Efektyvi kontrolė, jos vieta įmonės veikloje

Įvadas 3

1. Kontrolės samprata 4

2. Kodėl reikalinga kontrolė 5

3. Kontrolės procesų tipai 6

4. Penkios kontrolės sistemos 10

4.1 Operacijų kontrolė 11

4.2 Elgesio kontrolė. 11

4.3 Finansų kontrolė 12

4.3.1 Finansinės ataskaitos 12

4.3.2 Biudžeto kontrolės metodai 14

4.3.3 Auditas 16

4.4 Struktūros kontrolė 17

4.5 Strateginė kontrolė 17

5. Kontrolės sistemų projektavimas 18

Išvados 20

Literatūros sąrašas 21Įvadas

Visiškai natūralu, kad daugelio sričių mokslininkai – filosofai,

ekonomistai, teisininkai, istorikai ir kiti – bando apibūdinti konrolę,

paaiškinti jos esmę ir pateikti atitinkamą jos sampratą. Žodis kontrolė

kaip rašoma daugelyje žodynų yra kilęs iš prancūzų kalbos žžodžio “controle”

ir reiškia: 1. priežiūra; ko nors patikrinimas; lyginimas faktinės padėties

su reikalaujama; 2. Įstaiga arba asmenų grupė, tikrinantis kitų įstaigų ar

asmenų veiklą, atsakomybę; 3. konors priežiūra.

Kontrolė objektyviai išplaukia iš visuomeninės ir valstybinės veiklos

esmės, nes praktiškai neįmanoma užtikrinti šios veiklos kryptingumo be

sprendimų vykdymo kontrolės, klaidų, pasitaikančių nukrypimų ir trūkumų

išsiaiškinimo ir jų šalinimo, be tos veiklos atitinkamo koregavimo.

Mokslinių tyrimų analizė akivaizdžiai rodo, kad skirtingų mokslo šakų

atstovai kontrolę interpretuoja įvairiai.

Dažnažiausiai kontrolė interpretuojama kaip priimtinų sprendimų ir

pareigų, valstybės ar firmos nustatytų atitinkamiems subjektams visuma.

Savaime ssuprantama, tokie samprotavimai turi ir išimčių. Kontrolė visada

realizuoja tam tikrus socialinius tikslus ir uždavinius. Ne nuostabu, kad

daugima šioje srityje dirbančių mokslininkų vieningai pabrėžia kontrolės

socialinę prigimtį, suvokia kontrolę kaip socialinę kategoriją.

Kontrolė yra funkcija, natūraliai lyginti bet kurią žmonių veiklą. Ji

atliekama pagal tam tikras taisykles, užduoti ar standartus, sikeiant

norimų rezultatų. Todėl kontrolė padeda nustatyti veiksmų teisingumą.

Kontrolės aktas yra ne kas kita, kaip žmogaus veiksmų vertinimas pagal

nustatytus bendrus reikalavimus, taisykles.

Kontrolė, kaip viena iš valdymo funkcijų, užbaigia administracinės

veiklos procesą. Žodis “kontrolė”, kaip ir “valdžia” paprastai sukelia

neigiamas emocijas. Daugeliui darbuotojų tai reiškia apribojimą, prievartą,

savarankiškumo stoką ir pan. Tačiau būtent kontrolė užtikrina firmos tikslų

siekimo procesą. Ji įeina į bet kurio lygio vadovo pareigas.1. Kontrolės samprata

Pagal vieną iš apibrėžimų, valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis

realios ir planuotos veiklos atitikimą. Kontrolė – tai bet kurios veiklos

srities tikrinimas, priežiūra, stebėjimas. Be kontrolės negalima jokia

veikla, nes ji palaiko organizacijos judėjimą reikiama kryptimi, bet kuriuo

momentu patikrina, kaip jos veikla atitinka normas ir kaip tikslingai ji

nukreipta siekti tikslų. Daugumoje literatūros šaltinių teigiama, jog

nekontroliuojamas vveiklos nuostoliai esti didesni, nei tie, kurių būna

pažeidus kitas valdymo funkcijas. Kontroliuojamos visos įmonių, įstaigų ir

organizacijų veiklos sritys. Kontrolė apima buvusią, esamą ir būsimą

veiklą. Iš tikro, kontrolė įnoringesnė nei planavimas. Kontrolė padeda

vadovams stebėti savo planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą.

Esminė kontrolės dalis – iškilus reikalui – imtis koregavimo veiksmų.

Taigi kontrolė – būtina ir natūrali kiekvienos visuomenės

funkcionavimo sąlyga, nes ji padeda efektyviai siekti rezultatų. J.

Mackevičius kontrolės sąvoką aiškina dviem aspektais: iš kibernetikos ir

kalbos pozicijų.

Kibernetikoje kontrolė yra susijusi su veiklos reguliavimu ir

tikrinimu ir apima veiksmus, kurie įgalina siekti norimų tikslų, todėl ji

susijusi su tikslo sąvoka.

Kontroliuojama situacija kalboje suprantama kaip teigiamas dalykas,

nekontroliuojama situacija – bloga ir nepageidautina; kontroliuojamas – tai

tinkamas, pageidautinas elgesys. Šiais aspektais kontrolė apibrėžiama kaip

įmonės veiklos reguliavimo ir tikrinimo procesas. Kontrolė – tai savotiška

garantija, kad įmonė veikia ir kad tai leis jai pasiekti savo tikslus. Jei

įmonė nesilaiko strategijos, kuri atitinka numatytą kursą, tai galima

teigti, kad ji nekontroliuojama. Taigi organizacija be efektyvaus kontrolės

proceso negalės pasiekti savo tikslų, o jei ir pasieks, negalės to

sužinoti.

Kontrolės tikslas – padėti organizacijai adaptuotis pasikeitus

sąlygomis, mažiau daryti klaidų, susitvarkyti su vidaus problemomis ir

minimizuoti sąnaudas. Tikslų schema pateikta 1 pa

1. pav. Kontrolės tikslai.

Šiandieninėje verslo aplinkoje visos organizacijos turi būti

pasirengusios pokyčiams. Jei vadovai galėtų nustatyti tikslus ir pasiekti

juos akimirksniu, kontrolė nebūtų reikalinga. Tarp tikslo nustatymo ir

rezultatų pasiekimo momentų gali daug kas pasikeisti – veiklos kryptis ir

netgi pats tikslas. Gerai organizuota kontrolės sistema padeda vadovams

numatyti, tikrinti ir reaguoti į besikeičiančias sąlygas. Kita vertus,

nelanksti sistema gali veiklą nusmukdyti žemiau leistino lygio. Veikloje

visada pasitaiko klaidų. Dažnai pasikartojančios smulkios klaidos gali

tapti labai rimtos. Kontrolė padeda bent jau sumažinti jų skaičių,

neleidžia kartotis toms pačioms klaidoms. Kai įmonė gamina tik vieną

produktą iš vienos medžiagos, turį paprastą organizacijos struktūrą ir

tenkinasi vienodais reikalavimais produktui, vadovams užtenka

paprasčiausios kontrolės sistemos, kad veikla rutuliotųsi norima kryptimi.

Tačiau organizacijoms, kurios gamina daug produktų iš įvairių žaliavų ir

turi didelę rinkos dalį, sudėtinę organizacijos struktūrą ir daug

konkurentų, reikia taikyti sudėtinga kontrolės sistemą, kurti atskirus

skyrius tam darbui atlikti. Dar viena kontrolės užduotis – mažinti

išlaidas. Taigi kontrolė efektyvi, ji gali padėti sumažinti sąnaudas ir

padidinti produktyvumą. 2. Kodėl reikalinga kontrolė

Viena iš priežasčių, kodėl reikalinga kontrolė, yra ta, kad geriausi

planai gali būti iškraipomi. Kontrolė taip pat padeda vadovams stebėti

aplinkos pokyčius bei jų įtaką organizacijos pažangai. Įvertinus pastarųjų

metų aplinkos pasikeitimų tempus šis kontrolės aspektas pasidaro žymiai

svarbesnis. Pagal Fredą G. Steingraberą ,labiausiai ,,spaudžiantys”

aplinkos pokyčius yra: konkurencijos prigimties pasikeitimas, noras

pagreitinti užsakymo ir pristatymo ciklą, ,,padidinti vertę” prekių ir

paslaugų ir taip sukurti vartotojų paklausą, darbininkų ir organizacinės

kultūros pasikeitimai ir vis didėjantis delegavimas bei komandinio darbo

organizacijose poreikis.

Sukurti geresnę kokybę. Visuotinė kokybės vadyba, kurią skatina iš

esmės gerinti kontrolę. Pastebimi proceso trūkumai ir procesas taisomas,

siekiant pašalinti klaidas. Darbuotojams suteikiama teisė tikrinti ir

tobulinti savo darbą. Visuotinė kokybės vadyba išbando daug požiūrių ir

metodų, kaip pasiekti efektingą kontrolę.

Pokyčių įveikimas. Pokyčiai yra neišvengiama bet kurios organizacijos

aplinkos dalis. Vyksta rinkos poslinkiai. Konkurentų siūlomi nauji

produktai ir paslaugos užkariauja visuomenės sąmonę. Kuriamos naujos

medžiagos ir technologijos. Vyriausybės reguliavimas padidėja ar sumažėja.

Vadovai stebi pokyčius, kurie daro įtaką jų produktams ir paslaugoms, o

kontrolės funkcija padeda vadovams reaguoti į atsirandančius pavojus ar

galimybes.

Greitesnių ciklų kūrimas. Vienas dalykas yra pripažinti geresnio

dizaino, kokybės ar pristatymo laiko paklausą tarp vartotų. Kitas dalykas –

pagreitinti naujų produktų kūrimo ir jų pristatymo vartotojams ciklus. Šių

dienų vartotojai laukia ne tik greičio, bet ir ypatingų produktų ir

paslaugų.

Vertės padidinimas. Vienas iš būdų įveikti konkurentus yra greitinti

ciklus. Kitas būdas yra vertės padidinimas. Tikrasis organizacijos tikslas

turėtų būti savo produkcijos ir paslaugų ,,padidinta vertė”, kad klientai

teiktų pirmenybę jos gaminiams, o ne konkurentų prekėms. Dažniausiai ši

padidinta vertė reiškia geresnę negu vidutinę kokybę, pasiekiamą tikslių

kontrolės procedūrų dėka.

Delegavimo ir darbo komandomis skatinimas. Šiuolaikinė tendencija

dalyvavimo valdyme link taip pat didina poreikį deleguoti valdžią ir

skatinti darbuotojus dirbti kartu kaip komandose. Tai, žinoma, nemažina

galutinės vadovo atsakomybės. Greičiau tik pakeičia kontrolės proceso

pobūdį. Tradicinėje autokratiškoje sistemoje vadovas tiksliai nurodydavo ir

veiklos atlikimo lygio standartus, bet po to leidžia darbuotojams arba

individualiai ,arba komandoje kūrybiškai patiems priimti sprendimus

įvairiais darbo klausimais. Taip kontrolės procesas leidžia vadovui stebėti

darbuotojų pažangą nepažeidžiant jų kūrybiškumo ar darbe reiškiamos

iniciatyvos. 3. Kontrolės procesų tipai

Yra dvi kontrolės proceso sistemos.

Pirmoji – tai kompleksinė profilaktinės, lyginamosios ir grįžtamosios

kontrolės sistema. Visuose veiklos srityse yra trys skirtingi kontrolės

taikymo laikotarpiai.

Profilaktinė kontrolė – tai aktualių problemų numatymas ir

išankstinis pasiruošimas jų išvengti. Planavimas ir profilaktinė

kontrolė

yra tarpusavyje susiję, bet skirtingi dalykai. Planavimas atsako į

klausimą: “Ką ir kaip mes ketiname padaryti?” Profilaktinė kontrolė atsako

į klausimą: “Ką mes galime padaryti iš anksto, kad pasiektume savo

tikslus?”

Lyginamoji kontrolė apima esamų veiksmų ir procesų įvertinimą. Ji

gali būti vadinama esamosios situacijos kontrole, nes yra susijusi su

dabartine veikla, o ne su praeitimi ar ateitimi. Ji įgalina stebėti veiklą

kiekvienu momentu bei spręsti kylančias problemas, kol jos dar nepaveikė

galutinio produkto.

Grįžtamoji (baigiamoji) kontrolė – tai informacijos apie užbaigtą

veiklą rinkimas, jos vertinimas ir veiksmų, kkaip tobulinti panašią veiklą

ateityje, parengimas. Šios kontrolės trūkumas: reikiamų veiksmų imamasi jau

po laiko (kitu veiklos periodu). Teigiamas šios kontrolės bruožas: ji

testuoja ir įvertina tikslus ir standartus. Tikslai, kurių neįmanoma

pasiekti arba kurie yra per daug lengvai, gali būti koreguojami.

Praktiškai vadovas turėtų taikyti kompleksinę kontrolę. Profilaktinė

kontrolė padeda jam nuspręsti problemas, lyginamoji – sustabdyti ir

ištaisyti klaidas dar pradinėje stadijoje, grįžtamoji – apdraudžia nuo tų

klaidų pakartojimo. Tai parodo 2 pav.

2. pav. Kompleksinės kontrolės taikymo etapai

Iš šios bendros kontrolės schemos matyti, kaip profilaktinė,

lyginamoji iir grįžtamoji kontrolė susijusi su veiklos procesu. Šioje

schemoje įdėjimai – tai visa, kas paruošiama bei toliau naudojama

perdirbimo procese, t.y. darbuotojai, kapitalas, įrengimai, medžiagos.

Rezultatas – tai efektyviai realizavus įdėjimus pagamintos prekės ar

suteiktos paslaugos.

Antroji kontrolės sistema – tai konkretūs veiksmai imantis ttam tikros

veiklos tikrinimo. Tikrinama etapais. Įvairūs autoriai nurodo skirtingą

etapų skaičių.

Mokcklerio apibrėžimas skiria keturis kontrolės etapus, kaip pavaizduota 3

paveiksle. Šie etapai yra:

Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti.

Idealiu atveju tiksliai ir uždaviniai, sukurti per planavimo procesą, jau

būna aiškiai suformuluoti, Numatyti konkretūs galutiniai terminiai. Tai

svarbu dėl daugelio priežasčių. Pirma, neapibrėžtai suformuluoti tikslai,

tokie kaip ,,pagerinti darbuotojo įgūdžius”, yra tik tušti šūkiai tol, kol

vadovai nepasako, ką jie turi omenyje sakydami ,,pagerinti”, kada ir ką

ketina daryti, kad pasiektų šį tikslą. Antra, preciziškai suformuluoti

tikslai (pvz., ,,rengti seminarus darbo vietoje ir pamažu – nuo spalio iki

kovo mėnesio – pagerinti darbuotojo įgūdžius”) yra lengviau įvertinami dėl

tikslumo ir naudingumo, negu tušti šūkiai. Pagaliau preciziškai

suformuluotus išmatuojamus tikslus yra lengva perduoti ir paversti

standartais ir metodais, kurie gali būti naudojami vveiklos atlikimo lygiui

nustatyti.. Šie lengvai perduodami preciziškai suformuluoti tikslai ir

uždaviniai yra ypač svarūs kontrolei, kadangi planavimą ir kontrolę

paprastai atlieka skirtingi žmonės.

Paslaugų pramonės standartai ir vertinimas gali apimti laiką, kurį

klientai praleidžia eilėse banke, laiką kurį jie turi praleisti laukdami,

kol atsakys telefonas, arba skaičių naujai priviliotų klientų per viešą

reklaminę agitaciją. Pramonės įmonių vertinimą ir standartus galėtų

sudaryti pardavimų ir gamybos užduotys, darbo priežiūros tikslai, pagamintų

ir perdirbtų produktų nuostoliai ar saugumo reikalavimai.

Veiklos atlikimo lygio vertinimas. Kaip ir visi kontrolės aspektai,

vertinim.as yra nenutrūkstamas ppasikartojantis procesas. Vertinimo dažnumas

priklauso nuo vertinamos veiklos tipo. Pvz., pramonės įmonėje dujų dalelių

lygis ore gali būti nuolat stebimas siekiant užtikrinti saugumą, tuo tarpu

ilgalaikių išsiplėtimo tikslų pažangą aukščiausio lygio vadovai turėtų

apžvelgti vieną ar du kartus per metus. Panašiai ,,Mc donald” frančizės

savininkas turėtų nuolat tikrinti klientų laukimo laiką. O peticijos gali

būti padedamos priešais Kalifornijos visuomenę patarnavimų komisiją tik 5

ar 6 kartus per metus. Tačiau geri vadovai vengia ilgų periodų tarp veiklos

atlikimo lygio vertinimo.

Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Daugeliu

atveju tai lengviausias kontrolės žingsnis. Pirmųjų dviejų etapų sunkumus

jau minėjome. Dabar reikia palyginti veiklos atlikimo lygį su iš anksto

nustatytais standartais. Jei veiklos atlikimo lygis atitinka standartus,

vadovai sako , kad ,,viskas yra kontroliuojama”, kaip pavaizduota 1

paveiksle, ir jiems nereikia kišti į organizacijos operacijas.

Koregavimo veiksniai. Į šį etapą pereinama, jei veiklos rezultatai

nukrypsta nuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo

veiksmai gali apimti vienos ar kelių organizacijos operacijų arba pradžioje

sukurtų standartų pataisas. Pvz., vadovas gali pastebėti, kad reikia

daugiau darbuotojų, siekiant nepažeisti kliento penkių minučių laukimo

standarto, nustatyto ,,Mc Donalds” kompanijoje. Kitais atvejais per

patikrinimus gali būti atskleidžiami netinkami standartai. Dėl šių

aplinkybių koregavimo veiksmai gali apimti standartų pakeitimą.

3 paveiksle rodo ir kitą svarbų aspektą, kad kontrolė yra dinamiškas

procesas. Jei vadovai nepadaro išvadų apie kontroliuojamą procesą, jie tik

stebi veiklą. Prioritetas visada turėtų būti teikiamas kūrimui naujų,

konstruktyvių veiklos būdų, užtikrinančių veiklos būdų, užtikrinančių

veiklos būdų, užtikrinančių veiklos atlikimo lygio atitikimą standartams, o

ne praeities klaidų konstatavimui.

3. pav. Pagrindiniai kontrolės proceso etapai.

Richardas A. Johnsonas, Fremontas E. Kastas ir Jamesas E.Rosenzweigas

siūlo geriau pritaikytą praktikai kontrolės proceso etapų interpretaciją.

Jie skiria keturis pagrindinius kontrolės proceso elementus:

1. Charakteristika arba sąlyga, pagal kurią turi vykti kontrolė;

2. Jutimas, t.y. asmuo, grupė ar mechanizmas, kurie lygina įvertinimus

su standartais ir planais;

3. Lygintojas, tai yra asmuo, grupė ar mechanizmas, kurie lygina

įvertinimus su standartais ir planais;

4. Aktyvatorius, t.y. asmuo, grupė ar mechanizmas, kurių veiksmais

šalinami nukrypimai.

Šie elementai pateikiami 4 paveiksle. Jie atitinka kontrolės proceso

etapus, tačiau yra geriau pritaikyti technikai šiandieniniame

automatizuotame bei kompiuterizuotame kontrolės procese.

4. pav. Kontrolės proceso elementai 4. Penkios kontrolės sistemos

Visuose literatūros šaltiniuose, kur aptariami valdymo ciklo etapai,

kontrolė minima kaip vienas iš jų. Dažniausiai skiriami planavimo,

organizavimo, kadrų parinkimo ir kontrolės etapai.

Visos valdymo funkcijos yra glaudžiai tarpusavyje susijusios, o

kiekviena atskirai yra specifinė veiklos sritis. Paprastai visi šie etapai

vyksta iš eilės nurodyta tvarka, tačiau veiklos procese gali būti

šokinėjama nuo vieno prie kito. Kontrolė skirstoma pagal valdymo

hierarchijos lygį organizacijoje.

5.pav.kontrolės sistemos organizacijoje 4.1 Operacijų kontrolė

Operacijų kontrolė – vienas iš trijų ppirmame valdymo lygyje atliekamų

tikrinimų. Išsamiausią sistemą pateikia Stephenas P.Robbinsas skiria

produkcijos, pirkimų, įrengimų eksploatacijos ir kokybės kontrolę.

Produkcijos kontrolės tikslas – kontroliuoti operacijų eigą, jų trukmę

ir imtis veiksmų, kad gamybos operacijos būtų atliktos laiku. Ši kontrolė

seka gamybos grafikus, atsargų lygį, medžiagų (žaliavų) judėjimą, kaip

panaudojamos patalpos ir įrengimai.

Pirkimų kontrolė seka prekių tiekimo terminus, kokybę, kiekį ir

kainas. Pirkimų kontrole siekiama užtikrinti medžiagų tinkamumą, kokybę,

patikimus tiekimo šaltinius ir tuo pat metu sumažinti išlaidas.

Įrengimų eksploatacijos kontrolės svarba priklauso nuo technologijos

proceso. Vienur gedimai nusikelia didesnių keblumų, kitur nuostoliai dėl

prastovų esti gana dideli. Kontrolė gali būti:

1. Profilaktinė, prieš įvykstant gedimui;

2. Gedimų ir pataisymų įvertinimo;

3. Sąlygų, visko, kas susiję su įrengimų būklės vertinimu.

Eksploatacijos kontrolė turi būti derinama su produkcijos kontrole.

Pavyzdžiui, jei dėl nepatogių ar neefektyviai naudojimų įrengimų

gamybos procesas trunka ilgiau nei numatyta.

Kokybės kontrole nustatoma, ar produkto svoris, atsparumas, sudėtis,

spalva, skonis, užbaigtumas ir kitos savybės atitinka standartus.

Kokybės kontrolė būna dvejopa:

▪ Gatavos produkcijos ar paslaugų kontrolė (apima pagamintų

produktų, teikiamų paslaugų kontrolę);

▪ Proceso kontrolė (apima kontrolę gamybos proceso metu, siekiant

įsitikinti, kad gamybos procesas vyksta normaliai).

Kontrolės procesas vyksta pagal iš anksto sudarytą planą. 4.2 Elgesio kontrolė.

Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas

gerai atlikti savo funkcijas.

Yra du elgesio kontrolės tipai: vidinė ir

išorinė kontrolė. Vadovai turi du pasirinkimus, kaip pradėti kontrolės

procesą. Vadovai gali skatinti darbuotojus pačius kontroliuoti savo

veiksmus. Tai yra vidinės kontrolės strategija. Vidinė kontrolė – tai

savikontrolė. Ją praktikuoja žmonės, patys besirūpinantys savo veikla.

Vidinės kontrolės strategija reikalauja didelio vadovo pasitikėjimo

darbuotojais. Kai žmonės paliekami dirbti vieni, vadovai turi suteikti

jiems galimybę patiems įvykdyti įsipareigojimus.

Vadovai gali patys kontroliuoti darbuotojų veiklą. Tai yra išorinės

kontrolės strategija. Esant išorinei kontrolei, vadovas pats nurodinėja,

kas ir kaip turi būti padaryta, netoleruojama jokia saviveikla. Teigiamas

šios kontrolės bruožas yra tas, kad vadovai, dirbdami su pavaldiniais,

geriausiai gali pastebėti netinkamus veiksmus ir duoti nurodymus juos

pataisyti. Efektyvi kontrolė dažniausiai apima abiejų strategijų

pranašumus.

Tačiau palankumas save kontroliuojantiems darbuotojams verčia labiau

pabrėžti vidinės kontrolės svarbą ir galią. 4.3 Finansų kontrolė

Finansų kontrolė stebi organizacijos finansinius išteklius. Verslo

įmonės turi valdyti savo finansus taip, kad pajamos padengtų išlaidas ir

organizacijai vis dar liktų pelno. Savo organizacijos problemoms ir

elementams kontroliuoti vadavai naudoja daugelį kontrolės metodų ir

sistemų. Dar daugiau, tie metodai ir sistemos gali reikšėtis daugybe

pavidalų ir ssudaryti įvairias grupes. Tačiau finansų kontrolės paskirtis

ypatinga, kadangi pinigus lengva suskaičiuoti ir akivaizdu parodyti. Yra

trys pagrindiniai finansų kontrolės tipai: biudžeto, finansinių ataskaitų

analizės ir audito. Ataskaitos atspindi įmonės veiklos rezultatyvumą ir

ilgalaikio išlikimo. Biudžetų kontrolės metodai padeda vadovams

kontroliuoti įmonės finansavimo šaltinius. 4.3.1 FFinansinės ataskaitos

Finansinės ataskaitos naudojamos organizacijos gaunamų ir teikiamų

prekių ir paslaugų piniginei vertei stebėti. Jos suteikia galimybę stebėti

tris svarbiausias organizacijos finansines sąlygas:

1.Likvidumą – galimybę paversti turtą grynais pinigais, siekiant

patenkinti iškilusius finansinius poreikius ir įsipareigojimus.

2. Bendrą finansinę būklę – ilgalaikį santykį tarp skolų ir

nuosavybės; turtą, likusį atmetus įsiskolinimus.

3.Pelningumą – galimybes nuolat gauti pelno per tam tikrą laikotarpį.

Kadangi finansinės ataskaitos dažniausiai rengiamos jau po įvykių,

tai jos negali naudojamos daryti įtakai ankstesniems įvykiams. Tai tam

tikra prasme riboje jų kaip kontrolės priemonių vertę. Tačiau jas plačiai

naudoja vadovai, akcininkai, finansinės institucijos ir kiti darantys įtaką

asmenys, vertindami organizacijos veiklos atlikimo lygį. Vadovai, pvz.,

gali palyginti organizacijos dabartinės finansines ataskaitas su

ankstesnėmis arba konkurentų ataskaitomis ir susidaryti vaizdą apie

organizacijos padėtį. Gavę pakankamai informacijos, jie gali sugebėti

įžvelgti koreguotinas tendencijas. Kita vertus, bankininkai ir finansų

analitikai naudosis ataskaitomis norėdami nuspręsti, ar verta investuoti į

firmos veiklą.

Svarbu atminti, kad finansinės ataskaitos gali neatspindėti visos

reikalingos finansinės informacijos. Antai neseniai atliktus technologinius

arba mokslinius atradimus retai atspindi finansinės ataskaitos. Neatspindi

jos ir tokių išorinės aplinkos pasikeitimų, kaip vartotojų skonio kitimas,

nors tai organizacijos sėkmei gali būti lemtingesni veiksniai, negu

finansinė būklė.

Priklausomai nuo organizacijos, finansinės ataskaitos gali apimti

praėjusius metus, praėjusį ketvirtį arba praėjusį mėnesį. Labiausiai

paplitusios finansinės ataskaitos, naudojamos didelių ir mažų organizacijų,

yra balansai, pelno aataskaitos ir grynųjų pinigų srautai ataskaitos.

Balansas

Savo paprasčiausia forma balansas rodo organizacijos būklę jos turto,

įsiskolinimų ir grynosios vertės atžvilgiu. Kompanijos turtas apima nuo

pinigų banke iki jos reputacijos vertės rinkoje. Kairiojoje balanso pusėje

surašomas turtas mažėjančio likvidumo tvarka. Skiriamas trumpalaikis ir

ilgalaikis turtas. Trumpalaikis turtas apima tokius dalykus kaip grynieji

pinigai, pirkėjų skolos, parduodami vertybiniai popieriai ir atsargos –

turtas, kurį pagrįstai numatoma verte per palyginti trumpą laiką

(dažniausiai per vienerius metus) galima paversti grynaisiais pinigais.

Ilgalaikis turtas rodo organizacijos pastatų, įrengimų, nuosavybės, patentų

ir kitų objektų, nuolat naudojamų prekėms ir paslaugoms gaminti, piniginę

vertę.

Įsiskolinimus taip pat sudaro dvi grupės – trumpalaikiai

įsiskolinimai ir ilgalaikiai. Trumpalaikiai įsiskolinimai – tai skolos

tiekėjams, trumpalaikės paskolos, nesumokėti mokesčiai, kurie privalės būti

sumokėti per ataskaitinį laikotarpį. Ilgalaikiai įsiskolinimai apima

užstatus, obligacijas ir kitas dalimis grąžinamas skolas. Kompanijos

grynoji vertė – tai liekamoji vertė, kai iš viso turto atimami visi

įsiskolinimai.

Plačiai paplitusios elektroninės lentelės gerokai palengvina balansų

sudarymą. Be to, yra sukurti specialūs kompiuteriai paketai apskaitai

apdoroti ir balansams bei kitokioms finansinėms ataskaitoms rengti. Pelno

ataskaita: organizacijos finansinės veiklos atlikimo per tam tikrą

laikotarpį suvestinė.

Pelno ataskaita

Jeigu balansai atspindi organizacijos finansinę padėtį tam tikru

momentu, tai pelno ataskaita organizacijos finansinės veiklos rezultatus

sumuoja per nustatytą laikotarpį. Pelno ataskaita teigia: “Štai kiek daug

pinigų mes uždirbome”, o ne “Štai kiek daug pinig.ų esame dabar vverti”.

Pelno ataskaitos pradedamos nuo bendros įplaukų arba pardavimų

apyvartos, iš kurios atimamos visos su tais pardavimais susijusios

išlaidos, kaip antai, produkto savikaina, valdymo išlaidos, mokesčiai,

palūkanos bei kitos veiklos išlaidos. Kas lieka, yra grynasis pelnas, kurį

galima skirti akcininkų dividendams mokėti arba iš naujo investuoti į

verslą.

Grynųjų pinigų srautas: šaltiniai ir fondų panaudojimo ataskaitos

Papildomai standartiniams balansams ir pelno ataskaitoms daugelyje

kompanijų finansiniai duomenys pranešami grynųjų pinigų srautų ataskaitų

forma, arba ataskaita apie šaltinius ir fondų panaudojimą. Tos ataskaitos

rodo, iš kur per metų laikotarpį ateina grynieji pinigai, arba lėšos (pvz.,

iš veiklos, iš apmokėtų sąskaitų, investicijų pardavimo) ir kam jie

panaudojami (įrangai pirkti, dividendams išmokėti ir sąskaitoms apmokėti).

Tai neturi būti painiojama su pelno ataskaitomis. Grynųjų pinigų srauto

ataskaitos rodo, kaip buvo panaudojami grynieji pinigai arba fondai, užuot

rodę, kiek gauta pelno ar turėta nuostolių. 4.3.2 Biudžeto kontrolės metodai

Biudžetai yra išteklių, skiriamų užplanuotai veiklai per nustatytus

laiko tarpus įvykdyti, formali kiekybinė ataskaita. Jie plačiai naudojami

planuojant ir kontroliuojant veiklą visais organizacijos lygiais. Yra visa

eilė svarių tokio jų populiarumo priežasčių.

Pirma, biudžetai išreiškiami piniginiais vienetais, tai lengvai

suprantama kaip bendras įvairios organizacijų veiklos vardiklis – personalo

samdymas ir mokymas, įrengimų pirkimas, gamyba, reklama ir pardavimas.

Antra, biudžetų piniginė išraiška rodo, kad jie gali tiesiogiai suteikti

žinių apie svarbiausius organizacijos išteklius – kapitalą ,ir apie

svarbiausią jos tikslą – pelną. Štai kodėl juos itin gerbia pelno

siekiančios organizacijos.

Trečia, biudžetai nustato aiškius ir nedviprasmius veiklos atlikimo

lygio per tam tikrą laiką, dažniausiai per metus, standartus. Tam tikrais

to laiko tarpais realus veiklos atlikimo lygis lyginamas su biudžetu. Labai

dažnai nukrypimai gali būti greitai pastebimi ir ištaisomi.

Kaip papildoma pagrindinės kontrolės funkcija, biudžetai yra viena

svarbiausių organizacijos veiklos koordinavimo priemonių. Sąveika tarp

vadovų ir pavaldinių svarstant biudžeto klausimus padeda apibrėžti ir

integruoti organizacijos darbuotojų veiklą.

Atsakomybės centrai

Kontrolės funkcijos gali būti skirtos stebėti organizacijos funkcijas

arba organizacinius projektus. Kontroliuoti funkciją – reiškia užtikrinti,

kad konkreti veikla (pvz., gamyba, pardavimai) būtų atliekama tinkamai.

Projekto kontrolė apima garantijas, kad buvo pasiektas konkretus galutinis

rezultatas (sukurtas naujas gaminys, baigtas statyti pastatas). Biudžetai

gali būti naudojami abiejų rūšių sistemos. Mes aptardami pabrėšime biudžeto

panaudojimą kontroliuoti funkcijoms, iliustruojamos 2 paveiksle.

Bet kuris organizacinis arba funkcinis vienetas, valdomas vadovo,

atsakingo už vieneto veiklą, vadinamas atsakomybės centru. Visi atsakomybės

centrai naudoja išteklius (įdėjimai, arba kaštai) kam nors gaminti

(rezultatai, arba pajamos). Paprastai atsakomybė priskiriama pajamų,

išlaidų, pelno, ir/arba investicijų centrams (žr. Pav. 2). Sprendimas

dažniausiai priklauso nuo organizacinio vieneto veiklos ir nuo būdo, kuriuo

kontrolės sistema vertina įėjimus ir išėjimas. Trumpai aptarsime šiuos

centrus.

5 pav. Biudžeto sudarymo sistema funkcijoms kontroliuoti.

Pajamų centrai – tie organizaciniai vienetai, kurių rezultatai

matuojami pinigine išraiška, tačiau nėra tiesiogiai lyginami su įėjimų

kaštais.

Tokio vieneto pavyzdys yra pardavimų skyriai. Centro efektingumas

nematuojamas pagal tai, kiek pajamos (pardavimų forma) pranoksta centro

kaštus (pvz., atlyginimai ir nuoma). Greičiau biudžetai (pardavimo kvotų

forma) yra specialiai rengiami pajamų centrui ir skaičiai lyginami su

užsakymais pirkti arba konkrečia parduotų prekių apimtimi. Taip galima

susidaryti vaizdą apie pavienių pardavimų arba ir paties centro darbo

efektingumą.

Išlaidų centro, arba kaštų centro kontrolės sistema “įėjimus”

(išteklius) matuoja pinigine išraiška, o “išėjimų “ (rezultatų) nematuoja.

Todėl, kad tie centrai neturi užduoties daryti pajamas. Pavyzdžiai galėtų

būti administracijos, paslaugų ir mokslinių tyrimų grandys. Biudžetai

nustatomi tik tų centrų veiklos išteklių (“įėjimų”) daliai.

Pelno centrai veiklos atlikimo lygis matuojamas skaitine skirtumo tarp

pajamų (“išėjimų”) ir išlaidų (“įėjimų”) išraiška .Šis rodiklis naudojamas

siekiant nustatyti, ar sėkmingai centras veikia ekonominiu požiūriu ir ar

gerai dirba už jį atsakingas vadovas. Pelno centras sukuriamas ,kai

organizaciniam vienetui skiriama atsakomybė uždirbti pelno. Organizacijoje,

suskirstytoje į divizijas, kur kiekviena divizija yra visiškai atsakinga už

s.avo gaminio liniją, atskiros divizijos laikomos pelno centrais.

Investicijų centras: organizacinis vienetas, kuris ne tik nustato “įėjimų”

ir “išėjimų” (rezultatų) piniginę vertę, bet ir llygina rezultatus su

turtu, naudojamu rezultatams 4.3.3 Auditas

Auditas būna dviejų tipų: vidinis ir išorinis auditas.

Vidinį auditą atlieka organizacijos nariai. Jo tikslas yra pateikti

pagrįstus įrodymus, jog organizacijos turtas tinkamai saugomas, finansiniai

įnašai laikomi patikimai ir pakankamai tiksliai pildomi, kad vėliau būtų

galima parengti ffinansines ataskaitas. Vidinis auditas taip pat padeda

vadovams įvertinti organizacijos veiklos efektyvumą ir savo kontrolės

sistemą. Kadangi tikrinamos įmonės operacijos, šis procesas dar žinomas

operacinio audito pavadinimu.

Vidinį auditą kaip atskirą projektą gali atlikti paskirti finansų

skyriaus darbuotojai arba etatiniai audito darbuotojai.

Tradiciškai išorinis auditas yra plataus masto patikrinimas, siekiant

įvertinti organizacijos finansines ataskaitas ir sąskaitas. Tikrinamas

turtas ir įsiskolinimai, peržvelgiami finansiniai pranešimai – ar jie yra

visa apimantys ir tiksliai sudaryti. Auditą atlieka apskaitos specialistai

iš išorės. Jų tikslas – patikrinti, ar firma, rengianti savo finansines

ataskaitas ir vertinanti savo turtą bei įsiskolinimus, iš principo laikėsi

visuotinai priimtų apskaitos principų ir juos teisingai taikė.

Išorinis auditas vaidina svarbų vaidmenį – skatina sąžiningumą ne tik

rengiant ataskaitas, bet ir kasdienėje organizacijos veikloje. Išorinis

auditas suteikia pagrindines garantijas, kad viešai skelbiami pranešimai

yra tikslūs.

Išorinis auditas atliekamas, kai organizacija baigia savo veiklos

periodą ir parengia finansines ataskaitas. Išorinis auditas nedaro ypatingo

poveikio organizacijos einamųjų operacijų kontrolei. 4.4 Struktūros kontrolė

Struktūros kontrolė tikrina, kaip organizacijos padaliniai atlieka

savo funkcijas. Organizacijos įvairiai pateikia savo planus ir tai nulemia

kontrolės įvairumą. Yra du struktūros kontrolės tipai: biurokratinė ir

klaninė.

Biurokratinė kontrolė skirta formaliai ir mechaninei struktūrai

palaikyti. Organizacijos, kurios taiko šią kontrolę, savo veiklą grindžia

griežtomis taisyklėmis ir tikslia hierarchija, dažniausiai turi vertikalią

struktūrą: darbuotojai labai mažai supažindinami su tikslais, jie

praktiškai nedalyvauja aukštesnių valdymo grandžių veikloje, neskatinama

individuali iniciatyva.

Klaninė kontrolė skirta neformaliai ir organinei struktūrai palaikyti.

Ji remiasi pačių grupių nustatytomis normomis ir stipria organizacijos

kultūra, suteikia darbuotojams galimybę prisiimti atsakomybę ir

kontroliuoti veiklą patiems. Organizacijos, kurios taiko klaninę kontrolę,

turi horizontalią, decentralizuotą struktūrą, remiasi darbuotojų veikla

grupėse.

Struktūros kontrolės procesas prasideda nuo to, kad iš pradžių

pasirenkamas struktūros tipas (horizontalus ar vertikalus). Dažniausiai

organizacijos turi vieno, ir kito tipo bruožų, todėl kalbama apie

vyraujantį. Toliau vertinama, ar pasirinkta struktūra pasiteisina

lūkesčius: surenkama informacija apie padalinių veiklą ir palyginama su

norima. Palyginus ir nustačius, kad struktūra nepateisino lūkesčių,

negalima iš karto nuspręsti, kad ją būtinai reikia koreguoti. Iš pradžių

reikia nustatyti, ar tas neveiklumas neatsirado dėl kitų priežasčių,

pavyzdžiui, dėl prasto lėšų paskirstymo ar finansų kontrolės stokos. Dažni

struktūros kaitaliojimai trikdo normalią veiklą, kelia netikrumo jausmą. 4.5 Strateginė kontrolė

Strateginė kontrolė vertina, kaip efektyviai organizacijos strategija

padeda pasiekti tikslus, ir susitelkia ties organizacijos struktūra,

vadovavimu, technologija, žmonių ištekliais, informacija ir operacijų

kontrolės sistemos. Ši kontrolė reikalinga tam, kad nustatytų, ar

pasirinktoji strategija padeda pasiekti organizacijos tikslus. Ši kontrolė

vyksta aukščiausiu lygiu ir apima visą organizacijos veiklą. Strateginė

kontrolė yra glaudžiai susijusi su strateginiu planavimu. Ji nustato, ar

pasirinkta strategija įgyvendinta, kaip buvo planuota, ir ar rezultatai yra

tokie, kokie buvo numatyti. Vadovai, kurie nesistengia suderinti planavimo

su strategine kontrole, Roberto Kreitnerio žodžiais tariant, gali

„pastebėti, jog laimi smulkius mūšius, bet pralaimi kkarą“. Kai planai tampa

realybe, kontrolė vertina veiklą ir apibendrinusi rezultatus perduoda

vadovybei.

Strateginių kontrolės taškų įvardijimas

Be pagrindinių veiklos atlikimo sričių taip pat svarbu nustatyti

kritinius sistemos taškus, kuriuose būtina vykdyti stebėjimą arba rinkti

informaciją. Nustačius tokius strateginius kontrolės taškus, reikalingos

surinkti ir įvertinti informacijos gali sumažėti.

Svarbiausias ir naudingiausias strateginių kontrolės taškų atrankos

metodas yra sutelkti dėmesį į reikšmingiausius konkrečios operacijos

elementus. Dažniausiai tik nedidelė veiklos, įvykių, individų arba objektų

dalis konkrečioje operacijoje sudarys dideles išlaidas arba sukels

problemų, ir su jomis susidurs vadovai. Pvz., 10% gamintojo gaminių gali

sudaryti 60% jo pardavimų ; 2% įmonės darbuotojų gali būti parašę 80%

skundų; 20% policijos nuovadų ribose gali būti įvykdyta 70%miesto

smurtininkų nusikaltimų.

Kitas naudingas dalykas, apie kurį verta pagalvoti, tai vietų,

kuriose vyksta pokyčiai, įvairiems, įvardijimas. Pavyzdžiui, įmonės

vartotojų užsakymų užpildymo sistemoje pokytis įvyksta, kai pirkimo

užsakymas tampa sąskaita, kai atsargų vienetas tampa vienetu, kurį reikia

pervežti, arba kai pervežimas vienetais tampa krovinio dalimi. Kadangi

vykstant tokiems pasikeitimams gali būti padaryta daugiau klaidų, tai šių

taškų stebėjimas dažniausiai yra pats efektingiausias operacijų kontrolės

būdas.

Strateginė kontrolė yra pagalbinė strateginio planavimo dalis.

Sudėtingiausia nustatyti, ar darbuotojai priima efektyvius sprendimus. Yra

daug aplinkybių, kurios gali lemti prastą veiklą, tačiau galima teigti, kad

strateginio plano įgyvendinimas priklauso nuo tinkamo darbuotojų parinkimo;

vadovai turi rūpestingai apsvarstyti tokius sprendimus. Svarbu, kad

kiekvienas vadovas turėtų naujų idėjų ar pprogramų, kurias reikia pajungti

bendram tikslui pasiekti. 5. Kontrolės sistemų projektavimas

Vadovai, kurdami kontrolės sistemas, kurios priimtinos organizacijos

nariams ir turi tikslų, ekonomišką grįžtamąjį ryšį, veikiantį nustatyto

laiko ribose, susiduria su daugeliu problemų. Dauguma tų problemų galėtų

būti priskiriamos sprendimams, ką reikia kontroliuoti ir kaip dažnai reikia

vertinti. Bandymas kontroliuoti per griežtai ir per daug operacijų

elementų, darbuotojus gali smukdyti moraliai, kelti jiems nerimą, varyti

vadovus į neviltį bei gaišinti brangų laiką, švaistyti pinigus ir energiją.

Dar daugiau, vadovai gali pradėti skirti dėmesį lengvai vertinamiems

veiksniams, tokiems kaip – kiek aptarnauta žmonių restorane, ir nepaisyti

sunkiai įvertinamų veiksnių, pvz., būti svarbesnis, nei kiek aptarnauta

žmonių per tam tikrą laiką. Daugelio šių problemų galima išvengti atlikus

analizę, padedančią nustatyti svarbiausias veiklos atlikimo sritis ir

strateginius kontrolės taškus. Išvados

Mes išsiaiškinom, kad kontrolė užima svarbią vietą įmonėje. Be

kontrolės įmonė pasmerkta žlugimui. Kiekvienas vadovas nepriklausomai nuo

rango, privalo kontroliuoti, net jeigu jam specialiai niekas to nepavedė;

tai turi būti neatskiriama jo pareigų dalis. Konrolės reguliavimo būdų yra

daug, o kokius taikyti – priklauso nuo kontrolės objekto. Vykdant kontrolės

funkciją patartina laikytis šiai funkcijai specifinių principų:

□ Pasitikėjimo žmonėmis, kuriems pavestas darbas, arba savikontrolės

pripažinimo principas;

□ Vadovo asmeniškos kontrolės;

□ Kontrolės ir reguliavimo sistemos įkūrimas.

Ypač reikšmingas kontrolės ir reguliavimo sistemos sukūrimo principas, nes

ši sistema, kartu su operatyvinės apskaitos sistema, yra operstyviosios

vadybos pagrindas.

Kadangi kontrolė ne visada būna sėkminga, pašalinus

nukrypimą reikėtų numatyti tikėtinus rezultatus, tam gali prireikti pradėti

naują kontrolės procesą. Literatūros sąrašas

1. MAŠKUTIS, Antanas. Veiklos vadyba. Vilnius, 1999.

2. NAVICKAS, Valentinas. Valdymo kontrolė tarptautinėse firmose.

Kaunas, 2001.

3. BAGDONAS, Eugenijus; RAPALIENĖ, Liudmila. Administravimo

principai. Kaunas, 1996.

4. VAITKEVIČIŪTĖ, Valerija. Tarptautinių žodžių žodynas. Vilnius,

1999.

5. STONER, James A. F.; FREEMAN, R.Edvard; GILBERT, Daniel R.

Vadyba. Poligrafija ir informatika, 1999.

6. JONAITIS, Algimantas. Vadybos ABC. Vilnius, 1998.

———————–

Sukurti standartus

ir metodus

veiklos atlikimo lygiui įįvertinti

Įvertinti veiklos atlikimo lygį

Ar veiklos atlikimo lygis atitinką standartus?

Imtis koregavimo veiksmų ir prižiūrėti standartus

Nieko nedaryti

Taip

Ne

.adaptuotis pasikeitus aplinkai

.adaptuoti klaidų skaičių

.susitvarkyti su vidaus problemomis

.minimizuoti sąnaudas

Kontrolė padeda organizacijai

ĮDĖJIMAS

PERDIRBIMAS

REZULTATAI

▪ Žmonės;

▪ Kapitalas;

▪ Įrengimai;

▪ medžiagos

▪ Proceso (gamyba, paslaugos)

▪ Prekės;

▪ paslaugos

PROFILAKTINĖ

KONTROLĖ

LYGINAMOJI

KONTROLĖ

GRĮŽTAMOJI

KONTROLĖ

Įdėjimų tikrinimas

Produktų nuspėjimas ir pašalinimas

Proceso tikrinimas

Proceso reguliavimas

Rezultatų tikrinimas

Mokymasis iš praeities klaidų

Nesiimama jokių veiksmų

Veiksmai situacijai pakeisti.

Aktyvatorius

Veiklos iir standartų palyginimas.

Lygintojas

Tikslas, planas, standartas.

Sąlygos, charakteristika

Veiklos įvertinimas.

Jutimas

Strategijos kontrolė

Struktūros kontrolė

Elgesio kontrolė

Operacijų kontrolė

Finansų kontrolė

PAJAMŲ CENTRAI

IŠLAIDŲ CENTRAI

PELNO CENTRAI

INVESTICIJŲ CENTRAI

Rezultatai plyginti su turtu

Rezultatai minus įdėjimai

Įdėjimai

Rezultatai