Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimas

Kauno Technologijos universitetas

Ekonomikos ir vadybos fakultetas

Kokybės vadybos katedra

Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese

UAB “N”

įvertinimas

Kursinis darbas

Atliko:

VNF-8 gr.

Tikrino: dėst. Š.

Abramavičius

Kaunas, 2003

Santrauka

Šio darbo tema yra “Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese

uždarosios akcinės bendrovės “N” įvertinimas”. Pastaraisiais metais, ir

ypač Lietuvoje, visuotinės kokybės vadyba bei jos gerinimo procesas įmonėse

tampa itin svarbiu konkurenciniu faktoriumi. Nuo jų įgyvendinimo

konkrečioje įmonėje priklauso jos konkurentabilumas rinkoje. Duotąjame

darbe nuo teorinių visuotinės kokybės vadybos sąvokų bei nuolatinės kokybės

gerinimo įmonėje strateginių proceso eelementų, remiantis žinomais užsienio

šios srities specialistais, pereinama ir prie uždarosios akcinės bendrovės

“N” pardavimo padalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo proceso

vertinimo. Darbas iš esmės pagrįstas septyniais nuolatinės kokybės gerinimo

strateginiais elementais, kur tikrinama ar nuolatinio kokybės gerinimo

sistema veikia minėtoje įmonėje. Tam prieš tai yra parenkama atitinkama

metodika bei numatomi šio tyrimo etapai. Paskutinėje dalyje šio tyrimo

rezultatai yra apibendrinami pagal kiekvieną atskirą sąlygą, taip pat

pateikiamos konkrečios rekomendacijos, kurios turėtų užtikrinti šių kol kas

nesančių sąlygų atsiradimą.

Summary

The subject of this work is “Evaluation of Emploees’ pparticipation in

quality improvement process in Joint Stock Company “N”. Over the recent

years, and especially in Lithuania, the Total Quality Management and its

improvement process in enterprises has become a major factor of the

competition in the market. In the present work from theoretical Total

Quality Manamegent conception and permanent quality improvement in the

enterprise strategic process elements, as based on the works of well-known

foreign Total Quality Management specialists, passes on to Joint Stock

Company’s “N” sales department emploees participation in the quality

improvement process evaluation. This work is based on Seven permanent

quality improvement strategic elements where is also tested if the system

of permanent quality control is working in the company. A certain methodics

is chosen for this season at first and steps of the investigation are

chosen. In the last part of this work the results of the examination are

summarized and attributed to the each separete condition and concrete

recommendation given, which assure the appearance of these so far non-

exsistant conditions appearance.

Turinys

Įvadas

1. Literatūros analizė

2. Teoriniai sprendimai

3. Tyrimai ir jų rezultatai:

3. 3.1. Pirmasis tyrimo etapas

4. 3.2. Antrasis tyrimo etapas

3. Trečiasis tyrimo etapas

3. Išvados ir rekomendacijos

Naudotos literatūros sąrašas

Iliustracijos:

1. E.Demingo tobulinimo ciklas

2. Tyrimo eigos algoritmas

Įvadas

Kokybė šiandien visuotinai priimtas dalykas. Niekas dėl jos

neprieštarauja. Tačiau kaip jos siekti? Verslo pasaulyje kokybės siekimas

paprastai duodavo rezultatų surinkimo linijose ar kitur, kur ciklinis

laikas trumpas, o darbas aiškiai apibrėžtas ar išmatuotas. Tačiau kaip dėl

negamybinių verslo sričių, kuriose dirba daugybė žmonių? Kaip išmatuoti,

pavyzdžiui, laikraščių pardavėjo darbą, ar jis kokybiškas? Ar jis

kokybiškas?

Kokybės vadyba bei nuolatinio kokybės įgyvendinimo procesas įmonėje –

gana dar naujas ir nevisiškai Lietuvoje suvoktas dalykas. Tai neturėtų

stebinti, nes tik antrąjį dešimtmetį skaičiuojantys rinkos ekonomikos

santykiai atkurti čia, Lietuvoje. Santykis su vartotoju, su tiekėjais,

proceso organizavimas, darbuotojų skatinimas ir indėlis į jo tobulinimą –

visa tai dar tik pamažu skinasi kelią.

Kaip bebūtų, gyvenimas nestovi vietoje – keičiasi politininė,

ekonominė Lietuvos gyvenimo pusė. Jau esame ant slenksčio į Europos

Sąjungą, o tai sąlygoja naujų ekonominių sąlygų, atitikimų visuotinai

priimtiems kokybės standartams atsiradimą. Vakarų šalys su savo išvystyta

kokybės sistema meta iššūkį vietiniam Lietuvos ūkiui. Konkurencija rinkoje

– kaip despotas, ji “nesnaudžia”. Niekas neatsižvelgs į tai, ar esi

naujokas, ar besimokantis. Išlieka tie, kurie geriau prisitaiko prie

kintančių sąlygų.

Šiuo aspektu žiūrint, kokybė teikiamų paslaugų ar parduodamų prekių

yra svarbus konkurencinis veiksnys. Jos valdymas – iš esmės ir raktas į

sėkmę.

Šio darbo tema – darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese

uždarojoje akcinėje bendrovėje “Kripas” įvertinimas. Darbo tikslas –

patikrinti, kaip šioje bendrovėje veikia nuolatinės kokybės gerinimo

procesas, ar dalyvauja darbuotojai kokybės gerinimo procese ir, jei

dalyvauja, tai kaip, kokiu būdu.

Darbo pirmoje dalyje nagrinėjama, kas yra visuotinė kokybė ir kaip ji

yra orientuojama į procesą. Suvokus jos esmę ir reikšmę, galima pažvelgti

ir į C. Barcyk suformuluotus septynis starteginius elementus, bendrus

daugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų.

Toliau yyra aptariama metodika, kurios pagalba bus atliekamas tyrimas

jau konkrečioje organizacijoje. Šio tyrimo objektas – įprastinė, vidutinio

dydžio organizacija, vykdanti gana tradicinę Lietuvos ūkio funkciją –

tiekianti prekes vartotojams. Todėl tiriant atsižvelgiama ir į

organizacijos santykius su jais, aptariami ir parenkami adekvatūs tyrimo

metodai, numatoma tyrimo eiga ir etapai.

Visa tai įvertinus, atliktas ir po to sekęs tyrimas, nustatantis, ar

veikia įmonėje kokybės gerinimo sistema ir ar jos darbuotojai dalyvauja

joje, t.y. ar vyksta procesas. Kaip minėta anksčiau, įmonės nuolatinio

kokybės gerinimo procesas yra grindžiamas septyniais kokybės gerinimo

strateginiais elementais, kurie yra pagrindas nuolatiniam kokybės gerinimo

procesui įmonėje įgyvendinti. Tiek visas atliktas tyrimas, tiek ir

nagrinėta teorinė bei metodinė medžiaga, yra tarpusavyje glaudžiai susiję.

Šio tyrimo rezultatai aptariami paskutinėje dalyje, kurioje kartu

pateikiamos ne tik tyrimo išvados, bet ir jas lydinčios rekomendacijos.

1. Literatūros analizė

Norint atlikti tiek teorinius, tiek ir praktinius duotos temos

tyrimus, reikėtų pirmiausia išsiaiškinti, kaip apibrėžiama kokybė ir

kokybės vadyba ir kokios yra jos įgyvendinimo sąlygos.

Iš pirmo žvilgsnio neatrodytų, kad tai padyti būtų sudėtinga. Tačiau

norint atlikti tyrimus, pirmiausia reikia išsiaiškinti, ar šiuos dalykus

suprantame tapačiai, t.y. ar nėra čia suvokimo skirtumų.

Pavyzdžiui, šių požiūrių skirtumą, kaip apibrėžti kokybišką produktą,

išreiškia žmonės apie “Mercedes“ tipo kokybę, profesionalumą, prestižiškumą

ir pan. Tačiau niekas net nesigilina, ar jis atitinka paties šeimininko

lūkesčius, ar tenkina jo poreikius. YYra dešimtys kokybės apibrėžimų, kurie

gali būti klasifikuojami pagal požiūrius į kokybę (Garvino 5 pagrindiniai

požiūriai į kokybę). Ir nė vienas šių požiūrių atskirai nėra išbaigtas

kokybės apibrėžimas, nes kokybės atitikimas vienu šiuo – filosofiniu,

produkto kokybės, kokybės vartotojui, kokybės gamyboje ar vertės –

požiūriu negarantuoja tinkamos kokybės kitu požiūriu. Ši problema, anot

Garvino, kyla dėl to, jog egzistuoja kitos produkto kokybės kategorijos:

pagrindinės produkto funkcijų charakteristikos; požymiai (antrinės produkto

charakteristikos); patikimumas, tai yra tikimybė, jog produktas atliks savo

funkcijas tam tikrą laikotarpį; ilgalaikiškumas, kuris apibrėžiamas kaip

naudos vartotojui kiekis per visą produkto gyvavimo laikotarpį; gamintojo

aptarnavimas; estetiškumas, t.y. produkto estetinės savybės. Taip pat

kokybės sąvoka apima tokius kokybės aspektus, kaip gaminio kaina,

prestižiškumas. Juk visi, net ir vaikai, supranta, kad pasitenkinimas

turint bei naudojant daiktą ir sudaro šio daikto kokybiškumą, pradedant

prabangos daiktais ir baigiant smulkiais niekučiais. Atitikimas būtent

šiems reikalavimams apibrėžia ir daugelio prestižiškų daiktų kokybę, ar tai

būtų prabangus namas, banko sąskaita ar kreditinė kortelė, ar net kirpėjo

kėdė.

Tai patvirtindamas A.V. Feigenbaumas savo knygoje “Total Quality

Control” [5], pateikia tokį visuotinės kokybės apibrėžimą, apjungiantį

šiuos minėtus aspektus į vieną [5; 7]:

“Gaminio ar paslaugos kokybė gali būti apibrėžta kaip bendra gaminio

ir paslaugos marketingo, inžinierinių, gamybinių ir naudojimo

(aptarnavimo, priežiūros) savybių, kurių dėka šie gaminiai ir

paslaugos tenkina vartotojų lūkesčius, kompozicija.“

Gaila, tačiau Lietuvoje kokybės suvokimas

yra dar gana siauras ir

dažnai pagrįstas tik gamybininkų požiūriu: tai – gaminio atitikimas

reikalaujamiems standartams ar specifikacijai.

XX amžiaus pabaigoje planine ekonomika grįsta masinė gamyba bei jai

būdingi konfliktai ypač vargino buvusios Sovietų Sąjungos valstybes,

Lietuvą – taip pat. Tad šiuo požiūriu nėra ko stebėtis, kad kol kas

Lietuvoje naujas (Vakaruose – jau ir ne taip) požiūris į kokybę ir jos

vadybą dar turi prasiskinti kelią.

Užsienio šalių autoriai visuotinės kokybės vadybos problemą įvardijo

nuo 1970 metų, po taip vadinamo “japoniškojo rinkos užkariavimo”, į ją imta

žvelgti daug plačiau. Kodėl nuolatinio kokybės gerinimo programos taip

greit nepaplito JAV per pastaruosius 40 metų, kaip tai įvyko Japonijoje?

Dalis atsakymo gali priklausyti nuo kokybės gerinimo siūlymų skaičiaus

abiejose šalyse. Pavyzdžiui, Japonijos bendrovės 1986 metais gavo iš savo

darbuotojų 48 milijonus gerinimo siūlymų, o jų partnerės JAV – tik apie

milijoną [1]. Kokybė suvokiama ne kaip “gaminti tiesiog gerai ar daugiau-

mažiau priimtinai“. Kokybė – tai visų pastangų nukreipimas vartotojo

poreikio patenkinimui. Iš tikro, kam švaistyti laiką ir lėšas gaminant tai,

ko visiškai nereikia vartotojui? Kam gaminti ttai, ko neparduosi?

Taigi, šiandieninė įmonė turėtų vadovautis filosofija “gaminti tai, ką

galima parduoti, o ne parduoti tai, ką gaminame”. T.y. įmonė turi remtis

marketingo orientacijos verslo filosofija, akcentuojančia, kad vartotojų

poreikių tenkinimas tampa ekonominiu ir socialiniu įmonės veiklos pagrindu,

ir organizacijos veikla turi būti nukreipta į visuomenės poreikių

išaiškinimą ir tenkinimą.

Esamų ir numatomų poreikių patenkinimas mažiausia kaina neįmanomas be

visuotinės kokybės vadybos sudedamosios dalies – nuolatinio tobulinimo.

Nuolatinis tobulinimas būtinas pasiekti geriausių įmonės rezultatų ir kitu

atžvilgiu,t.y. savikainos mažinimo požiūriu. Remiantis juo, E.Demingas

sukūrė kokybės tobulinimo universalų metodą, vadinama “Demingo kokybės

tobulinimo ciklu”. Jo moto yra: planuok, daryk, tikrink, veik. Šis ciklas

prasideda nuo tobulinimo priemonių planavimo. Po to įgyvendinamos planuotos

priemonės. Toliau – tikrinama, koks gautas rezultatas procesą patobulinus.

Ir tuomet, jeigu rezultatas patenkinamas – dirbama patobulintuoju metodu,

jei ne – taisomas, o pataisytas, vėl atiduodamas planuoti priemones,

įgyvendinti ir tikrinti.

1 pav. E.Demingo tobulinimo ciklas

Anot E.Demingo, išskiriami trys kokybės tobulinimo tipai:

• kokybės valdymas kaip tobulinimo metodas;

• reaktyvinis kokybės tobulinimas;

• proaktyvinis kokybės tobulinimas.

Kita atsakymo dalis, kodėl japoniškoji kokybė taip greitai pranoko

amerikietiškąją, gali būti susijusi su keturiomis kokybės gerinimo idėjomis

(Schroeder and Robinson, 1991):

• Kokybės gerinimas pradžioje sukelia sutrikimą, ir beveik visuomet

jam reikia laiko savo vertei parodyti.

• Staigios praktikos, trukdančios kilti idėjoms, reikia atsisakyti.

• Darbuotojai turi būti nuolat mokomi ir prusinami, ypač metodų

gerinimo technikos atžvilgiu.

• Nuolatiniam gerinimui reikia efektyvaus mechanizmo tobulinimo

idėjoms apdoroti.

Būtina įsidėmėti, jog nei kokybės konsultantų tarnybos, nei net

geriausi pasaulio ekspertai negali ir negalės staiga išgydyti kokybės

organizacinių negalių, jei nebus aukštosios vadybos apsisprendimo ir

supratimo. Iš tiesų įmonių vadovai, sėkmingai organizacijoje pritaikę

nuolatinio kokybės gerinimo teoriją, nurodo, jog kokybės kelias turi

prasidėti nuo intensyvios savišvietos visuotinės kokybės klausimais, t.y.

pačio žmogaus permaina, atradimu ir kokybės pranašumų pripažinimu.

C.Barzyk teigia, kad organizacijos turi suvokti, jog tikrą nuolatinį

kokybės tobulinimą ir sėkmę galima pasiekti geru individualiu pastiprinimu,

kuris priklauso nuo nuolatinio mokymo, pripažinimo ir apsisprendimo

[1;107].

Rinkdamasi literatūrą, pastebėjau jos trūkumą kokybės vadybos tema.

Tad nėra ko stebėtis, kad kol kas Lietuvoje neturime platesnio ir gilesnio

suvokimo apie tai. Mes dažnai mėtomės populistinėmis frazėmis apie

“kažkokią tai mistinę europietišką kokybę“, kuri neretai tik maskuoja

slepiamą nepilnavertiškumo kompleksą, ir “šventai” tikima, jog šie

standartai automatiškai pakeis visą požiūrį į gamybos procesą ir vadybą, o

galutinis produktas tiesiog gausis “puikus ir atitinkantis Europos kokybės

standartus“. Šis požiūris rodo aiškią kokybės suvokimo stoką. Tai tik,

neva, “sueuropintas“ to pačio siauro planinės ekonomikos gamybininkų

požiūrio perfrazavimas.

Visuotinės kokybės vadybos dauguma autorių, kad ir kaip bebūtų

keista, yra JAV kilmės. Japonai mokėsi iš jų . ir su savo japoniškuoju

kruopštumu pralenkė.Po II-ojo Pasaulinio karo vokiečiai taip pat mokėsi iš

jų. Galų gale, amerikiečiai, sugniuždyti ekonominės krizės, atsigręžė į

japoniškosios kokybės vadybos taikymo praktikoje principus, metodus ir ėmė

mokytis iš jų. Šį faktą pagrindžia ir J. S. Oakland’as savo knygoje [7; 3]:

kokybės vadybos idėjos pradininkai buvo Joseph M. Juran ir W. Edwards

Deming. Tačiau jų ne itin kas paisė. JAV masinė gamyba klestėjo, pramonė

gamino, viskas buvo lengvai perkama. Amerikietiška kokybė neturėjo

konkurentų. Iki juos nurungė. japonai, išklausę ir pritaikę minėtų autorių

žinias.

Nuo tada jau ir JAV atsigręžta į kokybės vadybą ir suvokta, kad tai –

neatsiejama bendros vadybos dalis. Kokybės vadyba tapo konkurencinio

pranašumo ir išlikimo rinkoje pagrindas, esmė ir domėjimosi objektas.

Atsirado nemaža dalis ir kitų autorių, įnešusių savo indėlį į šį dalyką.

Dabar Vakaruose šis objektas jau tiek apipintas teorinių ir praktinių darbų

gausa, kad reikia stebėtis, jog Lietuvoje į šį dalyką vis dar žiūrima pro

pirštus. Vis dar naudojamos sąvokos, kurios išduoda bendrą koncepciją, kaip

“priimtina kokybė“ (apibrėžiama literatūroje kaip “acceptable quality

level” [4; XV]), bet ne “visuotinė kokybė (“total quality“), kas rodytų

dėmesį visam procesui ir visoms šio proceso detalėms, ne vien galutiniam

rezultatui, kuris arba bus brokas, arba, neva, kokybiškas produktas.

Kaip ten bebūtų, lietuviška literatūra iš esmės apsiriboja Casimir C.

Barczyk monografija pagal vadybos kursą “Visuotinės kokybės vadyba“ [1].

Šioje knygoje autorius duoda naują ir išplėstą kokybės vadybos sąvoką. Šiai

sąvokai pagrįsti, pateikiama nauja koncepcija, susidedanti iš 3 esminių

nuostatų, 5 pagrindinių principų ir 10 vadybos priemonių [1; 21]. Šie

sudedamieji komponentai paskirstomi ir atitinkamiems vadybininkų lygiams,

kur vadovai, juos naudodami, aktyviai formuoja patį kokybės vadybos bei jos

gerinimo procesą, kuriame, anot Jurano, kokybės planavimas, kokybės

kontrolė ir kokybės gerinimas yra vienodai bendri kiekvienai iš tų

organizacijų, kurios siekia įveikti kokybės krizę [1;147].

Kokybės neatsiranda iš niekur ar tiesiog. Ją kuria žmonės. Procesai

ir aplinka, kurie vyrauja organizacijoje, gali paveikti, ir būtinai taip

pat paveiks, galutinį rezultatą.

J.M. Juranas požiūrį į procesą išreiškia, kaip “sistemingą veiksmų

seriją tikslui siekti”, kuris tinkamas visų funkcijų – tiek gamybinių, tiek

ne – procesams. Pasak jo, procesas yra:

• bendrinė sąvoka: ji tinka visokiems procesams,

• orientuota į tikslą: kokybės užduotys ir standartai turi būti

nustatyti,

• sisteminė: veiksmai ar veiklos rūšys, sudarantys procesą, yra

tarpusavyje susieti ir vienas nuo kito priklauso; jie taip pat

turi savo tvarką,

• reiškianti įstangą: procesas turi tam tikromis aplinkybėmis

atitikti kokybės siekius,

• teisinė: procesą vykdo žmonės, turintys jo atžvilgiu valdžios ir

atsakomybės.

Antai V.E. Demingas savo požiūrį į procesą ir jo kitimą aiškina

parabole ir vartoja sąvoką “Parabolė apie raudonuosius karoliukus” [1.149]:

• variantai būdingi kiekvienam procesui,

• planuojant reikia numatyti, kaip žmonės atliks darbą.Ankstesnio

darbo tyrimai ir bandymai gali būti naudingi, tačiau jie ne

lemiantys,

• darbininkai dirba sistemoje, kuri, nors ir kaip jie stengtųsi,

yra jų nekontroliuojama. Būtent nuo sistemos, o ne nuo

individualių įgxdžių priklauso, kaip jie atliks darbą,

• tik vadyba gali

keisti sistemą,

• kai kurie darbininkai visada bus aukščiau vidurkio, kiti –

žemiau.

Pagal gamybos literatūrą, proceso orientacijos vertybės yra

svarbesnės, kai siekiama kokybiškos gamybos. Kaip jau minėta, tiek

Demingas, tiek Juranas pasisako už proceso orienacijos vadybą, kur proceso

planavimas suprantamas kaip proceso galimybės ir proceso vyksmas. Choi,

pratęstamas jų mintis, daro tolesnę išvadą ir teigia, jog į procesą

sutelkus mąstymą labiau linkstama keisti sistemingai ir pripažįstama

vartotojo reguliuojama vadyba, tuo tarpu rezultatų orientacijos mąstymas

skatina pavienius keitimus ir finansiškai valdomą vadybą. Žymus japonų dr.

Ishikawa irgi panašiai teigia: į kokybę reikia žiūrėti labiau kaip į

procesą, o ne kaip į rezultatą. Nemoto taip pat apibrėžia kokybę kaip ydų

mažinimą vykstant procesui, ir tuo nori pasakyti, jog kokybės procesas eina

pirma, negu kokybės rezultatas. Schonbergeris tvirtina, jog kokybė, kaip

procesas, gali lemti našumą, bet našumas, kaip rezultatas, įtakos kokybei

neturi. Ir jo teiginys šiuo atveju yra teisus – akcentuodami našumą,

domimės tokiais dalykais, kaip ciklinis laikas, darbų trukmė, medžiagų

vartojimas, mašinų efektyvumas ir kt.[1;150]. Kiekvieno darbuotojo energija

ir dėmesys kreipiamas į našumą, tačiau nebūtinai į kokybę.ir galime

tikėtis, jog gaminys išeis prastas, nekokybiškas. Kita vertus, jei labiau

domėsimės gamybos procesais, energija bus telkiama kiekvienai proceso

pakopai analizuoti ir gerinti. Be abejo, tokiu atveju geresnis procesas

duos geresnių rezultatų, t.y. gaminių.

Vadinasi, nuolatinis kokybės gerinimo procesas – ne kažkas post

factum, kai kkonstatuojama proceso gale, gavosi “brokas“, ar “kokybė“. Tai

ne kažkas “šalia proceso“. Tai – paties proceso pradžia ir esmė! Šiuo

požiūriu galima pasiremti W.E. Conway, ką jis aprašė savo knygoje “Kokybės

paslaptis: tinkamas būdas valdyti“ (“The Quality Secret: The Right Way to

Manage”) [3; 200]: “Kokybės paslaptis tame, kad gaišaties procese

pašalinimas automatiškai pagerina kokybę, išeinančią iš to proceso.

Tinkamas vadybos būdas reikalauja, kad jūs išsiaiškinate, ko nori ir

geidžia klientas ir nuolat dirbate, gerindami procesą, kuris teikia šį

gaminį ar paslaugą“.

Atrodytų, kad nėra ko ir bepridurti, nes išsakyta visa nuolatinio

kokybės gerinimo esmė. Tačiau Cyro [1;115] pateikia tokią nuolatinio

kokybės gerinimo esmės santrauką, kurią verta pacituoti.

“Nuolatinis kokybės gerinimas yra:

• vadybos ar veiklos teorija;

• prasiveržimas, “kas, jeigu” mąstymas:geresnio kelio radimas;

• kaizenas – nuolatinis, niekad nesibaigiantis ggerinimas;

• atskleidžiamas per vadybos veiksmus;

• ilgalaikis, nuolatinis gyvenimo būdas;

• savaiminė vadyba ir visuotinis darbuotojų įtraukimas;

• struktūra, grupių remiamas mokslinis metodas verslo procesams ir

vartotojų tenkinimui gerinti;

• taikytinas visiems verslo procesams;

• būdas problemoms, kaip gerinimo progoms, atsiskleisti.

Nuolatinis kokybės gerinimas nėra:

• nauja programa;

• nuostata sakyti “jei nesugedę netaisyk”;

• stebuklai per naktį;

• gaisrų gesinimo ar krizių vadyba;

• trumpalaikis projektas;

• įsakymai ir kontrolė;

• konkrečių problemų ribojimas;

• vertinantis problemas kaip pprastos vadybos atspindį”.

Taigi, šituo ir įrodoma, kad nuolatinis kokybės gerinimas apsimoka!

Jis, iš pažiūros, nesudėtingas, nebrangus, kurį nesudėtinga pritaikyti

organizacijai pagal jai vienai nustatytus kriterijus. Štai čia ir galima

jau pereiti prie pagrindinio šio darbo tikslo, t.y. ir iki darbuotojų

dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimo.

Pirmiausia kokybės gerinimo sistemos organizacijoje turėtų sietis su

bendrąją firmos strategija. C.Barczyk išskiria 7 strateginius elementus,

priimtinus daugumai nuolatinio kokybės gerinimo pastangų. Taip pat juos

aptarė Showalteris ir Mulhollandas. Taigi, nuolatinius kokybės gerinimo

strateginius elementus sudaro šie:

1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.

2. Perspektyva ir misija.

3. Aukštosios vadybos vaidmuo.

4. Įgaliojimas.

5. Įsitraukimas.

6. Apdovanojimų struktūra.

7. Mokymas [1;111]

Tuomet nuolatinio kokybės gerinimui reikia pasirinkti tam tikrą

sistemą, kuri priklauso nuo specialių firmos poriekių ir orientacijos.

Žinomesnės sistemos, tinkamos tiek gamybinėms, tiek ir paslaugų įmonėms,

yra:

1. Kokybės būreliai: mažos, savanoriškos darbuotojų grupelės,

kurios domisi, kaip spręsti į procesą orientuotas problemas.

2. Siūlymų sistemos: nuostatos, sukurtos suvokti, vertinti ir

įgyvendinti individualiems ir grupiniams siūlymams, kaip gerinti

organizacinius procesus.

3. “Tinkamiausio laiko”: sistema, skirta šalinti iš apdorojimo

sistemos visa, kas nereikalinga.

4. Laiko varžymos: problemų sprendimo sistema, skirta mažinti

tiekėjo-vartotojo grandinės ciklo laiką ir atsisakyti vertės

nedidinančios veiklos.

5. Vartotojų spaudimas: tai sistema, kuri apibrėžia vartotojo

gaminių ir paslaugų poreikius iir taiko tą informaciją vadovauti

organizacijai.

6. Sąveikos planavimas: planas pageidaujamai ateičiai pasiekti,

grįstas trimis principais – dalyvavimu, tęstinumu, holizmu.

7. Mokymosi organizavimas: metodas kurti aplinkai, kurioje žmonės

nuolat gauna motyvų plėsti savo sugebėjimus ateičiai formuoti.

Tikslas – kurti mokymosi sistemą, pritaikytą dirbti kintančios

konkurencijos sąlygomis.

8. Tobulasis darbas: sistema kurti sąlygoms, leidžiančioms

individams tapti versliais darbuotojais, galinčiais taikytis

prie savo kintančios organizacijos.[1].

Pagaliau, pasirinkus tinkamą sistemą, reikia spręsti kokias priemones

taikyti. Vienas iš sunkiausių proceso orientacijos diegimo aspektų yra

pateikti studijuojamą procesą tokia forma, kokią dauguma žmonių galėtų

suprasti, be to, pirmiausia turėtų tikti įvykių eigai atspindėti. Viena iš

tokių yra įvykių eigos diagramavimas. Šis būdas tinka vartoti bet kurios

darbo sistemos kokybei gerinti.

Grįžtant prie Crosby ir Conway pastebėjimo dėl proceso, yra akivaizdu,

kad darymas iš karto gerai – jau naujas darbo kokybės standartas. Šiuo būdu

svarbu ne daryti ir žiūrėti, kas iš to bus, ar dirbti tik dėl to, kad tai

reikalaujama, bet jau nuo pačios pradžios daryti šį darbą teisingai ir

tiksliai. Iš vienos pusės, tai sutaupo laiko, jėgų ir energijos bei

sumažina kaštus, iš kitos – problemos išvengiamos užbėgant joms už akių,

nei kad vėliau gaištama jas sprendžiant. Edmund Burke pasakė (1791): “Gera

tvarka yra pagrindas visiems geriems dalykams“.

Tikėti, kad nėra tobulėjimo ribų – iš esmės, jjei kažką pagerinai ir

sustojai, tai tas nereiškia stovėjimo vietoje. Greičiau jau, tai – slydimas

atgal. Nes gyvenimas ir situacija rinkoje nestovi vietoje. Kas vakar buvo

nauja, šiandien – tik gerai, o jau rytoj – bus tik istorija. Todėl

nuolatinis dėmesys tobulinimui čia yra vienas iš reikšmingesnių faktorių.

Oaklandas pažymi, kad “jei visi darbuotojai dalyvauja, stengdamiesi

padaryti bendrovę ar organizaciją sėkminga (įskaitant direktorius ir

vadovus), jie turi būti ir apmokyti šios disciplinuotos ar “tvarkingos“

vadybos pagrindų”. Tik tada, sutinkant su autoriumi, bus užtikrintas ir jų

dalyvavimas visuotinės kokybės proceso kūrime, ir suvokimas, kodėl tai

daroma.

Dar vienas svarbus faktorius – tai nuopelnų pripažinimas. Iš tikro,

pripažinti nuopelnai – ne šiaip garbė ar finansinė nauda tiems, kurių dėka

sėkmė buvo įmanoma. Tai – ir neblogas motyvatorius, kuris užtikrins, kad

kokybės tobulinimo procesas nesibaigs, bet tęsis ir ateityje. Su šiuo

požiūriu sutinka ir Conway [3; 152]: “Žmonės suvokia, ko reikia

organizacijai, stebėdami kitų, kurie buvo paaukštinti, elgesį. Jei žmonės

mato, kad nuolatinio tobulinimo siekis yra pagrindinis kriterijus

paaukštinimams, jie greitai suvokia, kad tai – ir jų asmeninis interesas

dirbti nauju būdu. Ir jei žmonės suvokia, kad komandinis darbas yra

laukiamas kaip jų darbo sudedamoji dalis, jie daug palankiau pasidalins su

kitais nuopelnais dėl pasiekimų“.

Taigi, apibrėžus nuolatinio kokybės gerinimo proceso sąvokas ir

nustačius sąlygas jam įgyvendinti, galima pereiti prie tyrimo metodikos,

kuria remiantis

bus vėliau atliktas tyrimas, ar šios sąlygos egzistuoja

tiriamoje organizacijoje ir į ką reiktų atkreipti dėmesį jau artimiausiu

metu.

2. Teoriniai sprendimai

Siekiant atlikti tyrimą, ar ankstesniame skyriuje minėto darbuotojų

dalyvavimo kokybės gerinimo procese visuotinei kokybei sąlygų įvertinimo

yra būdingos tiriamai organizacijai, reiktų pirmiausia apsispręsti dėl

tyrimų būdų ir metodų.

Bene plačiausiai naudojami yra šie tyrimo metodai:

1. Istorinių duomenų analizė.

2. Loginė egzistuojančių, o taip pat ir buvusių reikšmingų, faktų

analizė.

3. Stebėjimas.

4. Apklausa.

5. Modeliavimas.

Čia galima pastebėti ir tai, kad kartais galima naudoti ir kelis

metodus, juos apjungiant ir pritaikant prie tyrimo tikslų. Tarkime,

jungiant stebėjimą ir apklausą, kai pastarasis metodas naudojamas pirmąjam

papildyti.

Dažnai yra sureikšminami kiekybiniai tyrimo metodai bei dėmesys

kiekybiniams rodikliams, kaip, neva, objektyvesniems. Kita vertus, savo

knygoje N. Paulauskaitė ir P. Vanagas [2; 84] siūlo nenuvertinti ir

kokybinių tyrimo metodų.

Vėlgi, taikant tyrimo metodus, reiktų atsižvelgti ir į tiriamo objekto

specifiką. Čia reikia pažymėti, kad tyrimo objektas – uždarosios akcinės

bendrovės “N” pardavimo padalinys. Šio padalinio teikiama paslauga – prekių

tiekimas vartotojams. Aš šiame darbe pabandysiu įvertinti pardavimo

padalinio darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese siekiant pardavimo

padalinio ir ,be abejo, visos įmonės užsibrėžtų tikslų.

Gautų rezultatų patikimumą pasitikrinti būtų tikslinga ir kitu

priimtinu būdu. Tarkime, stebėjimo – apklausos, duomenų analizės –

apklausos. Tuo būdu gauti duomenys gali būti palyginti ir padaromos

tikslesnės išvados.

Dar vienas variantas, kaip padidinti gautų kokybinių duomenų

patikimumą ir tikslumą, yra tiesioginis ir netiesioginis tyrimo būdas.

Pirmu atveju yra tiriamas tiesioginis informacijos šaltinis, antru – šie

duomenys tikrinami iš antraeilių šaltinių, kurie yra susiję, tačiau lyg ir

netiesiogiai su tirtu šaltiniu. Tarkime, apklausos metu galima gauti

vienokius teiginius iš tiesiogiai klausinėjamo asmens. Vėliau jo teiginius

galima patikrinti juos pagrindžiant arba paneigiant, apklausiant ir kitus

asmenis, kurie turi savo nuomonę, kaip pašaliniai stebėtojai, apie tirtą

procesą. Šį apklausos metodą dar galima papildyti ir stebėjimo būdu,

siekiant įsitikinti, kad tikrovė nebuvo pagražinta.

Tokiu būdu peršasi išvada, kad tikslinga taikyti įvairius tyrimo būdus

ir patį tyrimo darbą suskirstyti tam tikrais etapais, kurio pabaigoje gauti

duomenys ir rezultatai būtų naudojami kaip pradiniai tikrintini duomenys

sekančiam etapui. Taip nuosekliai būtų sujungti visi tyrimo metodai ir

žingsniai, kur pačioje pabaigoje gaunamas išvestinis rezultatas, atsakantis

į iškeltą tyrimo tikslą: ar yra minėtos sąlygos tiriamoje organizacijoje

visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti.

Šio tyrimo etapai būtų tokie:

1. Duomenų istorinė ir loginė analizė.

2. Stebėjimas, šiai analizei pagrįsti arba pakoreguoti.

3. Apklausa, taikant tiesioginę apklausą.

4. Apklausa, taikant netiesioginę šios apklausos teiginiams

patikrinti.

5. Gautų rezultatų galutinis apibendrinimas.

6. Išvados, atsakančios į tyrimo pagrindinį klausimą-tikslą.

Šio tyrimo algoritmas pavaizduotas pav. 2 toliau.

2 pav. Tyrimo eigos algoritmas

Taigi, supaprastintai, pirmame etape reiktų pasiremti turimais

istoriniais duomenimis, juos gretinant su nuolatinio kokybės gerinimo

strateginiais elementais minėtoje įmonėje. Trūkstamus patvirtinimus ir

informacijos spragas tikslinga perkelti į sekantį etapą, kad stebėjimo būdu

būtų užpildytos šios pirminės sąlygos tolimesniam tyrimo etapui.

Duomenys, gauti antrojo etapu metu, turėtų būti naudojami

organizuojant reikalingų asmenų apklausą ir sudarant jų klausimų esmę bei

nustatant apklausos eigą. Šie gauti teiginiai turi būti patikrinti

netiesioginės apklausos metu, stengiantis sužinoti “pašalinių“ nuomonę.

Galop, po viso šito tyrimo gauti rezultatai analizuojami atsižvelgiant į

tyrimo tikslą ir įvertinami, kuris ir yra iškeltas šio darbo klausimas,

t.y. kaip ir kokiu būdu vertinamas darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimo

procese.

Bendrą tyrimo tikslą taip pat tikslinga suskaidyti į sudedamąsias

konkretesnes ir specifines dalis. Siūlyčiau tikslą išskaidyti pagal

septynis nuolatinius kokybės gerinimo strateginius elementus. Tokiu būdu,

keliamas klausimas, į kurį bus siekiama atsakyti, tiesiogiai siesis su

konkrečia, viena iš septynių sąlygų.

Taigi, šias sąlygas su sudedamais sub-tikslais išdėstysiu sekančiai:

1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį. Kas

yra vartotojas šios organizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme?

Koks yra požiūris į jį? Ar jo norai ir pageidavimai tenkinami? Kaip

jie tenkinami: priverstinai, nes “tiesiog taip reikia“, ar

suvokiant kaip būtinybę?

2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokia

yra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyva

rinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio,

tikslai? Kokią kokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo

veikloje? Kaip jis ir visi pardavimo padalinio darbuotojai suvokia

nuolatinį kokybės gerinimo – esminį jų darbo proceso tikslą?

3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovas

atsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančios

pagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą?

Ar jis dalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera

ar bloga? Ar jis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik

tenkinamasi pasiektais rezultatais?

4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yra

taip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo

užduotis, bet ir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su

atliekamo darbo keitimais?

5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatinio

kokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas,

bendradarbiškas, neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be

viso to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes

kūrybiškai ir laisvai reikštis dalyviams?

6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra,

remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį

darbą?

7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir

darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar

pakanka kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir

spendžiantiems naujus apsibrėžtus klausimus?

Iš esmės, jau dabar ggalima pastebėti, kad dalis iškeltų klausimų bus

sudėtinė apklausos dalis. Tačiau tam, kad ši apklausa būtų efektyvi ir

rezultatyvi, reikės pilnai atlikti ir prieš tai einančius tyrimo etapus,

kurie apklausą nukreips konkretesniu keliu.

Taip pat reikėtų padaryti ir išlygas, kad tyrimas bus daromas

naudojant imčių metodą arba tikslinę apklausą, šis reikalingų tiriamųjų

kiekis aiškiai sumažėja. Be abejo, pardavimo padalinio darbuotojai (o jų 8)

bus apklausiami visi.

Akivaizdu, kad subjektyvumo faktorius čia yra gana reikšmingas šiame

tyrime. Nes, pirma, apklausa remiasi subjektyvia apklausiamojo nuomone apie

tyrimo objektą. Antra, stebėjimuose daugiau įtakos turi subjektyvi

stebėtojo nuomonė. Tai pagrindžia būtinybę taikyti ne vieną, bet kelis,

suderinant, tyrimo metodus, kad tarp šių subjektyvių nuomonių nepasimestų

objektyvi tiesa.

Konkretesnis pasirinkto tyrimo metodo pritaikymas yra aprašomas

sekančioje dalyje, pateikiant tyrimo eigą.

3. Tyrimai ir jų rezultatai

Kaip ir buvo minėta ankstesnėje dalyje, tyrimas susidėjo iš kelių

etapų, kurie vienas kitą papildė ir buvo tarsi išplaukiantys vienas iš

kito. Darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procese įvertinimui pasirinkau

uždarąją akcinę bendrovę ”N”. Ji įsteigta 1995 m. Tai komercinio pobūdžio

organizacija, kurios tikslas yra uždirbti pelno ir išmokėti bendrovės

akcininkams dividendų pavidalu. Bendrovė prekiauja didmenomis įvairiais

fasuotais, negreitai gendančiais maisto produktais, tokiais kaip

konservuoti žalieji žirneliai, pupelės, įvairūs vaisiai, prancūziškosios

garstyčios, įvairių rūšių sultys ir t.t. Šiuos produktus bendrovė

importuoja iš Olandijos, Šveicarijos, Prancūzijos ir Vokietijos. Maisto

produktai yra aukštos kokybės, ekologiškai

švarūs. Taip pat bendrovė po

savo prekiniu ženklu “Kaimo” užsako pagaminti aukštos kokybės įvairių

maisto produktų ir iš Lietuvos gamintojų – tai įvairios dešrelės, paštetai,

rūkyti mėsos gaminiai, majonezas, aliejus, garstyčios bei įvairios

konservuotos mišrainės.

Bendrovei vadovauja direktorius. Joje veikia trys pagrindiniai

skyriai – administracija (buhalterija), prekybos skyrius ir sandėlis.

Bendrovėje dirba 25 darbuotojai. Šioje kompanijoje dirbau puspenktų metų,

todėl man yra gerai žinomos įmonėje įsteigtos darbo vietos bei reikalavimai

joms.

Šiame darbe įvertinsiu pasirinktos bendrovės prekybos padalinio

darbuotojų dalyvavimą kokybės gerinimo procese ir nustatysiu jų

priklausomybę nuo darbo pobūdžio bbei sudėtingumo.

3.1. Pirmasis tyrimo etapas

Kaip minėta, tai loginė ir istorinė turimų duomenų analizė. Tiriant

remtasi ankstesne darbo patirtimi šiame skyriuje. Reiktų visų pirma

paminėti, jog siekdami pagerinti darbo kokybę minėtos organizacijos

pardavimo padalinyje, šio skyriaus darbuotojai susibūrė į taip vadinamą

“kokybės būrelį”. Šio būrelio susikūrimas buvo sąlygotas bendrovės

nuolatinio kokybės gerinimo strategija, kuri apėmė tokius kokybės gerinimo

bendrovėje strateginius elementus:

1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.

Atsakant į anksčiau iškeltus klausimus, kas yra vartotojas šios

organizacijos konkrečiai, o ne bendrąja prasme; koks yyra požiūris į jį; ar

jo norai ir pageidavimai tenkinami; kaip jie tenkinami: priverstinai, nes

“tiesiog taip reikia“, ar suvokiant kaip būtinybę?

Prekybos padalinys yra suformuotas pačios organizacijos su tikslu

tarpininkauti tarp organizacijos ir jos vartotojų – bendrovės tiekiamos

produkcijos pirkėjų. Prekybos padalinio norus aatstovauja ir išreiškia šio

padalinio vadovas, kuris ne vien atsakingas už šį padalinį, bet ir numato

jo veiklos gaires.

Sekančiame etape reiks atsakyti į klausimą, ar vartotojai yra

patenkinti teikiama paslauga – produkcija ir ar pardavinio padalinio

darbuotojai juos laiko svarbiausia sudėtine proceso dalimi.

2. Perspekyva ir misija. Ar pardavimo padalinio vadovas suvokia, kokia

yra jo vadovaujamo padalinio, o to pasekoje – ir įmonės, perspekyva

rinkoje? Kokie yra užsibrėžti jo, kaip pardavimo padalinio, tikslai? Kokią

kokybės gerinimo viziją turi tolesnėje savo veikloje? Kaip jis ir visi

pardavimo padalinio darbuotojai suvokia nuolatinį kokybės gerinimo – esminį

jų darbo proceso tikslą?

Pardavimo padalinio vadovo organizacijos prekybinių tikslų

įgyvendinimas yra išreiškimas ne tik per pardavimo apimčių kvotų didinimą,

bet ir per kokybės, tiekiant produkciją vartotojui, gerinimą. Šiam tikslui

kiekvienas padalinio darbuotojas yra kasmet įvertinamas savo tiesioginio

viršininko pagal pareiginiuose nuostatuose įvardintus kriterijus. Pagal

turimus duomenis yra sudaryta speciali vertinimo forma, kurioje, be kita

ko, išskiriamos grafos darbuotojo ateinančių metų įsipareigojimams dėl savo

darbo atlikimo. Remiantis tuo ir faktiniais duomenimis, darbuotojas

vertinamas. Šiuo požiūriu lyg ir viskas tvarkoje, formaliai, tačiau

sekančiuose etapuose reikėtų pasitikrinti, ar į šį reikalavimą tik ir

žiūrima formaliai, ar vis tik tai iš tiesų reikšmingas įsipareigojimas,

priimamas ir suvokiamas darbuotojų.

3. Aukštosios vadybos vaidmuo. Ar pardavimo padalinio vadovas

atsakingas už pardavimo padalinio darbuotojų grupės, sprendžiančios

pagrindines problemas, bendravimo ir bendradarbiavimo stiprinimą? Ar jis

dalinasi visa informacija, nesvarbu, kokia ji bebūtų – gera ar bloga? Ar

jis tobulėjimą suvokia kaip būtinybę? Ar tik tenkinamasi pasiektais

rezultatais?

Pagal oficialius dokumentus viena iš prekybos vadovo funkcijų yra

perduoti visokeriopą informaciją savo pavaldiniams. Palankusis vadovavimas

reikalauja naujos taktikos, grindžiamos tokiomis nuostatomis, kaip

pagrindinių kapitalo dalininkų nustatymas ir jų kvietimas priimti

sprendimų; palankios pardavimo kultūros ugdymo, kurioje būtų skatinama ir

atlyginama už nuolatinį gerinimą; ištikimybės tikslui demontravimo;

vadovavimo “kištis”, kai reikia ir kur reikia, ir garantijos, kad

strategijos veikia išvien. Ar tai funkciuonuoja, matysime iš tolesnių

tyrimo etapų.

4. Įgaliojimas. Ar darbuotojai pasigenda platesnių įgūdžių? Ar jie yra

taip išplėsti, kad leistų atlikti ne vien pagrindines darbo užduotis, bet

ir leistų kartu spręsti klausimus, susijusius su atliekamo darbo keitimais?

Pats pardavimo padalinio darbuotojo darbas neapsiriboja tik prekės

pristatymu galutiniam vartotojui. Jis turi dar tokių užduočių kaip

netinkamos vartoti prekės pakeitimas kita ar grąžinimas organizacijai,

kitos prekės, vietoj nevartojamos, “iškišimas”, reklaminės ir rėmimo

medžiagos paskirstymas prekybos tinklams. Tačiau šioje srityje sprendimų

priėmimo prerogatyva yra palikta tik prekybos padalinio vadovui, tik su jo

“palaiminimu” darbuotojui “atrišamos” rankos tolesnei veiklai. Ir tai tik

smulkūs pavyzdžiai iš kasdieninės prekybos padalinio darbuotojų veiklos.

Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtas darbuotojams, įgaliojimai

veikti kokrečioje specifinėje situacijoje grindžiami griežta vadovo

reglamentacija ir nuorodomis.

5. Įsitraukimas. Ar organizacijos nariai aktyviai remia nuolatinio

kokybės gerinimo pastangas? Ar dalyvavimas jame savanoriškas,

bendradarbiškas, neparemtas ggrasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso

to, ar jis tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir

laisvai reikštis dalyviams?

Įmonei pradėjus įgyvendinti nuolatinės kokybės įgyvendinimo nuostatas

ir būdami tiesioginiai pavaldiniai prekybos vadovui, jie lyg ir priversti

tobulinti darbo kokybę. Prekybos padalinio darbuotojai (jų dirba 8 žmonės)

susirenka aptarti aktualiausius klausimus, iškylančias problemas.

Tačiau ar jų suinteresuotumas baigiasi tik su jų vadovo nurodymais,

ar tai jų natūrali iniciatyva, reikia nustatyti kitame etape.

6. Apdovanojimų struktūra. Ar yra sukurta paskatų ir išmokų struktūra,

remianti ne individualias pastangas, bet grupių kūrimą ir grupinį darbą?

Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdoma tik formuojant premijines

išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės pelną. Dalis nuo pelno skiriama

visuomet vienoda,neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiau

paskatų nėra.

7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir

darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka

kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus

apsibrėžtus klausimus?

Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –

nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo

pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.

Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta

kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą

vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.

3.2. Antrasis tyrimo etapas

Šiuo tyrimo etapu apėmiau du kombinuotai taikytus tyrimo metodus. Juos

apjungti į vieną buvo tikslinga, kadangi jie tapo tarsi vienas kitą

papildantys. Šiuo atveju subjektyvus stebėtojo-tyrėjo požiūris buvo

lyginamas su subjektyviu apklausiamųjų požiūriu.

1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.

Praeitame etape buvo iškeltas klausimas, ar vartotojai yra patenkinti

teikiama paslauga ir ar padalinio darbuotojai juos laiko svarbiausia

sudėtine proceso dalimi.

Apklausti 6 vartotojai-respondentai tiesiogiai to klausimo negalėjo

atsakyti, kadangi didelio išskirtinumo sau nepastebėjo. Tačiau prisiminė,

kad juos pamalonino rengiamos akcijos, pažymėjo, kad pardavimo padalinio

darbuotojai dirba kultūringai ir profesionaliai. Prekių kokybe patenkinti

vidutiniškai, specialių norų, pageidavimų nenurodė.

Kiti 2 apklausti vartotojai-respondentai, pareiškė, kad jiems

įgrįsusios visos pardavimą skatinančios akcijos, apie skelbiamus laimėjimus

ir loterijas jie atsiliepė skeptiškia, esą, tai tai tik prizai

“išrinktiesiems”, suprask – “saviems žmonėms”. Tačiau nurodė, kad prekėmis

yra patenkinti ir jas vartos ateityje.

Taigi, darytina išvada, kad, nors vartotojai prekių kokybe bei jų

savybėmis yra patenkinti, jiems nepriimtina arba “tiesiog įgrįsusi” jų

rėmimo programa ir būdai. Šiuo atveju, padavimo padalinio darbuotojų

tikslas surasti būdus ir priemones, kaip patraukliai perteikti vartotojui

prekių rėmimą bei jų reklamą.

2. Perspekyva ir misija.

Anksčiau iškelti klausimai buvo užduoti minėtai tiriamai grupei: “Kam

rūpi kokybė: tik vadovams? Tik pavaldiniams? Tik tada, kai priverčia? Ar

iniciatyvos išklausomos?“

Tipiški ir dažniausiai pasikartojantys atsakymai buvo šie:

“Iniciatyva – baudžiama“. Buvo išreikštos ir kelios nuomonės, jog

“iniciatyva – pageidautina, bet tuo tik save apkrausi“

“Kokybė rūpi

tik mums patiems, nes už tai niekas neprimoka, o gerai,

kaip yra gerai.“

Stebėjimo rezultatai, kaip minėta aukščiau, tik patvirtino, kad,

remiantis minėta darbo įvertinimo forma , priverstinai prisiimti

įsipareigojimai kokybės tobulinimo prasme yra grynas formalumas ir dažnai

nepaisomi.

3. Aukštosios vadybos vaidmuo.

Apklausa parodė, kad net 3 iš 8 apklaustųjų prekybos padalinio

darbuotojų abejoja vadovo, kaip lyderio, gebančio išspręsti bendravimo ir

bedradarbiavimo problemas, kompetencija. Paprašyti paaiškinti, nurodė

tokias priežastis: “sprendimai nuleidžiami iš viršaus”, “nepakankamas

kompromisų ieškojimas”, “savo, kaip “boso” išskirtinumo pabrėžimas”.

Pardavimo padalinio darbuotojai buvo vieningos nuomonės, kkad jų darbą

galima ir būtina tobulinti, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Į klausimą,

ar matote ribą šiam procesui, vienas jų atsakė, kad “gal aš čia tiek

neišdirbsiu, kad spėčiau išsisemti“, kitų atsakymai buvo “sunku pasakyti“

ir “tik laikas parodys“.Vis tik 3 iš 8 pripažino, kad tobulinti yra ką, o

vienas net pasidalino vertinga idėja, ir čia pat apgailestavo, kad jo

iniciatyva nebus įvertinta.

4. Įgaliojimas.

Kaip bebūtų keista (anksčiau minėta, jog pardavimo padalinio

darbuotojų funkcijoms trūksta platesnių įgaliojimų vykdant kasdienes

operacijas), apklaustieji patys pardavimo padalinio darbuotojai

nenurodė,jog tai jiems būtų kliūtis dirbant. Jiems nesudarytų didelių

problemų dar ir dar kartą teirautis vadovo apie bet kurią jų darbo

išplėstinę procedūrą, nes, anot jų, šitaip išvengtų vadovo nepasitenkinimo

nesekmės atveju. Juk daug paprasčiau įvykdyti tai,ką tau paliepia, negu

prisiimti atsakomybę už konkretų poelgį ar jį motyvuotai pagrįsti. Tai

paprasčiau ir taškas. Vadinasi, sprendimų priėmimas nėra patikėtas

darbuotojams, įgaliojimai veikti kokrečioje specifinėje situacijoje

grindžiami griežta vadovo reglamentacija ir nuorodomis, o tai tenkina

darbuotojus!!! Iš to galima daryti išvadą, kad terpė darbuotojų įgaliojimų

praplėtimui galėtų būti, tačiau dėl sustabarėjusio darbuotojo nenoro

prisiimti atsakomybę už savo veiksmus ji neegzistuoja. Galima daryti

prielaidas, kodėl taip nėra. Gal darbuotojai nejaučia bendros perspektyvos

ir bendro vertybių komplekso, būdingo visai bendrovei? O gal nėra teisingai

ir lygiai skirstomas pelnas? O gal paprasčiausiai nėra pasitikėjimo pačiais

darbuotojais? Deja, į visas šias prielaidas apklaustieji darbuotojai

vieningai atsakė “taip”!

5. Įsitraukimas.

Apklausus pardavimo padalinio darbuotojus, ar jie remia nuolatinio

gerinimo pastangas, ar dalyvavimas jame savanoriškas, bendradarbiškas,

neparemtas grasinimu ar “avių bandos” principu? Be viso to, ar jis

tikslingas, be įtampos? Ar teikia galimybes kūrybiškai ir laisvai reikštis

dalyviams? Visi pardavimo padalinio apklaustieji darbuotojai vienbalsiai

sutiko, jog remti tai jie remia kokybės gerinimą, dalyvauja šiame projekte

laisvanoriškai. Jie, esą supranta, jog tik nuo jų pačių įdėtų pastangų į

darbo procesą priklausys ir rezultatai. Tačiau, kas trukdo jiems aktyviau

reikštis nuolatinio kokybės gerinimo procese? Kodėl jie tokie vangūs?

Pasirodo, vienas iš pagrindinių trikdžių yra nepakankama motyvacija.

Dauguma darbuotojų, kaip geriausią motyvaciją įvardijo didesnį darbo

užmokestį ir papildomas išmokas nuo pelno. Tik keli darbuotojai

paminėjo,jog juos skatintų dirbti privačių pensijinių fondų egzistavimas

bei įvairios lengvatos, privilegijos atostogoms jiems ir jų šeimos nariams.

Vadinasi, darytina išvada, kad pardavimo padalinio darbuotojų

suinteresuotumas baigiasi tik su vadovo nurodymais. Iniciatyvumo nebuvimas

grindžiamas nepakankama motyvacija, nors, kita vertus, patys darbuotojai

suvokia, jog rezultatai priklausys tik nuo jų suinteresuotumo darbu ir

aktyvumu siekiant kokybės.

Pardavimo vadovas, kaip jis pareiškė, aktyviai dalyvauja kokybės

gerinimo procese. Anot jo, jo siekis tobulėti yra tobulinant.

6. Apdovanojimų struktūra. Darbuotojų grupinė motyvacija čia vykdoma

tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje, apskaičiavus įmonės

pelną. Tačiau apklausus darbuotojus, ar juos tenkina sukurtoji paskatų

sistema, gautas vienbalsis neigiamas atsakymas.Dalis nuo pelno skiriama

visuomet vienoda, neatsižvelgiant į padalinio įdėtas pastangas. Daugiau

paskatų nėra. Tiesa, už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojai

sulaukia raštiškos vadovų padėkos, nors ne dažnos. Šiandieninėmis rinkos

sąlygomis ši skatinimo priemonė nesuveikia kaip geras motyvatorius, bet

darbuotojai įvertina tai teigiamai.

Todėl galima daryti išvadą, jog paskatinimų sistema tikrai

nemotyvuoja darbuotojų.

7. Mokymas. Ar yra suformuota sistema, skatinanti personalo ugdymą ir

darbinių įgūdžių formavimą su su tikslu nuolat gerinti kokybę? Ar pakanka

kompetencijos darbuotojams, dirbandiems grupėmis ir spendžiantiems naujus

apsibrėžtus klausimus? Pardavimų padalinio darbuotojų apklausos metu gauti

šie tipiniai atsakymai (uždaro tipo klausimai):

• Ar organizuojami mokymai? “Taip“.

• Kaip mokymai susieti su procesais? “Formaliai susieti, tačiau

įtakos neturi“ (tik 2 iš 8 atsakė, kad “susieti pilnai ir atspindi

procesą“).

• Ar siekiama tobulinti procesą ir apmokyti žmogų pagal jį, ar

mokymas yra formalus iir skirtas tik “paukščiukui padėti“? “Nes taip

reikia iš viršaus“.

Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –

nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo

pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.

Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta

kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą

vykdomai padalinio veiklai, nei į darbuotojų pageidavimus.

Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikrai

skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtas

procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai ir

vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.

3.3. Trečiasis tyrimo etapas

Šis etapas turėjo tikslą patikrinti ankstesnių etapų metu gautus

tyrimų rezultatus bei išspręsti neatitikimus, tarp rezultatų, gautų pirmo

ir antro tyrimo etapų metu.

Šiame etape buvo panaudota netiesioginės apklausos metodas, kai gauti

ankstesnių apklausų metu duomenys pasitikrinti iš netiesioginių

informacijos šaltinių-apklausiamųjų.

1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.

Kaip jau minėta, praeitame etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakyta

neigiamai ir nurodytos priežastys. Buvo apklausti įvairūs vartotojai ir

tiriamojo padalinio darbuotojai. Rezultatai, galima sakyti, sutapo per abu

etapus, nors antrame etape jie gauti neigiami.

2. Perspekyva ir misija.

Ankstesnio etapo metu gautas taip pat iš esmės neigiamas atsakymas ir

nustatytos jo priežastys.

3. Aukštosios vadybos vaidmuo.

Vėlgi, ankstensio tyrimo etapai tik dar kartą patvirtintą neigiamą

nuomonę šiuo tyrimo aspektu. Apklausa iš netiesioginių informacijos

šaltinių parodė, kad pardavimo padalinio vadovui (nors, spėju, ir įmonės

vadovui taip pat) trūksta teorinių žinių personalo valdymo srityje, kas, to

pasekoje, iššaukė darbuotojų priešišką nusistatymą savo viršininku.

4. Įgaliojimas.

Šiame tyrimo etape susidarė paradoksali situacija: apklauos metu

gautas teigiamas rezultatas, t.y. pardavimo padalinio darbuotojai nėra

suinteresuoti plėsti jiems suteiktų įgaliojimų, jie yra visiškai patenkinti

esama padėtimi. To priežastys yra išvardintos ankstesniame tyrimo etape.

Tačiau apklausa iš netiesioginių informacijos šaltinių parodė kardinaliai

priešingą rezultatą – šio padalinio darbuotojams ypatingai reikia plėsti

jiems priskirtus įgaliojimus! To pasekoje, dar kartą patikrinę šio etapo

tyrimo atitikimą bendrai kokybės gerinimo proceso strategijai, galima

daryti išvadą, kad rezultatas gautas neigiamas.

5. Įsitraukimas.

Praeitame tyrimo etape į šį klausimą iš esmės buvo atsakyta teigiamai,

tačiau su tam tikromis išlygomis. Iniciatyvumo stoka bei pardavimo

padalinio darbuotojų suinteresuotumas yra įtakotas keletos veiksnių, kurių

vienas yra nepakankama motyvacija.

6. Apdovanojimų struktūra.

Sistema neveikia, ir tai yra akivaizdu po paskutinio etapo atlikto

tyrimo. Tiesiog net neišnaudojamos netgi “standartinės“ organizacijos

skatinimo ir motyvavimo priemonės.

7. Mokymas.

Tyrimo metu kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų

tobulinimui tikrai skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis

dėmesys yra skirtas procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Darytina išvada,

kad, nors mokymai ir vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu

reikalingas tobulinimo.

Taigi, atlikus pilnai tyrimą, gautus rezultatus

galima jau

apibendrinti ir padaryti atitinkamas išvadas, kurios pateikiamos sekančioje

šio darbo dalyje.

4. Išvados ir rekomendacijos

Bendra tyrimo išvada yra akivaizdi: tirtoje įmonėje (pardavimo

padalinyje) darbuotojų dalyvavimas kokybės gerinimo procese vyksta vangiai;

nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginiai elementai nevykdomi ar

vykdomi tik iš dalies; ir ne vien tik dėl pardavimo padalinio darbuotojų

kaltės ar neveiklumo. Vieni jų – visiškai ignoruojami ir jiems atsirasti

sudaroma neskatinanti ar net priešinga nuomonė, kiti – iškreipiami, dar

kiti – pakoregavus galėtų sudaryti neblogą pradžią sukuriant visas

reikalingas sąlygas darbuotojų dalyvavimo kokybės gerinimo procesui

įgyvendinti. Žemiau pateikiama gautos tyrimo išvados ir pagal kiekvieną

konkretų nuolatinio kokybės gerinimo sistemos strateginį elementą, čia pat

pasiūlant ir rekomendacijas ar priemones jiems įgyvendinti:

1. Požiūris į vartotoją, kaip į svarbiausią sudėtinę proceso dalį.

Nesuvokiama, kas yra vartotojas, kad atliekamas darbas – tai

parduodama paslauga. Kad nuo šio darbo atlikimo kokybės iš esmės priklauso

ne tik padalinio, bet ir visos įmonės ateitis (jei sumažės bendrovės

tiekiamų prekių vartotojų, ji gali nusiristi net iki bankroto!)

Rekomenduočiau pirmiausiai išaiškinti pardavimo padalinio vadovui, o

vėliau ir pavaldiniams, kkas yra vartotojas, kaip turėtų būti patenkinami jo

lūkesčiai. Dirbama ne sau ar “pagal instrukcijas“. Visos pastangos turi

būti nukreiptos į konkretų rezultatą, kur proceso gale ir yra svarbiausias

– vartotojas. Ne šiaip pati organizacija, bet konkretūs žmonės. Todėl jų

lūkesčiai turi būti suvokiami kkad ir neformalių pokalbių su vartotojais

arba kitais organizacijos darbuotojais metu.

2. Perspekyva ir misija.

Tai nėra suprantama nei pardavimo padalinio vadovui, nei darbuotojams.

Akivaizdu, kad darbuotojai nemato prasmės dalyvauti kokybės gerinimo

procese, nes.tai nevertinama vadovybės. Siūlyčiau dar kartą apibrėžti

kokybės gaires darbo procese paprasta, visiems suprantama kalba arba

tiesiog pateikti elementarų pavyzdį. Be to, labai naudinga praktika būtų

įtraukti konkrečius kokybės gerinimo proceso elementus į kiekvieno

darbuotojo kasmetinę vertinimo formą (suformuluoti lyg asmeninį

“pasižadėjimą”) bei paaiškinti, kodėl tai daroma ir kam tai reikalinga.

3. Aukštosios vadybos vaidmuo.

Siūlymas: nustatyti ir susieti vadovų skatinimo sistemą su visos

įmonės rezultatais visuotinės kokybės proceso įgyvendinime, pasitobulinti

personalo valdymo srityje. Šiuos jų įsipareigojimus pageidautina įtraukti į

jų kasmetinę darbo įvertinimo formą. Be to, paskatinimo sistemą susieti

taip, kad dalyvavimas apsimokėtų bei būtų vertinamas ir visoje įįmonėje.

4. Įgaliojimas.

Kaip ir reikėjo tikėtis iš tyrimo rezultatų, siūlomas “vaistas Nr.1”

šioje situacijoje susidariusių problemų sprendimui neabejotinai yra

darbuotojų įgaliojimų praplėtimas. Kaip tai padaryti? Visų pirma pradėti

nuo pasitikėjimo pačiais darbuotojais, suteikti jiems daugiau sprendimo

priėmimo teisių vykdant jų kasdieninį darbą. Įtikinti juos, kad vertybių

tausojimas ir taupymas atneš apčiuopiamą naudą, t.y. ne tik įmonei (kaip

abstrakčiam subjektui), bet ir kiekvienam darbuotojui konkrečiai.

5. Įsitraukimas.

Beveik visuotinis abejingumas. Ir vėl šioje situacijoje “daktaro

Aiskaudos” vaidmenį atlieka motyvacija. Siūlymams, kaip išspręsti šį

klausimą, yra tik vienas kelias: vvadovas, visų pirma, turi išaiškinti kas

yra kokybė ir ką darbuotojai pasieks, laimės dalyvaudami kokybės gerinimo

procese. Ir ne tik tuščiažodžiauti, bet sudaryti veiksmingą skatinamąją

sistemą ir jos griežtai laikytis. Pavyzdžiui, galėtų darbuotojus skatinti

ne tik vienkartinėmis išmokomis iš pelno metų gale, o išmokėti jas kas

ketvirtį. Be to, įmonės vadvovybei reiktų apsvarstyti galimybę steigti

privačius pensijinius fondus savo darbuotojų pakankamam apsirūpinimui

senatvėje, darbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogomis

darbuotojams ir jų šeimos nariams.

6. Apdovanojimų struktūra.

Veikia silpnai, darbuotojams nepakanka esamų įmonės motyvavimo

priemonių. Vykdoma tik formuojant premijines išmokas metų pabaigoje,

apskaičiavus įmonės pelną, o tai netenkina darbuotojų lūkesčių. Teigiama

yra tai, jog už nuopelnus gerinant darbo kokybę darbuotojai sulaukia

raštiškos vadovų padėkos. Tačiau įvertinimai dažnai yra stichiško ir

neprognozuojamo pobūdžio arba reikalaujant “iš viršaus“. Nuopelnų

pripažinimas ir įvertinimas visiškai nesusieti su rezultatais ar kokybės

įgyvendinimu. Todėl, manyčiau, įmonės vadovybei reikėtų sukoncentruoti

ypatingą dėmesį į funkcionalios paskatinimų sistemos sukūrimą.

7. Mokymas.

Itin žemas suinteresuotumas, dažniau apsiribojantis tik “entuziazmu

per prievartą“. Mokymai vyksta formaliai ir atmestinai. Kreipiamas didesnis

dėmesys “kvalifikacijos kėlimui“, tačiau procesas, kuris sudaro kokybės

esmę, pamirštamas.

Darbuotojo ugdymas šioje organizacijoje grindžiamas spontaniškumu –

nėra sudaryta jokia mokymo sistema, nesiremia mokymo grafiku, tobulinimo

pakopomis. Naujas padalinio darbuotojas apmokomas tiesiog darbo vietoje.

Dažnai prekybos vadovui “šovus į galvą”, jog jo pavaldiniams trūksta

kompetencijos, rengia mokymus, neatsižvelgiant nei į mokymų atitikimą

vykdomai padalinio veiklai, nei įį darbuotojų pageidavimus.

Kalbantis su darbuotojais pastebėta, kad procesų tobulinimui tikrai

skiriamas per mažas dėmesys. Vadinasi, pagrindinis dėmesys yra skirtas

procesų, bet ne žmonių tobulinimui. Todėl, mano manymu, nors mokymai ir

vyksta, tačiau jų susiejimas su praktišku procesu reikalingas tobulinimo.

Jau buvo minėta aukščiau, kad reikia kokybės siekius ir proceso

tobulinimą susieti su skatinimo sistema. Dar kartą išanalizuoti standartinę

ir jau dabar įmonės siūlomą sistemą ir surasti priežastis, kaip ir kada ji

būtų taikoma. Didesnį dėmesį atkreipti ir į nefinansinius skatinimo būdus,

tarkime, suteikiant atostogas palankesniu, vasaros metu, pasirūpinant

darbuotojų pomėgiais po darbo, rekreacija, atostogų kelialapiais

darbuotojams ir jų šeimos nariams. Galop, galima rašyti ir padėkos laiškus,

išskiriant tokius darbuotojus ir pažymint jų nuopelnus.

Tik visų šių sąlygų sudarymas leis įgyvendinti visuotinį kokybės

gerinimo procesą įmonėje ir pasieks ženklių rezultatų.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Barczyk, C.C. Visuotinės kokybės vadyba (teorinis požiūris). Vilnius:

Eugrimas – 1999.

2. Paulauskaitė, N.; Vanagas, P. Organizacijos kultūros tyrimas

įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą (mokomoji knyga). Kaunas:

Technologija – 1998.

3. Conway, W.E. The Quality Secret: The Right Way to Manage. Nashua, NH:

Conway Quality Inc. – 1992.

4. Crosby, Ph.B. Completeness: Quality for the 21st Century. New York:

Plume – 1992.

5. Feigenbaum, A.V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill – 1991.

6. Harrington, H.J. Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill –

1991.

7. Oakland, J.S. ; Porter L.J. Total Quality Management. Oxford:

Butterworth-Heinemann – 1995.

———————–

Tyrimo tikslas

Pradinių duomenų analizė

Stebėjimas

Gauti rezultatai

NEPATENKINAMO REZULTATO TAISYMAS

Gauti rezultatai

Apklausa

tikrinimas

Netiesioginė apklausa

DARYMAS

(planuotų priemonių įgyvendinimas)

VEIKIMAS

(darbas patobulintu metodu)

Nepatenkinamas rezultatas

Tikrinimas

Patenkinamas

rezultatas

PLANAVIMAS