Personalo vadybos konspektas

Personalas-visi organizacijoje dirbantys asmenys nuo vadovų iki darbuotojų.

Yra 2 aspektai: *tai mokslas paie personalo valdymą. *tai personalo

valdymas plačiąja prasme. (sistema, kuri sukuria potencialą organizacijos

valdymui).

PV – tai visuma tarpusavyje susijusių veiksmų ir sprendimų, įgalinančių

patenkinti organizacijos dirbančiųjų poreikius ir įgyvendinti organizacijos

tikslus.

P.V. turinys-2 vadybos dedamosios 1) personalo organizavimas (apima darbų

analizę, personalo poreikio planavimą, darbuotojų paiešką, atranką, samdą,

jų adaptaciją naujoje darbo vietoje, apmokymą ir ugdymą, veiklos vertinimą

bei karjeros planavimą). Jis daugiausia susijęs su personalo skyriaus

atliekamomis funkcijomis; 2) personalo valdymas (apima darbuotojų

motyvavimą, valdymo stilius, valdymo mmetodus, konfliktų sprendimą ir kt.).

Jis priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos sričiai.

PV pagrindinis tikslas – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad siekiant

organizacijos tikslų, kiekvienas darbuotojas ar atskiros jų grupės norėtų

ir galėtų atskleisti, ugdyti bei plėtoti savo potencialą. Šiam tikslui

įgyvendinti reikia žinoti:1) kokius konkrečius veiksmus reikia atlikti ir

2) kokiais principais vadovautis.

PV principai: 1) Įmonės ir individo interesų suderinamumas 2)

bendradarbiavimo 3) kvalifikacijos ir atsakomybės 4) personalo augimo

principas 5) optimalių darbo sąlygų 6) autonomizavimo 7) humaniškumo 8)

ekonomiškumo.

Darbo su personalu aplinka. Vidinė aplinka (įmonės viduje): 1)įmonės

struktūra 2) įmonės filosofija 3) įmonės kultūra. Išorinei aplinkai

priskiriamos aplinkos: ekonominė, socialinė; politinė, technologinė,

juridinė, kultūrinė.

PV sistemos strategija – tai vadovavimas arba suderintų veiksmų visuma,

siekiant tikslo – įgyvendina įmonės valdyba ir personalo direktorius – gali

priimti sprendimus pakeisti personalo vadybos sistemos taktiką ar koreguoti

atskiras jos dalis. Taktika – tai būdai ir metodai, kuriais siekiama

užsibrėžto tikslo, atsižvelgiant į paruoštą strateginį planą.- įgyvendina

personalo specialistai bei įvairaus lygio vadovai – jų tikslas įgyvendinti

strateginius tikslus. Taktikos ir strategijos įvertinimo rodikliai, 1)

kaina, 2) ekonominio efektyvumo kriterijai 3) socialinio efektyvumo

kriterijai Galutinis analizės tikslas – veiklos efektyvumo įvertinimas,

atsižvelgiant į tai, kaip pasiekti rezultatai atitinka vertybių normas ir

kaip patenkinami organizacijos dirbančiųjų poreikiai ir viltys.

Organizacijos kultūra – vertybių, kuriomis vadovaujasi organizacija,

sistema, pripažįstama jos narių, veikianti jų elgesį, palaikoma

organizacijos istorijų ir mitų bei pasireiškianti tradicijomis,

ceremonijomis, ritualais ir simboliais. Išorės elementai: 1)

ceremonijos;2)apeigos,ritualai; 3) istorijos; 4) mitai; 5) herojai; 6)

simboliai; 7) aplinka. Organizacijos kultūra turi didžiausią poveikį

darbuotojų motyvacijai, kas savo ruožtu skatina našiau dirbti ir siekti

organizacijos tikslų.

Organizacijos filosofija – organizacijos modelio kūrimo instrumentas,

kuriuo propaguojant jos tikslus, idealus, vertybes bei elgesio normas

formuojamas palankus organizacijos įvaizdis, veikiama jos darbuotojų

elgsena, palaikomas jos gyvybingumas. Formuoja organizacijos savininkai

arba jų pavedimu valdyba.

Personalo politika yra svarbiausioji organizacijos bendrosios politikos,

kurią sąlygoja jos filosofija ir kultūra, dalis. Personalo politika yra

apibrėžiama, kaip įmonės politikos dalis, apimanti pagrindinius personalo

tikslus ir elgsenos normas, įmonės įsipareigojimus bei personalo ugdymo

koncepciją. Personalo politiką veikia vyraujanti įmonės filosofija,

atspindinti įmonės vadovybės siekius, ir įmonės kultūra, kurioje atsispindi

įmonės darbuotojų noras vykdyti įmonės filosofijoje suformuluotus

reikalavimus. Personalo politika formuojama suderinus norus ir realias

galimybes.

Personalo politikos formavimo pprincipai:1). Įmonės filosofija, kultūra ir

personalo politika yra vienos sistemos elementai, tarpusavyje jie turi būti

suderinti. Filosofijoje suformuluojami siekiai, kultūroje atsispindi jų

realizavimo galimybės, politikoje įforminami konkretūs realizavimo

variantai.2) Įmonės ir personalo politiką privalu derinti, nes personalo

politika yra svarbiausia įmonės politikos dalis. 3) Formuojant personalo

politiką, iš daugelio personalo teorijų dera pasirinkti ne absoliučiai

geriausią, bet geriausią realių veiklos sąlygų požiūriu.4) Personalo

politikoje turi būti pabrėžiami socialiniai personalo tikslai, t.y. kaip

turi būti sprendžiamos problemos. 5) Personalo politikoje nepateikiami

konkrečių uždavinių sprendimo būdai, bet nustatomi sprendimo principai,

formuluojamos vadovų ir bendradarbių elgsenos taisyklės. 6. Personalo

politikoje akcentuojama: 1) saugaus darbo bei socialinių sąlygų

užtikrinimas 2) santaikos tarp skirtingų personalo grupių: vadovų –

specialistų – darbininkų užtikrinimas 3) savininkų ir personalo interesų

derinimas 4) personalo potencialo optimizavimas, pabrėžiant darbuotojų

interesų prioritetą 5) personalo našumo ir efektyvumo motyvavimas.

Formuojant personalo politiką reikia: 1. Personalo politikos kūrimo fazėje:

a) remtis darbu grupėse b) išaiškinti užduotį c) įvertinti esamą situaciją

d) suformuluoti ir apsvarstyti tezes e) užtikrinti, kad tezės būtų priimtos

f) atkreipti dėmesį į kalbos formuluotę g) pasirūpinti, kad personalo

politikos tezėms pritartų profsąjungos ir kitos organizacijos. 2. Diegimo

fazėje: a) konkretizuoti dalyvius, priemones ir terminus b) keisti dalyvių

elgseną c) organizuoti nepaliaujamą mokymą.

Personalo organizavimas

Personalo tarnybos funkcijos Linijiniai vadovai –įmonės tikslų

įgyvendinimą; įgalioti vadovauti pavaldinių darbui. Patariamieji vadovai

-padėti bei patarti linijiniams vadovams, kaip geriau įgyvendinti minėtus

tikslus. 22 pagrindinės personalo tarnybos f-jos: 1) metodiškai aprūpinti

tiesioginius vadovus įvairiomis procedūromis, programomis bei darbo

įstatymais bei koordinuoti jų įgyvendinimą 2) konsultuoti bei padėti

įgyvendinti personalo politiką Personalo tarnybos vadovo pagrindinės

funkcijos: 1) Linijinė funkcija (vadovauja savo skyriaus ir aptarnaujančių

padalinių darbuotojų veiklai) 2) Koordinuojanti funkcija (užtikrina, kad

linijiniai vadovai nuolatos įgyvendintų su personalu susijusius tikslus,

laikytųsi nustatytos personalo politikos ir kt.) 3) Patariamoji

(konsultacinė): ) padeda samdant, mokant įvertinant, atlyginant,

paaukštinant ir atleidžiant darbuotojus, b) padeda laikytis darbo įstatymų;

c) padeda tiriant darbuotojų skundus bei reguliuojant darbo santykius; d)

personalo tarnyba yra ir darbuotojų užtarėja.

Personalo poreikio planavimo turinys bei planavimo etapai. Tai būsimojo

organizacijos personalo poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinę

veiklą, tiek išorinės aplinkos veiksnius. Planavimo paskirtis – užtikrinti,

kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Etapai: 1)

Situacijos analizė (analizuojami a) vidiniai įmonės aplinkos veiksniai; b)

išoriniai įmonės aplinkos tikslai) 2) Ateities poreikio planavimas. 3)

Poreikio patenkinimo šaltinių nustatymas. 4) Personalo poreikio plano

sudarymas. Plane nurodoma: 1) kiek ir kokių darbuotojų reikės (personalo

poreikis diferencijuojamas pagal atskirus įmonės padalinius ir atskiras

pareigybes); 2) vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai; 3)

kas turi būti padaryta darbuotojų poreikiui patenkinti.

Personalo poreikio planavimo metodai: 1) darbo imlumo metodas (jis

skaičiuojamas pagal formulę F*K, kur F – vidutinis 1 žmogaus dirbto laiko

fondas ir K – koeficientas įvertinantis našumo lygį. Galima skaičiuoti tik

tuo atveju, jjeigu galima įvertinti darbo našumą, t.y. yra standartai.) 2)

aptarnavimo normų metodas (galima skaičiuoti kiek laiko skiriama

vidutiniškai aptarnauti vieną įrengimą ar klientą, pvz. staklininkų,

pardavėjų – kasininkų darbe ir t.t.). Darbininkų poreikis yra skaičiuojamas

balanso būdu, surašant duomenis į lentelę: papildomas personalo poreikis;

personalo poreikio patenkinimo šaltiniai

Pagrindiniai būdai prognozuoti perspektyvinį valdymo personalo poreikį: 1)

etatinis nomenklatūrinis (netolimai perspektyvai – 1metams, max 3 metams.)

2) pagal prisotinimą (išvedamas koeficientas, kurio formulė tokia: visas

valdymo personalas/ 100 arba 1000 darbuotojų, t.y. nustatoma, kiek valdymo

personalo tenka 100 ar 1000 darbuotojų. 3) matematinės statistikos metodai,

ypač koreliacinė analizė (šiuo būdu nustatoma personalo poreikio

priklausomybė nuo įvairių veiksnių, matematine išraiška.).

PERSONALO PARINKIMO sistemos struktūra: 1) Paieška (verbavimas) 2) Atranka

3) Paskirstymas 4) Atleidimas.

Pagrindinis parinkimo sistemos tikslas-surasti kandidatus darbui įmonėje;

atlikti atranką, paskirstyti vietas.

Personalui ieškoti reikia atlikti darbo analizę. Jis skirta įvertinti darbo

vietoms organizacijoje. Tai visų darbų aprašymas, kuri skirta 1) apibrėžti

organizacijoje vykdomų darbų pobūdį; 2) numatyti žmonių, kurie turėtų būti

pasamdyti tiems darbams atlikti, savybes; 3) apibrėžti taisykles, terminus

ir sąlygas, kurioms esant konkretus darbas yra atliekamas.

Darbo analizę atlieka personalo specialistai, padalinių vadovai, specialiai

apmokyti darbuotojai arba samdomi konsultantai iš šalies. Darbo analizės

metu surinktą informaciją naudojame darbo aprašymui (apibūdinti darbo

reikalavimams) ir darbo specifikacijai (kokius žmones darbui reikėtų

samdyti) sudaryti.

Darbo analizės proceso etapai: 1) Bendra organizacijos ir jos veiklos

analizė; 2) Darbų, kurie

bus analizuojami, atrinkimas. 3) Duomenų apie

darbus rinkimas: a) interviu ( individualūs; grupiniai) b) anketavimas c)

stebėjimas d) veiklos žurnalų pildymas e) darbo atlikimo būdas. 4) Darbo

aprašymo sudarymas. Darbo aprašymas, tai rašytinis dokumentas, nurodantis

ką privalo daryti tam tikrą darbą dirbantis asmuo, kaip privalo jį atlikti

ir kokiomis sąlygomis, t.y. detalizuotas būtinų atlikti funkcijų

išvardijimas, papildytas darbo sąlygomis. Darbo funkcijos+darbo

sąlygos=darbo aprašymas.Darbo aprašymas konkrečioje įmonėje pasireiškia

pareigybinių instrukcijų pavidale. Darbo aprašymas nuo pareiginės

instrukcijos skiriasi tuo, kad darbo aprašyme išvardinami darbai, kuriuos

reikia atlikti ir nurodomos darbo sąlygos, oo pareiginėje instrukcijoje be

funkcijų ir sąlygų nurodoma atsakomybė, pavaldumas, koordinavimo ryšiai. PI

gali apimti tiktai darbo pobūdį. Gali apimti reikalavimus darbuotojui

(išsilavinimas, patirtis). PI dalys: 1. Bendroji dalis(preambulė:vardas,

pavardė, pareigų pavadinimas, pavaldumas(jo tiesioginis vadovas)). Nurodoma

darbo esmė, pavadavimas. 2. Pareigos: nurodomos pagrindinės f-jos. 3.

Teisės(kokias teises jam sudaro darbas) 4. Atsakomybė(už ką jis atsako).

Gali būti nurodyta darbo standartų skiltis(kas tai yra idealiai atlikta f-

ja)pas mus dar neįprasta. 5) Darbo specifikacijos sudarymas.(būtinų

konkrečiam darbui atlikti reikalavimų visuma, būna: a) būtini; b) esminiai;

c) pageidaujami) 6) Įtraukimas į darbo pplanavimą visos informacijos, gautos

iš ankstesnių etapų.

PERSONALO PAIEŠKA (verbavimas) – tai visuma veiksmų, kuriuos įmonė atlieka

norėdama patraukti į darbo vietas tokius kandidatus, kurie turi įmonės

tikslams siekti reikiamus sugebėjimus.

Pagrindinis paieškos tikslas – užtikrinti geriausią atitikimą tarp darbo

vietos poreikių ir individualių sugebėjimų.

Personalo paieškos būdai 1) Verbavimas, kurį atlieka aukščiausioji

hierarchija (paiešką organizuoja vadovybė (dažniausiai mažose įmonėse). 2)

Verbavimas, kurį atlieka specializuota įmonės tarnyba (personalo skyrius).

3) Išorinis verbavimas (darbuotojams surasti samdomos konsultacinės įmonės

(įdarbinimo agentūros). Paieškos šaltinai: vidiniai ir išoriniai. Vidiniai

– kai ieškoma kandidato tarp esamų įmonės darbuotojų, o išoriniai – kai

ieškoma už įmonės ribų. Viduje (1) darbo skelbimus 2) darbuotojų asmens

bylas 3) kompiuterizuotas darbuotojų DB. Išorėje: 1) Savų darbuotojų,

draugų bei pažįstamų rekomendacijos 2) Ėjimai į kitas įmones

(perviliojimas) 3) Reklama laikraščiuose ir specialiuose leidiniuose 4)

Internetas 5) Aukštosios mokyklos 6) Įdarbinimo agentūros: (a) birža b)

konsultacinės įmonės) 7) Lankytojų vizitai 8) Vasaros praktika 9)

Verbavimas specialių renginių metu 10).Reklama radijuje ir televizijoje ir

kt.

Organizuojant paiešką per spaudą, etapai: 1. Taikinio identifikacija.

Taikinys – tai idealaus kandidato charakteristika pagal nustatytą profilį

2. Verbavimo kampanijos eiga ir trukmė. Dažniausiai vieno skelbimo

nepakanka, ypatingai tais atvejais, kai ieškome pretendentų į daugelį darbo

vietų.Tokiu atveju kampanija tęsiasi keletą savaičių, atitinkamai didinant

skelbimų skaičių. 3. Geriausiai pritaikytos spaudos parinkimas. Spaudos

parinkimas priklauso nuo to, kokio specialisto ieškoma. Jei ieškoma

specifinio darbuotojo (labai aukštos kvalifikacijos) ieškosim

specializuotame leidinyje. 4. Skelbimo teksto paruošimas. Reklamuojant

darbo vietą, rekomenduojama AIDA formulė: A-attractive (atkreipti dėmesį);

I-interesting (įdomus skaitytojui); D-desire (turi sukelti norą sužinoti,

kas slypi už reklamos); A-action (turi suaktyvinti skaitytoją

užsiverbuoti).

Skelbime turi atsispindėti:1) Duomenys apie įmonę; 2) ieškomo darbuotojo

pareigos; 3) darbo pobūdis 4) reikalavimai (išsimokslinimas, patirtis)

5)įmonės pasiūlymai (atlyginimas) 6) kontaktas pasiteirauti ir įmonės

rekvizitai (įmonės adresas, asmens vardas ir pavardė į kurį kreiptis;

telefonas pasiteirauti; data iki kada siųsti CV, fakso, elektroninio pašto

ir internetinio puslapio adresas) 7) bendros pastabos (pvz. konfidencialumą

garantuojame).

PERSONALO ATRANKA – tai procesas, kurio metu iš turimų kandidatų į tam

tikrą darbo vietą atrenkamas pats tinkamiausias. Atrankos tikslas – surasti

kandidatą labiausiai tinkantį tam tikrai darbo vietai, tam tikrai darbo

grupei bei mūsų komandai.

Pagrindinės atrankos proceso dalys:1. Dokumentų užpildymas. Paraiškos į

įmonę patenka 4 būdais :1) asmenys ateina asmeniškai; 2) gražinamos

užpildytos įmonės anketos (verbavimo kortelės); 3) paštu gaunamas prašymo

laiškas; 4) pateikiamas CV. 2. Dokumentų peržiūrėjimas. Pirminė atranka

atliekama pagal CV, užpildytą įmonės anketą (verbavimo kortelę) ir

pateiktus dokumentus. 3. Tinkamiausių kandidatų sąrašo sudarymas.

Peržiūrėję CV, rekomendacijas ir kt. dokumentus, kandidatus suskirstome į:

1) tinkamus (tinkami surašomi į atskirą sąrašą); 2) galimus (surašomi į

kitą sąrašą ir paliekami rezerve. Jei tinkamų kandidatų skaičius per mažas

arba pirminio pokalbio metu jie pasirodo netinkami, į pokalbį bus pakviesti

galimi kandidatai); 3) netinkamus (juos iš karto atmetame). 4. Kandidatų

pakvietimas pokalbiui. 5. Pirminis kandidatų atrinkimas. Pirmiausia yra

atliekami testai (juos atlieka įmonės personalo skyrius arba įvertinimo

centrai). Tada testų pagalba atrinktus kandidatus kviečiame pokalbiui.

Pirminį pokalbį taip pat gali atlikti personalo skyrius arba įvertinimo

centrai. Į jį apytiksliai gali patenka apie 10–20 kkandidatų. Klausiama apie

jų darbo patirtį, darbo keitimo priežastis, motyvaciją, vertybes,

interesus, silpnąsias ir stipriąsias puses, santykius su vadovais ir

kolegomis. 6.Antrinis kandidatų atrinkimas. Vyksta atrinktų kandidatų

(dažniausiai keturių ar penkių) pokalbiai su tiesioginiu vadovu, po to su

aukštesniu vadovu, po to vėl su tiesioginiu vadovu. 7. Kandidato

išrinkimas. Jei pokalbio metu dalyvavo komisija, jos nariai priima daugumos

sprendimą. Jei kandidatą atrenka ne komisija, galutinį sprendimą priima

tiesioginis viršininkas. 8. Pasiūlymo dirbti pateikimas ir jo

patvirtinimas. Jei atrinktas kandidatas sutinka dirbti įmonėje (žodinis

patvirtinimas), kiti kandidatai turi žinoti, kad jiems nepasisekė tik

raštiškai sudarius darbo sutartį. 9. Pranešimas kandidatams, kuriems

nepasisekė. (informuojama telefonu ar paštu). 10. Darbo sutarties

pasirašymas.

Pagrindiniai atrankos metodai yra tokie: 1) testai 2) diskusijos grupėse 3)

darbo bandymas 4) rekomendacijų tikrinimas 5) sveikatos tikrinimas 6)

interviu 7)kiti atrankoje naudojami metodai (sąžiningumo analizė;

grafologija ir kt.).

1. Testai. Atrankos testai – tai standartizuoti testai, kurių pagalba

modeliuodami žmogaus elgesį galime santykinai išmatuoti žmogaus

charakteristikas. Skirstomi į 4 kategorijas: 1) intelekto testai; 2)

talentų arba atlikimo testai (įgimtus sugebėjimus, praktinius įgūdžius) 3)

žinių testai (matuoti žinias) 4) asmenybės testai (asmenybės charakteringus

bruožus) 2. Diskusijos grupėse. Kaip išankstinis ar preliminarus atrinkimo

būdas, dažniausiai pirmame atrankos proceso etape. Turi daug formų:1)

pokalbiai nukreipti apie būsimą darbą ar įmonę 2) pokalbiai nesusiję su

atliekamu darbu. 3. Darbo bandymas. Kandidatams sudaromos sąlygos, labai

artimos realioms. Tikslas – įvertinti jų reakciją atliekant darbus,

panašius į tuos, kuriuos jie turės ateityje atlikti. 4. Rekomendacijų

tikrinimas. Rekomendacijos atrankoje naudojamos 2 tikslais:1) patikrinti,

ar kandidato pateikta informacija apie save yra teisinga 2) gauti

papildomos informacijos apie kandidatą. Rekomendacijos rašytinės ir

suteikiamos žodžiu.

Renkant žodines rekomendacijas reikia laikytis tokių taisyklių: 1) būti

taktiškam;2) prašyti ne tik asmeninės, bet ir profesinės charakteristikos;

3) rekomenduoti kandidatą turėtų tiesioginis viršininkas, kolega;4) dėl

objektyvumo rekomenduotų ne vienas, o keletas 5) rinktis įvairesnius

rekomendacijų šaltinius 6) prieš skambinant, siūloma pasiruošti pokalbio

schemą 7) ne klausinėjant naujos informacijos, o prašant patvirtinti tai,

ką mums sakė kandidatas 8) rekomendacijų rinkimas tik papildomas būdas

daugiau sužinoti apie kandidatą. 5. Sveikatos patikrinimas. Kai atrenkant

kandidatus reikalaujama, kad jie pasitikrintų sveikatą, paprastai tai

daroma dėl kelių priežasčių : 1) siekiant patvirtinti, ar kandidatas

atitinka konkrečiam darbui keliamus fizinio pajėgumo reikalavimus 2)

siekiant išsiaiškinti, kokie yra medicininiai apribojimai, kad į juos būtų

galima atsižvelgti skiriant kandidatą į konkrečią pareigybę. 6. Kiti

atrankoje naudojami metodai. Kai kuriose šalyse ir kai kuriose įmonėse

taikomi specifiniai atrankos metodai (pvz. 1) sąžiningumo analizė,

naudojant melo detektorių ar psichologinius testus. 2) astrologija ir

grafologija. 7. Pokalbis (interviu) – tai formalus pasikeitimas faktais,

požiūriais ir įspūdžiais tarp darbdavio ir kandidato. Pokalbiai pagal

turinį gali būti: 1) tiksliai apibrėžti, kai užduodami iš anksto

suformuluoti klausimai 2) laisvi, kai kandidatui suteikiama teisė kalbėti

tais klausimais, kuriais jis nori kalbėti 3)

pusiau apibrėžti arba pusiau

struktūrizuoti pokalbiai, kai užduodami tiek iš anksto suformuluoti

klausimai, tiek platūs klausimai, reikalaujantys platesnių kandidato

komentarų.

Pagal klausimų pobūdį g.b.:1) situaciniai pokalbiai (kandidato gebėjimas

prognozuoti savo poelgius konkrečioje situacijoje) 2) poelgių analizės

pokalbiai (kaip jie pasielgė tam tikroje situacijoje praeityje) 3)

probleminiai pokalbiai (formuluojamos konkrečios problemos ir prašoma

kandidato paaiškinti, kaip jis jas spręstų 4) stresiniai pokalbiai. Visas

pokalbis vedamas taip, kad kandidatas būtų išvestas iš kantrybės ir

susierzintų. kaip jis elgiasi tokioje stresinėje situacijoje.

Pagal tai, kaip jie vedami, pokalbiai gali būti:1) individualūs (1

klausėjas ir 1 kkandidatas); 2) grupiniai (1 klausėjas ir keli kandidatai;

keli klausėjai ir1 kandidatas; keli klausėjai ir keli kandidatai) .

Pokalbiai gali būti mišrūs (pagal turinį). Pradžioje užduodami uždari, po

to atviri klausimai, tada prieinama prie probleminių ir situacinių, t.y.

naudojami visų paminėtų pokalbių tipų elementai.

Norint teisingai pravesti pokalbį:1) suformuluoti konkrečius pokalbio

tikslus; 2)sudaryti pokalbio planą; Pokalbio metu svarbu paklausti: a) apie

išsilavinimą; b) apie profesinę patirtį, ypač 5 metų; c) apie tai, kaip

kandidatas įsivaizduoja savo profesinę karjerą, kokie jo artimi ir

tolimesni profesiniai tikslai; d) apie organizaciją; e) apie asmenines

kandidato savybes; f) asmeniniai klausimai (šeimyninė padėtis, laisvalaikio

pomėgiai, vertybės, interesai, troškimai ir lūkesčiai); g) kiti klausimai

(ar gali dirbti nenormuotą darbo dieną (viršvalandžiai)? ar gali dirbti

kitoje vietovėje? ir kt.). 3) ruošiantis pokalbiui būtinai reikia

peržiūrėti ir perskaityti kiekvieno kandidato dokumentus bei pokalbio

planą; 4) sukurti tinkamą pokalbiui aplinką (a) turi būti atskira patalpa,

geriausiai ne darbo kabinetas; b) pokalbio neturi trukdyti lankytojai bei

telefonai ir kt.). 5) pokalbio pradžia. a) pasitikite kandidatą su šypsena

ir draugiškai nusiteikęs; b) jeigu yra laiko, pats išeikite į laukiamąjį ir

pasitikite kandidatą; c) prisistatykite; d) pradėkite pokalbį draugiškai,

paprastai, kad kandidatas galėtų geriau jaustis; d) pasiūlykite kavos ar

arbatos. 6) pokalbio vedėjai. 7) Informacijos fiksavimas. 8) Pokalbio

pabaiga.

PRIĖMIMAS Į DARBĄ: 1) sudaroma darbo sutartis; 2) darbuotojas

supažindinamas su būsimojo darbo pareigomis ir sąlygomis, kolektyvinio

darbo sutartimi ir vidaus tvarkos taisyklėmis; 3) pravedamas įvadinis

darbo, priešgaisrinės ir civilinės saugos instruktavimas; 4) atliekama

medicininė apžiūra (jei reikia); 5) užpildoma asmens kortelė.

D.sutartis – darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriame darbuotojas

įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos, specialybės, kvalifikacijos

darbą arba eiti pareigas paklusdamas darbovietėje nustatytai tvarkai, o

darbdavys įsipareigoja suteikti darbuotojui sutartyje nustatytą darbą,

mokėti darbuotojui sulygtą darbo užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas.

Sudaroma: 1) neterminuota d.s., 2) terminuota. Dar gali būti namudinės,

autorinės, sezoninės. Turi būti: 1) darbo vieta 2) darbo funkcija, pareigų

pavadinimas ar kvalifikacijos kategorija, 3) darbo apmokėjimo sąlygos. Dar

gali būti: sutartį sudarančių šalių pavadinimai, vardai, pavardės, adresai;

darbo sutarties pradžia (esant terminuotai darbo sutarčiai – pradžia ir

pabaiga); darbo uždavinių aprašymas (ypač terminuotoje sutartyje); darbo

laikas bei mokėjimas už viršvalandžius; atostogų laikas, trukmė,

apmokėjimas; darbo sutarties pasibaigimas, sukankant tam tikram amžiui;

nurodoma bandomasis laikotarpis; atleidimo sąlygos; ginčų sprendimo tvarka

ir kt.

Darbo sutartis turi būti sudaroma raštu pagal tipinę šios sutarties formą

dviem egzemplioriais, joje pasirašant darbdaviui ir darbuotojui. Sudarymas

darbo sutartį, darbdavys arba jo įgaliotas asmuo privalo pasirašytinai

supažindinti priimamą dirbti asmenį su būsimo darbo sąlygomis, kolektyvine

darbo sutartimi, vidaus tvarkos taisyklėmis ir kt. Sudarant darbo sutartį,

šalių susitarimu gali būti susitarta dėl bandomojo laikotarpio, kuris

negali būti ilgesnis kaip 3 mėnesiai. Jeigu darbdavys pripažįsta, kad

bandomojo laikotarpio metu darbuotojo darbo rezultatai jo netenkina,

darbuotojas gali būti atleistas iš darbo, nesulaukus bandomojo laikotarpio

termino pabaigos. Tokiu atveju apie atleidimą įspėjama raštu prieš 3 dienas

ir darbuotojui išeitinė pašalpa nemokama. Vienašališkai keisti darbo

sąlygas yra draudžiama.

ATLEIDIMAS IŠ DARBO: 1) kodekso ar kitų įstatymų numatyta tvarka: šalių

susitarimu, vienos šalies pageidavimu. 2) likvidavus darbdavį be teisių

perėmėjo. 3) darbuotojui mirus.

Šalių susitarimu: viena darbo sutarties šalis pasiūlo kitai šaliai

nutraukti sutartį šalių susitarimu; jeigu šalis sutinka su pasiūlymu, per 7

dienas turi pranešti kitai šaliai. Šalys turi susitarti nuo kurio laiko

nutraukiama sutartis ir kokios jos nutraukimo sąlygos (kompensacijos ir

kt.); jeigu pasiūlymą gavusi šalis per nustatytą laiką nepraneša, jog

sutinka nutraukti sutartį, laikoma, kad pasiūlymas nutraukti darbo sutartį

šalių susitarimu yra atmestas.

Vienos š. pageidavimu: tai gali būti paties darbuotojo pageidavimu arba

darbdavio iniciatyva.

Darbuotojo pageidavimu: darbuotojas, sudaręs neterminuotą sutartį, apie

ketinimą nutraukti darbo santykius turi įspėti darbdavį ne vėliau kaip

prieš 14 dienų. Įspėjimo terminui pasibaigus darbuotojas turi teisę

nutraukti darbą, o darbdavys privalo įsakymu įforminti atleidimą

(darbuotojas gali atšaukti savo prašymą nutraukti darbo santykius ne vėliau

kaip per 3 dienas nuo prašymo padavimo dienos. Po to jis gali atšaukti

prašymą tik darbdaviui sutikus); jeigu darbuotojo liga ar invalidumas

trukdo tinkamai atlikti darbą arba esant kitoms svarbioms priežastims,

darbo sutartis gali būti nutraukta įspėjus darbdavį prieš 3 dienas; jeigu

sudarius terminuotą sutartį darbdavys pažeidė darbuotojo teises, numatytas

darbo įstatymuose, kolektyvinėje ar darbo sutartyje, ji gali būti nutraukta

raštiškai apie tai įspėjus darbdavį terminui nepasibaigus.

Darbdavio iniciatyva, neesant darbuotojo kaltės: darbdavys privalo raštu

įspėti darbuotoją prieš du mėnesius; asmenims, kuriems iki teisės gauti

visą senatvės pensiją liko ne daugiau kaip 5 metai, nepilnamečius iki 18

metų, invalidus, darbuotojus auginančius vaikus iki 14 metų, būtina apie

numatytą atleidimą informuoti prieš 4 mėnesius (sutartyse gali būti

numatyti ir ilgesni įspėjimo terminai).

Neįspėjus darbuotojo: kai darbuotojas nerūpestingai atlieka darbo pareigas

ar kitaip pažeidžia darbo drausmę, jei prieš tai jam nors kartą per

paskutinius dvylika mėnesių buvo taikytos drausminės nuobaudos (pastaba,

papeikimas, atleidimas iš darbo); kai darbuotojas vieną kartą šiurkščiai

pažeidžia darbo pareigas (1) neleistinas elgesys su lankytojais arba kiti

veiksmai tiesiogiai pažeidžiantys žmonių konstitucines teises; 2)

valstybės, tarnybos, komercinių ar technologinių paslapčių atskleidimas

arba jų pranešimas konkuruojančiai įmonei; 3) dalyvavimas veikloje

nesuderinamoje su darbo ffunkcijomis; 4) pasinaudojimas pareigomis, siekiant

gauti neteisėtų pajamų; 5) seksualinis priekabiavimas prie bendradarbių,

pavaldinių ar interesantų; 6) atsisakymas teikti informaciją, jeigu

įstatymai ar kita įpareigoja ją teikti; 7) vagystės, sukčiavimo atvejais;

8) kai darbuotojas darbo metu darbe yra neblaivus, apsvaigęs nuo narkotinių

ar toksinių medžiagų; 9) neatvykimas į darbą be svarbių priežasčių visą

darbo dieną (pamainą); 10) atsisakymas tikrintis sveikatą, kai toks

reikalavimas darbuotojams privalomas; 11) kiti nusižengimai, kai šiurkščiai

pažeidžiama darbo tvarka).

Atleidimo iš darbo procedūra: įforminamas įsakymu, kur nurodoma priežastis,

data, įsakymas turi būti patvirtinamas atsakingų už atleidimą darbuotojų

parašais. Atleidimo dieną būtina visiškai atsiskaityti su darbuotoju,

išmokant jam priklausantį atlyginimą bei kompensacijas ir parengti

atsiskaitymo dokumentus: 1) SODROS pažymėjimą; 2) išsiųsti pranešimą

SODRAI, pageidaujant-rekomendacija. Jei darbuotojas yra atleidžiamas

darbdavio iniciatyva, būtina pravesti atleidimo pokalbį.

Atleidžiant darbuotoją: 1) prieš nuspęsdami atleisti darbuotoją,

išnagrinėkite visas alternatyvas (darbas žemesnėse pareigose, apmokymo

galimybė ir kt.) 2) tik tada kai niekas nepadeda, reikia atleisti, kaip

galima greičiau 3) galima susitarti dėl darbo kitoje įmonėje 4) pasitarkite

su teisininku dėl neaiškumų 5) parenkite atleidimo dokumentus 6)

suplanuokite pokalbį 7) pokalbis turi vykti asmeniškai pasikvietus į

kabinetą 8) susitikimas turi būti trumpas, glaustas ir trukti ne daugiau

kaip 10 – 15 min. 9) pokalbio pradžioje pranešama, kad jis atleidžiamas 10)

tada nurodoma atleidimo priežastis 11) nurodoma atleidimo data ir

paaiškinama atleidimo procedūra 12) siekiant sušvelninti pokalbį, vadovas

turi išlikti ramus,

dalykiškas, išlaikyti pusiausvyrą 13) baigiant pokalbį

reikia išklausyti darbuotoją ir paklausti, gal galima kuo nors jam padėti

14) tada paaiškinama, kaip parašyti pareiškimą, kartu peržiūrime kokių

reikia atleidimo dokumentų, pasakoma kada reikia priduoti darbus, kada ir

kur atiduoti raktus ir pan.

Pokalbio metu nereikia: 1) Ilgai kalbėti; 2) Teisintis; 3) Žadėti

peržiūrėti sprendimą atleisti; 4) Leisti, kad darbuotojas jus įtikintų dėl

sprendimo neteisingumo.

Personalo adaptacija –procesas, padedantis naujiems darbuotojams greičiau

ir lengviau prisitaikyti organizacijoje. Vykdytojai- tiesioginis vadovas ir

personalo tarnyba; kuratorius ir kiti kolektyvo nariai.

Personalo adaptacija

Personalo adaptacija –procesas, padedantis naujiems darbuotojams greičiau

ir lengviau prisitaikyti organizacijoje, prisitaikymas prie išorinės

aplinkos. Vykdytojai – tiesioginis vadovas ir personalo tarnyba

(supažindina su vidaus tvarkos taisyklėmis, įmonės politiką); kuratorius ir

kiti kolektyvo nariai.

Adaptacija yra tęstinis procesas: ji prasideda įsidarbinant ir tęsiasi visą

laiką, kol darbuotojas yra organizacijoje. Šiame procese dalyvauja ne tik

naujas darbuotojas, bet ir pati organizacija. Ir vėliau, jeigu darbe

diegiamos naujovės, personalas, turi adaptuotis prie naujų darbo metodų,

naujo vadovavimo stiliaus, naujos darbo rezultatų vertinimo sistemos ir

t.t.

Adaptacijos tikslai: 1) Nurodyti kada ir kaip turi būti atliktos tam tikros

užduotys. 2) KKontroliuoti, kad būtų laikomasi užduočių atlikimo terminų bei

pagrindinių reikalavimų. 3) Sudaryti galimybes nukrypimams nuo terminų bei

reikalavimai juos pašalinti. 4) Padėti naujiems darbuotojams greičiau

prisitaikyti prie kolektyvo.

Pagal šiuos tikslus išskiriamos 2 adaptacijos rūšys: 1) Profesinė

adaptacija – kai padedama įsisavinti naują profesinį vaidmenį (pirmi 3

tikslai). 2) Socialinė adaptacija – kai padedama darbuotojams prisitaikyti

prie kolektyvo (4 tikslas).

Adaptacijos procesas susideda iš 4 etapų: 1) Darbo organizacijoje pradžia

(šiame etape svarbu: ar darbuotojas turi reikalingus darbui profesinius

įgūdžius, žinias, patirtį; kokia yra motyvacija dirbti; kokios darbuotojo

nuostatos organizacijos atžvilgiu, kaip jis sugeba suderinti reikalavimus

su asmeninėmis vertybėmis, savo lūkesčiais). 2) Profesinės rolės

paaiškėjimas (ar naujas darbuotojas tiksliai žino, kokios jo pareigos bei

atsakomybė, kokių rezultatų iš jo tikimasi (profesinės rolės aiškumas);

mokymasis dirbti naujame kolektyve). 3) Profesinis ir psichologinis

suderinamumas tarp organizacijos ir darbuotojo (šiame etape svarbu: ar

darbuotojas gali kelti savo profesinę kvalifikaciją, jeigu ji neatitinka

organizacijos reikalavimų; ar darbdavys ir darbuotojas aptaria abipusius

lūkesčius ir įsipareigojimus: ar sudaromas ir palaikomas psichologinis

kontraktas; ar darbuotojas ir darbdavys vykdo priimtus įsipareigojimus

vienas kito atžvilgiu; jeigu nėra galimybių vykdyti kontrakto, ar jis

koreguojamas, ar sudaromi nauji susitarimai). 4) Įsipareigojimas

organizacijai (sėkminga adaptacija tiesiogiai susijusi su darbuotojo

įsipareigojimu organizacijai, kuris pasireiškia kaip nuostata dirbti,

siekti rezultatų, pasitenkinimu darbu bei lojalumu organizacijai).

Adaptacijos metodai (4) 1) Atranka ir darbuotojo įvedimas į organizaciją.

2) Psichologinio kontrakto sudarymas. 3) Darbuotojo motyvavimas. 4)

Darbuotojo mokymas.

1 adaptacijos metodas. Atranka ir darbuotojo įvedimas į organizaciją.

Atrankoje svarbu, kad būtų atsižvelgta ne tik į kandidatų profesinį

potencialą, bet ir į motyvaciją dirbti šioje organizacijoje bei asmenines

savybes. Naujo darbuotojo įvedimui į organizaciją svarbu (naudojamos tokios

priemonės): a) sutvarkyti ir paruošti naujoko darbo vietą; b) aprodyti

naujam darbuotojui įmonę ir kitas patalpas, pvz.: tualetą, poilsio kambarį,

rūkomąjį ir kt., c) parūpinti darbo uniformą, raktus, leidimus ir kt. d)

pristatyti darbuotoją skyriuje arba darbo grupėje; e) įteikti darbuotojui

atmintinę arba pokalbio metu pateikti tokius duomenis (organizacijos

struktūra su visais vardais ir pavardėms; telefonų bei pagrindinių žmonių

sąrašas; įmonės vykdoma politika (pagrindiniai įmonės tikslai, strategija,

pagrindiniai įmonės klientai, politika personalo atžvilgiu ir pan.); įmonės

tradicijos bei pageidaujamas visuomeninis elgesys ir kt. f) priskirti

kuratorių, kuris padėtų darbuotojui išspręsti iškilusias problemas. g)

paruošti darbuotojo įvedimo į organizaciją programą arba vadovui pravesti

pokalbį. Adaptavimo programos:1) bendroji adaptavimo programa – skirta

visiems darbuotojams (visa kas yra atmintinėje). 2) individuali programa –

sudaroma kiekvienam darbuotojui, nurodant adaptacijos tikslus, terminą,

priemones, adaptacijos vertinimo kriterijus ir kt.

2 adaptacijos metodas. Psichologinio kontrakto sudarymas.

Psichologinis kontraktas – tai darbuotojo ir darbdavio lūkesčių aptarimas

bei suderinimas. Psichologinis kontraktas veikia visą laiką tarp kiekvieno

organizacijos nario bei darbdavio konkrečioje organizacijoje. Pagrindas

psichologiniam kontraktui – pasidalinimas, apsikeitimas nuomonėmis tarp

abiejų pusių apie jų lūkesčius. Kuo daugiau ir smulkiau aptariama, tuo

platesnis ir išsamesnis kontraktas. Svarbumas- suderinus tarpusavio

lūkesčius, jie tampa abipusiais įsipareigojimais. Jeigu šie įsipareigojimai

vykdomi ir lūkesčiai realizuojami, tai didina darbuotojų motyvaciją, tačiau

jeigu įsipareigojimus vykdo tik viena pusė ir neįgyvendinami jos pačios

lūkesčiai, tai gali mažinti darbuotojų motyvaciją bei aktyvumą arba

formuoti neigiamą darbuotojo vertinimą.

Psichologinio kontrakto pproceso etapai: 1) lūkesčių aptarimas (vadovas ir

darbuotojas pasikeičia lūkesčiais, juos aptaria. dažniausiai tai įvyksta

per įdarbinimo pokalbį); 2) derybos (abi pusės susitaria visais svarbiais

klausimais); 3) veikla (darbuotojas pradeda dirbti. Šiame etape kiekviena

pusė vykdo savo įsipareigojimus darbuotojas atlieka darbą, organizacija

moka atlyginimą, sudaro darbo sąlygas ir kt.); 4) pokyčiai (ilgainiui tiek

vienos, tiek kitos pusės situacija keistis: darbuotojas gali siekti

karjeros, naujų žinių ir kt. darbdavio reikalavimai taip pat gali keistis);

5) naujai atsiradusių problemų sprendimas bei naujų lūkesčių derinimas (šis

etapas svarbus tolimesniam bendradarbiavimui bei darbuotojo profesiniam

aktyvumui. Pasikeitusi situacija gali būti įtampos šaltinis, kol problemos

neaptartos ir neišspręstos).

3 adaptacijos metodas. Darbuotojų motyvavimas.

Naudojamos 3 priemonės: 1) netiesioginis motyvavimas (taikant netiesioginį

motyvavimą, darbuotojai motyvuojami, kad greičiau įsisavintų naujas elgesio

taisykles egzistuojančias organizacijoje: nuvertinimo, iššūkio metodas); 2)

tiesioginis motyvavimas ( paskatos, baudos ir nuobaudos); 3) darbuotojo

lūkesčių realizavimas (kadangi, sudarant psichologinį kontraktą, darbuotojo

ir darbdavio lūkesčiai tampa įsipareigojimu vienas kitam, svarbu, kad šiuos

įsipareigojimus vykdytų ne tik darbuotojas, bet ir darbdavys. Priešingu

atveju darbo motyvacija gali silpnėti).

4 adaptacijos metodas. Darbuotojo mokymas.

Mokymas yra dažniausiai naudojamas kaip adaptacijos metodas. Visi nauji

darbuotojai turi būti supažindinti su darbo reikalavimais, turiniu ir jeigu

reikia papildomai apmokyti. Pokyčiu atveju, kai reorganizuojama įmonės

veikla, darbuotojų mokymas padeda greičiau įsisavinti naujus darbo

reikalavimus ir kt.

DARBUOTOJŲ SAUGA IR SVEIKATOS APSAUGA. Tai visos priemonės, kurios yra

skirtos darbuotojų sveikatai, darbingumui, gyvybei išsaugoti (prevencinės

priemonės). Čia susiduriama su keliais lygiais: 1) valstybiniu

(reglamentuoja kaip tai daryti); 2) įmonės. Keletas priežasčių, kodėl

svarbu stengtis išvengti problemų: *didelis nelaimingų atsitikimų sk.;

*prarasta sveikata ir darbingumas, iš darbdavio pusės – prarastas laikas ir

pinigai.

Tai sukelia: *nesaugios darbo sąlygos (netinkamas apšvietimas,

ventiliacija, sugedę įrengimai, naudojami ne pagal instrukcijas)

*darbuotojų nesaugūs veiksmai (nesaugus elgesys nesilaikant darbo saugos)

*atsitiktiniai sutapimai *kiti su darbu susiję veiksmai (per didelis darbo

krūvis, netinkamas darbo grafikas),

Darbų saugos ir sveikatos apsaugos sistemą sudaro 4 elementai: teisinė

bazė; organizacinė struktūra; finansavimas; specialistai.

Darbų saugos darbe įstatymas 1998m. remiasi tokiomis nuostatomis:

*darbuotojų gyvybė ir sauga svarbiau nei gamybos rezultatai; *darbdavys

turi užtikrinti sąlygas, kurias darbuotojas turi vykdyti; *taikomos t.t.

ekonominės priemonės, kurios skatina saugias darbo sąlygas. Darbuotojų

saugos ir sveikatos apsaugos įst. nuostatai: 1) nustatyta darbuotojų ir

darbdavių atsakomybė vykdant darbą 2) trišalis bendradarbiavimas tarp

valstybės, darbdavio ir darbuotojo 3)taikomos t.t. ekonominės priemonės,

kurios skatina saugias darbo sąlygas. Darbdavys privalo pats numatyti

priemones, parengti pats instrukcijas arba įkurti t.t. konsultacinę

tarnybą, kuri tuo rūpintųsi ar pasisamdyti kitą firmą tam darbui.

4)remiamasi vienoda valstybine saugos sveikatos kontrole.

2004 metais įsigaliojo naujas įstatymas: nelaimingų atsitikimų ir

profesinių ligų įst.: čia traktuojama, kas yra n.a., kas draudžiama.

Įmonėje darbdavys pats privalo įsteikti tarnybą ar pasamdyti.

Organizacinė struktūra remiasi trišaliu susitarimu: valstybė, darbdavys,

darbuotojas. Bet pati valdymo funkcija pavesta: socialinei apsaugos

ministerijai, darbų saugos centrui, valstybinei

darbo inspekcijai

(kontroliuoja – tikrina darbo saugos reikalavimus), sodrai – ji atlieka

finansavimo funkcijas. Darbdavių interesus atstovauja darbdavių

asociacijos, o darbininkų – darbuotojų profsąjungos.

Finansavimas ir specialistai. Pagrindiniai finansuotojai: valstybė;

savivaldybė; sodra, kuri susijusi su sveikatos draudimu ir išmokom;

darbdaviai – draudžia darbuotojus.

Valstybinis finansavimas daugiausiai vyksta per tikslias struktūras.

Specialistai – geriau dirba, kai valstybė apmoka, bet jų vykdymas remiasi

darbų saugos reikalavimais. Remiami ir patys darbų saugos specialistai,

higienistai, kurie atsako už darbo saugos higieną.

Reikalavimai darbdaviams ir darbuotojams darbų saugos srityje. Darbuotojai

turi dvi pareigas: 1) tikrintis sveikatą, ddarbdavys turi teisę reikalauti

sveikatos pažymėjimo, o darbuotojas negali atsakyti. 2) privalo vykdyti

visas instrukcijas, bet turi rūpintis ir kt. darbuotojų sveikata.

Iš darbdavio turi sužinoti apie kenksmingas darbo sąlygas, turi teisę

atsisakyti dirbti, jei yra neapmokytas. Gali pats derėtis dėl darbo sąlygų

arba per įgaliotinį (iš profsąjungos).

Darbdavys privalo užtikrinti: 1) turėtų įvertinti galimą riziką darbuotojų

sveikatai ir veiksnius; 2) privalo užpildyti tam tikrus dokumentus :

sveikatos bei apsaugos pasą, kur nurodomos darbui netinkamos vietos,

kenxmingos vietos; 3) nustatyti darbų saugos bei sveikatos (reikalavimų

laikymosi kontrolė). Kaip bus laikomasi –– tai atlieka saugos ar sveikatos

tarnyba (atestuota). Ji privalo rengti saugos instrukcijas; 4) rengti

lokalinės reikšmės teisės aktus, skirtus darbuotojų saugai.

1) Darbdavys turi prieš įkurdamas įmonę pasitikrinti žinias ir gauti

pažymų, ir po 5 metų vėl atestuotis darbų saugos ir ssveikatos srityje.

2) Turi ruošti kolektyvines apsaugos priemones ir išduoti asmenines

apsaugos priemones.

3) Turėtų sustabdyti darbus ar imtis kitų veiksmų, jei vieta netinkama

darbui. Pvz. pranešti darbo inspekcijai ir t.t.

4) Privalo darbuotojus instruktuoti apie saugius darbo reikalavimus.

5) Pildyti įmonėj sveikatos būklės pasą, vesti nelaimingų atsitikimų ir

profesinių ligų ataskaitą.

6) Privalo atlyginti žalą nukentėjusiems darbuotojams, jei jie yra

neapdrausti. Jei jie apdrausti, visa tai kompensuoja sodra.

Darbuotojų sveikatos problemos bei priemonės joms išvengti. Priežastys: 1)

didelis nelaimingų atsitikimų sk.; 2) per didelis darbo krūvis; 3) nemažėja

kenksmingų sveikatai medžiagų poveikis; 4) alkoholizmas.

Priemonės, anudojamos nelaimingiems atsitikimams mažinti: 1) Darbo sąlygų

nesaugumo mažinimas; 2) mokant darbų saugos, nsutatyti asmenybės bruožus,

kurie lemia nelaimingus atsitikimus; 3) stebėti ir kontroliuoti kad nebūtų

streso; 4) teigiamo pastiprinimo metodas, kkai skatinama premija, skatinant

tam tikrus poelgius. Vadovo atsakomybės apibrėžimas – jie turi rodyti

pavyzdį kaip saugiai elgtis.

Pagrindinės priemonės sveikatos problemoms spręsti: *algos sumažinimas;

*galima pagalba kreipiantis į tam tikrus klubus, pvz., anoniminių

alkoholikų klubus. Dėl streso – krūvio paskirstymas *adekvatus, nuolatinis

tyrimas darbuotojų požiūrio į darbą, sugalvojant įvairius mechanizmus; už

įvairius laimėjimus, suteikiant daugiau galimybių darbuotojams kontroliuoti

savo darbus. *Kenksmingos sąlygos turi būti įgyvendintos aktuose. Visos

priemonės turi būti taikomos kompleksiskai. Įmonės lygyje yra svarbūs

darbdaviai.

PERSONALO VERTINIMAS – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos

lygio vertinimas pagal tam tikrus ddarbo atlikimo standartus. Gali būti 1)

formalus; 2) neformalus. Neformalus vertinimas – nuolatinis grįžtamojo

ryšio pavaldiniams suteikimas ir informavimas apie jų veiklos lygį.

Formalus vertinimas – tai formalizuotas procesas, skirtas darbuotojams bei

jų atliekamam darbui vertinti.

5 priežastys, dėl kurių vadovai vertina savo pavaldinių darbą: 1) padeda

nustatyti darbuotojų tinkamumą tam tikroms pareigoms; 2) leidžia

išsiaiškinti esamus trūkumus ir sudaryti planą, kaip juos pašalinti; 3)

padeda išsiaiškinti gerąją darbo patirtį ir su ja supažindinti kitus

organizacijos narius; 4) padeda nustatyti organizacijos žmogiškojo

potencialo lygį; 5) remiantis gaunama informacija galima priimti sprendimus

dėl darbuotojo paaukštinimo, pažeminimo ar atlyginimo koregavimo, t.y.

vertinimas naudingas planuojant darbuotojo karjerą bei motyvuojant

darbuotojus.

Priš darbuotojų vertinimo organizavimą: 1) ką vertinti (vertinimo turinys);

2) kokiais metodais vertinti (vertinimo metodai); 3) kaip vertinti

(vertinimo procedūra (kur vertinti, kas vertins, kaip dažnai vertinti, kaip

organizuoti, kaip panaudoti rezultatus); 4) kaip įvertinti efektyvumą.

Vertinimo turinys apima: 1. Konkrečių darbo rezultatų vertinimą 2.

Asmeninių ir dalykinių savybių vertinimą 3. Įmonės tikslų, vertybių

supratimo ir požiūrio į darbą vertinimą.

Konkrečių darbo rezultatų vertinimas: 1) apdorojamas informacijos kiekio

rodiklis 2) gamybinių rezultatų rodiklis 3) valdymo rezultatų rodiklis.

Asmeninių ir dalykinių savybių vertinimas -vertinamas ne konkretus darbo

rezultatas, o kaip žmogus tų rezultatų pasiekia, t.y. vertinamos tos

asmeninės ir profesinės savybės, kurios padeda pasiekti rezultatų. Pvz.

pardavėjui galima vertinti darbuotojo žinias apie turimas prekes,

sugebėjimą pateikti klientui, tvarkos darbo vietoje palaikymą, informacijos

apie klientų atsiliepimus perdavimą vadovams laiku, pagalbą kolegoms

aptarnaujant klientus ir kt. Vadybininkams galima vertinti žinias apie

konkrečią prekę, elgesys su klientais, naujovių darbe paieška ir kt.

Darbinį elgesį atspindintys kriterijai: 1) darbo tempas 2) darbo kokybė 3)

atsakomybė 4) darbas komandoje 5) organizacijos tikslų ir vertybių

supratimas 6) komunikabilumas 7) elgesys su klientais.

Darbuotojų vertinimo metodus galime suskirstyti į 3 grupes: 1) Aprašomojo

pobūdžio metodai (kokybiniai) a) biografinis metodas (pgl biografinius

duomenis) b) laisvų žodinių arba rašytinių charakteristikų c) pavedimų

atlikimo įvertinimas (konkrečios užduoties įvertinimas) d) grupinės

diskusijos e) matricinis metodas (faktinės darbuotojų savybės lyginamos su

norimomis savybėmis) f)tikslinio valdymo metodas (vadovas privalo

kiekvienam darbuotojui suformuluoti konkrečius, išmatuojamus tikslus ir

periodiškai kartu su juo aptarinėti, kaip sekasi šiuos tikslus

įgyvendinti). 2) Mišrūs kombinuoti metodai (ir kiekybiniai, ir kokybiniai):

a) suminių rodiklių metodas (darbuotojų savybių pasireiškimo dažnumo

vertinimas ekspertiniu būdu, sunormuojant į tam tikrą skalę) b) nustatyto

darbuotojų grupavimo (priverstinio suskirstymo metodas) (darbuotojai

skirstomi į grupes, remiantis tam tikrų ribotų kriterijų skaičiumi); 3)

testavimo metodas (specialių testų pagalba yra nustatomos žinios, gebėjimai

ir asmeninės savybės). 3) Kiekybiniai metodai: a)oranžiruotės metodas

(alternatyvaus rangavimo). Nustatomas darbuotojo rangas arba vieta tarp

kitų darbuotojų pagal vieną ar kelis kriterijus; b) porinio sulyginimo

(kiekvienas darbuotojas suporuojamas bei palyginamas pagal kiekvieną

kriterijų su kitu darbuotoju); c)nustatytų balų metodas; d) laisvų balų

(kritinių įvykių metodas) e) grafinio profilio – taikomas, kai norima

darbuotoją ppalyginti su idealiu darbuotoju; f) koeficientų metodas (imamos

tam tikras savybės ir nustatomos normatyvinės jų reikšmės. Tada faktiniai

rezultatai lyginami su normatyvu ir taip gaunami skirtingi koeficientai,

leidžiantys palyginti ir vertinti darbuotojus).

Vertinimo procedūros etapai: 1. vertinimo plano (programos) sudarymas; 2.

informacijos, reikalingos vertinimui, rinkimas; 3. vertinimo atlikimas; 4.

atitinkamo sprendimo priėmimas; 5. rezultatų paskelbimas.

I. Vertinimo plano sudarymas. 1) v. tikslų nustatymas; 2) v. užduočių ir

darbuotojų atrinkimas; 3) v. kriterijų parinkimas pagal atskiras

pareigybes; 4) v. metodų parinkimas; 5) v. subjektų parinkimas; 6) v.

vietos ir laiko parinkimas.

Vertinimo subjektas – asmuo ar asmenų grupė, kuri atlieka vertinimą:1.

tiesioginis vadovas 2. aukštesnis vadovas 3. kolegos 4. pavaldiniai 5. pats

darbuotojas 6. išorinė organizacija 7. vertinimo komitetai 8. 3600 laipsnių

grįžtamasis ryšis (informacija renkama iš vadovų, pavaldinių, kolegų,

klientų). Šis metodas pats efektyviausias, tačiau dažniausiai jis taikomas

kvalifikacijai tobulinti, o ne atlyginimo padidinimui.

1) Dažniausiai tiesioginis vadovas, todėl kad jis ir yra atsakingas už

pavaldinio darbą. Trūkumas: jei nemėgsta, įvertina blogiau

(subjektyvumas). Vadovas bijo konkurencijos vertinant gerai darbuotoją.

Vadovai ne visada turi vertinimo įgūdžių.

2) Aukštesnis vadovas – jis labiau nei tiesioginis vadovas suinteresuotas

pavaldinio karjera, mažiau subjektyvumo, nejaučia konkurencijos.

3) Kolegos – gali vertinti kito kolegos darbą. Daugiau valstybinėse

įmonėse. Privalumas: profesionalus verinimas. Kolegų vertinimas skatina

konkurenciją. Pagrindinis trūkumas – subjektyvumas.

4) Pavaldiniai – rečiausiai vertina vadovo darbą. Vadovai

bijo, kad

pavaldiniai gali vertinti. Nemažai privalumų: vadovas gali sužinot

pavaldinių nuomonę. Tai demokratijos išraiška. Trūkumai: jei vertinamas

neanomiškumas, darbuotojai bijos sakyti teisybę. Dėl to turi būti

anonimiškumas.

5) Pats darbuotojas gali įvertinti save – savianalizė. Kiekvienas pastebi

pastangas, o ne rezultatus Per gerai save vertina. Privalumas: rodo

darbuotojo sąmoningumą. Tokiu atveju vertinimas tampa motyvacijos

veiksniu, priemone.

6) Išorinė organizacija arba konsultacinė įmonė. Privalumai: išorinės

organziacijos vertina asmenines savybes, tačiau ne visada tiksliai

įvertina darbo rezultatus, nes nežino gerai to darbo sspecifikos.

7) Vertinimo komitetai – tiesioginis vadovas, 3-4 kiti vadovai

(generalinis, komercijos ir kt.), personalo darbuotojai. Privalumai:

bandoma išvengi subjektyvumo. Trūk.: kt. vadovai gali nelabai žinoti

darbo rezultatus, tai gali padaryti tik tiesioginis vadovas.

8) 360( grįžtamasis ryšys (galima priskirt prie metodų) darbuotojas yra

vertinamas iš visų pusių. Vienas iš objektyviausių, taikomas motyvacijai

stiprinti, kvalifiakcijai kelti, tačiau netinka algos kėlimui ar

tinkamumui pareigoms. Rezultatai – vadovo vertinimas. Motyvacija –

grįžtamasis ryšys.

Vertinimo vieta. 1) darbo vietoje (ne būtinai konkreti darbo vieta, bet

įmonės skyriaus ppatalpose); 2) įmonės ribose (pvz. posėdžių salė, t. y bet

kuri patalpa); 3) už įmonės ribų.

Vertinimo laikas. Laiką geriausiai parinkti kasmet tuo pačiu laiku

nuo..iki.. G.b. 3 tipai: reguliarus pagrindinis (kas 3 ar 5 metai, kurio

metu įvertinama visapusiškai (tiek darbo rezultatai, tiek asmeninės

savybės, tiek pasiekimai) 2. reguliarus tarpinis (kasmet) (vertina darbo

rezultatus (vadovams ir specialistams kartą per metus, tarnautojams ir

darbininkams kas ketvirtį) 3. nereguliarus (poreikio sąlygotas vertinimas,

pvz. kai atsiranda laisva darbo vieta ir ieškom žmogaus iš vidaus).

II. Informacijos rinkimas. Būdai: 1) dokumentinių ir kitų rašytinių

šaltinių analizė 2) pokalbiai ir apklausos 3) stebėjimai ir specialūs

tyrimai (1) testai, 2) dalykiniai žaidimai (situacijos vaidinamos

auditorijoje, aptariamos bei priimamas sprendimas dėl kandidato asmeninių

ir dalykinių savybių) 3) specialių užduočių atlikimas).

III. Vertinimo atlikimas. Tai darbuotojų atitikimo laipsnio nustatytiems

veiklos standartams pagal nustatytus kriterijus išsiaiškinimas (raštu

užpildant paruoštus lapus su parengtais kriterijais arba vykdant atestavimo

pokalbį).

IV. Atitinkamo sprendimo priėmimas. Atlikus vertinimą ir priėmus sprendimą,

nemažiau svarbu supažindinti darbuotoją su vertinimo rezultatais.

V. Vertinimo rezultatų paskelbimas. Vertinimo pokalbio su darbuotoju

reikalavimai: 1) pokalbio planavimas (nustatyti datą); 2) darbuotojas

informuojamas aapie pokalbį, pranešam, kad pasiruoštų 3) pats vadovas turi

pasiruošti (peržiūrėti darbuotojo duomenis) 4) informacijos apie rezultatus

surinkimas, tikslų nustatymas 5) pokalbio vedimas a) pokalbio metu aptarti

gerus ir blogus darbo atlikimo aspektus b) kalbėti reikia tik apie

konkretaus darbuotojo atliekamą darbą be vertinimo c) konstruktyviai

aptarti problemas nekaltinant, neteisiant, o bandant rasti sprendimą. d)

baigiant pokalbį, svarbu numatyti konkrečias darbo tobulinimo priemones.

Vertinimo patikimumas įvertina efektyvumą. Vertinimo klaidos 4 gr.: I.

Asmenybės sąlygotos klaidos (vadinamos nesąmoningomis. Vertintojas pats to

nepripažįsta ir todėl jos yra pavojingesnės negu sąmoningos): a)

išankstinė nuostata b) stereotipai 3) pirmas įspūdis (simpatija ir

antipatija). II. Sąmoningas vertinimo falsifikavimas. kai vertinimo

rezultatai suorganizuojami iš anksto. Tai daroma, kai įmonei reikia priimti

pažįstamą, kad ir netinkamą darbuotoją. Taip pat tokiu būdu galima atleisti

darbuotoją, jeigu kažkam reikia. III. Klaidos susijusios su stebėjimais

(vertinamos tokios savybės, kurių beveik neįmanoma įvertinti (pvz.

darbštumas) IV. Socialinės aplinkos įtakos klaidos. (aplinkinių nuomonės

įtaka)

Personalo mokymas

Mokymas – procesas, kuris sąlygoja pažintinės veiklos ir elgesio

pasikeitimus). Paveikslas: Esamos žinios, įgūdžiai,

sugebėjimai—mokymas—reikalingos žinios, įgūdžiai, sugebėjimai. Esamos

darbuotojo kompetencijos nustatomos testų, užduočių, stebėjimo, pokalbių

pagalba priimant naujus darbuotojus, sprendžiant apie paaukštinimą,

vertinant darbo atlikimą ir kt. Apie reikalingas žinias, įgūdžius,

sugebėjimus sprendžia pats darbuotojas ir įmonės vadovai, apibrėždami

įmonės veiklos ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus, su jais susijusius

skyriaus uždavinius ir galų gale konkrečias funkcijas atliekančiam žmogui

keliamus reikalavimus. Darbuotojo ir įmonės interesų suderinamumas turi

didelę įtaką mokymosi rezultatams. Darbuotojo veiklą apsprendžia 3

faktoriai: 1) organizacija, 2) darbuotojui priskirta darbo funkcija 3)

darbuotojas.

Pagrindiniai mokymo principai: 1) Savanoriškumo (darbuotojas pats turi

siekti trūkstamų žinių, rodyti iniciatyvą); 2) Teigiamo vadovybės požiūrio

į mokymąsi (jis reiškia, kad vadovybė turi būti įsitikinusi, kad būtina

mokyti savo darbuotojus bei sudaryti tam sąlygas); 3) Praktinio mokymosi

(vienkartinis mokymasis auditorijoje nepakeičia to, kuris mokosi elgsenos,

teoriją derinti su praktiniais užsiėmimais); 4) Aktyvaus mokymosi (jis

reiškia, kad geriausiai žmogus mokosi tada, kada jo vaidmuo yra aktyvus, o

ne pasyvus, aaktyvus problemos sprendimas grupėse yra žymiai efektyvesnis;);

5) Pasikeitimo patyrimu (geriau aktyviai mokytis aiškinantis situaciją

pačiam, negu klausytis apie ją); 6) Tikslingumo (mokytis reikia tikslingai,

dalykų kurie naudingi įmonei bei pačiam darbuotojui); 7) Atsipirkimo

(investicijos į darbuotojo mokymą turi atsipirkti).

Mokymo procesas susideda iš 4etapų: 1. personalo mokymo poreikio

analizė; 2. mokymo tikslų nustatymas bei mokymo metodų parinkimas; 3.

mokymo planavimas ir įgyvendinimas; 4. mokymo rezultatų įvertinimas.

1 etapas. Mokymo poreikių analizė.

Mokymo poreikis gali būti apibrėžiamas kaip neatitikimas tarp to, kas yra

ir to, kas turėtų būti, įvertinus darbuotojų žinias ir įgūdžius. Mokymo

poreikiai kyla dėl: a) motyvacijos veiksnių – darbuotojo darbo atlyginimui

trūksta motyvacijos; b) elgesio veiksnių – priklauso nuo darbuotojų

santykių, žinių; c) aplinkos – nuo įmonės darbo sąlygų, iškeltų tikslų.

Gali apibrėžti kryptį organizacijos daromoms investicijoms į personalą ir

padėti nustatyti šių investicijų objektą, t.y darbuotojus į kurių

tobulinimą verta investuoti.

Mokymo poreikių analizė yra 2 veiksmų algoritmas. Reikia a) apibrėžti

problemą; b) nustatyti poreikius. a) Apibrėžiant problemą, poreikiai gali

iškilti 3 lygiuose: a) organizacijos lygyje (analizė prasideda

išsiaiškinant ilgalaikius ir trumpalaikius organizacijos tikslus ir

kryptis, kurios galėtų įtakoti šiuos tikslus. Sekantis analizės aspektas –

mokymo programų ir jas remiančių sistemų analizė); b) užduoties lygyje

(apima detalią darbų analizės procedūros analizę, darbo aprašymo analizę,

bei užduoties specifikacijos); c) individo lygyje (ši analizė atkreipia

dėmesį į tai, kaip gerai konkretus individas atlieka užduotis. Kai aiški

bendroji situacija organizacijoje, galima pradėti mokymo poreikių analizę.

Tai susiję su darbo įvertinimu.).

Nustatant mokymo poreikius, paprasčiausia pritaikyti Dick Beckhard pokyčių

modelį, kurio pagrindinė prielaida yra ta, kad organizacijos nariai tam

tikru laipsniu yra nepatenkinti “dabartine situacija” organizacijoje ir

pokytis aprašo veiksmus ir žingsnius, kuriuos reikia žengti, kad

organizacija judėtų iš dabartinės situacijos į norimą situaciją.

Paveikslas: dabartinė situacija -pokytis-ateities situacija.

Populiariausi mokymo poreikių analizės metodai – 1) stebint organizacijos

bei darbuotojų veiklą; 2) interviu (struktūrizuotas pagal griežtą schemą);

3) anketavimas; 4) darbo rezultatų analizė. Geriau naudoti kelis metodus.

2 etapas. Mokymo tikslų nustatymas bei mokymo metodų parinkimas.

Nustačius mokymo poreikį, suformuluojami konkretūs mokymo tikslai – jie

apibūdina, tai į ką turi būti nukreiptos ir besimokančiojo, ir mokytojo

pastangos bei kokiais kriterijais vadovaujantis vertinamas mokymo programos

veiksmingumas. Pagrindinis tikslas: 1. darbuotojo darbo rezultatų

didinimas; 2. verslo strategijos pokyčiai; 3. darbo jėgos lankstumo

didinimas (prisitaikymas prie pokyčio); 4. sudėtingumo valdymo sistemų

diegimas.

Mokymo metodai yra grupuojami į: 1) mokymus darbo vietoje (darbininkams –

treniravimas, praktinės stažuotės; darbuotojų įtraukimas į valdymą;

vadovams – darbų rotacija, stažuotės, aktyvus mokymas); 2) mokymus ne darbo

vietoje (paskaitos, seminarai, diskusijos, konferencijos ir pan.); 3) darbų

rotacija – pabuvimas kitose pareigose. Mokymas gali būti tiesioginis (pvz.

tiesiogiai bendraujant) ir distancinis (bendravimas per kompiuterį). Gali

būti grupiniai ir individualūs mokymai.

3 etapas. Mokymo planavimas ir įgyvendinimas

Mokymo planavimą sudaro 3 etapai:1) Grupuojami mokymo

poreikiai. Nustatomos

mokymo temos bei parenkami konkretūs mokymo metodai. 2) Planuojamos mokymo

išlaidos. Įvertinamas kas atliks apmokymą; kokia mokymo trukmė; kur vyks

mokymas. 3) Sudaromas mokymo planas. Jame nustatoma : kiek darbuotojų

dalyvaus; mokymo metodai; mokymo trukmė; kas atliks mokymą; kur vyks

mokymas; suplanuojamos išlaidos. Įgyvendinimas gali vykti per kursų

pravedimą, stažuotę.

4 etapas. Mokymo rezultatų įvertinimas.

Vertinti mokymo rezultatus gali padėti 4 Kirkpatricko pasiūlyti mokymo

rezultatų įvertinimo lygiai.

1. Momentinė mokymo programos dalyvių reakcija. (Įvertinama pirminė dalyvių

reakcija į mokymo programą, nustatoma, ar dalyviams patiko mokymo turinys,

ar mokymo programa atitiko jjų lūkesčius ir padėjo įveikti trūkumą tarp

esamų ir reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų). 2. Įvertinamos mokymo

metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai (Mokymo programos pabaigoje

atliekamų testų ar kontrolinių užduočių rezultatai, dalyvio sugebėjimas

perteikti, analizuoti, apibendrinti mokymo metu pateiktas žinias, išmoktų

įgūdžių demonstravimas rodo realų reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų

įsisavinimo lygį). 3. Mokymo programos metu įgytų žinių, įgūdžių ir

sugebėjimų pritaikymas darbe (Mokymo patirties pripažinimas, vadovų

palaikymas, tinkama skatinimo sistema, pakankami ištekliai yra vieni iš tų

veiksnių, kurie padeda darbuotojui pakeisti savo veiklą). 4. Pasikeitimai

įmonės veikloje (Šis vvertinimas gali parodyti, kaip dėl mokymų pasikeitė

įmonės pardavimai, kokia buvo mokymams skirtų lėšų grąža ir kt.).

Personalo karjeros planavimas.

Karjera – greitas ir sėkmingas kilimas tarnyboje, visuomeninėje ar

mokslinėje veikloje. Vertikali karjera – susieta su prestižu, didesne

atsakomybe bei didesniais pinigais. Horizontali karjera rreiškia horizontalų

judėjimą organizacijoje, t.y. perėjimą į lygiavertį darbą kitame įmonės

padalinyje. Douglas Hall’as “kintama karjera” – procesas, kuriam vadovauja

ne įmonė, o pats asmuo.

Karjerą įtakojantys veiksniai: 1) ekonominiai veiksniai (valstybės

išsivystymo lygis, šalies ekonominė padėtis); 2) administraciniai

(organizacijos požiūris į karjerą, ar vadovai sudaro sąlygas daryti

karjerą, kelti kvalifikaciją); 3) techniniai (tai profesiniai reikalavimai

tam tikroms pareigybėms); 4) demografiniai (lytis, amžius, gyvenamoji

vieta); 5) socialiniai – kultūriniai (įtakoja kultūrą: šalis, šeima,

aplinka, religija).

Karjeros koncepcijų grupės: 1) tradicinės (planuojama tik aukščiausio

lygio vadovų karjera, planuojant orientuojamasi į įmonės ekonominius

interesus, darbuotojai nedalyvauja sudarant karjeros planus); 2) modernios

(į pirmą vietą iškeliami individų reikalavimai ir mėginama juos suderinti

su organizacijos interesais, kad būtų gautas didžiausias ekonominis

efektas).

Karjeros modernios planavimo koncepcijos: 1) Humanistinės vadybos mokyklos

(dėmesys skiriamas vadovams, kaip svarbiausiai personalo kategorijai;

trūkumas, kad neatsižvelgiama į kitas personalo grupes); 2) Paties

darbuotojo valdoma (pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo.); 3)

Kalifornijoje sukurta karjeros planavimo ir metodikos sistema (karjerą

planuoja vadovas, daugiau dėmesio skiriama organizacijai, vyksta tiesiogiai

bendraujant vadovams ir individams, panaši į lūkesčių derinimą); 4) Benson

ir Thornton karjeros planavimo koncepcija (taip pat pabrėžiamas

organizacijos vaidmuo, skiriasi nuo ankstesnės tuo, kad atsižvelgiant į

karjeros subjektų lygį, galimos įvairios karjeros organizavimo formos,

reikia planuoti tik atsakingų darbuotojų karjerą).

Karjeros planavimas leidžia (karjeros planavimo būtinumas):1) patenkinti

darbuotojų profesinio augimo siekius; 2) pasiekti, kad kvalifikuotų

specialistų skaičius nuolat didėtų; 3) efektyviai panaudoti darbuotojų

galimybes; 4) padidinti darbuotojų pasitikėjimą savo jėgomis; 5) suformuoti

vidinį profesinį augimo rezervą; 6) suformuoti pagarbius vadovybės ir

pavaldinių santykius.

Karjeros planavimas svarbus dviem aspektais: organizacijos požiūriu ir

individo požiūriu. Organizacijos požiūriu karjeros planavimas reikšmingas,

nes leidžia mažinti išlaidas, susijusias su personalo kaita (darbuotojai

realizuojantys savo karjeros planus nesieks pakeisti darbo vietos, todėl

nebus personalo kaitos). Individo požiūriu sėkmingas karjeros planavimas

didina galimybes sėkmingai karjeros realizavimui, t.y. didina tikimybę, kad

karjera bus pasiekta.

Planuojant karjerą svarbu:1) suformuoti rezervą; 2) sudaryti realų

pavadavimo planą; 3) susieti rezervą ir pavadavimo planą su individualia

karjera. Rezervas-darbuotojų grupė, suformuota pagal atitinkamą procedūrą

iš perspektyviausių ir kompetentingų įmonės darbuotojų, turinčių polinkį

vadovauti ir galinčių užimti vadovaujančias pareigas. Rezervas susideda 1)

potencialus rezervas (visi darbuotojai formaliai tinkantys vadovauti); 2)

faktinis rezervas (kandidatai užims pareigas artimiausiu metu). Rezervo

formavimo principai: 1) rezervo struktūrą nulemia rezervo formavimo

tikslai; 2) turi atitikti vadovaujančių pareigų nomenklatūrą įmonėje; 3)

rezervą atitinkamoms pareigoms formuoja atitinkamas aukštesnio lygio

vadovas; 4) rezervo dydis priklauso nuo įmonės dydžio;5) rezervo formavimas

vyksta kaip ir atrankos procedūra įmonėje.

Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes ir

numatyti joms tinkamus kandidatus, t.y tai lentelė, kur nurodoma koks

žmogus, kada ir kokias pareigas užims.

Realizuoti rezervo, pavadavimo plano ir individualios karjeros planų

tarpusavio sąveiką galima 1) rezervo formavimas ir karjeros planavimas turi

užtikrinti, kad įmonė apsirūpins reikiamu skaičiumi reikiamos kokybės

personalu. Ryšys :Pavadavimo planas—rezervas—individualios karjeros planai.

2) rezervo fformavimas ir karjeros planavimas yra savarankiški personalo

ugdymo uždaviniai, kurie yra sprendžiami skirtingai, atsižvelgiant į

pavadavimo plane nurodytą laisvų pareigybių skaičių. Ryšis: Rezervas

–pavadvimo planas—ind.karjeros planai.

Planuojant karjerą 3 etapai: 1) Karjeros planavimo proceso paruošiamasis

etapas. Jame yra dar 2 etapai: a) karjeros formavimo koncepcijos

suformulavimas; 2) karjeros formavimo koncepcijos propagavimas. 2)

Individualios karjeros planavimo etapas. a) perspektyvinių įmonės karjeros

įgyvendinimo galimybių nustatymas (pavadavimo plano sudarymas); b)

personalo vertinimas (kasmetinis vertinimas ir rezultatų aptarimas su

vadovu); c) karjeros tikslų suformulavimas (derinami įmonės karjeros

tikslai su individualiais tikslais ir suformuluojamas pradinis

individualios karjeros variantas); d) karjeros įgyvendinimo priemonių

numatymas (konkrečių priemonių numatymas ir galutinio karjeros varianto

parengimas); e) karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimo mechanizmo

numatymas (individualių karjeros įgyvendinimo priemonių ir priemonių,

kurioms reikia vadovybės paramos išskyrimas). 3) Individualios karjeros

priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas. a)

karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas (paprastai kvalifikacijos

kėlimo priemonės); b) karjeros priemonių įgyvendinimo įvertinimas

(periodiškas individualios sėkmės įvertinimas); c) realus karjeros

judėjimas (vertikalios ir horizontalios karjeros realizavimas).

Tipinis planas – lentelė, kur nurodomos galimybės pakilti karjeros

laiptais.

Tipinio karjeros plano sudarymo eiga: a) numatomos pagrindinės

funkcijos; b) visos darbo vietos suskirstomos į lygius pagal darbo vietos

sudėtingumą; c) atliekama tarpgrupinio faktiško judėjimo analizė; d)

suformuluojamas siūlomas tipinis karjeros planas. Gali būti sudaromas: 1)

kiekvienai funkcijai ar giminingų funkcijų grupei atskirai; 2) lentelių

forma, gali būti naudojami grafikai, taikomas tekstinis aprašymas.

Atskiro darbuotojo karjeros planavimas: 1) savęs vertinimas (tikslas –

objektyviai įvertinti polinkius, siekius, savo turimą išsilavinimą, darbo

patirtį); 2) galimybių numatymas (tos srities ir darbo rinkos analizė); 3)

tikslų numatymas (konkrečių siekiamų tikslų numatymas); 4) individualių

karjeros planų parengimas (konkrečių priemonių numatymas kaipo mes siekiame

tikslų, t.y. tikslai, reikalavimai, priemonės, kurių mums dar reikia); 5)

plano įgyvendinimas.

Personalo motyvavimas.

Motyvacija – tai tam tikra individo elgsena ar tikslinga veikla, skatinama

įvairių motyvų. Pažiūra – yra ilgalaikė ir daro ilgalaikį poveikį individo

elgsenai. Žodis “motyvacija” reiškia vidines skatinamas jėgas, kurios

veikia individo elgesį, o motyvavimas reiškia išorinę tikslinę veiklą, kuri

veikia individo elgesį. Motyvavimu vadiname visą motyvų sistemą arba visą

motyvavimo procesą. Motyvavimas gali reikšti: 1) išorinę veiklą, kuri

veikia individo elgesį; 2) motyvavimas reiškia visų motyvų sistemą ar

procesą. Motyvacija – tai vienkartiniai motyvai. Motyvų yra 1) nesąmoningų

ir 2) konkrečių. Tarp įvairių motyvų grupių vyksta kaita, konkurencija.

Aktyviaisiais motyvais vadinam tam tikroje situacijoje veikiantys motyvai.

Jie yra dominuojantys, lemiantys konkrečią veiklą. Greta aktyvių motyvų

esti ir įpročio motyvų. Jie yra bendri ir tik stiprina žmogaus nusistatymą,

formuoja pagrindinę elgsenos kryptį.vadinami požiūriu.vadovai, norėdami

motyvuoti pavaldinius siekti organizacijos tikslų, turi žinoti darbuotojų

poreikius. Motyvacijos išreiškimo per poreikius modelis:1. Patenkinti. 2.Iš

dalies patenkinti. 3. Nepatenkinti. Teigia, kad patenkinus individo

poreikius, galima tikėtis geresnės veiklos. Tačiau realybėje nėra taip

paprasta, nes: 1) visiškai patenkinti poreikių neįmanoma; 2) poreikiai (jų

prioritetas) gali kisti; 3)

visą šį modelį veiki ir kiti veiksniai.

Poreikių grupės: 1) Pirminiai poreikiai – fiziologinės kilmės, paprastai

įgimti- maisto, vandens, miego, sekso poreikiai. 2) Antriniai poreikiai –

visuomeninės kilmės-meilės, priklausymo grupei, saviraiškos poreikiai.

Teorijos: 1) Pasitenkinimo darbu (poreikių) teorija; 2) procesinės

teorijos. 1) Poreikių teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – kas

motyvuoja žmones veiklai. Poreikių teorijos 1): A. Maslovo poreikių

teorija, 2) F. Herzbergo dviejų veiksnių teorija.3) D.MakKlelando poreikių

teorija, 4)K.Alderferio poreikių teorija. 2) Procesinėse teorijose daugiau

dėmesio tam, kaip žmonės paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų

tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį. Procesinės

motyvacijos teorijos: 1) V. Vrumo vilčių teorija, 2) J.Adamso teisingumo

teorija, 3) Porterio – Laulerio motyvacijos modelis.

Poreikių teorijos. I) Maslow teorija teigia, kad visus poreikius galima

sugrupuoti į 5 grupes: 1) fiziologiniai 2) saugumo 3) socialinės

priklausomybės 4) pagarbos 5) saviraiškos poreikiai. Teorijos esmė – visi

šie poreikiai išdėstyti hierarchine tvarka ir tik patenkinus žemesnio lygio

poreikius, individas pakyla hierarchijoje 1 pakopa ir stengiasi patenkinti

aukštesnius poreikius. Pagrindinis šios teorijos privalumas – pagrindinių

žmogaus poreikių išvardijimas. Trūkumas – nepaaiškinama poreikių kilmė;

atskirus individus motyvuoja nebūtinai visi poreikiai ir nebūtinai tokia

tvarka.

II) Herzberg’as savo dviejų veiksnių teorijoje išskyrė 2 veiksnių grupes:

1) Higieniniai veiksniai (visi išoriniai darbo proceso veiksniai, t.y.

darbo užmokestis, darbo sąlygos, tarpusavio santykiai kolektyve, socialinės

garantijos ir pan.).Teigė, jog jei šie veiksniai yra nepalankūs, kyla

nepasitenkinimas darbu, neigiamas požiūris įį darbą ir mažėja motyvavimas.O

jeigu šie veiksniai patenkinami, tai automatiškai nesukelia didesnio

pasitenkinimo darbu. 2) Motyvaciniai veiksniai (veiksniai, kurie susiję su

pačiu darbu, t.y. darbo įdomumas, galimybė tobulėti, paaukštinimo galimybė,

darbo rezultatų pripažinimas).Teigė, kad pasitenkinimą lemiančių veiksnių

nebuvimas nebūtinai turi įtakos nepasitenkinimui, tačiau darbuotojas nejaus

ir pasitenkinimo, t.y šių veiksnių nebuvimas reiškia, kad darbuotojas nebus

motyvuotas darbui (neutrali būsena). Kitaip tariant tik motyvaciniai

veiksniai gali motyvuoti ir skatinti geriau dirbti. Teorijos privalumas –

dviejų skirtingų poreikių grupių ryšio su pasitenkinimu ir darbo

rezultatyvumu nustatymas. Teorijos trūkumas: kas motyvuoja vieną individą,

nebūtinai motyvuos kitą.

3) D. MakKlenlandas išskyrė 3 poreikių grupes: 1) valdžios (noras daryti

įtaką); 2) sėkmės (noras iki galo sėkmingai atlikti darbą); 3)

priklausomumo (noras turėti draugų, padėti kitiems). Pabrėžė valdžios

poreikį, trūkumas – teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių

poreikiai patenkinti, todėl akcentavo ttik aukštesnio lygio poreikius.

4) Alderferio motyvacijos teorijoje išskiriamos 3 poreikių grupės: 1)

egzistencijos 2) sąveikos 3) Augimo. Teigė, jog individą vienu metu gali

veikti įvairių lygių poreikiai. Ir jeigu individas nepatenkino kažkokio

aukštesnio poreikio, jis grįžta į žemesnį lygį ir tenkina žemesnius

poreikius.

Proceso teorijos. 1. Adamso teisingumo teorija remiasi prielaida, kad

žmonės organizacijoje nori būti įvertinti bešališkai (objektyviai).

Remiamasi prielaida, kad darbuotojas lygina savo įnašo ir atlygio santykį

su analogišką darbą dirbančio darbuotojo įnašo ir atlygio santykiu: I

darb.įnašas/atlygis=II darb. Įnašas/atlygis. Įnašas-darbuotojo žinios,

išsilavinimas, patirtis. Atlygis apima ne tik ddarbo užmokestį, bet ir gerus

santykius kolektyve. Teorija remiasi tuo, kad žmogus lygina 3 dalykus: 1)

savo įnašo ir savo atlygio santykį;2)savo įnašo ir atlygio santykį su kito

darbuotojo įnašo ir atlygio santykiu; 3) savo įnašo ir atlygio santykį

visos organizacijos mastu.

Adamso 3 teisingumo atvejai:1)Teisingumas (bus tada, kai žmogus manys, kad

jis gauna tiek, kiek įdėjo įnašo.);2)Negatyvus neteisingumas (tada, kai

vienas, lygindamas savo santykį su kito santykiu, mano, kad jis gauna per

mažai);3) Pozityvus neteisingumas (kai darbuotojas mano, kad kitas

darbuotojas dirba daugiau, bet gauna tiek pat).teorijos privalumas –

atkreipė dėmesį teisingumą gaunat atlygį už įdėtą darbą. Trūkumas –

teisingumas suvokiamas subjektyviai.

2) V. Vrumo vilčių teorija remiasi tuo, kad žmogaus sprendimas atlikti ar

neatlikti veiksmą priklauso ne tik nuo pastangų, bet ir nuo lūkesčių.

Pastangos=laukimas,kad pastangos duos teigiamą rezultatą*laukimas, kad

rezultatai padės pasiekti laukiamą atmoką*Laukiamos atmokos vertė

Egzistuoja trys tarpusavio ryšiai: 1)Pastangos – rezultatas2)Rezultatas –

atmoka 3) Valentingumas vadovo tikslas remiantis šia teorija išsiaiškinti

individo lūkesčius dėl rezultatų atmokos ir jos vertės.

3) Porter’io ir Louler’io motyvacijos modelis apjungia 2 teorijas: Adamso

teisingumo teoriją ir Vrum’o lūkesčių teoriją. 5 kintamieji: 1.įdėtos

pastangos, 2.suvokimas, 3.gauti rezultatai, 4.atmoka, 5.pasitenkinimo

laipsnis.

Teorijos privalumas – įvardinti pagrindiniai veiksniai įtakojantys elgesį.

Trūkumas – modelis gana sudėtingas ir sunkiai praktiškai pritaikomas.

Motyvacijos panaudojimas praktikoje. Motyvacija ypatinga tuo, kad

abstrakčios motyvacijos abstrakčiam darbuotojui nėra. Svarbiausia reikia

įvertinti 2 veiksnius: darbuotojo lūkesčius ir įįmonės galimybes.

Pagr. motyvavimo priemonės: moralinės ir materialinės. Materialinis

skatinimas gali būti skirstomas į: darbo užmokestį ir netiesiog. mat.

Priemones. Darbo užmokestis gali būti pastovus ir kintamas. Pastovią dalį

lemia atliekamo darbo turinys.

Darbo sudėtingumas nustatomas pgl. Ženevos reikalavimus:

1. galimybės(jos apima žinias ir fizinę būklę- išsilavinimas, patirtis)

2. atsakomybė(pvz. už darbą)

3. apkrovimas(tiek protinis tiek fizinis)

4. darbo sąlygos

Kintama dalis mokama ne už tiesioginius rezultatus bet už

pastangas.Premijos už papildomus rezultatus. Premijos gali būti

individualios arba grupinės. Individualios – už naują idėją, o kolektyvinės

-už padalinio rezultatus.

Moralinis skatinimas – trijų aukštesnių poreikių patenkinimas. Socialiniai

– šventės, kontrolės sumažinimas, teigiamo mikro klimato sudarymas.

Pagarbos poreikiai – supažindinimo su įmonės tixlais, info apie įmonę,

darbo rezultatų įvertinimas. Saviraiška – karjeros galimybių ir mokymo

sąlygų sudarymas, paprasčiausias atsakomybės suteikimas.

Motyvavimo sistemos kūrimas įmonėje 1) Palankios aplinkos sukūrimas:a)

leisti darbuotojams jaustis saugiems, t.y. leisti klysti ir nebijoti

pasakyti tiek geras, tiek blogas naujienas;b) bendravimas ir su vadovu, ir

su kitais skyriais;c) parodyti darbuotojams pasitikėjimą;d) įgyvendinti

principą – darbuotojas didžiausias įmonės turtas, t.y. pagarba darbuotojui.

2) Skatinimo sistemos sukūrimas: a) susieti atlygį su organizacijos

tikslais;b) nustatyti parametrus ir mechanizmus( už ką ir kaip bus

atlyginta);c) skatinimo sistemos kūrime turėtų dalyvauti ir darbuotojas;d)

nuolat tikrinti, ar skatinimo sistema duoda reikiamus rezultatus. Jei

neduoda – sistemą reikia keisti. 3) Skatinimo sistemos įgyvendinimas: a)

atlyginti tik už aukštesnius negu vidutinis rezultatas (metų pabaigoje

reikia įvertinti iir pastovias pastangas);b) suteikti galimybę mokytis iš

klaidų;c) vertinti reikia nuo laimėjimų, o ne pabrėžti nesėkmes;d) tikėti

savo darbuotojais;e) pastebėti, kai darbuotojai gerai dirba; f) sistemą

nuolat peržiūrėti ir atnaujinti.

Motyvacija yra tik viena iš skatinimo priemonių. Gerų sąlygų sudarymas yra

ir konfliktų išvengimas.

KONFLIKTAS – tokia situacija, kurioje susiduria skirtingi ir priešingi

interesai, kurie sukelia neigiamus išgyvenimus. 4pagr. Konfliktų tipai: 1)

asmeniniai konfliktai(žmogaus viduje) 2) tarpasmeniniai konfliktai(vadovų

kova dėl įtakos) 3) asmens ir grupės konfliktai(grupės nustato tam tikros

reikalavimus, o individas naujai atėjęs turi prie jų prisitaikyti) 4)

tarpgrupiniai konfliktai(del skirtingų interesų ar vertybių)

Įmonėje konfliktai kyla dėl:

1. išteklių paskirstymo

2. užduočių ir drbų tarpusavio priklausomybė

3. blogas informacijos perdavimas

4. skirtingi atskirų grupių tikslai.

Konflikto raidos etapai: 1) suirzimas(kai negali pasiekti t.t. tikslų) 2)

situacijos suvokimas 3) elgesio pasirinkimas 4) kitos pusės reagavimas į

pasirinktą elgesį 5) tolimesni veiksmai, kurie sukelia atitinkamus

padarinius(prisitaikymas). Teigiami padariniai – pagerėja tarpusavio

santykiai, o neigiami – atvirkščiai.

Kaip spręsti tuos konfliktus? .būdas. darbo keliamų reikalavimų

išaiškinimas(kai nėra išaiškintos užduotys) 2.būdas. bendrų organizacijos

tikslų nustatymas 3.būdas. tinkamos skatinimo sistemos sukūrimas 4.būdas.

integravimas ir koordinavimas 5.būdas. asmenų pakeitimas 6.būdas. konflikto

švelninimas