Organizacijos motyvacija
TURINYS
ĮVADAS 2 1.PAGRINDINIAI MOTYVACIJOS IR MOTYVAVIMO TEIGINIAI 3
2.MOTYVACIJOS ESMĖ 4
3.KAIP VYSTĖSI MOTYVACIJOS TEORIJOS? 8
3.1.ANKSTYVIEJI MOTYVACIJOS POŽIŪRIAI 8
3.2.ŠIUOLAIKINIAI MOTYVACIJOS POŽIŪRIAI 11
3.2.1.Poreikių teorija 11 3.2.2.Maslowo poreikių hierarchija 12
3.2.3.Klelando motyvacijos teorija 15
3.2.4. F.Gercbergo motyvacijos teorija 15 3.2.5. Laukimo teorija 16
3.2.6. Teisingumo teorija 16
4.DARBO MOTYVACIJA 17
5.MOTYVACIJOS ĮTAKA DARBO NAŠUMUI 18 6.DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS 19
6.1.MOTYVAVIMO ESMĖ 19
6.2.DARBO UŽMOKESTIS KAIP MOTYVAVIMO PRIEMONĖ 21
6.2.1.Ar pinigai skatina? 24
6.2.2.Kodėl žmonės dirba? 26
6.3.SOCIALINIAI MOTYVATORIAI 26
6.4.KITOS MOTYVAVIMO PRIEMONĖS 27 IŠVADOS 29
ĮVADAS
Planuojant ir organizuojant darbą, vadovas numato ką organizacija turi padaryti ir kaip tai padaryti. Kad žmonės ggerai dirbtų, vadovas privalo koordinuoti darbą ir priversti žmones tą darbą atlikti. Vadovo veiklos esmė – pasiekti, kad organizacijoje būtų dirbama. Todėl vadovai taiko įvairius stimulus ir motyvaciją.
Jau žiloje senovėje žmonės, norėdami paveikti kitų elgesį pageidaujama linkme ir pasiekti trokštamų rezultatų, vartojo skirtingas poveikio priemones: prievartą (vergų darbas), bausmes, materialines (pinigai, žemė, brangenybės) ir moralines (pagyrimas ir pasmerkimas, titulai) nuobaudas ir paskatas.
Kaip teigia S.Michel pats žodis motyvacija, kuris dabar yra labai paplitęs, atsirado tik apie dvidešimtuosius šio amžiaus metus. Iki ttol psichologai kalbėjo apie motyvus, kurie iššaukia tai „kas verčia veikti“. Pradinė motyvacijos sąvoka reiškė visumą veiksnių, įtakojančių ekonomikos veikėjų, o ypatingai vartotojų elgesį. Du marketingo ir reklamos specialistai Ernest Dichter ir Louis Cheskin, varžosi dėl termino motyvacija autorystės. Jų nnuomone, motyvacijos mokslas ir jo metodai siekia paaiškinti realias pirkėjų elgesio priežastis.
Motyvacija – tai savęs ir kitų paskatinimas veikti asmeniniams ar organizacijos tikslams pasiekti.
Motyvas – skatinamoji priežastis, veiksnys; tai, kas paskatina, paragina. Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą.
Laikui bėgant, žmones veikti skatinančių motyvų samprata kito. XX a. pr. buvo manoma, kad geriausias motyvas dirbti yra pinigai. Kuo daugiau mokama, tuo daugiau darbuotojas nuveikia ir tuo geriau jis dirba. Ilgainiui buvo pastebėta, kad sis labai svarbus motyvas nėra vienintelis ir yra efektyvus iki tam tikro dirbančiojo poreikių tenkinimo laipsnio. Be to, skatinimas pinigais turi būti lydimas labai gero darbo normavimo ir tobulos darbo užmokesčio sistemos. Jei to nebus, tai skatinimas tampa neefektyviu, kolektyve įsivyrauja pataikavimo vadovams aatmosfera, dažni konfliktai.
Šiuolaikinės pažiūros į žmogaus veiklos motyvus yra platesnės ir gilesnės. Vadovas, įsisavinęs šiuolaikinės motyvacijos teorijas, gali praplėsti savo galimybes, dirbdamas su išsilavinusiais ir pasiturinčiais šių dienų darbuotojais.
Nuo XX a. pradžios kuriamos motyvacijos teorijos. Jos paaiškina žmogaus elgesį darbe ir jo motyvus. Vienos teorijos remiasi vidiniais skatinimais – poreikiais, kitos teorijos – žmogaus elgesiu ir vertina jų pažinimą.
1. PAGRINDINIAI MOTYVACIJOS IR MOTYVAVIMO TEIGINIAI
Pirmiausia, motyvaciją visuotinai priimta laikyti geru dalyku. Ar teko girdėti giriant žmones už tai, kad jie nemotyvuoti? MMus auklėja įvairi aplinka (įskaitant mokyklą, bažnyčią, šeimą), kur neįmanoma gerai jaustis, jei neturite motyvų.
Antra, motyvacija – vienas iš keleto veiksnių sąlygojančių asmens veiklos rezultatus. Taip pat svarbūs tokie veiksniai kaip sugebėjimai, ištekliai ir sąlygos, kuriomis tai atliekama. Galite būti nepaprastai motyvuotas siekti karjeros ir pagelbėti žmonėms kaip medikas profesionalas. Tačiau šią motyvaciją dar turi papildyti jūsų moksliniai sugebėjimai, mokymosi ištekliai ir tokios sąlygos kaip galimybė reguliariai susitikti su savo dėstytojais.
Trečia, vadovai ir teoretikai mano, jog motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai papildyti. Motyvacija – lyg šiluma name žiemos mėnesiais Siaurės klimatinėje juostoje. Kadangi šiluma pamažu išsisklaido, židinys turi degti, kad palaikytų name šilumą. Motyvacijos teorija ir motyvavimo praktika nagrinėja procesus, kurie iš tikro niekada nesibaigia, remiantis nuostata, jog motyvacija ilgainiui gali „išsisklaidyti“.
Ketvirta, motyvacija – priemonė, su kurios pagalba vadovai gali sutvarkyti darbo santykius organizacijose. Jei vadovai žino, kas skatina žmones jiems dirbti, gali pritaikyti darbo užduotis ir atsilyginimą taip, kad priverstų žmones „tiksėti“.
2. MOTYVACIJOS ESMĖ
Kodėl žmogus ateina dirbti į vieną ar kitą organizaciją ir joje dirba? Tai labai sudėtingas klausimas, bet jo atsakymo esmė yra labai aiški – dažniausiai žmogus ateina dirbti į konkrečią organizaciją, nes jis to nori, tai yra, šį norėjimą formuoja poreikiai.
Žmogaus poreikiai – ttai tokia individo jaučiama vidinė įtampa, kurią žmogus išreiškia mintimi „man reikia“. Suvoktas poreikis nusakomas noru.
Poreikiai gali būti įvairiai klasifikuojami. Paprasčiausia klasifikacija yra ši: 1) -pagrindiniai fiziniai poreikiai, vadinami pirminiais poreikiais, 2) —socialiniai bei psichologiniai poreikiai, vadinami antriniais poreikiais.
Fiziniu poreikiu objektai: maistas, vanduo, seksas, miegas, oras ir palanki kūnui temperetūra. Šie poreikiai iškyla iš esminių gyvenimo būtinybių ir yra svarbūs žmogaus egzistencijai. Antriniai poreikiai yra žymiai silpnesni. Jie daugiau atstovauja dvasios ir proto nei fizinio kūno poreikiams. Daugelis socialinių ir psichologinių poreikių pasireiškia asmenybei subrendus (pareigos, meilės jausmas ir t.t.)
Žmonių antriniai poreikiai yra žymiai įvairesni nei pirminiai. Du skirtingi žmonės gali turėti visiškai priešingus poreikius. Pavyzdžiui, vienas žmogus gali akcentuoti savęs įvertinimo poreikį ir būti agresyvus su kitais žmonėmis, kitas žmogus gali siekti būti nuolankiu ir pasiduoti kito asmens agresijai. Poreikiai taip pat kinta priklausomai nuo laiko ir aplinkybių.
Elgesio analizė būtų paprasta, jei asmens veiksmai tam tikru momentu būtų tik vieno poreikio rezultatas. Tačiau taip būna labai retai. Įvairių tipų ir įvairaus intensyvumo poreikiai taip pat veikia vienas kitą, kad individo motyvacija bet kuriuo momentu yra sąlygota daugelio skirtingų jėgų. Dar daugiau – kai kurie poreikiai yra taip užslaptinti, kad pats individas negali jų suvokti, Vien šis faktas daro motyvaciją llabai komplikuotą. Pavyzdžiui, nepatenkinti darbuotojai dažnai sako, kad jų nepasitenkinimo priežastis yra labai aiški – pavyzdžiui, mažas atlyginimas, tačiau tikroji jų problema gali būti visai kita. Šiuo atveju, jeigu vadovybė net ir pakelia jų atlyginimus, darbuotojai vis tiek lieka nepatenkinti. Taigi darbuotojų antrinius poreikius galima apibūdinti šiais požymiais. Jie yra:
♦ ypač sąlygojami patirties;
♦ įvairiarūšiai ir nevienodo intensyvumo;
♦ kiekvienam individui skirtingi;
♦ dažniau veikia keli iš karto, nei pavieniui, susidarant sudėtingam poreikių junginiui;
♦ neretai sąmoningai nesuvokiami;
♦ įtakojantys elgesį.
Yra poreikių, kurie tenkinami:
> tuo, ką žmogus gauna už darbą (atlygis);
> darbo aplinka (bendravimas ir kontaktai),
> ir pačiu darbu (saviraiška ir kt).
Kaip išmatuoti motyvacijos lygį? Paprastai tikimasi atsakymą gauti, klausiant pagrindinių motyvų, tačiau dažniausiai negauname patikimų atsakymų, nes:
♦ daugelis žmonių nežino, kokie jų veiklos motyvai yra aktualūs;
♦ kai kas atsako tai, ką nori išgirsti klausėjas;
♦ kai kas pasako tai, ką mano esant motyvu;
♦ kiti tiesiog nenori atskleisti savo motyvų ir juos slepia.
Motyvas – sudėtingas darinys. Motyvo struktūra, anot L.Jovaišos, yra tokia: signalo priėmimas – įvertinimas – programa – paskata – tikslas – veiksmas. Nė vienas šios grandinės elementas, paimtas atskirai, negali būti pavadintas motyvu. Motyvas – visų šių elementų sąveika. Jį galima apibrėžti taip: motyvas – tai veiksmo priežastis, kylanti dėl asmenybės ir objekto, patenkinančio jos poreikius, interesus, vertybes, tikslus, sąveikos.
Suprantama, motyvų gali būti
įvairių. Individas, rinkdamasis veiklos bei elgesio motyvus, pasirenka tai, kas jam tuo momentu svarbiausia, reikšmingiausia, prasmingiausia. Taigi, jeigu motyvu akcentuojamas žmogaus veiklos priežastingumas, tai jo vidiniai ir išoriniai formavimosi mechanizmai atspindi sudėtingesniu dariniu, vadinamu motyvacija. Beveik visi psichologai nusakydami, kas yra motyvacija, kalba apie du komponentus – energiją ir kryptį. Jų nuomone, motyvacija apima veiksmus, kurie sužadina elgesį, norint pasiekti tikslą. Motyvacija nusakoma ir paaiškinama, kodėl žmonės vienaip ar kitaip elgiasi, atkakliai laikosi to elgesio arba jį pakeičia. Jeigu motyvas yyra veiksmo ar veiklos vidinis skatulys, tai motyvacija yra daug sudėtingesnis reiškinys, tiek vidinis – asmenybinis, tiek išorinis – aplinkos, charakterizuojamas visais veiksmais, žadinančiais tikslingą elgesį (R.Minkutė, 1996).
Motyvacijos modeliai. Vos ne visa žmogaus sąmoninga veikla yra maotyvuota ar turinti savo priežastis. Motyvai gali būti apibrėžiami kaip asmens poreikių išraiška, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę („Kodėl aš taip veikiu?“). K.Davis ir J.W.Newstrom pateikia poreikio – veiksmo santykio schemą, tai yra motyvacijos modelį. Motyvai yra apibrėžiami kaip vidiniai (asmenybės), o sstimulai – kaip išoriniai (darbo aplinkos sudėtinė dalis) veiksniai.
Asmeniniai
Norai Motyvas Veiksmas
poreikiai
(Įtampa) (Įtampa atpalaiduojama)
1 pav. Motyvacijos modelis (bihevioristinis) (K.Davis, J.W.Newstrom,1985)
Poreikiai sukuria įtampą, kuri, modifikuota individo aplinkos, yra tam tikrų norų priežastis. Darbuotojas išnagrinėja įvairius jį veikiančius stimulus (pozityvius ir nnegatyvius) ir nusprendžia, kurie iš jų geriausiai patenkina jo norus.
Nors bihevioristinė teorija vadyboje neretai yra efektyvi, tačiau ji neparodo visos žmogaus sąmoningos veiklos gilumos ir variantų. Ryškus jos trūkumas tai, jog ji neįvertina žmogaus, jo asmenybės vidinių stimulų. Taigi, motyvacijos modelį reikėtų papildyti bent taip:
Žingsniai 1 2 3 4 5
Asmenybės savybės
motyvacija
Asmeniniai Norai Veiksmas
poreikiai
2 pav. Papildytas motyvacijos modelis (neobihevioristinis)
Kaip jau buvo minėta, poreikiai yra motyvas veiksmui. Jaučiamas poreikis gimdo žmoguje
siekimo būsena – jis siekia tikslo. Poreikio patenkinimas ir yra tas tikslas. Kai žmogus pasiekia šį
tikslą, jo poreikiai gali būti patenkinti arba nepatenkinti. Tai parodo ši schema:
1 schema
ELGESIO PER POREIKIUS MOTYVACIJOS MODELIS
POREIKIS MOTYVAI ELGESYS TIKSLAS
(KO NORS TRŪKSTA) VEIKSMAS
POREIKIO PATENKINIMO REZULTATAS
PATENKINTI, DALINAI PATENKINTI, NEPATENKINTI
Žmonės yra labai skirtingi, todėl ir jų poreikiai skiriasi. Vieniems žmonėms sudėtingos užduotys, didelė atsakomybė yra teigiami motyvai, kitiems – ne. Vadovai turi įvertinti tai ir suprasti, kas vieniems pavaldiniams yra labai svarbu, kitiems gali būti visai nesvarbu.
3. KAIP VYSTĖSI MOTYVACIJOS TEORIJOS?
Yra daug motyvacijos teorijų. Kiekviena motyvacijos teorija mėgina apibūdinti, kokie žmonės yra ir kokie gali tapti. Todėl įprasta sakyti, jog motyvacijos teorija išreiškia ypatingą požiūrį į žmones. Motyvacijos teorijos turinys padeda suprasti dinamiškų santykių pasaulį, kuriame gyvuoja organizacijos, aapibūdindamas kasdienius vadovų ir darbuotojų ryšius organizacijose. Kadangi motyvacijos teorijos nagrinėja žmonių tobulėjimą, tai jos taip pat padeda vadovams ir darbuotojams galynėtis su organizacijos gyvenimo dinamika.
Vienas seniausių būdų, skatinančių žmones dirbti – „Rimbo ir pyragėlio“ principas. Tai buvo prastas reiškinys Vakarų šalyse XIX a. pabaigoje. Ekonominės ir socialinės žmonių sąlygos buvo tokios sunkios, kad jie sutikdavo dirbti po 14 valandų per parą už mažą atlyginimą. Kai daugeliui žmonių tenka kovoti už savo egzistavimą, jie, kai tik atsiranda kokia galimybė, stengiasi pagerinti savo ekonominę padėtį.
M.F.Teiloras (1856 – 1915) ir jo amžininkai supratę vargano atlyginimo kavailumą, motyvaciją pagal „Rimbo ir pyragėlio“ principą, padarė labiau efektyvią, įvesdami sąvoką „dienos išdirbis“ ir pasiūlę mokėti daugiau tiems, kurie daugiau ir geriau dirba, jie sudarė sąlygas darbo našumui didėti. Motyvacija „Rimbo ir pyragėlio“ principu buvo sėkminga. Sėkmingai ji taikoma ir vertinama šiandien.
Kai žmonių ekonominis gyvenimas pagerėjo, vadovai suprato, kad paprastu „pyragėliu“ ne visada priversi žmogų dirbti nuoširdžiau. Šis faktas privertė vadybos specialistus ieškoti naujų motyvacijos problemos sprendimų.
Žinios apie žmogaus elgesį, motyvaciją, psichologiją, individo ir grupinę elgseną buvo ir yra kaupiamos bei panaudojamos vadybos teorijoje ir praktikoje.
3.1. ANKSTYVIEJI MOTYVACIJOS POŽIŪRIAI
Motyvacija buvo viena iš anksčiausių sąvokų, su kuriomis vadovai ir vadybos teoretikai ėjo imčių. Vadinamasis tradicinis modelis dažnai ssiejamas su Frederiko Tavloro vardu ir mokslinio valdymo teorija. Vadovai nustatydavo efektyviausius pasikartojančius užduočių atlikimo metodus, o tada skatindavo savo darbuotojus algų sistema: kuo daugiau darbuotojai pagamindavo, tuo daugiau uždirbdavo. Šio modelio pagrindinis teiginys, kad vadovas darbą išmano geriau už darbininkus, kurie yra paprastai tingūs ir kuriuos galima paskatinti vien tik pinigais. Šio modelio palikimas – mokėjimas prekybos agentams komisinių pagrindu.
Vadinamasis žmonių santykių modelis dažnai siejamas su Eltonu Mavo (1880 – 1949) bei jo amžininkais. E.Mayo vienas pirmųjų, bandęs psichologijos metodus panaudoti vadyboje.
Jis buvo Harvardo universiteto profesorius, išgarsėjo vadinamais Hotorno (Hawthorne) eksperimentais (1920 -1928), kurie davė pradžią humanistinei krypčiai, „Žmogiškųjų santykių“ teorijoms vadyboje atsirasti. Mayo ir kiti žmonių santykių tyrinėtojai pastebėjo, kad daugelio užduočių nuobodumas bei pasikartojimas iš tikro sumažina motyvaciją, tuo tarpu socialiniai kontaktai padeda sukurti motyvaciją ir stiprina ją. Išvada: vadovai gali skatinti savo darbuotojus pažindami jų socialinius poreikius ir suteikdami jiems galimybę jaustis svarbiais ir naudingais. Šio modelio dabartinė patirtis apima pasiūlymų dėžutės, kompanijų uniformas, organizacijos informacinius biuletenius bei darbuotojų indėlį į veiklos vertinimo procesą.
E.Mayo pastebėjo, kad darbo sąlygos, atlyginimai, darbo metodai, darbo organizavimas neturėjo lemiamos įtakos darbo našumui. Žmogus reaguoja ne į atskirą aplinkos elementą, o į bendrą skatinančią situaciją. Pvz:. atlyginimas didėjo, o darbo nnašumas nekilo.
Hotorno eksperimentai parodė, kad žmonių socialiniai ryšiai ir grupinis elgesys daro įtaką žmonių darbo našumui. Darbuotojų santykiai su firma, administracija ir vienas su kitu yra labai svarbūs psichologiniai motyvai.
Pagal tradicinį modelį manoma, kad darbuotojai turi pripažinti vadovo valdžią, jei jiems mokamos didelės algos. Pagal žmonių santykių modelį, kad darbuotojai pripažins vadovo valdžią, nes vadovas sugeba atsižvelgti į jų nuomonę ir sudaro jiems galimybę daryti įtaką darbinei situacijai. Atkreipkite dėmesį į tai, kad abiejų modelių atveju vadovų tikslai yra tie patys – priversti darbininkus priimti vadovo sukurtą darbinę situaciją.
Žmonių išteklių, modelis dažnai siejamas su Douglaso McGregoro vardu Jis ir kiti teoretikai kritikavo žmonių išteklių modelį ir teigė, kad tai tik truputį sudėtingesnis požiūris į manipuliavimą pavaldiniais. Jie taip pat teigė, kad žmonių santykių modelis, kaip ir tradicinis modelis, supaprastino motyvacijos reiškinį ir visą dėmesį sutelkė į vieną veiksnį, pvz., pinigus ir socialinius santykius.
McGregoras išskyrė dvi vadovų teiginių apie savo pavaldinius grupes. Tradicinis požiūris, dar vadinamas Teorija X, teigia, kad žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti, ir nors suvokia darbą kaip neišvengiamą būtinybę, visais įmanomais būdais siekia jo išvengti. Dauguma nori, kad jiems būtų vadovaujama ir jie galėtų išvengti atsakomybės. Taigi darbas užima geriausiu atveju antrą vietą žmogaus vertybių skalėje,
todėl vadovai turi priversti savo pavaldinius dirbti.
Teorija Y yra optimistiškesnė. Ji teigia, kad darbas yra toks pat natūralus kaip poilsis ar žaidimas. Pagal teoriją žmonės iš tiesų nori dirbti ir, esant palankioms aplinkybėms, o kartais jos net sąmoningai siekia. Jie sugeba dėl organizacijos tikslų pasitelkti savo vaizduotę, sumanumą, išradingumą ir kūrybiškumą.
Pagal Teoriją Y, šiuolaikinio pramonės pasaulio problema yra ta, kad jis nevisiškai išnaudoja žmogaus galimybes. Kad išnaudotų savo pavaldinių prigimtinį norą ir sugebėjimą dirbti, vadovai pagal Teoriją Y turėtų sukurti klimatą, kuris suteiktų jiems galimybę asmeniškai tobulėti. Šiuo atveju priimtiniausias būdas daryti tai – įtraukti darbuotojus į valdymą.
Šie trys ankstyvieji motyvacijos požiūriai apibendrinti 1 lentelėje.
1 lentelė
Ankstyvosios motyvacijos teorijos
Tradicinis modelis Žmonių santykių modelis
TEIGINIAI: Žmonių išteklių modelis
1. Darbas daugeliui žmonių iš prigimties yra nemalonus dalykas. 2.Tai, ką žmonės daro, yra ne taip svarbu kaip tai, ką jiems sumokės už darbą.
3. Mažai kas norėtų ar galėtų atlikti darbą, reikalaujantį kūrybiškumo, savikontrolės ir drausmės. 1. Žmonės nori j austis naudingi ir svarbūs.
2. Žmonės trokšta kam nors ppriklausyti ir kartu nori, kad būtų pripažintas jų individualumas.
3. Šie poreikiai yra daug svarbesni už pinigus ir labiau nei pinigai motyvuoja žmones dirbti. 1. Darbas nėra nemalonus. Žmonės nori prisidėti prie prasmingų tikslų įgyvendinimo, ypač jei jie patys padėjo juos ssuformuluoti.
2. Daugelis žmonių gali būti daug kūrybiškesni, savarankiškesni ir labiau kontroliuoti bei drausminti save, nei to reikalauja dabartinis jų darbas.
1.Vadovas turėtų smulkmeniškai prižiūrėti ir kontroliuoti kiekvieną pavaldinį.
2. Jis/ji turėtų suskaidyti užduotis į paprastas, pasikartojančias ir lengvai išmokstamas operacijas.
3.Jis/ji turi smulkmeniškai nustatyti darbo procedūras bei operacijas ir versti darbuotojus tiksliai ir griežtai jų laikytis. ELGESIO LINIJA:
1.Vadovas turėtų stengtis, kad visi darbuotojai jaustųsi naudingi ir svarbūs.
2. Jis/ji turėtų informuoti pavaldinius apie savo planus ir išklausyti jų nuomonę ar prieštaravimus.
3.Vadovui derėtų leisti, kad pavaldiniai turėtų šiek tiek savivaldos ir savikontrolės rutininiuose dalykuose. 1.Vadovas turėtų išnaudoti
dar neišnaudotus ar
nepakankamai išnaudotus
žmonių išteklius.
2. Jis/ji turi sukurti tokią
aplinką, kurioje visi nariai galėtų įnešti savąjį įnašą,
kiek tik leidžią jų sugebėjimai.
3. Jis/ji turi skatinti
darbuotojus visapusiškai
dalyvauti įįgyvendinant
svarbius reikalus ir vis
plėsti jų savikontrolės ir savęs
nukreipimo ribas.
1.Žmonės gali pakęsti savo
darbą tik tada, jei atlyginimas
yra pakankamas, o viršininkas – teisingas.
2. Jei užduotys yra gana paprastos ir žmonės pakankamai kontroliuojami, tai jie dirbs pagal standartus. GALIMI REZULTATAI:
1.Jei dalysitės žiniomis su pavaldiniais ir sudarysite jiems galimybę dalyvauti sprendžiant kasdienes problemas, tai patenkinsite jų pagrindinį poreikį jaustis svarbiais ir priklausyti organizacijai. 1.Plečiant pavaldinių įtaką
darbinei veiklai, jų savęs
nukreipimą ir savikontrolę,
žymiai padidėja darbo
efektyvumas.
2. Jeigu darbuotojai visiškai išnaudoja ssavuosius išteklius, sukuriamas „šalutinis produktas“ – didėja pasitenkinimas darbu
2. Jei šiuos poreikius tenkinsite, pagerės moralinis klimatas ir sumažės pasipriešinimas formaliajai valdžiai -pavaldiniai „noriai bendradarbiaus“. .
Šaltinis: Pagal Richard M.Steers ir Lyman W.Porter
3.2. ŠIUOLAIKINIAI MOTYVACIJOS POŽIŪRIAI
Landy ir Beckeris daugelį šiuolaikinių požiūrių į motyvacijos teoriją bei praktiką suskirstė į 5 kategorijas: poreikių, pastiprinimo, teisingumo, lūkesčių (vilčių) bei tikslų nustatymo teorijos.
Kiekvienas šių požiūrių suteikia vadovams ir darbuotojams galimybę šį teiginį užbaigti skirtingai: „Asmuo motyvuotas, kai jis ar ji.“ . Vis dėlto visiems penkiems požiūriams bendra yra tai, kad svarbiausias vaidmuo tenka asmens žinojimui, kas jam ar jai svarbu, bei aplinkybės, kuriomis jis ar ji dirba.
3.2.1. Poreikių teorija
Motyvacijos tyrimuose bei praktikoje poreikių teorijos tradicija ilgalaikė. Kaip rodo pats terminas, poreikių teorija dėmesį telkia į tai, ko žmogui reikia, kad gyventų pilnavertį gyvenimą. Praktiškai poreikių teorija nagrinėja tą vaidmenį, kurį darbas vaidina tenkinant šiuos poreikius.
Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuotas tada, kai jis ar ji gyvenime dar nepasiekė tam tikro pasitenkinimo lygio. Patenkintas poreikis nebe motyvuoja. Yra įvairių poreikių teorijų ir jos skiriasi priklausomai nuo to, kokius lygius išskiria ir kaip supranta poreikių patenkinimą. Esminė bet kurios poreikių teorijos logika parodyta 3 paveiksle.
POREIKIS
(Netekimas) PASKATA
(Potraukiai, įtampa, siekiant patenkinti poreikį)
i
PASITENKINIMAS
(Įtampos sumažinimas ir pirminių poreikių patenkinimas) VEIKSMAI
(Tikslingas, kryptingas,
elgesys)
3 pav. Motyvacijos turinio teorijos modelis
3.2.2. MMaslowo poreikių hierarchija
Abrahamo Maslowo sukurta poreikių hierarchijos koncepcija susilaukė daug daugiau vadovų dėmesio, nei bet kuri kita motyvacijos teorija. Ji buvo sukurta 1940 m., patikrinta amerikiečių bazėje. Maslovvas apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių, iki aukščiausiųjų – savirealizacijos poreikių, (žr. 4 pav.)
SAVIRAIŠKA
Antriniai – iš pažinimo ir patirties
PAGARBA
Pilnai negali būti patenkinti
SOC. POREIKIAI
Motyvasijos procesas per
SAUGUMAS poreikius (begalinis)
Pirminiai – genetiniai
FIZIOLOGINIAI POREIKIAI
4 pav. Poreikių hierarchija pagal A.Maslow
* fiziologiniai poreikiai – reikalingi išgyventi, tai poreikis vandeniui, maistui, poilsiui ir kt.
* saugumo poreikiai – tai sveikatos, darbingumo išsaugojimas, ateities saugumas ir kt.
* socialiniai poreikiai – tai meilės ir prieraišumo poreikiai. Apima individo norą palaikyti draugiškus santykius su kitais, integruotis į kolektyvą.
* pagarbos poreikiai – tai individo noras, kad jį teigiamai įvertintų kiti, noras būti pripažintam, atkreipti kitų dėmesį, taip pat išsiskirti iš kitų.
* saviraiškos poreikiai – tai poreikiai realizuoti savo potencines galimybes ir tobulėti kaip asmenybei.
Keletas svarbių hierarchijos ypatumų:
1. Individo, nepatenkinusio žemesnio lygio poreikių, aukštesnio lygio poreikiai gali
nebedominti. Dažnai netikėtai ligoninėn patekusį skausmo kamuojamą žmogų gali išgirsti
maždaug taip sakant: „Kai pagalvoju, kad vakar nerimavau dėl to, kad nepakvietė pas.
Dabar visai tas nerupi“. Sunki finansinė būklė ar grėsmė pasidaryti nereikalingu gali
atitraukti nuo minčių ko nors ssiekti.
2. Antra vertus, jei darbas „patenkina“ aukštesnio lygio poreikius, lengviau toleruoti
nepatenkintus žemesnio lygio poreikius. Mokytojai, gydytojai ir slaugės yra pasirengę pakęsti tokias darbo sąlygas, kurios dirbančiam nuobodų darbą žmogui būtų nepriimtinos – nors viskam yra savos ribos.
3. Kai kokio nors lygio poreikis patenkinamas, įsigali mažėjančio atpildo dėsnis. Suvalgius
kokį nors patiekalą, iškart kito nesinori. Nors draugai ir vakarėliai man patinka, bet kai jų
per daug, darosi neįdomu. Netgi prestižas gali įkyrėti, o tie, kurie veržėsi į viešumą,
norėdami iškilti ir išgarsėti, savo pasiekę, gali vengti būti dėmesio centre.
4. „Persisotinimas“ gali sukelti kaltės jausmą ir/arba sąmoningą savęs skurdinimą.
Atskalūnai dažnai būna pasiturinčių šeimų vaikai, norėdami pasirodyti, jaunuoliai imasi
rizikingų ir kuklų gyvenimą žadančių sumanymų.
5. Žmonių poreikių stiprumas yra skirtingas. Vienas savo socialinius poreikius gali
patenkinti tik tada, kai jį supa draugai, o kitam pakanka, kad jo partneris ar partnerė su juo
bendrauja ar jį myli. Pasitaiko, kad žmogus vengia bet kokios draugijos, bet tokių
„atsiskyrėlių“ itin retai.
Įdomu, kad, bendraudami su žmonėmis, su kuriais dirbame, dauguma iš mūsų linkę elgtis taip, tarsi kitų, o ypač pavaldinių, poreikiai būtų žemesnio lygio.
2 lentelė Aukštesnių lygių poreikių patenkinimo metodai
SOCIALINIAI POREIKIAI
1. Duokite tokį darbą, kuris sudaro galimybę bendrauti.
2. Sudarykite darbe vieningos komandos dvasią.
3. Praveskite periodiškai pasitarimus.
4. Nesistenkite suardyti neformalias grupės, jeigu jos nedaro organizacijai realaus
nuostolio.
5. Sudarykite sąlygas organizacijos narių socialiniam aktyvumui už
jos ribų.
PAGARBOS POREIKIAI
1. Pasiūlykite pavaldiniams sudėtingesnį darbą.
2. Garantuokite jiems atgalinį ryšį su darbo rezultatais.
3. Įvertinkite ir paskatinkite darbo rezultatus.
4. Įtraukite pavaldinius įmonės tikslų formulavimui ir sprendimų priėmimui.
5. Deleguokite pavaldiniams papildomus įgaliojimus.
6. Kelkite pavaldinius tarnyboje.
7. Mokykite ir perkvalifikuokite pavaldinius.
SAVIRAIŠKOS POREIKIAI
1. Užtikrinkite pavaldiniams galimybę mokytis ir ugdytis, kas padėtų jiems pilnai
panaudoti jų potencialą.
2. Duokite pavaldiniams sudėtingą ir reikalingą darbą, reikalaujantį jėgų įtempimo.
3. Skatinkite ir vystykite pavaldinių kūrybinius sugebėjimus.
Mas!,owo nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi, t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais poreikiais, kkiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios pakopos poreikius.
IšMashwo teorijos peršasi akivaizdi išvada, kad darbuotojams pirmiausia reikia algos (kurios pakaktų: pramisti patiems ir išmaitinti savo šeimas; sudaryti sau ir šeimai normalias gyvenimo sąlygas; garantuoti sau ir šeimai saugumą) ir saugios darbo apsaugos. Po to reikia patenkinti darbuotojų saugumo poreikius – kad jie jaustųsi saugūs darbe (būtų darbo garantijos), kad būtų laisvi nuo bet kokios prievartos ar užgaidų bei vadovautųsi griežtai ir tiksliai suformuluotomis taisyklėmis iir potvarkiais. Po to vadovai gali jau naudoti tokias skatinimo priemones, kurios suteiktų jiems priklausomybės jausmą, galimybių tobulėti ar leistų pajusti kitų pagarbą sau.
Maswlowo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojai pasidaro motyvuojami saviraiškos, arba savirealizacijos, poreikio. Tik tada jie iims ieškoti savo darbo prasmės ir galimybės tobulėti, sieks naujos atsakomybės. Maslowas pabrėžia, kad šioje pakopoje individualūs skirtumai yra didžiausi. Vieniems darbuotojams šio saviraiškos poreikio patenkinimas – tai aukštos kokybės darbas ar gaminiai, o kitiems – visuomenei naudingų idėjų kūrimas. Žinodami skirtingus savo pavaldinių savirealizacijos poreikius, vadovai gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiek asmeninius, tiek ir organizacijos tikslus.
Poreikių teorijos taikymas – tai iššūkis vadovams dėl dviejų priežasčių. Pirma, bet kuris vadovas dirba sudėtingame santykių vorantinklyje su žmonėmis, kurių poreikiai tikriausiai labai skirtingi. Sie skirtumai dar labiau paaštrėja globalinio verslo eroje, kai peržiangiamos kultūrinės „sienos“. G.Hofstede priėjo prie išvados, jog Maslowo poreikių hierarchija neapibūdina universalaus žmonių motyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent – Amerika viduriniosios kklasės. Todėl žmonėms, priklausantiems kultūroms su kitomis vertybių sistemomis, gali rūpėti socialiniai ar savigarbos poreikiai dar prieš tai, kai saugumo poreikis atsiduria jų veiklos dėmesio centre.
Antra, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti. Nors Maslowas mąstė, jog žmonės jo hierarchijų piramidėje visada kyla aukštyn, tačiau kartais aplinkybės diktuoja leidimąsi žemyn. Neseniai „Wall Street Journal“ išspausdintoje apžvalgoje pateikiamas tokio leidimosi pavyzdys tarp „išgyvenusių“ korporacijų mažėjimą. Jis parodo, kad tokių žmonių pagarbos sau, priklausomybės ir net saugumo poreikiai gali labai greitai būti nnepatenkinti, net jei jie ir nepraranda darbo. Galite dirbti labai prasmingą darbą, ir matydami, kaip atleidžia bendradarbius, rūpintis, „ar dabar jau bus mano eilė?“ Tai klausimas apie esminį saugumo poreikį.
3.2.3. D.Mak’ Klelando motyvacijos teorija
D.Mak’Klelandas manė, kad žmonėms būdinga trys poreikiai:
□ valdžiai,
□ sėkmei,
□ socialiniam bendravimui.
Poreikis valdžiai pasireiškia noru įtakoti kitus žmones. Tai atviri, energingi žmones, geri oratoriai, norintys būti dėmesio centre. Valdžia duoda galimybes išreikšti save. Jeigu jie ne avantiūristai ir tironai, juos ir reikia rengti aukštoms pareigoms.
Poreikis sėkmei pasireiškia noru sėkmingai užbaigti darbą ir gauti gerus rezultatus. Tokie žmonės saikingai rizikuoja, mėgsta situacijas, kuriose gali jausti atsakomybę ir nori paskatinimo, apdovanojimo už rezultatus.
Darbuotojams, turintiems poreikį sėkmei, reikia duoti saikingos rizikos užduotis, deleguoti jiems pakankamus įgaliojimus, skatinti iniciatyvą. Reguliariai ir konkrečiai apdovanoti už pasiektus rezultatus.
Poreikis socialiniam bendravimui pasireiškia noru palaikyti gerus tarpusavio santykius, būti grupėje, padėti kitiems, dirbti tokį darbą, kuriame galima bendrauti su kitais žmonėmis. Vadovai tokiems darbuotojams turi sudaryti bendravimo, bendradarbiavimo atmosferą.
3.2.4. F.Gercbergo motyvacijos teorija
Si teorija kaip ir ankstesnės remiasi poreikiais, kuriuos F.Gercbergas išskyrė į dvi kategorijas: higieniniai veiksniai ir motyvacija. Higieniniai veksniai susiję su supančia aplinka, kurioje dirbama. Motyvacija susijusi su pačiu darbu, jo esme.
Esant nepakankamiems higieniniams veiksniams, žmonės jaučia nepasitenkinimą darbu. Jeigu veiksniai pakankami, tai jie savaime nesukelia pasitenkinimo ir nnėra motyvas kam nors.
Higieniniai veiksniai: firmos ir administracijos politika, darbo sąlygos, darbo užmokestis, santykiai su vadovais, kolegomis ir pavaldiniais, kontrolės laipsnis.
Motyvacija: sėkmė, karjera, pripažinimas ir darbo rezultatų įvertinimas, atsakomybė, kūrybinio ir profesinio tobulėjimo galimybės.
Dažnai poreikis turiningam darbui aukštesnis už darbo sąlygų ar darbo užmokesčio veiksnius. Kad F.Gercbergo teorija būtų efektyvi, būtina sudaryti higieninių ir motyvacijos veiksnių sąrašą ir leisti darbuotojams patiems nustatyti kas jiems yra priimtina.
Aktyvūs poreikiai nėra vienintelė žmogaus motyvacijos sąlyga. Žmogus deda pastangas tikslams pasiekti ir tam pasirenka konkretų elgesį. Žmogus turi tikėti, kad pasirinktas elgesys duos pasitenkinimą ir padės įgyvendinti jo norus.
3.2.5. Laukimo teorija
Laukimo teorija – viena iš tokių motyvacijos teorijų, paremtų tikėjimu ir žmogaus elgesiu. Ji pabrėžia šiuos tarpusavio ryšius:
□ darbo sąnaudos — rezultatas;
□ rezultatas — apdovanojimas ir pasitenkinimas juo.
Jeigu žmonės jaus, kad įdėtos pastangos neduos rezultatų, tai motyvacija silpnės. Jeigu pasiekti rezultatai nebus įvertinti ir apdovanoti, motyvacija taip pat silpnės. Jeigu bet kurio iš šių veiksnių riksme bus maža, tai ir motyvacija bus silpna ir darbo rezultatai bus žemi.
Kad motyvacija būtų efektyvi, vadovas turi tvirtai nustatyti santykį tarp pasiektų rezultatų ir apdovanojimo. Apdovanoti būtina tik už efektyvų darbą. Rezultatai turi būti pakankamai aukšti, bet realūs.
Darbuotojai sugebės pasiekti reikalaujamų rezultatų, vertų norimo apdovanojimo, jeigu deleguoti įgaliojimai ir jų pprofesiniai įgūdžiai bus pakankami užduotims įvykdyti.
3.2.6. Teisingumo teorija
Vadyboje žinoma ir kita motyvacijos teorija, kuri aiškina, kad žmonės nukreipia savo pastangas tikslui pasiekti, jeigu jaučia teisingumo balansą.
Si teorija teigia, kad žmonės subjektyviai nustato santykį tarp pastangų ir naudos ir tai palygina su kitų žmonių pastangomis ir apdovanojimu. Jeigu palyginus, suvokiamas disbalansas ir neteisybė, žmogus jaučia psichologinę įtampą.
Žmonės gali atstatyti balansą arba teisingumo jausmą, pakeitę pastangų lygį arba bandydami pakeisti apdovanojimo lygį. Tie darbuotojai, kurie galvoja, kad jiems atlyginama mažiau už kitus darbuotojus, gali pradėti dirbti blogiau arba siekti didesnio apdovanojimo. Pastebėta, kad darbuotojai, kurie galvoja, kad jiems permokama, nesistengia intensyviau dirbti ir nelinkę keisti savo elgesio.
Kol žmonės nepradės suvokti, kad jie gauna teisingą apdovanojimą, jie mažins darbo intensyvumą. Reikia pažymėti, kad teisingumo suvokimas ir jo įvertinimas yra sąlyginis ir objektyvus.
Vadovai turi aiškinti, kodėl egzistuoja tokie skirtumai, vertinant žmonių darbą. Tais skirtumais gali būti aukštesnė kolegos kvalifikacija, didesnis darbo našumas, didesnė darbo patirtis ir pan.
4. DARBO MOTYVACIJA
Taigi ekonomikos, o tiksliau marketingo, kuris tuo metu dar nebuvo taip vadinamas, srityje gimė motyvacijos sąvoka. Ją perėmė darbo psichologai ir sociolgai, skatinami postteiloristinių įmonių, kurios, siekdamos sėkmingai vystytis, pajuto, kad reikia kitaip valdyti žmonių išteklius.
Žmogaus sąveika su jo darbu yra sąlygojama įvairiausių vidinių
ir išorinių, prieštaringų, kartais netgi sunkiai paaiškinamų veiksnių, kurie yra daugelio skirtingų mokslų – vadybos, psichologijos, sociologijos, antropologijos, ekonomikos, politikos, filosofijos, ergonomikos, teisės ir kt. tyrimo objektas.
Darbo motyvaciją, darbuotojo elgesį darbe, viltis ir laukimus susijusius su darbu, lemia:
• pats individas, jo amžius, darbo stažas, gabumai, sugebėjimai, profesinis pasiruošimas, paveldėtos savybės, auklėjimas, šeima, gyvenimiška patirtis, religiniai įsitikinimai. Tai psichologijos, antropologijos ir vadybos mokslų dirva.
• darbo grupė, sudaryta iš bendradarbių, atliekančių vienodas ar vienos kitas papildančias užduotis, tačiau bet kokiu atveju ttarpusavyje susijusias. Grupės normos, bendravimas, konfliktai, nusistovėjusios vertybės ir santykiai veikia elgesio pasirinkimą, individualius sprendimus. Grupė yra psichologijos, sociologijos, antropologijos, vadybos mokslų objektas.
• organizacija, savo kultūra ir bendrais tikslais vienijanti darbuotojus ir nustatanti jų veiklos pobūdį. Organizacija yra teisės, politikos, ekonomikos, antropologijos, sociologijos, psichologijos bei vadybos mokslų objektas.
• visuomenė arba socialinė ekonominė, technologinė ir ekologinė aplinka, kuri persmelkia ir veikia visus tris anksčiau paminėtus lygius.
2 schema
Darbo motyvaciją lemiantys veiksniai ir mokslai susiję su darbo motyvacija
EKONOMIKA
ANTROPOLOGIJA
PSICHOLOGIJA
SOCIOLOGIJA
TEISĖ
VADYBA
5. MOTYVACIJOS ĮTAKA DARBO NAŠUMUI
Sunku tiksliai išmatuoti darbuotojų motyvacijos įtaką našumui, apskaičiuoti duodamą naudą, nes ji be galo įvairialypė ir sudėtinga, neapčiuopamais ryšiais susiejanti daugelį veiksnių. Todėl ir mokslininkai, bandę nustatyti, kokie veiksniai daro įtaką žmogaus darbo našumui, nesiryžo jo aaprašyti tiksliomis formulėmis, o parodė tik funkcines priklausomybes. Skirtingi autoriai individo produktyvų įnašą apibrėžia skirtingai.
K.M.Rowland, G.R.Ferris teigia, kad jis priklauso nuo dviejų elementų derinio. T.y. nuo sugebėjimų ir motyvacijos. Šie elementai yra būtini, norint sulaukti gerų pasiekimų.
E.E.Lawler išvysto šį ryšį, patikslindamas, kad sugebėjimai priklauso nuo gabumų, profesinio pasiruošimo ir nuo darbuotojo patirties:
P= f(MxC) C- f(Ax(F+E)),
kur: M – motyvacija; A – gabumai;
P – pasiekimai; F – profesinis pasiruošimas;
C – sugebėjimai; E – patirtis.
L.Belanger mano, kad darbuotojo našumas ( R ) priklauso nuo jo žinių ( C ), įgytos atsakomybės (H ), motyvacijos (M ) ir tam tikrų asmeninių bruožų ( P ):
R = f(C,H,M,P)
Taigi, motyvacija visada yra vienas iš veiksnių, lemiančių darbuotojo pasiekimus.
6. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS
Kadangi tiek anglų, tiek prancūzų kalboje terminu mmotivation apibūdinam bendrai „tai, kas motyvuoja“ t.y. ir energija, veikianti individo veiklą, ir procesas, metodai bei poveikio priemonės motyvacijai didinti, tai manome, kad graži ir turtinga lietuvių kalba leidžia mums atskirti dvi sąvokas.
Poveikį darbuotojų motyvacijai vadinsime darbuotojų motyvavimu, o to poveikio metodus ir priemones motyvavimo metodais ir motyvavimo priemonėmis.
Taigi motyvavimo metodai ir motyvavimo priemonės daro poveikį darbuotojų motyvacijai, o tuo pačiu ir jų elgesiui. Įmonių vadovai, atsižvelgdami į darbuotojų motyvaciją, turi pasirinkti atitinkamas motyvavimo priemones, norėdami vienaip ar kitaip paveikti jjų elgesį darbe.
6.1. MOTYVAVIMO ESMĖ
Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio „movere“ (judėti, versti). Motyvavimas suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežastis, kuri skatina mus veikti, daryti. Motyvai gali būti konkretūs ir sąmoningi, tačiau dažnai jie būna nesąmoningi. Dažnai mes žinome išorines bendradarbio veiklos priežastis (geras uždarbis, pripažinimas, geri santykiai su kolegomis, pasitenkinimas darbu). Tačiau tikrosios veiklos priežastys gali būti paslėptos, kartais jos nedeklaruojamos sąmoningai.
Motyvai retai pasireiškia tiesiogiai. Tik iš parodyto aktyvumo, elgsenos galima spręsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir lūkesčius. Jei mes matome, kad žmogus perka daug alaus (elgsena), tai to priežastis gali būti troškulys, pyktis, nuobodulys, liūdesys, džiaugsmas, įprotis (motyvai).
Motyvavimo proceso schema parodyta 5 paveiksle.
5pav. Principinė motyvavimo schema.
Poreikis
Deficitas
Suvokimas Motyvas
Stimulas
Realybė Aktyvai Elgsena
Tikslas
Galimybės
Motyvų patenkinimas Atgalinis pranešimas
Alkis
Maistas
Sotumas
Pripažinimo poreikis
Pastangos, Bendradarbių ir vadovų
ypatingi laimėjimai pripažinimas
.
Kad elgsena būtų tinkamai stimuliuojama:
♦ tikslas turi būti vertas dėmesio (motyvavimo stiprumas);
♦ turi būti stimulas tikslui siekti (atlyginimas);
♦ tikslas turi būti realus (realiavimo galimybė).
Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol neatsiranda naujas deficitas. Apibendrinus įvairias motyvavimo teorijas, galimas išskirti poreikių ir procesų motyvavimo teoriją.
Kai vadovas ieško sėkmingos bendradarbio veiklos priežasčių, reikia išsiaiškinti:
– iš kur tos priežastys kyla: iš situacijos ar asmenybės?
– kokios priežastys yra stabilios ir kokios trumpalaikės ir kintamos.
3 lentelė
Veiklos priežasčių klasifikavimas
Stabilios Kintamos
Personalas 1. Gabumai, poreikiai, vertybių sistema 2. Nuotaika, kaprizai
Situacija 3. MMašinos, medžiagos, organizacija, sistema 4. Krizė, kritimas
Pagal vyraujančias veiklos priežastis pasirenkami atitinkami veiklos moty vat oriai. Motyvavimo sistema labai priklauso nuo bendradarbių vertybių tipo. Vertybių klasifikavimo galimybės yra labai įvairios. 4 lentelėje parodyti keturi vertybių tipai, išskirti pagal orientaciją į savęs ugdymą ir pagal orientaciją į pareigas ir pripažinimą.
4 lentelė Bendradarbių klasifikavimas pagal vertybių tipą
Aukštas
Į pareigą ir pripažinimą orientuota vertybių sistema
Žemas Aukštas Orientavimasis į savęs ugdymą Žemas
Aktyvūs realistai
Tipas 2-21,5 proc. Tvarką mylintys
Tipas 1-19,6 proc.
Nesusitaikantys idealistai
Tipas 4-21,5 proc.
Neperspektyvūs prisitaikėliai
Tipas 3-1,5 proc.
Tvarką mylintys darbuotojai gerai jausis autokratinėse sistemose, neperspektyvus prisitaikėliai taip pat gali prisitaikyti prie bet kurios aplinkos, tačiau autokratinė sistema
visiškai nepriimtina nesusitaikantiems idealistams, daug geriau atsiskleisti kooperatinėse sistemose gali ir aktyvūs realistai.
Lietuvos pramonėje atlikta darbuotojų požiūrio į darbą analizė (žr. 5 lentelę) leidžia teigti, kad gauti rezultatai ne visiškai derinasi su pagrindiniais A.Maslovv teorijos teiginiais. Kai materialinis gyvenimo ir saugumo lygis tikrai žemas, tiek darbininkai, tiek tarnautojai į pirmą vietą iškėlė aukštesnio lygio motyvus: „bet kurį darbą reikia dirbti gerai“.
5 lentelė
Lietuvos pramonės įmonių darbuotojų atsakymai į klausimą „dėl ko jie stengiasi
geriau dirbti“, procentais
Atsakymai Darbininkai Tarnautojai
1. Tai turi tiesioginę įtaką darbo užmokesčiui 19,3 9,9
2. Noriu turėti autoritetą tarp bendradarbių ir vadovybės 2,0 5,0
3. Gerai sekasi ir malonu dirbti šį darbą 4,9 23,4
4. Malonu, kad įmonės produkcijoje yra ir mano indėlis 3,0 4,3
5. Esu įmonės akcininkas ir noriu, kkad ji dirbtų geriau 24,0 11,4
6. Bet kurį darbą reikia dirbti gerai 42,2 63,1
7. Blogai dirbdamas gali netekti darbo 2,2 3,6
Pasirenkant konkretų motyvavimo elementą, ypatingas dėmesys turi būti skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visada galima surasti motyvatorių (nors dažnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas), kuriuo būtų galima suinteresuoti darbuotoją siekti įmonei keliamų rezultatų, suderinti įmonės ir individo interesus. Motyvavimo priemonių yra daug ir įvairių.
6.2. DARBO UŽMOKESTIS KAIP MOTYVAVIMO PRIEMONĖ
Išsivystčiuosiose šalyse aukštas pragyvenimo lygis, fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių poreikių teorija, žemiausio lygio veiksniai yra vadinami higieniniais ir nėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie neveiksmingus. Tačiau šis teiginys:
ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač kai jis taikomas praktiškai. Darbo užmokestis
turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti (statusui, saviraiškos galimybėms), todėl jo veiksmingumas aukštesnio lygio motyvatoriams neabejotinas;
kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad teisingo darbo
užmokesčio nebūna – jis visada per mažas (kad darbo užmokestis yra teisingas, dažniausiai įrodinėja tie, kurie pinigus moka, o ne tie, kurie gauna);
besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra patenkinami žemiausio lygio poreikiai (Lietuva priskirtina šių šalių kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti bendradarbių suinteresuotumą.
Teisingo darbo užmokesčio klausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl
svarbu nustatyti ne tik teisingo darbo užmokesčio principus, bet ir atskirų mokėjimo sistemų privalumus ir trūkumus.
Viena iš pagrindinių problemų yra pasirinkti teisingus mokėjimo už darbą principus.
Besivystančiose šalyse yra labiausiai paplitęs atlyginimas už atliktą individualų darbą, vadovaujamasi principu „kiekvienam pagal atliktą darbą“. Ryškiausia šio principo išraiška vienetinė darbo užmokesčio forma. Joje aiškiausiai įgyvendinamas pagrindinis teisingumo principas – priklausomybė tarp našumo ir atlyginimo. Tačiau pasiekti rezultatai, taikant šią formą, jau praeitis, orientuojantis į ateitį daugiau dėmesio skiriama žmogaus sugebėjimui tobulėti, atlikti naujus ssudėtingesnius darbus. Be to, dėl besaikio našumo didėjimo dažnai pablogėja produkcijos kokybė. Todėl pastaruoju metu teigiama, kad geriau mokėti ne už darbą, bet už žmogų. Iš dalies tai įgyvendinama ir kai kuriose vienetinėse sistemose, kai premijuojama už gretutinių specialybių išmokimą, kvalifikacijos kėlimą, kalbų mokėjimą ir pan., tačiau aiškiausiai tai atspindi laikinė darbo užmokesčio forma.
Laikinis darbo užmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui (valandai, dienai, savaitei, mėnesiui). Faktinių rezultatų ir darbo našumo įtaka darbo užmokesčiui netiesioginė, todėl galima kalbėti apie pasitikėjimo darbo uužmokestį. Bendradarbiai gali tikėtis tvirto darbo užmokesčio, tačiau įmonė garantuoto darbo užmokesčio riziką įtraukia į gamybos išlaidas. Rizika mažėja, kai yra pasiekiamas aukštas gamybos ir darbo organizavimo lygis, kai darbuotojui sudaromos visos sąlygos našiai dirbti. Šiuo atveju laikinės ir vienetinės ddarbo užmokesčio formos nesupriešinamos, nes:
♦ jei darbuotojai aukšto sąmoningumo, tai jų darbo našumas yra aukštas, net jei nėra griežtai reglamentuotų prievartinių sistemų;
♦ jei pasiektas aukštas gamybos ir darbo organizavimo lygis, tai pats proceso ritmas užtikrina reikalingą darbo našumą.
Taikant laikinę darbo užmokesčio formą, neturi sumažėti darbo našumas (tai garantuoja gera organizacija), supaprastėja darbo užmokesčio apskaičiavimo procedūros, galima labiau įvertinti darbuotojų individualias savybes, kurių ugdymu įmonė yra suinteresuota. Jei minėtų sąlygų nėra, tai diegti laikinę darbo užmokesčio formą gali būti labai problemiška.
Grynose laikinėse darbo užmokesčio sistemose yra pažeidžiama pagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybė, labai dažnai dėl to kyla nesutarimų tarp skirtingo našumo darbuotojų, nes dirbti našiai neskatinama. Todėl reikia papildomai įvertinti darbo rezultatus, rodančius, kurie darbuotojai yra pažangūs ir kurių ddarbas turi būti stimuliuojamas papildomais priedais, darbo užmokesčio didinimu. Todėl kuriamos mišrios sistemos.
Baziniame darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai, esant vidutiniam darbo našumui. Galima teigti, kad tai sąlygoja minimalų socialiai teisingą darbo užmokestį Kompleksiškai vertindamos darbininkų pareigybes, kai kurios užsienio įmonės taiko tokius rodiklius: 1) žinios, 2) profesinis patyrimas, 3) savarankiškumas, 4) rankų darbas, 5) atsakomybė už medžiagas ir komplektuojančius gaminius, 6) atsakomybė už įrengimus ir įrankius, 7) psichologinė įtampa, 8) fizinis apkrovimas, 9) darbo sąlygos, 10) kenksmingumas. Atitinkamai tarnautojams ttaikomi: 1) žinios ir profesinis pasirengimas, 2) patyrimas, 3) pareigų sudėtingumas, jų reikalavimų savarankiškumui požiūriu, 4) atsakomybė už galimas klaidas, 5) atsakomybė už bendradarbiavimą ir kooperavimąsi su kitais darbuotojais, 6) atsakomybė už informacijos konfidencialumą, 7) darbo sąlygos, 8) valdymo darbo rūšis, 9) valdomumo norma. Kaip matyti, kriterijai atitinka Ženevos schemos keliamus reikalavimus, tačiau konkreti įmonė juos pritaiko savo sąlygoms, supratimui apie teisingą atlyginimą.
Už išskirtines darbuotojo savybes – atsidavimą firmai, iniciatyvą, tam tikrų kvalifikacinių reikalavimų viršijimą ir pan. – mokami priedai. Priedai taip pat mokami už individualų – didesnį nei vidutinis darbo našumą. Dar gali būti mokami priedai už įmonės, jos padalinio pasiektus darbo rezultatus – taikomos dalyvavimo pelnuose sistemos. Kai santykis tarp atskirų darbo užmokesčio dedamųjų nevienodas, mišri forma artėja prie vienetinės ar laikinės darbo užmokesčio formos.
Pastaruoju metu darbo užmokesčio formų įvairovė didėja. Vienos ar kitos pasirinkimą dažniausiai lemia motyvavimo prioritetai. Pavyzdžiui, Japonijoje taikomoje samdos iki gyvos galvos sistemoje iš pirmo žvilgsnio atrodytų, kad iš esmės pažeidžiamas mokėjimo pagal darbą, o iš dalies – ir pagal kvalifikaciją principas. Atlyginimas didėja, augant darbo stažui įmonėje. Tačiau jei pagrindinis motyvas – užtikrinti darbuotojų stabilumą įmonėje – sistema pasiteisina. Jaunesnis dirba daugiau -gauna mažiau, vyresnis dažnai dirba mažiau – bet gauna vis daugiau, ttačiau įmonė nepralaimi, nes per ilgesnį laiką šie skirtumai išsilygina, o darbuotojas nesuinteresuotas palikti įmonės, kurioje jam garantuotos materialinio augimo perspektyvos.
Didžiausio ir mažiausio apmokėjimo už darbą santykis (motyvavimo koeficientas) priklauso nuo vidinių įmonės veiksnių ir išorinių sąlygų.
Vidiniai įmonės veiksniai, nuo kurių priklauso mažiausio ir geriausio apmokėjimo skirtumas (motyvacijos koficientas), yra šie:
• darbuotojų skaičius,
• rinkos strategija ir taktika,
• darbo užmokesčio lėšų apimtis.
Kuo daugiau darbuotojų ir valdymo hierarchijos lygių, tuo didesnis turi būti motyvacijos koeficientas. Jeigu įmonė nori vykdyti rinkos agresyvią politiką, plėsti gaminių asortimentą,
reikia didinti motyvacijos koeficientą, nes darbuotojai ne tokie jautrūs absoliučiam atlyginimo dydžiui, kiek tam, kiek jis skiriasi nuo bendradarbių, vadovų ir pavaldinių atlyginimo.
6 lentelė Atlyginimo už darbą sudėtis
Atlyginimas už darbą
Materialinis atlyginimas Moralinis atlyginimas
Darbo užmokestis Pastovioji dalis, kurios dydį lemia darbo vietoje atliekamo darbo turinys. Vadovų moralinio poveikio priemonės, kuriomis darbuotojams sudaromas psichologinis komfortas.
Kintamoji dalis, kurios dydį lemia darbuotojo savybės ir jo elgsena darbe.
Premijos Premijos – vienkartiniai atlyginimai, skiriami grupei arba atskiriems asmenims už unikalius veiklos rezultatus, gerokai padidinusius įmonės pelną arba pagerinusius veiklos kokybę, kuri teigiamai veikia ilgalaikį pelną.
6.2.1. Ar pinigai skatina ?
Viena iš amžinų diskusijų temų – pinigai, arba tiksliau – jų gebėjimas skatinti eilinį darbuotoją. Vidurinės grandies vadovai dažniausiai įsitikinę, kad pinigai – pats stipriausias motyvas (paskata). Paradoksalu, tačiau beveik visada tokio ppožiūrio laikosi tie, kurie neturi galimybės disponuoti pinigais. Atvirkščiai, žmonės, kontroliuojantys „priėjimą prie pinigų maišo“, dažnai nelaiko pinigų stipriu motyvu. Taigi ar pinigai yra efektyvus ir galingas motyvas? O gal kompanijoms verta pamąstyti apie tokius stimulus, kaip darbo teikiamas pasitenkinimas, kilimas pareigose?
Socialinių santykių psichologai į tokį požiūrį reaguoja labai neigiamai ir savo knygose įsigudrina apskritai neminėti materialinio skatinimo. Dalis jų remiasi anketų duomenimis, kuriose darbininkai buvo klausiami, kokie veiksniai daro didžiausią įtaką jų darbo našumui. Daugumoje anketų darbo užmokestis atsidūrė šeštoje ar septintoje vietoje po užimtumo garantijų, bendradarbiavimo, įdomaus darbo, socialinės infrastruktūros. Naujausių tyrimų duomenimis, garantuota pensija ir kitos lengvatos darbuotojams svarbesnės negu didelis atlyginimas.
Pagrindinis skatinimo psichologijos teiginys tvirtina, jog, norint valdyti darbuotojų elgesį, būtina sieti jį su pageidaujamu atlygiu.
Akivaizdus to pavyzdys galėtų būti atlygis už darbo spartumą. Neabejotina, kad žmonės dirbs sparčiau, jei bus nustatytas atlyginimas už atliktą darbą, o ne valandinis darbo apmokėjimas.
Įdomių rezultatų davė tyrimai, kuriais buvo mėginama įvertinti skatinimo priemonių įtaką pravaikštoms: pravaikštų smarkiai sumažėjo, įvedus šias priemones, ir vėl išaugo, kai jų buvo atsisakyta. Pinigai taip pat gali skatinti darbuotojų prisirišimą prie organizacijos.
Aišku, pinigai – vienas iš motyvų, dėl ko dirbama. Užimtumo garantijos, geros darbo sąlygos ir rūpestingas bosas taip pat svarbūs motyvai. Pamąstykite,
kam teikiate pirmenybę: 1000 svarų sterlingų atlyginimui ar papildomai savaitei atostogų, 1000 svarų sterlingų ar naujoms pareigoms, 5000 svarų sterlingų ar garantuotam darbui iki gyvenimo pabaigos. Palyginkite grynuosius pinigus su kitais motyvais ir pamatysite, kad pinigai nėra tokie svarbūs, kaip manėte anksčiau.
Jeigu pinigai arba pasitenkinimo darbu faktorius – stiprus motyvas, tai kodėl tyrimai aiškiai rodo, kad nėra ryšio tarp turto ir laimės. Galima būtų skirti bent keturias svarbias to priežastis:
• Pripratimas. Be abejo, kiekvienas jaučiasi „laimingesnis“, kai jam pakeliamas atlyginimas ar
išlošia ddidelę sumą pinigų. Tačiau prie naujos gerovės lygio žmogus labai retai pripranta, ir
laimės pojūtis dingsta.
• Palyginimas. Žmonės vertina savo turtą, lygindami save su kitais. O kildami sėkmės laiptais,
visuomet mato ką nors, kas už juos dar turtingesnis.
• Alternatyvos. Pasak ekonomistų, pinigų vertės mažėjimo dėsnis pasireiškia tuo, kad,
sukaupus daugiau pinigų, vis didesnę reikšmę įgyja kitos vertybės, tarkime, laisvė ir tikra
draugystė.
• Nerimas. Dažnai, augant pajamoms, tikslas uždirbti daugiau pinigų pakeičiamas kitais
aukštesniais – siekiais. Galbūt tai yra todėl, kad, turėdamas pinigų, žmogus jaučiasi savo
likimo šeimininku.
Pinigai toli gražu nne visada atneša laimę. Žmonės, kurių pajamos sudaro 10 milijonų svarų sterlingų, nėra laimingesni už turinčius 9 milijonus. Ekonomistai, tie niūrūs galvočiai, teisūs : pinigai skatina geriau dirbti, bet daugeliu atvejų tik trumpą laiką (vienus – ilgiau, kitus – trumpiau) iir, deja, dažnai daro neigiamą poveikį bendram organizacijos moraliniam klimatui.
Mes gyvename pasaulyje, kur pinigų reikšmė pervertinama. Už pinigus negalima nusipirkti draugų, bet su pinigais dažnai įgyjama priešų. Sukaupti pinigai neišsprendžia problemų, tik vienas pakeičia kitomis.
Pinigų, kaip motyvo geriau dirbti, poveikis trumpalaikis. Negana to, kuo didesnį komfortą žmogus jaučia, tuo mažesnį poveikį jam daro pinigai. Alberas Kamiu, žinomas rašytojas, buvo teisus, dvasiniu snobizmu vadindamas teiginį, kad žmonės gali būti laimingi ir be pinigų. Tačiau išmintingų žmonių materialiniai poreikiai yra saikingi, labiau už pinigus jie vertina kitus darbo teikiamus pranašumus.
6.2.2. Kodėl žmonės dirba?
Lourencas Lindalas penktojo dešimtmečio pabaigoje atliko klasikinius tyrimus, o pakartojo (su panašiais rezultatas) prieš penkiolika metų. Apklaustieji vadovai turėjo pasakyti savo nuomonę, dėl ko dirba jų pavaldiniai. Vadybininkai kaip pagrindinius mmotyvus nurodė geras algas, užimtumo garantiją, karjeros galimybę. Darbuotojai savo ruožtu atsakė, kad jiems svarbiausia: įvertinimas, pojūtis, jog esi firmos darbo sūkuryje, bei supratingi, atjaučiantys vadovai. Todėl, parenkant atsilyginimo formas, nereikėtų pasikliauti tik savo skoniu ir prioritetais.
Keli patarimai, kuriuos pataria daryti specialistai:
Stenkitės sužinoti pavaldinių poreikius.
Pavesdami darbuotojui naują užduotį:
įsitikinkite, ar jis sugebės atlikti tą darbą;
aiškiai suformuluokite tikslą;
aprūpinkite darbuotoją visais reikalingais ištekliais.
Laiku pagirkite ir padėkokite už gerai atliekamą darbą.
Pažadėję atlygį, visada ištesėkite žodį.
Žadamas atlygis turi būti laukiamas.
Daugiau pamąstykite aapie nematerialiąsias atsidėkojimo priemones.
Nepamirškite: kas patiktų vadovui, gali nepatikti pavaldiniui.
6.3. SOCIALINIAI MOTYVATOR1AI
1. Socialiniai motyvai grįsti bendravimo galimybėmis, meile, priklausomybe.
Darbuotojai dirba kolektyve, didesnėje ar mažesnėje grupėje. Natūralu, jog norima, kad šis kolektyvas būtų kiek įmanoma geresnis, kad jis jaustų jame savo vietą, būtų mylimas. Kuo geresnis kolektyvas, tuo labiau patenkintas darbuotojas. Harmoningoje grupėje tam tikri individo saviraiškos siekiai yra vertinami teigiamai. Jau pati priklausomybė tam tikrai grupei yra pripažinimo, statuso ar pripažinimo siekimo pagrindas. Čia ne tiek svarbu vaidmuo grupėje, kiek tai, ką apie grupės narius galvoja aplinkiniai.
2. Savęs išraiškos galimybės per pripažinimą, statusą, prestižą, dėmesį. Iš dalies tai
susiję su pirmosios grupės motyvais, tačiau čia keliami didesni reikalavimai pripažinti
darbuotoją. Nebesitenkinama formalia priklausomybe, siekiama, kad būtų atlikti
neformalūs pripažinimo aktai.
3. Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis siekia, kad darbas jam
būtų tikrai malonus, įdomus, kad jis galėtų tobulėti pagal poreikius ir sugebėjimus.
Socialinius santykius itin sąlygoja materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialinių lėšų. Galima mokėti didelį darbo užmokestį arba skirti dalį lėšų socialiniai infrastruktūrai, darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, įdomus darbas turi didelį poveikį ir veikia analogiškai kaip ir geras darbo užmokestis (ypač, kai jis didelis).
Soc. motyvatoriai yra nukreipti į:
–individualių siekių įgyvendinimą;
— santykių kolektyve (grupėje, padalinyje, įmonėje) gerinimą.
Konkrečiai soc. motyvatoriai įįgyvendinami taikant tinkamą delegavimą, valdymo stilių, įtraukiant darbuotojus į valdymą, darant darbuotojų darbą įdomesnį ir t.t. Kaip juos diegti didelėse įmonėse, yra gana detaliai analizuota ir aprašyta, tačiau ir mažose bei vidutinėse įmonėse jų panaudojimo galimybės nemažesnės. Taikomų formų įvairovė labai didelė: tai specialaus statuso suteikimas, rezervuotos transporto stovėjimo aikštelės, telefonai, už kuriuos moka įmonės, įmonės šefo asmeninis dėmesys (pakvietimas pietauti, asmeniniai sveikinimai gimimo dienos proga ir pan.).
Socialiniai motyvatoriai reiškiasi ir per materialinį darbuotojų skatinimą, kai dalis darbo užmokesčio priedų mokama už geras, socialines darbuotojų savybes: už atsidavimą firmai, nuolatinį kvalifikacijos kėlimą, aktyvumą sprendžiant įmonės problemas ir pan.
Labai svarbu protingai panaudoti šiandien pas mus devalvuotas motyvavimo priemones, tokias kaip garbės lenta, garbės raštai ir kt.
Pastaruoju metu vis dažniau kalbama apie idealius stimulus. Vienas iš jų – įmonės kultūros formavimas. Ji apima visa tai, kas jungia įmonės darbuotojus: savimonę, rašytus ir nerašytus įmonės įstatymus, kuriuos pripažintų darbuotojai.
6.4. KITOS MOTYVAVIMO PRIEMONĖS
Moralino poveikio priemonių tikslas – sudaryti darbuotojams psichologinį komfortą, įgalinantį siekti idealios kokybės. Išvardinsime keletą moralinio poveikio formų pavyzdžių.
Pakėlimas pareigose. Parenkant darbuotojus vakuojančiai vietai užimti, pirmenybė teikiama gamyklos darbuotojams, atsižvelgiama į darbuotojo psichofiziologines savybes, būtinas tam tikroms pareigoms užimti, reikalingą išsimokslinimą ir darbo kokybę atliekant ankstesnes pareigas.
Komandiruotės. Geriausi darbuotojai vieni arba su ddelegacija komandiruojami į kitas įmones, ypač į užsienį, delegacijų vadovais arba nariais, priklausomai nuo komandiruotės uždavinių ir darbuotojų užimamų pareigų.
Specialūs posėdžiai. Nusipelniusiems darbuotojams pagerbti organizuojami spec. posėdžiai, kuriuose bendradarbiams išaiškinama nusipelniusių darbuotojų pasižymėjimo esmė, išryškinami gerieji jų darbinės veiklos bruožai ir asmeninės savybės.
Vertingos dovanos. Išsprendę svarbų gamybos uždavinį, pasiekę daug geresnių už vidutinius darbo rezultatus, darbuotojai apdovanojami vertingomis dovanomis, kurių kaina ne mažesnė už apdovanojamojo darbuotojo mėnesinį darbo užmokestį.
Aptarimas metiniuose susirinkimuose. Ypač pasižymėję darbuotojai, kurių nuopelnai pripažinti kitais būdais, aptariami metiniuose darbuotojų susirinkimuose, išryškinant nuopelnų turinį.
Straipsniai laikraščiuose. Ypač nusipelniusių darbuotojų veikla, esant galimybei aprašoma miesto ir Lietuvos laikraščiuose.
Garbės lentos. Garbės lentose kabinamos fotografijos tų darbuotojų, kurie turi ypatingų nuopelnų visai gamyklai. Nurodoma pavardė ir vardas, trumpai aprašomi nuopelnai. Garbės lentose gali būti pagerbiami asmenys, gavę premijas už didelius darbo kokybės ir efektyvumo rodiklius.
Vieši pagyrimai padaliniuose. Padalinio vadovai viešai padėkoja, pagiria atskirus darbuotojus už gerai atliktus darbus.
Gen. direktoriaus arba tiesioginių viršininkų padėkos laiškai į namus ir kt.
IŠVADOS
Jeigu mes patys neskatinsime, nemotyvuosime savęs našiai dirbti, tai ir nesulauksime socialinės bei profesinės sėkmės! Juk savaime nieko neįvyksta. Tik patys to norėdami ir sąmoningai siekdami – galime tikėtis sėkmės.
Tik iš pradžių verta susimąstyti, ar mes iš tikrųjų trokštame sėkmės. Ar tam pakankamai turime motyvų?
Ir sykiu, ar mes sugebėtume paskatinti ir motyvuoti kitus?
Įmonės dirbančiuosius būtina įvairiausiais būdais skatinti. Skatinimas yra vadinamas „Jėgų grupė veikianti žmogaus viduje ir išorėje, kuri skatina jo elgesį ir nustato jo formą, kryptį, intensyvumą ir trukmę“. Tai rodo, kad skatinimas verčia žmones elgtis tam tikru būdu.
Įmonės vadovas, norėdamas skatinti žmones, turi suprasti, kai kuriuos pagrindinius veiksnius, apie žmogaus psichologiją.
Žmonės yra valdomi daugelio motyvų: ekonominių, socialinių, saugumo ir t.t. Kai kurie iš jų kyla iš prigimties, tačiau dauguma jų yra išmokstami, kkai susiduriama su aplinka, gyvenimu. Ir dažnai būna, kad tai, kas veikia vieną žmogų, gali neveikti visai kito žmogaus, todėl galima naudoti skirtingus stimulus.
LITERATŪRA
1. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. Kaunas, 1996.
2. Martinkus B. Mažųjų įmonių vadyba. I d. Kaunas, 1995.
3. Bagdonas E. Biznio įvadas. I d. Kaunas, 1994.
4. Zakarevičius P. Vadyba. Kaunas,1998.
5. Seilius A. Firmos kūrimas ir valdymas. Klaipėda, 1994.
6. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas, 1996.
7. Razauskas R. 365 vadovo dienos. Vilnius, 1994.
8. Jame A.F.Stoner, R.Edvvard Freeman, Daniel R.Gilbert. Vadyba. Kaunas, 1999.
9. Sakalas A. Personalo vadyba. Kaunas, 2001.
10. BarvydienėV., KKasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas, 1998
11. B.Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. 1997.
12. Allan Pagh, Ivan Lind Hansen. Valdymas. Lietuva. 1995.
13. BerbeI Švalbje, Flaincas Švalbje. Pateikime motyvų sau ir kitiems. – Personalo
vadyba, Vilnius, 1996. Nr. 3, p. 18 – 22.
14. Krupenkaitė P. Mygtukas darbuotojui įįjungti. – Vadovo pasaulis, Vilnius, 1997.
Nr. 6, p. 4-5.
15. Ar pinigai skatina? – Vadovo pasaulis, Vilnius, 1999. Nr. 4, p. 38 – 39.
16. Bogatyriova A. Motyvacijos beieškant, arba kodėl žmonės dirba. – Vadovo
pasaulis, Vilnius, 1999. Nr. 4, p. 32 – 37.
