprasti, kaip ir kodėl buvo pasirinkta kkonkreti strategija [5]. Jų atliekamo projekto planavimo procedūros, t.y. vidinių išteklių ir išorinės aplinkos analizė, – yra svarbiausios bet kokio strateginio planavimo priemonės. Šis planavimas apima taip pat nešališką privalumų, trūkumų, galimybių ir grėsmių įvertinimą, sutrumpintai tai vadinama SWOT (angl. strengths, weaknesses, opportunities and threats) analize.
Projekto privalumai ir trūkumai
Objektyvumo dėlei patartina informaciją apie projekto privalumus ir trūkumus gauti iš daugiau nei vieno šaltinio, pavyzdžiui, apklausti projekto užsakovus, komandą, jei projektas apima keletą sričių – tų sričių atstovus. Tokiais atvejais dažnai naudojamasi samdomų konsultantų pagalba, tačiau ir jie gali būti tendencingi, t.y. palaikyti vienos iš suinteresuotųjų šalių interesus.
Išorinė grėsmė ir galimybės
Vertinant išorinius projekto grėsmės veiksnius ir galimybes, analizuojama projekto arba programos, į kurią įeina projektas, aplinka. Čia paminėtini du dalykai: ekonomikos globalizacija ir galimybė visiems naudotis informacijos šaltiniais, pirmiausiai tai liečia ryšį internetu.
Galutinis strategijos planavimo rezultatas – apibrėžti strategiją ir jos įgyvendinimo planą, kuris turi būti vykdomas, kontroliuojamas, peržiūrimas ir prireikus koreguojamas. Siekiant efektyvumo, planas turi būti žinomas ir aiškus visiems, dalyvaujantiems projekte.
Organizacijos strategijos klasifikavimas
Kuriant organizacijos strategiją, naudojama matrica, kaip priemonė, skirta klasifikuoti verslo kryptis pagal dalį rinkoje ir gamybos augimo lygį (žr. 9.8 pav.). Atitinkamai verslo sritims, kurios patenka į sparčiai augančios gamybos sferą, tteks didesnė rinkos dalis ir į jas bus toliau investuojama. Tokiu atveju ir projektams, susijusiems su šių sričių plėtra, greičiausiai bus pritarta. Antra vertus, funkciniams padaliniams, kurių veikla klasifikuojama kaip lėtai auganti ir ne tokia perspektyvi, gali būti skirtas ribotas finansavimas. Čia projektams tikriausiai bus pritarta tik tada, jeigu jie bus orientuoti į produktyvumą ir išlaidų mažinimą.
9.8 pav. Organizacijos strategijos klasifikavimas
Organizacijos privalumų įvertinimas
Galimas ir kitas požiūris, kai organizacijos strategija kuriama atsižvelgiant ne tik į rinkos dalį ir gamybos augimo tempus, bet taip pat įvertinant kitus organizacijos privalumus [6]. Tarkim, organizacijos plėtojamos verslo krypties dalis rinkoje maža, tačiau ji finansiškai stabili arba yra patentas gaminių technologijai. Tai organizacijai suteikia daugiau stabilumo ir saugumo, o kartu – daugiau galimybių finansuoti plėtros projektus.
Strategijos konkurencinių pranašumš užtikrinimas
Apibrėžus organizacijos strategiją, galima rinktis vieną iš trijų bendrųjų strategijos konkurencinių pranašumų užtikrinimo būdų, tai yra:
• produkto diferencijavimas, kai didinant išlaidas kuriami nauji produktai ar paslaugos;
• išlaidų mažinimas, kai gerinant darbų eigą mažinamos išlaidos;
• koncentravimosi, kai ribojant užsakovų skalę paskirstomos ir kontroliuojamos išlaidos.
Diferencijavimo metodas
Diferencijavimo metodas nukreiptas į nuolat kintančius rinkos poreikius ir, kaip tikimasi, privalo duoti papildomų įplaukų. Taikant šį būdą skatinama verslo plėtra, nors didėja išlaidos, bet pritraukiamos investicijos. Diferencijavimo metodas dažniausiai pagrįstas
pardavimais ir priklauso nuo rinkos pokyčių.
Išlaidų mažinimo metodas
Išlaidų mažinimo metodas dažniausiai remiasi gamyba ir yra būdingas išvystytoms arba jau nykstančioms verslo sritims, kuriose sukauptas didelis kapitalas ir technologinės žinios. Šis metodas labai priklauso nuo technologinių pokyčių, o dėl sudėtingų technologinių uždavinių dažnai yra sunku sumažinti išlaidas. Nepaisant to, jei jis vykdomas gerai, gali turėti konkurencinį pranašumą ir suteikti verslui patrauklumo, daugiau dėmesio galima skirti efektyvumui, kokybei ir reputacijai, siekiant išlikti ribotu produkto šaltiniu, kai kiti išeina iš rinkos.
Koncentravimosi, aarba nišos, metodas
Taikant koncentravimosi, arba nišos, metodą galima ir diferencijuoti produktą, ir mažinti išlaidas, tačiau tik labai ribotoje rinkos dalyje. Jis dažnai taikomas pradedant veiklą, pagrįstą geromis naujomis idėjomis, mažomis valdymo išlaidomis ir ribotais ištekliais.
Yra septyni pagrindiniai sėkmingos verslo pradžios principai: daug dirbti; ieškoti greitai atsiperkančių, pajamas generuojančių projektų; pasiūlyti aukštos kokybės produktus ar paslaugas, kurie galėtų palaikyti tiesioginius asmeninius pardavimus; nesistengti samdyti geriausios komandos; kontroliuoti augimą; koncentruotis į grynuosius pinigus; kuo anksčiau pradėti taupyti [7].
Michaelio Porterio klausimų sschema
Siekiant įvertinti organizacijos strategijos konkurencingumą, galima naudoti jau klasika tapusią paprastą, tačiau naudingą Michaelio Porterio pasiūlytą klausimų schemą [8]:
1. Kokie organizacijos privalumai derybose su tiekėjais: ar jų tik keli, ar galima rinktis iš daugelio, ar organizacijos produktai jiems svarbūs?
2. Kokia oorganizacijos pozicija derybose su užsakovais: ar jų keli, ar vienas, kokie jų interesai ir reikalavimai, ar jie linkę bendradarbiauti?
3. Ar galimi organizacijos produktų pakaitalai, ar jie būtų pigesni, ar geresni, ar brangesni, ar galėtų būti vartojami kaip papildomi?
4. Kokia naujų konkurentų atsiradimo grėsmė, ar vyriausybės nutarimai, rinkos pokyčiai gali nulemti didesnę konkurenciją konkrečioje srityje?
5. Ar intensyvi konkurencija dabartinėje aplinkoje, ar yra daug panašaus dydžio ir pobūdžio įmonių, ar konkuruojama dėl rinkos dalies arba gamybos augimo ir t.t.
Projektų vadovas turėtų būti pakankamai kompetentingas ir atsakyti į daugelį šių klausimų, susijusių su organizacijos strategija.
9.2.2. Projekto strategijos elementai
Projekto strategijos kūrimas
Projekto strategijos kūrimo procesas panašus į organizacijos strategijos kūrimo procesą. Pirmiausia identifikuojamos projekto suinteresuotosios šalys, tada suformuluojamas strateginis projekto tikslas ar tikslai visos oorganizacijos kontekste: kuo projektas naudingas organizacijai, ar jis atitinka jos strategiją ir formuojamą įvaizdį ir t.t.
Projekto reikšmė
Toliau numatomas projekto strategijos pobūdis, o tai nėra lengvas uždavinys, mat projektas turi dvejopą reikšmę – reaktyviąją ir iniciatyviąją. Taigi projekto strategija turi atitikti organizacijos tikslus, o numatomi rezultatai koreliuoti su organizacijos planais. Antra vertus, projekto vadovas turi unikalią galimybę įvertinti projekto privalumus, potencialą, interesus ir, žinoma, grėsmės veiksnius ir trūkumus. Tai formalizuoja SWOT analizė. Ją atlikus nustatomi svarbiausi projekto aplinkos elementai ir ggalima parengti išsamesnę, labiau argumentuotą projekto strategijos ataskaitą ir apskritai įvertinti projektą.
Išvestiniai SWOT analizės klausimai
Projekto privalumai ir trūkumai nusako vidinę projekto aplinką ir yra susiję su kompetencija, ištekliais, infrastruktūra, terminais ir pan. Projekto galimybės ir grėsmės veiksniai apibūdina išorinę projekto aplinką, t.y. informacijos prieinamumą, alternatyvius planus, naujas technologijas, nepalankius vadovybės sprendimus ir kt. Projekto vadovui reikia atsakyti į kelis iš SWOT analizės išplaukiančius klausimus (žr. 9.9 pav.).
9.9 pav. Išvestiniai SWOT analizės klausimai
Atsakyti į šiuos klausimus galėtų padėti projekto pirminių suinteresuotųjų šalių apklausa, paprašykite pateikti tokią informaciją:
1. organizacijos ar verslo privalumų, kurie sustiprintų projektą ir paremtų jo strategiją, sąrašą, konkrečiai nurodant, kaip jais pasinaudoti;
2. organizacijos ar verslo trūkumų, kurie galėtų sužlugdyti projektą, sąrašą, nurodant, kaip juos įveikti;
3. išorinės aplinkos projektui teikiamų galimybių sąrašą, pasiūlant, kaip jomis pasinaudoti;
4. išorinės aplinkos grėsmių sąrašą, nurodant, kaip galima būtų sumažinti galimą jų poveikį.
Turėdamas SWOT analizės nustatytų veiksnių sąrašą ir atsakęs į išvestinius klausimus, projekto vadovas bus geriau pasiruošęs pagrįsti ir/arba parduoti“ projektą. Šiame etape labai svarbi projekto vertė ir jo pateikimas patvirtinimui ir finansavimui. Tačiau reikia turėti omenyje, kad projektai skiriasi savo pobūdžiu ir prigimtimi, todėl jų vertė ir pateikimas taip pat skiriasi.
Projektų kategorijos
Išskiriamos keturios pagrindinės projektų kategorijos:
1. projektai, kurie prasideda iš vvidaus“, t.y. kaip įgytos patirties rezultatas; kaip nauja idėja, išplaukianti ne iš dabartinių interesų; kaip vykdomų plėtros programų padarinys;
2. projektai, kylantys iš išorės“, yra tarsi reakcija į naujus užsakovo interesus, rinkos ar organizacijos valdymo strategijos pokyčius;
3. kritiniai projektai – tai neišvengiamas atsakas į krizinę situaciją, netikėtus įvykius ar vyriausybės potvarkius, teismo sprendimus ir pan. Kitaip tariant, tai taktiniai projektai;
4. įgūdžius ugdantys projektai vykdomi rengiantis plėtoti naują verslo kryptį ar siekiant sustiprinti esminius gebėjimus. Šie projektai – ilgalaikio strateginio planavimo rezultatas.
Projektai iš vidaus“
Projektai, prasidedantys iš vidaus“, turi būti siūlomi, t.y. parduodami“. Norint, kad šie projektai būtų patvirtinti ir finansuojami, jų rezultatai turi būti apibūdinami taip, kad patrauktų dėmesį ir būtų rimtai peržiūrėti. Tai padaryti nėra lengva. Pirmoji mintis, kuri kyla organizacijos vadovams svarstant tokius projektus, – išlaidos. Galų gale tai juk ne pačių vadovų idėja. Todėl tokių projektų privalumai turi būti išdėstyti taip, kad sprendimus priimantys vadovai galėtų juos lengvai įvertinti.
Projektai iš išorės“
Projektai, kylantys iš išorės“, gali atrodyti ypatingi, tačiau dažniausias jų stimulas – strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimas, pagrįstas planine programa, kurią realizuoja grupė projektų ar pasirinktas vienas iš kelių projektų. Šiuo atveju pats projektas tarsi ir parduotas“, tačiau projekto vadovui dar reikia pagrįsti jo sąnaudas, darbų aapimtis, trukmę, išteklius. Strateginis atskirų projektų tinkamumas gali būti nenustatytas.
Kritiniai projektai
Kritiniai projektai yra ypatingi tuo, kad pagrindinis jų kriterijus yra laikas, išlaidos tampa antraeiliu dalyku, o apimtis gali būti lanksti. Svarbiausia užduotis yra ne tiek planavimas, kiek efektyvus išteklių panaudojimas, darbų atlikimas ir darbų eigos ataskaitos. Kokios bus projekto išlaidos ir kokia bus gaunama nauda – už šiuos dalykus šiuo atveju beveik visiškai atsako aukščiausieji vadovai. Kritinių projektų atsiradimo priežastis gali būti vidinė, pavyzdžiui, gamykloje kilęs gaisras, arba išorinė, pavyzdžiui, kompiuterinis virusas.
Įgūdžius ugdantys projektai
Įgūdžius ugdančius projektus gali tekti pardavinėti“ ir projektų, ir organizacijos vadovams. Kai kurie tokie projektai skirti mokytis ir eksperimentuoti su naujomis technologijomis. Tokia paskirtis gali būti akivaizdi projekto lygmenyje, tačiau ją sunkiai pripažins organizacijos vadovybė, todėl projektą reikia jiems parduoti“. Antra vertus, organizacijos vadovų strateginiai ilgalaikiai planai gali būti ne tokie akivaizdūs funkciniame lygmenyje. Projektas, siūlantis ugdyti naujus būtinus sugebėjimus dar neapibrėžtoje srityje, turės irgi būti pardavinėjamas“, priešingu atveju į jį bus žiūrima kaip į nenaudingą ir ribojantį profesinę veiklą. Kartais įgūdžius ugdantys projektai inicijuojami tiesiog tam, kad sustiprintų kompetenciją ir kvalifikaciją toje srityje, kuri tuo metu atrodo atsiliekanti, tačiau turi viliojamų galimybių ateityje. Čia irgi gali tekti projektą pardavinėti“, nes išlaidos
yra aiškiai apibrėžtos, o nauda labai abejotina. Projektų pasirinkimas ir vertinimas priklauso nuo organizacijos dydžio ir pobūdžio. Bet kuriuo atveju projektų vadovai dažniausiai nemėgsta pardavinėti“ projektų, nes tai reikalauja daug pastangų ir specialių įgūdžių, be to, žemina jų profesinę savigarbą.
9.3. Projektų vertinimas
Vertinimo etapai
Projektų vertinimą galima suskirstyti į tris etapus:
1. pagrindimas;
2. planavimas;
3. įsipareigojimas ir projekto eigos kontrolė.
Norint projektą pagrįsti ir pasirinkti iš kelių alternatyvų, naudojami ir kokybiniai, ir kiekybiniai duomenys.
Klausimai vertinant projektą:
Dabartinėje aplinkoje geriausia, matyt, vertinti projektus praktiniu požiūriu. Tai rreiškia, kad sprendimai būtų priimami laiku. Tai neišvengiamai apima įvairių veiksnių, kurių padariniai gali turėti strateginės reikšmės, prioretizavimą. Čia itin mažai sudėtingų matematikos procedūrų, bet neabejotinai reikia aiškios, suprantamos sprendimų priėmimo technikos. Antraip vis didėjančios konkurencijos sąlygomis bus priimami intuityvūs sprendimai arba juos veiks nepagrįstas tendencingumas.
Nėra vienintelio teisingo būdo, kuriuo remtis priimant sprendimą. Kiekvienoje situacijoje susiklosto tam tikros palankios sąlygos ar kliūtys, kurios yra unikalios organizacijai, verslo krypčiai ar jo mastui. Tikslinga būtų pradėti nuo šių veiksmų:
1. sudaryti suinteresuotųjų šalių sąrašą; <
2. išdėstyti jas svarbos seka, taikant lengvai suprantamą metodą;
3. nustatyti, kurie projekto veiksniai yra svarbūs suinteresuotosioms šalims;
4. peržiūrėti ir dar kartą patikslinti prioritetinius tikslus;
5. atlikti SWOT analizę, pritaikytą prie esamų sąlygų.
9.3.1. Kapitalo investicijų planavimas
Kapitalo investicijų planavimo metodas
Vertinant projektus naudojami įvairūs kkiekybiniai ir kokybiniai metodai. Vienas jų yra absoliučiai kiekybinis – kapitalo investicijų planavimo metodas. Čia taikomi tokie matai kaip vidaus grąžos norma, atsipirkimo trukmė ir grynoji dabartinė vertė, kurie gali būti apskaičiuojami taikant specialias kompiuterines apskaitos programas arba netgi paprasčiausiu kalkuliatoriumi. Šiuo metodu įvertinama tikėtina projekto ekonominė nauda.
Ekonominė nauda
Panagrinėkime pavyzdį: projektas, kurio biudžetas yra 60 000 Lt, pirmaisiais metais turėtų duoti 32 000 Lt pelno, antraisiais – 28 000 Lt ir trečiaisiais – 20 000 Lt pelno. Po to, norint išlaikyti konkurenciją, reikės naujo projekto kitam produktui sukurti. Taigi kokia yra ekonominė dabartinio projekto, kuris turėtų būti baigtas mažiau nei per 6 mėnesius, nauda?
Vidinės grąžos norma
Pirmiausia apskaičiuojama vidinės grąžos norma (VGN). Bandymų ir klaidų metodu išsiaiškinama, kokia palūkanų nnorma užtikrins, kad trejų metų pelno suma bus lygi pradiniam 60 000 Lt biudžetui.
Dabartinės vertės indeksas
1. Pirmas žingsnis. Esant 15 proc. palūkanų normai, naudojant dabartinės vertės (DV) indeksą, apskaičiuojamas dabartinis būsimų piniginių įplaukų dydis:
32 000 Lt (DV1) + 28 000 Lt (DV2) + 20 000 Lt (DV3) = = 62 168 Lt
32 000 (0,870) + 28 000 (0,756) + 20 000 (0,658) = = 62 168 Lt, t.y. apskaičiuotoji norma per žema.
Dabartinė būsimų įplaukų vertė
2. Antras žingsnis. Dabartinė bbūsimų įplaukų vertė perskaičiuojama pagal 18 proc. palūkanų normą; dabar ji lygi 59 388 Lt. Taigi apskaičiuotoji norma per aukšta.
3. Trečias žingsnis. Interpoliuojama tarp dviejų normų – gaunama 17,33 proc. palūkanų norma, kuri vadinama vidinės grąžos norma. Pasirinkus šią normą, trys pelno srautai bus lygūs pradiniam projekto biudžetui – 60 000 Lt.
Pinigų srautų lentelė
Toliau apskaičiuojama atsipirkimo trukmė, kuri parodo, kuriuo momentu išlaidos susilygins su pelnu. Sudaroma pinigų srautų lentelė:
Periodas
pradžia* 1-ieji metai 2-ieji metai 3-ieji metai
Pinigų srautai (60 000) 32 000 28 000 20 000
Kaupiamieji pinigų srautai (60 000) (28 000) 0 20 000
* Kadangi projektas bus įgyvendintas greičiau nei per metus, biudžeto sumai palūkanos nebus skaičiuojamos.
Projekto atsipirkimo trukmė
Akivaizdu, kad šio projekto atsipirkimo trukmė – dveji metai, t.y. po dvejų metų nuo projekto pradžios 60 000 Lt bus kompensuota iš pelno. Apskritai tai optimali daugumos projektų atsipirkimo trukmė.
Grynoji dabartinė vertė
Galiausiai, taikant dabartinės vertės daugiklių lentelę ar standartines daugelio kalkuliatorių ir kompiuterių programas, apskaičiuojama grynoji dabartinė vertė esant pasirinktai nuvertėjimo normai. Pasirinkus 10 proc. normą, 60 000 Lt grynoji dabartinė vertė bus 7236 Lt pagal tokį skaičiavimą:
GDV = – 60 000 + 32 000 (0,909) + 28 000 (0,826) + + 20 000 (0,751).
Šis skaičiavimas atrodo paprastas ir patrauklus, nors iš tikrųjų yra apgaulingas, daug ko nenumatantis. Vis dėlto ddaugelis vadovų renkasi kapitalo investicijų metodą, nes tada galima greitai priimti sprendimus, kuriuos lengva pagrįsti. Nepaisant to, jie pripažįsta, kad vidinės grąžos normos, atsipirkimo trukmės ir grynosios dabartinės vertės skaičiavimus sudėtingiau pritaikyti ilgalaikių investicijų atveju. Tikslus finansinis įvertinimas, paremtas ribotomis, grynai finansinėmis pelno ir išlaidų projekcijomis, gali sudaryti klaidingą vaizdą, kad viskas tiksliai apskaičiuota. Jei akcentuojama išskirtinai finansinis projekto aspektas, tai priimant sprendimus labai lengva jo greitai atsisakyti arba neteisingai patvirtinti. Kas jau kas, o išlaidos ir pelnas visada yra tikimybės dalykai. Alternatyvūs įsivaizduojamo pelno ir investicijų planai turi būti analizuojami nagrinėjant ne vien faktinius duomenis. Turi būti atsižvelgta ir į subjektyvius veiksnius. Grynai finansinio požiūrio vertinant projektą ne tik nepakanka, bet, remiantis praktine patirtimi, jis gali suklaidinti. Toliau bus nagrinėjami subjektyvesni, tačiau praktiškesni požiūriai.
10. Projektų pavyzdžiai
10.1. Maisto prekių parduotuvės prekybinės salės įrengimas
Šį projektą pirmą kartą išsamiai aprašė Raimonda Klimašauskaitė ir Vykintas Juraitis, atlikdami Tarptautinės aukštosios vadybos mokyklos (ISM) Vadybos magistrantūros Projektų valdymo programos tiriamąjį darbą. Autoriai dėkoja minėtiems asmenims už suteiktą informaciją.
Stiprėjant konkurencinei aplinkai, IKI“ prekybos tinkle prasidėjo radikalūs veiklos pokyčiai. Ištyrus rinką buvo nustatyta, kad reikėtų atidaryti kuo daugiau naujų parduotuvių ir rekonstruoti morališkai jau pasenusias ir nusidėvėjusias. Didelė konkurencija mažmeninėje prekyboje smarkiai ribojo šiems darbams atlikti skirtus tterminus.
Projektų tipai
IKI“ prekybos tinkle vykdomi kelių tipų projektai, tai:
• naujų parduotuvių statyba;
• esamų parduotuvių renovacija;
• prekybinių salių įrengimas rekonstruotose ir naujai pastatytose parduotuvėse;
• įvairių technologinių sistemų ir įrengimų diegimas jau esančiose parduotuvėse ir administracijos patalpose.
Matydami, kad per metus vykdoma keliolika projektų, IKI“ prekybos tinklo vadovai sudarė kelerių metų plėtros programą ir įsteigė dvi projektinio tipo organizacijas – UAB Baltisches house“ ir UAB Baltijos turtas“. Šis sprendimas motyvuotas tuo, kad vienoje organizacijoje sukoncentruotas projektų įgyvendinimas tampa tęstine veikla, taip užtikrinama geresnė kokybė.
UAB Baltisches house“ koordinuoja viso IKI“ prekybos tinklo parduotuvių renovacijos, statybos ir panašių projektų vykdymą, o rangovais samdomos įvairios statybinės organizacijos. Specifinius darbus (pvz., prekybai reikalingos įrangos pirkimas ir nuoma), kuriems sunku rasti tinkamą rangovą, atlieka bendrovė Baltijos turtas“.
Inžinerinio tipo projektas
Čia aprašomas konkretus projektas yra susijęs su parduotuvės prekybinės salės įrengimu Kaune. Tai inžinerinio tipo projektas – ir jo tikslai, ir metodai siekiant šių tikslų yra aiškiai apibrėžti. Tai, kad UAB Baltisches house“ pati kontroliuoja salės įrengimo projektą, leidžia UAB Baltijos turtas“ nesunkiai suplanuoti darbus ir nustatyti įrangos pristatymo terminus, nes visi terminai yra žinomi iš anksto.
Gairė
Kadangi šis projektas yra susijęs su kitais prekybos tinklui svarbiais projektais, tai kiekvienas iš projekto rangovų gauna labai tikslias
užduotis ir griežtai apibrėžtus projekto baigimo terminus. Svarbiausia projekto gairė – planuojama parduotuvės atidarymo data, nes ji susijusi su prekių užsakymais, rinkodaros akcijomis ir kitais svarbiais dalykais.
Užsakovas
Rangovas
Taigi projekto užsakovas yra IKI“ prekybos tinklas, kuris šiai veiklai formaliai samdo generalinį rangovą – UAB Baltisches house“, o pastaroji savo ruožtu – subrangovą UAB Baltijos turtas“. Toliau projekto eiga bus aprašoma UAB Baltijos turtas“ požiūriu.
Šis projektas IKI“ prekybos tinklui (toliau – užsakovui) nuo kitų išsiskyrė savo strategine svarba. Itin patogi ir strategiškai ggera IKI“ parduotuvės vieta gausiai apgyvendintame gyvenamajame Kauno rajone, šalia jos esantis turgus ir konkurentų planai netoliese pastatyti naują parduotuvę paskatino užsakovą imtis skubių priemonių ir per trumpą laiką esančią parduotuvę renovuoti į naują prekybos centrą su kepykla, kulinarijos cechu ir baru prekybos salėje.
Strateginiai tikslai
Užsakovo sprendimas vykdyti parduotuvės rekonstrukcijos projektą buvo pagrįstas strateginiais – lankomumo ir apyvartos augimo – tikslais. Atsižvelgdamas į planuojamą pelną ir tikėtiną atsipirkimo laikotarpį užsakovas paskyrė tam tikrą pinigų sumą, kuria disponuodama projekto komanda privalėjo įįvykdyti projektą per nustatytą laiką.
Trilypis tikslas
Taigi projektui iškeltas trilypis tikslas:
1. projekto rezultatas – naujai įrengta IKI“ parduotuvė turi būti reikiamos kokybės, t.y. atitikti IKI“ prekybos tinklo standartus;
2. vykdant projektą negali būti viršytas nustatytas biudžetas;
3. projektas turi būti įvykdytas per 772 dienas.
Projekto komanda
Projekto komanda buvo sudaryta iš UAB Baltisches house“ ir UAB Baltijos turtas“ darbuotojų ir subrangovų.
Darbuotojų motyvacija
Norint motyvuoti darbuotojus, sutartimi tarp užsakovo ir UAB Baltijos turtas“ buvo numatyta, kad jei UAB Baltijos turtas“ pirkdamas prekybinės salės įrangą sutaupys lėšų, tai šiai organizacijai bus išmokėta 10 proc. sutaupytos sumos premija. Jei užsakovo nustatyta suma bus viršyta, tai išlaidų skirtumą turės padengti UAB Baltijos turtas“. Ši schema padėjo išvengti interesų konflikto tarp IKI“ prekybos tinklo ir dukterinės bendrovės, nes kitaip ši stengtųsi kuo brangiau įrengti parduotuvę ir gauti didesnes pajamas už nuomą.
Siekiant, kad projektas tikrai būtų baigtas laiku, buvo susitarta, kad jei UAB Baltijos turtas“ nesugebės atlikti prekybinės įrangos montavimo darbų per 72 dienas, tai už kiekvieną uždelstą dieną mmokės 9 000 Lt baudą ir padengs išlaidas, atsiradusias dėl projekto vėlavimo.
Ši sutarčių tarp užsakovo ir rangovo sistema analogiškai pakartota tarp UAB Baltijos turtas“ ir prekybinės įrangos tiekėjų bei montuotojų. Netinkamai ar ne laiku pristačius ar sumontavus įrangą, tiekėjams ir montuotojams grėsė rimtos finansinės nuobaudos.
Subrangovai
Kaip jau minėta, didžiąją dalį projekto darbų atliko subrangovai – prekybinės įrangos tiekėjai. UAB Baltijos turtas“ dalyvauti projekte paskyrė tris žmones – projekto vadovą, technologą ir asistentą. Šių žmonių pareiga buvo apklausti prekybinės įrangos tiekėjus dėl įįrangos kainų, darbų terminų ir pasirinkti palankiausias sąlygas.
Biudžetas
Taigi projekto biudžetas buvo suformuotas derybų ir kompromiso keliu (žr. 10.1 lentelę). Sužinojęs tiekėjų siūlomas kainas UAB Baltijos turtas“ sudarė gana griežtą biudžetą, teigdamas, kad nenumatytos išlaidos gali sudaryti 0,86 proc. visų projekto išlaidų. Atrodytų, kad šis skaičius yra nerealiai mažas, bet UAB Baltijos turtas“ saugojo jų pasirašytos sutartys su įrangos tiekėjais. Pagal šias sutartis, tiekėjai nebegalėjo didinti kainos po sutarties pasirašymo, o už vėlavimą sumontuoti įrangą buvo numatytos griežtos sankcijos.
10.1 lentelė. Prekybinės salės įrengimo biudžetas
Tiesioginės išlaidos
Tiesioginės darbo išlaidos 11,150
Projekto vadovo atlyginimas 6,300
Technologo atlyginimas 2,700
Asistento atlyginimas 1,300
Smulkios įrangos specialisto atlyginimas 820
Tiesioginės įrangos išlaidos 1,619,610
Įsigyta įranga 668,756
Lizingu įsigyta įranga 843,629
Mokėtinos palūkanos už lizingu įsigytą įrangą 102,248
Administravimo mokesčiai bankui 4,977
Netiesioginės išlaidos 9,300
Transporto išlaidos 3,600
Telefono išlaidos 2,100
Kitos išlaidos 3,600
Nenumatytos išlaidos 14,000
Iš viso išlaidų 1,654,060
Projekto vykdymo etapai
Šis projektas buvo vykdomas trimis pagrindiniais etapais, kurie turėjo didelę įtaką tam, kad visas projektas buvo baigtas laiku. Juos galima suskirstyti į parengiamąjį, vykdymo ir finalinį.
Parengiamasis etapas
Parengiamajame etape buvo priimtas sprendimas pradėti projektą, detalizuota, kas konkrečiai turės būti atlikta, paskirtas rangovas ir darbuotojai, atsakingi už statybinę, architektūrinę priežiūrą ir kitus darbus, nuo kurių priklausė projekto įvykdymo terminas. Parengiamajame etape buvo labai svarbu informuoti visas projekto suinteresuotąsias šalis apie projekto pradžią ir projekto dalyvius. Nors ššis etapas užėmė tik apie 15 procentų viso projekto laiko, tačiau jis buvo labai svarbus visam projekto vykdymui. Šiame etape vyko intensyvus bendravimas tarp projekto rangovo, savininko ir užsakovo, nes reikėjo itin tiksliai aptarti visas projekto detales, kad nieko nebereikėtų keisti tolesniuose etapuose. Tam buvo sušaukti keli pasitarimai, kuriuose suformuota parduotuvės vizija, nutarta, kokios prekės ir kokia įranga turėtų dominuoti, įvertintas darbų sudėtingumas ir sudarytas tvarkaraštis.
Vykdymo etapas
Vykdymo etapo metu projekto vadovas pasirinko subrangovus, suderino veiksmus su statybų rangovu ir numatė preliminarų darbų grafiką ir jų kontrolę. Šiame etape buvo suformuluotos subrangovų užduotys ir pateikti darbų užsakymai. Vykdymo etapas užėmė apie 65 procentų viso projekto laiko. Parengiamojo etapo metu buvo užsakyti įrengimai ir suplanuoti jų montavimo darbai, o nuo to momento, kai subrangovai ėmėsi darbo, prasidėjo tikrasis vykdymas. UAB Baltijos turtas“ darbuotojams liko kontrolės funkcijos. Vykdymo etape taip pat buvo sušaukti keli pasitarimai. Juose pasirinkti subrangovai buvo informuoti apie užduotis, surinkta ir projekto statybos rangovui perduota techninė dokumentacija, sudarytas ir kontroliuojamas darbų prekybos salėje grafikas.
Finalinis etapas
Projekto finalinis etapas tetruko kelias savaites, tačiau būtent jo metu tuščia, statybų aikštelę primenanti salė virto modernia, pilna prekių parduotuve. Ši projekto dalis užėmė apie 15 procentų viso projekto laiko, tačiau jos sklandus vyksmas buvo llabai svarbus sėkmingai projekto baigčiai. Likus 10 kalendorinių dienų iki nustatytos projekto pabaigos, įvyko paskutinis pasitarimas dalyvaujant projekto savininkui ir užsakovui, kurio metu turėjo išaiškėti, ar projektas nevėluoja, ir jei taip, kas dėl to yra kaltas.
Projekto planavimo ir organizavimo stadijose buvo atliktas didelis ir kruopštus darbas, padėjęs pamatus sėkmingam projekto vykdymui. Be to, motyvacinis galimos taupymo“ premijos poveikis buvo toks didelis, kad projekto komanda išleido tik 1 540 000 Lt, taip, palyginti su planuotu biudžetu, sutaupydama 114 060 Lt.
Tai, kad projektas buvo įvykdytas laiku ir šiek tiek pigiau nei buvo numatyta UAB Baltijos turtas“ sudarytame biudžete, anaiptol nėra atsitiktinumas. Nors projekto vykdytojai ir suplanavo labai rizikingą biudžetą, o laiko visiems šiems darbams tebuvo 72 dienos, projektas buvo sėkmingai įvykdytas. Visiems projekto dalyviams nuo pat pradžios buvo aišku, kad vėluoti negalima ir už vėlavimą teks mokėti baudas, o išlaidas dengti iš savo kišenės. Todėl projekto subrangovai, matydami, kad nespės laiku, geriau dirbo viršvalandžius, nei ryžosi būti apkaltinti dėl projekto vėlavimo.
IKI“ prekybos tinklas objektą norėjo atidaryti laiku, todėl montuojant įrangą buvo išnaudojamas kiekvienas ploto centimetras, iš kurio pasitraukė statybininkai. Nepaisant to, kad dalis įrangos buvo montuojama paskutinę naktį ir todėl nebuvo laiko išbandyti kai kurių parduotuvės įrenginių, viskas buvo atlikta tinkamai
ir kokybiškai.
10.2. Tyrimų ir plėtros projektai: grįžtamasis ryšys
Naujų technologijų evoliucija
Naujų technologijų evoliucija – tai sėkmingų tyrimų ir plėtros projektų (angl. Research and Development, R&D) grįžtamasis ryšys. Čia turima omenyje naujų technologijų kūrimas ir diegimas įgyvendinant tyrimų ir plėtros projektus, apimančius informacijos sklaidą, technines užduotis, fizikinius tyrimus ir laboratorinių darbų rezultatus.
Industriniai tyrimai
Mūsų dienomis pramoniniai tyrimai, bent jau didesnėse pramonės šakose, atliekami dažniausiai stichiškai arba projektų pavidalu. Nors organizacijos skiriasi savo struktūra ir procesais, visi jose vykdomi projektai galėtų bbūti apibūdinami taip pat – tai mažiausiai finansuojama, turinti mažiausią personalą ir mažiausiai kontroliuojama tyrimų dalis.
Technologijų kūrimas ir diegimas taikant tyrimų ir plėtros projektus gali būti pagrįstas paprasčiausiu priežasties ir pasekmės modeliu. Technologijų progresas projektų lygmenyje papildo gana žinomas statistines ir potyrimines visų tyrimų efektyvumo didinimo studijas.
Grįžtamasis ryšys
Tyrimų ir plėtros projektų grįžtamąjį ryšį galima apibūdinti analizuojant kasdienę projekto veiklą arba projekto informacijos srautą. Pavyzdžiui, tyrimų inžinierius, norėdamas pasirengti eksperimentui, kurio metu tirs, kokią metalo lydinio koroziją sukels jūros vvanduo, renka informaciją bibliotekoje. Apžvelgdamas informaciją inžinierius įsitikina, kad metalas, kuris bus naudojamas, atitinka specifinius reikalavimus, keliamus už borto pritaisomų variklių karbiuratoriams. Šių karbiuratorių pritaikymo sąlygas tyrimų inžinieriui nurodė vyriausiasis skyriaus inžinierius, kuriam savo ruožtu jas telefonu pranešė šios srities ttechninę priežiūrą atliekantis specialistas.
Baigęs parengiamąjį tyrimą, inžinierius gali pradėti eksperimentą, tačiau šiuo atveju jis nėra tikras, ar sumažėjus masei ir pasikeitus dydžiams matavimai bus tokie pat reikšmingi praktiškai stebint korozinį atsparumą. Inžinierius rengiasi atlikti bandymą, kurio metu tiriamą metalą apipurkš druska. Eksperimentas turi įrodyti, kad tyrimų inžinieriaus rekomenduojamą lydinį lėčiau veikia korozija. Tada vyriausiasis skyriaus inžinierius, vadovaudamasis patirtimi, įvertins korozijos intensyvumą ir nuspręs, ar jis nėra per didelis; gali būti, kad jis norės pasitarti su techninę priežiūrą atliekančiu specialistu. Platesne prasme tyrimo inžinierius derina parengiamąjį tyrimą su techninėmis instrukcijomis, pateiktomis vyriausiojo skyriaus inžinieriaus, kuris, priklausomai nuo bandymo rezultatų, arba pritaria, arba pateikia papildomų instrukcijų. Taigi grįžtamojo ryšio ciklas baigiasi.
Technologijų kūrimo ir diegimo etapai
Galima išskirti tris pagrindinius technologijų kūrimo ir ddiegimo projektų pavidalu etapus:
1. naujų technologijų kūrimo projekto pradžia;
2. projekto vykdymas ir vertinimas;
3. naujų technologijų diegimas.
Visi šie technologijos kūrimo etapai glaudžiai susiję su projekto eiga, priklauso nuo jo terminų ir išlaidų. Siekiant išvengti neefektyvios technologijos sukūrimo, patartina ir lengviausia koreguoti pirmąjį ir antrąjį, t.y. projekto pradžios ir jo baigimo, etapus.
Skirto laiko ir lėšų sutapatinimas su projekto pabaiga ir pradžia yra nevisiškai pagrįstas. Daugeliu atvejų projekto pabaigos, laiko, tikslo ir biudžeto santykis išreiškiamas asimptotine kreive. Be to, neatsakingas, netikslus iir neefektyvus technologijos diegimas gali nukreipti projektą visiškai klaidinga kryptimi ar galutinai jį sužlugdyti.
Tyrimų ir plėtros projektų nesėkmės veiksniai
Tikriausiai yra daugybė atvejų, kai tyrimų ir plėtros projektai sužlunga, nors būta daugelio susitikimų, pasitarimų su pramonės skyriumi, kai projektai pradedami greitai, tačiau neatitinka poreikių. Kartais nesibaigiančiose diskusijose nesugebama aiškiai apibrėžti tikslo, paskatinti mokslinius darbuotojus imtis komerciškai pagrįstų naujovių ar įtikinti organizacijos finansinę vadovybę pritarti ilgalaikių teorinių studijų finansavimui. Taip prarandamas pranašumas – pradėti pirmiesiems – konkurencinėje kovoje, neišnaudojamos motyvavimo galimybės, netoleruotinai pereikvojamas ikiprojektinis biudžetas, sudėtinga sudaryti metų planą, jis tampa nepatikimas.
Antra vertus, kartais projektui išleidžiama visai nedaug, dėl jo tikslų ir motyvavimo susitariama be didesnių ginčų. Deja, dėl to, kad nėra tinkamo kontrolės mechanizmo, visų dalyvaujančiųjų savitarpio priklausomybės, neretai iškyla keblių situacijų, kai paaiškėja, jog projekto rezultatai yra tendencingi ir atitinka tik kelių suinteresuotųjų šalių interesus. Todėl technologijos kūrimo ir diegimo etapų analizės reikia siekiant užtikrinti naujų technologijų efektyvumą ir tikslumą.
Pateiksime pavyzdį projekto, kurio pradžios darbai vyko sparčiai, sklandžiai, tačiau jis neišvengė nesėkmių.
Savaeigių traukinių detales gaminančio padalinio užsakymu buvo atliktas tyrimas, kurio tikslas – sukurti išlaidas taupančią konstravimo metodiką, efektyviai naudojantis informacinėmis technologijomis. Iš esmės tai buvo matematinės analizės projektas, kuris pasirodė esąs itin sėkmingas. Padaliniui buvo nne tik pateikti pasiūlymai, kaip taupyti lėšas, bet ir pademonstruota galimybė suteikti produktui iki tol nepastebėtų palankių eksploatacinių savybių.
Tyrimų projektų vadovas suskubo pasinaudoti galimybe pritaikyti naudotą matematinį metodą kituose mechanines detales gaminančiuose padaliniuose. Juk jeigu atrasta, kaip ekonomiškiau konstruoti detales savaeigių traukinių pavarų padalinyje, kodėl šių metodų nebūtų galima pritaikyti techniškai panašiame padalinyje, kuris gamina detales hidrauliniams siurbliams? Nepagrįstas tyrimų skyriaus vadovybės siūlymas įgyvendinti panašų projektą šiame padalinyje sulaukė tokio paties niekuo nepagrįsto pritarimo.
Sudarant biudžetą, užuot suderinus projekto siūlymus ir pateikus vertinti ekspertams, hidraulinius siurblius gaminančiam padaliniui projektas buvo pristatytas beveik nepaaiškinus, kas bus konkrečiai sukurta, kokie bus techniniai reikalavimai ir pan. Kaip projekto tikslas buvo įvardytas gana abstraktus siekis sumažinti konstravimo išlaidas, vietoj detalesnių paaiškinimų buvo pateikti pavyzdžiai, kokie esą sėkmingi tokio projekto rezultatai savaeigių traukinių detales gaminančiam padaliniui. Niekas negalėjo ginčytis dėl tikslo, paremto tokiais argumentais. Projektui buvo greitai pritarta, tačiau paaiškėjo, kad konstravimo išlaidų mažinimą galima interpretuoti įvairiai.
Atėjus laikui pradėti darbus, netikėtai paaiškėjo, kad dar neišrinktas projekto inžinierius ir delsiama sudaryti išsamų tvarkaraštį. Aiškinantis šių problemų priežastis atsiskleidė, kad ankstesnio projekto, vykdyto traukinių detales gaminančiame padalinyje, vadovas nebuvo to projekto iniciatoriumi. Aukščiausios tyrimų vadovybės raginamas, inžinierius parašė prašymą ir buvo paskirtas šio projekto vadovu ppaskutinę minutę. O dabar tyrimų skyriaus vadovas negalėjo rasti inžinieriaus, kuris būtų sugebėjęs greitai išanalizuoti, ar projekto tikslai ir uždaviniai atitinka hidraulinių siurblių detales gaminančio padalinio reikalavimus ir sudaro pagrindą atlikti projekto darbus. Buvo akivaizdu, kad projekto negalima ar nereikėtų vykdyti.
Be to, paaiškėjo, kad pagrindiniai savaeigių traukinių detalių konstravimo aspektų matematiniai sąryšiai buvo daug paprastesni nei hidraulinių siurblių. Čia reikėjo ne tik matematinių, bet ir skysčių mechanikos žinių. Šių dviejų padalinių projektų nebuvo galima sutapatinti dėl hidraulinių siurblių detales gaminančio padalinio specifinių charakteristikų, pavyzdžiui, reikėjo atlikti konvekcinės šilumos perdavimo daugiafaziais skysčiais analizę. Pasirodė, kad šį padalinį labiau domino, ne kaip taupyti detalių konstravimo išlaidas, bet darbų efektyvumas ir produktyvumas. Laimei, šiam projektui buvo skirta tiek pat lėšų kaip ir ankstesniajam, tačiau dėl savo tikslo jau pradėtas vykdyti projektas privertė jaustis nepatogiai tiek tuos, kurie jį pasiūlė, tiek tuos, kurie jam skubotai pritarė. Projekto pradžia buvo nesudėtinga ir greita, tačiau jis nebuvo įgyvendintas toks, koks buvo sumanytas. Vėliau projektas buvo atidėtas, peržiūrėtas, patikslinti jo tikslai ir mastas.
Tendencingi pasiūlymai
Tyrimų ir plėtros projektai, pradedami tiksliai neapibrėžus technologijos, kuri bus kuriama ir diegiama, dažnai būna inicijuoti remiantis įtakingų suinteresuotųjų šalių tendencingais pasiūlymais. Kartais svarbus užsakovas gali nesunkiai paveikti padalinį, jei šis susijęs
su pardavimais. Užsakovas gali paskatinti projektą, kuris reikšmingas tik jam. Toks projektas pagrindinių tyrimų kontekste atliekamas tik kaip bendrų padalinio paslaugų dalis.
Tyrimą atliksiantis asmuo turi žinoti, ar būsimas projektas tikrai pagrįstas techniniu ir rinkodaros požiūriu. Pavyzdžiui, vienas skyrius paprašė konsultacijos neįprastos kintamojo greičio pavarų sistemos klausimais, nes pagrindinis šio skyriaus klientas pateikė užsakymą sukurti specialią pramoninę pavarą. Tuo metu skyriaus pardavimai šiam užsakovui sudarė apie 7 proc. visų pardavimų, o galėjo padidėti iki 30-40 proc. Tačiau šia konsultacija, prisidengiant ppirkėjo užsakytu eksperimentu, buvo siekiama gauti naudos, tiesiogiai nesusijusios su projektu. Skyrius paprasčiausiai norėjo įgyti kliento palankumą, kad gautų didesnę pavarų verslo dalį kitame pramonės asociacijos susirinkime.
Norėdamas pradėti tyrimą, pardavimų vadybininkas pasielgė gana sumaniai, į tyrimų centrą dėl konsultacijos kreipdamasis ne tiesiogiai, o per departamento vadovo pavaduotoją, kuris savo ruožtu kreipėsi į tyrimų centro vadovo pavaduotoją. Galiausiai tyrimo padalinio vadovui prašymas pakonsultuoti buvo suformuluotas kaip prioritetinė užduotis. Siekdamas užmegzti glaudesnį kontaktą, pardavimų skyriaus personalas sudarė galimybę tyrimo inžinieriui tiesiogiai bendrauti ssu užsakovo techniniais darbuotojais. Šie, norėdami gauti kuo didesnę techninę pagalbą savo ypatingam projektui ir atsižvelgdami į savo organizacijos interesus, jo svarbą apibūdino visiškai neadekvačiai, viską perdėdami. Todėl, žinoma, jie gavo daug daugiau konsultacijų nei tikėjosi.
Tyrimų padalinio inžinieriams ne ttik buvo pateikti perdėtos svarbos nurodymai tirti kintamojo greičio pavarų kūrimą, jie susidarė klaidingą nuomonę apie savo padalinio prioritetus. Todėl nedelsdami pasiūlė vykdyti projektą, skirtą sukurti tokių savybių kintamo greičio pavaras, kokių pageidavo užsakovas. Taigi projektas buvo orientuotas į platesnę nei šis konkretus užsakovas rinką. Akivaizdu, kad visi dalyvavusieji projekte turėjo šališkų interesų.
Nenuostabu, kad tyrimų centras greitai pritarė projektui, tačiau po kelių mėnesių šį projektą atmetė jį užsakęs skyrius, nes projektas neužtikrino geresnių pozicijų pramonės asociacijos susirinkime, o netrukus, pasikeitus ekonominei situacijai, ir klientas atšaukė ankstesnius užsakymus. Dėl to sumažėjo skyriaus pardavimai, o sykiu ir jo noras įsiteikti klientui. Galiausiai projektas žlugo.
Struktūriniai organizacijos ypatumai
Beveik neįmanoma pagrįstai kalbėti apie technologijų kūrimą ir diegimą, neatsižvelgiant į organizacijos, kurioje tai planuojama ir vvykdoma, struktūrinius ypatumus.
Tyrimų ir plėtros padalinys
Tipiškas organizacijos tyrimų ir plėtros padalinys yra tiesiogiai atskaitingas tik organizacijos vadovybei, tačiau teikia tyrimų ir plėtros paslaugas daugeliui atskirų padalinių. Tai apima centralizuotus tyrimus ir plėtrą, vykdomus organizacijos lėšomis. Jų efektyvumą vertina organizacijos vadovybė pagal tai, kaip įgyvendinami tikslai, kuriuos dažniausiai iškelia ar bent jau patvirtina nepriklausomi padaliniai.
Geografinis padalinių išsiskaidymas
Tai įprastas organizacinės struktūros tipas. Tyrimų ir plėtros padalinio veikla kitiems padaliniams tiesiogiai nieko nekainuoja, tačiau ji yra finansuojama iš bendrų organizacijos valdymo išlaidų, vvadinasi, padaliniai sumoka tyrimų ir plėtros padaliniui nepriklausomai nuo to, ar pasinaudoja jo paslaugomis, ar ne. Tyrimų ir plėtros padalinys nepriklauso nuo konkrečių kurio nors kito padalinio reikmių. Šio organizacijos struktūrinio vieneto veiklos efektyvumas priklauso nuo jo objektyvumo vertinant padalinių interesus ir nuo padalinių geranoriško bendradarbiavimo siekiant nekomercinių tyrimų ir plėtros tikslų, ir savo sąskaita komerciniams tikslams pritaikant tyrimų rezultatus padaliniuose, kurie skiriasi tiek dydžiu, tiek technine ir verslumo specifika. Gana svarbus parametras – padalinių, kuriuos aptarnauja tyrimų ir plėtros padalinys, geografinis išsiskaidymas. Tokioje aplinkoje organizacijos vadovybė iš tyrimų ir plėtros padalinio reikalauja efektyvios išlaidų valdymo politikos siekiant įvairių padalinių rentabilumo. Antra vertus, padaliniai nėra finansiškai įsipareigoję, todėl jie gali nevaržomai dalyvauti planuojant ir įgyvendinant tyrimų ir plėtros projektus.
Atskaitomybė
Šie ryšiai šiek tiek skiriasi, kai už tyrimų centro paslaugas padaliniai moka iš savo biudžetų. Tada susiduriama su atskaitomybės dilema, nes tyrimų ir plėtros padalinys tampa atskaitingas ir organizacijos vadovybei, ir kitiems padaliniams.
Šiuo atveju padalinių suinteresuotumas tyrimų ir plėtros projektų efektyvumu kur kas didesnis, nes blogai vykdomi tyrimai skyriui reiškia tiesiogines išlaidas. Tyrimų ir plėtros projektų vadovai atsiduria dviprasmiškoje situacijoje, kai turi siekti ilgalaikių strateginių organizacijos tikslų, vykdyti didelius projektus ir dalyvauti plėtros programose, ir atlikti trumpalaikes apmokamas padalinių užduotis. Čia ttinka jau minėtas kintamojo greičio pavarų pavyzdys. Nors padaliniai supranta ir pripažįsta ilgalaikių tyrimų bei technologijų plėtros poreikį, kasdienėje veikloje jie labiau koncentruojasi į greitus pardavimus ir tiesioginį pelną.
Taigi nepriklausomai nuo to, ar tyrimų ir plėtros projektus finansuoja organizacijos vadovybė, ar šie tyrimai įskaičiuojami į tiesiogines padalinių išlaidas, padalinių dalyvavimas tyrimų centro veikloje yra gana vangus. Tyrimų ir plėtros projektų vadovai turi pardavinėti“ projektus ir imtis iniciatyvos įtraukdami padalinių darbuotojus į projektus, o tai šiuo atveju tikrai nėra lengva.
Tyrimų ir plėtros projektų inicijavimas
Nereikia nė sakyti, kad pradėti vykdyti tyrimų ir plėtros projektus tipiškoje centralizuotų tyrimų organizacijoje gana sudėtinga. Procesai ir formalūs reikalavimai, reglamentuojantys šių projektų eigą, priklauso nuo daugelio veiksnių, tarp kurių – konkrečios organizacijos, įmonės finansų politika, pramonės šakos ir net tyrimų padalinio vidaus politika. Sėkmingas projekto idėjos pateikimas labai priklauso ir nuo projektų vadovo iniciatyvos, asmeninių savybių, žinių, įgūdžių ir kompetencijos.
Kai yra idėja, atrandamas ir būdas ją įgyvendinti. Projektą galima pradėti vykdyti, kai yra aiškiai apibrėžtas jo tikslas, gerai žinomos visos sąlygos, pakanka argumentų ir motyvacijos pagrįsti projekto svarbą. Tarkim, du inžinieriai chemikai turėjo galimybę pasiūlyti projektą, pagal kurį medžiagos, naudojamos korozijai atsparioms siurblių dalims gaminti, būtų pakeičiamos kitomis. Abu buvo vienodai gerai susipažinę su mmedžiagomis ir galėjo vienodai gerai įvykdyti medžiagų pasirinkimo, išankstinių bandymų ir vertinimų programą, vesti derybas su formų gamintojais bei žaliavų tiekėjais dėl šablonų išliejimo, atlikti bandymus vietoje ir pateikti galutinį, mažesnėmis išlaidomis pagrįstą sprendimą pradėti gamybą. Tikslas buvo pakeisti korozijai atsparų metalą gana brangiu aukštų temperatūrų terminiu plastiku ir taip sumažinti gamybos išlaidas. Abu inžinieriai parengė atskirus projekto siūlymus, kurie iš esmės buvo panašūs; abiejų inžinierių sudaryti projekto biudžetai buvo apie 120 000 Lt.
Pirmasis inžinierius pateikė trumpą projekto aprašymą, kur nurodė keletą faktų apie išlaidų mažinimo galimybes, ir laukė atsakymo iš savo padalinio vadovo, kuris savo ruožtu, norėdamas gauti išankstinę nuomonę apie tokio projekto vertę, perdavė jį organizacijos vadovybei. Projekto tikslas buvo nurodytas toks – pakeisti vieną medžiagą kita, siekiant sumažinti išlaidas.
Antrasis inžinierius iškart nepateikė savo pasiūlymo, bet telefonu susisiekė su keliais žemesnio rango siurblių gamybos skyriaus inžinieriais, norėdamas išsiaiškinti jų požiūrį. Taip jis suprato, kad didžiausia problema susijusi su tuo, kad plastikas inžinieriams asocijuojasi su pigiu produktu. Net ir labai kokybiškas ir brangus plastikas jiems buvo tiesiog plastikas ir jie nebuvo linkę atsižvelgti į jo savybes ir kainą.
Inžinierius padarė išvadą, kad projekto tikslu negali būti nurodytas siekis mažinti išlaidas vieną medžiagą pakeičiant kita, tai skambėtų kaip siūlymas
bloginti produkto kokybę. Jis žinojo, kad skyriui, kuris didžiuojasi savo produktų kokybe ir ne itin gerai sutaria su konstruktoriais, toks modelis nebus priimtinas. Įvertindamas visas minėtas aplinkybes, inžinierius parengė išlaidų analizę, nenuslėpdamas akivaizdaus medžiagų išlaidų padidėjimo, tačiau pagrindė, kad dėl darbo išlaidų sumažėjimo, bendroji produkto kaina bus palanki. Jis taip pat atliko nedidelį tyrimą apie šio konkretaus plastiko pritaikymą kitur. Kartu su išlaidų analize jis pateikė techninių straipsnių, paaiškinančių šio konkretaus plastiko panaudojimą aviacinėje kosminėje pramonėje.
Kai jis pasakė savo kkolegai, kad rengiasi pateikti pasiūlymą su tokiais pavyzdžiais, šis netgi pasiūlė lažintis, kad toks projektas nebus patvirtintas – juk naujoji medžiaga būtų brangesnė už jau naudojamą, o egzotiško pritaikymo pavyzdžiai galutinai sužlugdys jo galimybes. Čia buvo tam tikras pagrindas, nes nuoroda į kosminę pramonę galėjo sukelti slogių minčių dėl anksčiau šioje organizacijoje vykdytų, brangiai kainavusių, bet nesėkmingų tokio pobūdžio projektų.
Vis dėlto inžinieriui, kuris nepatingėjo pats pasidomėti situacija, užuot pasitikėjęs išankstine tyrimų centro nuomone, pasisekė. Jis teisingai nusprendė, kad svarbiausia bbuvo įveikti nuostatas apie pigų plastiką. Šio inžinieriaus metodas buvo labiau orientuotas į žmogiškuosius veiksnius ten, kur jie yra svarbūs. Jo projektui buvo pritarta, ir tyrimų programa buvo sėkmingai įgyvendinta. Plastiko detalės gaminamos ir šiandien, o produktas, nors ir pigesnis, yyra geresnės kokybės.
Tyrimų ir plėtros projektų sėkmės kriterijai
Nepaisant visų projekto idėjos pateikimo, projektų objektų ar jiems vadovaujančių asmenybių skirtumų, visuose tyrimų ir plėtros projektuose turi būti:
• Suformuluota techninė problema ir aiškus tyrimo tikslas.
• Tam tikros nuostatos apie komercinį poveikį – greitą arba potencialų, priklausomai nuo to, ar objektas yra taikomojo, ar tiriamojo pobūdžio.
• Supratimas, kas galėtų tai padaryti, kas tai įvertins ir kas tuo pasinaudos.
• Projekto įgyvendinamumo, sudėtingumo ir jo įgyvendinimui reikalingo laiko įvertinimas.
• Projekto ir organizacijos strateginių bei ilgalaikių plėtros planavimo uždavinių atitikimas.
• Dokumentacijos standartizavimas.
Priklausomai nuo konkrečios organizacijos struktūros, tyrimų ir plėtros projektus tvirtina aukščiausioji organizacijos vadovybė ir skyrius, tiesiogiai susijęs su projekto objektu, arba vienas iš jų. Nepaisant to, ar tyrimų ir plėtros projektai finansuojami centralizuotai, ar atskirų ppadalinių, projekto biudžetas turi būti parduotas“. Visais atvejais, norint inicijuoti projektą, būtina suprasti jo komercinę vertę.
