Vadyba

Turinys

1. Įvadas

2. Organizacija,vadovas ir sėkmingas valdymas

3. Valdymo metodai ir grupių dinamika

4. Valdymo koncepcijų raida

5. Bendravimo ryšiai

6. Vadovavimo stilius,situacijos ir efektyvumas

Įvadas

Vadyba – valdymas, vadovavimas socialinėms grupėms, žmonėms, įvairaus tipo organizacijoms, įmonėms, įstaigoms, mokykloms ir t.t. Vadybos mokslo praktika labai sena. Rašytiniai dokumentai egzistuoja apie 6 tūkstančius metų, o mokyklos – jaunos, susiformavusios šio amžiaus pradžioje. Studijų objektas yra socialinės sistemos žmonės. Vieningo apibrėžimo nėra. Įvairūs autoriai vadybą apibūdina skirtingai. Labiausiai paplitęs ir pripažintas apibūdinimas – vadyba yra mokslas apie planavimo organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijas socialinėse organizacijose.

Organizacija &– ,tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro 2 ar daugiau žmonių. Organizacija turi bendrą tikslą; visi organizacijos nariai drauge dirba siekiant šio tikslo. Vadybos tikslas yra organizuoti darbą taip, kad numatytus įgyvendinus ir iškilusius uždavinius išsprendus taikiai, per trumpą laiką su mažiausiomis sąnaudomis.

Pagrindinės vadybos kategorijos yra jos funkcijos, metodai ir gamybos arba paslaugų valdymo operacijų sistema, sistemos sudarymas ir funkcionavimas. Svarbi veiklos kryptis funkcijonuojant rinkos sąlygomis yra visuotinės kokybės problema. Visuotinės kokybės kkategorija reiškia, kad visose srityse darbas atliekamas laiku ir kokybiškai. Pagrindiniai vadybos metodai yra palyginimas, analizė, sintezė, matematiniai metodai ir kt.

Organizacija, vadovas ir sėkmingas valdymas

Organizacijos, valdymo ir vadovų darbo apibūdinimas – pagrindinių koncepcijų samprata

Formalios, neformalios ir sudėtingos organizacijos, jų tipai. OOrganizacijų priklausomybė nuo aplinkos.

Horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimas. Valdymo būtinybė, esmė, vaidmuo ir funkcijos. Žemutinės, vidutinės ir aukščiausios grandies vadovai. Menedžeris ir verslininkas. Verslininkas vadovo vaidmenyje.

Organizacijos sėkmės komponentai: efektyvumas, ekonomiškumas ir našumas. Nėra “vienintelių teisingų” atsakymų vadyboje. Situacinis, integralinis vadybos pobūdis. Nesėkmingos vadovų karjeros priežastys.

Organizacijos veikia visuose trijuose sektoriuose – gavybos, gamybos ir aptarnavimo. Jų priklausomybė įvairi. Jos gali būti valstybinės, akcinės, privačios, individualios ir kt. Vadovo darbas ir pats valdymo procesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos ar atliekamų paslaugų pobūdžio, dirbančiųjų kolektyvo, žmonių išsilavinimo, kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunku nusakyti jo bendrus bruožus ir skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jų veiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi ir fragmentiški. Jų nebūna vvisiškai vienodų. Be to kiekvienas vadovas atlieka savo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimo bendrauti, kvalifikacijos ir pan.

Galima paminėti tokius svarbius vadovo darbo barus:

1. Organizacijos vyriausias vadovas yra simbolinė figūra, atstovaujanti organizaciją kitur, pasirašo sutartis ir pan.

2. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis.

3. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose, pasitarimuose, susirašinėjimuose ir t.t.

4. Vadovas – informacijos ieškotojas.

5. Informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur reikia, bei stengiasi, kad informacija nepaplistų kam nereikia.

6. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį rengiant ir įgyvendinant sprendimus, vystant vverslą.

7. Gamybos ar paslaugų organizatorius.

8. Dispečeris.

9. Išteklių paskirstytojas.

10. Diplomatas.

Visi vaidmenys tampriai susieti ir sudaro vieningą vadovo darbo visumą, jo turinį. Juo organizacija didesnė, tuo vadybos darbų daugiau, todėl jie paskirstomi, išskiriant atskirus lygius, darant horizontalų ir vertikalų darbų pasidalijimą.

Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padalinių darbui būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformalias grupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimas pokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vietą ir panašiai.

Visos organizacijos darbo sėkmė visada priklauso nuo aplinkos: vidinės ir išorinės. Vidinė aplinka – tai technologija, bendradarbiai, žemesni, aukštesni ir lygūs valdininkai. Nuo jų susiklausymo, susitarimo, sugebėjimo bendrai dirbti siekiant tikslo priklauso organizacijos sėkmė ir ateitis. Galima išskirti išorinę aplinką: energija, žaliavos, medžiagų tiekėjai, transportas, medicininis ir buitinis aptarnavimas, prekyba ir t.t. Jei ši infrastruktūra veikia optimaliai, dirbantieji neturi problemų, tai atsiliepia bendriems organizacijos darbo rezultatams.

Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės valdymo strukūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių skaičiaus, valdymo struktūros, vadovų darbo stiliaus, elgesio ir pan. Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė, valdymo funkcijos ir metodai. Kad darbas būtų efetyvus yra atliekamas darbo pasidalijimas – horizontalus: cechai, skyriai, barai, darbo vietos ir vertikalus, pagal pavaldumą: generalinis direktorius, tarnybų direktoriai, cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai ir atlikėjai. Kad organizacija optimaliai veiktų bbūtina, kad visuose lygiuose atitinkamuose padaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas, pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis. Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Kitas sėkmės rodiklis – našumas. Tai pagaminamų gaminių kiekis per laiko vienetą. Našumo rodiklis susietas su kokybe. Niekada nebūna vienintelių teisingų sprendimų vadyboje. Visais atvejais yra skirtingos situacijos, vadovai, sprendimai, kurių niekas negali pakartoti. Viskas priklauso nuo situacijos.

Valdymo metodai ir grupių dinamika

Valdymo metodų samprata. Tradiciniai valdymo metodai: organizaciniai-administraciniai, socialiniai-psichologiniai ir ekonominiai.

Grupės ir jų reikšmė. Formalios ir neformalios grupės. Neformalių organizacijų apibūdinimas ir vystymasis. Kodėl atsiranda neformalios organizacijos? Kodėl žmonės stoja į grupes ir neformalias organizacijas? Priklausomybė, ginyba, bendravimas, simpatijos.

Neformalių organizacijų charakteristikos: socialinė kontrolė, pasipriešinimas pokyčiams, neformalūs lyderiai.

Neformalių organizacijų valdymas: sunkumai, nauda ir efektyvumo didinimo būdai.

Valdymo metodais vadinami būdai, valdymo funkcijoms atlikti. Tie būdai skirstomi į organizacinius – administracinius, socialinius – psichologinius ir ekonominius. Praktinėje veikloje visi trys tradiciniai valdymo metodai tarpusavyje persipina. Juos galima pastebėti kiekvienoje organizacijoje, kiekvienoje formalioje ar neformalioje grupėje. Grupe vadinamas dviejų ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje bendrauja, daro vienas kkitam įtaką, siekdami įgyvendinti bendrus organizacijos ir grupės užsibrėžtus tikslus, kolektyvas. Organizacijų vadovai savo nuožiūra sudaro grupes, padalinius, dalija pareigas ir skirsto įgaliojimus. Vadovybės valia sudarytos grupės vadinamos formaliomis grupėmis arba formaliomis organizacijomis. Pagrindinė jų funkcija yra atlikti gautas užduotis ir siekti nurodytų tikslų. Formalios grupės gali būti trijų tipų:

1) Vadovo sudarytos grupės, susidedančios iš jo paties tiesioginių pavaldinių, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir jo pavaduotoja. Pavaduotojai gali turėti savo sudarytas grupes.

2) Darbo grupės, kurias sudaro darbuotojai, sprendžiantys bendrą uždavinį ir turintys tą pačią užduotį. Darbo grupės savarankiškesnės už vadovo grupes.

3) Tikslinės paskirties grupės – tai įvairios komisijos, komitetai, tarybos ir pan. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors vienai ar kelioms problemoms išspręsti.

Visos formalios grupės sudaromos organizacijos interesams ginti ir tikslams įgyvendinti. Greta formalių, kiekvienoje organizacijoje veikia ir neformalios grupės, susidariusios ne vadovybės valia.

Susidariusi neformali grupė ar organizacija tuojau pat tampa socialine aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Bendraujant tokiose grupėse, atsiranda prielaidos, kurti grupės tikslus, remiantis vyraujančiomis emocijomis. Socialiniai santykiai pagimdo daug neformalių grupių, kurios visumoje sudaro neformalią organizaciją. Neformalios organizacijos atsiranda spontaniškai, siekdamos tam tikrų bendrų tikslų. Šie bendrieji tikslai ir yra pagrindiniai neformalių grupių susidarymo priežastis. Didelėse organizacijose veikia

daug neformalių grupių bei neformalių organizacijų. Jos taip pat kaip ir formalios turi savo lyderius, hierarchiją, nerašytus įstatymus ir taisykles bei užsibrėžtus uždavinius. Neformalių organizacijų tvarka palaikoma remiantis skatinimo ir baudų sistema. Paprastai žmonės stoja į grupes ar organizacijas dėl šių priežasčių:

1) gauti daugiau pajamų;

2) susikurti didesnį prestižą;

3) įgyvendinti savo tikslus.

Formaliose grupėse darbo užmokestis dominuoja pirmiausiai. Neformaliose grupėse pirmiausia siekiama psichologinės naudos (t. y. noras pritapti, paremti vienas kitą, apsiginti, padėti kitiems, bendrauti ir t. t.). Atliktų tyrimų duomenimis, svarbiausia ppriežastis, stojant į neformalias grupes, yra noras pritapti prie žmonių ir turėti paramą. Idealiu atveju, pavaldiniai turėtų nesivaržydami kreiptis į savo tiesioginį viršininką, patarimo savo problemai spręsti, bet praktiškai, daugelis galvoja, kad viršininkas jų nesupras, pradės klausinėti, mokyti ir t. t. Todėl žmonės labiau linkę prašyti pagalbos savo bendradarbių. Tokia situacija naudinga abiems. Vienas gauna patarimą, kitas kelia savo prestižą. Kita priežastis, dėl kurios stojama į neformalias organizacijas yra savigina. Ir darbininkų profsąjungos gimė kaip neformali socialinė grupė, vėliau organizacija. IIr dabar pagrindinis profsąjungų uždavinys – ginti vienas kitą. Siekdami geresnio valdymo, vadovai savo valia taip pat kuria neformalias grupes ar organizacijas, kurių tikslas menkinti, silpninti jau veikiančių neformalių grupių veiklą. Kai organizacijoje silpna formalių kontaktų sistema, arba vadovai sąmoningai sslepia nuo pavaldinių informaciją, neformalios grupės gauna informaciją iš gandų neformaliais kanalais. Tokiu būdu gandai tampa didele jėga. Jie padeda susiburti žmonėms ir daryti įtaką, įgyvendinant tiek bendruosius organizacijos, tiek asmeninius tikslus. Pagrindiniai neformalių organizacijų bruožai yra šie:

1) socialinė kontrolė;

2) pasipriešinimas pokyčiams;

3) neformalių vadovų ugdymas.

Neformalios organizacijos atlieka socialinę savo narių kontrolę, nustato grupės elgesio normas, kurių privalo laikytis visi organizacijos nariai. Šioms normoms palaikyti, grupė naudoja griežtas sankcijas. Jeigu organizacijoje numatyti pokyčiai, pertvatkymai, naujovės ir pan., bei neformalių grupių tai nepatenkina, tuomet jos priešinasi. Šis priešinimasis labai trukdo vadovams dirbti, todėl jie priversti atsižvelgti į neformalių grupių interesus, įtraukti jas į formalų vadybinį darbą. Tokiu būdu neformalūs vadovai įgyja autoritetą. Tiek formalūs, tiek neformalūs vadovai naudoja tuos pačius būdus valdymo ffunkcijoms atlikti. Jie skiriasi tik tuo, kad formalus vadovas remiasi oficialiais įgaliojimais tam tikrų funkcijų ribose, o neformalaus vadovo atrama yra grupės pripažinimas. Todėl neformalios grupės yra daug veiksmingesnės. Neformalus vadovas atlieka dvi svarbias funkcijas:

1) padeda grupei siekti jos tikslų;

2) stiprina jos būvį, egzistavimą.

Viena reikšmingiausių ir labiausiai paplitusių priežasčių, kuri trukdo neformaliai organizacijai sėkmingai valdyti, yra jų menkinimas. Kiti vadovai mano, jog neformali organizacija atsiranda dėl to, kad valdymas netikęs, o iš tikrųjų jų atsirandimas yra natūralus ir nepriklauso nnuo valdymo lygio. Neformalios grupės turi ir

teigiamų, ir neigiamų bruožų. Neigiami bruožai ryškiai pasireiškia, kai vadovybės reakcija, neformalios grupės atžvilgiu, būna neteisinga. Vadovai dažniausiai nepastebi potencialios neformalių organizacijų naudos, bijo jų ir nesupranta, kad žmonės niekada nenori nutraukti susidariusių socialinių ryšių. Kai vadovai neranda būdų bendradarbiauti su neformaliomis organizacijomis ir bando jas nuslopinti, potenciali neformalių grupių nauda prarandama. Bet kuriuo atveju, jei egzistuoja neformali organizacija, ją reikia toleruoti, ir jei vadovas ją sugriauna, jos vietoje atsiranda kelios naujos, dar aktyvesnės ir agresyvesnės, ir vadovai su jomis turi dar daugiau problemų.

Anksčiau buvo manoma, kad, norint susitvarkyti su neformaliomis grupėmis, jas reikia sunaikinti. Dabar galvojama, neformalios organizacijos turi padėti formalioms. Todėl:

1) neformalią grupę reikia pripažinti, bendradarbiauti su ja ir jai negrąsinti;

2) reikia gerai pažinti neformalios grupės lyderius, dirbti su jais, skatinti siekti organizacijos tikslų;

3) pradėdami ką nors daryti, vadovai turėtų pagalvoti apie galimą neigiamą poveikį neformalioms grupėms;

4) reikia kviesti neformalias grupes rengti nutarimus, priimti sprendimus ir tuo mažinti pasipriešinimą pokyčiams;

5) nuolat suteikti neformalioms grupėms tikslią informaciją ir tuo užkirsti kelią gandams.

Vadovybė privalo nuolatos didinti savo sukurtų grupių veiksmingumą, t.y. planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti jų veiklą. Viena sunkiausių veiklos problemų yra padadinti tokių grupinių susirinkimų veiksmingumą. Grupės veiksmingumas siekiant užsibrėžto tikslo ppriklauso nuo jos dydžio, sudėties, egzistavimo normų, sutarimo, atskirų narių funkcijų vaidmens. Efektyviausiai dirba grupės, kuriose yra nuo 3 iki 6 – 7 narių. Grupės narių požiūris išryškėja sprendžiant atskiras problemas. Kad tų problemų sprendimas būtų efektyvesnis, grupės sudaromos iš skirtingų asmenybių. Jos geriau parengia sprendimus. Elgesio normas, taisykles, darbo tvarką susikuria pati grupė. Pirmiausia dominuoja tokie veiksniai – pasididžiavimas grupe, bendras darbas, tiklai, sąžiningumas, profesinė kvalifikacija ir kiti. Siekiama grupėse sudaryti pasitikėjimo atmosferą, kad nei vienas jos narys nebijotų pasisakyti dėl trūkumų, padarytų klaidų ir nebūtų už tai baudžiamas ar kritikuojamas. Visuomet pabrėžiama – kai žemesnio lygio viršininkai sutinka su viršininkais, nieko gero laukti nereikia. Susitelkimas ir sutarimas yra grupės žmonių potraukis vienas prie kito ir į grupę. Sutarianti grupė turi mažiau bendravimo problemų, mažiau nesusipratimų, nepasitikėjimo. Vadovybė gali padidinti teigiamą oficialių grupių efektą parodydama visą nario indėlį siekiant bendro tikslo. Visuomet vengiama vienodų pažiūrų, pažangios minties užgniaužimo, konfliktų. Konfliktavimas arba skirtingos pažiūros gali padidinti ir sužlugdyti siekiamus tikslus. Formaliose grupėse siekiama palaikyti vadovų ststusą ir tuo didinti darbo veiksmingumą. Tiek grupės nario, tiek vadovo veiksmai gali būti tiksliniai ir palaikantys. Tiksliniai – tai naujos veiklos siūlymas, naujos idėjos, minčių vystymas. Palaikantis vaidmuo priklauso skatinimui, sktyvaus dalyvavimo rėmimui ir ppanašiai.

Grupės darbo efektyvumą apsprendžia minėti veiksniai ir pirmiausia juos siekiama išryškinti susirinkimuose. Kad grpių susirinkimas būtų veiksmingas, patariama:

1. iš anksto sudaryti susirinkimo darbotvarkę.

2. sudaryti sąlygas atviram ir laisvam nuomonių reiškimui.

3. visiškai išnaudoti grupės narių sugbėjimus, potenciją ir skatinti juos aktyviam dalyvavimui sprendžiant iškeltus uždavinius.

4. sudaryti pasitikėjimo aplinką, kad visi grupės nariai būtų taktiški, atviri, nesivaržytų, neprieštarautų, o motyvuotų, komentuotų savo pažiūras dėl iškeltų idėjų, kurioms nepritaria.

5. efektyviai panaudoti ir valdyti konfliktus.

6. susirinkimą užbaigti apibendrinimu, visiems grupės nariams aiškiai pasakyti kaip bus įgyvendinami jo sprendimai.

Kai norima gauti naudos iš skirtingų pažiūrų, reikia vegti vienos nuomonės susiformavimo. Vienos nuomonės susiformavimo reikia vegti tokiu būdu:

1. įtikinti visus, kad jie nesivaržydami gali pateikti bet kurią informaciją, išsakyti bet kokias pažiūras ar abejones

2. reikia vienodai ramiai išklausyti visas pažiūras, visą kritiką ir visus komentarus.

3. reikia atskirti idėjų generavimą nuo jų vertinimo.

4. pirmiausia reikia išklausyti susirinkime dalyvaujančius pavaldinius, o vadovams kalbėti paskutiniesiems.

Siekiant efektyvaus formalios grupės darbo organizavimo, kose kuriami komitetai, kurių tikslas ir įgaliojimai yra išspręsti konkretų užsavinį. Tokie padaliniai dar vadinami komisijomis, komandomis, tarybomis ir pan. Esminio skirtumo tarp jų nėra. Visi jie būna 2 tipų:

1. specialūs, laikino pobūdžio, ir darbą baigus, išformuojami

2. nuolatiniai, turintys pastovų tikslą. Pvz., direktorių tarybafinansų komisija, kntrolės komitetas ir pan. Tokie padaliniai kuriami, kai grupė darbą gali atlikti geriau, už vieną žmogų.

Paprastai jie naudojami tokiose situacijose:

a. kai reikia didelės patirties tam tikroje srityje. Tuo būdu grupė gali konsultuoti vadovą, kai jis nėra susipažinęs su visais problemos aspektais.

b. kai priimtas sprendimas gali būti nepopuliarus; sukurtas padalinys truputį sumažina nepasitenkinimą vadovų veiksmais.

c. kai kolektyvinis sprendimas gali pakelti organizacijoje žmonių nuotaiką. Tokiu atveju sprendimu rengti naudinga pasitelkti eilinius darbuotojus.

d. kai nenorima visos valdžios koncentruoti vienose rankose.

e. kai reikia koordinuoti įvairių padalinių darbą.

Komiteto ar kitokio formalaus padalinio įgaliojimai paskirstomi tarp kelių žmonių ir tuo siekiama iišvengti klaidų. Dažnai tokie komitetai dirba neveiksmingai darydami tokias klaidas:

1. tiksliai nenurodomos padalinio teisės ir neaišku, kuriam tikslui jis įkurtas.

2. neteisingas grupės dydis (optimalus narių skaičius 6 – 7 žmonės).

3. kai komitetai daug laiko skiria nereikšmingiems klausimams spręsti, kurie visiems suprantami.

4. kai sprendimas lėčiau rengiamas ir vykdomas, nes nėra apskritai tokios grupės, kuri galėtų taip greitai ir ryžtingai veikti, kaip vienas žmogus.

5. grupės sprendimai dažniausiai būna kompromisiniai, o kompromisai gimdo vidutinybes.

6. grupės sprendimas visada brangesnis už vieno žmogaus sprendimą, todėl gali būti pernelyg didelės priimto nutarimo iišlaidos.

7. grupė negali išanalizuoti visų susidariusių situacijų ir nėra vienmintiškumo.

Konformizmas (vienmintiškumas) gali sutrukdyti išanalizuoti visas situacijas ir priimti optimalų sprendimą.

Valdymo koncepcijų raida

Vadybos praktikos ir mokslo evoliucija. Organizacijos ir jų valdymas senovėje.

Mokslinis valdymas 1885-1920 metais, klasikinė arba administracinė valdymo mokykla 1920-1950 mmetais. Žmogiškųjų santykių koncepcija vadyboje 1930-1950 metais. Vadybos mokslas nuo 1950 metų iki šiol.

Sisteminis, situacinis požiūris ir naujas mąstymas vadyboje.

Vadybos mokslo evoliucija Lietuvoje.

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės paminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik suderinus organizuotas žmonių pastangas. Senovės imperijų ir valstybių istorija rodo, kad ir tada buvo formalios organizacijos. Jos vystėsi ir stiprėjo, o kartu sudėtingesnis darėsi ir jų valdymas. Jose pastebimi beveik visų dabartinio valdymo formų požymiai. Nors jų valdymo pobūdis ir stipriai skiriasi nuo šiuolaikinių organizacijų valdymo. Senovės organizacijose aukščiausiausios grandies vadovų grupės buvo neskaitlingos. Mažai buvo ir vidutinės grandinies vadovų. Beveik viskas priklausė nuo vyriausio vadovo valios, kuris sprendė vadybos klausimus pagal savo patirtį ir intuiciją. Tada mažai rūpėjo kaip valdyti. Organizacijas buvo ssiekiama panaudoti turtui įsigyti ir politinei valdžiai išlaikyti.

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją (MVK) suformulavo Teiloras, Grantas ir Gilbertas. Jie stengėsi žmones priversti dirbti organizacijos labui ir tam tikslui kūrė procedūras, kaip geriau atlikti darbus, kontroliuoti jų eigą, kaip skatinti žmones geriau dirbti. Teiloras suformulavo pirmuosius valdymo organizavimo principus. Svarbiausi tokie:

1. Organizacijos administracija turi detaliai išanalizuoti geriausius darbo būdus ir tuo remiantis sudaryti mokslinius gamybos organizavimo pagrindus.

2. Administracija turi nustatyti dirbančiųjų kvalifikacijos reikalavimus ir pagal juos mokyti ir parinkti žmones.

3. Nustatyti ryšį ttarp užduoties dydžio, kokybės ir atlyginimo už darbą.

4. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai tarp administracijos ir darbininkų.

Teiloras pirmasis pasiūlė atskirti nuo darbų jų koordinavimą šiam tikslui, t.y. darbų tvarkymui, kontrolei, jis panaudojo funkcinio valdymo aparatą. Pagrindinį dėmesį mokslinės valdymo mokyklos atstovai skyrė pačiai gamybai. Jie didino darbo efektyvumą, veiksmingumą gamybos sferoje, o ne valdymo srityje. Teiloro mokyklą tęsė Emersonas, kuris suformulavo 12 darbo našumo principų ir tuo išvystė toliau Teiloro organizavimo teoriją. Įvedė į ją humanizavimo elementų.

Pirmasis jo principas – būtinybė turėti aiškų tikslą. Vadovas turi suformuluoti savo tikslus, juos išaiškinti pavaldiniams ir įgyvendinti, siekiant padidinti individualų ir kolektyvinį darbo našumą.

Antrasis principas – sveikas protas. Visur reikalingas saikas. Ryškiausias mokslinės valdymo teorijos taikytojas praktikoje – Henri Fordas. Jis sukūrė srautinę gamybą , kuri buvo aukšto techninio lygio, organizuota, su efektyviu atlyginimu pagal darbą, bet labai varginanti žmones, pasižyminti dideliu darbo reglamentavimu

Antroji MVK kryptis – klasikinė administracinė valdymo mokykla. Jos būdingas bruožas – valdymo organizavimo problemų tyrimas. Jos pradininkai buvo prancūzų mokslininkas Fojalis ir jo šalininkai – Murvi, Ovikas ir kiti šios mokyklos atstovai. Jie stengėsi žvelgti į organizaciją iš perspektyvos, ieškojo bendrų bruožų ir dėsningumų, kūrė univeraslius valdymo principus. Vienas iš jų – parengti universalią valdymo sistemą. Fojalis pirmasis universalų vvaldymo procesą suskaidė į atskiras funkcijas: numatymą (planavimą), organizavimą, koordinavimą ir kontrolę. Fojalis sukūrė ir administravimo doktriną, daugelis šios doktrinos principų yra aktualūs ir šiandien:

1. Darbo pasidalijimo būtinybė;

2. Vadovas privalo turėti autoritetą, t.y. įgaliojimus, teises, pareigas, atsakomybę;

3. Būtina drausmė;

4. Reikalinga vienvaldystė, t.y. darbuotojas nurodymus privalo gauti iš vieno viršininko;

5. Vadovavimas turi būti veiningas, siekiant įgyvendinti bendruosius organizacijos tikslus;

6. Bendrųjų interesų pirmenybė prieš asmeninius ir grupinius;

7. Atlyginimo priklausomybė nuo darbo kokybės ir kiekio;

8. Valdymas – centralizuotas;

9. Valdymo aparate turi būti hierarchijos lygiai, atitinkantys organizacijos struktūrą;

10. Darbuotojai turi atitikti užimamoms darbo vietoms;

11. Būtinas teisingumas, kaip gerumo ir teisėtvarkos derinys;

12. Personalo pastovumas; savo vietą branginantis vidutinių gabumų vadovas geresnis už dažnai besikeičiantį talentingą;

13. Būtinas iniciatyvos skatinimas;

14. Būtinas personalo vienijimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti;

Pagal Fojalį vadovas turi būti kvalifikuotas, išsilavinęs, vadovas ir pavaldinys turi vienas kitu pasitikėti. Vadovas turi šalinti negalinčius ir nenorinčius gerai atlikti savo pareigų. Jis turi būti aukštų moralinių savybių.

Trečioji MVK – žmogiškųjų santykių teorija. Paminėtosios dvi teorijos nepakankamai vertino žmogaus vaidmenį. Gyvenimas privertė pažiūrėti į valdymą kitaip, garantuoti gerus darbo rezultatus kitiems dirbant. Šios mokyklos kūrėjai ir šalininkai: McGregaras, Likartas, Ardžeris ir kiti. Jie įrodė, kad žmogaus poelgius gamyboje nulemia ne tik ekonominiai svertai, pinigai, bet ir moraliniai: tarpusavio santykiai, aplinka, vvadovų požiūris į dirbantįjį ir kt. Jie skaičiavimais patvirtino teiginius, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo organizacijos socialinio psichologinio klimato. Pagrindinis šios teorijos teiginys – tik laimingas žmogus dirba našiai.

Laikui bėgant, pradedant šio amžiaus viduriu (po 1950 m.) vadybos specialistai pastebėjo, kad nei mokslinė, nei administracinė, nei žmonių santykių

teorijos nebegali išspręsti daugelio vadybos problemų. Todėl buvo pradėta ieškoti naujų būdų. Susiformavo naujoji valdymo mokykla (NVM). Ši mokykla valdyme pradėjo naudoti tiksliuosius mokslus, skait. techninę matematiką ir kt. Ji vystėsi dviem kryptim. Pirmajai priklausė matematinių metodų naudojimas geriausiems sprendimams išrinkti. Antroji kryptis nagrinėjo valdymą, kaip sistemą, sisteminiu požiūriu. Vėliau buvo bandoma jas sujungti ir atrasti optimalius valdymo sprendimus, panaudojant specialius modelius ir pan. Didelis šios mokyklos įnašas – sistemų teorijos panaudojimas valdymui. Organizacija čia vaizduojama kaip sistema su ryšiais tarp vadovų ir pavaldinių, tarp dirbančiųjų , tarp organizacijos ir aplinkos. Sistema – tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyje susijusių dalių, pvz.: automobilis yra sistema. Tokias sistemas sudaro daugybė sudedamųjų dalių, kurios tarpusavyje sąveikauja. Visoje sistemoje aiškiai galima skirti 3 elementus: poveikis, procesas ir rezultatas.

Po naujosios valdymo mokyklos veikė empirinė valdymo mokykla. Esmė – situacija, t.y. rinkinys aplinkybių , kurios tuo metu daro organizacijai poveikį. Apibendrinti

šios mokyklos darbus sunku, nes čia dominuoja praktinio patyrimo reikšmė, teorinės pažiūros nesudaro vieningos sampratos. Išskiriami 4 svarbiausi teiginiai, sudarantys šio mokymo metodikos pagrindus:

1. Vadovas turi gerai žinoti, kokios yra profesionalaus valdymo priemonės (telefonas, faksas, TV ir kt.).

2. Valdymo mokykla turi savo silpnąsias ir stipriąsias puses ir vadovas turi sugebėti nustatyti, kuri sistema jam geriausiai tinka.

3. Vadovas turi mokėti teisingai interpretuoti situaciją.

4. Vadovas turi mokėti atrasti priemones, kurios duotų mažiausią neigiamą efektą.

Šios mokyklos atstovų tvirtinimu pagrindinis uždavinys yra stebėti valdymo ppraktiką, mokytis iš klaidų, formuoti naują mąstymą.

Vadybos pagrindus Lietuvoje pradėjo dėstyti tarpukario laikotarpyje Kauno Universitete profesorius Šimkus. Straipsnius apie mokslinį valdymo organizavimą rašė Raulinaitis, išvertė Fojelio administracijos principus, Teiloro darbo mokslinį organizavimą ir kitas knygas.

Vadybos mokslo pagyvėjimas susijęs su Vytauto Andriaus Graičiūno veikla. Jis pirmasis pasaulyje matematiškai įrodė optimalų vadovo pavaldinių skaičių. Jis išaiškino, kad tarp vadovo ir pavaldinio yra 3 rūšių ryšiai: asmeniniai, grupiniai ir kryžminiai tarp pavaldinių. Pavaldinių skaičius didėjant šių ryšių skaičiui didėja geometrine progresija, ir pasiekus ttam tikrą pavaldinių skaičių vadovo darbas tampa nebeveiksmingas. Jo nuomone, ši riba yra 6 pavaldiniai. 1938 m. jis įkūrė Lietuvoje mokslinę vadybos draugiją. Ši draugija rūpinosi, kad visos ūkinio gyvenimo sritys būtų griežtai racionalizuotos, remiantis visų dalyvių naudos principu. Graičiūno iišvesta pavaldinių skaičiavimo matematikos formulė įtraukta į pasaulinę vadybos enciklopediją. Pokario laikotarpiu valdymo organizavimo kryptyje dirbo Rojachas, valdymo strategijos formavimo srityje KPI dėst. Gubavičius, vadovų kvalifikacijos tobulinimo srityje Kvarinavičius ir kt.

Bendravimas ir ryšiai

Bendravimo svarba ir kasdieninis poreikis vadyboje. Bendravimas tarp organizacijos ir aplinkos, tarp valdymo lygių ir padalinių, tarp vadovo ir pavaldinio, tarp vadovo ir darbo grupės. Formalus ir neformalus bendravimo pobūdis.

Bendravimo procesas ir priemonės. Formalūs ir neformalūs ( gandai ) informacijos šaltiniai bei kanalai. Bendravimas kaip informacijos mainų procesas tarp dviejų arba daugiau žmonių, jo elementai, etapai ir modeliai. Grįžtamasis ryšys ir trukdymai.

Asmeninis bendravimas ir asmeniniai ryšiai. Pokalbio technika ir taktika. Semantika. Bendravimo menas.

Organizacijų bendravimas ir šiuolaikinė valdymo informacijos sistema bei technologija.

Vadovo darbas yra bendrauti su žmonėmis ir tuo rremiantis rengti sprendimus. Pagrindinis tikslas bendraujant – gauti ir perduoti informaciją. Organizacijos bendravimas yra 2 rūšių:

1) Bendravimas su aplinka.

2) Bendravimas organizacijoje.

Bendravimas su aplinka vyksta įvairiais būdais:

1) reklamuojant;

2) formuojant reputaciją, prestižą miesto, respublikos arba tarptautiniu mastu;

3) pateikiant ataskaitas visuomenei, valdžiai per spaudą, radiją, TV;

4) bendraujant su profsąjungomis ir t.t.

Toks pat įvairus gali būti bendravimas organizacijos viduje: tarp atskirų valdymo lygių, tarp vieno lygio padalinių, tarp vadovo, pavaldinių ir darbo grupių, neformalus bendravimas per pertraukas, po darbo, išeiginėmis dienomis ir t.t. Ryškiausi bbūna vadovo kontaktai su savo pavaldiniais. Bendraudami su pavaldiniais vadovai praneša apie daromus pakeitimus, pasiūlymus, tuo pačiu sužino apie apie pavaldinių problemas, jų keliamas idėjas ir t.t. Vadovas gali sudaryti darbo grupes iškilusioms problemoms spręsti. Tokiu atveju jis sutinka su visa grupe, aktyvina jos darbą ir pan. Neformaliame bendravime labai svarbu vaidmenį vaidina gandai. Neformalaus bendravimo kontaktai žymiai operatyvesni už oficialiuosius. Gandais perduodamos konfidencialios informacijos turint tikslus. Nors gandų tikrumu abejojama, amerikiečių tyrimai parodė, kad apie 80% gandų perduoda tikslią informaciją apie padėtį organizacijoje, todėl vadovai stengiasi gandus panaudoti naudingai. Siekiant patikrinti rengiamų priemonių efektyvumą, sužinoti ką ketina daryti žmonės ir pan. Naudotis gandais irgi reikalinga kvalifikacija, kompetencija, nes kartais gandai gali būti paleisti visiškai klaidingai arba šmeižikiškai.

Bendravimo procesas yra pasikeitimas informacijos tarp dviejų arba daugiau žmonių. Pagrindinis jo tikslas, t.y. pagrindinis bendravimo tikslas – pasiekti, kad informacija būtų teisingai suprasta. Pasikeitimas informacija dar neparodo, kad žmonės naudingai bendrauja. Siekiant šitokio bendravimo reikia žinoti to proceso sudedamąsias dalis, komponentus ir stadijas. Išskiriami 4 bendravimo proceso komponentai:

1) siuntėjas arba asmuo, kuris generuoja idėjas arba renka ir perduoda informaciją;

2) pranešimas, t.y. simboliais užkoduota informacija;

3) informacijos kanalas, t.y. priemonė informacijai perduoti;

4) gavėjas arba asmuo, kuriam informacija skirta ir kuris ją interpretuoja.

Siuntėjas ir gavėjas kkeisdamiesi informaciją pereina kelias stadijas:

1) minties suformulavimas;

2) kodavimas ir informacijos kanalo pasirinkimas;

3) perdavimas;

4) dekodavimas.

Nors visas bendravimo procesas dažnai trunka tik sekundes, jo metu gali kilti ne viena problema. Pirmoji problema gali iškilti dėl minties suformulavimo. Antroji – kodavimas ir kanalo parinkimas, kuomet mintis paverčiama pranešimu. Reikia pažymėti, kad čia būtinas grįžtamasis ryšys, būtina įsitikinti, kad siuntėjas ir gavėjas vienas kitą suprato. Grįžtamasis ryšys padeda abiems pusėms pašalinti trukdymus, išvengti informacijos iškraipymo.

Bendraudami su pavaldiniais vadovai sugaišta daug laiko. Siekiant išvengti nesusipratimų, sutaupyti laiką ir likviduoti barjerus. Bendraujant svarbų vaidmenį vaidina suvokimas, semantika, neverbalinė informacija, blogas grįžtamasis ryšys, nemokėjimas išklausyti ir kt. Suvokimas priklauso nuo tikslo, emocijų , aplinkos ir kitokių veiksnių. Žmogaus požiūris į informaciją gali ją iškraipyti, pakeisti, siekiant savo užsibrėžtų tikslų. Teisingai suprasti informaciją kliudo ir žmonių tarpusavio santykiai, skirtingas išsilavinimas ir kitokie veiksniai. Perduodamos informacijos patikimumas didėja, kai vyrauja tarpusavio supratimas ir pasitikėjimas. Tikslią informaciją gauna tas vadovas, kuris moka išklausyti ir blogas žinias, ir geras žinias, ir neieško kaltininkų, sudaro tokią atmosferą, kada žmogus nebijo pasakyti savo klaidas, jas pripažinti. Semantika tiria žodžių naudojimą ir jais perduodamą prasmę, t.y. tuos pačius žodžius keli žmonės gali suprasti skirtingai. Daug žodžių būna daugiaprasmių. Dėl to pranešimas turi būti aiškus, ttikslus, naudoti vienprasmius žodžius. Neverbaliniam bendravimui naudojami visi simboliai, išskyrus žodžius, pvz.: žvilgsnis (geras, blogas, piktas), šypsena (švelni, gera), gestai. Kalbos ypatybės yar tonas, balso moduliavimas, kalbos sklandumas ir t.t. Dažniausiai verbalinės ir neverbalinės asmeninių kontaktų priemonės naudojamos kartu. Naudingas bendravimas yra tada, kai žmogus pasiunčia ir lygiai tokį pat gauna pranešimą. Visuomet reikia mokėti klausyti, tai reiškia ne tik girdėti žodžius, bet ir jausti pašnekovo nuotaikas, jo jausmus, susirūpinimą, nepasitenkinimą, pyktį, azartą ir t.t., – žodžiu, klausytis tarp žodžių. Paminėti tokie patarimai pokalbiams organizuoti:

1) patylėkite, padėkite pašnekovui atsipalaiduoti;

2) parodykite pašnekovui, kad jūs jau suklusote ir esate pasiryžęs įdėmiai jį išklausyti;

3) venkite erzinančių veiksmų;

4) visuomet stenkitės pašnekovą suprasti (jo žodžius ir tarp žodžių);

5) būkite kantrus(-i);

6) valdykitės, tvardykite savo charakterį, jausmus;

7) nesileiskite niekuomet į ginčus ar kritiką;

8) klausinėkite aiškiai, suprantamai, kiek galima mažiau;

9) patylėkite.

Yra ir kitų būdų asmeniniams kontaktams gerinti:

1) kontroliuoti savo mintis ir gerai apsvarstyti jas, ypač tas, kuriomis rūpi pasidalinti;

2) iš anksto įžvelgti galimas semantines problemas, nesakyti žodžių arba frazių, kurias galima įvairiai suprasti;

3) būtina kontroliuoti savo elgesį, pirmiausia – neverbalines bendravimo priemones (gestus, pozą, mimiką ir t.t.);

4) visuomet rodyti dėmesį pašnekovui, stengtis suprasti jo poziciją, demonstruoti savo atvirumą, geranoriškumą, dėmesingumą.

Informacija kiečiamasi kiekvienoje organizacijoje ir šiame procese pasitaiko

problemų, barjerų ir trukdymų. Viena reikšmingiausių kliūčių yra iškreipta informacija perdavinėjant. Galima tai daryti sąmoningai. Kartais tai pasitaiko nesąmoningai, dėl nesklandumų bendraujant ir pan. Dažnai vadovai siekia pranešimą pakeisti savo naudai, padarant nežymius, sunkiai atrandamus pakeitimus. Kitas informacijos iškraipymo būdas – jos filtravimas, vieną dalyką atmetant, o kitą akcentuojant. Kai informacijos yra labai daug, vadovai verčiami imtis priemonių greitai reaguoti ir tuo pačiu slopinamas vadovo mąstymas ir jo veikimas. Žmogus negali efektyviai reaguoti į begalę informacijos ir turi ją atsirinkti, ppasilikti tik svarbiausią, ir šis atsirinkimas gali iškraipyti svarbiausios informacijos prasmę, be to skirtingi žmonės gali skirtingai suprasti ir tą pačią informaciją. Informacijos iškraipymo tikimybė dar padidėja, kai ją atsirenka ne pats vadovas, o tai daro kiti darbuotojai. Labai svarbus klausimas yra nuolatos tobulinti bendravimą ir informacijos perdavimą kelių organizacijų lygyje. Pirmiausia reguliuojami informacijos srautai, vadovas atstovauja savo padaliniui ir žino jo, t.y. to padalinio, poreikius į informaciją. Jis pats ir tik jis pats turi mokėti nustatyti sau ir kitiems rreikalingos informacijos kiekį bei kokybę, o informacijos kiekis priklauso nuo tikslo, daromų sprendimų arba kokių nors reikalingų duomenų. Bendravimą tarp organizacijų gerina operatyvus grįžtamasis ryšys. Paprasčiausiai darbuotojai gali būti siunčiami iš vieno organizacijos padalinio į kitą, susipažinti su darbu, problemomis iir pan. Informacijos perdavimą tarp organizacijų gerina vartotojų pasiūlymai. Bendravimui tarp organizacijų dažnai biuleteniai, straipsniai, daromi videoįrašai ir tokiu būdu reikiama informacija perduodama visiems jos vartotojams. Keistis informacija padeda šiuolaikinė technika: personaliniai kompiuteriai, ryšio priemonės, telefonai, TV, telefaksas.

Vadovavimo stilius,situacijos ir efektyvumas

Lyderiškumo (pirmavimo) samprata ir pirmavimo teorijos apžvalga asmeninių savybių, elgesio ir situacijų požiūriu.

Autokratinės ir demokratinės vadovybės. Vadovavimo stilių klasifikavimas: išnaudotojiškas-autoritarinis, geranoriškas-autoritarinis, konsultacinis-demokratinis ir besiremiantis dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

Vadovų klasifikavimas pagal orientaciją į darbą ir žmogų, autokratiškumą, demokratiškumą ir liberališkumą, pagal dėmesį pavaldiniams ir struktūrai.

Vadovavimo stilius, pasitenkinimas darbu ir darbo našumas. Vadovo efektyvaus pirmavimo situacinis pobūdis. Situacijos įvertinimas ir valddymo sprendimų priėmimo stiliai bei kriterijai. Adaptyvinės vadovybės stiliai.

Pirmavimas valdyme yra susietas su sugebėjimu paveikti žmogų arba žmonių grupę, sužadinti juose norą efektyviai ddirbti, siekiant įgyvendinti organizacijos tikslus. Be atsakymo liko klausimas: kaip turi elgtis vadovas, lyderis, koks jo elgesio stilius labiausiai priimtinas, efektyvus, nukreipiant žmonių pastangas organizacijos tikslams įgyvendinti. Vadovavimo stiliaus klausimai labai sudėtingi. Atsakymus į juos gali duoti pirmavimo teorija, kurioje dominuoja 3 požiūriai:

1. asmeninės vadovo savybės,

2. jo elgesys,

3. situacija.

Didžiųjų žmonių gyvenimų aprašymai rodo, kad geriausieji vadovai visuomet turėjo bendrų visiems žmonėms savybių ir sugebėjo paprastų žmonių pastangas suvienyti ir nukreipti bei efektyviai įgyvendinti pačius sudėtingiausius uždavinius. Kai kurie asmens būdo bruožai, samens savybės, ppadėję efektyviai vadovauti, išdėstyti šioje teorijoje:

1. žinių ir intelekto lygis

2. įspūdinga išorė

3. sąžiningumas

4. sveikas protas

5. individualybė

6. socialinis ir ekonominis išsilavinimas

7. pasitikėjimas savimi

Tačiau žmogus, ir turėdamas tokių savybių, dar netampa vadovu, dar niekas iki šiol neapibūdino tiksliai asmeninių bruožų, kurie būtini visiems efektyviai dirbantiems vadovams, nes jų iš tikrųjų nėra. Valdymo efektyvumasturi situacinį pobūdį. Skirtingose situacijose reikalingi skirtingi sugebėjimai ir skirtingos asmeninės savybės. Viena aišku, kad vadovo asmeninių savybių visuma turėtų atitikti ir pavaldinių asmeninėms savybėms, jų elgesiui, jų atliekamų darbų pobūdžiui, pažiūroms, tradicijoms ir t.t.

Elgesio veiksnys sudaro vadovavimo stiliaus klasifikavimo pagrindą. Kalbant apie vadovo elgesį, dominuoja jo manieros su pavaldiniais.Elgesio maniera valdymo sferoje yra pagrindinis veiksnys, nulemiantis karjerą. Išskiriami tokie vadovavimo stiliai:

1. autokratinis

2. demokratinis

3. orientuotas į darbų rezultatą

4. orientuotas į žmogų

5. liberalinis ir kt.

Pagrindinis trūkumas, kalbant apie įvairius stilius, yra nuomonė, kad egzistuoja vienas optimalus valdymo stilius – vadyboje visuomet pliuralizmas. Yra daug tiesų. Valdymo stiliaus efektyvumas priklauso nuo konkrečios situacijos, kuri nuolat keičiasi ir priverčia keisti atitinkamai ir vadovavimo stilių. Nei vadovo asmeninės savybės, nei jo elgesys negali parodyti loginio santykio tarp asmeninių savybių bei elgesio iš vienos pusės ir valdymo efektyvumo iš kitos pusės.

Vadovavimo stiliumi valdymo kontekste vadinama įprasta vadovo elgesio maniera su pavaldiniais, siekiant sužadinti norą gerai dirbti įgyvendinant užsibrėžtus tikslus. Visa organizacija yra savotiška, nepakartojama, unikali joje dirbančių žžmonių ir įgyvendinamų tikslų kombinacija; visai organizacijai vadovas – uikali asmenybė, todėl vadovavimo stilių ne visuomet galima priskirti kokiai tai vienai konkrečiai kategorijai. Tačiau atsižvelgiant į dominuojančius bruožus pagal tradicinę sistemą, vadovavimo stiliai klasifikuojami į:

1. autokratinį

2. liberalinį

3. demokratinį

4. sutelktą darbui, žmogui, prekei

Autokratinis vadovas – tai žmogus, turintis pakankamai valdžios, sugebantis ją parodyti ir panaudoti pavaldiniams. Jis remiasi tokiomis prielaidomis:

a. žmonės nemėgsta dirbti ir stengiasi visokiais būdais išsisukti nuo darbo.

b. žmonės stengiasi išsisukti nuo atsakomybės.

c. labiausiai už viską žmonės nori būti apginti nuo įvairiausių negandų.

d. kad privertus žmones gerai kokybiškai dirbti būtina prievarta, kontrolė ir baimės grėsmė.

Remiantis šiomis prielaidomis, autokratas prisiima kiek gali daugiau įgaliojimų, neduoda pavaldiniams laisvės, priimant sprendimus, nuolatos daro psichologinį spaudimą, grasina. Kartais autokratui padeda apdovanojimai. Siekdamas pakelti savo reputaciją, autokratas sumaniai tuo naudojasi. Autokratų tarpe būna visokių vadovų. Dalis jų turi geranoriškus tikslus, siekia pakelti dirbančiųjų gerbūvį, išsaugoti darbo vietas ir panašiai. Tokie žmonės vadyboje yra vadinami geranoriškais autokratais.

Demokratinio vadovo stilius iš esmės skiriasi nuo autokratinio. Demokratas mano:

a. kad darbas yra natūralus procesas ir jei darbo sąlygos geros, žmonės stengiasi gerai dirbti, prisiima atsakomybę, o kartais ir siekia jos

b. žmonės natūraliai priima organizacijos tikslus ir kontroliuoja savo darbą, siekiant tuos tikslus įgyvendinti.

c. demokratinio stiliaus vadovas apdovanojimo funkciją susieja su organizacijos tikslais iir skatina iniciatorius pirmūnus.

d. demokratas vadovas stengiasi visus organizacijos narius įtraukti į kūrybinį darbą panaudojant visų kūrybinę potenciją.

Demokratiškas vadovas apeliuoja į aukštesnio lygio poreikius, negu autokratas: autonomija, kilnūs idealai, saviraiška. Demokratas nesistengia centralizuoti ir koncentruoti valdžią, jis ją decentralizuoja. Jo pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus. Vietoj griežtos kontrolės čia paliekama kontrolės funkcija patiems dirbantiesiems. Iki galo ir kokybiškai atliktas darbas vertinamas labiausiai. Demokratas vadovas stengiasi sudaryti tokias situacijas, kad žmonės norėtų parodyti save ir paprastas problemas spręstų patys. Tam reikalinga pasitikėjimo atmosfera, abipusis supratimas.

Vadybos praktikoje vadovavimo stiliai dažnai klasifikuojami pagal tai, kiek vadovas skiria dėmesio žmogui ir darbui. Čia galimi 2 variantai:

1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo našumui didinti

2. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo sąlygoms, aplinkai, tarpusavio bendravimui, socialiniam – psichologiniam klimatui ir pan.

Vadovavimo stilius tyręs mokslininkas Laibertas pasiūlė bazines vadovavimo stiliaus sistemas kaip tarpinius variantus, nes praktikoje nebūna grynųjų autokratų ir demokratų:

1. autokratinis – išnaudotojiškasis tipas.

2. autokratinis – geranoriškasis tipas.

3. konsultacinis – demokratinis tipas.

4. vadovavimo stilius, paremtas dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

Nuo to laiko, kai pirmą kartą buvo nustatytas skirtumas tarp vadovavimo stiliaus, nesibaigia diskusijos, kuris stilius geriausias. Diskusijų šalininkai turi už ir prieš. Viskas priklauso nuo situacijos. Vienu atveju g.b. efektyvesnis autokratinis vadovavimo stilius, kuris sustiprina vienvaldystę, įneša tvarkos, didina vadovo valdžią,

taip pat ir vadovo galimybes sužadinti dirbančiųjų tarpe norą geriau dirbti ir dėl to geriau gyventi. Daugelyje situacijų demokratinis vadovavimo stilius nesuteikia didelio pasitenkinimo savo darbu ir nedidina darbo našumo. Tose situacijose, kada vykdytojai dirba savo bendražmogiškųjų poreikių lygyje, demokratinis valdymo stilius efektyvus. Tačiau praktika rodo, kad didžiausią pasitenkinimą darbu žmonėms sukelia dalyvavimas valdyme, priimant valdymo sprendimus, o pasitenkinimas darbu didina drausmę, mažina pravaikštas ir tuo padeda efektyviau įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Pasitenkinimas darbu žmonėse sukuria gerą socialinį klimatą, įtvirtina pasitikėjimą vvienų kitais. Pats didžiausias darbo našumas užfiksuotas tose organizacijose, kur žmogus patenkintas savo darbu, brangina savo darbą.

Išskiriami 3 pagrindiniai veiksniai, kurie nusako vadovo ir organizacijos valdymo efektyvumą:

2. santykiai tarp vadovo ir organizacijos narių, t.y. pasitikėjimas vadovu, dirbančiųjų lojalumas ir pan.

3. gamybinių užduočių struktūra, jų formulavimo aiškumas, konkretumas ir glaustumas. Gerai atlikti užduotį žmogus gali tik jį gerai suvokdamas, aiškiai suprasdamas.

4. Pareigybių įgaliojimai, t.y. atskirų lygių valdymo personalo įgaliojimai, kuriuos reglamentuoja šalies įstatymai, vadovų teisės, pareigos ir atsakomybė.

Visais atvejais svarbų vaidmenį vaidina situacija, nes žžmogus negali pats jos pasirinkti ir vadovas taip pat.