AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“ strateginis planas 2005-2010 m.

KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA

VERSLO FAKULTETAS

FINANSŲ KATEDRA

AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“

STRATEGINIS PLANAS 2005-2010m.

Darbą atliko 2F kurso studentė Dovilė Grevytė

Darbą tikrino dėst. I.Mauricienė

Klaipėda, 2004

TURINYS

Įvadas……………………

……………………..

..3

Strateginio plano metodologinės medžiagos

analizė…………………..

…4

1. Įmonės veiklos

aprašymas…………………..

……………6

2. AB „Utenos trikotažo“ misija ir

tikslai…………………..

………8

3. SWOT

analizė…………………..

…………………9

3.1 Vidinės aplinkos faktorių

analizė…………………..

……….9

3.2 Išorinės aplinkos

analizė…………………..

…………..10

4. AB „Utenos trikotažo“ rinkos padėties nustatymas pagal BCG

matricą………….11

5. AB „Utenos trikotažo“ teikiamų prekių padėties

nustatymas………………..12

6. Strategijos pasirinkimas ir jos įgyvendinimo

projektas………………….1

Išvados…………………..

…………………….1

Literatūra………………….

……………………..15

ĮVADAS

Darbo tikslai:

1. Išanalizuoti strateginio plano metodologinius principus;

2. Parengti AB „Utenos trikotažo“ strateginį planą 22005-2010m.

Uždaviniai:

1. Išanalizuoti SWOT analizės vidinius ir išorinius aplinkos

faktorius;

2. Išanalizuoti BCG matricą;

3. Nustatyti teikiamų paslaugų padėtį;

4. Pateikti strategijos pasirinkimą ir jos įgyvendinimo projektą;

5. Pateikti išvadas.

STRATEGINIO PLANO METODOLOGINĖS

MEDŽIAGOS ANALIZĖ

Strateginio valdymo mokslas yra viena naujausių vadybos mokslo

sričių. Jo pradžia galima laikyti šio amžiaus 7 – ojo dešimtmečio pirmąją

pusę.

Vasiliauskas A. (2001) teigė, kad firmos strateginis valdymas

yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis firma

laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja

savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti firmos

strategijas – sprendimų visumą, apibrėžiančią firmos svarbiausius tikslus

ateityje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Teoriniame

lymenyje strateginis valdymas siejams su organizacija, kuri plačiąja prasme

suprantama kaip žmones bendrai veikia jungianti sistema, turinti savo

funkcionavimo tikslus ir priemones ttiems tikslams įgyvendinti.

Terminas strategija neturi vieno apibrėžimo. Vienis sako, kad

strategija – tai planas, tam tikras samoningų veiksmų, kaip elgtis

įvairiose situacijose vadovas, o kiti teigia, kad strategija taip pat gali

būti vertinama kaip organizacijos pozicija jos aplinkos atžvilgiu

(Jucevičius R., 1998).

Srateginį planą rašant būtina paanalizuoti įmonės misiją ir

tikslus. Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši

organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija.

Kitaip tariant, misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja

siekiama atsakyti į klausimus: „Kas mes esame, ką darome ir ką darysime

ateityje?“ (Jucevičius R., 1998).

Pasak, Vasiliausko A. (2001) misijos formuluotė trumpai aprašo

pagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės,

ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Gerai

suformuluota įmonės firmos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su

firmos veikla ssusijusių problemų.

Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į

tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta

ir kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslų

paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis,

kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.

Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios

įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais

terminais (Vasiliausko A., 2001).

Taip pat būtina išanalizuoti vidinę ir išorinę aplinkas.

Apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizės rezultatus leidžia

vadinamoji SSGG (SWOT) analizė. SSGG (SWOT) santrumpa iiššifruojama lietuvių

kalba taip: Stiprybės, Silpnybės, Galimybės, Grėsmės. Vasiliauskas A.

(2001) teigė, kad stiprybės ir silpnybės apima pagrindinius firmos

strategijos formavimo veismus, kurie išryškėja analizuojant išteklius.

Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksmus,

kurie išryškėjo analizuojant firmos aplinką.

Mokslinėje literatūroje šis metodas žinomas kaip SWOT, arba TOWS

metodas. Jo esmė – išsiaiškinus minėtuosius aspektus, parengti

subalansuotas strategijas. Įvairūs autoriai SWOT analizę atlieka pagal

skirtingas metodikas. Pavyzdžiui, Kotler (1991) akcentuoja marketingo

analizės aspektą, leidžiantį palyginti savo organizaciją su konkurentais,

Thomson ir Strickland (1992) daugiau dėmesio skiria pagrindinių sėkmės

veiksmų analizei. David (1991) akcentuoja organizacijos stiprumo, silpnumo,

galimybių ir grėsmių suderinamumą.

Bendra SWOT analizės logika išreiškiama tokia nuoseklių veiksmų

seka:

1. Pagrindinių organizacijos veiklos aplinkos galimybių

indentifikavimas.

2. Pagrindinių grėsmių, galinčių kilti šioje aplinkoje,

identifikavimas.

3. Organizacijos stipriųjų savybių, esminio konkurencinio

pranašumo veiksnių nustatymas.

4. Organizacijos strateginio pažeidžiamumo, jos silpnųjų

savybių identifikavimas.

Geriau žinoma ir plačiau strateginio valdymo teorijoje bei

praktikoje taikoma BCG keturių dalių matrica. Ji susieja du kintamuosius –

biznio augimo greitį ir santikinę firmos turimą rinkos dalį. Šią matricą

sudaro tokios dalys:

„Sunkus vaikas“ (kitur dar vadinamas „laukinėmis katėmis“,

„klaustuku“) – tai firmos padėtis, kuri apibūdina dideliu kapitalo poreikiu

šio biznio vieneto vysymui. Dažiausiai tai naujas BV, arba brandesnis,

tačiau nesėkmingai siekiantis užimti didesnę rinkos dalį intensyviai

augančioje srityje. Jei firma nusprendžia jį plėsti, teks taikyti kurią

nors intensivaus aaugimo strategiją.

„Žvaigždžių“ padėtis išreiškia geriausias organizacijos galimybes

augti ir gauti pelną. Tipiškiausia strategija, naudojama šioje situacijoje

– tai tolimesnės investicijos į tokį BV, kad ateityje būtų kuo geresnės

galimybės, atsidūrus „melžiamų karvių“ situacijoje, gauti didžiausią pelną.

„Melžiamų karvių“ situacija išreiškia konkuravimą lėtai

augančioje šakoje, kurioje yra rinkos lyderis. Tai pelningiausia padėtis,

leidžia gautąjį pelną investuoti į naujus ar jau aptartus BV.

„Šunys“ – tai konkuravimas lėtai augančioje rinkoje bei turint

mažą jos dalį. Tipinė strategija – BV likvidavimas. Tačiau šiuo ir kitais

atvejais į problemą reikia žvelgti plačiau, nes ne vien tiesioginės

ekonominės paskatos lemia sprendimo pasirinkimą.

1. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS

| |

|Akcinė bendrovė “Utenos trikotažas” įkurta 1967 m. liepos 25 d. Tuo metu |

|tai buvo viena didžiausių įmonių Baltijos šalyse: jos projektinis pajėgumas|

|siekė 17,7 mln. vienetų trikotažo gaminių per metus. Iki 1989 m. įmonės |

|gamyba nuolat didėjo. 1989-aisiais “Utenos trikotažas” gamino jau 19,4 mln.|

|vienetų trikotažo gaminių, iš kurių 30 proc. buvo parduodama Lietuvoje. Tuo|

|metu įmonėje dirbo 3 000 darbuotojų. Atkūrus nepriklausomybę, “Utenos |

|trikotažas” tapo savarankiška įmonė ir pradėjo naująjį savo gyvavimo etapą.|

|1990 m. kovo 11 d. Lengvosios pramonės ministro įsakymu Nr. 20-k |

|valstybinės įmonės “Utenos trikotažas” generaline direktore paskiriama |

|Nijolė Dumbliauskienė, kuri iki šiol sėkmingai vadovauja bendrovei. 1993 m.|

|“Utenos trikotažas” tapo privačiojo kapitalo įmonė. 1998 m. AAB “Utenos |

|trikotažas” akcinis kapitalas padidintas iki 23 260 491 Lt. Dėl naujosios |

|akcijų emisijos bendrovė pasirašė sutartį su Europos rekonstrukcijos ir |

|plėtros banku. Tais pačiais 1998-aisiais Lietuvos Respublikos ūkio |

|ministerija ir Kokybės taryba apdovanojo AB “Utenos trikotažas” |

|Nacionaliniu kokybės prizu, kurio tuo metu siekė dauguma didžiųjų Lietuvos |

|įmonių. Be to, 2003 metais AB “Utenos trikotažas” tapo pirmąja bendrove |

|Lietuvoje, du kartus apdovanota Nacionaliniu kokybės prizu. |

|AB „Utenos trikotažas“ 1999 m. gruodžio mėnesį gavo BS EN ISO 9001: 1994 |

|sertifikatą. Toks įmonės veiklos įvertinimas, kurį atliko Britų |

|standartizacijos institutas (BSI), patvirtina teisingai pasirinktą šios |

|įmonės kokybės valdymo sistemą, kuri yra tolimesnės verslo sėkmės garantas.|

|Tai dar kartą parodo įmonės „Utenos trikatažas“ vadovybės įsipareigojimą |

|nuolat gaminti kokybišką produktą, pagrindinį dėmesį kreipiant vartotojų |

|poreikiams. Dvejus metus įmonėje, konsultuojant UAB |

|“PricewaterhouseCoopers“ specialistams, buvo kuriama ir diegiama kokybės |

|valdymo sistema pagal ISO 9001:2000 standartus. 1999 m. lapkričio 22-25 |

|dienomis šią bendrovės veiklą vertinę prestižinio Britų standartizacijos |

|instituto auditoriai pripažino ją atitinkančią BS EN ISO 9001: 1994 |

|reikalavimus. 1999 gruodžio 2 d. buvo įteiktas tai liudijantis sertifikatas|

|Nr. FM 52998. |

|BSI, įkurta 1991 m., yra pasaulinis kokybės valdymo sistemų lyderis, |

|turintis daugiau kaip 20 metų mokymo, vertinimo ir sertifikavimo patirtį. |

|ISO 9000 sertifikatus yra gavusios daugiau kaip

70 000 pasaulio įmonių. |

|2001 metais bendrovei suteiktas ir ISO 14001 sertifikatas. |

|Šaltinis: www.finasta.lt |

| |

|“Utenos trikotažo” bendrovė gamina aukščiausios kokybės trikotažo gaminius |

|konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais terminais. Jie gamina |

|įvairiems pirkėjų segmentams jauniems, vidutinio bei vyresnio amziaus |

|žmoniems. Kainos prieinamos, nes rūbus gali įsigyti ir vidutine pajamas |

|turintys pirkėjai. Rūbai plataus asortimento. Kiekvieną sezoną vis naujos |

|kolekcijos, kurios pritraukia daugiau naujų pirkėjų. |

2. AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“ MISIJA IR TIKSLAI

“Utenos trikotažo” bendrovės tikslas – gaminti aukščiausios

kokybės ttrikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais

terminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaro

mezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimas

ir pakavimas.

AB “Utenos trikotažas” misija – aukštos kokybės lengvų viršutinių

rūbų ir baltinių gamyba konkurencingomis kainomis.

3. SWOT ANALIZĖ

3.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė

Finansai. Svarbiausia yra išsiaiškinti organizacijos pelningumą,

investavimo galimybes ir kitus faktorius. Pelningumas kiekvienai metais vis

didėja. 2002-2003 metais bendrovė įsigijo naujos įrangos ir informacinių

technologijų už 9,6 mln. Lt. Tai garsių pasaulyje firmų “Mayer&Cie”,

“Lafer”, “Thies”, “MHM”, “Bulmer”, “Gerber” ir kitų lengvosios pramonės

įrenginių gamintojų mašinos, skirtos technologinių galimybių išplėtimui bei

gamybos proceso grandims optimizuoti. Be to, 2002-2003 metais bendrovės

infrastruktūros modernizavimui buvo įsigyta firmų “Luwa”, “Boge”, “Fihn-

Convey”, “HSM” ir kt. įrangos, toliau plėtojama bendrovės informacinė

sistema.

Galimybės. Įsigijus naujos įrangos galima gaminti naujasnes ir

gal bbūt kokybiškesne prekes. Žinoma, pagausės siūlomų prekių asortimentas.

Skatinant darbuotojus našiau dirbti galima išmokėti premijas.

Grėsmės. Įmonė manydama jog užima gera poziciją rinkoje gali

nustoti diegti naujoves, o jei taip atsitiktų, jos gali nebepastebėti

pirkėjai.

Darbininkai. 2002 m. sausio mėn. bendrovėje dirbo 1372

darbuotojai. Noriai dirbanti komanda, sudarytos sąlygos idėjų ir inovacijų

realizavimui, palaikomas aukštas darbuotojų lygis, nuolat keliama jų

kvalifikacija, lankstumas, kiekvieno dirbančiojo atsokomybė už gaminių ir

savo darbo kokybę – faktoriai, lėmę stambių užsienio kompanijų susidomėjimą

mūsų įmone.

Privalumai. Dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus, stengiasi

pirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinis įmonės

darbo variklis. Darbininkų atsakingumas, sąžiningumas.

Trūkumai. Darbo monotoniškumas.

Paslaugų galimybės.

3.2 Išorinės aplinkos faktoriai

Telekomunikacijų faktoriai. Telekomunikacijų ir technikos

naujovių imlumas.

Galimybės. Pirmiausia, naujausios telekomunikacijos siekia

vadovus padaryti geresniais sprendimų priėmėjais. Jie dirbs efektyviau

tada, kai:

• JJiems anksti bus pranešta apie būsimas problemas.

• Jie gaus informaciją, kuri jiems padės sprendimų priėmimui.

• Sistema automatiškai padarys sprendimus, kuriems nereikia specialaus

vadybininko įsikišimo.

• Monotoniškos, kanceliarines operacijos bus automatizuotos.

Grėsmės. Dėl nepankamų finansų konkurentai gali įgyti pranašumą.

Ekonominiai faktoriai. Įtakos turi bendras vidaus produktas ir

gyventojų pajamos.

Galimybės. Yra pastebimi ekonominio augimo požymiai. Augantis

bendras vidaus produktas.

Grėsmės. Mokesčių didėjimas trugdo verslo plėtojimui. Lėtai

didėjančios gyventojų pajamos. Dielis nedarbas.

Politiniai teisiniai faktoriai. Didelę įtaką turi politinės

sistemos stabilumas. Europietinių standartų aatitikimas.

Galimybės. Įstatymus leidžiančios institucijos teigaimas požiūris

į verslą bei jo plėtrą. Įstojimas į Europos sąjungą.

Grėsmės. Vyksta nuolat politinė kaita. Vykdomos dažnos įstatymų

pataisos, kurios trugdo sėkmingai plėtoti verslą.

Rinkos faktoriai. Analizuojant šiuos faktorius būtina atsižvelgti

į rinkos konkurencingumą, demografinę padėtį. Natūralus gyventojų prieaugis

kas metai mažėja.

Galimybės. Turi būti skiriamas dėmesys klientams. Privalo būti

aukšta aptarnavimo kultūra. Svarbu, kad įmonei vadovautų patyrę vadovas.

Grėsmės. Labai lėtas rinkos augimas.

4. „UTENOS TRIKOTAŽO“ PADĖTIES

NUSTATYMAS PAGAL BCG MATRICĄ

Lietuvos rūbų parduotuvių rinka 2002 ir 2003 metais (mln. Lt)

|Bendrovės |2003 m. |2002 m. |Pokytis %, |Santykines |(z |

|AB „Utenos |134.2 |130.3 |2.99 |1.42 |0.453 |

|AB „Apranga“ |94.7 |92.1 |2.82 |0.71 |0.320 |

|AB „Audimas“ |67.2 |63 |6.67 |0.50 |0.227 |

|iš viso |296.1 | | | | |

(www.finasta.lt)

[pic]

AB „Utenos trikotažas“ užimai „Žvaigždžių“ poziciją. Šią poziciją

užimančios įmonės rentabilumas yra aukštas ir pakankamai dideli finansų

srautai. Įmonė privalo įdėti daug pastangų, kad išlaikytų esamą padėtį.

Šiam rinkos segmentui yra siūloma intensivaus augimo strategija. Siūloma

diegti vidinius ir išorinius įmonė augimus. Vidiniai būtų tokie: gaminių,

paslaugų asortimento išplėtimas, gamybos išplėtimas įdiegiant naujas

technologijas taip pat didinant darbo našumą iir t.t. Išoriniai – filialų

kūrimas bei įmonių apsijungimas. Šią strategiją dažniausiai renkasi jaunos

audringai besivystančios įmonės nesunkiai galinčios keisti, modernizuoti

technologijas.

AB „Apranga“ ir AB „Audimas“ užima „Klaustukų“ poziciją.

„Klaustukai“ – tai mažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai.

Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai

įdėjimai, nes įmonės turi pagerinti savo konkurencinę padėtį jei nenori

patekti į „Šunų“ poziciją. Siūloma startegija – derinimas, o siūloma

alternatyva padidinti pastangas ir segmentuotis iš naujo ar atsisakyti.

5. AB „UTENOS TRIKOTAŽO“ TEIKIAMŲ

PREKIŲ NUSTATYMAS

|Prekės |2004 m. |2003 m. |Pokytis %, |Santykines |(z |

|Moteriški |47.2 |40.8 |15.69 |1.32 |0.352 |

|Sportinė apranga|35.8 |45.6 |-21.49 |0.76 |0.267 |

|Apatinis |28.6 |25.9 |10.42 |0.61 |0.213 |

|Vyriški |18.3 |10.8 |69.44 |0.39 |0.136 |

|Vaikiški |4.3 |7.2 |-40.28 |0.09 |0.032 |

|is viso |134.2 | | | | |

[pic]

Prekių pardavimuose „Žvaigždžių“ pozicijoje yra moteriški

drabužiai. Jie yra labai paklausūs. Tad jei nori likti šioje pozicijoje

turi dėti daug pastangų. Prekės yra paklausios.

Sportinė apranga ir vaikiški drabužiai dominuoja „Šunų“ pozicijoje tad jų

plėtros galimybės yra labai mmenkos. Jiems nereikia daug pastangų tačiau jų

rentabilumas yra labai menkas. Tokiu atveju galimos dvi tokios veiklos

kryptys tai yra atsisakyti jų arba stegti padidinti rentabilumą. O

„Klaustukų“ poziciją užima vyriški drabužiai ir apatinis trikotažas – tai

mažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jų plėtrai

reikalingi dideli finansinansia. Siūloma alternatyva padvigubinti

pastangas.

6. Strategijos pasirinkimas ir jos

įgyvendinimo projektas

2005-2010m.

Projekto sąvada

|Sukurti |Įmonėje |85580 Lt.|Grynasis |2005-02-0|2005-06-2|

|„Vaivoryk|ai | | | | |

|štė“ | | | | | |

|Įstegti |Vykdantys|1254800 |Grynasis |2006-03-2|2006-12-0|

|filialą |is |Lt. |pelnas |8 |1 |

|e |us | | | | |

|Gimtadien|Įmonėje |236098Lt.|Grynasis |2007-02-0|2007-07-2|

|rūbų |ai | | | | |

IŠVADOS

Išanalizuotos strategijos formavimo metodologinės prielaidos

įgalina pateikti išvadas, jog strategija turi būti formalus, rašytinis

įmonės dokumentas, kuriuo būtų galima kontroliuoti įmonės veiklą. Jame turi

būti pateikti įmonės ateities tikslai užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Kadangi AB Utenos trikotažo“ tislas yra gaminti aukščiausios

kokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais

terminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaro

mezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimas

pakavimas. Tai ji turi to ir siekti, nes jei įmonė nevykdys savo

užsibrėžtų tikslų tai kam tada juos kelti būtų beprasmiška.

Įmonės finansinė padėtis nenuostolingai, tad ji gali gerinti

pirkti naujus įrengimus, kurių dėka tobulės gamyba. Taip pat įmonė gali

gerinti telekomunikacijas, kad jos nepralenktų konkurentai. Įmonė gali

investuoti i užsienio įmones.

Įmonėje darbuotojai dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus,

stengiasi pirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinis

įmonės variklis.

Vadovo darbą gerina naujos komunikacijų priemonės, kurias įmonė

gali įsigyti turėdama geras pajamas.

Mokesčių nelankstumas ir įstatymų ddažni pakeitimai trugdo verslo

plėtojimui. Skiriamas didelis dėmesys klientui, nes yra svarbu, kad

klientas būtų lojalus-ištikimas.

Išanalizavus BCG matricą galima teigti, kad įmonė užima pačią

aukščiausią poziciją tai yra ji yra „Žvaigždžių“ pozicijoje. Įmonė gali

didžiuotis tokiais pasiekimais, tačiau turi vis ieškoti naujoviu, kad

nukristų į žemesnę poziciją. Yra įkūrusi daug filialų įvairiuose Lietuvos

regionuose.

Dižiausias pelnas yra gaunamas iš moteriškū darbužių. Kiek mažiau

pelno gauna iš vyriškų drabužių ir apatinio trikotažo. Jiems siūloma

padidinti pastangas. Mažiausiai pelno įmonė gauna iš sportinės aprangos ir

vaikiškų drabužių. Jiems siūloma padidinti rrentabilumą arba atsisakyti.

LITERATŪRA

1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystimas. – Vilnius: Pasaulio

lietuvių, mokslo ir švietimo centras, 1998. – 454p. – ISBN 9986 – 418

– 07 – 0 .

2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius: VVK lleidykla,

2001. – 265p. – ISBN 9986 – 532 – 08 – 2.

3. Prieiga per Internetą: http://www.finasta.lt