Personalo valdymo sistema

ĮVADAS

Personalo vaidmuo išaugo dėl pasikeitusių techninių, ekonominių, organizacinių sąlygų, padidėjusios konkurencijos. Rinka reikalauja vis didesnės bendradarbių kvalifikacijos. Iš esmės išaugo mokymo, kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo vaidmuo. Tai turi įtakos kvalifikuoto personalo vertei, kuri nuolat didėja.

Šių dienų personalo valdyme susiduriame su skirtingais, dažnai prieštaringais ekonominiais, visuomeniniais, politiniais ir individualiais tikslais. Personalo valdyme visada egzistuoja didesnis ar mažesnis konfliktas tarp bendradarbio ir organizacijos lūkesčių. Šis konfliktas sprendžiamas, derinant organizacijos ir individo interesus. Todėl personalo valdymas suprantamas kaip sistema, užtikrinanti vadovų ir pavaldinių efektyvų bbendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.

Šio darbo tikslas yra pateikti pagrindinius personalo valdymo aspektus. Tikslui įgyvendinti, keliami šie uždaviniai:

1. Sukurti efektyvios vadovų įtakos pavaldiniams sąlygas.

2. Sukurti efektyvią darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistemą.

3. Užtikrinti gerus santykius tarp vadovų ir pavaldinių.

Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla.

1. TINKAMAS VADOVAVIMAS

Vadovo veikla, atliekamos funkcijos yra labai įvairios ir sudėtingos. Gana painūs ir panašūs yra ir su šia veikla susiję terminai. Labai dažnai praktikoje susiduriama su terminais valdymas, vvadyba, vadovavimas, administravimas. Šie terminai iš pirmo žvilgsnio atrodo labai artimi, tačiau kiekvienas jų vartotinas konkrečiose situacijose. Valdyti galima daiktus (automobilius, lėktuvus), gamyboje vykstančius procesus, susijusius su žmogaus fiziniu darbu, atliekamu pagal tam tikrą modelį. Įvairios institucijos, įstaigos yra administruojamos. TTuo tarpu, kai kalba eina apie žmones, naudojama vadovavimo sąvoka. Taigi, personalo valdyme vadovavimas yra vienas iš svarbiausių vadovo veiklos funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti.

Bendru atveju, geras yra tas vadovas, kuris iš įvairių profesijų ir charakterių žmonių sugeba suburti darnią visumą – vieningą kolektyvą. Vadovas užsiima ypatinga veikla, atskirų individų visumą paverčia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe.

Vadovavimas – tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio priemones, valdymo būdus, metodus.

Vienas garsiausių Lietuvos vadybos pradininkų P.Lesauskis 1936 metai publikuotame straipsnyje „vado reikšmė organizacijoje“, pateikia tokį efektyviam vadovui būtinų savybių sąrašą:

1. Kūno ir dvasios energija – tie, kurie iškyla virš minios, veržlumo, tvirtumo, ffizinės ir dvasinės energijos turi turėti daugiau nei vidutinis žmogus.

2. Tikslo ir krypties nujautimas – vadovas turi turėti tikslą ir žinoti, kaip jį pasiekti.

3. Entuziazmas – turėti tikslą dar nereiškia jį pasiekti, reikalinga dar ir dinamiškumas, pasitikėjimas ir ryžtas jo siekti.

4. Sugebėjimas vadovauti – vadovui būtina mokėti derinti įvairią veiklą ir vadovauti, t.y. kelti tikslus, juos perduoti, interpretuoti, prižiūrėti visos organizacijos veiklą.

5. Ryžtingumas – galutinis organizacijos tikslas pasiekiamas entuziazmu, ryžtu, aktyvumu. Tuo turi pasižymėti vadovas ir reikalauti to iš pavaldinių.

6. Tikėjimas – vadovas turi tikėti ppasirinktu tikslu, jo kilnumu ir pasisekimu. Be tikėjimo negali būti pasiryžimo ir pasišventimo.

Vadovavimas, visų pirma, pasireiškia vienų žmonių įtaka kitiems žmonėms. Čia yra svarbu žinoti, kuo remdamiesi vadovai daro įtaką pavaldiniams. Tam jie gali naudotis tam tikromis poveikio formomis:

• Valdžia, partemta prievarta. Šiuo atveju įtaka daroma per baimę, t.y. pavaldinys tiki, kad vadovas gali jį nubausti tokiu būdu, kuris sukliudys jam patenkinti kokius nors poreikius. Taigi, jis bijo.

• Valdžia, paremta atlyginimu. Šiuo atveju įtaka daroma per tam tikrus stimulus. Pažadėti didesnį atlyginimą dažnai yra pats veiksmingiausias būdas daryti įtaką. Darbuotojai tam nesipriešina, nes mainais už vadovo norų įvykdymą gaus atlyginimą.

• Teisinė valdžia. Tai yra įtaka per tradicijas. Darbuotojai įsitikinę, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga juos vykdyti. Tikra teisinė valdžia yra tuomet, kai pavaldinys klauso vadovo tik todėl, kad jis yra aukštesnėje hierarchinėje pakopoje. Tradicijos yra labai paplitusi įtakos forma.

• Ekspertinė valdžia. Šiuo atveju įtaka daroma per protingą tikėjimą. Darbuotojai tiki, kad vadovas turi ypatingų kokios tai problemos ar srities žinių ir pasikliauja jo išmanymu (pvz., paciento santykiai su gydytoju).

• Etalono valdžia. Ji paremta asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Tai grynai asmeninė įtaka.

• Įtikinimas. Vadovas turi valdžią pavaldiniams jau vien dėl savo formalios padėties. Nuo jo priklauso tokių klausimų, kaip darbo užmokesčio padidinimas, karjera, pplatesnių įgaliojimų suteikimas, socialinių poreikių patenkinimas ir kt., sprendimas. Tačiau, iš kitos pusės, ir pavaldiniai turi tam tikrą valdžią. Vadovas yra priklausomas nuo pavaldinių sugebėjimo ir noro atlikti užduotis, jų turimos informacijos, įtakos kitiems darbuotojams ir pan. Todėl vadovui yra labai svarbu, kad pavaldiniai suprastų, ką ir kodėl jie turi daryti. Viena efektyviausių poveikio priemonių ir yra įtikinimas.

• Įtraukimas į valdymą. Pasirinkdamas poveikį per darbuotojų įtraukimą į valdymą, vadovas eina dar toliau. Vietoje to, kad įtikintų pavaldinį priimti jau suformuluotą tikslą, vadovas patį pavaldinį įtraukia į tikslų formulavimo ir sprendimo priėmimo procesą.

1.1. VADOVO AUTORITETO FORMAVIMAS

Dar vienas su efektyvaus vadovo asmenybe susijęs dalykas yra vadovo autoriteto formavimas.

Vadovauti pavaldiniams neįmanoma be autoriteto. Ar vadovas turi autoritetą, sprendžia pavaldiniai. Jei jie jį pripažįsta, jo nurodymai vykdomi savanoriškai ir be prieštaravimų, ir atvirkščiai – autoriteto trūkumas labai apsunkina vadovavimą. Pačiu bendriausiu atveju vadovo autoritetas priklauso nuo trijų pagrindinių veiksnių:

 Formalios vadovo padėties;

 Vadovo dalykinės kompetencijos;

 Vadovo socialinės kompetencijos.

1 pav. Vadovo sėkmės potencialas

dalykinė socialinė

kompetencija kompetencija

formalūs įgaliojimai

Pirmiausia reikia pažymėti, kad vadovais tampa tik tie žmonės, kurie turi atitinkamus formalios organizacijos jiems suteiktus įgaliojimus. Tai reiškia, kad užimamos pareigos jau savaime lemia vadovo įtaką kitiems. Savaime suprantama, kuo aukštesnę padėtį hierarchinėje valdymo struktūroje užima vadovas, tuo didesnes ppavaldiniams galimybes jis turi.

Tačiau formali padėtis toli gražu neužtikrina efektyvaus vadovavimo. Formalus vadovo autoritetas turi būti paremtas dalykine jo kompetencija. Šis įtakos veiksnys ypač svarbus dėl to, kad būtent nuo vadovo dalykinės kompetencijos didele dalimi priklauso pavaldinių pasitikėjimo vadovo laipsnis. Paprastai vadovai pasiekia šio tipo valdžią savo pasiekimų dėka. Ir kuo didesni tie pasiekimai, tuo didesnę įtaką turi vadovas.

Efektyviam vadovui yra būtina dar viena svarbi savybė, ypatingai svarbi šiuolaikinio valdymo sąlygomis. Tai sugebėjimas vesti paskui save žmones. Tai reiškia, kad vadovas drauge turi būti lyderiu. Vadovu tampama, deleguojant atitinkamus įgaliojimus. Tuo tarpu lyderiu gali būti ir žmogus, neturinti jokių formalių įgaliojimų. Asmuo tampa lyderiu žmonių pasirengimo sekti juo dėka. O žmonės pasiruošę sekti tais, kurie gali patenkinti jų norus, poreikius ir reikmes. Taigi, efektyvus vadovas bus tik tas, kuris šalia formalaus turės ir neformalų autoritetą, sugebės sutelkti pavaldinius bendrų tikslų siekimui, atsižvelgti ir patenkinti jų poreikius.

Yra labai svarbu, kad vadovas galėtų remtis trimis įtakos šaltiniais. Priešingu atveju, kaip matyti paveiksle, jo sėkmės potencialas, o, tuo pačiu, ir vadovavimo efektyvumas, gali stipriai sumažėti.

1.2. VADOVO ELGESIO IR ASMENINIO STILIAUS FORMAVIMAS

Nors ir labai svarbu atsakyti į klausimą, koks turi būti vadovas, tačiau tai tik vienas vadovavimo aspektų. Ne mažiau reikšminga yra tai, kaip

vadovas elgiasi, bendrauja su pavaldiniais, kaip ir kokiu lygiu deleguoja įgaliojimus, kokius naudoja valdžios tipus, kaip rūpinasi žmogiškaisiais santykiais.

Asmeninis vadovavimo stilius – tai tam tikram vadovui būdingas elgesio ir poveikio pavaldiniams būdas, sąlygojamas jo asmeninių ir vadovaujamo kolektyvo savybių.

Nagrinėjant asmeninio vadovavimo stiliaus formavimą, reikia kalbėti apie pagrindinius dalykus:

• sąlygas ir veiksnius, formuojančius vadovavimo stilių;

• vadovo galimybes pačiam jį kryptingai keisti ir tobulinti.

Visus veiksnius, darančius įtaką kiekvieno vadovo stiliaus formavimuisi, galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes: objektyvius ir subjektyvius. Objektyviems veiksniams priskirtini ttie mus supančios aplinkos faktoriai, kuriems mes negalime daryti įtakos. Subjektyvūs veiksniai yra tie, kurie priklauso nuo grynai asmeninių žmonių ypatybių ir kurias galima ugdyti ir tobulinti.

Objektyvų pagrindą asmeninio stiliaus formavimuisi turi keletas pagrindinių veiksnių:

 organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama, specifika;

 sprendžiamų klausimų specifika;

 valdymo lygis;

 vadovaujamo kolektyvo ypatumai;

 vadovo karjero kelias ir mokykla.

Subjektyvieji veiksniai, formuojantys asmeninį vadovavimo stilių, yra šie:

 individualios savybės;

 charakterio bruožai;

 psichikos ypatybės;

 elgsenos orientacija.

Visi išvardinti veiksniai yra iš dalie įgimti, iš dalie įgyti. Būtent subjektyvų veiksnių visuma ir daro asmeninį vadovavimo stilių labai individualų iir nepakartojamą. Tik tikslingas darbas su savimi, keliant kvalifikaciją, ugdant savikontrolę, tobulinant individualias savybes įgalina kryptingai formuoti savo asmeninį stilių.

Nors ir kokiais stebuklingais mes begimtume, kokias geras savybes beturėtume ar besielgtume, tai dar negarantuoja, jog tapsime gerais vadovais. Tačiau efektyvus vvadovas turi turėti ar išsiugdyti tokius pagrindinius asmeninius bruožus ir sugebėjimus: kompetencija, organizaciniai sugebėjimai, sugebėjimas bendrauti, reiklumas, objektyvumas, atsakingumas.

1.3. VADOVO DARBO ORGANIZAVIMAS

Vadovo darbo efektyvumą lemia ne tik vadovo ir pavaldinių asmenybės, jų tarpusavio santykiai. Labai svarbus vadovo sugebėjimas organizuoti savo darbą, mokėjimas planuoti savo laiką.

Kadangi šiuo metu vis daugiau organizacijų stengiasi atlikti kuo daugiau darbų su mažesniu darbuotojų skaičiumi, vadovo vieta vis dažniau tampa streso priežastimi (kaip, beje, ir pasitenkinimo). Taigi, vadovui labai svarbiu tampa sugebėjimas efektyviai organizuoti savo ir pavaldinių darbą bei laiką.

Galima išskirti keletą pagrindinių vadovo darbo organizavimo krypčių:

 darbo vietų ir sąlygų organizavimas;

 darbo metodai ir normavimas;

 darbo pasidalijimas ir kooperavimas;

 racionalus darbo laiko planavimas;

 racionalus vadovo ir pavaldinių bendradarbiavimo organizavimas.

Bendriausi principai, kuriais vadovui reikia vadovautis kasdieninėje veikloje:

1. Kruopščiai ir dėmesingai planuoti savo llaiką. Skiriamas metų, mėnesio, savaitės ir dienos planai. Nepasitikėti savo atmintimi, užsirašyti ir pasitikrinti, ar dirbama suplanuotu režimu.

2. Tinkamai organizuoti savo darbą su dokumentais, korespondencija. Naudotis sekretorės paslaugomis. Aukštos kvalifikacijos sekretorė gali spręsti, kiek ir kodėl svarbi gaunama informacija.

Skaitant informaciją:

• Atrinkti dokumentus, kuriuos turi vykdyti kiti darbuotojai, ir tuoj pat perduoti juos;

• Pasižymėti svarbiausias teksto vietas;

• Jei reikia skubiai atsakyti, padaryti tai iš karto.

Naudotis techninėmis priemonės.

3. Tobulinti savo skaitymo techniką.

4. Išmokti pasakyti NE. Dažniausiai tai labai sunku , nes:

• Norime padėti kitiems, o ne įžeisti.

• Dažnai rreikia atsilyginti už padarytas paslaugas;

• Norime pasirodyti svarbesni, nei esame iš tikrųjų.

5. Iki minimumo sumažinti atsitiktinius trukdymus, turėti laisvo laiko.

6. Susitvarkyti savo darbo stalą.

Šių paprastų taisyklių neužtenka, norint iki galo organizuoti sudėtingą vadovo darbą, tačiau, jei jų laikomasi, vadovo darbas tampa žymiai efektyvesnis.

2. BENDRADARBIŲ PAŽINIMAS

Vadovas yra suinteresuotas, kad bendradarbiai dirbtų gerai, todėl būtina juos gerai pažinti; žinoti kiekvieno potencialą ir darbo motyvus. Kadangi kiekvienas žmogus skiriasi savo temperamentu, norais, elgsena, prie kiekvieno reikia individualiai prieiti. Visada siekiama priskirti asmenį tam tikrai grupei ir nustatyti tipišką grupės elgseną. Tai palengvina vadovo darbą. Žinoma, visada kyla abejonė, ar kiekvieno individo elgsena bus „tipiška“ konkrečioje situacijoje. Todėl būtina gerai pažinti savo darbuotojus ir bendradarbius, bei mokėti pritaikyti tam tikrus dėsningumus.

2.1. PASIPRIEŠINIMŲ PAŽINIMAS IR ŠALINIMAS

Organizacijoje vadovai nustato, ką reikia padaryti, priima sprendimus, tačiau visa tai realizuoja pavaldiniai, taigi dėl neigiamo personalo nusistatymo gali sužlugti net pačios geriausios idėjos.

Kad taip neįvyktų, vadovai turi mokėti:

1. Atpažinti pasipriešinimą.

2. Išsiaiškinti pasipriešinimo priežastis.

3. Panaudoti konstruktyvias priemones pasipriešinimui įveikti.

Pirmiausia reikia atpažinti ir įvertinti pasipriešinimo simptomus, kurie skirstomi pagal keturis pagrindinius požymius:

1. Aktyvų.

2. Pasyvų.

3. Žodinį.

4. Nežodinį.

2.1. 1 lentelėje pateikti pagrindiniai pasipriešinimo simptomai, rodantys, jog kolektyve yra tam tikrų problemų.

2.1. 1 lentelė Pasipriešinimo pokyčiams simptomai

PASIPRIEŠINIMAS ŽODINIS NEŽODINIS

AKTYVUS Prieštaravimas

• argumentai prieš

• priekaištai

• grasinimai

• polemika

• formalių taisyklių laikymasis Neramumai

• ginčai

• intrigos

• apkalbos

• grupuotės

PASYVUS Vengimas

• tylėjimas

• „tai visai nesvarbu“

• pavertimas juokais

• nesvarbių dalykų sureikšminimas Nenoras

• nedėmesingumas

• nuovargis

• atsisakymas dalyvauti

• vidinis pasišalinimas

• liga

Pats akivaizdžiausias yra aktyvus žodinis pasipriešinimas. Šiuo atveju vvadovui atvirai prieštaraujama, todėl atpažinti ši pasipriešinimą labai lengva. Pavaldiniai diskutuoja su savo vadovu, atvirai pareiškia priekaištus, pasako argumentus prieš. Kartais pereinama prie grasinimų. Jei darbuotojai priešinasi naujovių įdiegimui, tuomet jie gali demonstratyviai pradėti laikytis formalių taisyklių, teigdami, kad kai kurie nurodymai nepriklauso jų pareigoms. Vis dėl to būtent šį pasipriešinimo tipą yra lengviausia įveikti, nes pavaldiniai atvirai pasako apie jiems nepatinkančius dalykus.

Žymiai sunkiau susikalbėti su pavaldiniais, kurių pasipriešinimas pasireiškia pasyviu žodiniu būdu. Šiuo atveju pavaldiniai nepasako vadovui, kas ir kodėl jiems nepatinka, o visokiais būdais vengia aktualios temos. Dažniausia stengiamasi svarbius klausimus paversti nereikšmingais, nesvarbiais, o nesvarbius – sureikšminti, dėl jų gali kilti net ginčai. Jei vadovas stengiasi pakalbėti apie rūpimus dalykus, jie gali būti nuleidžiami juokais. Priremti prie sienos darbuotojai gali imtis tylėjimo taktikos ir pereiti į nežodinį pasipriešinimą.

Aktyvus nežodinis pasipriešinimas pasireiškia įvairiais neramumais kolektyve: dažnais ginčais, rezgamomis intrigomis, apkalbomis. Gali suaktyvėti neformalių grupuočių veikla, kurių interesai dažnai kertasi su organizacijos tikslais, todėl, neužkirtus joms kelio, grupuočių veikla gali turėti nemažai neigiamų pasekmių. Šioje situacijoje vadovas turi palenkti pavaldinius į savo pusę, ypač neformalius lyderius, ir normalizuoti bendradarbių santykius.

Pasyvų nežodinį pasipriešinimą atpažinti sunkiausia, nes jo požymiai gali būti suprasti netinkamai. Šiuo atveju pavaldiniai tiesiog nenori atlikti užduočių. JJie tampa nedėmesingi, dažnai skundžiasi nuovargiu, padaugėja pravaikštų dėl lankymosi pas gydytojus, kartais netgi tyčinio. Neretai darbuotojai atsisako vykdyti užduotį, teisindamiesi per menka savo kompetencija.

Nesvarbu kokie pasipriešinimo požymiai, pirmiausia vadovas turi pasistengti išsiaiškinti jo priežastį, o po to parinkti veiksmingas priemones jiems įveikti. Skiriamos trys pagrindinės priežastys:

1. Pokyčio prasmės nesuvokimas.

2. Netikėjimas pačiu pokyčiu.

3. Pokytis suvokiamas, tikima, kad jis gali būti įgyvendintas ,tačiau jo nenorima.

Vadovai dažnai nesusimąsto, kad pavaldiniui svarbu žinoti tai, kas nusprendžiama už uždarų durų. O darbuotojai labai jautriai reaguoja į neskelbiamus dalykus, jaučia sau potencialią grėsmę, gali pradėti sklisti įvairūs gandai, kurie dar labiau destabilizuoja padėtį.

Kita priežastis susijusi su asmeninių galimybių įvertinimu. Jei darbuotojas jaučiasi nepasiruošęs pokyčiams, mano, kad jam bus per sunku ar nenori pasirodyti nekompetentingas, jis priešinsis ir nenorės paremti vadovo siekių.

Yra dar viena svarbi sąlyga: ar vykdomi pokyčiai jiems asmeniškai bus naudingi. Kiekvienas žmogus turi asmeninių siekių, todėl jam svarbu žinoti, kokia nauda jo laukia, kokią įtaką pokyčiai turės jo įvaizdžiui, karjerai ateičiai.

Išsiaiškinus pasipriešinimo priežastis, vadovui reikia parinkti konstruktyvias priemones jam įveikti. Pačios efektyviausios priemonių grupės yra:

1. Motyvavimas.

2. Informavimas.

3. Įtraukimas.

Kiekviena iš šių priemonių sudaro sudėtingą sistemą, turinčią konkrečius tikslus ir uždavinius. Lentelėje 2.1.2 pateikiamos konstruktyvaus pasipriešinimo įveikimo galimybės bei jų tikslai.

2.1. 2 lentelė Konstruktyvios pasipriešinimo įveikimo galimybės

Motyvavimas Tai

efektyvios personalo motyvavimo ir skatinimo sistemos sukūrimas.

Informavimas Tai efektyvios pasikeitimo informacija sistemos sukūrimas.

Įtraukimas Tai darbuotojų įtraukimo į valdymą, sprendimų priėmimo procesą organizavimas.

Visos trys minėtos priemonių grupės bus aptartos tolimesniuose skyriuose.

2.2. ŽMOGAUS POREIKIAI IR MOTYVAVIMAS

Sakoma, kad žmogus turi poreikį, jeigu jaučia kažkokį trūkumą. Visus poreikius galima suskirstyti į pirminius ir antrinius. Pirminiai – tai žmogaus įgimti (fiziologiniai) poreikiai, pvz. maistas, miegas ir kt. Antriniai – tai psichologiniai poreikiai, pvz. sėkmės, pripažinimo, garbės poreikiai ir t.t Antriniai poreikiai plėtojasi tobulėjant žmogaus asmenybei, didėjant jo ggyvenimo patirčiai. Poreikių neįmanoma stebėti ir išmatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti pagal tai, kaip elgiasi žmogus. Kai žmogus jaučia poreikį, šis skatina jį siekti tikslo. Būtent motyvavimas ir yra suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežastis, kuri skatina mus daryti, veikti, siekti savo tikslo. Motyvai gali būti konkretūs ir sąmoningi, tačiau dažnai jie būna nesąmoningi.

Dažnai veikia ne vienas, bet visas motyvų paketas. Dominuojantys ir lemiantys konkrečią veiklą motyvai vadinami aktyviaisiais, bet šalia jų veikia įpročių motyvai, kurie yra bendri ir ttik sustiprina žmogaus nusistatymą, formuoja pagrindinę elgesio kryptį, todėl jie dažnai vadinami požiūriu. Tarp abiejų motyvų grupių vyksta kaita, dažnai ir konkurencinė kova.

Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti sukurta daug teorijų. Visos jos iš dalies yra teisingos. KKadangi motyvacija priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus.

Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės:

 POREIKIŲ TEORIJOS, kuriose akcentuojami žmonių poreikiai, nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai, kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Garsiausios ir labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A. Maslovo poreikių teorija, F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija, D. MakKlelando poreikių teorija, K. Alderferio poreikių teorija.

 PROCESINĖS TEORIJOS daugiau dėmesio skiria ne tam, kas žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų. Išskirtinos šios procesinės motyvacijos teorijos: V. Vrumo vilčių teorija, J. Adams teisingumo teorija, Porterio – Laulerio motyvacijos modelis.

Toliau apžvelgsime A.Maslovo ir F.Hercbergo poreikių teorijas, bei V.Vrumo ir JJ.Adamso procesines teorijas, kad galėtume geriau suprasti, kaip reikėtų motyvuoti darbuotojus ir parinkti tinkamiausia būdą tai padaryti.

A.Maslovo poreikiu teorija.

A.Maslovas buvo vienas iš pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai. Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad visus žmonių poreikius, kurių yra be galo daug, sąlyginai galima suskirstyti į penkis lygius:

1. Fiziologiniai poreikiai, kurie yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jie gali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis.

2. Saugumo poreikiai – tai poreikis apsisaugoti nuo fizinių bbei psichologinių aplinkos sukrėtimų ir tikėjimas, jog ateity bus patenkinti fiziologiniai poreikiai. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema, atitinkamo turinio darbo sutartys.

3. Socialiniai – priklausomumo poreikiai, apimantys meilę, prisirišimo poreikį, poreikį pritapti, priklausyti kokiai nors socialinei grupei.Šie poreikiai patenkinami šeimoje, per įvairius bendruomeninius ryšius, bendravimą darbe.

4. Pagarbos poreikiai, apimantys dvi poreikių grupes:

• Savigarbos ir savo teigiamo įvaizdžio suformavimas;

• Kitų pagarba ir pripažinimas.

5. Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti ir tobulėti kaip asmenybei.

2.2. 1 lentelė

Aukštesnio lygio poreikiai Savęs realizavimas

Pagarba

Socialiniai – priklausomumo poreikiai

Pirminiai poreikiai Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją, t.y. pirmiausiai žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, o tik po to jo veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai. Šių poreikių skirstymą galime pamatyti 2.2.1 lentelėje.

A.Maslovo teorija leidžia geriau suprasti, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą. Tai reiškia, kad reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio poreikius, o ne apsiriboti vien tik ekonominėmis poveikio priemonėmis.

F.Hercbergo dviejų veiksnių teorija.

F.Hercbergas savo teorijoje rado dvi grupes veiksnių:

1. Higieninius veiksnius, kurie susiję su žmogaus darbo aplinka. Šie veiksniai geriau dirbti nemotyvuoja, bet jei jų lygis yra nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą darbu. Hercbergas prie higieninių vveiksnių priskiria:

a. Administracijos politiką;

b. Darbo sąlygas;

c. Atlyginimą už darbą;

d. Santykius su vadovais, pavaldiniais, bendradarbiais.

e. Tiesioginės kontrolės lygį.

2. Motyvacinius veiksnius, kurie yra susiję su paties darbo pobūdžiu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių buvimas motyvuoja darbuotojus dirbti geriau, efektyviau, tačiau jų nebuvimas nesukelia nepasitenkinimo. Prie motyvacinių veiksnių priskiriami:

a. Sėkmė;

b. Karjera, profesinis augimas;

c. Pripažinimas;

d. Atsakomybė;

e. Kūrybinis ir dalykinis tobulėjimas.

F.Hercbergas savo teorijoje naujai pažiūri į motyvaciją. Jis nemano, jog pasitenkinimas yra nepasitenkinimo priešingybė, o motyvacinių veiksnių nebuvimas sukelia darbuotojams abejingumą ar nenorą dirbti. Tačiau jei motyvuojantys veiksniai yra, tuomet darbuotojai skatinami geriau dirbti, gerinama jų savijauta.

Ši teorija paskatino įmonėse diegti programas, kurios suteiktų didesnį pasitenkinimą darbu jo vykdytojui, t.y. siekiama pašalinti monotoniją ir rutinines operacijas, praplečiant darbą padidinama darbininkų atsakomybė, siekiama, kad žmonės pajaustų, jog atlieka atskirą ir visiškai savarankišką darbą.

Procesinėse teorijose svarbią vietą užima atlyginimas. Kalbant apie motyvaciją, atlyginimas turi daug platesnę reikšmę nei pinigai. Atlyginimas yra tai, ką žmogus brangina, vertina.

Atlyginimas gali būti :

1. Vidinis – tai yra pasitenkinimas pasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, savigarba, draugystė, bendravimas. Šį pasitenkinimą suteikia pats darbas.

2. Išorinis – tai atlyginimas, kurį suteikia organizacija. Tai gali būti alga, paaukštinimas, pripažinimas, papildomi apdovanojimai, tarnybinės padėties ir prestižo simboliai.

V.Vrumo vilčių teorija.

V.Vrumo vilčių teorija remiasi teiginiu, jog aktyvus poreikis – tai ne vienintelė žmonių motyvų, ssiekiant tikslo, sąlyga. Žmogus taip pat turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesų patenkins jo lūkesčius. Akcentuojama trijų tarpusavio ryšių reikšmė:

1. Viltis: darbo sąnaudos – rezultatai.

2. Instrumentalumas: rezultatai – atlyginimas.

3. Valentingumas.

Pasak vilčių teorijos, žmonių, nejaučiančių tiesioginio pastangų ir rezultatų ryšio, motyvai veikti silpnėja. Viltys yra pagrįstos nuomone apie savo sugebėjimus, sėkmės galimybes konkrečioje situacijoje.

Rezultatas – atlyginimas reiškia viltį gauti už pasiektus rezultatus pageidaujamą atlyginimą: premiją, pripažinimą, vidinį pasididžiavimą.

Valentingumas yra santykinio pasitenkinimo ir nepasitenkinimo laipsnis, gavus atlyginimą. Jei valentingumas bus žemas, žmonių darbo motyvacija mažės.

Apskritai, jei bent vieno iš šių veiksnių reikšmė bus menka, žmonių motyvacija ir darbo rezultatai bus silpni.

Remiantis vilčių teorija, vadovas, norėdamas motyvuoti darbuotojus, turi:

• Įvertinti, kokio atlyginimo darbuotojas tikisi, ir stengtis paveikti jį, nurodydamas, kokia yra reali galimybė uždirbti;

• Akcentuoti atlygio vertę.

J.Adamso teisingumo teorija.

J.Adamso sukurta teisingumo teorija remiasi prielaida, kad žmonės subjektyviai nustato savo pastangų ir atlyginimo santykį, kurį vėliau palygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Darbuotojų pasitenkinimo lygis susijęs su šiais palyginimais:

1. Savo pastangų, kurias atiduoda įmonei, ir tuo, ką iš jos gauna.

2. To, ką gauna jie ir ką gauna kiti.

Kai žmogus pamato, kad jo kolega už tą patį darbą gauna didesnį atlyginimą, jis nustoja stengtis ir dirba mažiau. Jei žmogus mano, kad gauna per daug, jis ir toliau dirba intensyviai.

Pagrindinė teisingumo teorijos išvada yra ta, kad, kol žmonės nemanys, jog gauna teisingą atlyginimą, tol jie dirbs mažiau intensyviai. Vadovai, remdamiesi šia teorija, turėtų išsiaiškinti, dėl kokių priežasčių egzistuoja nevienodi atlyginimai. Jei tam pagrindo nėra, būtina šį skirtumą nedelsiant pašalinti.

2.3. INFORMAVIMAS

Siekiant efektyvios organizacijos veiklos, reikia užtikrinti efektyvų pasikeitimą informacija tarp organizacijos ir jos aplinkos, tarp įvairių organizacijos valdymo lygių, tarp įvairių jos padalinių ir darbuotojų.

Klasikinis požiūris į komunikaciją organizacijoje apibrėžia tik kaip valdymo įrankį, skirtą vadovų įsakymams ir instrukcijoms perduoti. ŠŠiuo metu organizacinei komunikacijai suteikiamas vis svarbesnis vaidmuo. Pasikeitimas informacija traktuojamas jau ne kaip priemonė, o kaip procesas, vienijantis visus organizaciją sudarančius elementus ir nukreipiantis jų veiksmus vieningam tikslui pasiekti.

2.3. 1 pav. Klasikinis ir šiuolaikinis požiūriai į pasikeitimą informacija

Kalbant apie pasikeitimo informacija svarbą, reikia pažymėti dvi pagrindines organizacinės komunikacijos funkcijas:

 palaikyti organizacijos tikslus, politiką bei programas;

 patenkinti informacijos vartotojų poreikius.

Pasikeitimo informacija procese galima išskirti 4 pagrindinius elementus:

1. Siuntėjas – asmuo, generuojantis idėjas arba surenkantis informaciją ir ją

perduodantis.

2. Pranešimas – informacija, kuri yra perduodama.

3. Kanalas – iinformacijos perdavimo priemonė.

4. Gavėjas – asmuo, kuriam skirta informacija ir kuris ją interpretuoja.

Pasikeitimas informacija susideda iš 5 etapų, susijusių su minėtais komunikacijos proceso elementais:

1. Idėjos, informacijos atsiradimas. Pasikeitimas informacija prasideda nuo idėjos formulavimo ar informacijos atrinkimo. Siuntėjas turi nuspręsti, kokią ir kkiek informacijos reikia perduoti.

2. Kodavimas ir kanalo pasirinkimas. Prieš perduodamas informaciją, siuntėjas turi ją paversti žodžiais, intonacija, gestais. Toks kodavimas informaciją paverčia pranešimu. Informacijos perdavimo priemonės gali būti verbalinės (žodžiai, tonas, stiprumas, akcentai, artikuliacija, greitis) ir neverbalinės (gestai, mimika, akių kontaktas, kūno laikysena ir judesiai). Siuntėjas taip pat turi pasirinkti perdavimo kanalą, kuris turi atitikti informacijos užkodavimo priemones (žodžiu, raštu, kompiuteriniai tinklai, elektroninis paštas, telefonas ir t.t.). Jeigu kanalas neatitiks informacijos užkodavimo, komunikacijos procesas nebus efektyvus.

3. Perdavimas. Šiame etape siuntėjas panaudoja kanalą, perduodamas informaciją gavėjui. Čia kalbama apie fizinį informacijos perdavimo veiksmą, kurį dažnai klaidingai sutapatina su pačiu komunikacijos procesu. Tuo tarpu tai tik vienas iš etapų.

4. Dekodavimas. Po perdavimo gavėjas informaciją dekoduoja. Dekodavimas – siuntėjo simbolių transformavimas į gavėjo mmintis. Jeigu simboliai, pasirinkti siuntėjo, gavėjui turi tokią pat reikšmę, tuomet šis tiksliai žinos, ką norėjo pasakyti siuntėjas ir komunikacijos procesas bus baigtas. Tačiau labai dažnai gavėjas savaip interpretuoja gautą informaciją, todėl yra būtinas dar vienas etapas – užtikrinti grįžtamąjį ryšį.

5. Grįžtamasis ryšys. Apie tobulą komunikaciją galima kalbėti tik tada, kai gavėjo įspūdis atitinka tai, ką norėjo perduoti siuntėjas. Užtikrinant grįžtamąjį ryšį siuntėjas ir gavėjas tarsi apsimaino vietomis. Gavėjas tampa siuntėju ir, perduodamas savo įspūdį apie informaciją, pereina visus minėtus eetapus. Grįžtamasis ryšys labai padidina komunikacijos proceso efektyvumą.

2.3. 2 pav. Pasikeitimo informacija proceso modelis

Kiekviena organizacija turi formaliai patvirtintą struktūrą, kurios rėmuose ir yra realizuojami organizaciniai komunikaciniai santykiai. Formali komunikacija organizacijoje gali būti dvejopa: vertikali ir horizontali.

Vertikali komunikacija – tai keitimasis informacija tarp skirtingų hierarchinių lygių.

Informacija gali judėti žemyn – kai asmuo, užimantis aukštesnę vietą organizacijos hierarchijoje, siunčia informaciją asmenims, kurie toje pačioje struktūroje užima žemesnes pozicijas. Pagrindinė funkcija – visapusiškas organizacijos narių informavimas. Yra išskiriamos pagrindinės informacijos, kurią privalo gauti darbuotojai, rūšys:

 asmeninė informacija, susijusi su jų tiesioginiu darbu organizacijoje (darbo sąlygos, užmokestis ir kt.);

 darbinės instrukcijos, kuriose duodami nurodymai darbuotojams, ką ir kaip jie turi daryti;

 darbiniai paaiškinimai – kaip vienos užduotys siejasi su kitomis ir pan.;

 procedūrinė informacija apie organizacijos tikslus, strategiją, planus, taisykles, organizacijos politiką;

 apmokymai, skirti darbuotojų motyvacijai palaikyti, susiejant jų vykdomas funkcijas su organizacijos tikslais.

Informacijos judėjimas aukštyn – kai asmuo, užimantis žemesnę vietą organizacijos hierarchijoje, siunčia informaciją asmenims, kurie toje pačioje struktūroje užima aukštesnes pozicijas. Ši informacija skirstoma:

 ataskaitos apie tai, ką pavaldiniai daro;

 neišspręstos darbo problemos;

 pasiūlymai patobulinimams;

 informacija apie pavaldinių santykius ir pasitenkinimą darbu.

Horizontali komunikacija – keitimasis informacija ne tik tarp skirtingų, bet ir tuose pačiuose lygmenyse. Ji vyksta tarp asmenų, esančių tame pačiame organizacijos hierarchiniame lygmenyje. Pagrindinės horizontalios komunikacijos ffunkcijos:

 užduočių koordinavimas;

 problemų sprendimas;

 konfliktų šalinimas.

Komunikacijos barjerai yra vis tai, kas iškreipia informacijos esmę. Skiriami organizaciniai ir asmeniniai barjerai. Organizaciniai barjerai susiję su įvairiais trikdžiais formaliuose informacijos perdavimo kanaluose, atsirandančiais dėl skirtingų tikslų, darbuotojų padėties skirtumų, specializacijos ir pan. Asmeniniai barjerai susiję su žmogiškaisiais komunikacijos aspektais: tarpusavio santykių klimatu, turimomis vertybėmis ir nuostatomis.

Organizaciniai barjerai:

Vertikalios „žemyn“ komunikacijos trikdžiai skiriami šie:

 nepakankama arba neaiški informacija;

 informacijos perteklius;

 netinkamas laikas;

 iškraipymas ir filtravimas;

 netinkamas komunikacijos priemonių ir kanalų parinkimas.

Vertikalios „aukštyn“ komunikacijos trikdžiai:

 rizika būti netinkamai suprastiems (baimė pateikti informaciją vadovui);

 iškraipymas – informacijos „pagražinimas“;

 padėties skirtumai – vadovai nekreipia dėmesio į tai, ką sako pavaldiniai.

Horizontalios komunikacijos trikdžiai:

 konkurencija – darbuotojai varžosi tarpusavyje, siekia paaukštinimo;

 specializacija – skirtingas žinių lygis tam tikroje srityje;

 motyvacijos trūkumas – konkuruojantys darbuotojai nelinkę keistis informacija ar kooperuotis su kitais;

 darbo, informacijos perteklius – per didelis darbo krūvis trukdo darbuotojų komunikacijai;

 fiziniai barjerai – jei atstumai per dideli, darbuotojams sunku keistis informacija.

Asmeniniai barjerai:

 skirtingas suvokimas – skirtingos kompetencijos sritys, interesai, poreikiai, emocinė būklė, patirtis, socialinės nuostatos;

 semantiniai barjerai – žodžiai gali būti interpretuojami skirtingai. Dėl to iškraipoma informacija.

 neverbaliniai trikdžiai;

 blogas grįžtamasis ryšys.

2.4. ĮTRAUKIMAS Į SPRENDIMŲ PRIĖMIMĄ

Paprastai žemesnio lygio vadovams, darbininkams, tarnautojams buvo skiriamas atlikėjų, įsakymų vykdytojų vaidmuo. Tačiau pastaruoju metu organizacijos pereina prie didesnių įgaliojimų suteikimo kolektyvui, priimant sprendimus. Tai sąlygoja trys pagrindinės priežastys.

 šiuolaikinių organizacijų veikla apima ddaug įvairių sričių. Vadovai nepajėgūs priimti kvalifikuotų sprendimų be pavaldinių pagalbos.

 darbuotojai, turėdami daugiau veiksmų laisvės, jaučiasi labiau atsakingi. Žinodami, kad turi įtakos sprendimui, jie suinteresuoti tų sprendimų įgyvendinimu.

 kompiuterizacija leidžia deleguoti įgaliojimus, priimant sprendimus, žemesnėms valdymo grandims.

Analizuojant darbuotojų įtraukimą į sprendimų priėmimą, išskiriami trys lygiai:

 Individo lygis – savarankiškas sprendimų priėmimas, susijęs su tiesiogine darbuotojo veikla.

2.4. 1 lentelė Sprendimų priėmimas individo lygmenyje

Sprendimo priėmimo etapai Tradicinis požiūris Šiuolaikinis požiūris

Tikslo nustatymas Vadovas Darbuotojai arba

darbuotojai – vadovas

Sprendimo ruošimas Darbuotojas Darbuotojas

Galutinio sprendimo priėmimas Vadovas Darbuotojai arba

darbuotojai – vadovas

Sprendimo realizavimas Darbuotojas Darbuotojas

Kontrolė ir įvertinimas Vadovas Darbuotojas arba

darbuotojas – vadovas

Tradicinis ir šiuolaikinis požiūriai skiriasi tuo, kad pirmuoju atveju darbuotojas priimant sprendimus dalyvauja tik kaip vykdytojas, o antruoju – pripažįstamos darbuotojų teisės priimti savarankiškus sprendimus.

Individo lygmenyje darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus apima visus organizacijos narius. Kiekvienas darbuotojas yra visiškai atsakingas už priimtą sprendimą.

 Grupės lygis – grupinis sprendimų priėmimas, susijęs su grupės darbuotojų ar atskirų padalinių veiklai svarbių problemų sprendimu.

Dažniausiai grupiniai sprendimai organizacijoje priimami, kai:

◊ reikia įvertinti įvairias nuomones, požiūrius, idėjas. Dažniausiai sprendžiamos kompleksinės užduotys, liečiančios ne vieną veiklos sritį, todėl vieno žmogaus žinių ir patirties neužtenka;

◊ sprendimai veikia ne tik tą grupę, kurioje jie priimami, todėl pageidautina, kad dalyvautų tie grupių nariai, kuriems sprendimas yra svarbus;

◊ darbuotojai turi įgyvendinti priimtus sprendimus. Paprastai sprendimai lieka tik sprendimais popieriuje, tačiau darbuotojų dalyvavimas

sprendimų priėmime motyvuoja aktyviai imtis sprendimo realizavimo.

◊ norima išvengti standartinių sprendimų. Grupėje atsakomybe pasidalija visi jos nariai, todėl nestandartiniai, drąsus sprendimai greičiau realizuojami grupėje.

◊ norima padidinti darbuotojų motyvaciją. Numesti iš viršaus sprendimai menkina darbuotojų savigarbą, stingdo saviraišką, todėl pačių darbuotojų iniciatyva priimti rimti sprendimai skatina kolektyvo teigiamą moralinį nusiteikimą.

Paprastai kolektyviniai sprendimai lieka neįgyvendinti, nes niekas neprisiima už tai atsakomybės. Jei grupė suplanuoja, kas, ką, kokiomis priemonėmis ir iki kada privalo padaryti, kiekvienas grupės narys turi aiškiai paskirtą atsakomybę.

Kadangi grupinio darbo oorganizavimas yra viena efektyviausių vadovavimo priemonių, ji plačiau bus aptarta 3.6. skyriuje.

 Organizacijos lygis – kolektyvinių valdymo organų – darbuotojų, akcininkų susirinkimo, stebėtojų tarybos, direktorių valdybos – veikla.

Kiekvienas turi savo kompetencijos sritį, kuri reglamentuojama veikiančiais įstatymais, nuostatais.

Tinkamai derinant motyvavimą, informavimą ir darbuotojų įtraukimą į valdymą galima efektyviau organizuoti įmonės veiklą.

3. VADOVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMA

3.1. MATERIALINIS ATLYGINIMAS UŽ DARBĄ

Nustatant darbo apmokėjimo lygius ypač svarbų vaidmenį vaidina teisingo atlygio samprata, t.y. poreikis, kad atlygis būtų teisingas lyginant jį išorėje ir viduje. Lyginant ddarbo apmokėjimą išorėje jis turi atrodyti patrauklus, palyginti su kitų kompanijų apmokėjimo lygiais, kitaip darbdaviui bus sunku pritraukti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus. Apmokėjimas taip pat turi būti teisingas ir lyginant jį kompanijos viduje: kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kkitais tos pačios organizacijos darbuotojais, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas.

Norint užtikrinti, kad apmokėjimo lygis būtų teisingas viduje ir išorėje, reikia padaryti šiuos penkis darbus:

1. Atlikti atlyginimų apžvalgą. Tai formalus arba neformalus tyrimas, siekiant išsiaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokį pat darbą. Vos ne kiekvienas darbdavys atlieka tokius tyrimus, įkainodamas vieną ar daugiau darbų. Taip pat šių tyrimų metu surenkami duomenys apie naudas, tokias kaip draudimas, apmokamos ligos dienos, atostogų trukmė ir pan.

2. Nustatyti kiekvieno darbo vertę. Darbo įvertinimas – tai formalus sisteminis darbų palyginimas siekiant nustatyti vieno darbo vertę kito atžvilgiu. Svarbiausia darbo įvertinimo procedūra – palyginti darbų turinį.

3. Sugrupuoti panašius darbus į darbo apmokėjimo kategorijas. Vienai apmokėjimo kategorijai priskiriami maždaug vienodo sunkumo ar svarbos darbai. Darbų svarba ar sunkumas tturi būti įvertinti nustatant darbo vertę. Dažniausiai darbai suskirstomi į nuo dešimties iki šešiolikos apmokėjimo kategorijų (arba darbai logiškai sugrupuojami į gamybinius, tarnautojų ir pan.).

4. Įkainoti kiekvieną darbo apmokėjimo kategoriją. Kiekvienai apmokėjimo kategorijai nustatyti vidutinį darbo užmokesčio lygį. Jei darbai nesuskirstyti į apmokėjimo kategorijas, tai kiekvienam atskiram darbui reikia numatyti atskirą apmokėjimo lygį.

5. Nustatyti apmokėjimo lygių diapazoną. Dauguma darbdavių nevienodai moka už darbus, patekusius į tą pačią apmokėjimo kategoriją. Jie nustato kiekvienos kategorijos apmokėjimo lygių diapazoną, kuris gali turėti, tarkime, 10 pakopų iir atitinkamai 10 skirtingų apmokėjimo dydžių. Šitaip galima patikslinti apmokėjimo dydį, atsižvelgiant į kokias nors ypatingas aplinkybes.

Šiuo metu vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių yra teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šio tikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavimų. Pirmiausia, norint geriau motyvuoti darbuotojus, nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį, nes didelis užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė motyvavimo priemonė. Kad darbo užmokestis stimuliuotų darbuotojų motyvaciją, reikia orientuotis ne į kiekybinį, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos aspektą. Todėl įmonėse sukurta darbo apmokėjimo sistema turi laiku ir teisingai įvertinti darbuotojų laimėjimus bei nuopelnus ir skatinti siekti gerų darbo rezultatų. Taip pat darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški ir suprantama. Ji turi būti paprasta ir privalo garantuoti darbuotojams, kad jų pastangos įvertinamos teisingai, nuopelnai tinkamai pripažįstami ir atlyginami. Darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei. Taip pat ji turi būti suderinta su įmonės misija ir strategija, atitikti jos trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus. Darbo apmokėjimo sistema turi būti nuolatos vertinama ir pritaikoma prie besikeičiančios socialinės ir ekonominės aplinkos bei prie kintančių darbuotojų poreikių. Galiausiai, jei įmonė yra suinteresuota sėkminga veikla, tai ji nori turėti geriausius darbuotojus. Todėl darbo apmokėjimo sistemoje būtina išlaikyti balansą ttarp to, ko nori ir tikisi darbuotojai, bei to, ką gali pasiūlyti įmonė, atsižvelgdama į savo vidines galimybes bei išorinės aplinkos veiksnius. Šis balansas parodytas 3.1. 1 pav.

3.1. 1 pav. Darbuotojo norų ir įmonės galimybių balansas

3.2. KONFLIKTŲ SPRENDIMAS

Kiekvienas mūsų susiduriame su konfliktais, tiek asmeniniame gyvenime, tiek ir organizacijose. Dažniausiai kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriose susiduria skirtingi, priešingi dviejų ir daugiau šalių interesai, požiūriai, siekiai. Konfliktai dažniausiai asocijuojasi su agresija, ginčais, pykčiu. Todėl vyrauja nuomonė, kad konfliktai yra nepageidautini. Tai buvo būdinga ankstesnei valdymo teorijai ir praktikai. Šiuolaikiniai valdymo teoretikai teigia, kad konfliktų įmonėje tam tikrais atvejais vengti nebūtina. Efektyviai valdomose įmonėse kai kurie konfliktai yra net pageidautini. Nors jie ne visada turi teigiamą poveikį, tačiau daugeliu atvejų dėl jų išaiškėja skirtingi požiūriai, gaunama papildoma informacija, iškeliama daugiau alternatyvų ir problemų. Tai atsiliepia grupinio darbo efektyvumui.

Konfliktas – tai gera proga, tačiau labai dažnai nepanaudota. Kuo ilgiau jis trunka, tuo sunkiau jį valdyti ir reguliuoti. Todėl labai svarbu žinoti ir mokėti efektyviai valdyti konfliktus, panaudoti teigiamą jų potencialą ir neutralizuoti neigiamas pasekmes. Visi konfliktai turi savo priežastis. Aiškus konflikto priežasčių išaiškinimas suteikia galimybę išspręsti konfliktą. Žinant priežastis, galima realiai numatyti tinkamiausius sprendimo būdus.

Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima sugrupuoti įį struktūrinius ir asmeninius.

Struktūriniai metodai:

1. Darbo keliamų reikalavimų išaiškinimas yra vienas veiksmingiausių metodų, siekiant išvengti disfunkcinio (sąlygojančio asmeninio pasitenkinimo, grupinio bendradarbiavimo ir įmonės efektyvumo mažėjimą) konflikto. Tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi gerai žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama kiekvienoje darbinėje situacijoje. Čia svarbu žinoti, koks rezultatų lygis turi būti pasiektas, kas pateikia ir kas turi gauti informaciją, kokie yra kiekvieno asmens įgaliojimai ir atsakomybė.

2. Integravimas ir koordinavimas. Vienas labiausiai paplitusių mechanizmų yra valdžios grandinė. Aiški valdžios hierarchija reguliuoja žmonių tarpusavio ryšius, sprendimų priėmimą ir informacijos pasikeitimo srautus organizacijoje. Vienvaldystės principas palengvina hierarchijos naudojimą, sprendžiant konfliktines situacijas, nes pavaldiniai aiškiai žino, kieno sprendimams jie turi paklusti.

3. Bendrų organizacijos tikslų nustatymas – tai dar vienas struktūrinis konfliktų valdymo būdas. Siekdami bendrų tikslų, atskiri padaliniai ir žmonės turi bendradarbiauti, vienyti savo pastangas.

4. Skatinimo sistemos struktūra. Naudojant įvairias atlyginimo formas, galima veikti žmonių elgesį, kad jie vengtų disfunkcinių konflikto pasekmių. Tačiau labai svarbu, kad skatinimo sistema nesąlygotų nekonstruktyvaus elgesio.

Asmeniniai metodai:

1. Vengimas. Žmogus stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimų atsiradimą.

2. Švelninimas. Tokia taktika reiškia, kad žmogus apeliuoja į solidarumo jausmus, stengiasi mažinti įtampą. Tačiau šiuo atveju dažnai pamirštama pati problema.

3. Spaudimas. Šis būdas reiškia, kad stengiamasi priversti kitus bet kokia kaina priimti vieną kurį požiūrį. Tas,

kuris taip elgiasi, nesidomi kitų idėjomis. Paprastai toks asmuo yra agresyvus ir kitus bando paveikti prievarta.

4. Kompromisas reiškia, kad kitos šalies požiūris priimamas su išlygomis. Valdyme sugebėjimas rasti kompromisą yra vertinamas, nes tai leidžia sumažinti piktavališkumą ir patenkinti abi konfliktuojančias šalis. Tačiau kompromisiniai sprendimai nėra patys geriausi, nes jie gali užkirsti kelią kokybiškesniam iškilusios problemos sprendimui.

5. Problemos sprendimas, taikant įvairius grupinio darbo metodus. Čia pripažįstamas požiūrių skirtumas, visi pasirengę išklausyti kiekvieno nuomonę ir, pritaikius specialius metodus, ieškoti optimalių sprendimo variantų. Tokie asmenys nnesistengia pasiekti savų tikslų per kitus, o nori rasti geriausią konfliktinės situacijos sprendimo būdą. Laikantis šios taktikos, rekomenduojama:

• Įvardyti problemą tikslais, o ne sprendimais;

• Apibrėžus problemą, nustatyti visiems priimtinus sprendimus;

• Sutelkti dėmesį ne į konfrontuojančiojo asmenines savybes, o į problemą;

• Sukurti pasitikėjimo atmosferą, pagrįstą bendradarbiavimu ir pasikeitimu informacija;

• Palaikyti teigiamas emocijas, simpatiją, supratimą, klausant kitos šalies, nerodyti pykčio, negrasinti.

3.3. PERSONALO UGDYMAS

Šiuo metu žmonių elgesys vis labiau motyvuojamas savęs realizavimo, kūrybinio atsiskleidimo bei tolesnio ugdymo poreikių patenkinimo galimybėmis. Žmogiškieji ištekliai, priešingai negu materialiniai, laikui bėgant tturi didėti. Todėl personalo ugdymas prilyginamas investicijoms, kurios duos vaisius ateityje. Personalo ugdymas – tai vienas iš strateginių organizacijos uždavinių, siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus kasdienio gyvenimo rėmuose, didinant dirbančiųjų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įįgūdžius ir patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas. Taigi personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už darbuotojų kvalifikacijos kėlimą arba naujų žinių įgijimą.

Išsivysčiusių šalių įmonėse sudaromos bendros personalo mokymo ir ugdymo programos, apimančios daugelio tikslų įgyvendinimą. Įmonės siekia turėti kvalifikuotus, universalius darbuotojus, kurie gali valdyti sudėtingas technologijas, spręsti sunkias ir kompleksines užduotis. Tuo tarpu Lietuvos įmonėse personalo ugdymas – didelė problema. Šis procesas mūsų šalies įmonėse labiau panašus į įmonės poreikių sąlygotą darbuotojų kvalifikacijos kėlimą ar perkvalifikavimą, kurie nėra derinami su individualiais darbuotojų karjeros tikslais. Be to, dažnai įmonių vadovai, sutikdami, kad būtina kelti savo darbuotojų kvalifikaciją, atideda tai tolesniam laikui dėl laiko bei pinigų stygiaus. Todėl šioje personalo motyvavimo srityje Lietuvos organizacijoms reikia sukurti aiškią strategiją.

Personalo ugdymo strategijos formavimas:

1. Visų ppirma tai turi būti personalo ugdymas, o ne kvalifikacijos kėlimas ar mokymas. Personalo ugdymas yra orientuotas į ateitį, jis įgalina greitai reaguoti į besikeičiančią situaciją ir suteikia organizacijai pranašumo konkurencinėje kovoje.

2. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Ši sistema gali būti veiksminga tik suderinus abiejų šalių tikslus. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ir individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta.

3. Konkrečios personalo ugdymo sistemos sudarymas. Turi būti numatomos konkrečios tuos ttikslus padėsiančios įgyvendinti priemonės.Yra daugybė personalo ugdymo formų. Tačiau manoma, kad pati efektyviausia ugdymo forma yra mokymas darbo vietose, vykdant įvairius projektus, kuriuos pasirenka patys darbuotojai. Šiuo metu labai populiarėja projektai, kuriuose susipynęs mokymas ir darbas.

4. Personalo ugdymo eigos įvertinimas, kurio tikslas programos rezultatus bei silpnąsias vietas. Šios programos įvertinimą galima suskirstyti į šias grupes:

• Reakcija, t.y ar darbuotojai patenkinti šia programa. Paprastai ji nustatoma, pildant įvairias anketas. Remiantis tais vertinimais, galima pakoreguoti programą.

• Mokymasis – įvertinama, kaip gerai darbuotojai įsisavino jiems pateiktą mokymo programą. Tai gali būti patikrinta įvairiais testais, padarytų projektų pristatymu.

• Elgsena – tai sudėtingesnis vertinimas nei anksčiau aptartieji. Čia vertinama kaip po programos pasikeitė darbuotojų elgesys. Vertinti reikėtų praėjus kuriam laikui po mokymo, kad darbuotojai turėtų galimybę pritaikyti įgytas žinias praktikoje. Tai patikrinti galima naudojant statistinę analizę, kuri leistų palyginti darbuotojo veiklos prieš mokymą ir po rezultatus.

• Rezultatai – nustatoma, kokią įtaką programa padarė veiklos rezultatams. Reikėtų įvertinti padidėjusį efektyvumą, kaštų sumažėjimą, kokybės pagerėjimą.

3.4. KARJEROS PLANAVIMAS

Šiuolaikinėje visuomenėje dažnai žmonės nebesiekia kurios nors pozicijos vien dėl materialinės naudos. Todėl įmonė ar organizacija, norėdama pritraukti ir išlaikyti gerus darbuotojus, turi sukurti efektyvią darbuotojų nematerialinio skatinimo sistemą, kuri padėtų maksimaliai panaudoti ir ugdyti darbuotojų sugebėjimus ir galimybes, tenkinti darbuotojų profesinio tobulėjimo poreikius. Pasaulinė ppraktika rodo, kad efektyviai veikiančios organizacijos yra suinteresuotos savo darbuotojų profesiniu tobulėjimu, todėl rūpinasi jų karjera bei siūlo įvairias jos planavimo programas. Karjeros planavimas leidžia susieti darbuotojų profesinio tobulėjimo planus su organizacijos uždaviniais, tai duoda naudą ne tik darbuotojams, bet ir pačiai organizacijai. Darbuotojai daug aktyviau domisi organizacija, su ja susijusiomis problemomis, dalyvauja jas sprendžiant ir yra suinteresuoti visos organizacijos sėkme, jei jų karjera tiesiogiai susijusi su organizacija. Šiuo atveju darbuotojams patiems rūpi jų kvalifikacijos kėlimas, profesinis žinių gilinimas ir atnaujinimas, didesnis savo galimybių panaudojimas. Sėkmingas karjeros planavimas organizacijoje padeda darbuotojams tobulėti, efektyviai panaudoti savo galimybes, didina pasitikėjimą savo jėgomis, užtikrina kvalifikuotų darbuotojų skaičiaus didėjimą organizacijoje.

Karjera – tai stimulas, verčiantis žmogų siekti geresnių darbo rezultatų, jo našumo, tobulėjimo. Tačiau kiekvieno žmogaus karjeros supratimas yra individualus. Ne visiems žmonės rūpi užimti kuo aukštesnes pareigas organizacijoje, daugumai žmonių siekti karjeros reiškia planuoti atitinkamą tobulėjimą tam tikroje srityje. Vadinasi, organizacijoje negali būti sukurta ir visiems darbuotojams vienodai taikoma karjeros planavimo strategija. Todėl palaipsniui karjeros planavimo ir formavimo iniciatyva perduodama patiems darbuotojams, o organizacijos užduotis – visapusiškai parengti, informuoti ir apmokyti, karjeros siekiantį darbuotoją. Už galutinę karjeros sėkmę atsakingi jie patys. Tokia pozicija yra prasminga, nes visada atsiranda darbuotojų, patenkintų savo padėtimi ir nereikia jjų versti sudarinėti profesinio tobulėjimo planų, būtina tik juos informuoti apie papildomas galimybes, kurios atsivertų, jeigu jie panorėtų planuoti tolimesnę savo karjerą.

Karjerą galima planuoti dviem kryptimis:

• Darbuotojas pats individualiai planuoja savo karjerą;

• Organizacija organizuoja individualios karjeros rėmimą, sudaro įvairias karjeros planavimo programas.

Pats karjeros planavimo procesas susideda iš penkių pagrindinių etapų:

1. Savęs įvertinimas.

Šio etapo tikslas – pažinti save, objektyviai įvertinti savo motyvus, sugebėjimus polinkius, pasiekimus. Reikia pažvelgti į save kritiškai, tarsi kito žmogaus akimis ir sąžiningai atsakyti į tokius klausimus: Koks aš esu žmogus? Kokie mano sugebėjimai? Ką aš mėgstu daryti ir ko ne? Kokie mano pasiekimai? Stipriosios ir silpnosios pusės?

2. Galimybių numatymas.

Šio etapo tikslas – darbuotojų sugebėjimus, interesus, vertybes ir poreikius susieti su karjeros galimybėmis. Darbuotojai turi žinoti, kokias galimybes turi daryti karjerą būtent toje organizacijoje,tačiau svarbu jų nepervertinti. Turint tokią informaciją, žmogui lengviau suprasti, kokiam darbui jis turi geriau pasirengti.

3. Tikslų nustatymas.

Planuojant savo karjeros tikslus reikia laikytis keleto reikalavimų. Tai tikslų aprašymas pagal vadinamąjį K-M-A-V-E metodą. Taigi, tikslai turi būti:

• Konkretūs ir pamatuojami. Taip sukuriama aiški tolesnių sprendimų ir karjeros eigos vertinimo bazė, galima lengviau nustatyti, kaip darbuotojui sekasi įvertinti savo tikslus;

• Motyvuojantys. Svarbu laiku pastebėti, kad darbuotojai nebūtų sau išsikėlę pernelyg aukštų ir sunkiai įgyvendinamų tikslų, nes jie nusivils supratę, kad

tai neatitinka jų galimybių. Be to nerealūs tikslai labai sumažina žmonių motyvaciją, pasiruošimą jų siekti;

• Visuomet prieš akis. Sėkmingai siekiant tikslo – negalima jo pamiršti. Todėl tikslinga suformuluotą tikslą, užsirašyti ar pavaizduoti paveiksle ir pakabinti matomoje vietoje, kartais į jį pažvelgus bandyti paveikti savo pasąmonę;

• Vaizdingi. Tikslai turi būti akivaizdūs, žmogus turi aiškiai įsivaizduoti, kas įvyks, kai tikslas bus pasiektas;

• Etiški. Mūsų užsibrėžti tikslai turi būti etiški, nekenkti kitiems.

Vienas svarbiausių efektyvaus karjeros planavimo elementų yra pagrįstų ir motyvuojančių tikslų nustatymas, tačiau tai ddar negarantuoja sėkmingo jų įgyvendinimo. Tikslai tai tarsi orientyrai, nurodantys darbuotojui, ko jis nori pasiekti, o tai padaryti padeda parengtas konkretus karjeros planas.

4. Individualių karjeros planų parengimas.

Nustačius tikslus, galima pereiti prie konkretaus individualios karjeros plano sudarymo. Šiame plane turi atsispindėti:

• Trumpalaikiai ir ilgalaikiai darbuotojo tikslai;

• Profesinis tobulėjimas;

• Naujos žinios, kvalifikacija, patirtis, kurias turi įgyti darbuotojas;

• Pagrindinės priemonės, kurios leistų pasiekti tikslus (pvz., neakivaizdinis mokymasis);

• Organizacijos įsipareigojimai, padedantis pasirengti kitam karjeros etapui (pvz.,stažuotės, profesijos pakeitimas).

Paprastai individualus karjeros planas oficialiai fiksuojamas specialiame dokumente. Jis turi būti derinamas bendrų ddarbuotojo ir vadovo konsultacijų metu. Svarbu numatyti, kokios paramos reikės darbuotojui, kad jis galėtų įgyvendinti numatytus tikslus.

5. Plano įgyvendinimas.

Darbuotojui, parengusiam išsamų ir pagrįstą karjeros planą, labai svarbu, kad organizacijos aplinka jį palaikytų. Karjeros realizavimas priklauso nuo vadovų domėjimosi plano įgyvendinimo rezultatais. TTodėl organizacijoje turi būti rengiami reguliarūs darbuotojų karjeros eigos aptarimai.

3.5. DELEGAVIMAS IR KONTROLĖ

Delegavimas ir kontrolė yra viena efektyviausių vadovavimo priemonių. Delegavimo, kompetencijos paskirstymas glaudžiai susijęs su decentralizacijos principu. Dalis funkcijų turi būti perduotos padaliniams, jiems suteikiamas tikras savarankiškumas ir teisė spręsti tuos klausimus, kuriems jie turi deramą kompetenciją. Delegavimas (lot. delegare – perduoti) tai kompetencijos perdavimas nuo aukščiausio iki žemiausio organizacijos lygio.

Bendradarbiai yra atsakingi už veiklą, tai reiškia, kad jie atsako už viską, ką daro. Vadovas turi teisingai deleguoti uždavinius, parinkti reikiamus darbuotojus, padėti jiems. Vadovas niekada iki galo nedeleguoja atsakomybės. Jis visada atsako už tai, kad būtų tinkamai įvykdytas visas uždavinių kompleksas, t.y. jis atsakingas už darbuotojų klaidas. Įmonės vadovybė niekada nedeleguoja uždavinių, susijusių su įmonės tikslų ir jjų realizavimo strategijos nustatymu, gamybos ir pardavimų politikos nustatymu, sprendimais finansų ir kainų politikos srityje, vidine ir išorine reprezentacija.

Delegavimu siekiama panaikinti darbuotojo paskirties neatitinkančias funkcijas, kiekvienam darbuotojui suteikti kompetenciją, kurios reikia jo uždaviniams atlikti, bei padidinus kompetenciją, siekiama motyvuoti bendradarbius, skatinti jų ugdymą, didinti pasitenkinimą darbu.

Deleguojant reikia laikytis šių pagrindinių taisyklių (vadinamųjų 6K? taisyklių):

 Kas turi būti atlikta (užduotis)?

 Kas turi tai atlikti (asmuo)?

 Kam tai reikalinga (tikslas, motyvas)?

 Kaip tai turi būti atlikta (turinys, detalės)?

 Kuo tai turi būti atlikta (darbo priemonės)?

 Kada tai turi bbūti atlikta (terminai)?

Pagrindinis delegavimo principas: „Nė vienas darbas ar sprendimas negali būti deleguojamas darbuotojui, jei yra kitas, geriau tam darbui pasirengęs darbuotojas.“

Vadovai, deleguojantys uždavinius, gauna dvigubą naudą. Pirma, delegavimas yra naudingas vadovui, nes padeda jam sumažinti savo krūvį ir sutaupyti laiko svarbesniems darbams, bei galima plačiau pasinaudoti kitų darbuotojų kompetencija ir patirtimi. Antra, delegavimas naudingas pavaldiniams, nes jiems suteikiama didesnė veiksmų laisvė, teisė priimti savarankiškus sprendimus, tai skatina darbuotojų iniciatyvą, suteikia galimybę atsiskleisti.

Delegavimas turi būti glaudžiai susijęs su personalo ugdymu. Ugdymas neduos rezultatų, jeigu jis nesibaigs platesnių įgaliojimų delegavimu. Savo ruožtu delegavimas neduos laukiamo efekto ir net bus rizikingas, jeigu dideli įgaliojimai bus deleguojami nepasiruošusiam darbuotojui. Ryšys tarp personalo ugdymo ir delegavimo parodytas 3.5.1 pav.

3.5. 1 pav. Personalo ugdymo ir delegavimo ryšys

Uždavinių delegavimas neišsprendžia visų problemų. Vieni darbuotojai nesusitvarko su vykdomais uždaviniais, kai kuriems trūksta kvalifikacijos, kiti kenkia sąmoningai, todėl juos reikia nuolat kontroliuoti. Skiriama trijų rūšių kontrolė: tarnybinė priežiūra, rezultatų kontrolė ir savikontrolė.

 Tarnybinė priežiūra yra kiekvieno vadovo pareiga. Jis turi įsitikinti, kad bendradarbis, kuriam deleguota užduotis, siekia patikėtų tikslų, taiko tinkamus metodus, jei reikia, jam padeda, pataria.

 Rezultatų kontrolė. Kontroliuojama, kaip pasiekti rezultatai atitinka planą.

 Savikontrolė. Kontroliuojama, ar darbuotojas jaučia atsakomybę už atliktą darbą, prisiima valdymo atsakomybę, laiku informuoja aapie nukrypimus ir pan.

Kontroliuojant dažniausiai nesunku įvertinti pasiektą rezultatą, kur kas sunkiau yra kontroliuoti valdymo santykius, o jie dažniausiai lemia rezultatą. Suderinus tarnybinę priežiūrą, rezultatų kontrolę ir savikontrolę, pasiekiama gerų rezultatų.

3.6. GRUPINIO DARBO ORGANIZAVIMAS

Pasikeitus ekonominėms, socialinėms ir techninėms-organizacinėms sąlygoms, pasikeitė ir valdymo stilius, imtas diegti kooperatinis valdymas, kurio svarbi sudėtinė dalis – grupinis darbas. Toks darbas leidžia padidinti darbuotojų darbinį aktyvumą, informacijos perdavimo efektyvumą, vadovų ir bendradarbių tarpusavio santykių gerėjimą. Grupinio darbo organizavimas įtraukia visus darbuotojus į bendrų įmonės problemų sprendimą, padidina darbo turiningumą, išnaudojami bendro darbo privalumai, padidina įmonės lakstumą, reaguojant į vykstančius pokyčius.

Šiuo metu yra daug grupinio darbo organizavimo formų. Visoms joms būdingas, grupinis darbas ir sprendimų priėmimas. Plačiausiai praktikoje paplitusios šios formos:

• Padalinių veiklos tobulinimo grupės, kurias sudaro vieno padalinio darbuotojai. Šių grupių tikslas įtraukti visus darbuotojus į padalinio efektyvumo didinimo procesą. Tokias grupes susiformuoti skatina padalinio vadovas. Padalinių veiklos tobulinimo grupių kūrimas leidžia visiems padalinio darbuotojams dalyvauti darbo tobulinimo procese, sprendimų priėmime, įdiegiami nauji problemų sprendimo metodai, įgyjama daugiau patirties.

• Kokybės būreliai – tai vienas iš japoniškojo valdymo fenomenų, vėliau paplitęs daugelyje Vakarų šalių. Kokybės rateliai paprastai susiformuoja savanoriškai konkrečiai problemai spręsti. Tokių ratelių nariais tampa tik tie darbuotojai, kurie yra tuo suinteresuoti. Jie gali įgyvendinti savo ssprendimus. Ratelio vadovą išrenka padalinio vadovas arba patys nariai.

• Procesų tobulinimo grupės kuriamos, siekiant pagerinti proceso, apimančio keleto padalinių veiklą ir kokybę. Procesų tobulinimo grupes sudaro patyrę, kvalifikuoti specialistai iš kiekvieno procese dalyvaujančio padalinio bei aptarnaujančių tarnybų. Grupių narius ir vadovą paskiria organizacijos vadovybė. Ji gali apibrėžti ir pačią problemą. Tokių grupių naudojimo privalumai yra tai, kad pagerėja ryšiai tarp padalinių, jų veiklos koordinavimas, užtikrinamas efektyvus gamybos išlaidų ir atliekų mažinimas, tobulindama procesus, grupė gali numatyti problemas ir užkirsti joms kelią.

• Tikslinės grupės formuojamos tada, kai organizacijoje iškyla rimta problema, reikalaujanti greito sprendimo. Į tikslines grupes įtraukiami aukščiausios kvalifikacijos specialistai, kurie yra laikinai atleidžiami nuo tiesioginio pareigų vykdymo. Po problemos išsprendimo grupė yra išformuojama. Tokiai grupei vadovauja organizacijos vadovybės paskirtas asmuo. Tikslinės grupės problemą išsprendžia operatyviai, pilnai atsidėdamos tos problemos sprendimui. Tikslinės grupės turi trūkumų, nes priimtą sprendimą įgyvendina kiti darbuotojai, nedalyvavę pačios grupės darbe.

Išvardintos grupinio darbo formos nėra vienintelės, tačiau jos parodo sėkmingo grupių veiklos panaudojimo galimybes: nuo siauros vieno padalinio problemos iki visai organizacijai aktualių problemų.

Reikia pažymėti, kad požiūris į grupinį darbą ir literatūroje, ir praktikoje yra gana prieštaringas. Nepasitikėjimas grupiniu darbu dažniausiai atsiranda dėl netinkamo grupių veiklos organizavimo ir naudojimo patyrimo. Net pati geriausia idėja, netinkamai įgyvendinta, gali

pabloginti, o ne pagerinti padėtį. Todėl norint, kad grupinis darbas būtų sėkmingas:

1. Grupė turi turėti aiškų tikslą;

2. Turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritis;

3. Grupės dydis turi būti optimalus (nuo 5 iki 11 žmonių);

4. Turi būti tinkama grupės narių sudėtis;

5. Turi būti tinkamas grupės vadovas;

6. Grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.

Grupinis sprendimų priėmimas sudaro sąlygas sprendimų kokybei gerinti, tačiau priimti gerus sprendimus nėra lengva. Dažniausiai tokie sprendimai peikiami dėl kompromisinio jų pobūdžio. Grupės narių nuomonės ir ppožiūriai retai būna vieningi, o kompromisinis sprendimas tikrai nėra geriausias. Kartais, kai grupėje sunku rasti vieną bendrą sprendimą, nusprendžiama balsuojant, tačiau čia irgi reikėtų ieškoti optimalesnio sprendimo. Aktyvus nuomonių pasikeitimas kartais grupėje gali sukelti atvirą konfliktą.

Kita vertus, kai grupėje egzistuoja vadinamasis grupinio mąstymo (groupthink) reiškinys sprendimų priėmimui taip pat gali turėti neigiamą įtaką. Šioje grupėje vieningos nuomonės siekimas yra svarbesnis, negu realus galimos veiklos vertinimas. Tokios grupės nariai norėdami išlaikyti vienybę, neišsako skirtingų nuomonių, užkirsdami kelią alternatyvų svarstymui.

Galimybė išvengti visų ggrupinio darbo trūkumų ir priimti gerus sprendimus atsiranda tada, kai darbuotojai moka dirbti grupėje, sugeba pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimo priėmimo metodus, efektyviai valdomas pats sprendimų priėmimo procesas.

IŠVADOS

1. Ilgą laiką buvo manoma, kad vadovas yra tas subjektas, nuo kurio sugebėjimo vvadovauti pilnai priklauso viso personalo valdymo efektyvumas. Todėl pagrindinis dėmesys daugiausiai būdavo skiriamas būtent vadovo veiklos efektyvumui. Tačiau prieita išvados, kad toks požiūris iš esmės keičiasi. Vis labiau įsitikinama, kad organizacijos veiklos sėkmė priklauso ir nuo pavaldinių sugebėjimų bei noro atlikti užduotis, jų turimos informacijos, įtakos kitiems darbuotojams ir pan. Todėl vadovams yra labai svarbu, kad pavaldiniai suprastų, ką ir kodėl jie turi daryti. Būtent dėl to didelį dėmesį personalo valdyme reiktų skirti pavaldiniams ir jų pažinimui.

2. Bendradarbius reikia ne tik gerai pažinti, bet ir suteikti galimybę laisvai reikšti savo mintis, prisiimti atsakomybę už padarytus darbus. Tai pasiekiama tik sukūrus tinkamą atmosferą darbe. Norint, kad pavaldiniai gerai sutartų tarpusavyje ir su vadovais bei gerai atliktų skiriamas užduotis, reikia žinoti ir taikyti mmotyvavimo, informavimo bei darbuotojų įtraukimo į valdymą principus.

3. Vadovavimo priemonių sistema yra sudėtinga, todėl norint pasirinkti tinkamas priemones, reikėtų atkreipti dėmesį į šiuos dalykus:

• Materialinis atlyginimas už darbą yra viena pagrindinių darbuotojų motyvavimo priemonių, todėl labai svarbu nustatyti teisingą užmokestį, kuris tenkintų ir darbuotojus, ir įmonę.

• Konfliktų išvengti neįmanoma, todėl išsiaiškinus jų priežastis būtina rasti efektyvius konfliktinių situacijų sprendimo būdus. Norint, kad organizacija sėkmingai gyvuotų konfliktai yra būtini, nes jie grupinį sprendimų priėmimą daro efektyvesniu.

• Personalo ugdymas yra sudėtinga sistema, kurios išlaidos prilyginamos investicijoms, dduosiančioms pelną ateityje.

• Karjeros planavimas duoda naudą ne tik darbuotojams, bet ir pačiai organizacijai. Nes šis procesas leidžia susieti darbuotojų profesinio tobulėjimo planus su organizacijos uždaviniais.

• Organizacijos veikla neįmanoma be įgaliojimų perdavimo – delegavimo. Savo ruožtu delegavimas yra neatsiejamas nuo kontrolės.

• Grupinis darbas didina darbuotojų aktyvumą, informacijos perdavimo efektyvumą, tačiau tai skatina kompromisų priėmimo arba vieningos nuomonės ieškojimo reiškinius, kurie neigiamai įtakoja sprendimus.