Žmogiškųjų išteklių vaidmuo organizacijoje

Turinys

Įvadas

1.Žmogiškųjų išteklių vaidmuo organizacijoje………………4

2.Investicijos į žmogiškuosius išteklius – efektyvus kokybės valdymas……….6

2.1 Vadovų vaidmuo kokybės valdymo sistemoje……………..6

2.2 Visų darbuotojų įtraukimo sistema siekiant kokybės valdymo organizacijoje…..7

2.3 Darbuotojų mokymas ir tobulinimas…………………9

2.4 Motyvacijos sistema – darbuotojų skatinimas ir pripažinimas………..12

Išvados…………………………16

Literatūra…………………………171.Žmogiškųjų išteklių vaidmuo organizacijoje

Šiuolaikinėmis rinkos ekonomikos sąlygomis, esant gausiai prekių ir paslaugų įvairovei, įmonėms (organizacijoms) labai sunku išlikti rinkoje, konkuruoti su užsienio šalių prekėmis. Šiandien vienas iš svarbiausių faktorių padedančių įmonėms siekti gerų veiklos rezultatų yra stabilus prekių bei paslaugų kokybės siekimas bei užtikrinimas, kuris padės iišlikti konkurencinėje kovoje bei integruojant į Europos Sąjungą.

Ankstesniais laikais įmonės daug dėmesio skirdavo materialiniams ir gamtiniams ištekliams. Tačiau šiuolaikinės įmonės siekdamos efektyvumo, vis didesnį dėmesį skiria darbuotojams – žmogiškiesiems ištekliams. Įmonės gali pasiekti užsibrėžtų tikslų tik savo darbuotojų pastangomis, taigi jiems turėtų būti panaudotos kuo didžiausios investicijos.

Kiekviena organizacija orientuojasi į tai, kaip gauti gerų darbuotojų ir juos išlaikyti, nes tik tada įmonės galės pasiekti savo tikslus.

Darbo su žmonėmis esmę galima apibūdinti taip:

1. Žmonės apdovanoti intelektu, jų reakcija į išorinį poveikį yra eemocionaliai apgalvota, o ne mechaninė; vadinasi, sąveika tarp organizacijos ir darbuotojų yra abipusė.

2. Žmonės sugeba nuolat tobulėti ir vystytis, tai yra vienas svarbiausių ilgalaikių bet kurios organizacijos efektyvumo didinimo šaltinių.

3. Žmogaus darbinis gyvenimas šiuolaikinėje visuomenėje tęsiasi 30 – 50 metų, todėl žmogaus iir organizacijos tarpusavio santykiai gali būti ilgalaikiai. Esant mažam gyventojų mobilumui, žmonės vienoje organizacijoje gali dirbti labai ilgai.

4. Kiekvienas žmogus yra unikalus. Nėra dviejų absoliučiai vienodų žmonių. Todėl ir atskirų organizacijos narių reakcija į tą patį valdymo metodą gali būti skirtinga.

Klasikinės ekonominės teorijos pradininkai manė, jog svarbiausiais ištekliais, organizacijai siekiant savo tikslų, yra laikomi – žemė, kapitalas ir gamtiniai ištekliai. Tačiau pasaulyje augant globalinei konkurencijai, svarbiausiu konkurentiškumo faktoriumi tapo aukštos kvalifikacijos, motyvuoti žmogiškieji ištekliai bei mokslinė sistema [4, 53].

Personalui privalomi tam tikri kokybiškai svarbūs bruožai:

• sugebėjimai (tam tikros žinios, profesiniai įgūdžiai, tam tikro darbo patirtis);

• motyvacija (asmeniniai ir profesiniai interesai, karjeros siekimas)

• tam tikrai profesinei veiklai būtinos savybės (psichologinės, intelektualinės, fizinės) [1, 10].

Darbuotojai – tai didžiausias organizacijos turtas, kurį privalu išsaugoti, plėtoti ir naudoti, ssiekiant sėkmės konkurencinėje kovoje.

Organizacijos, besirūpinančios savo darbuotojais, išsiskiria ryškiu efektyvumu, stabiliu kokybės užtikrinimu, didesniu vartotojų poreikių patenkinimu. Tokiose organizacijose geresnė motyvacijos sistema ir karjeros perspektyvos, mažesnė darbuotojų kaita, didesnis pasitenkinimas darbu [6, 210].2.Investicijos į žmogiškuosius išteklius – efektyvus kokybės valdymas

2.1 Vadovų vaidmuo kokybės valdymo sistemoje

Daugelis vadovų linkę manyti, jog dėl nesėkmingos įmonės veiklos atsiradusios dėl prastos kokybės, kaltinti reikia darbininkus ar kurį nors asmenį. Tačiau visuotinės kokybės vadyba teigia, jog kokybės problema prasideda vadybos ar aukštesniojo lygio vadovų ar kkitų, į kokybę rimtai nežiūrinčių, kabinetuose. Kiekvieno vadovo darbas – surasti ir ištaisyti nesėkmės priežastis, o ne vien nustatyti nesėkmę po to, kai ji jau įvyko, ir ką nors už tai apkaltinti.

Buvęs “Xerox” kompanijos vadovas Davidas Kearnsas sulaikydavo produkto išleidimą dėl paties menkiausio trūkumo, nepaisydamas pardavimo skyriaus protestų. “Milliken and Company” organizacijos vadovas Rogeris Millikenas įvedė tvarką, kad prieš mokydami žemesnio lygio darbuotojus, kokybės mokymo kursą išklausytų visi aukštesniojo lygio vadovai, įskaitant jį patį [10, 223-224].

Neabejotinai svarbus yra įmonės vadovo vaidmuo kokybės valdymo sistemoje. Planuodamas ir organizuodamas savo įmonės veiklą, vadovas numato, ką ji veiks, kada, kas ir kaip privalo atlikti darbus. Kad įmonė įgyvendintų tikslą, vadovas privalo koordinuoti darbą ir priversti darbuotojus tą darbą atlikti.

Ankščiau, įmonių vadovai nepaisydavo darbuotojų poreikių, neatsižvelgdavo į jų reikalavimus, su žmonėmis elgdavosi nepagarbiai. Laikui bėgant keitėsi vadovų požiūris, gerėjo darbo sąlygos. Be abejo kiekvienas vadovas tikisi, kad darbuotojas atėjęs į naują darbą, gerai dirbs, bus sąžiningas, lojalus organizacijai, o pastarasis, ateidamas dirbti, taip pat turi nemaža lūkesčių dėl atlyginimo, premijų ir karjeros, darbo garantijų, gerų santykių kolektyve, profesionalaus vadovavimo. Darbuotojas tikisi, kad organizacija teisingai su juo elgsis, suteiks geras darbo sąlygas, galimybę mokytis ir tobulėti. Galima sakyti, kad kiekvienas ateinantis dirbti darbuotojas atsineša savo „„lūkesčių krepšelį“, o vadovui svarbu suprasti to „krepšelio“ turinį, nes būtent šių lūkesčių tenkinimas ir yra sąlyga, lemianti darbuotojų įsitraukimą į darbą ir jų lojalumą organizacijai. Kaip vadovas sugebės paskatinti, pripažinti kiekvieno darbuotjo darbą, nuo to priklausys ir visos įmonės sėkmė [6, 209-213].

Šiuo metu vis labiau pradedama pripažinti, jog didžiausias įmonės turtas yra jos darbuotojai. Su jais reikia elgtis kaip su partneriais, būti atlaidiems, skirti didžiausią dėmesį. Vadovai turėtų išsiaiškinti ko darbuotojas tikisi, ko laukia iš savo darbo, kokie yra jo troškimai, siekiai ir poreikiai. Labai svarbu, vadovo rodomas palankumas, pagarba kiekvienam darbuotojui.

Taipogi darbuotojai turėtų suvokti, kad ne vienas kokybės vadybininkas arba įstaigos vadovas yra atsakingas už kokybę organizacijoje: kokybiškas vartotojų poreikių tenkinimas yra ir kiekvieno įstaigos darbuotojo atsakomybė.2.2 Visų darbuotojų įtraukimo sistema siekiant kokybės valdymo organizacijoje

Vykstant tarptautinei prekybai, šalies prekių gamintojams atsiranda konkurentų iš užsienio, siūlančių prekes geresnės kokybės bei žemesnėmis kainomis. Padidėjusi konkurencija šalies prekių gamintojus skatina gerinti jų kokybę, mažinti gamybos kaštus bei prekių kainas ir pan. Šiuolaikinėje rinkoje vartotojai reikalauja, jog paslauga ar produktas, už kurią jie moka, atitiktų jų lūkesčius ir būtų atliekami taip, kaip numatyta. Gaminio pirkėjas ar paslaugos gavėjas tradiciškai pasikliauja kokybės tikrinimo bei vertinimo tarnybų darbu. Todėl suprantama, kad pageidaujamo lygmens produkto aar paslaugos kokybė gali būti pasiekiama tik sukūrus atitinkamą kokybės vadybos sistemą [10, 221].

Kad sukurta kokybės valdymo sistema įmonėje būtų sėkminga, efektyvi, svarbu plėtoti tokią sistemą, kurioje plačiai dalyvautų tiek žemutinio, tiek ir vidurinio organizacijos lygio darbuotojai. Labai svarbu visus įmonės narius padaryti dalyviais. Į įmonės veiklą įtraukti visus jos narius – nuo aukščiausio lygio vadovų iki žemiausios grandies darbuotojų, kurie siektų bendro tikslo, nuolatos ieškotų darbo gerinimo idėjų ir jų įgyvendinimo kelių. Darbuotojai turi būti daugiau įtraukti į problemų sprendimą tam tikruose organizacijos lygiuose .

Svarbiausia, kad kiekvienas darbuotojas įsisąmonintų, jog jo darbo ir produkto kokybė yra pagrindinis veiklos tikslas. Ieškodami savo darbo ir jo rezultatų pagerinimo galimybių, jas nepaliaujamai taikydami, įmonės darbuotojai nuolat tobulėja patys, atskleisdami ir realizuodami savo gabumus bei tobulindami savo sugebėjimus. Tik tokiu būdu bus užtikrinta produkto ar paslaugos kokybė, vartotojai bus patenkinti, kokybės valdymas įmonėje funkcionuos sėkmingai ir efektyviai bus siekiami įmonės tikslai.

Barczykas savo knygoje Visuotinės kokybės vadyba, teigia, jog organizacija panaudodama kuo daugiau žmogiškųjų išteklių, sugeba teikti geresnės kokybės prekes ar paslaugas [2, 109].

Džoelis E. Rosas darbuotojų įtraukimą kokybės valdymo sistemoje vadina procesu, įgaliojančiu organizacijos narius atlikti sprendimus ir išspręsti problemas būdingas jų lygiams organizacijoje. Roso teigimu, logika yra ta, kad žmonės esantys arčiausiai

problemos, gali kuo geriausiai atlikti sprendimus [9, 110].

Šiuo metu gerų rezultatų pasiekia tos įmonės, kurios yra įdiegusios kokybės sistemą, tenkinančią ISO 9000 serijos standartų reikalavimus.

Kokybės valdymo sistema ISO 9000 padeda organizacijai:

– užtikrinti klientų pasitikėjimą organizacija;

– siekti gamybos (prekybos) efektyvumo augimo;

– stiprinti organizacijos pasitikėjimą savo jėgomis;

– gerinti ryšius organizacijos viduje.

[11]

Įmonės, turinčios šį sertifikatą, gali nevaržomai realizuoti savo produkciją Europos ir kitų pasaulio šalių rinkose. Be abejo šios sistemos įdiegimas yra sunkus, imlus, brangus ir reikalaujantis daug įmonės pastangų darbas, bet vėliau atnešantis įmonei dividendus [

Lietuvos sstandartizacijos departamento duomenimis 1998 11 01 dienai įmonių, turinčių kokybės sistemų sertifikatus, Lietuvoje buvo 27. Šiuo metu jų skaičius jau yra išaugęs [1, 9].

Galima tvirtai teigti, jog žmogiškųjų išteklių (darbuotojų) dėka yra sukuriama kokybės sistema, tenkinanti ISO 9000 serijos standartų reikalavimus. Įmonės sėkmę lems jos darbuotojų aktyvi teigiama veikla, bendras darbuotojų įsitraukimas, siekiant užsibrėžto tikslo.

Taigi įmonės, kurios siekia būti konkurentabilios, teikti savo prekes ar paslaugas Europos ar kitose pasaulio šalyse, derėtų nepamiršti savo darbuotojų ir teikti kiek galima didesnį dėmesį ddarbuotojų poreikio patenkinimui, personalo vadybai. Įmonių vadovai privalo suprasti, kad be visų darbuotojų pagalbos nieko nelaimės ir daug darbo ir investicijų pareikalavęs darbas žlugs.2.3 Darbuotojų mokymas ir tobulinimas

Ankstesniais laikais darbuotojų mokymui, ugdymui, tobulinimui nebuvo teikiamas išskirtinis dėmesys. Šiuo metu, besikeičianti eekonomika, padidėjusi konkurencija, priverčia įmones gaminti bei tekti tik kokybiškas prekes ir paslaugas, o tai padaryti tiesiog neįmanoma be personalo apmokymo kaip dirbti naujomis technologijomis, kaip sugebėti įrodyti kokybišką klientų aptarnavimą ir pan. Visa tai galima pasiekti bei įgyvendinti tinkamai organizuojant savo darbuotojams mokymo seminarus, kursus.

Skaitant įvairią Visuotinės kokybės vadybos (toliau VKV) literatūrą (Joel E.Ross, Milakovich, Stone ir kt.) radau nemažai paminėtų pavyzdžių, kuriuose aprašytas stambių kompanijų žlugimas. Vadovai dažnai linkę kaltinti savo darbuotojus dėl prastos kokybės, bet priežastis – vadovų nesupratimas kaip išspręsti kokybės valdymo problemas, kas turėtų imtis darbuotojų apmokymo, tobulinimo ir pan. Taigi labai svarbus įmonių vadovų, įvairių lygių vadybininkų bei darbuotojų dalyvavimas VKV seminaruose.

Anot Schroederio ir Robinsono, net ir tos organizacijos, kurios laiko savo darbuotojus ddidžiausiu turtu, daugiau rūpinasi įrangos remontu ir gerinimu, negu savo darbininkų prusinimu, lavinimu, mokymu. Neugdoma, nuolat netobulinama darbo jėga gali tapti didžiausiu organizacijos pasyvu. Darbuotojai turi gebėti gerinti metodus, kuriais jie atlieka darbą. Todėl reikia, kad jie išmoktų problemų sprendimo būdų, kurie skiriasi pagal savo užduotis, priemones ir tikslus [8, 75-78].

Mokymas yra laikomas privalomu darbu, kuris organizuojamas darbo metu. Darbuotojai mokomi taikyti kokybės matavimo būdus, kad išsiugdytų problemų sprendimo įgūdžiai. Jų mokoma specialiai, kad pagerėtų darbo įgūdžiai.

Tobulinimas, mokslas, ugdymas reikalauja sspecifinių techninių žinių įgijimo, kaip ir tinkamos elgsenos, elgesio ir įgūdžių lavinant protą bei charakterį, mokymasis. Mokslas padeda sulyginti transformacijos procesus, ir mokymas yra taikomas kaip būdas, parinkti žmonėms darbus ir pareigas, kuriems jie yra labiausiai tinkami [7, 38-40].

Darbuotojų mokymas yra esminis, siekiant efektyvaus kokybės įrodymo. Klausimai, kuriuos kiekvienas vadybininkas turėtų savęs paklausti, yra šie:

• Ar aš kada nors buvau apmokytas savo darbe?

• Kas apmokė mane?

• Kada paskutinį kartą buvau apmokytas pagal esančią mano darbo vietą?

• Ar mano pavaldiniai kada nors buvo apmokami savo darbuose?

• Kas juos apmokė?

• Ar aš žinau, kur yra mano pavaldinių darbo vietų aprašymai?

• Kada aš paskutinį kartą peržiūrėjau savo darbo vietos aprašymą?

• Ar mano direktorius žino kuom aš užsiimu?

• Ar aš sutinku su savo darbo vietos aprašymu ir klasifikacija?

[8, 92]

Bet kurioje organizacijoje, sąveika darbuotojų ir pirkėjų su aplinka, įrengimais, politika, technologijos procesais, turi įtakos kaip yra pateikiama kokybė.

Kai kurie žmonės klaidingai mano, jog aptarnavimo kokybės įrodymas negali būti tiksliai išmatuotas, nes aptarnavimą atlieka žmonės, t.y. organizacijos darbuotojai ir žmonių elgesį yra per sunku pakeisti. Aptarnavimo procesai dažniausiai yra komplikuoti, mažiau apčiuopiami, juos sunkiau išmatuoti. Tačiau nepaisant to, siekiant įrodyti aptarnavimo kokybę, vis daugiau ir daugiau dėmesio yra skiriama darbuotojų mokymui, ugdymui.

Kokybė dažnai vertinama prekių gamintojo ar paslaugos teikėjo ir vartotojo bendravimo metu. Vartotojui juk nnė kiek nemažiau svarbu darbo kokybė, tai yra darbuotojų profesionalumas, geranoriškumas, mandagumas ir pan.

Būtent mokymo seminarų metu organizacijos stengiasi keisti savo darbuotojus, kad jie daugiau išmoktų pirkėjų aptarnavimo metodų, būdų. Daugelis organizacijų rūpinasi, kad jau dirbančius ar naujus darbuotojus, mokymo centrai, mokyklos, būtent nukreiptų, orientuotų į bendras veiklos kryptis, standartines operacijų atlikimo procedūras, ir darbo kultūrą. Būtent elgesio pakeitimą galima vadinti visišku, tiksliu aptarnavimo kokybės tikslu, darbuotojų elgesys, požiūrio pasikeitimas, suvokimas, ir autoritetas, yra neatsiejamos mokymo užduoties dalys [8,. 80-84].

Žmonės, personalas, ir jų mokymas yra tarpusavyje neatsiejami ir gal būt svarbiausi komponentai, siekiant patenkinti pirkėjų, vartotojų poreikius. Tikrasis aptarnavimas atliekamas darbuotojo, mašinos ar lėktuvo pataisymas, arba užsakymo priėmimas, visada nulemia kliento pasitenkinimą. Atliekant užduotis, mokymas yra esminis faktorius. Be atitinkamų sistemų, įrangos, ir be žinių, net ir labiausiai motyvuotas darbuotojas neįstengs atlikti tam tikrų užduočių bei praras pirkėjus ar net darbą.

Žmogiškųjų išteklių mokymas yra reikalingas tam, kad suprasti ir panaudoti kokybės aptarnavimo principus, reikalaujančių aktyvaus dalyvavimo ypatingos paskirties komandose, kurios siekia įveikti tradicines dalyvavimo ir bendradarbiavimo kliūtis. Šių komandų tikslas – susipažinti ir išspręsti problemas, kurios trukdo formuojant skirtingas personalo grupes. Komandoms vadovauja komandos narys – lyderis, kuris yra apmokytas organizacinio elgesio, komandinės dinamikos ir pirmininkavimo susirinkimuose bei bendrauti su kkitais vadovaujančiais nariais.

Visuotinės kokybės aptarnavimo specialistai privalo suvokti, kad pirkėjas yra jų veiklos centras, darbuotojai, veiklos kryptys, sistemos privalo reaguoti į pirkėjų poreikius. Tai yra svarbiausia prielaida. Nagrinėjant šią prielaidą, vienas iš žymiausių kokybės specialistų – P.Scholtes, rašo, “.organizacijos tikslas yra patenkinti pirkėjo poreikius, suteikiant jam ilgai trunkančią naudą. Atlyginimas tuo pačiu sugrįš kaip pirkėjo didžiavimasis organizacijos kokybe ir aptarnavimu”. Iš esmės, labai svarbu suburti patenkintus darbuotojus ir pirkėjus, nes tai padeda organizacijai labiau išsiplėsti rinkoje bei išsireklamuoti [9, 133-136].

Bet kurioje mokymo aplinkoje, kur mokoma naujų darbo įgūdžių, būdų, mokymo specialistą atstovauja vadybininkas, vadovas. Atliekant šį darbą, vadybininko nuoseklumas ir atsidavimas yra lemiamas. Mokymo specialistas privalo gerai išmanyti organizacijos kokybės politiką bei sugebėti aiškiai ir efektyviai bendrauti. Ypač svarbus yra mokytojo elgesys, t.y. išlikti pastoviam, mokant tam tikrų principų, kursų metu. Mokymo laikotarpiu specialistas turėtų pastoviai dirbti pagal VKA sistemą. Kai kuriose organizacijose, vyresnieji vadovai, administratoriai moko kitus. Tai tampa kaip VKA sistemos supratimo priemonė, kaip ir apčiuopiamas organizacijos atsidavimo pavyzdys.

VKA sistemos principai nebus visiškai pilnai suprantami, jeigu bus prašoma jų mokytis. Mokymo specialistas turėtų “nešti kalbą”, kaip aktyvus dalyvis, įrodant organizacijos kokybės strategiją. Kokybės įrodymo strategiją jis arba ji privalo sąmoningai perduoti, kalbėti, diskutuoti apie tai ir pasinaudoti

bet kuria galimybe išanalizuoti šios sistemos situacijas. Mokymo specialistas (vadovas) turėtų taip pat padrąsinti savo darbuotojus siekti VKA sistemos [7, 38].

Mokymas skirtas tam, kad išspręsti skirtingas žmonių elgesio problemas organizacijoje. Efektyvi organizacinė socializacija suprantama kaip senųjų vertybių davimas ir naujųjų suteikimas. Ši socializacijos problema tampa ypatingai lemiama, kai kas nors prisijungia “prie kokybės “ organizacijoje. Naujas darbuotojas patiria nerimą, susirūpinimą, susiduria su nežinomybe. Kaip bebūtų, jis arba ji ateina į organizaciją su skirtingu mąstymu, suvokimu, ir skirtingai veikia negu kiti. NNuo socializacijos, pirmasis žingsnis yra mokymasis, nes tai suteikia idealią galimybę naujokams pasirodyti [9, 137-139].

Juranas ir Gryna iškelia kai kurių mokomųjų programų žlugimo priežastis:

• Mokoma ne laiku. Jei iš karto mokymosi nepradedama taikyti.

Turi būti suorganizuotas mokymasis “pačiu laiku”

• Planuojant mokymą nedalyvauja gamybinių linijų vadybos specialistai.

Be dalyvavimo mokymas nukrypsta labiau į būdus, o ne į problemas ir rezultatus.

• Pirmenybė paskaitiniam mokymui.

Mokymas turi remtis abipusiu ryšiu.

• Prastas bendravimas mokant.

Galima turėti daug naudos, kai daugiau pasakoma paprasta kalba ir grafinėmis priemonėmis.

[6, 213].

Loidas mokymo tik.slus suskirsto į šias kkategorijas:

1. Mokomieji tikslai

• Kokių principų, koncepcijų yra mokomasi mokymo programoje?

• Kas turi būti išmokta?

• Kada viskas turi būti išmokta?

2. Organizacijos ir skyriaus tikslai

• Kokį poveikį turės mokymas organizacijos ir skyriaus rezultatams?

3. Asmeninis pasirodymas ir vystymosi tikslai

• Kokį poveikį turės mokymas kiekvienam žmogui asmeniškai?

• Kokį poveikį turės mokymas aasmenybės vystymuisi?

[6, 214].

Loidas teigia, jog kiekviena organizacija turi turėti užsibrėžtus tikslus, tai yra dėl ko mokomasi. Atskira organizacija, skyrius ar asmuo turi suvokti kokia bus nauda pasibaigus mokymo laikotarpiui. Kai tikslai yra tiksliai ir aiškiai apibrėžiami, yra lengviau įvertinti mokymo programos trūkumus.2.4 Motyvacijos sistema – darbuotojų skatinimas ir pripažinimas

Viena iš esminių motyvavimo taisyklių skelbia: motyvuoti darbuotojus – vadinasi, duoti tai, ko jiems reikia. Tad, remdamosi pagrindiniais motyvavimo principais, organizacijos ryžtasi gana sudėtingiems pokyčiams, siekdamos maksimaliai patenkinti darbuotojų poreikius ir padaryti jų veiklą efektyvesnę. JAV ir Jungtinėje Karalystėje atlikti organizacijų veiklos tyrimai rodo, kad vis daugiau organizacijų keičia ir pertvarko įmonių vidaus struktūrą, tobulina apmokėjimo sistemas, siedamos jas su atliekamo darbo rezultatais, tobulina skatinimo metodus. Tačiau anaiptol ne visuomet tokie pokyčiai lleidžia pasiekti norimą rezultatą: santykinai geri atlyginimai (palyginti su darbo rinkos konjunktūra), skatinimas, karjeros galimybės ir kiti panašūs veiksniai dar negarantuoja darbuotojų motyvacijos, lojalumo kompanijai ir darbo efektyvumo didėjimo. Dar daugiau: ne vienas darbuotojas, kuris paliko kompaniją ir susirado darbą kitur, yra prasitaręs, kad organizacija nesugebėjo patenkinti jo poreikių, neskatino jo geriau dirbti.[5, 5].

Mokslininkai K.M.Rowland, G.R.Ferris, EE.Lawler, L.Belanger skirtingai traktuoja veiksnius, darančius įtaką gerų darbo rezultatų pasiekimui. Vieni teigia, kad norint sulaukti gerų pasiekimų, būtini elementai yra žmonių sugebėjimai ir mmotyvacija. Kiti mano, jog darbo efektyvumas priklauso nuo žmogaus žinių, įgytos atsakomybės, motyvacijos ir tam tikrų asmeninių bruožų. O dar kiti mokslininkai sako, kad labai svarbu yra profesinis pasiruošimas bei darbuotojo patirtis [3, 33-35].

Remiantis šių mokslininkų samprotavimais galima daryti išvadą, kad motyvacija yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių darbo našumą, kokybiškų prekių bei paslaugų užtikrinimą.

Darbo motyvacija yra iš sąmoningų ir nesąmoningų jėgų kylanti energija, kuri veikia individo ryšius su užduotimi ir sąlygoja jo elgesio darbe orientaciją ir pokyčius.

Įmonių vadovai, atsižvelgdami į darbuotojų motyvaciją, turi pasirinkti atitinkamas motyvavimo priemones, norėdami vienaip ar kitaip paveikti jų elgesį darbe [7, 41].

Motyvacijos sistemą sudaro – darbuotojų pripažinimas ir jų paskatinimas.

Pripažinimas yra vidinis apdovanojimas, o paskatinimas – išorinis.

Vien sakyti, jog žmonės – didžiausias organizacijos turtas, neužtenka. Vadybininkas turi rasti laiko padėkoti kiekvienam savo darbuotojui už gerą darbą ir paakinti kiekvieną iš jų toliau taip dirbti. Norintiems, kad kokybės valdymas būtų sėkmingas, vadybininkams reikia stengtis išnaudoti savo aktyvus iki galimybių ribos. O tai reiškia ištisai atsidėti darbuotojų motyvavimui – pripažinti jų darbą ir laimėjimus. Štai keletas pripažinimo atvejų:

• Duoti darbuotojui suprasti, kad pastebėjote jo pastangas;

• Pripažinti darbuotoją jo bendradarbių akivaizdoje, kad jis padarė išskirtinį darbą;

• Parašyti pripažinimo raštą, segtiną į darbuotojo darbo bylą;

• Elgtis su darbuotoju tarsi jis būtų svarbiausias žžmogus pasaulyje.

[2, 216-222].

Pripažinimas turėtų būti taikomas kaip priemonė pažymėti ir psichologiškai atlyginti pavieniams žmonėms, grupėms, skyriams art visai organizacijai už pastangas siekti tos organizacijos tikslų.

Organizacija, norėdama skatinti darbuotojus teikti tobulinimo idėjų, pastebėti bei spręsti problemas, turi turėti ir skatinimo sistemą. Tai gerai veikia žmones, skatina jų aktyvumą. Organizacija turi atsilyginti darbuotojams už sėkmingus veiksmus. Apdovanojimas, sėkmė, kaip pastangų įvertinimas, akina toliau eiti tobulinimo keliu. Tai turi milžinišką reikšmę ir pačioms organizacijoms.

Skatinimai būna teigiami ir neigiami. Tačiau teigiami skatinimai labiau veikia negu neigiami, tarkim gąsdinimai išmesti darbuotoją iš darbo. Skatinimo tikslas yra kuo glaudžiau sieti apdovanojimus su pasiekimais [5, 7].

Geri darbuotojai gali padėti supaprastinti ir patobulinti darbo procesus. Paskatinimai gali ugdyti našumą, kuris ugdo darbuotojų pasitikėjimą savimi, savo vertės pojūtį. Visa tai skatina darbuotojus didžiuotis savo organizacija ir išleidžiamų gaminių kokybe.

Paskatinimų .programa gali būti veiksminga, jei darbuotojams leidžiama suprasti, jog tai, ką jie daro, yra gerai vertinama. Be to paskatinimai atveria bendravimo kanalus ir leidžia darbuotojams pajusti, jog jie gali teikti pasiūlymų ir prisidėti prie pagalbos organizacijai, siekiančiai savo tikslų.

Organizacijos, kurios stengiasi išlikti verslios, vis daugiau laiko ir pinigų skiria kurti savo darbuotojų skatinimų ir pripažinimo programoms.

Grantas duoda patarimų, kaip tokioms programoms vadovauti:

1. Premiją reikia siekti su poreikiais. Kadangi kiekvieno ddarbuotojo poreikiai kitokie, veiksminga premijų sistema turi būti lanksti.

2. Įsitikinimas, jog apdovanoti verta. Kiekvienas darbuotojas turi suprasti pagal tai, ką darbininkai už panašų darbą gauna kitose organizacijose, jo apdovanojimas teisingas.

3. Svarbu pabrėžti apdovanojimo vertę. Per apdovanojimą vadybininkai turi reikšti džiaugsmą.

4. Apdovanojimus reikia teikti viešoje sueigoje. Jie nenumatyti įteikinėti įstaigoje privačiai.

[2, 223]

Viena iš paskatinimų programos rūšių – išmokos už darbą. Ši programa prasideda nuo to, jog sumažinamos darbuotojų algos, tačiau vėliau jiems skiriamos premijos už gamybos rezultatus ar pasiekus kitų organizacijos tikslų.

Octavas Gelinieris nurodo tokias pagrindines priemones, kuriomis disponuoja įmonių vadovai, siekdami didinti darbuotojų motyvaciją ir aktyvumą.

1 lentelė

Pagrindinės motyvavimo priemonės, kuriomis disponuoja vadovai, darbuotojų motyvacijai didinti

Nepiniginiai veiksniai

1. Teisiniu požiūriu teisinga sėkmė, įmonės etika.

2. Garbingi tikslai, kompetetingi vadovai, informacija apie įmonės veiklą.

3. Geras darbuotojų profesinis ruošimas ir geri jo metodai

4. Sprendimų priėmimo laisvė, valdžia.

5. Iniciatyva, dalyvavimas valdyme.

6. Socialiniai ryšiai, grupėms suteikta atsakomybė, savo nuomonės išreiškimas, klausymas, nusiskundimų analizė.

7. Pokalbiai apie darbą.

8. Žodžio teisė ir asmeninė laisvė.

9. Žinių ir sugebėjimų įgijimas.

Piniginiai ir materialiniai veiksniai

10. Dinamiškas atlyginimas.

11. Fizinės darbo sąlygos ir darbo laikas.

Pagrindinės demotyvacijos priežastys

12. Pagarbos. Teisingumo, asmens įvertinimo trūkumas.

13. Struktūros sunkumas, kvalifikacijos praradimas.

14. Savavališki, neteisėti pakeitimai, pagrįsti apytikre informacija; nesaugumas.

15. Atleidimai.

Šaltinis: Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas, – Kaunas: Technologija, 1996.

Be abejo kiekviena įmonė turėtų pati nuspręsti ir pasirinkti kokias motyvavimo priemones,

būdus taikyti kaip efektyviai jomis disponuoti. Tačiau labai dažnai įmonių vadovai neatsižvelgia į savo darbuotojų poreikius, neskatina jų dirbti geriau, todėl daugelis darbuotojų yra priversti palikti įmonę.Išvados

1. Šiuolaikinėje organizacijoje žmogiškieji ištekliai tampa jos sėkmės garantu, savo svarba aplenkdami materialinius ir gamtinius išteklius

2. Organizacija panaudodama kuo daugiau žmogiškųjų išteklių, tuo geresnės kokybės prekes bei paslaugas sugeba teikti.

3. Norėdama pasiekti sėkmingo kokybės valdymo, organizacija privalo visus įmonės narius padaryti dalyviais. Į įmonės veiklą įtraukti visus jos narius – nuo aukščiausio lygio vadovų iki žemiausios grandies ddarbuotojų, kurie siektų bendro tikslo, nuolatos ieškotų darbo gerinimo idėjų ir jų įgyvendinimo kelių. Svarbiausia, kad kiekvienas darbuotojas įsisąmonintų, jog jo darbo ir produkto kokybė yra pagrindinis veiklos tikslas.

4. Vadovai privalo nepamiršti personalo vadybos svarbos, darbuotojų poreikių, siekių, nes tik jie yra pagrindinė ir didžiausia jėga. Kiekvienas vadovas turi imtis veiksmingos skatinimų ir pripažinimo programos, kad savo darbuotojus motyvuotų, atsilygintų jiems.

5. Daugelis įmonių vadovų susiduria su sunkumais spręsdami kaip pasiekti efektyvų bei sėkmingą kokybės valdymą panaudojant savo darbuotojų pastangas (kokias taikyti mmotyvacijos priemones, kur, kada ir kaip apmokyti savo darbuotojus). Kad išspręsti šias problemas, naudinga lankyti organizuojamus VKV kursus, seminarus.

Taip pat svarbu atlikti darbuotojų testavimą. Tokio pobūdžio klausimynus, anketas galima sudaryti remiantis VKV užsienio literatūra (Byars, Leslie R., Lloyd L., Gatiss, GGordon F, Michael E., Milakovich ir kt.).Testai, įvairios anketos ypač svarbu norint išsiaiškinti silpnąsias įmonės darbuotojų puses bei nustatyti tobulintinas.

1.1.1.Literatūra

1. Adomėnas V., Kumpikaitė V. Personalo vadybos svarba kokybės valdymo požiūriu. Ekonomika ir vadyba – Kauno Technologijos Universitetas, 1999. – 9-11p.

2. Barczyk Casimir C. Visuotinės kokybės vadyba, – Vilnius, 1999. – 108-224p.

3. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas, – Kaunas: Technologija, 1996. – 31-40p.

4. Kumpikaitė V., Sakalas A. Žmogiškųjų išteklių vadybos ypatumai šiuolaikinėje organizacijoje // Inžinerinė ekonomika – 2001. – Nr. 6 (26).- P. 53-57.

5. Valatkienė L. Ar patenkiname savo lūkesčius // Vadovo pasaulis – 1999.- Nr.2. –P.5-7.

6. Byars, Leslie R., Lloyd L. Human Resource Management. – Boston, 1991. – 208-214p.

7. Gatiss, Gordon F. Total quality management, – Cassell, 1996. – 38-41p.

8. Michael E., Milakovich Improving Service Quality, – Florida: St. LLuice Press Delray Beach, 1995. – 73-95p.

9. Ross Joel E. Total quality management, – Florida: Florida Atlantic University, 1994. – 119-125;130-139p.

10. Stoner James A. F., Freeman Edward. Vadyba. – Poligrafija ir informatika, 1999. – 221-225p.

11. www.ekspertai.lt/iso.html