sprendimo priemimas

TURINYS

ĮVADAS 2

1. Valdymo sprendimo priėmimo samprata 3

2. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai 4

3. Sprendimo priėmimo procesas 6

IŠVADOS 8

LITERATŪRA 9ĮVADAS

Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo

sudėtinė dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės

personalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo

sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir

vystymą. Tuo tarpu Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimams

skiriamas nepakankamas dėmesys. Tai gali patvirtinti ir publikacijų šia

tema skaičius, ir tai, jog tik visai neseniai valdymo sprendimų priėmimas –

kaip atskira disciplina buvo pradėta dėstyti kai kuriuose Lietuvos

universitetuose.

Užsienio vadybos literatūroje valdymo sprendimų priėmimo tiek

teorinės, tiek praktinės problemos užima tikrai reikšmingą vietą. Vadybos

moksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimų

objektu išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje.

Pagal valdymo funkcijos esmę, bet kuris vadovas organizacijoje,

atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, turi priimti valdymo sprendimus.

Taigi, valdymo sprendimai yra priimami, atliekant tiek planavimo, tiek bet

kurią kitą valdymo funkciją. Visais atvejais turi būti priimtas pats

efektyviausias ir optimaliausias sprendimas, nes tik tuomet organizacija

pasieks gerų rezultatų, jos viduje vyraus harmonija. Todėl šio darbo

tikslas ir yra suprasti sprendimo priėmimo reikšmę valdymo procese.

Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis

galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios

alternatyvos išrinkimą. 1. Valdymo sprendimo priėmimo samprata

Pagrindinės diskusijos šioje srityje vyksta dėl veiklų, išreiškiančių

valdymo sprendimo esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinės

nuostatos, apibrėžiant valdymo sprendimo priėmimo sampratą:

➢ Valdymo sprendimo priėmimas – procesas, susidedantis iš tokių

pagrindinių etapų: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas,

galimų veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų;

➢ Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis

galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios

alternatyvos išrinkimą;

➢ Valdymo sprendimo priėmimas –tam tikras elgesio momentas,

išreiškiantis vieno iš galimų veiklos kursų (veiksnių) pasirinkimą;

➢ Valdymo sprendimo priėmimas – mąstymo ir darbo su žmonėmis

procesas, reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų

ir jo įgyvendinimas kitų žmonių pagalba.

Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija,

kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti

kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų

įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo

susietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai

suformuluotas. Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo

taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.

1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą

problemą.

2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir

įgaliojimų.

3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.

4. Būti neprieštaringas, t.y. suderintas su kitais sistemoje

priimamais sprendimais.

5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.

6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja įpatingo

pagrindimo.

7. Priimant skubų sprendimą privalu:

➢ Remtis ttuo, kas žinoma, patirta;

➢ Remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;

➢ Ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios

sprendimo priėmimą;

➢ Nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos

ar teorinių žinių;

➢ Priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti

jų teisingumu.

Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių

bendrų bruožų bei dėsningumų. Kiekvienam sprendimui būdingas turinys,

nusakantis sprendimo esmę, ir organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo

veiksmų turinį ir eigą, vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir

terminus.

Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.

1. Pagal sprendžiamos problemos mąstą skiriami bendrieji, daliniai,

lokaliniai, strateginiai ir taktiniai sprendimai.

2. Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami

ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.

3. Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:

➢ Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir

veikiančios sąlygos yra žinomos;

➢ Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis

susijusios alternatyvos yra tikimybinės;

➢ Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos

sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.

Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą

žiūri skirtingai.

Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas turi visą informaciją

apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir pasirinkti

efektyviausią veiklos variantą.

Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai

priima . sprendimus netikrumo sąlygomis. Nobelio premijos laureatas

Herbert’as Simon’as sukūrė riboto racionalumo teoriją. Pasak jos, sprendimą

priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir

įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje

pasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir

dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir

asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas. 2. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai

Pagal klasikinį požiūrį neabejotinai valdymo sprendimo priėmimo

proceso subjektas – vadovas. Diskutuojama tik kokio lygio vadovai kokio

pobūdžio sprendimus (pagal svarbą ir sudėtingumą) turi priimti, koks turi

būti atsakomybės tarp jų padalijimas. Šiuolaikinės koncepcijos, didelę

reikšmę teikia visų organizacijos darbuotojų dalyvavimui sprendimų

priėmime. Tai apsprendė platesnę valdymo sprendimų priėmimo proceso

subjekto sampratą, įtraukiančią eilinius organizacijos narius (pvz.,

konsultantus). Pagrindiniai diskusijų klausimai šia tema susiję su visų

darbuotojų įtraukimo į sprendimo priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimo

laipsniu, atsakomybės pasidalijimo problemomis. Kaip žinoma, elgesio

teorijos atstovai teigia, jog organizacija pasieks gerų rezultatų tik

visais atvejais įtraukiant visus darbuotojus į sprendimų priėmimą. Tuo

tarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai teigia, kad egzistuoja atvejai,

kai efektyvus yra ir vienvaldiškas sprendimų priėmimas.

Sukurta visa eilė situacinių modelių, įvertinančių didesnį ar mažesnį

faktorių, nulemiančių vienokį ar kitokį valdymo sprendimo priėmimo proceso

subjektą, skaičių. Šiuolaikiniai situaciniai modeliai yra gana išsamūs, bet

ir sudėtingi naudoti. Štai pavyzdžiui, vienas iš detaliausių VYJ sprendimo

stilių modelis vadovui siūlo sprendimų modelį, kuris priklausomai nuo

galimų atsakymų į pateiktus klausimus kombinacijų, nurodo subjektų

variantus. Šiame modelyje vadovui pateikiama atsakyti į tokius klausimus:

1. Kiek svarbi techninė sprendimo kokybė?

2. Kiek svarbus pavaldinių pritarimas sprendimui?

3. Ar vadovas turi pats pakankamai informacijos priimti aukštos

kokybės sprendimą?

4. Ar problema lengvai struktūrizuojama?

5. Kokia tikimybė, jog vadovui priėmus sprendimą vienam, jo

pavaldiniai pritars šiam sprendimui?

6. Ar pavaldiniai nori dalyvauti sprendimų priėmime?

7. Ar galimas konfliktas tarp pavaldinių, pateikus sprendimą?

8. Ar pavaldiniai turi pakankamai informacijos priimti aukštos

kokybės sprendimą?

Priklausomai nuo atsakymų į šiuos klausimus ir jų tarpusavio

kombinacijas vadovui siūloma pasirinkti tokius sprendimo priėmimo stilius:

1. Vadovas priima sprendimą vienas.

2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, kad gauti reikiamą informaciją ir

sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti

informuojami apie susidariusią situaciją.

3. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją ir prašo jų

suteikti reikiamą informaciją ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip

grupė pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas.

4. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė,

bet vadovas priima sprendimą vienas.

5. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė

ir visa grupė priima sprendimą.

Kaip matome, VYJ modelis gan išsamiai aprašo valdymo sprendimo

priėmimo proceso subjektą. Kartu jis yra sudėtingas, ir gan abstraktus,

todėl sunkiai gali būti pritaikomas praktikoje. Praktikoje dažniausiai

sprendimai yra

priimami atskirų asmenų arba grupių.

Individualūs sprendimai priimami vienvaldiškai atskirų asmenų,

atskirais atvejais prieš tai juos apsvarsčius su darbuotojais. Sprendimai

susiję su atskiro individo asmenybe, yra labai personifikuoti, nes

priklauso nuo vieno žmogaus orientacijos. Kartu jie yra labai operatyvūs,

visada esti aiškus atsakingas už juos asmuo.

Šiuolaikinės vadybos koncepcijos akcentuoja bendradarbių įtraukimą į

organizacijos valdymą.

Kolektyviniai (kitaip sakant, grupiniai) sprendimai leidžia panaudoti

daugelio individų potencialą, o tai ypač svarbu sprendžiant naujas,

sudėtin.gas problemas. Be to, pačių pasiūlyti sprendimai visada mieliau

vykdomi, nei svetimi – atrodo esti primesti iš šalies. Tačiau grupiniai

sprendimai turi ir trūkumų. Jie priimami derinant atskirų grupių nuomones,

dažnai net balsuojant, todėl jiems dažnai trūksta konkretumo, atsakomybės

už priimtąjį sprendimą. Todėl kiekvienu konkrečiu atveju reikia

pasvarstyti, kokį rinktis sprendimo priėmimo būdą. 3. Sprendimo priėmimo procesas

Kad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labai

dažnai skiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jau

sprendimo priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y.

užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtų

formalus, jis turi sutapti su kolektyvo daugumos norais, nes kaip tik jiems

teks jį įįdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galima

susidurti su didelėmis problemomis.

Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo proceso etapai.

1. Situacijos analizė ir problemo formulavimas.

➢ Identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos

būklės.

➢ Suformuluojama ir struktūrizuojama problema.

2. AAlternatyvų parinkimas.

➢ Suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos.

3. Alternatyvų analizė.

➢ Kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo

kriterijus.

4. Alternatyvų atranka.

➢ Įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas,

parengiamas detalus jo realizavimo planas.

5. Alternatyvos diegimas.

➢ Nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos

užduotys, nustatoma jų vykdymo kontrole.

Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Susipažįstama su

problema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiai

susipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesą

įtraukiami, remiantis organizacijoje sukurtu dalyvavimo pasiūlymuose

mechanizmu. Čia susiduriama su sudėtinga informacijos problema. Ir turima

informacija nulemia problemą, ir antra vertus, problema sąlygoja

reikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, be

informacijos nėra problemos, o be problemos neaišku, kokios reikia

informacijos.

Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų

kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti

alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujos

problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis

analogiškais sprendimais.

Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai

atlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyje

konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė

viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkant

alternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojų

gerovės, užimtos rinkos dalies ir pan.

Po to prasideda norų įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadinti

darbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikia

pasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savo

funkcijas ir būtų motyvuotas užduotį vykdyti. Labai svarbu tinkamai

pateikti veiklos nurodymus: darbų, metodų aprašymus, darbų technologijas,

raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis –

organizacinis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka.

Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas, t.y. turi būti sukurti

stimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šie

skatintų išorinę jo veiklą – įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymas

reikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtis

ir tuo pagrindu koreguojama. IŠVADOS

Esama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės ir

valdomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.

Spręsti – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių.

Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo alternatyvų

parengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama sprendimo procesui.

Nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo realizavimas.

Priimant sprendimą, susiduriama su daugeliu daugiau ar mažiau

priimtinų alternatyvų. Tuo valdymo sprendimas skiriasi nuo matematikos

uždavinio sprendimo, kur galimas tik vienas atsakymas.

Paprastai susiduriama su daugeliu veiklos galimybių ir visas

įvertinti gana sunku, todėl pirmame etape dažniausiai atmetamos

akivaizdžiai netinkamos alternatyvos.

Norint parinkti tinkamiausią alternatyvą, reikia turėti atrankos

kriterijus. Jei esama aiškių kriterijų ir informacija patikima, alternatyvą

parinkti nesunku.

Visada priimant sprendimą, labai svarbus yra jį priimantis asmuo.

Sprendimai rinkos sąlygomis – rizikingi sprendimai. Visada pasirengęs

rizikuoti vadovas tikisi didelio pasisekimo; nerizikuojantis tenkinasi

minimalia sėkme. LITERATŪRA

1. Bakanauskienė I. Įmonių valdymas: paskaitų konspektas.- Kaunas:

KTU, 1991.- 85-93psl.

2. Bakanauskienė I. Vadyba: Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys.-

Kaunas: Technologija, 1994.- 93-101psl.

3. Bakanauskienė I. Valdymo sprendimų priėmimas: teorinės problemos //

Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai.- Kaunas: VDU, 1995.- 9-

16psl.

4. Gubicaitė V. –Šilingienė Kolektyvinis valdymas.- Kaunas:

Technologija, 1998.- 27, 63-79, 92-94psl.

5. Sakalas A. Personalo vadyba.-

6. Vaitiekus A. Valdymo sprendimai.- Kaunas: Technologija, 1995.-

36psl.