asmeninių pardavimų valdymas

TURINYS

ĮVADAS 3

1. ASMENINIŲ PARDAVIMŲ VALDYMAS 4

1.1. Pardavimų personalo uždaviniai 4

1.2. Kompanijos pardavimų strategija 4

1.3. Pardavimų personalo struktūros 5

1.4. Išteklių paskirstymas 7

1.5. Pardavimų valdymas 8

1.5.1. Pardavimų personalo atranka 9

1.5.2. Pardavimų personalo mokymas 9

1.5.3. Pardavimų personalo motyvacija 10

1.5.4. Darbo apmokėjimas 10

1.5.5. Darbo rezultatų įvertinimas 11

1.6. Pardavimo procesas 12

1.7. Derybos 14

1.8. Santykių su klientu valdymas 15

IŠVADOS 17

LITERATŪRA 18ĮVADAS

Pardavėjo profesija yra viena iš seniausių pasaulyje. Žmonės, kurie verčiasi prekyba, yra vadinami labai įvairiai: pardavėjais, pardavimų atstovais, sąskaitų vadybininkais, pardavimų konsultantais, pardavimų inžinieriais, srities atstovais, agentais, srities vadybininkais, rinkodaros atstovais ir panašiai (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, 2003).

Šiais laikais pardavėjai yra išsilavinę, gerai pparengti profesionalai, kurie dirba tam, kad su klientais būtų užmezgami ir palaikomi ilgalaikiai santykiai. Jie klausosi kliento, išsiaiškina jo poreikius ir išsprendžia jo problemas.

Asmeninis pardavimas yra labai svarbus, kadangi būtent šios srities atstovai yra arčiausiai kliento, jie pirmieji sužino apie kliento poreikius, supažindina klientą su rinkos naujovėmis, stengiasi, kad klientui nereikėtų ilgai spręsti problemų, kylančių dėl pasikeitusių poreikių.

Lietuvoje dirba dešimtys legalių tiesioginių pardavimų įmonių. Jų apyvartos – dešimtys milijonų litų. Tačiau problema ta, kad daug potencialių pirkėjų nepasitiki pavieniais pardavėjais, oo nemažai įstaigų ant savo durų yra pasikabinusios skelbimus „Prekybos agentai nepageidaujami“.

Todėl šią rinkodaros sritį būtina kruopščiai išanalizuoti ir atskleisti visas problemas, kurios gali kilti dėl netinkamų tikslų išsikėlimo, netinkamo personalo parinkimo, per mažos jų motyvacijos, įgūdžių ir panašiai. Visa ttai gali trukdyti sėkmingai veiklai, ir nuo to nukentės ne tik pati įmonė, bet ir klientas, kuris reikiamu laiku negaus tinkamos prekės, ar gaus s nekokybišką prekę.

Darbo tikslas Šio darbo tikslas – išanalizuoti asmeninių pardavimų valdymą.

Darbo uždaviniai 1) išanalizuoti šios dalies teorinę medžiagą;

2) atlikti literatūros šaltinių analizę, lyginant išstudijuotą teorinę medžiagą su kitais literatūros šaltiniais;

3) pateikti pavyzdžius, siejant su Lietuvos įmonių praktika;

4) pateikti darbo išvadas.

Darbo metodai Nagrinėta paskirta teorinė medžiaga, kuri lyginta su kitais literatūros šaltiniais. Nagrinėtos literatūros pagrindu parinkti praktiniai pavyzdžiai iš Lietuvos aktualijų.

Darbo svarba Šis darbas visų pirmiausia svarbus ir aktualus man pačiam. Darbas man padėjo labiau įsisavinti teorines žinias, suvokti asmeninių pardavimų svarbą visuomenėje ir versle. Darbas taip pat gali būti svarbus ir kitiems studentams, besidomintiems asmeniniais pardavimais, jų valdymu. Darbas ggali būti panaudotas kaip metodinė medžiaga.1. ASMENINIŲ PARDAVIMŲ VALDYMAS

Asmeniniai pardavimai – marketingo funkcija, kuri apima tiesioginį ryšį su klientu. Asmeniniai pardavimai turi unikalią savybę sukurti abipusį ryšį tarp pardavėjo ir pirkėjo, kuri leidžia įmonei išanalizuoti pirkėjų poreikius ir pateikti geriausią pardavimo pasiūlymą (Дойль, 2002).

Dabartiniu metu įmonėse asmeninių pardavimų valdymas ir pardavimų personalo uždaviniai pasikeitė. Visu pirma, daugelyje pasaulio kompanijų dabar mažėja pardavėjų skaičius, kurie dirba pilną darbo dieną. Viena iš tokios situacijos priežasčių yra ta, kad vykdoma klientų koncentracija. Taip pat daugelis įmonių pirkimus daro kompanijose, kurios specializuojasi pardavimų srityje. Tai leidžia sumažinti pastovias išlaidas ir pasinaudoti profesionaliais tarpininkais. Taipogi įmonės nori sukurti ilgalaikius partnerystės santykius su klientu, kuo daugiau pritraukti pastovių ir potencialių pirkėjų.

Trečia faktorius būtų tas, kad daugelis įmonių kelia naujus reikalavimus personalo kvalifikacijai. Anksčiau buvo reikalaujama kuo daugiau parduoti, didinti pardavimų apimtis, tačiau dabar daugelis įmonių vadovų supranta, kad didinant pardavimų apimtis, nėra užtikrinami ilgalaikiai santykiai su pirkėjais, ir ankščiau ar vėliau pardavimų apimtys ims mažėti. Dabartiniu metu pardavėjai ar pardavimo agentai turėtų gerai išmanyti marketingo ir derybų naujoves, nes tai leistų užmegzti ilgalaikius santykius su pirkėjais. Didėja reikalavimai atrenkant pardavimo personalą. Skiriamas didesnis dėmesys apmokymams, motyvacijai, darbo užmokesčiui ir t.t.1.1. Pardavimų personalo uždaviniai

Prekybos atstovas turi mokėti spręsti daugelį uždavinių: pritraukti naujus klientus; suteikti jiems reikalingą informaciją; vesti derybas; kontroliuoti klientų aptarnavimą; dalyvauti rinkos tyrime; mokėti valdyti savo laiką ir išteklius; pastoviai palaikyti ryšį su klientais ir t.t. (Дойль, 2002).

Tuo tarpu Kotler, Armstrong, Saunders, Wong (2003) glaustai išskiria personalo tikslus: klientų numatymą, komunikaciją, pardavimą, aptarnavimą, informacijos rinkimą. Iš esmės tai yra tas pats, detalizavus šiuos tikslus, būtų galima iškelti tuos pačius uždavinius.

Pardavimų vadybininkas nustato kiekvieno uždavinio svarbumą ir laiką, būtiną jam išspręsti. Taip pat numato strategijas ir aapgalvoja kaip organizuoti pardavimą. Tuo tarpu įmonės vadovas yra atsakingas už visą rinkodarą: personalo atranką, personalo apmokymą, leidžiantį pardavėjams įvykdyti nustatytus uždavinius, motyvaciją ir darbo užmokestį.1.2. Kompanijos pardavimų strategija

Pagrindinis pardavimų valdymo tikslas – pasiekti įmonės planinius augimo ir pelningumo rodiklius per pirkėjų poreikių tenkinimą.

Svarbiausia įmonės strategija būtų palaikyti glaudžius ir ilgalaikius santykius su klientais, nes pirkėjai yra pagrindiniai naujų idėjų generatoriai.

Pagal tai, kokią įtaką įmonei ir prekės ar paslaugos kainai turi tiekėjai, išskiriami keturi jų tipai (Дойль, 2002):

– strateginė partnerystė. Tai ideali pozicija tiekėjui. Pirkėjas siekia ilgalaikio ir intensyvaus bendradarbiavimo. Sumažėja konkurencija su išoriniais tiekėjais;

– išrinktasis tiekėjas. Pirkėjas nori užmegzti ilgalaikius santykius su tiekėju. Iš pradžių užsakymų apimtys yra nedidelės, pirkėjas didelį dėmesį skiria prekės ar paslaugos charakteristikai;

– pastovus tiekėjas. Pirkėjas daro pastovius, nedidelių apimčių pirkimus. Jis nori sumažinti tiekėjų skaičių ir supaprastinti užsakymų procedūrą;

– stambių vienarūšių prekių partijų tiekėjai. Jų padėtis yra gana silpna. Pirkimų specialistai turi didelį stimulą reikalauti iš šių tiekėjų sumažinti kainas už prekes ir taip pritraukti bendradarbiavimui alternatyvius pardavėjus.

Tiekėjo indelis į kliento pelningumą priklauso nuo to, kaip tinkamai ir gerai yra patenkinami pirkėjų poreikiai. Pavyzdžiui, plečiant prekių ar paslaugų asortimentą arba bendradarbiaujant su įmonėm, kurios suteikia papildomų paslaugų ar prekių.

Išskirtiniai tiekėjo privalumai. Tiekėjas tturi pasiūlyti prekę, kuri atitiktų techninius pirkėjo reikalavimus. Problema yra ta, kad šiais laikais daugelis įmonių gali tai pasiūlyti. Net jeigu ir pateikiate rinkai naują prekę, konkurentai gali greitai ją nukopijuoti, todėl pirkėjai labai lengvai keičia tiekėjus. Todėl gamintojas turi siekti aukštos prekės kokybės, aukšto aptarnavimo ir palaikymo. Tačiau reikia nuolat prisiminti, kad ir konkurentai siekia to pačio. Esamos padėties išlaikymui reikia stengtis palaikyti su klientais ilgalaikius santykius. Norėdamas pasiekti aukščiausią pakopą, tapti išskirtiniu, tiekėjas turi gerai išmanyti savo darbą, būti aukštos kvalifikacijos specialistu, turi tiekti ir siūlyti tik aukščiausios kokybės prekes ir paslaugas, palaikyti puikius santykius su pirkėjais. Jis turi tapti ne pardavėju, o pirkėjo konsultantu, partneriu.

Taigi šiuolaikinės įmonės pagrindinis tikslai yra sukurti ir palaikyti ilgalaikius ir abipusiai naudingus santykius su klientais.1.3. Pardavimų personalo struktūros

Priklausomai nuo įmonės veiklos ir jos strategijos išskiriami pardavėjų tipai (Дойль, 2002):

 užsakymų priėmėjas (parduotuvės pardavėjas);

 aptarnaujantis klientus (klientų konsultavimas, lentynų užpildymas parduotuvėje prekėmis, produktų likučių kontrolė);

 misionierius. Klientams suteikia naują informaciją ir konsultaciją ( pvz. vaistinės);

 prekybos atstovas, ieškantis naujų krypčių. Jo uždavinys yra nustatyti potencialius klientus, prekės pardavimo kainą ir kliento mokumą.

 pardavimų organizatorius. Jo pagrindinis uždavinys – pritraukti ir išlaikyti ryšį su stambiais klientais.

Pardavimų personalo dydis ir struktūra priklauso nuo įmonės keliamų uždavinių ir jos strategijos. Jei

įmonė tam tikrą prekių liniją turi tiekti į įvairius šalies rajonus, teikėjui būtina sukurti geografinę pardavimų personalo struktūrą. Kai įmonė siūlo įvairų asortimentą prekių į įvairias rinkas ir įvairiems galutiniams vartotojams, tuomet kuriama struktūra pagal prekinę ar rinkos specifiką. Jei įmonė priklauso nuo kelių stambių pirkėjų, tada pardavimų personalo struktūra orientuojasi į grupes darbui su klientais (Дойль, 2002).

Geografinė pardavimų struktūra. Ši struktūra turi daug privalumų: įmonė tiksliai nustato savo prekybos atstovų pareigas ir darbą; palyginus vieno prekiautojo rezultatus su kito rrajono prekybos atstovo rezultatais yra lengvai nustatomas darbo efektyvumas; nedidelėje teritorijoje dirbančio prekybos atstovo kelionės išlaidos yra nedidelės.

Struktūra pagal prekės požymį. Kai įmonė gamina įvairias aukštos technologijos prekes, geografinės struktūros efektyvumas mažėja, nes ne visi prekybos atstovai yra pakankamai kvalifikuoti. Tada geriausia sukurti pardavimų padalinius. Tačiau ši struktūra turi trūkumų: tą patį pirkėją gali aplankyti keli pardavėjai iš skirtingų padalinių, taip didėja kelionės išlaidos.

Struktūra pagal rinkos požymį. Šią struktūrą renkasi daugelis įmonių. Ją kuria atsižvelgiant į rinkos segmentą. Didelis ddėmesys skiriamas pirkėjui, jam suteikiama visapusiška informacija, sprendžiamos iškilusios problemos. Todėl prekybos atstovai turi būti kompetentingi techniniuose klausimuose ir tiriant rinkos situaciją.

Struktūra pagal klientų grupes. Įmonė dirba su individualiais pirkėjais. Struktūra taikoma: kai auga gamyba visuose sektoriuose – pramonės, paslaugų, vvartojimo; kai padidėja centralizacijos laipsnis, susijęs su pirkimų sprendimais.

Hibridinė struktūra. Praktikoje daugelis įmonių naudoja ne vieną struktūra, o kelias. Sukuriant sudėtingas struktūras, vadybininkai siekia gauti norimą kombinaciją kompetencijos, geografinį aprėpimą ir specializuotis į klientus.

Kotler ir kiti (2003) personalo struktūrą skirto analogiškai.

Pardavimų personalo dydis.

Kiek reikės įmonei prekybos atstovų, dažniausiai lemia du faktoriai. Pirmas, kokia yra nustatyta strategija, susijusi su efektyviais asmeniniais pardavimais, palyginus su komunikacijos priemonėmis (reklama, telerinkodara, pašto reklama) ir realizacija. Pardavimų personalas atsieina labai brangiai, todėl tiesioginiai pardavimai smulkiems užsakovams, neturintiems didelės vertės, įmonei yra nuostolingi, tikslingiau imtis telerinkodaros.

Pavyzdžiui, Lietuvoje yra daugiau kaip 14 tūkstančių „Avon“ konsultančių, tačiau lietuviškosios „Avon“ metų apyvarta viršija 40 milijonų litų.

Antra, personalo dydis priklauso nuo pardavimo apimčių ir pelningumo. Praktikoje įmonės naudoja vieną iš ššių personalo skaičiaus nustatymo metodus(Дойль, 2002):

– atsižvelgiant į darbo jėgos poreikį. Tai labiausiai paplitęs metodas, kuris taikomas atsižvelgiant į pardavimų procesą, apima šiuos etapus: klientų paskirstymą grupėms; nustatymą, kaip dažnai pardavėjai lankosi pas kiekvieną klientų grupę; bendro darbo jėgos poreikio paskaičiavimą; nustatymą, kiek vienas pardavėjas per metus turi vidutiniškai padaryti vizitų pas pirkėją.

Tai, kad šis metodas yra paprastas ir nesudėtingas, jis negarantuoja efektyvaus sprendimo. Vizitų rodikliai dažnai būna netikslūs, todėl .įmonės vadovams būtina išanalizuoti, kaip vizitų skaičius veikia pardavimų apimtis iir pelningumą, ir kaip geriau bei efektyviau būtų dirbti su smulkiais užsakovais, pavyzdžiui, jiems siųsti reklamą paštu ar naudotis telerinkodara;

– atsižvelgiant į pardavimų potencialą. Šis metodas yra taikomas, analizuojant, kaip ir kokią įtaką pardavimų apimčiai turi pardavėjų skaičiaus didinimas. Vieną iš tokių metodų pasiūlė U. Semlou, kuris pažymi, kad kuo didesnė teritorija yra skiriama pardavėjui, tuo sunkiau jam ją aprėpti. Įmonė, lygindama bendrą pelną ir išlaidas, skirtas išlaikyti pardavimų personalui, turi nuspręsti, koks jai yra optimaliausias pardavimų personalo dydis.1.4. Išteklių paskirstymas

Profesionalus pardavėjų apmokymas leidžia padidinti įmonės pajamas. Tuo tarpu nekvalifikuoti ir nemotyvuojami prekybos atstovai negali ar nesugeba pademonstruoti pirkėjui tikrąsias prekės savybes ir jų vertę, o tai neigiamai veikia pajamų dydį ir kainą. Solidžios kompanijos suinteresuotos ir savo agentų kvalifikacija. Tiesioginė prekyba iš esmės naudojo pažangiausius ryšių su klientu vadybos metodus jau tada, kai apie tai niekas dar nekalbėjo.

Didžioji dalis pardavimų skyriaus darbuotojų orientuojasi į pardavimo apimčių rodiklius, o ne į gaunamas pajamas.

Pagrindinė pardavimų taisyklė būtų „80/20“ ( 20% pirkėjų sudaro 80% pardavimų apimtį). Pagrindinis pardavimų valdymo taisyklės tikslas – išskirti pagrindinius įmonės klientus. Taip pat svarbu nustatyti ir perspektyvius įmonės klientus. Klientus reikia skirstyti į 3 grupes: kategorija A, B, ir C. Kategorijai A priskiriama 10% pirkėjų, kurie artimiausius vienerius – du metus sudarys 50-60% naujų įmonės klientų. Kategorijai B priskiriami potencialūs pirkėjai, sudarantys 20-30% galimos klientūros ateityje. Kategorijai C priskiriami smulkūs užsakovai (Дойль, 2002).

Dauguma tiekimo įmonių turi keletą prekybinių linijų su įvairiu rentabilumu. Šios įmonės skirtingai reaguoja į realizacijos stimuliaciją. Jų vadovų užduotis yra rūšiuoti prekes pagal bendrų pajamų maržą ir stebėti atsakančią reakciją į pardavimus.

Aukščiausias prioritetas. Šiai grupei priskiriami dideles pajamas atnešantys įmonei produktai, kurių realizacija greit reaguoja į jų pardavimų stimuliaciją. Šioms prekėms prekybos atstovai turi skirti didelį dėmesį ir jas nuolat siūlyti potencialiems klientams. Šiai grupei dažnai priskiriamos naujos prekės, kurių rinka bus plečiama.

Antraeilis prioritetas. Šios grupės prekės pakankamai gerai reaguoja į papildomas pardavimų pastangas, bet ne taip rentabiliai, kai aukščiausio prioriteto grupės prekės.

Žemas prioritetas. Tai gerai pažįstamos pirkėjams prekės, tačiau turinčios ribotas galimybes didinti pardavimų apimtis.

Minimalios pastangos. Prekės, atnešančios mažas pajamas, tačiau turinčios stabilią pardavimų apimtį ir reikalaujančios mažiausiai išteklių.1.5. Pardavimų valdymas

Į pardavimų valdymą įeina personalo atranka, priėmimas, jo apmokymas, kontrolė, motyvacija, darbo užmokestis, darbuotojų vertinimas. Užsiimant šia veikla, vadybininkai turėtų suprasti sekančius prioritetus (Дойль, 2002):

– ryšių su pirkėjais stiprinimas. Įmonės plėtros ir pelningumo pagrindinė sąlyga – tarpusavio naudingų ir pelningų santykių su klientais sukūrimas. Jei galvosim tik apie sutarčių sudarymą, ttai įmonės pelningumas bus trumpalaikis. Reikia nepamiršti, kad pastovūs pirkėjai visada turi būti aukščiausiu prioritetu;

– akcentuoti vartotojui prekės vertingumą, o ne jos kainą. Pirkėjai visada siekia prekę gauti minimalia kaina. Pardavėjo užduotis – pakelti prekės vertę per pasiūlymą ir demonstraciją, nes tai leidžia nemažinti prekės kainos. Akcentas vertybei reikalauja kompetentingo ir motyvuoto pardavėjo;

– segmentavimas. Efektyvūs pardavimai siūlo rinką segmentuoti, nes pirkėjų poreikiai yra įvairūs ir nevienodi. Pardavėjas turi mokėti pateikti pasiūlymą skirtingiems segmentams, palaikyti ir sukurti su pirkėjais santykius, leidžiančius pakelti siūlomos prekės vertę, ir siekti kuo naudingesnių pardavimo sąlygų;

– pasiūlymo didinimas. Rinkodaros specialistai ir pardavimų skyriaus vadovai turi dėti maksimalias pastangas tam, kad įmonės pardavimų pasiūlymai turėtų papildomos vertės vartotojui, kurią sudaro garantijos, aptarnavimo lygis, finansinis palaikymas ir konsultacijos techniniais bei organizaciniais klausimais.1.5.1. Pardavimų personalo atranka

Nuo personalo kvalifikacijos priklauso pardavimų sėkmė. Pardavėjai skiriasi trimis pagrindinėmis charakterio savybėmis(Дойль, 2002):

• lyderiavimas (didelis noras būti pirmam ir lyderiauti);

• geras pardavėjas turi savybę suprasti pirkėjo jausmus ir norus bei sukurti ir palaikyti šiltus santykius su juo;

• pasitikėjimas savimi. Pardavėjas įsitikinęs tuo, kad gali bet kokį produktą parduoti bet kuriam pirkėjui.

Personalo atrankos kriterijai nustatomi analizuojant pardavėjo darbo sąlygas, jam keliamus uždavinius ir pareigas. Tai leidžia nustatyti būtiną prekybos atstovo išsilavinimo lygį, kvalifikaciją, patirtį ir jo

asmenines savybes. Papildoma informacija apie kandidatą gali būti gauta pokalbio eigoje su juo, naudojant testavimą, arba pateiktose rekomendacijose.

Tačiau galima teigti, kad prekybos atstovo profesija nėra populiari. Nors jos populiarumas ir kyla, tačiau kandidatų į šį darbą nedaug. Norėdamos pritraukti geriausius prekybos atstovus, kompanijos turi mokėti suinteresuoti ir pademonstruoti visą siūlomo darbo potencialą.

Kotler ir kiti (2003) akcentuoja ne tik reikiamas prekybos atstovo savybes, bet ir būdus, kur būtų galima geriausiai ieškoti kandidatų. Jų teigimu, pravartu apie tai paklausinėti esamų darbuotojų, ttaipogi pateikti klasifikuotus skelbimus bei pasinaudoti įdarbinimo agentūrų paslaugomis.1.5.2. Pardavimų personalo mokymas

Efektyvus pardavėjo apmokymas leidžia padidinti jo darbo kokybę ir žymiai padidinti įmonės pelną. Apmokymo programa dažniausiai išskiria šias temas (Дойль, 2002):

• pirkėjų problemų supratimas;

• savo įmonės, prekės ir technologijų supratimas;

• sprendimų priėmimo vieneto analizė;

• išteklių planavimas ir paskirstymas;

• prekės vertingumo pateikimas vartotojui.

Kotler ir kiti (2003) teigia, kad naujam pardavėjui itin svarbu suprasti savo atsakomybę ir darbo sistemą. Jie mokomi paskirstyti savo laiką dabartiniams ir būsimiems klientams, naudotis dienpinigiais, rengti ataskaitas ir efektyviai apsikeisti informacija.

Remdamasis ssavo turimomis žiniomis, galiu teigti, kad Lietuvoje asmeninių pardavimų srityje dirba daug žmonių, turinčių net po du aukštojo mokslo baigimo diplomus. Tokie žmonės lengvai galėtų pradėti savo asmeninį verslą, tačiau neturi tam pradinio kapitalo. Todėl asmeninių pardavimų įmonės jiems siūlo ppakankamai gerą alternatyvą.1.5.3. Pardavimų personalo motyvacija

Tinkama motyvacija padeda intensyvinti darbo pastangas, o tai didina rezultatyvumą, efektyvumą, atlyginimą, o tuo pačiu ir pasitenkinimą darbu.

Pardavėjų motyvacija priklauso nuo sekančių faktorių poveikio (Дойль, 2002):

 stipraus lyderio buvimas. Reikalingas lyderis, kuris įkvėptų pardavėjų komandą siekti gerų rezultatų;

 pozityvi reakcija į vadovų žodžius ir veiksmus. Pardavėjai teigiamai reaguoja į pagyrimus, gerus atsiliepimus. Labai gerai, kai vadybininkai stengiasi išklausyti ir suprasti pardavėjų problemas;

 įtikinimas. Reikia pardavėjus išmokyti naujų metodų, kurie padėtų darbe ir stimuliuotų jų pastangas;

 tikslų iškėlimas. Žinodami jiems keliamus tikslus, pardavėjai gali savo nuožiūra išsikelti sau tikslus, kuriuos jie būtų motyvuoti pasiekti;

 papildomi stimulai. Jiems galima priskirti darbuotojų pasitarimus, kurie padeda darbuotojams sutapatinti save su kolegomis; įvairius konkursus bei varžybas.

Motyvuojant pardavėjus, nereikėtų pamiršti apdovanoti tuos, kurie pasiekė gerų rezultatų.

Organizacijos kklimatas rodo, kokios yra pardavėjų galimybės, kokią vertę turi jų darbas, kaip jiems atsilyginama už gerus rezultatus (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, 2003).

Be abejo geriausias motyvas ir stimulas gerai dirbti – alga, komisiniai ir premijos, taip pat kopimas karjeros laiptais, naujų žinių ir įgūdžių įgijimas.

Mano nuomone, ypatingos motyvacijos prekybos agentams ir nereikia. Jie patys yra suinteresuoti pasiekti gerus rezultatus, nes nuo to priklauso jų pačių atlygis.1.5.4. Darbo apmokėjimas

Pardavėjų atlyginimo dydis ir būdas daro įtaką pardavimų personalo parinkimui bei kvalifikacijai, taip ppat darbo rezultatams.

Firmos vadovybei svarbu išnagrinėti du darbo apmokėjimo aspektus: lygį ir sudėtį.

Nuo darbo apmokėjimo lygio priklauso įmonės sugebėjimas pritraukti geriausius kadrus. Be abejo, kiekvienoje įmonėje priimta savita komisinių ir premijų sistema. Sudėtinga kalbėti apie atlygio sudėtį: kokia yra fiksuota jo dalis, o kokia premijinė. Tai taipogi kiekviena įmonė nusistato individualiai ir tam nėra vieningos sistemos.

Skiriamos trys pagrindinės prekybos atstovų darbo apmokėjimo sistemos (Дойль, 2002):

1) fiksuota alga. Ją gauna maždaug trečdalis pardavėjų. Pranašumai: užtikrina darbuotojams garantuotą pajamų dalį; palengvina įmonės darbo užmokesčio apskaitą; suteikia vadovybei galimybę sklandžiai keisti pardavėjų tarnybines pareigas. Trūkumai: ryšys tarp premijų dydžio ir darbo rezultatyvumo; sumažėjus pardavimų apimčiai, atlygis nekinta; pardavėjai labiau orientuojasi į pasiturinčius klientus. Ši sistema pasiteisina tik tuomet, kai įmanoma nustatyti pardavėjo ir tokių faktorių, kaip reklama ir kitų rinkodaros priemonių, indėlį į rezultatų gerėjimą;

2) komisiniai. Komisinių sistema yra priešinga fiksuoto atlyginimo sistemai. Komisiniai sudaro 3 – 20 procentų nuo pardavimų apimties arba nuo bendrojo pelno, priklausomai nuo prekių rūšies. Komisinių sistema dažniausiai taikoma specifinėse pardavimų srityse. Tai prekyba draudimo polisais; biuro įrangos prekyba ir panašiai. Privalumai: motyvuoja pardavėjus siekti gerų rezultatų; motyvuoja dirbti su strateginiais klientais ir strateginėmis prekėmis; mažėjant pardavimų apimčiai, mažėja įmonės išlaidos. Bet būtent čia ir yra šios sistemos trūkumas. Pardavėjai nnėra užtikrinti savo pajamomis, todėl labai svyruoja jų motyvacija. Jie stengiasi išsisukti, išvengti veiklos, kuri neatneša jiems tiesiogiai pajamų: informacijos rinkimas, nukenčia klientų aptarnavimo kokybė, nes skubama sudaryti kuo daugiau prekybinių sandorių;

3) mišri sistema. Maždaug 70 – 80 procentų darbo užmokesčio sudaro fiksuotas atlygis, o likusi dalis – komisiniai arba premijos. Premijų ir komisinių dydis priklauso nuo pardavimų apimties ar bendrojo pelno.1.5.5. Darbo rezultatų įvertinimas

Atsižvelgiant į kintamą darbo efektyvumą, galima skirti įnašo ir našumo rodiklius, įvertinančius darbuotojo indėlį.

Įnašo rodikliai atspindi pardavėjų pastangas. Pardavėjų pastangoms galima priskirti laiką, skiriamą pardavimams.

Našumo rodikliai skirstomi į tris rūšis (Дойль, 2002, p.379):

1) prekybos apimties rodikliai. Tai bendra pardavimų apimtis ir nustatytų prekybos kvotų ar normų įvykdymas. Taip pat prie šių rodiklių grupės galima priskirti naujų klientų pritraukimą;

2) pelno, kurį sukuria pardavėjas, rodikliai. Tam, kad pardavėjai ar prekybos agentai parduotų prekes palankiomis firmai kainomis, juos būtina motyvuoti;

3) kokybiniai pardavėjų reitingai, kuriuos nustato klientai ar inspektoriai. Vis dažniau tam apklausiami klientai. Tokios kompanijos, kaip Microsoft, IBM sistemingai renka informaciją apie aptarnavimo kokybę.

Kotler ir kiti (2003) darbuotojų darbo įvertinimui siūlo palyginti dabartinius ir ankstesnius pardavimus; palyginti atskirų pardavėjų rezultatus; pardavėjo darbą įvertinti kokybiškai.1.6. Pardavimo procesas

Užsigimę pardavėjai instinktyviai jaučia vartotojų poreikius ir skatina paklausą siūlomoms prekėms. Tačiau ir tokiems unikaliems žmonėms neįmanoma apsieiti bbe profesionalių žinių ir įgūdžių.

Pardavimo proceso etapai: potencialių pirkėjų nustatymas; išankstinis pasiruošimas; kontaktų užmezgimas; išankstinis sandorio sudarymas; prezentacija; įtikinimas; sandorio užbaigimas; tolesnis santykių palaikymas ir vystymas(Дойль, 2002) .

Potencialūs pirkėjai.

Jei asmeniui naudingas prekės pirkimas, jei būtent jis priima sprendimą dėl pirkimo, tai jį galima vadinti perspektyviu pirkėju. Potencialiu pirkėju vadinamas tas, kuris galbūt taps perspektyviu pirkėju. Geriausi iš perspektyvių klientų – esami arba buvę klientai.

Potencialių klientų nustatymui naudojama reklama, parodos, aptarnaujančio personalo, bankininkų, prekybos asociacijų ir tiekėjų atsiliepimai.

Pasak Pranulio ir kitų (2000), apie potencialius klientus daugelyje užsienio šalių informacijos galima gauti duomenų saugyklose, ataskaitose. Lietuvoje šio pobūdžio tyrimų atliekama dar nedaug, todėl ir tokia informacija ne visada ir ne visur kaupiama ir saugoma. Mūsų šalyje visą šį darbą tenka atlikti patiems prekybos atstovams.

Tam, kad būtų galima išvengti „bevaisių“ vizitų pas potencialius klientus, būtina iš anksto išsiaiškinti: ar naudingas klientui prekės pirkimas; ar pirkėjas turi pakankamai lėšų pirkimui; ar dirba pas klientą profesionalūs pirkimų specialistai.

Be to, Lietuvoje yra nusistovėjęs neigiamas požiūris į prekybos agentus. Mano nuomone, toks požiūris susijęs su išankstinėmis nuostatomis. Bet ko gero, tikroji bėda yra ta, kad kai kurios asmeninių pardavimų bendrovės nesilaiko jokių principų: be leidimo braunasi į biurus, butus, pasakoja apie mistines loterijas, tiesiog terorizuoja žmones.

Išankstinis pasiruošimas.

Pardavėjui

reikia sudaryti pardavimų planą, apjungiant pardavimų strategiją ir uždavinius.

Keturi esminiai aspektai, kuriuos pardavėjas turi išanalizuoti planuodamas savo veiklą:

1) reikalinga papildoma informacija apie pirkėjus (ar jis iš tiesų dirba toje rinkoje);

2) reikalinga informacija apie tuos asmenis, kurie priima sprendimus dėl pirkimo (kas įtakoja jų pasirinkimą, kokiu būdu priimami sprendimai);

3) reikalinga informacija prezentacijai (kokias prekės charakteristikas reikėtų labiausiai akcentuoti);

4) reikia įvertinti konkurenciją (ar tenkina perspektyvų klientą esami tiekėjai, kokios perspektyvaus pirkėjo stipriosios ir silpnosios pusės). Apie tai informaciją galima gauti iš kitų prekybos atstovų, iš verslo žžurnalų, informacinių biuletenių ir t.t.

Planuojant svarbu nuspręsti, kaip prieiti prie potencialaus kliento – paskambinti, parašyti laišką ar pas jį apsilankyti. Būtina pasirinkti tinkamiausią laiką, nes potencialūs klientai tam tikru metu gali būti labai užsiėmę. Privalu apgalvoti ir bendrą pardavimo strategiją kiekvienam klientui (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, 2003).

Kontaktų užmezgimas.

Trys kontaktų užmezgimo stadijos: 1) nustatomi pirkėjo poreikiai; 2) sudaromas reikalavimų sąrašas; 3) prekybos atstovas supažindina pirkėją su poreikius atitinkančios prekės pranašumais (Дойль, 2002).

Visų pirma prekybos atstovas išklauso pirkėją ir užfiksuoja pagrindinius jo rreikalavimus. Po to jis sprendžia, ar tikslinga aptarti su klientu reikalavimus, kol pastarasis nesusipažinęs su preke.

Prekybos atstovas turi žinoti, kad anksčiau ar vėliau pirkėjui kils prieštaravimų, kurie trukdys sandoriui. Jei klientas tiesiog nenori turėti reikalų su pardavėjo įmone, tai dovanotina. PProblema kyla tuomet, kai pirkėjas tarp užsakymo ir pasiūlymo įžvelgia kažkokių skirtumų. Todėl iš anksto verta apsvarstyti visus kontrargumentus ir pateikti juos dar kontaktų užuomazgoje.

Po to prekybos agentas siūlo klientui kitas palankias sąlygas (garantijas, greitą pristatymą ar papildomas paslaugas). Prekybos agentas turi gauti kliento patvirtinimą, kad pasiūlymas atitinka visus reikalavimus. Negalima leisti klientui kelti papildomų. reikalavimų.

Jei pasiūlymas atitinka visus kliento reikalavimus, tuomet prekybos agentas visą dėmesį skiria deryboms, o ne kainai, nes pirkėjas sutiks su bet kokiu prekybos agento pasiūlymu.

Svarbiausias profesionalaus pardavėjo skiriamasis bruožas – naudos klientui demonstravimas ir įrodymas.

Išankstinis sandorio sudarymas.

Tikslas – paskutinių kliento abejonių pašalinimas, įtikinimas, kad susitikimas buvo naudingas.

Apie šį pardavimo proceso etapą nei Kotler ir kiti (2003), nei Pranulis ir kiti (2000) savo knygose neužsimena.

Prezentacija.

Prezentacija turi pprasidėti nuo pirkinio kriterijų ir ekonominės naudos nagrinėjimo. Jei prekė atitinka visus reikalingus pirkėjui kriterijus, pasirašomas sandoris. Tačiau pirkėjui gali kilti tam tikrų klausimų, prieštaravimų. Tuomet prekybos agentas tuos prieštaravimus turi įveikti.

Pristatymai esti veiksmingesni, jei parodomi produkto pavyzdžiai ir pademonstruojama, kaip produktas veikia. Kai pirkėjas pamato ir pačiupinėja produktą, jis geriau atsimena jo savybes ir supranta jo teikiamą naudą (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, 2003).

Prieštaravimų įveikimas (įtikinimas).

Dažnai pirkėjui kyla abejonių dėl kainos, iškyla kitos problemos. Geriausia šias problemas išspręsti ankstesniuose etapuose. TTačiau jei taip atsitiko, reikia kiekvienai problemai stengtis rasti palankų sprendimą.

Pranulis ir kiti (2000) vietoj šio etapo pateikia dėmesio žadinimo etapą. Tam naudojamos dar smulkesnės teigiamos produkto savybės, didelį vaidmenį vaidina prekybos atstovo iškalbumas.

Sandorio užbaigimas.

Jei pirkėjas sutinka su visomis sąlygomis ir jį visiškai tenkina prekė, sudaromas sandoris. Sandorio sudarymui galima naudoti įvairius metodus (Дойль, 2002, p.383):

o tiesioginis metodas. Tiesiog paklausiama, ar norėtų klientas pasirašyti sutarties dokumentus;

o sandorio sudarymas prielaidos pagrindu. Prekybos agentas pats daro prielaidą, kad sandoris sudarytas ir paklausia, kam atsiųsti sąskaitą – faktūrą;

o alternatyvus sandorio sudarymas. Kada turėčiau pristatyti užsakymą?;

o „tik dabar“. Leidžiama suprasti, kad sandorį būtina sudaryti būtent dabar, nes vėliau tai gali tapti neįmanoma (baigsis prekės ir t.t.);

o lengvatinės sąlygos. Pavyzdžiui, perkant šią prekę, nemokamai gausite dar kažką.

Tolesnis santykių palaikymas ir vystymas.

Po sandorio sudarymo prekybos atstovas turi su klientu nuolat palaikyti ryšį ir domėtis, ar prekė klientą tenkina, pasiūlyti padėti spręsti problemas, kylančias dėl prekės vartojimo ir panašiai.

Tai akcentuoja ir kiti nagrinėti autoriai.1.7. Derybos

Derybos ir pardavimų procesas glaudžiai tarpusavyje susiję. Dažnai abiem sandorio pusėms iš karto susitarti nepavyksta, tuomet neapsieinama be derybų proceso. Šio proceso metu abi pusės stengiasi rasti kompromisą tarp savo reikalavimų.

Derybas galima klasifikuoti pagal tam tikrus aspektus (Дойль, 2002):

• derybų pusių skaičius. Paprastai būna dvi pusės – pirkėjas ir ppardavėjas. Tačiau sudėtingesnėse derybose jų gali būti daugiau;

• klausimų skaičius. Vienose derybose svarstomos pavienės problemos, kitose – visas problemų ratas;

• bendradarbiavimo trukmė;

• naudojama strategija.

Parengiamasis etapas.

Kaip ir bet kokiame procese, derybose taip pat svarbus išankstinis pasiruošimas. Svarbiausia šiame etape – planavimas. Planuojant, derybų dalyviams būtina išspręsti eilę klausimų: kokių tikslų siekiama derybose; kokia reikalinga informacija; kokios derybų sąlygos; kokiu būdu galima išvystyti gerus santykius su derybų oponentais; kokie problemų sprendimo „rėmai“.

Derybų etapas.

Derybų stilius. Patyrę derybų dalyviai stengiasi sukurti konstruktyvios sąveikos atmosferą, naudojant įtikinėjimą, o ne spaudimą. Net jei kita derybų pusė naudoją tam tikrą spaudimą, reikia stengtis išlikti mandagiam ir protingam.

Derybų strategija. Strategija turi būti nukreipta į tai, kad kita šalis priimtų jūsų pozicijas ir sąlygas, demonstruojant, kad tos sąlygos tinkamos ir kitai derybų pusei.

Derybos pozicijų ir interesų požiūriu. Derybas reikėtų vesti, laikantis šių taisyklių:

 atskirkite žmones ir problemas. Dėmesį reikia sutelkti į problemas, o ne demonstruoti savo charakterį ir užsispyrimą;

 susikoncentruokite į interesus, o ne į pozicijas. Derybų šalių interesai išreiškiami jų reikalavimuose. Tuo tarpu pozicijos – tai pavieniai reikalavimai, naudojami asmeninių interesų patenkinimui;

 ieškokite galimybės gauti abipusę naudą;

 laikykitės objektyvių kriterijų.

Derybų pabaiga.

Kai susitarimas pasiektas, šalys pereina prie baigiamojo etapo. Reikia įsitikinti, ar abi derybų šalys suprato derybų sprendimą ir nepadarys žalos santykiams ateityje. Reikia fiksuoti pagrindinius ssusitarimo punktus ir pasirašyti derybų sutartį. Šalys turi būti įsitikinusios, kad sprendimas yra teisingas abiems pusėms.1.8. Santykių su klientu valdymas

Derybų ir pardavimo proceso tikslas – ilgalaikių santykių su klientu nustatymas ir užtikrinimas. Didelėse įmonėse pagrindiniai užsakovai sudaro apie 80 procentų pardavimų apimties. Todėl įmonės vadybininkai turi nuolat dirbti ir palaikyti artimus santykius su pagrindiniais klientais.

Aplinkybės, skatinančios firmoms sutelkti dėmesį į pagrindinius klientus (Дойль, 2002, p.387):

 pažeidžiamumas. Vieno ar dviejų pagrindinių klientų netekimas labai neigiamai atsiliepia įmonės padėčiai;

 orientacija į pirkėją. Konkurentai nesnaudžia ir siūlo jūsų klientams naujas ar modifikuotas prekes, todėl reikia nuolat sekti kliento poreikių kaitą ir ieškoti naujų prekių ir paslaugų savybių ir vertybių;

 inovacijos. Dažniausiai pirkėjas yra naujų pelningų idėjų šaltinis;

 potencialios verslo galimybės. Esantys užsakovai yra ir geriausi klientai perspektyvoje į ateitį.

Kotler ir kiti (2003) praktikuoja ryšių rinkodarą, kuri akcentuoja ilgalaikių naudingų ryšių su klientais užmezgimą ir palaikymą, suteikiant vartotojams didžiausią naudą ir pasitenkinimą. Ryšių rinkodara taipogi remiasi prielaida, kad svarbūs klientai reikalauja nuolatinio dėmesio. Įsisavinusios šį požiūrį, įmonės gauna didesnį pelną iš lėšų, investuotų į esamų klientų išlaikymą, negu į naujų klientų pritraukimą.IŠVADOS

Išanalizavus teorinę medžiagą ir atlikus literatūros šaltinių analizę, paaiškėjo ir pagrindinės problemos (Lietuvos gyventojų neigiamas požiūris į asmeninių pardavimų atstovus) sprendimo būdai.

Visų pirma reikia akcentuoti tai, kad

asmeninio pardavimo procesas – ne itin paprastas procesas. Jis reikalauja nuoseklaus planavimo, kruopštaus įgyvendinimo, tinkamos motyvacijos ir kontrolės.

Svarbus aspektas, sprendžiant problemą, gyventojų požiūrio laipsniškas keitimas palankia asmeniniams pardavimams linkme. Šioje srityje itin turėtų būti akcentuojami darbuotojų sugebėjimai: jų kvalifikacija, asmeniniai įgūdžiai.

Prekybos atstovai turi mokėti pasakyti esmę greitai ir konkrečiai, suintriguoti klientą, jausti ir tirti, kada tinkamas metas pokalbiui.

Nepaisant labai nuosekliai ir sklandžiai išdėstytos teorinės medžiagos, kurią išanalizavau, galiu teigti, kad realiame gyvenime nėra laikomasi šios veiklos nuoseklumo ir moralinių principų.

Manau, aasmeninių pardavimų sritimi labiau turėtų domėtis valdžios institucijos, kurios būtų suinteresuotos sąžininga šių įmonių veikla.

Nesąžiningai, ar net nelegaliai veikiančios asmeninių pardavimų įmonės, jų atstovai visuomenės akyse juodina ir sąžiningai dirbančiųjų vardą.

Galiu teigti, kad visus darbo uždavinius man pavyko įgyvendinti, ir manau, kad asmeninių pardavimų įmonių įvaizdis ir vieta visuomenės gyvenime – jų pačių sąžinės ir savikontrolės reikalas. Kad tai būtų įmanoma pasiekti, reikia užtikrinti etikos kodekso įgyvendinimą, nuosekliai planuoti ir kontroliuoti savo veiklą.LITERATŪRA

Дойль,П. 2002. Маркетинг менеджмент и стратегии. Санкт – ППетербург: Питер.

Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. 2003. Rinkodaros principai. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

Pranulis, V., Pajuodis, A., Urbonavičius, S., Viršilaitė, R. 2000. Marketingas. Vilnius: The Baltic Press