Kaimo turizmas

ĮVADAS

Viena naujausių vadybos metodoogijų yra visuotinės kokybės vadybos

koncepcija. Visuotinės kokybės vadyba yra nauja sąvoka ne tik Lietuvoje,

bet ir pasaulyje. Amerikiečių pramonininkų kokybės ir gamybos efektyvumo

gerinimo paieškos nėra paprastas atradimų vartojimas, o kokybiškai naujas

požiūris į problemų sprendimą. Nei statistiniai kontrolės metodai, nei

kokybės būreliai, nei racionalizacinių pasiūlymų skatinimo sistemos, nei

programos ar bet kuri priemoonė, vartojama atskirai neišspręs kokybės ir

efektyvumo gerinimo problemų. Šioms problemoms spręsti reikia visų šių

priemonių kartu.

Dabartiniu metu egzistuoja daug naujų technologijų: strateginio

valdymo, krizių vadybos. Viena tokių teorijų –– visuotinės kokybės vadyba.

Darbo tikslas: remiantis moksline literatūra, išanalizuoti tradicinės

vadybos ir visuotinės kokybės vadybos skirtumus bei sąsajas.

Darbo uždaviniai:

1. Išsiaiškinti visuotinės kokybės vadybos ir tradicinės vadybos esmę.

2. Nustatyti VKV skirtingų tradicinei vadybai požiūrių poveikį

komercinei veiklai.

3. Išsiaiškinti VKV atsiradimą.

1. Tradicinė ir visuotinė kokybės vadyba: esmė, skirtumai ir panašumai

1. Vadybos esmė

Vadybinė veikla – tai visuminė organizacijos valdymo veikla, o ne tik

žmonių, dirbančių šioje organizacijoje, veiklos ir santykių reguliavimas.

Praktine prasme, vadyba yra specifinė veikla, kurią vykdant reguliuojami

visi įmonėje vykstantys procesai. Moksline prasme – mokymo kryptis apie

organizacijų valdymo dėsningumus, principus, metodus, organizacinį

mechanizmą. Be vadybos neišsiversi jokioje organizacijoje, jos reikia bet

kuriame procese. Principiniai vadybos teiginiai yra analogiški ir

nepriklauso nuo valdomo proceso ar objekto, tačiau atskiri ypatumai

neabejotinai paisreiškia.

Vadybos moksle dėl bendrųjų vadybos funkcijų nėra vieningos nuomonės.

Išskiriamos klasikinės vadybos funkcijos: planavimas, organizavimas,

kontrolė, vadovavimas. Šios funkcijos kartojasi valdant bet kurį objektą,

bet kurioje objekto realizavimo fazėje. (Sakalas A. ir kiti 2000).

2. Visuotinės kokybės vadybos esmė

Kokybės vadyboje didžiausias autoritetas yra W.E. Deming, plačiausiai

pripažintas ne tik JAV, bet ir visame Vakarų pasaulyje. Kokybės vadyba nuo

senųjų civilizacijų iki mūsų laikų nuėjo ilgą evoliucijos kelią, bet jos

pokyčiai 20 a. antrojoje pusėje įvardijami kaip revoliuciniai. Japonijos

bendrovių patirtis, paremta moderniomis Tinkamiausiu laiku, Lankčioji

vadyba ir kitomis koncepcijomis, Bendrovės plačioji kokybės kontrolės

programa, paženklino Kokybės revoliucijos pradžią.

Bendrovės plačioji kokybės kontrolės, suprantamos kaip vadyba, programa

apėmė tokius principinius elementus: naują kokybės, orientuotos į vartotojų

poreikius, supratimą; visų organizacijos funkcinių padalinių ir visų lygių

darbuotojų dalyvavimą kokybės veikloje; nuolatinio kokybės gerinimo

tikslus, kkurie įgyvendintini nuolat rūpinantis darbuotojų kompetencija.

Šios programos orientacija į darbuotojų visuotinį dalyvavimą ir jų

kompetencijos ugdymą rodė kokybės vadybos naują sampratą, kuri peraugo į

Visuotinės Kokybės Vadybos koncepciją, kaip modernų, efektyvų ir plačiai

pasaulyje pripažintą bei taikomą požiūrį.

Kokybės vadybos sistemą pakeitė didžiųjų Japonijos kompanijų kartu su

JAV ir Japonijos mokslininkais inovaciniai ieškojimai, suteikę prioritetą

produktų kokybei ir jos moderniai vadybai (Pociūtė D., 2000).

Šiuolaikinė vadybos koncepcija – visuotinė kokybės vadyba – vaidina

ypatingą vaidmenį atskirų ūkio subjektų, šalių ir pasaulio regionų

plėtroje. Visuotinė kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir

metodai, kuriais vadovaudamasi, organizacija nuolat tobulėja, siekdama kuo

geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų arba paslaugų

kokybę ir mažindama kaštus (Vanagas P., 2001). Barczyk C. C. (1999),

teigia, jog VKV kartais vadinama nuolatiniu kokybės gerinimu. Deming, Juran

ir kitų požiūriai į VKV labai specifiški, detalūs, tuo tarpu 5 idėjos

suteikia kontekstą šiems požiūriams: 1. Sisteminis požiūris. 2. VKV

priemonės. 3. Dėmesio sutelkimas į vartotoją. 4. Vadovų vaidmuo. 5.

Darbuotojų dalyvavimas.

Apskritai VKV yra vadybos metodas, kuriuo stengiamasi nuolatos

gerinti organizavimo procesus. Jis reikalauja atsidėjimo, drausmės ir

nuolatinių pastangų. VKV yra 18 pagrindinių komponentų visuma. Tai 3

esminės nuostatos: bendras įsipareigojimas siekti aukštos kokybės;

įsipareigojmas patenkinti vartotojus; darbuotojų dalyvavimas ir atsakomybė.

Penki pagrindiniai principai užtikrina kokybės valdymo sistemos sukūrimą:

▪ Komandinis darbas. Visi dalyvauja kokybės gerinimo procese.

▪ Bendros integruotos sistemos sukūrimas. Sistema turi jungti į

vientisą visumą visus padalinius.

▪ Kokybės nustatymas. Norint užtikrinti kokybę, reikia ją aiškiai

apibūdinti kiekvienam padaliniui, objektui.

▪ Nepaliaujamas kokybės gerinimas. Išaiškinamos esamos priežastys ir

organizuojamas begalinis kokybės gerinimo procesas.

▪ Veiksmingumo kontrolė.

Dešimt priemonių (metodų) nubrėžia sistemos realizavimo būdus:

▪ Lygio žymėjimas. Užfiksuojama, kur esame, priimami įsipareigojimai

ir sekamas vykdymas, aiškinantis ir sėkmės, ir nesėkmės veiksnius.

▪ Mokymas. Tai būtina kiekvieno ir visos organizacijos pareiga.

▪ Orientacija į procesą. Tai visų procesų: gaminio kūrimo, aprūpinimo,

gamybos, pardavimo sujungimas į vientisą sistemą.

▪ Problemų identifikavimas. Reikia atlikti analizę, suprasti, ką

reikia gerinti, ir tik tada gerinti.

▪ Problemų sprendimas. Sistemos sukūrimas, įgyvendinimas, veiksmingumo

kontrolė.

▪ Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas. Tai asmeninės atsakomybės

nustatymas, statistiniu metodų naudojimas ir kt.

▪ Aktyvus valdymas. Reikia ne reaguoti į rezultatą, bet norimo

rezultato aktyviai siekti, sukurti deramą sistemą.

▪ Tiekimo kokybės užtikrinimas. Tai reikalavimai medžiagoms ir tiekimų

patikimumas, sparta.

▪ Ryšiai. Komunikacija – būtinas kokybės garantas, ji turi sujungti

tiekėją – gamintoją- pirkėją į vieną sistemą.

▪ Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas. Vertingos idėjos, darbas turi

būti branginamas.

Bet kuris ūkio subjektas, norėdamas laimėti konkurencinę kovą, turi

nuolat tobulėti bent jau tokiais tempais, kokiais tobulėja konkurentai, o

dar geriau būtų – tobulėti sparčiau už konkurentus. Galima išskirti šias

sudedamąsias VKV dalis: vartotojų esamų ir numatomų poreikių patenkinimas

kuo mažiausiais ištekliais, nuolatinis tobulinimas, visuotinis dalyvavimas

tobulinimo procese ir infrastruktūra.

Svarbiausia VKV dalis yra vartotojų esamų ir numatomų poreikių

patenkinimas kuo mežesniais ištekliais, kurie sudaro sąlygas mažinti

produktų kainas. Jeigu vartotojai nebus patenkinti organizacijos produktais

(materialiais, intelektualiias, paslaugomis ar perdirbamosiomis

medžiagomkis), tai sąlygos organizacijos žūtį, t.y. pelno siekiančios

organizacijos bankrutuos, o nepelno organizacijos patirs visus neigiamus

nepatenkintų organizacijos veikla piliečių įtakos aspektus.

Sėkmingas VKV įgyvendinimas priklauso nuo infrastruktūros, t.y.

reikalingos informacijos, valstybės socialinio ir ekonominio rėmimo,

kvalifikacijos, tinkamos organizacijos kultūros ir kt.

Ekonomiškai besivystančiose šalyse atsiranda pirmosios kokybės

organizacijos, kurių pagrindinis tikslas – skleisti kokybės idėjas

visuomenei, o išsivysčiusiose šalyse plita tam tikroje srityje

specializuotų kokybės organizacijų įtaka. Nors kokybės organizacijų tikslai

priklauso nuo to, kokio išsivystymo lygio yra šalis ir kokie pagrindiniai

verslo tobulumo siekimo veiksniai, dauguma kokybės organizacijų skleidžia,

propaguoja ir remia kokybės vadybos idėjas ir skatina jų įgyvendinimą. Į tą

veiklą įsitraukia pažangūs pramonininkai, verslininkai, politikai ir

mokslininkai, suvokiantys, kad tik aukšta visapusiška veiklos kokybė gali

užtikrinti harmoningą organizacijų, žmonijos ir viso pasaulio plėtrą.

Pagrindinis išlikimo faktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje yra

vartotojo reikalavimų ištyrimas ir jų patenkinimas patiriant kuo mažesnes

išlaidas. Tai įmanoma tik remiantis VKV metodologija ir priemonėmis.

Įvairiose šalyse per keletą pastarųjų metų atlikti tyrimai patvirtino

didėjančią kokybės svarbą ir jos įtaką pelningumui. Tyrimais įrodyta, kad:

▪ produktų ir paslaugų kokybė yra esminis verslo pelningumo

veiksnys;

▪ verslininkai, siūlantys geresnės kokybės produktus, užima

didesnę rinkos dalį ir turi galimybių ją plėsti;

▪ kokybė tiesiogiai gerina investicijų efektyvumą, ir yra pamatas

aukštesnei kainai nustatyti. (Vanagas P., 2001).

1.3. Visuotinės kokybės vadybos ir tradicinės vadybos skirtumai

Anot Casimir C. Barczyk (1999), VKV idėjos atrodo tokios patrauklios,

jog kai kurie vadybos specialistai mano jas visada taikę. Retai tokia

mintimi atidžiau pasidomima, nors kai kurios bendrovės iš tikrųjų

savarankiškai aptiko

konkrečias VKV sampratas. 1 lentelė rodo pagrindinius

tradicinės vadybos ir VKV principų skirtumus. VKV būdingas visų darbuotojų,

tiekėjų ir vartotojų integravimasis į vieną junginį. Tokia vadyba pagrįsta

dviem pagrindiniais principais:

1. VKV yra gebėjimas, būdingas bendrovės darbuotojams;

2. VKV yra ne atsitiktinis, bet valdomas procesas.

1 lentelė

Pagrindinės tradicinės vadybos ir VKV nuostatos

|Tradicinė vadyba |Visuotinė kokybės vadyba |

|Kokybei gerinti reikia pinigų ir |Kokybės gerinimas taupo pinigus ir |

|laiko |laiką |

|Darbas yra įvykių eiga |Darbas yra integruotas procesas |

|Kiekybė taip pat svarbi kaip ir |Be kokybės kiekybė neturi prasmės |

|kokybė | |

|Kokybė reiškia nustatytų tikslų |Kokybė reiškia nuolatinį gerinimą |

|siekimą | |

|95 procentai yra daug |Tik 100 procentų pakaks |

|Kokybė yra geresnės priežiūros |Kokybė turi būti diegiama nuo pat |

|rezultatas |pradžios |

|Tiekėjus visada reikia laikyti ant |Tiekėjai turi jaustis jūsų partneriais|

|kojų | |

|Vartotojai yra tie, kuriems jūs |Vartotojai yra neatskiriama jūsų |

|parduodate |organizacijos dalis |

|Norint kokybės, reikia daugiau ir |Kokybę galima pasiekti su žmonėmis, |

|geresnių žmonių. |kuriuos turite dabar, tiesiog reikia |

| |jiems kitaip vvadovauti ir kitaip juos |

| |mokyti. |

Bučiūnienė I. ir Tiknevičius P. (1997), teigia, jog kalbant apie

visuotinę kokybės vadybą, būtina tiksliai apibrėžti, kas yra kokybė.

Daugelio žmonių sąmonėje žodis „kokybė“ siejamas su techninių reikalavimų

atitikimu. Bet ar techninių reikalavimų atitikimas nėra savaime

suprantamas? RReikia suprasti, jog prekė ieško pirkėjų ir techninių kokybės

normų laikymasis jau seniai tapo natūraliu. E.W. Deming sako, jog kokybę

nustato tik užsakovas. F. B. Krosbi ją apibūdina, kaip tinkamumą naudoti.

Kitaip sakant pakylama virš techninio lygio, techninių reikalavimų

patenkinimas yra savaime suprantamas, ir teisė vertinti suteikiama tik

pirkėjui. Bučiūnienė I. ir Tiknevičius P. (1997), taip pat teigia, jog apie

kokybę dar sakoma: kokybė yra nepastebima, kai gera, negali būti

nepastebėta, kai bloga.

Kokybė – duoti klientui tai, ko jis nori šiandien. Išsiaiškinti

kliento poreikius galima tik su juo artimai bendraujant, kai klientas tampa

įmonėje savu. Karmen Kϋhl (2000) teigia, kad pardavėjams, dalyvaujantiems

vartotojų paslaugose, yra labai svarbu, kaip žmonės įvertina paslaugas ir

priima su pirkiniais susijusius sprendimus. Paslaugose, kurios yra

įvardijamos kaip „pasitikėjimo paslaugos“, yra gyvenimiškai svarbu suprasti

vartotojo atsakymą. Kai studijos iir patirtis daro sudėtingu aiškų supratimą

apie tikrąją „svarbiausią“ paslaugą, vartotojai pasitiki priemonių

pakaitalais ir subjektyviu vertinimu. Labai svarbus veiksnys – klientų

reikalavimai. Būtent firmai suteikiama galimybė padidinti darbo kokybę,

įvykdyti daug užduočių, ypač komunikacijos srityje. Kai padeda ir veikia

įmonės vidaus kokybės programa, surandamos kūrybingiausios, tinkamiausios

idėjos. Siekiant realios informacijos, būtina darbuotojų mobilizacija.

Labiausiai tarptautinių koncernų europietiškose dukterinėse firmose

pastebimais tampa įmonės komunikacijos skyriai, kur retkarčiais, ir ne

visai savanoriškai, visapusiškai įtraukiama ir pritaikyme dalyvauja kokybės

sistema. Prieš visus – nenutrūkstamo gerinimo būtinybė

(www.pr-guide.de/prfor/arch/ar3-99_8.htm).

Anot J.A.F. Stoner ir kkitų (1999), daugelis ankstyvųjų pastangų gerinti

kokybę dažnai nepavykdavo būtent todėl, kad vadovai susižavėdavo kokybės

priemonėmis. Daug laiko jie sugaišdavo kurdami diagramas, atlikdmi

statistinę proceso kontrolę bei įsivesdami etalonus. Tačiau, jei išeities

taškas nebus vartotojo poreikiai, kokybės priemonių naudojimas gali baigtis

tuo, kad produktų ir paslaugų niekas nenorės. J.Juran apibrėžė kokybę kaip

„tinkamumą vartoti“ – produkto ar paslaugos gebėjimą patenkinti tikruosius

vartotojo poreikius. Jis mano, jog dėmesį kreipdami į tikruosius vartotojo

poreikius, vadovai ir darbininkai gali savo pastangas sutelkti ten, kur

tikrai svarbu.

„Ford Motorol Co“ įvedė vartotojams vienpusę, visos šalies mastu

nemokamą telefono paslaugos sistemą, ir nuolatos žino klientų atsiliepimus.

Taip pasielgusi kompanija atsisakė regioninių telefono kompanijų paslaugų,

nes jos nepatenkindavo vartotojų dėl negreito atsakymo bei dažnai užimtų

linijų. Vartotojus tenkinti apsimoka. „Toyota“ vartotojams skiriamas

dėmesys davė įspūdingų rezultatų. Organizacijos vartotojų tenkinimo

tobulinimas prasidėjo nuo didžiulio aukščiausiojo lygio vadovų

pasiaukojimo. Vadovai įgyvendino verslo planą, pavadintą „Toyotos braižas“.

Jis reikalauja aukotis tobulumui, rūpintis aukščiausia kokybe bei skirti

dėmesio žmonėms, remiantis komunikacijs ir kooperavimu.

Vartotojų patenkinimas yra svarbiausia VKV sudedamoji dalis.

Tradicinėje vadyboje, produktas yra kokybiškas, jei jis padarytas pagal

produkto kūrėjo pateiktas specifikacijas, standartų, techninių sąlygų,

receptų ar kitų reikalavimų forma. VKV sąlygomis produktų pagaminimas pagal

specifikacijų reikalavimus nėra tikslas, o tik priemonė tikslui pasiekti.

Tuo tarpu produkto tikslas – išorinių ir vidinių vartotojų poreikių

patenkinimas mažiausia kaina. Kiekviena organizacija turi siekti poreikius

patenkinti ir nnet juos viršyti. Organizacija praradusi vartotojus taps

nereikalinga (Sakalas A. ir kiti, 2000).

Kalbant apie paslaugas, išskiriami 2 fundamentalūs komponentai –

techninę kokybę (svarbiausią paslaugą arba „kas teikiama“) ir funkcinę

kokybę („kaip“ paslauga teikiama) (Gronroos, 1978). Techninė kokybė siejasi

su svarbiausios paslaugos tikrais rezultatais. Antras labai svarbus

paslaugos kokybės aspektas, funkcinė kokybė, yra susijęs ne su tai, „kas“

yra tiekiama, bet su pačiais procesais „kaip“ tiekiama svarbiausia paslauga

arba techninė paslauga. Gronroos (1978) tikina, kad funkcinė kokybė yra

susijusi su paslaugos gavėjo ir paslaugos tiekėjo sąveika ir yra vertinama

labai subjektyviai. Ji yra matoma kaip labai svarbi, t.y. kaip klientas

suvokia bendrą paslaugos kokybę, ypač kai daugeliui paslaugų firmų yra

sudėtinga išskirti save ties kažkuria atskira ir labai svarbia paslauga.

Leonard Berry išsireiškė labai glaustai: „5 dolerių vertės banknotai,

kuriuos vartotojas gauna iš kasininko banke yra tie patys; skirtingi yra

tik banko kasininkai“. Be to, kai labai svarbi paslauga, didėjant

konkurencijai ir rinkai subręstant, anksčiau ar greičiau tampa plataus

naudojimo produktu, tada funkcinės kokybės aspektai tampa labai svarbūs

kaip priemonė, sukurianti išlaikomą konkurencinį pranašumą.

Tradicinė vadyba šiuo atveju sako taip – vartotojas yra tas, kuriam

teikiame paslaugas. Tai gana formalus, atmestinis požiūris. Norint gauti

gerą galutinį rezultatą, visos įmonės grandys turi dirbti darniai,

siekdamos bendro tikslo. Tobulumo negalima pasiekti be grįžtamojo ryšio,

jei yra ilga hierarchinė grandinė, tvyro baimė ir trintis tarp padalinių.

Siekiant išvengti šių trūkumų, kitas VKV teiginys skelbia, jog darbai yra

integruotas procesas. Tradicine vadyba (darbai yra operacijų serijos ),

pagrįstas funkcinis darbų pasidalijimas, siekimas tik savo padalinio, baro

tikslų ir t.t. Ishikawa K., lygindamas japonų ir amerikiečių kokybės

valdymą, pabrėžė, kad pagrindinis jų skirtumas tas, kad japonų vadovai ir

specialistai pastoviai rūpinasi kokybe, o amerikiečiai tai palieka

specialistams. Japonijoje visi įmonės darbuotojai rūpinasi kokybe, o

kokybės specialistų tikslas – būti patarėjais ir apmokyti darbuotojus

visuotinės kookybės vadybos metodų.

Deja, VKV savaime nėra apsaugota nuo netinkamo pritaikymo. Masinis

klasikinis pavyzdys – kokybės būrelių paplitimas Vakarų Europoje ir JAV. Į

tradicinės vadybos sistemą perkelti kokybės būreliai. Valdymo sistema

nebuvo nė kiek pakeista. Kaip ir reikėjo tikėtis, gerų rezultatų

nesulaukta. Valdymo specialistai dar iki šiol analizuoja kokybės būrelių

nesėkmės priežastis. Japonijoje kokybės būreliai buvo integruota visos

valdymo sistemos pertvarkos dalis (pertvarka pagal VKV nuostatas). VKV turi

būti diegiama „krioklio principu“ – iš viršaus žemyn. Pirmiausia

pertvarkoma sistema, apmokomi ir motyvuojami vadovai. Po to su VKV

nuostatomis supažindinami žemesnieji hierarchinės grandinės sluoksniai. Ir

tik paskutiniame etape, pradedami kurti kokybės būreliai. Darbai taps

integruotu procesu, kai dalyvaus ir tiekėjai. Norint sudominti tiekėjus

visos įmonės sėkme, patraukti juos savo pusės, būtina tiekėjus laikyti

veiklos partneriais. Kitaip sakant, nustoti terorizuoti tiekėjus,

reikalaujant pigesnių žaliavų, nebekiršinti jų tarpusavyje, siekiant

sumažinti kainas. Tiekėjams turi būti įteigta, kad jiems bus gerai

tik

tada, kai seksis iš jų perkančiai įmonei. Taigi tiekėjas ir pirkėjas “sėdi

vienoje valtyje“, tik persitvarkius tiekėjui gamintojui pasiseks

prevencija. Vardan kokybės gamintojas turi būti pasiruošęs pasidalyti pelnu

su tiekėju, būti jam ištikimas, suteikti pagalbą, vertinti tiekėją pagal

kokybę, o ne pagal pigumą (Bučiūnaitė I., Tiknevičius P., 1997). Gordon J.

H. (2001), nurodo, jog santykiuose su tiekėjais egzistuoja viena problema

– tai ilgas laikotarpis, reikalingas tiekėjams. T.y., organizacija yra

atvira klientams, kad šie ir kiti būtų labiau konkurentiški. Tačiau ši

problema atneša sėkmę. Būtent per ilgą laiko ttarpą tiekėjas ir pirkėjas (ne

galutinis vartotojas) tampa nedalomu elementu ir gali dirbti kartu, kuriant

naujas vertybes, surišančias verslo procesą su galutiniu vartotoju.

Tiekėjai paprastai visada suinteresuoti partnerystės ryšiais. Protingas

tas klientas, kuris supranta, kad tiekėjas gali padaryti kur kas daugiau

organizacijos ateičiai, nei žemos kainos ir, kad šiam indėliui reikalingi

santykiai. Organizacijoje pakankamai plačiai kalbama apie veiklos dalyvių

santykius ir apie tai, kaip organizacija mato šio dalyko reikšmę. Bet

žodyje „santykiai“ ne daugiau prasmės, kaip žodžiuose „kokybė, aptarnavimas

ar naujovių diegimas“. Barczyk C.C. (1999), teigia, kad kiekvienas žmogus

yra vvartotojas, ir kiekvienas – tiekėjas. Kiekvienas organizacijos žmogus

yra ir vidinis tiekėjas, ir kieno nors kito vartotojas. VKV atsižvelgia į

vidinio vartotojo bei tiekėjo priklausomybę, o kokybės gerinimo procesui

tiek pat akcentuoja išorinio vartotojo bei tiekėjo priklausomybę. Diegiant

VKV didžiausia kliūtis yra tai, jog oorganizacijta turi keisti savo skyrių

darbo akcentus. Reikia domėtis, kas atrodo geriausia skyriui ar

viršininkaui, o pirmiausia tuo, kas labiausiai tenkintų vartotojus, tiek

vidinius, tiek išorinius. VKV ragina keisti tikslus ir lėšas taip, kad jie

veiktų bendram firmos labaui. Jei tai pavyksta bendrovė dirba darniau ir

vieningiau. Pagal VKV teoriją, joks skyrius negalės pateikti vartotojui

kokybiškų gaminių ar paslaugų, jei tiekėjai (pagalbos skyriai) nebendraus

abipusiai. Kai bendrovė diegia VKV, ji turi žiūrėti ne tik savo kokybės

gerinimo galimybių bet turėti omenyje ir savo tiekėjus. Tik pradėjusi

rūpinti tiekėjų siūloma kokybe, bendrovė gali pasiekti savo kokybės.

Ir jei VKV idėjos skelbia, jog tiekėjai yra partneriai, tai tradicinė

vadyba skatina griežtai elgtis su tiekėjais. Anot Bučiūnienės I. ir

Tiknevičiaus P. (1997), firmų elgesys dažniausiai yra pagrįstas nuostata,

kad vienos įmonės pajamoms augant, kitų įmonių pajamos mažėja. Didelės

įmonės tiekimo padalinys, siekdamas pigiai pirkti žaliavas, sukelia stiprią

konkurenciją tarp žaliavos pardavėjų. W. E. Deming įrodė, jog dėl tokio

elgesio per ilgą laikotarpį daug praradnda visi, nes stabdomos inovacijos

ir kokybės gerinimas. Priešingo efekto sulaukiama, kai daugelio partnerių

klientų ir tiekėjų pastangomis siekiama žinių ir pažangos. W. E. Deming

sakė, jog dalijantis pyragą, nereikėtų ginčytis, kam teks didesnis gabalas,

o reikėtų dirbti kartu, kad pyragas būtų didesnis. Laimintis – laimintis

strategija, pasiūlyta W. E. Deming japonų įmonių vadovams 1950 metais,

nebuvo utopija, nes ji realiai ppasitvirtino Tolimuosiuose Rytuose. Galima

daryti prielaidą, jog ir visame pasaulyje plėtoti šią strategiją nėra

utopija.

Siekiant geros kokybės, savaime suprantama, būtina kiekvieną darbą

atlikti kokybiškai. Jei tai pavyks, broko net nereikės ieškoti, nereikės

keisti sugadintą gaminį, atsiprašinėti vartotojų, prarasti gerą vardą,

išmesti brokuotas detales. VKV teiginys: kokybė – be klaidų atlikta

kiekviena operacija, visiškai skiriasi nuo tradicinės vadybos teiginio:

kokybė – geresnės priežiūros rezultatas. Dažniausiai dėl prastos kokybės

kaltinami darbininkai ir įrengimai. Kyla klausimas, kas kaltesnis – ar

nesąmoningas darbininkas, abejingas savo darbui, ar organizacija, vadovai,

nemotyvavę darbininko kokybiškai dirbti ir nesukūrę kokybę skatinančios

pastovaus tobulėjimo aplinkos, bendradarbiavimo dvasios. Kas gali

organizauoti kokybiškų dalių tiekimą: darbininkas ar vadovas? Kas gali

pakeisti vientinę apmokėjimo sistemą, skatinančią vaikytis kiekybės, į

diferencijuotą valandinę, skatinančią dirbti kokybiškai? Kas gali skatinti

darbininką dirbti kokybiškai: vadovas, žinantis, kokios kokybės prekių nori

vartotojas, ar darbininkas savo iniciatyva? Pagal VKV logiką atsakymas į

šiuos klausimus yra vienareikšmis – vadovai ir visa organizacija turi

daugiau įtakos kokybei nei darbininkai. J.A.F. Stoner (1999), sako, kad

kiekvieno vadovo darbas surasti ir ištaisyti nesėkmės priežastis, o ne vien

nustatyti nesėkmę po to kai ji jau įvyko, ir ką nors už tai apkaltinti. 85

proc. organizacijos problemų kyla dėl sistemų ir tik 15 proc. – dėl

darbininkų kaltės. Tai pagrindžia kitus VKV teiginius.

VKV teigia, kad kokybė priklauso nuo valdymo sistemos. Tačiau tradicinė

vadyba sako, – kkokybė priklauso nuo žmonių. Joseph M. Juran aiškino, kad

kokybės valdymas pirmiausia yra organizavimo klausimas. Norint pradėti

gerinti vadovų darbą, nereikia jų gąsdinti sudėtingomis teorijomis.

Pirmiausia būtina paruošti palankią dirvą, kad susidarytų įspūdis, jog

pagerinimai yra įmanomi.

VKV vadovai ieško būdų kaip išvengti „gaisrų“, o tradicinėj vadyboj

vadovai „gesina gaisrus“. Liaudies išmintis sako: „Gaisro išvengti

lengviau, nei jį užgesinti“. Moksline terminologija „gaisro išvengimas“ –

tai priežasčių panaikinimas, priežasčių išvengimas, prevencija. Kalbant

apie priežasčių išvengimą įmonėje, reikia sekti gaminio gyvavimo etapus,

kur susidaro trūkumai. Paprastai gaminio gyvavimo etapai yra šie:

planavimas, pasiruošimas gamybai, gamyba, vartojimas. Kiekviename šių etapų

gali būti padaryta klaidų. Pastebėtas bendras dėsningumas: klaidos

ištaisymas vėlesniuose etapuose, kiekviename naujame etape tampa brangesnis

10 kartų. Pvz., jei suklysta planuojant, ir klaida pastebėta planavimo

etape, tai jos ištaisymas kainuos vieną piniginį vienetą. Jei klaida

pastebėta pasiruošimo gamybai etape, tai ją ištaisyti kainuos dešimt

piniginių vienetetų. Dar kitame etape – 100, patekus vartotojui – 1000, o

gali baigtis ir bankrotu. Šis dėsningumas parodo, kad prevencija užsiimti

labiausiai verta pačiose ištakose – planavimo etape. Pasak Liubertienės A.

(2000), kontrolė yra viena iš valdymo funkcijų. Tai yra realios ir

planuotos veiklos atlikimą užtikrinantis procesas. Jo tikslas – pasiekti

aukštą vadovavimo ir organizavimo efektyvumą. Kontrolė padeda įmonės

vadovams stebėti aplinkos pokyčius bei jų įtaką gamybinei veiklai ir esant

reikalui imtis koreagavimo veiksmų. Kontroliuoti reikia viską: žmones,

medžiagas, įrengimus, veiksmus iir visą veiklą. Kontroliuoti reikia pradėti

tuojau pat, kai suformuluoti tikslai, paskirstytos užduotys arba įkurta

organizacija. Kiekviena organizacija siekia laiku pastebėti savo klaidas ir

jas ištaisyti, kol nesužlugo užsibrėžti tikslai. Pats planas jau yra

kontrolės pradžia. Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir

pageidaujami rezultatai. Kad būtų sėkmingai įgyvendinti organizacijos

tikslai, kontrolės charakteristikos turėtų būti: tikslinga, kryptinga,

operatyvi, paprasta, ekonomiška, orientuota į tikslų įgyvendinimą.

Kitas VKV teiginys – gerą kokybę galima pasiekti su esamais žmonėmis,

jiems paprasčiausiai reikia kitaip vadovauti ir kitaip juos mokyti.

Tradicinė vadyba sako, kad norint pasiekti geresnę kokybę, reikia daugiau

ir geresnių žmonių. Vienas iš visuotinės kokybės vadybos pradininkų – P.B.

Crosby, įrodė, jog įmanoma pagerinti kokybę, didinant pasitikėjimą

personalu. K. Ishikava teigė, kad didžiųjų Japonijos įmonių sėkmę galima

paaiškinti didelėmis pastovaus švietimo pastangomis, nes tai pakeitė visų

įmonės darbuotojų, pradedant nuo vadovų, elgesį. Jis sakė, jog kokybės

valdymas prasideda nuo švietimo ir baigiasi švietimu (Bučiūnienė I.,

Tiknevičius P., 19997). Deming (Stoner J. A. F., 1999) nuomone, mokymas

turi aprėpti ne tik darbuotojų mokymą, kaip kokybės gerinimui panaudoti

tokias priemones kaip statistinė kokybės kontrolė. Mokymas taip pat turi

užtikrinti, kad darbininkai gautų pakankamai žinių ir įgūdžių, tam darbui,

už kurį jie atsako. Šia idėja pagrįsta „Motorola“ universiteto veikla.

Deming akcentuoja mokymą. Tai reiškia, kad darbininkams suteikiami išsamūs

kokybės kontrolės priemonių ir technikos pagrindai bei papildomas mokymas

apie darbą

komandoje ir apie VKV kultūros filosofiją.

Pasak J.A.F. Stoner (1999), VKV dėmesį telkia į naują laiko ir santykių

prasmę. Siekiant atlikti darbą teisingai iš pirmo karto, reikia investuoti

išteklius į sistemos supratimą, ir įgalinti žmones nuolat tobulinti

procesus. Galima sugebėti pagaminti daugiau produktų, dėmesį sutelkiant į

kiekį, kurį įmanoma pagaminti per laiko vienetą, tuo tarpu VKV telkia

dėmesį į tai, kas gaminama kokybės gerinimui. Paprastai šio skirtingo laiko

pajutimo rezultatas – daugiau ir geresnė kokybė. Remiantis VKV, darbuotojai

nori atsakomybės, nori mokytis ir tobulėti, nori rodyti savo meistriškumą

ir laimėjimus. Tai visai kitoks požiūris, nei tas, kuris sako, jog

darbuotojai gamintų kokybiškas prekes ar teiktų kokybiškas paslaugas, jei

juos motyvuotų ir jiems padėtų.

Verta prisiminti patarlę „Mes nesame tokie turtingi, kad pirktume

pigius daiktus“. VKV teigia, kad be kokybės kiekybė nesvarbi. Deming ragina

panaikinti kvotas, nes jos skatina žmones dėmesį skirti kiekybei, dažnai

kokybės sąskaita. Užuot siekusios skaičių, organizacijos turėtų dėmesį

skirti kokybės klausimams. „Alaska Airlines“ 1991 metais tapo dviguba

nugalėtoja. Jai buvo suteiktas „Metų aviakompanijos titulas ir „Vartotojų

apžvalgose“ ji buvo pirmoji. Siekdama pelno, ji remiasi aukšta kokybe.

Kažkada šią kompaniją vadino „lanksčia aviakompanija“, nes dažnai lėktuvai

vėluodavo, o skridimo grafikai buvo keičiami. Dabar ši kompanija pabrėžia

punktualumą ir klientų aptarnavimą. Dėmesys kokybei, o ne kiekybei įgalino

kompaniją pritraukti naudingus verslo klientus, keliaujančius už visą

bilieto kainą (Stoner J.A.F. ir kkt., 1999).

Ir jei tradicinėj vadyboj sakoma, jog kokybę pagerinti, tai – pasiekti

numatytus tikslus, tai VKV sako, jog būtina nuokatos kokybę gerinti. VKV

esminė pastovaus tobulėjimo idėja yra nepaprastai svarbi šio proceso

dalyviams – organizacijos nariams. Ieškodami savo darbo ir jo rezultatų

pagerinimo galimybių ir to nuolatos siekdami, jie kartu tobulėja patys,

atskleisdami ir realizuodami savo gabumus, potencialias galimybes ir

tobulindami savo sugebėjimus. Tokiu būdu išryškėja saviraiškos ir kūrybos

motyvai, o tai yra kuriamosios veiklos ir pažangos pagrindas (Bučiūnienė

I., Tiknevičius P., 1997).

Vanagas P. (2001), teigia, kad vartotojų reikalavimai vis auga, o

konkurencija intensyvėja. Ekonomika tapo pasaulinė, o informacinės

technologijos galutinai įžengė į verslą. Ir Lietuvai integruojantis į ES

rinka tampa pasauline ir atstumai nebeegzistuos. Vartotojai galės rinktis

bet kurį pasaulio tiekėją. Vartotojai gaus daugiau informacijos nei

anksčiau ir tai padės jjiems atsirinkti tinkammus produktus bei gamintojus.

Svarbiausias faktorius bus kokybė.

Organizacija, pasiekusi užsibrėžtus tikslus, turi be paliovos siekti

geresnės kokybės, nes nuolat kinta vartotojų poreikiai, ir tai, kas

šiandien jiems atrodo kokybiška ir patenkina jų poreikius, tai rytoj jau

gali netekti prasmės. Todėl be paliovos ieškoti, gerinti, pertvarkyti

turėtų būti vienas svarbiausių organizacijos tikslų.

Esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausia kaina neįmanomas be

nuolatinio tobulinimo. Nuolatinis tobulinimas būtinaspasiekti geriausių

įmonės rezultatų ir kitu atžvilgiu, t.y. savikainos mažinimo požiūriu.

E. Deming sukūrė universalų kokybės tobulinimo modelį. Šis ciklas

prasideda nnuo planavimo. Po to įgyvendinamos planuotos priemonės. Toliau

tikrinama, koks gautas rezultatas, patobulinus procesą. Jei rezultatas

patenkinamas, tuomet dirbama, veikiama patobulintu modeliu. Tačiau, jei

gautas rezultatas nepatenkinamas, atliekama koregavimas, o po to vėl

pataisytas priemones planuoti, įgyvendinti ir tikrinti (žr. 1 pav.).

1. pav. E. Deming tobulinimo ciklas PDTV (Sakalas A. ir kiti p. 71)

Maloniausia gamintojui ir pirkėjui, jog kokybės gerinimas sutaupo

pinigus ir laiką. Iš pirmo žvilgsnio tai atrodo vienas kitam

prieštaraujantys teiginiai. Atidžiau paanalizavus, jie tampa vienas kitą

papildantys ir akivaizdūs. Jei kiekvienas darbas bus gerai padarytas iš

karto, nereikės leisti pinigų kokybės tikrinimui ir kompensuoti pirkėjui

padarytą žalą. Tai leis sumažinti kainas. Nebebus nuostolių dėl broko:

nereikės iš,esti sugadintų žaliavų ir dalių, keisti nekokybiškas dalis ir

sugrąžinti gaminį pirkėjui. Visa tai sumažins gamybos laiką ir kainą

(Bučiūnienė I., Tiknevičius P., 1997).

Nuomonė, kad geros prekės gali būti pagamintos tik didelių kaštų

sąskaita, o tuo pačiu ir yra brangios, yra tradicinės vadybos mitas.

Pažangiausia pasaulio patirtis paneigė šį mitą. Ateitis priklauso toms

įmonėms, kurios sugebės patenkinti išrankiausių klientų esamus ir numatomus

poreikius gera produkto kokybe mažiausia kaina. Tai pasiekiama, įgyvendinus

šiuolaikinės kokybės vadybos metodus.

Žymus JAV kokybės vadybos specialistas Crosby teigė, jog kokybė nieko

nekainuoja. Kainuoja prasta kokybė. Įvairiose įmonėse blogos kokybės kaštai

labai skirtingi. Negalima nustatyti vienintelės tikslios kaštų apimties.

Specialistai pateikia skirtingus vertinimus.Pvz., A. Feigenbaum nnurodo, jog

kokybės kaštai sudaro nuo 7 iki 10 procentų ir daugiau nuo visų pardavimų

apimties. Šio specialisto nuomone, kai kuriose įmonėse šie kaštai siekia

nuo 10 iki 40 procentų nuo metinės apyvartos.

Bloga darbo kokybė verčia vadovus nuolat spręsti tas pačias

operatyvines problemas. Todėl nebelieka laiko perspektyvinėms problemoms

spręsti. Didžiosios Britanijos specialistai nustatė, jog vadovai 53

procentus laiko skiria visoms problemoms spręsti, o 47 – kitai veiklai.

Problemoms spręsti skiriamo laiko analizė parodė, jog 90 procentų laiko

vadovai sunaudoja senoms problemoms spręsti, o naujoms, perspektyvinėms

lieka tik 10 procentų. Tai labai neracionalus laiko panaudojimas dėl blogos

organizacijos ir veiklos kokybės (Jurkauskas A., 2001).

1.4. VKV ir vadybos sąsajos

VKV ištakos – ne akademiniame pasaulyje, o praktinėje veikloje, todėl

žymios jos sąsajos su organizacijų teorijomis. Anot D. Bowen (Paulauskaitė

N., Vanagas P., 1998), VKV – tai vadybos kryptis, išsivysčiusi iš siaurai

orientuoto dėmesio statistiniam procesų kokybės valdymui, taikomam

organizacijos veiklai gerinti. Tad VKV ir vadybos skirtumas yra analogiškas

dalies ir visumos skirtumui. Vadybos mokslą sudaro daugelis mokyklų ir

teorijų, o VKV yra viena jų. Dar 1990 m. VKV daugelio ekspertų buvo

suvokiama tik kaip atskira vadybos disciplina, o ne daugeliu žinių pagrįsta

vadybos filosofija. Šiandien VKV vadinama itin gera kompleksine vadyba.

Svarbios verslo sudedamosios dalys, kurioms vadyba ir VKV skiria deramą

dėmesį, tai siekis garantuoti organizacijos akcininkams svarius dividendus

bei ddidėjančią akcijų kainą ir organizacijos daromos įtakos visuomenei

suvokimas. Pastarasis verslo aspektas vadyboje deramai vertinti imtas

neseniai. Tai nagrinėja vadybos mokslo verslo etikos disciplina, kur

tvirtinama, kad organizacijos turi jausti atsakomybę už daromą poveikį

visuomenei savo gaminama produkcija, teikiamomis paslaugomis bei tiesiog

savo veikla. Manoma, kad įdiegus VKV, teigiama organizacijos įtaka

visuomenei didėja – kokybiškesni gaminiai vartotojams suteikia malonumo,

turtėjant organizacijai, turtėja ir visuomenė, sukuriama papildomų darbo

vietų, įdiegus naujas technologijas, sutaupoma žaliavų, i tai duoda

teigiamą ekologinį efektą.

B. Spencer, siekdama atskleisti VKV ryšį su vadybos teorijomis, naudoja

tris vadybos mokslą sąlyginai apibendrinančius modelius: mechaninį,

organinį ir kultūros (žr.2 lentelę).

Pagal mechaninį modelį, kurio idėjos teikiamos F. Tayloro ir H. Fayolio

mokyme, organizacijos siekia dviejų tikslų – našumo ir efektyvumo.

Organizacijoms turėtų būti vadovaujama pagal Fayolio apibrėžtų principų

seką, o jų veikla be paliovos kontroliuojama, orientuojantis į veiklos

procesus, bet ne į vartotojų reikmių tenkinimą. VKV tikslas yra kokybės

gerinimas, o kokybės diegimo galutinis tikslas – kuo didesnis organizacijos

veiklos efektyvumas. Nuo to, kaip VKV yra suvokiama ir taikoma, priklauso

jos priklausomumas apibendrintam mechaniniam vadybos teorijų modeliui.

Organinis vadybos teorijų modelis pagrįstas organizacijos siekiu

išlikti. Verslo konkurencijos sąlygomis kokybės siekimas turi tokį tikslą.

Siekdama išlikti, pagal organinį modelį, organizacija turi keistis,

adaptuotis prie išorės kompleksinių pasikeitimų ir dėl to nuolatos mokytis

bei daryti sprendimus. Tai atitinka VKV reikalavimus ir rodo,

kad naujosios

„revoliucingos“ VKV idėjos kilo iš vadybos mokslo sistemų teorijos bei

organinio modelio, kuris labai dera su orientacija į vartotojo poreikius

bei pasižymi darbų horizontalių srautųpabrėžimu, darbų funkcinio

pasidalijimo ribų sušvelninimu, motyvavimo vizijos naudojimu ir

darbuotojams galios suteikimu visuotinėje kokybės vadyboje.

2 lentelė

VKV ryšys su vadybos teorijomis

Daugelis autorių pažymi, kad norint įdiegti VKV, reikia keisti

organizacijos kultūrą. Pagal Organizacijos kultūros modelį, organizacija

egzistuoja joje dirbančių ir už jos ribų esančių, bet su ja susijusių,

žmonių tikslams bei poreikiams tenkinti. Tai siejasi su VKV mokymu vienodai

atsižvelgti į organizacijos produkto vartotojus, darbuotojus bei tiekėjus.

Būtina sąlyga – kad organizacijos vertybės, simboliai, elgesio normosbūtų

vienodai jjos narių suprantamos, nes tai lemia organizacijos veiklos sėkmę.

Į VKV žiūrint ne tik kaip į metodų ar procedūrų rinkinį, bet ir kaip į

kompleksinę organizacijos kultūros koncepciją, VKV teoriniai pagrindai

siejasi su Organizacijų kultūros mokyklos nuostatomis, nes ji pateikia

įžvalgas apie tai, kaip įtvirtinti ir sustiprinti ar net keisti

organizacijos kultūrą, kad visas personalas dirbtų kaip viena komanda,

visi maksimaliai siektų kokybės ir nuolatinio gerinimo.

VKV pastebimos ir Situacijos požiūrio sąsajos. VKV laikomasi principo,

kad darant sprendimus ar vertinant VKV diegimo eigą, reikia remtis

konkrečios situacijos faktais. Todėl VKV teorijoje terminas „situacinis“

dar vartojamas, norint pabrėžti, kad VKV diegimui vertinti priklausomai nuo

sąlygų pasirinkti skirtingi metodai.

Esminį organizacijos procesųpartvarkymas laikomas tik kitaip įvardytos

VKV nauja radikalesne atmaina. Su organizacijų plėtra bei pertvarka VKV

tvirtai siejasi. Plėtros produktas – tai efektyvi organizacijos veikla, o

tai yra VKV pagrindinis dėmesio objektas, tik dar platesnio rakurso, nei

organizacijų plėtros koncepcijoje. Organizacijų procesų pertvarkos

koncepcija visapusiškai tinka diegiant VKV, nes ši diegiama tik

organizacijos pertvarkos autoritetų minčių, sisteminio bei situacinio

požiūrio, matematikos statistikos metodų taikymo, praktika. Todėl ji

vadinama ne visuotinės kokybės teorija, bet visuotinės kokybės vadyba. VKV

apima daugelį jau iš seno žinomų valdymo principų, metodų, papildo juos

naujais bei suteikia jiems savitą filosofiją, todėl tai yra nauja vadybos

mokslo raidoje pakopa.

Natūraliai atrodo siekis – tik 100 procentų kokybės. Akivaizdžiu

pavyzdžiu galėtų bbūti aviaciją, kur taikstytis su mažesne nei 100 procentų

kokybe būtų tikrai pavojinga.

Įvertinus visus veiksnius, tampa aišku, jog visuotinės kokybės vadybos

greitai neįdiegsi, nes pagrindinis jos tikslas – pakeisti organizacijoje

nusistovėjusius santykius, įpročius, požiūrį į darbinę veiklą. Šis

uždavinys yra žymiai sudėtingesnis už technikos ir technologijos

patobulinimus.

IŠVADOS

Remiantis mokslinės literatūros analize, buvo padarytos tokios išvados:

1. VKV yra nauja vadybos koncepcija, pagrįsta pažangiomis mintimis bei

praktiniais atradimais.

2. VKV sąlyginai galima vadinti visų vadybos mokyklų sudėtine dalimi.

3. Vartotojų patenkinimas yra svarbiausia VKV sudedamoji dalis

4. VKV ir tradicinė vadyba turi bendrų bruožų ir skirtumų tiek, kiek jų

gali turėti visuma ir dalis.

5. Pažangios VKV nuostatos padeda organizacijoms įsitvirtinti rinkoje,

įgyti tvirtą konkurencinį pranašumą, užtikrinti pelningumą ir sėkmę

ateityje.

6. Įdiegta VKV įmonėje stiprina partnerių, klientų, tarpininkų

pasitikėjimą bei lojalumą.

7. VKV diegti naudinga visoms įmonėms, nes panaudotos lėšos tam, grįžta

su kaupu t.y., geras vardas, pasitikėjimas, pelnas, lyderio pozicijos.

LITERATŪRA

|1. |Barczyk C. Casimir. Visuotinė kokybės vadyba. Vilnius, 1999.|

| |255 p. ISBN 9986-05-347-1 |

|2. |Jurkauskas A. Visuotinė kokybės vadyba. Kaunas 2001 p. 226 |

|3. |Paulauskaitė N., Vanagas P. Organizacijos kultūros tyrimas |

| |įgyvendinant Visuotinę kokybės vadybą. Kaunas 1998 m. 105 p.|

|4. |Sakalas A. ir kiti. Pramonės įmonių vadyba /Sakalas A., |

| |Vanagas PP., Martinkus B., Neverauskas B. ir kiti. Kaunas, |

| |2000 p. 491 ISBN 9986-13-325-4 |

|5. |Stoner James A. F ir kiti. Vadyba / Stoner James A. F., |

| |Freeman R. Edward,. Gilbert Jr. Daniel R. Kaunas, 1999. 660 |

| |p. ISBN 9986-850-28-2 |

|6. |Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. Kaunas, |

| |2001. 241 p. (Vanagas P. Visuotinės kokybės vadybos |

| |vaidmuo, Lietuvai integruoojantis į Europos Sąjungą). ISBN |

| |9955-09-088-X |

|7. |Verslas, vadyba ir studijos’2000: respublikinė konferencija |

| |[Vilnius, 2000 lapkričio 11-13 d.]: straipsnių rinkinys. |

| |Vilnius, 2000. 249 p. (Pociūtė D. Kokybės vadyba ir W.E. |

| |Deming) |

| |2000. ISBN 9986-05-385-4 |

|8. |Verslas, vadyba ir studijos’2000: respublikinė konferencija |

| |Vilnius, 2000. 249 p. (Liubertienė A. Kontrolės principai) |

| |2000. ISBN 9986-05-385-4 |

|9. |Bučiūnienė Ilona, Tiknevičius Petras. Visuotinės kokybės |

| |vadybos įmonei teikiami privalumai // Inžinerinė ekonomika. |

| |1997. Nr. 2 (9). ISSN 1392-2785 |

|10. |www.pr-guide.de/prfor/arch/ar3-99_8.htm |

|11. |Gr(nroos C. Strategic Management and marketing in the |

| |Service Sector. Boston. MA. 1983. |

|12. |Berry L.L. Relationship marketing. Chicago. IL. 1983. |

|13. |Гордон Я. X. Маркетинг партнерских отношений. |

| |Санкт-Петербург. 2001, c. 379. ISBN 5-318-00157-2 |

———————–

Nepatenkinamo rezultato taisymas

Planavimas

Darymas

(Planuotų priemonių įgyvendinimas)

Tikrinimas

Veikimas

(darbas patobulintu metodu)

Nepatenkinamas rezultatas

Patenkinamas rezultatas