Strateginio marketingo samprata, marketingo strategijos formavimo procesai

KTU

Ekonomikos ir vadybos fakultetas

Marketingo katedra

STRATEGINIO MARKETINGO SAMPRATA. MARKETINGO STRATEGIJOS FORMAVIMO PROCESAI

Referatas

DT 3 gr. stud. A.CYBOVSKIJ

Dėstytoja S.ALIJOŠIENĖ

Kaunas 2004 m

TURINYS

Turinys 2

Santrauka 3

MARKETINGO STRATEGIJA 4

Tikslinės rinkos pasirinkimas 4

Pozicionavimo rinkos pasirinkimas 6

Atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas 7

MARKETINGO STRATEGINIS PLANAVIMAS 7

Marketingo planavimo svarba 7

Strateginis planavimas 8

Įmonės tikslai 9

Perspektyvų tyrimas 9

Ekonominė aplinka 10

Socialinė – kultūrinė aplinka 11

Politinė – teisinė aplinka 11

Ekologinė aplinka 11

Technologinė aplinka 11

SPACE analizė 12

PIMS analizė 13

Prekės gyvavimo ciklo koncepcija 21

IŠVADOS 24

LITERATŪRA 25

SANTRAUKA

Šiame darbe aptariami marketingo strategiją liečiantys klausimai. Pateikiamas marketingo strategijos kaip sąvokos apibrėžimas ir nagrinėjami veiksmai reikalingi jo formavimo procesui.

Pirmoje darbo dalyje aptariami marketingo strategija, kur bandoma atsakyti i konkrečius klausimus, kurie nukreipią ir suformuoja pačius tikslus.

Pateikiami trys aspektai, kurie padeda laikytis marketingo plačiai pripažįstamos gana griežtos struktūros. T.y.

1. Tikslinės rinkos pasirinkimas

2. Pozicionavimo būdo pasirinkimas

3. Atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas

Darbe pateikiami apibrėžimai ir pakankamai tikslus ir smulkus paaiškinimai šių aspektų.

Toliau aptariamas pats marketingo strateginio planavimo procesas:

Visu pirma aptariamas klausimas: Kodėl toks svarbus marketingo pplanavimas. Pateikiamas marketingo planavimo nuoseklumas, aptariama sąvoka įmonės “misija”.

Skyriuje Strateginis planavimas plačiai aptariami tokie klausimai:

Kokie gi yra įmonės tikslai, pateikiami du bruožai, kuom įmonės misija skiriasi nuo įmonės tikslu.

Perspektyvų tyrimas, taikomas prieš pradedant bet kokius planavimo veiksmus iir nuo jo rezultatu priklauso įmones ateitis ir pasirinkimai.

Makroaplinka ir jos analize. Aptariamos šios sąvokos visos penkios sudedamos dalys:

ekonominė,

socialinė – kultūrinė,

politinė – teisinė,

technologinė

ekologinė aplinkos.

Makroaplinkos tyrimui skirti ir tokie tyrimo metodai kaip SPACE ir PIMS analizes. Pateikiami šių analizių paaiškinimai ir veiksmai, kurie paaiškina šiuos metodus.

Darbo pabaigoje aptariamas klausimas apie prekės gyvavimo ciklo koncepcija, pateikiami trys tyrimo metodai.

Darbo pabaigoje pateikiamos išvados ir naudojamos literatūros sąrašas.

MARKETINGO STRATEGIJA

Marketingo strategiją galima apibrėžti taip.

Marketingo strategija – tai nuosekliai išdėstytų ir tarpusavyje suderintų marketingo veiksmų visuma, nukreipta pasiekti numatytus ilgalaikius marketingo tikslus.

Skirtingai nuo visos įmonės veiklos tikslų, marketingo tikslai apima tik marketingo sritį. Jie numato, ką įmonė turi pasiekti marketingo ppriemonėmis per planuojamą laikotarpį naudodama atitinkamas marketingo strategijas.

Užsibrėžiant strateginius tikslus, reikia atsakyti į tokius klausimus:

1. Kokiais kiekybiniais kriterijais bus nusakomi marketingo tikslai ir vertinamas jų pasiekimas – pagal pardavimo apimtį, rinkos dalį, investicijas ar kt.?

2. Kaip sekėsi tokiu būdu suformuluotus tikslus pasiekti praeityje?

Marketingo strategijos kūrimas prasideda nuo pardavimo apimties ir kitų tikslų nustatymo etape numatytų rodiklių prognozės, laikant, kad įmonė toliau vykdo dabartinę marketingo strategiją ir nieko nekeičia. Gali atsitikti, kad prognozės iš karto atitinka marketingo tikslus – tuomet dabartinės mmarketingo strategijos keisti nereikia. Jeigu taip nėra, reikia kurti naują ar tobulinti šiuo metu įgyvendinamą marketingo strategiją.

Verslo, taigi ir marketingo, strategijos gali būti nusakomos įvairiausiais požiūriais. Tarkime, strategijas galima apibrėžti pagal tai, kokias prekes ir kokias rinkas apima numatomi veiksmai, kaip tai veiklai bus skiriamos investicijos, kokios funkcinės (gamybos, marketingo ir kt.) strategijos bus naudojamos, kokie strateginiai pranašumai prieš konkurentus bus plėtojami. Jei įmonę sudaro keletas strateginių verslo vienetų – strategiją dar apibūdintų ir lėšų paskirstymas tarp jų bei veiklos koordinavimas siekiant sinergetinio efekto [1.147-149].

Strategiją galima nusakyti ir pagal svarbiausią konkurencinį pranašumą: mažus kaštus, diferenciją, į vieną nedidelę rinkos dalį nukreiptą veiklą (M.Porter). Galima strategijas apibūdinti ir remiantis dar kitais požymiais. Tačiau planuojant marketingo veiklą tikslingiausia laikytis gana griežtos ir plačiai pripažįstamos struktūros, kuri susijusi su svarbiausiais marketingo aspektais. Tai:

4. Tikslinės rinkos pasirinkimas

5. Pozicionavimo būdo pasirinkimas

6. Atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų pasirinkimas

1 Pagal pasirinktą tikslinę rinką skiriamos trys marketingo strategijos:

• Nediferencijuotas marketingas

• Diferencijuotas marketingas

• Koncentruotas marketingas

Nediferencijuotas marketingas reiškia, kad įmonė visą rinką laiko vienalyte ir iš visų vartotojų tikisi tokios pat reakcijos į marketingo veiksmus. Taip gali būti, kai:

• Įmonės specialistai nepastebi vartotojų tarpusavio skirtumų;

• Tie skirtumai laikomi nesvarbiais siūlant konkrečias prekes;

• Įmonė neturi galimybių ar noro prisitaikyti prie skirtingų poreikių.

Tai gana paprasta, tačiau nelabai vveiksminga strategija. Gyvenimo patirtis rodo, kad visiems vienodai reikalingų prekių yra nedaug, tie “visi” tarpusavyje sluoksniuojasi ir vis labiau skaidosi pagal pačius įvairiausius požymius. Atsiranda vis daugiau ir vis smulkesnių rinkos segmentų, turinčių specifinių poreikių. Taigi esant pakankamai stipriai konkurencijai nediferencijuoti pasiūlymai atrodo vis mažiau patrauklūs.

Diferencijuoto marketingo atveju skirtingoms rinkos dalims įmonė siūlo skirtingus dalykus. Paprastai daugiau ar mažiau skiriasi visi marketingo komplekso elementai: parduodama kitokia (dažnai turinti kitą vardą) prekė, skiriasi jos kaina, ji parduodama skirtingose vietose ir kitokiais būdais, ne taip pat reklamuojama ir siūloma.

Diferencijuoto marketingo strategija tiksliai atitinka pačią marketingo sampratos esmę, tačiau ne kiekviena įmonė pajėgia ją nuosekliai įgyvendinti. Nemažai lėšų reikia vien tinkamai ištirti ir segmentuoti rinką, dar daugiau jų reikia pritaikant veiklą skirtingiems segmentams. Natūralu, kad akivaizdžias diferencijuoto marketingo strategijas dažniausiai įgyvendina stambios įmonės.

Tačiau tai nereiškia, kad ši strategija prieinama vien didžiosioms įmonėms. Ją iš dalies naudoja ne tik daugelis mažesnių įmonių, bet ir kone kiekvienas ūkininkas, surūšiavęs bulves pagal dydį ir parduodamas jas skirtinga kaina.

Koncentruotas marketingas ilgą laiką buvo laikytas pirmiausia mažesniųjų įmonių strategija, nes jos gali “pragyventi” iš palyginti nedidelių rinkos segmentų. Vis dėlto kartais negausūs, tačiau daug perkantys ir vartojantys segmentai domina ir didesnes įmones. Bet kokiu atveju įmonės sėkmė ppriklauso nuo sugebėjimo pastebėti ir tinkamai patenkinti specifinius to segmento poreikius.

Išskiriamos tokios rinkos marketingo strategijų alternatyvos:

• Rinkos apimčių (viena rinka, keletas rinkų, daugelis);

• Geografinės rinkos (vietinė, regioninė, nacionalinė, tarptautinė rinka);

• Įėjimo į rinką (būti pirmuoju, ankstyvojo įėjimo, brandžią rinką);

• Prisirišimo prie rinkos (tvirto, vidutinio, mažo);

• Rinkos atsiskyrimo (demarketingo, nepelningų rinkų atsiskyrimo; pagrindinių rinkų, derliaus nuėmimo).

Produkto rinkos parinkimas – vienas svarbiausių marketingo strategijos planavimo etapų. Nuo to, ar pavyks tinkamai įvertinti tikslinių rinkų galimybes, priklausys paties verslo ateitis. Būtina pirmiausia apžvelgti esamas rinkas ir nustatyti, į kurias svarbu įeiti ir kaip elgtis jose. Tam būtina atsakyti į tokius klausimus [1]:

1. Kokia yra produkto gyvavimo ciklo stadija?

2. Kokią rinkos dalį užima produktas?

3. Kokią rinkos dalį užima konkurento produktas?

4. Ar parengtos marketingo priemonės, kurios padėtų išlaikyti konkurenciją rinkoje?

Šiuo atveju įmonės strategija priklausys nuo įmonės pozicijos rinkoje. Tyrimui naudojama ADL matrica, pavaizduota 1 paveiksle.

Įvedimas

Didėjimas

Branda

Smukimas

Dominuojanti

Stipri

Silpna

Palanki

Silpna

1.1 pav. ADL matrica [1p. 18]

ADL matrica parodo, jog egzistuoja tam tikros strategijos kiekvienai produkto gyvavimo stadijai ir kiekvienam matricos langeliui. Skverbimosi į rinką strategija gali būti naudojama įvedimo ir augimo stadijoje. Progresyvios integracijos strategija būdinga brandos stadijoje. Iš viso galima išskirti dešimt strategijų, būdingų vienam ar daugiau matricos langelių.

Sudėtingesnius produkto portfelio modelius yra sudariusi korporacija “General Electric and McKinzi Incorporated”.

2 Pozicionavimo būdo pasirinkimas.

Pozicionavimo strategijų klasifikavimas nėra

taip tvirtai nusistovėjęs kaip ką tik aptartos trys strategijos. Pozicionavimas – kūrybinės veiklos sritis, taigi ją gana sunku išreikšti struktūrizuota forma. Vienoje žymiausių pozicionavimui skirtų knygų pozicionavimas: mūšis dėl jūsų galvosenos [4.213] daugiau nagrinėjami pavyzdžiai ir pozicionavimo idėjos, negu bandoma jas kaip nors sugrupuoti. Bene žinomiausia pastanga šiuo klausimu yra P.Kotlerio bandymas išskirti septynis pozicionavimo būdus, o kartu ir atitinkamas pozicionavimo strategijas. [3.302]. Autoriaus nuomone, pozicionuoti galima pagal:

1. Prekės savybę;

2. Prekės teikiamą naudą;

3. Vartojimo būdą ar situaciją;

4. Vartotoją;

5. Konkurentą;

6. Prekių grupę;

7. Kokybę ar kainą.

Pozicionavimo sprendimai negali bbūti priimami anksčiau, negu išanalizuojamos perspektyvos, ir ypač – konkurentų strategijos. Taip pat negalima šių sprendimų priimti prieš pasirenkant tikslinę rinką, nes nuo numatyto segmento vartotojų savybių priklauso ir pozicionavimo galimybės. Antra vertus, pozicionavimo strategiją reikia numatyti anksčiau, negu priimami sprendimai dėl konkrečių marketingo komplekso elementų. Nors kuriant prekių pozicijas tiesiogiai daugiausia naudojami tik rėmimo veiksmai, netiesiogiai nuo numatytos pozicijos priklauso ir visi kiti marketingo sprendimai.

Paskutinis žingsnis kuriant nuoseklią marketingo strategiją –

3 Atskirų marketingo komplekso elementų funkcinių strategijų ppasirinkimas.

Pagrindinės alternatyvos apima:

1. marketingo komplekso elementą “prekė”: strateginius sprendimus asortimento, kokybės, prekių vardų naudojimo klausimais;

2. marketingo komplekso elementą “kaina”: strateginius sprendimus naujų prekių kainų (“skverbimosi” ir “nugriebimo” strategijos), nuolaidų taikymo, mokėjimo sąlygų klausimais;

3. marketingo komplekso elementą “paskirstymas”: strateginius sprendimus paskirstymo intensyvumo ((išskirtinio, atrankinio, intensyvaus paskirstymo strategijos), paskirstymo sistemos kontrolės (sistemos nuosavybės ir kontrolės būdų) klausimais;

4. marketingo komplekso elementą “rėmimas”: sprendimus pasirenkant bendrą rėmimo strategiją (“stūmimo”, ”traukimo” ar mišrią), strateginius sprendimus biudžeto paskirstymo, atskirų rėmimo veiksmų lyginamosios reikšmės klausimais.

MARKETINGO STRATEGINIS PLANAVIMAS

Marketingo planavimo svarba

Kiekvienoje įmonėje atliekama daugybė veiksmų, kurie visiškai ar bent iš dalies priskirtini marketingo sričiai. Įmonės kuria ir tobulina prekes, reguliuoja jų kainas, parduoda jas pačios arba per partnerius. Be to, dedamos pastangos vartotojų poreikiams ištirti, ryšiams su jais per reklamą ar kitais būdais užmegzti ir palaikyti. Visus šiuos veiksmus galima atlikti atsitiktinai arba planingai. Pirmuoju atveju kiekvienas darbas gali būti atliekamas pakankamai profesionaliai, tačiau nebūtinai dera su kitais įmonės veiklos aspektais. Antruoju atveju marketingo srities funkcijos apgalvotai derinamos tiek ttarpusavyje, tiek su visa kita įmonės veikla. Taigi įmonės veiklos planavimas visų pirma leidžia susieti ir suderinti įvairius veiksmus į vieningą visumą, taip pasiekiant geresnį bendrą rezultatą.

Akivaizdu, kad didelės ir turtingos įmonės gali suplanuoti ir vykdyti didelės apimties veiksmus, kurie neprieinami mažesnėms. Tačiau net ir pačių didžiausių įmonių galimybės turi ribas, kurių peržengti neįmanoma. Tos ribos susijusios su materialiais, finansiniais, žmonių ir t. ištekliais. Kaip tik planavimo proceso metu stengiamasi kuo geriau tuos išteklius paskirstyti.

Išteklių paskirstymas yra ddvejopas. Tai:

• paskirstymas tarp veiklos rūšių;

• išdėstymas laike.

Dėl šių dviejų planavimo savybių nepaisymo kartais nukenčia netgi labai sėkmingai savo veiklą plėtojančios įmonės. Didesnė grėsmė kyla ne palyginti konservatyvioms ir gal ne taip daug pasiekusioms, bet itin sėkmingai ir sparčiai augančioms įmonėms. Kaip tik pastarosios turi aprėpti daugiau dar neišbandytų veiksmų ir neįvaldytų sričių. Tai joms itin svarbu kuo tiksliau prognozuoti būsimus pokyčius ir atitinkamai planuoti savo veiklą.

Strateginis planavimas – tai ilgalaikių įmonės tikslų ir būdų jiems pasiekti numatymas.

Strateginio lygio klausimus sprendžia aukščiausios įmonės valdymo grandys: įmonės vadovas ir jo pavaduotojai, kai kurių padalinių vadovai. Sprendžiant šio lygio klausimus dažnai dalyvauja ir įmonės savininkų atstovai ar specialiai tokiems klausimams spręsti sudaryti valdymo organai: direktorių taryba, valdyba ir pan.

Strateginio planavimo rezultatas yra pagrindinė ir galbūt kelios ją papildančios įmonės veiklos strategijos.

Strateginis planas tarsi nubrėžia liniją, kurios įmonė numato laikytis siekdama savo tikslų. Kadangi jis aprėpia ilgą laikotarpį (ne mažiau nei 3-5 metus), jame neįmanoma numatyti visų detalių. Pavyzdžiui, strateginio plano dažniausiai nepakanka, kad būtų galima paskirstyti kasdienes užduotis įmonės padaliniams ar atskiriems darbuotojams. Tai numato trumpalaikis planas, kuris kartais vadinamas taktiniu. Taigi įmonėje vyksta ir taktinis planavimas.

Taktinis planavimas – tai trumpalaikių įmonės tikslų ir būdų jiems pasiekti numatymas, tam tikros sstrateginio plano atkarpos detalizavimas.

Taktinis planavimas nuo strateginio skiriasi keletu požymių. Jis:

• tik konkretizuoja strateginį planą ir atskleidžia praktinius jo įgyvendinimo būdus;

• apima trumpesnį laikotarpį negu strateginis;

• atliekamas žemesnės valdymo grandies specialistų.

Kadangi taktinis planavimas yra trumpalaikis, kartais planavimo, planų vykdomos kontrolės veiksmai susipina ir išskirti taktinio planavimo veiklą darosi gana sunku. Tokiu atveju nagrinėjamas ne tiek taktinis tam tikros veiklos planavimas, kiek jos taktinis valdymas (arba tiesiog valdymas).

Strateginis planavimas

Bendriausias strateginis planavimas apima visą įmonės veiklą ir numato pagrindinius jos tikslus. Kadangi juos vykdo įvairūs įmonės padaliniai, nuo bendrų įmonės tikslų ir bendros strategijos būtina pereiti prie kiekvienos funkcinės veiklos srities (finansų, marketingo, gamybos ir kt.) strategijų. Šios gali būti dar toliau detalizuojamos pagal kiekvienos veiklos srities specifiką. Ir tik turint tokius smulkius planus galima pereiti prie konkrečių marketingo valdymo klausimų sprendimo. Visą šį nuoseklumą atskleidžia tipinė marketingo planavimo schema (2.1 paveikslas).

2.1 pav. Marketingo planavimo nuoseklumas

Kaip matyti iš schemos, pradinė gairė planuoti įmonės veiklą yra įmonės misija.

Misija – tai vienas ar keli sakiniai, kuriais nusakomas įmonės egzistavimo pagrindinis tikslas ir jos veiklos prasmė.

Nebūtų prasminga įmonės misija išreikšti norą gauti stabilų pelną ar išvengti didelių ekonominių sukrėtimų – tai ir taip yra natūralūs kiekvienos įmonės ketinimai. Tačiau visai logiška įmonės mmisijoje nustatyti siekį “kompleksiškai spręsti visaverčio kūdikių maitinimo klausimus” arba “sudaryti įstaigų darbuotojams patogias darbo sąlygas”.

Pirmasis misijos pavyzdys greičiausiai galėtų apibrėžti dirbtinį maistą kūdikiams kuriančios, gaminančios ir parduodančios įmonės veiklą.

Antrasis galėtų tikti tiek kompiuterių, tiek įstaigos baldų tiek kanceliarinių prekių bei įvairių prietaisų gamybos įmonių veiklai apibūdinti. Be to visiškai pagrįstai šitaip galėtų teigti ir visomis minėtomis prekėmis įstaigas aprūpinančios prekybos organizacijos. Todėl siekiant išsiskirti iš konkurentų misijos paprastai papildomos įmonės unikalumą pabrėžiančiais teiginiais. Tačiau misija niekada netampa konkrečia ir kiekybiškai išreikšta užduotimi, nes jos paskirtis – tik nusakyti įmonės veiklos kryptį ir raidos principus. O konkretesnės veiklos gairės apibrėžiamos formuojant įmonės tikslus.

Įmonės tikslai – tai išmatuojamasis kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys, kurias numatoma įvykdyti per tam tikrą laiką.

Akivaizdu, kad įmonės tikslai atspindi tą pačią įmonės veiklos kryptį, kuri išreikšta jos misijoje. Tačiau įmonės tikslai nuo misijos skiriasi mažiausiai dviem svarbiais bruožais:

• Įmonės tikslai turi būti pasiekti per tiksliai apibrėžtą laikotarpį. Misijoje laikas minimas labai retai ir tik labai nekonkrečia forma

• Įmonės tikslai turi kiekybinę išraišką, t.y. jiems nusakomi ne vien kokybiniais rodikliais.

Dažnai tikslai apibrėžiami tik kiekybiškai (planuojama apyvarta, pelnu, kaštų sumažinimo procentu, rinkos dalimi ir t.t.), nes tokia išraiška leidžia geriau kontroliuoti

planų vykdymą.

Nuo bendrų įmonės tikslų reikia pereiti prie užduočių atskiros jos veiklos sritims, pavyzdžiui, marketingo. Jo tikslai turi atitikti ir padėti pasiekti bendruosius įmonės tikslus, tačiau naudojant tik marketingo priemones. Todėl nuo įmonės tikslų prie marketingo tikslų pereinama ne iš karto, o prieš tai atlikus perspektyvų tyrimą.

Perspektyvų tyrimas – tai įmonės savybių ir susiklosčiusių aplinkybių tyrimas, norint nustatyti tas, kurios yra palankios ar nepalankios nustatytam tikslui pasiekti.

Angliškuose tekstuose perspektyvų tyrimas paprastai vadinamas SWOT analysis

(strengths – pprivalumai, weaknesses – trūkumai, Opportunities – galimybės, threats – įvairi grėsmė).

Ši procedūra labai plačiai taikoma prieš pradedant bet kokius planavimo veiksmus. Jos esmė – peržiūrėti žinomus įmonės veiklos ar aplinkos faktus, vertinant juos tam tikrų tikslų atžvilgiu.

Išskyrus stiprias ir silpnas įmonės puses, identifikavus aplinkos galimybes ir grėsmes, sudaroma SWOT matrica, parodyta 2.2 paveiksle.

Įmonės stipriosios savybės

1……..

2…….. Įmonės silpnosios savybės

1………

2……….

Aplinkos galimybės

1……..

2……..

Įmonės stipriųjų savybių panaudojimas galimybėms realizuoti Silpnųjų savybių neutralizavimas pasinaudojant galimybėmis

Aplinkos pavojai

1……..

2……..

Stipriųjų savybių panaudojimas pavojams išvengti Silpnųjų įmonės savybių stiprinimas

2.2 pav. SWOT mmatrica [7; p.48]

Išorinių įmonės veiklai įtaką darančių aplinkybių ir veiksnių dažniausiai būna labai daug, taigi tikėtis apžvelgti viską ne visuomet realu. Dažniausia atliekama makroaplinkos analizė.

Makroaplinkos analizė yra įmonės aplinkos vaizdavimo procesas, leidžiantis identifikuoti esamas ir būsimas galimybes ir pavojus, kkurie gali įtakoti įmonės sugebėjimus pasiekti savo tikslus.

Gierszewska nurodo, jog makroaplinka – tai įmonės funkcionavimo sąlygų visuma, tos sąlygos – tai klimatinė zona, politinė sistema, teisinė aplinka [8; p. 32]. Makroaplinkos esminis bruožas yra tai, jog ji iš pagrindų įtakoja įmonės veiklos specifiką ir jos vystymosi galimybes, tačiau įmonė negali pakeisti makroaplinkos įtakos.

Atsižvelgiant į labai didelę išorinės aplinkos įtaką, ypač ekonominės ar politinės krizės metu, įmonė turi žinoti didžiausias galimybes ir didžiausius pavojus, susijusius su funkcionavimu makroaplinkoje, numatyti jų pokyčius ateityje ir prie jų pritaikyti savas plėtros programas.

Makroaplinka sudaro ekonominė, socialinė – kultūrinė, politinė – teisinė, technologinė ir ekologinė aplinkos.

Ekonominė aplinka. Ekonominė aplinka susijusi su šalies bei tarptautiniu ūkiu, kuriame įmonė veikia, raida ir kryptimis. Todėl kiekvienai įmonei svarbu susipažinti ssu ekonominiais projektais arba prognozėmis. Ypač svarbu įmonėms pažinti ekonominę aplinką savo tikslinės rinkos viduje.

Įmonės vadovybė, įvertindama ekonominių aplinkybių padėtį, turi atsižvelgti į tokius veiksnius [9; p. 54]:

• Ar lengva gauti kreditą?

• Kaip kaupiamas kapitalas?

• Koks yra infliacijos lygis?

• Kokios bendrosios nacionalinio produkto kitimo tendencijos?

• Kokios mokesčių normos?

• Koks nedarbo lygis?

• Kokia žmonių perkamoji galia?

• Kokia bendroji pardavimų apimtis šalyje?

Ūkio šakos ypatybės nagrinėjamos tokiu aspektu [9; p. 59]:

• Rinkos dydis;

• Konkurencijos lygmuo (vietinė, regioninė, nacionalinė, pasaulinė);

• Rinkos plėtros tempai ir šakos plėtros ciklo stadija (ankstyvosios plėtros, sparčiosios plėtros, aankstyvosios brandos, vėlyvosios brandos ir prisisotinimo ar sąstingio, senėjimo, nykimo, žlugimo);

• Konkurentų skaičius ir jų pajėgumas;

• Pirkėjų skaičius ir Jų perkamasis pajėgumas;

• Integracija su tiekėjais ir skirstytojais;

• įėjimo ir išėjimo lengvumas;

• Naujų prekių įvedimo greitis;

• Prekių ir paslaugų diferencijavimas (kaip jie skiriasi: labai, nelabai, iš esmės nesiskiria);

• Masinės gamybos (pardavimo) ekonomija, pajėgumo koeficientas (ar didelis pajėgumas yra svarbiausias kaštų mažinimo ir veiklos efektyvumo didinimo veiksnys);

• Veiklos rodiklių priklausomybės kreivės (ar padidėjus bendrai veiklos apimčiai, sumažėja vidutinės išlaidos vienetui);

• Kapitalo reikmė;

• Ūkio šakos pelningumas (ar aukščiau, ar žemiau vidutinio lygio).

Socialinė – kultūrinė aplinka. Socialinė – kultūrinė aplinka yra dinamiška. Konkrečių rūšių prekių paklausa labai greitai kinta, priklausomai nuo demografinių veiksnių, visuotinių įsitikinimų, vertybių, skonio, mados, gyvensenos pokyčių.

Politinė – teisinė aplinka. Politinė – teisinė aplinka nubrėžia įmonių veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinius pamatus. Todėl strategijai sudaryti būtina atsižvelgti į egzistuojančias teisines normas, jų pokyčius.

Ekologinė aplinka. Šiuo metu vienas svarbiausių makroaplinkos veiksnių yra verslo ir ekologijos sąveika – žmonių ryšys su aplinka – oru, dirvožemiu, vandeniu. Verslas turi būti plėtojamas vengiant didinti aplinkos taršą.

Technologinė aplinka. Verslo įmonėms didelę įtaką turi technologinė aplinka, kuri diktuoja technologinius produktų ir paslaugų gamybos principus bei procesus. Kartu technologinis pažangumas yra vienas iš konkurencinių veiksnių: nes technologija reikalauja didelių investicijų, kita vertus, ji ddidina gamybos našumą. Įmonė privalo sekti technologinės aplinkos pokyčius ir derintis prie jų turimomis galimybėmis bei apgalvotai.

Makroaplinkos tyrimui naudojami tokie metodai:

• SPACE analizė;

• PIMS analizė.

SPACE analizė

Tai Bostono konsultacines grupės (BCS) „McKinsey“ ir „General Electric“ matricų integruotas ir patobulintas variantas. Pagal šį metodą sudaroma matrica, kurioje įvertinami du apibendrinti aplinkos parametrai ir du organizaciniai parametrai, numatomas optimaliausias strategijos tipas.

Išoriniai parametrai – tai aplinkos stabilumas ir verslo veiklos srities patrauklumas.

Organizacijos parametrai – konkurencinis pranašumas ir finansinė pozicija.

SPACE matricoje taikomi šie parametrai [10; p. 237]:

Aplinkos stabilumą išreiškia tokie veiksmai:

• Infliacijos lygis;

• Poreikio kitimas;

• Kainos lygis tarp konkuruojančių prekių;

• Įėjimo į rinką barjerai;

• Technologijos pasikeitimai;

• Konkurencijos stiprumas;

• Kainos elastingumas;

• Pakaitalų galimybė.

Biznio srities patrauklumą išreiškia:

• Augimo potencialas;

• Pelno potencialas;

• Finansinis stabilumas;

• Technologijos sugebėjimai;

• Resursų turėjimas;

• Įėjimo į rinką lengvumas;

• Galimybė veikti kitus vertės grandinės narius;

• Kapitalo imlumas.

Konkurencinį pranašumą išreiškia:

• Rinkos dalis,

• Kokybė;

• Prekės gyvavimo ciklas;

• Vartotojų lojalumas;

• Konkurencingumo naudojimas;

• Vertikali integracija.

Finansinį pajėgumą išreiškia:

• Investicijų atsiperkamumas;

• Likvidumas;

• Reiškiamo ir turimo kapitalo santykis;

• Finansinės pajamos;

• Išėjimo iš rinkos lengvumas;

• Rizikos laipsnis;

• Inventoriaus apyvartumas;

• Mastų ekonomijos įtaka.

Šių veiksnių sąveika pavaizduota 2.3 paveiksle.

2.3 pav. Strateginės pozicijos ir veiklos įvertinimas (SPACE) matrica (Pg. Dickel, Hanson, 1989)

Pagal įvertintus veiksnius nustatomas tinkamas įmonės strategijos tipas – agresyvi, konkurencinė, konservatyvioji ar gynybinė [10; p. 239].

Agresyvioji strategija tinka, kai įmonė visais atžvilgiais stipri.

Konkurencinė – jei turimas konkurencinis pranašumas geroje veiklos srityje, pakankamas finansinis pajėgumas ir stabili aplinka.

Konservatyvi sstrategija tinka, kai esamoji finansinė situacija yra gera, tačiau yra intensyvi konkurencija.

Jei šiais pagrindiniais integruotais aspektais įmonės padėtis nėra gera, reikia naudoti gynybine strategiją.

PIMS analizė

Šis metodas marketingo strategijos įtakos pelningumui matuoti buvo sukurtas Harvardo verslo mokykloje (Buzzell ir kiti, 1975). Tai kiekybinė analizė. Ja siekiama rasti pagrindinius atsakymus į klausimus:

• Kokie veiksniai ir kiek jie veikia verslo pelningumą?

• Kaip marketingo strategijos pakeitimas veikia investicijų rentabilumą?

Analizuojama tokiais parametrais [7; p. 50]:

• Rinkos sąlygų patrauklumas: šakos augimo greitis ilgalaikėje perspektyvoje (4-10 m.), šakos augimo greitis trumpalaikėje perspektyvoje (iki 3 m.); prekės gyvavimo ciklo stadija;

• Verslo konkurencinė padėtis: rinkos dalis; santykinė rinkos dalis; santykinė prekės kokybė; santykinis prekės linijos plotis;

• Polyčiai rinkoje: rinkos dalies pokyčiai;

• Finansinės programos: išlaidos marketingui lyginant su pardavimo apimtimis; išlaidos naujai technikai lyginant su pardavimo apimtimis; išlaidos naujoms prekėms lyginant su pardavimo apimtimis.

PIMS analitinis metodas leidžia pamatyti, kaip biznio pelningumas susijęs su daugeliu kintamųjų. Tai padeda įvertinti investicijų į pagrindinius veiklos aspektus atsiperkamumą, koreguoti bendrąją verslo strategiją, racionaliai paskirstyti išteklius, investicijas.

Tačiau šis metodas turi tik orientacinį pobūdį, yra vienas iš informacijos, kurią naudoja įmonės vadovai formuodami strategiją, šaltinis.

Mikroaplinką galima apibūdinti kaip veiklos aplinkos charakteristikas, kur pagrindinį vaidmenį vaidina tiesiogiai įmonės veiklą įtakojantys ekonominės aplinkos dalyviai:

tiekėjai, vartotojai, konkurentai. Tai įvardinama konkurencine aplinka.

Mokslinėje literatūroje

konkurentams ir jų analizei skiriama labai daug dėmesio. Konkurenciją įmonei sudaro visi ūkio subjektai, kurie turi kooperatyvinių ar konkurencinių ryšių su įmone. Pagrindiniai konkurencinės aplinkos vienetai yra esami ir potencialūs konkurentai, tiekėjai ir klientai. Pasak G. Gierszewskos, konkurencinės aplinkos bruožas yra tas, jog tarp jos elementų ir įmonės atsiranda atvirkštinė sąveika; konkurencinės aplinkos subjektai įtakoja įmonę, bet taip pat įmonė turi galimybę aktyviai reaguoti į tuos veiksmus. Įmonės įtaka konkurencinei aplinkai yra labai skirtinga ir priklauso nuo jos konkurencinės pozicijos, bbet konkurencinė aplinka visada yra labai svarbus įmonės strategijos elementas [8; p. 32].

Mikroaplinkos analizei atlikti yra sukurta keletas strateginės analizės modelių. Porter pasiūlė penkių konkurencinių jėgų modelį (2.4 paveikslas).

2.4 pav. Porter penkių konkurencinių jėgų modelis [10; p. 198]

Šiame klasikiniame konkurencinės aplinkos modelyje išskiriamos penkios pagrindinės veikiančios jėgos, lemiančios visą konkurencinę aplinką:

1. Esami konkurentai;

2. Potencialūs konkurentai;

3. Prekių pakaitalai;

4. Tiekėjai;

5. Pirkėjai.

Konkurencinę aplinką kuria ne tik tiesioginiai konkurentai, bet ir kitos, iš pirmo žvilgsnio nekonkurencinės jėgos. Atkakliausia konkurencinė kova vyksta tarp įmonių, siūlančių tokią pat prekę – t.y. ttarp esamų konkurentų.

Porter modelis pripažįstamas kaip geriausiai tinkantis suvokti konkurencinę aplinką. Tačiau atskirų valstybių ekonominėje ir rinkos situacijoje toks stabilus modelis turi būti derinamas prie realių sąlygų. R. Jucevičius pateikia tokio modelio korekciją – įveda dar vieną konkurencinę aplinką formuojantį vveiksnį – valstybines institucijas. Patobulintas, t.y. Lietuvos situacijai labiau tinkantis konkurencinių jėgų, variantas pateiktas 2.5 paveiksle.

2.5 pav. Modifikuotas konkurencinių jėgų modelis [10; p. 200]

Norint atlikti konkurencinės aplinkos analizę, būtina aptarti kiekvieną konkurenciją įmonei formuojantį veiksnį atskirai.

Tiekėjai

Tiekėjai ūkio šakoje yra stiprus konkurencijos veiksnys, kai tik jie sugeba išlaikyti aukštą prekės kainą. Tiekėjų konkurencingumas mažėja, kai jų tiekiama prekė yra standartinė, gaunama iš daugelio tiekėjų, kurie sugeba įvykdyti užsakymus. Tokiais atvejais lengva nupirkti bet ką, kas reikalinga, ir vartotojai pasirenka tiekėjus, siūlančius geriausią sandorį.

Kai pasiūla tampa ribota, o vartotojai trokšta gauti, ko jiems reikia, jie sutiks mokėti didesnes kainas tiekėjams, kurie jas vis didins.

Tiekėjų derėjimosi pozicijos silpnos, kai yra gerų pakaitalų jų prekėms ir kai perėjimas pprie šių prekių pirkėjams nėra brangus ar sunkus. Tiekėjų derėjimosi galia silpna ir tada, kai šaka, kurią jie aprūpina, yra pagrindinis jų pirkėjas. Šiuo atveju tiekėjų sėkmė glaudžiai susijusi su pagrindinių jų pirkėjų klestėjimu. Tada tiekėjai labiau skatinami saugoti savo pirkėjų šaką per pagrįstas kainas, tobulinamą kokybę, naujas prekes – visa, kas stiprina jų pozicijas, didina pardavimus ir pelnus [9; p. 65].

Stiprūs tiekėjai ūkio šakoje gali sukelti pelno mažėjimą, didindami kainas savo prekėms tiek, kad tai gali atsiliepti visiems šakos ppirkėjams. Tiekėjai tampa galingu konkurencijos veiksniu, kai jų prekės:

• Sudaro reikšmingą ūkio šakos prekių išlaidų dalį;

• Yra svarbiausios ūkio šakos gamybos procese;

• Reikšmingai veikia prekių kokybę.

Tiekėjai stiprėja ir įgauna derėjimosi galią, kai jų tiekiniai brangsta arba įmonei sunku pakeisti tiekėją. Tiekėjų padėtis taip pat labai tvirta, jeigu [9; p. 65-66]:

• Kai ką jie gali tiekti pigiau, nei pirkėjų ūkio šaka pati pasigamintų;

• Jų prekė yra ypatinga ir neturi atitinkamų pakaitalų;

• Ateityje tikėtina grėsmė integruotis į pirkėjų šakos verslą tai sukuria barjerą pirkėjams, nes ji e nenori gerinti sąlygų, kuriomis perka iš tiekėjų.

Pirkėjai

Pirkėjai tampa tuo stipresni, kuo plačiau geba naudotis kainų, kokybės, paslaugų ir pardavimų sąlygų svertais. Dažnai stambesni ir daugiau perkantys pirkėjai turi didesnę galią derantis su tiekėjais. Pirkėjai taip pat gauna galimybę vesti derybas, pirkdami iš kelių pardavėjų, ir kai perėjimo prie pakaitalų ar konkuruojančių prekių kaštai yra maži.

Kai tiekėjai perduoda iš esmės tas pačias prekes, tai pirkėjai gali keisti vieną tiekėją kitu su mažomis išlaidomis arba visai nedalydami papildomų išlaidų. Jei prekės labai skirtingos, sunkiau pakeisti tiekėjus, nedarant didelių išlaidų. Įmonė, siekdama sėkmės, privalo kiek tik įmanoma mažinti aptartų konkurencingumo veiksmų įtaką [9; p. 66].

Pirkėjų ir teikėjų poveikis konkurencijos atkalumui tarp tiesioginių konkurentų pasireiškia per jų „derybinį spaudimą“ atskiriems konkurentams [11; p. 107-125].

Pakaitalai

Pakaitalų įįtaka konkurencinei aplinkai reiškiasi per kitokių prekių siūlymą tiems patiems vartotojams, tikintis, kas šios prekės savo savybėmis gali pakeisti kitos įmonės prekes. Spaudimo jėga dažniausiai reiškiasi per šių prekių savybių bei kainos palyginamumą [10; p. 198]. Dažnai per menkai įvertinama naujų įmonių įėjimo į esamas rinkas grėsmė. Įvertinus šią grėsmę, akivaizdi tampa būtinybė stebėti įmones, kurios galėtų įeiti į konkuruojančią rinką, taip pat analizuoti tokių veiksnių pasekmes.

Konkurencijos grėsmė, sukeliama prekių pakaitalų, stipriausia tada, kai pakaitalų kainos patrauklios, kai pirkėjams nebrangu pakeisti vieną prekę kita, kai pirkėjai yra įtikinti, jog pakaitalai – priimtinos kokybės prekės [9; p. 62]. Pakaitalai neleidžia įmonei neribotai didinti kainų, neprarandant pirkėjų.

Esami konkurentai

Analizuojant konkurentus, verta juos sugrupuoti pagal kai kuriuos svarbiausius požymius. Tokiam grupavimui gerai tinka Porter pasiūlytoji strateginių konkurentų grupių matrica, kurios naudojimo galimybes toliau vystė kiti mokslininkai Thomson ir Strickland. Šis modelis tinka, kai konkuruoja daugelis skirtingų konkurentų [10; p. 201]. Ašyje pasirenkami du kintamieji ir pagal tai pozicionuojami visi nagrinėjami konkurentai.

Tai parodyta 2.6 paveiksle.

2.6 pav. Strateginių grupių matrica pagal du kintamuosius [10; p. 201]

Vertėtų panagrinėti konkurentų padėtį šakoje ir esamą veiklą, kuri dažnai rodo strateginius tikslus. G. T. Palubinskas siūlo šią konkurentų tikslų bei strategijų klasifikavimo schemą [9; p. 69-71]:

1. Konkurencinė rinka: vietinė, regioninė, nnacionalinė;

2. Strateginis tikslas: būti lyderiu, aplenkti dabartinį lyderį, aplenkti kokį nors konkurentą, išlaikyti esamą padėtį, tik išlikti;

3. Rinkos plėtimo būdai: agresyvioji plėtra tiek užimant naujas rinkas, tiek didinant esamosios rinkos dalį; rinkos dalies didinimas konkurentų sąskaita; naujų rinkų užėmimas, esamosios rinkos dalis išlaikymas, dalies rinkos, esant būtinybei, atsisakymas, siekiant trumpo laikotarpio pelno tikslų (kreipiant dėmesį į pelningumą, ne į apimtį);

4. Konkurencinė pozicija, pastovus stiprėjimas, įsitvirtinimas, gebėjimas išlaikyti esamą padėtį, laikymasis konkurentų eilės viduryje, siekimas tam tikros padėties rinkoje (pereiti iš silpnesnės į stipresnę poziciją); įsitvirtinimas padėtyje, kurią galima išlaikyti;

5. Strateginiai veiksmai: puolimas, gynyba, jų derinimas, konservatyvumas;

6. Konkuravimo strategija: siekti pirmauti mažomis kainomis; daugiau dėmesio skirti rinkos nišai, siekti išskirtinumo (kokybė, paslaugos, asortimento platumas, įvaizdis, kitos savybės).

Panašiai konkurentus vertinti siūlo ir R.Jucevičius. Išskiriami tokie konkurentų veiklos aspektai [10; p. 193]:

1. Tikslai:

a) Kokie dabartiniai konkurento tikslai?

b) Ar šie tikslai realizuojami?

c) Kaip jei gali keistis?

2. Dabartinė strategija:

a) Kokią konkurencinę strategiją naudoja?

b) Kokioje yra strateginėje grupėje

c) Ar sėkmingai strategija realizuojama?

3. Kaip save vertina pats konkurentas:

a) Ar adekvačiai vertina?

b) Ką laiko savo privalumais ir trukumais?

4. Sugebėjimai:

a) Kurie pagrindiniai jo privalumai ir trūkumai?

b) Ar turi strateginių sugebėjimų?

5. Galimi konkurento veiksmai:

a) Ar patenkintas esama situacija?

b) Kokius strateginius ėjimus gali daryti?

c) Kokios yra silpnosios pusės?

d) Į ką labiausiai reaguos?

Potencialūs konkurentai

Naujai įeinantieji į rinką yra pavojingi, jie dažnai remiasi finansiniais ištekliais, kuriais siekia kovoti rinkoje. Tačiau egzistuoja šių įmonių jėgas neutralizuojantys

barjerai įeiti į rinką, kuriuos sudaro šie veiksniai [9; p. 63-64]:

• Masinių pardavimų /gamybos ekonomija;

• Ženklo pranašumas ir vartotojų ištikimumas;

• Prekės diferencijavimas;

• Kapitalo poreikis;

• Finansiniai sunkumai, nepriklausantys nuo dydžio;

• Paskirstymo kanalų įvertinimas;

• Valstybės politika.

Tiriant konkrečios įmonės verslo padėtį, potencialūs konkurentai paprastai neimami domėn, nes tai sunkiai prognozuojamas dalykas; galima daryti tik prielaidas, tačiau neįmanoma teigti apie tam tikrus potencialius konkurentus. Kitas atvejis – jei žinoma, jog tam tikras konkurentas planuoja įžengti į rinką ir esami rinkos dalyviai ruošiasi tam. Taigi potencialių konkurentų galimybė turi būti įvertinama priimant ttam tikrus strateginius sprendinius.

Išanalizavus konkurencinių jėgų įtaką įmonei, galima nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias puses konkurencijoje, galimas grėsmes. Įmonės vadovai gali priimti strateginius sprendimus, kurie leistų atsakyti į tokius klausimus [10; p. 201]:

1. Kaip pozicionuoti įmonę, kad ji geriausiai apsisaugotų nuo šių jėgų poveikio?

2. Kaip valdyti šį konkurencinių jėgų bendrą poveikį, daryti jam įtaką, jį subalansuoti, kokius strateginius ėjimus padaryti, kad pagerėtų įmonės strateginė pozicija?

3. Kaip pakeisti kai kurių veiksnių, darančių įtaką kiekvienos iš penkių konkurencinių jėgų potencialiam veikimui, poveiki kol kiti dar nnepasinaudojo esamomis galimybėmis?

Marketingo strategijoje turi būti numatyti atsakymai į šiuos klausimus ir problemų sprendimo būdai.

Kuriant įmonės marketingo strategiją, svarbu atsižvelgti į bendrus įmonės strateginės analizės apimamus įmonės veiklos aspektus: ekonominę, technologinę, marketingo, socialinę, kultūrinę.

R.Jucevičius pateikia požiūrį, kuriuo analizuoja įmonės padėtį jją supančios aplinkos atžvilgiu. Išskiriami du lygiai [10; p. 223]:

• strateginė būklė: tai organizacijos situacija ilgalaikės perspektyvos prasme ir visų pirma veikla patraukliose biznio ir rinkos segmentuose, stipri konkurencinė pozicija, tinkama strategija ir aukšto lygio valdymo potencialas. Kaip rodo daugelio Lietuvos įmonių praktika, tos pačios organizacijos operatyvinė ir strateginė pozicijos gali labai skiltis ar netgi būti priešingos.

• operatyvinė būklė – tai organizacijos padėtis konkrečiu momentu. Jos lygio pagrindinis kriterijus – sėkmingi veiklos rezultatai: pelnas, padėtis rinkoje, paklausi produkcija ar paslaugos [5; p. 223].

Operatyvinės būklės tyrimas teikia trumpalaikius rezultatus, nes tiria įmonę dabarties momentu. Siekiant suvokti įmonės veiklos kryptį, jos strategiją bei marketingo strategiją, reikšminga atsižvelgti būtent į strateginę įmonės veiklos būklę, nes ji yra daug reikšmingesnė įmonei kaip į perspektyvą orientuotai organizacijai.

Visa įįmonės strategijos paskirtis orientuota sukurti veiksnių sistemą, užtikrinančią efektyvų resursų bei galimybių panaudojimą bei siekiamų tikslų įgyvendinimą.

Keturi pagrindiniai įmonės vidinės aplinkos elementai yra šie:

1. Organizaciniai aspektai: struktūra, sistemos, vidinė komunikacija;

2. Marketingas: rinkos, produkto, konkuravimo strategijos;

3. Personalas: darbo santykiai, vertinimo sistemos ir t.t.

4. Finansiniai aspektai: pelningumas, likvidumas, apyvartumas, investavimo galimybės ir kt.

Įmonės strateginės būklės analizei tinka Porter modelis. Porter išskyrė penkias pagrindines veiklas ir tris apibendrintas pagalbines [10; p. 227].

Pagrindines veiklos:

• aprūpinimas medžiagomis ir įrengimais;

• gamyba;

• sandėliavimas;

• pateikimas;

• marketingas ir prekyba;

• vartotojų aptarnavimas.

Pagalbinės veiklos:

• technologinio vystymo ar inovacijų;

• žmogiškųjų rresursų valdymas;

• valdymo infrastruktūros sukūrimas.

Kaip teigia R.Jucevičius, daugelio įmonių veiklos sėkmė priklauso nuo pagalbinių sugebėjimų įdiegimo įmonėje [10; p. 227].

Nors esamieji svarbiausi sugebėjimai yra gana ryškūs, labai svarbu juos toliau vystyti atsižvelgiant į vartotojų poreikius. Apskritai tie sugebėjimai turėtų pasižymėti tokiomis savybėmis [10; p. 228]:

• kokybė;

• operatyvumas, reaguojant į poreikio pakitimus;

• vartotojų poreikių ir konkurencinės realybės atitikimas;

• komandinis darbas, leidžiantis veikti greičiau negu administracinėje sistemoje;

• nepaliaujamas mokymasis.

Kaip pabrėžia R.Jucevičius, labai svarbu yra organizacinės struktūros ir strategijos atitikimas. Tam reikėtų atsakyti į tokius klausimus [10; p. 228]:

1. Kokia dabartinė organizacijos valdymo struktūra, kokiais principais ji suformuota?

2. Koks atskirų struktūrinių padalinių tarpusavio kooperacijos laipsnis?

3. Kiek apibrėžtos pareigos ir atsakomybė?

4. Ar nedubliuojama, o jei dubliuojama, tai kiek atskiruose struktūriniuose dariniuose? Ar tai pagrįsta?

5. Ar aiškios sprendimų priėmimo ir kitos valdymo procedūros?

6. Koks sprendimų centralizacijos ir decentralizacijos bei veiklos autonomiškumo lygis?

7. Koks įsigalėjęs valdymo stilius?

8. Ar veikla labai formalizuota?

9. Kokia motyvavimo sistema ir ar ji efektyvi?

10. Kokia, į ką orientuota veiklos kontrolės sistema?

11. Kaip susieta strateginė ir operatyvinė veikla?

12. Kokie esamos struktūros privalumai ir trūkumai?

Svarbu išsiaiškinti įmonės marketingo sistemos galimybes bei trūkumus, atsakant į šiuos klausimus [9; p. 105]:

Prekės pozicija:

1. Kurią rinkos dalį turi įmonė?

2. Kaip tai dera su konkurentų pozicija?

3. Kaip prekės kaina derinasi su konkurentų ?

4. Kaip prekę vertina vartotojai?

5. Kokios prekės problemos?

6. Kaip prekė apsaugota nuo konkurentų?

7. Kaip kinta šios prekės rrinka?

8. Koks prekės gyvavimo ciklas?

9. Kokie prekės privalumai ir trūkumai?

Marketingo sugebėjimai:

1. Kokie naudojami prekių paskirstymo kanalai, palyginti su konkurentais?

2. Kiek verslas priklauso nuo marketingo veiksmų?

3. Kokios galimybės išleisti naujas prekes?

4. Kokiose marketingo srityse įmonė yra silpna arba stipri?

Buvusios strategijos arba tikslai:

1. Kokie buvo įmonės pagrindiniai tikslai?

2. Ar jie pasiekti?

3. Kokios buvo naudojamos strategijos?

4. Ar stos strategijos buvo sėkmingos?

Prekės pozicijai rinkoje nustatyti taikomi šie tyrimo metodai:

1. prekės gyvavimo ciklo nustatymo metodas;

2. BCG matrica;

3. General Electric matrica.

Prekės gyvavimo ciklo koncepcija

Prekės gyvavimo ciklas susideda iš keturių raidos tarpsnių: įvedimo, augimo, brandos, smukimo. Prekės paklausa didėja įvedimo ir augimo tarpsniuose, nusistovi brandos tarpsnyje ir mažėja smukimo tarpsnyje. Prekės įvedimo metu galimi nuostoliai, kurie dažniausiai neišvengiami. Įsisavinant rinkai prekę auga pelno norma. Tačiau tam tikru momentu atsiranda naujos – konkurencinės prekės, kurios mažina seniau parduodamų prekių paklausą, jų kainą, daro jas nuostolingas. Svarbu suprasti, kad vėliausiai brandos stadijoje laikas pradėti galvoti apie naujos prekės įvedimą. Įvedimo etape reikia daug lėšų. Svarbu, kad tarp atskirų etapų būtų deramos proporcijos.

Skirtinguose prekės gyvavimo ciklo etapuose taikomos strategijos [12; p.256]:

Įvedimo stadijoje:

1. Greito nugriebimo (didelė kaina ir didelės rėmimo išlaidos);

2. Lėto nugriebimo (didelė kaina ir mažos rėmimo išlaidos);

3. Greito įsiskverbimo (maža kaina ir didelės rėmimo išlaidos);

4. Lėto įsiskverbimo (maža kaina, mažos rėmimo išlaidos).

Augimo stadijoje:

1. Naujų paskirstymo kanalų radimas;

2. Reklamos intensyvinimas;

3. Kainos mažinimas;

4. Prekės modifikavimas.

Brandos stadijoje:

1. Prekės modifikavimas;

2. Rinkos modifikavimas;

3. Marketingo priemonių modifikavimas.

Smukimo stadijoje: rimtų ppriemonių įmonė paprastai nesiima.

Nustatant prekės arba prekių grupės padėtį rinkoje, naudojamasi grafiku, pavaizduotu 2.7 paveiksle.

2.7 pav. Prekės gyvavimo ciklo nustatymo matrica

Šis metodas padeda suprasti įmonės vystymosi dėsningumus.

Įmones portfelio analizė

Ši analizė pagrįsta įmonės teikiamų produktų padėties rinkoje nustatymu. Analizei atlikti naudojamos trys plačiai žinomos matricos [10; p. 222]:

• Bostono konsultacinės grupės (BCG);

• „General Electric“ modifikacija;

• Produkto gyvavimo ciklo — biznio vieneto (BV) portfelio matrica.

Šie metodai skirtingi, tačiau tarpusavyje glaudžiai susiję.

Pirmoji matrica įgalina klasifikuoti įvairias įmonės produktų kombinacijas vadinamosios verslo plėtros krypčių pagrindu. Naudojant šią matricą, reikia atsižvelgti į rinkos segmentavimą, produkto pelningumą laiko atžvilgiu (žr 2.8 pav.) [6; p. 17].

Aukštas

“Žvaigždės”

“Sunkus vaikas” /

“Klaustuko pozicija”

Žemas

“Melžiamos karvės”

“Šunys”

Didelė

Maža

Rinkos dalis

2.8 pav. BCG matrica [11; p.362]

“Žvaigždžių“ padėtis išreiškia geriausias organizacijos galimybes augti ir gauti pelną. Tipiška elgsena tokioje padėtyje – tolimesnės investicijos į tokį biznio vienetą (BV), kad ateityje būtų kuo geresnės galimybės, atsidūrus „melžiamų karvių“ situacijoje, gauti didžiausią pelną.

„Melžiamų karvių“ situacija išreiškia konkuravimą lėtai augančioje šakoje, kurioje įmonė yra rinkos lyderė. Tai pelningiausia padėtis, leidžianti gautąjį pelną investuoti į naujus ar esamus B V. Būtent melžiamos karvės finansuoja kitų produktų vystymą įmonėje.

„Sunkus vaikas“ / „Klaustuko pozicija“ – tai įmonės padėtis, kuri apibūdinama dideliu kapitalo poreikiu šio BV vystymui. Dažniausia tai naujas BV arba brandesnis, tačiau nesėkmingai siekiantis užimti

didesnę rinkos dalį intensyviai augančioje srityje. Jei įmonė nusprendžia jį plėsti, teks taikyti kurią nors intensyvaus augimo strategiją.

“Šunys“ — tai konkuravimas lėtai augančioje ar net mažėjančioje rinkoje bei turint mažą jos dalį. Tipinė strategija – BV likvidavimas. Tačiau diversifikuotų įmonių praktikoje pasitaiko atvejų, kai netgi naudinga išlaikyti nepelningą BV, jei jis stimuliuoja pelno gavimą kitose srityse.

„General Electric“ matrica – tai patobulintas pirmosios variantas. Joje naudojami du kompleksiniai parametrai: veiklos srities patrauklumas ir firmos konkurencinis statusas. Pagrindiniai kriterijai, kuriais vertinami šakos ppatrauklumas ir atitinkamai konkurencinis BV statusas, yra tokie [8; p. 223]:

Veiklos patrauklumas:

1. Rinkos dydis;

2. Rinkos augimas;

3. Kaina;

4. Konkurencija;

5. Rentabilumas;

6. Infliacija;

7. Vartotojų pajamos;

8. Energijos imlumas;

9. Aplinkos įtaka;

10Medžiagų imlumas ir pan.

BV konkurencinis statusas:

1. Rinkos dalis;

2. Rinkos dalies didėjimas;

3. Kokybė;

4. Reputacija;

5. Paskirstymo tinklas;

6. Veiklos efektyvumas;

7. Marketingo sugebėjimai;

8. Novatoriškumas;

9. Personalo lygis.

Remiantis šiais rodikliais, sudaroma matrica, pavaizduota schematiškai 2.9 paveiksle.

Didelis

Selektyvus vystymas

• Specializuotis pagal pranašumus

• Stengtis įveikti silpnąsias savybes

• Atsitraukti, jei trūksta resursų

Investavimas į vystymąsi

• Siekti lyderiavimo

• Akcentuoti stipriąsias puses

• Stiprinti silpnas vietas Pozicijos gynimas

• Investuoti į augimą

• Koncentruoti pastangas išsilaikyti pozicijose

Vidutinis Ribotas augimas arba pelno maksimizavimas

• Ieškoti galimybių mažai rizikuojant

• Mažinti investicijas

• Racionalizuoti operacijas Selektyvus vystymas arba maksimalus pelno siekimas

• Ginti pozicijas

• Investicijas koncentruoti į pelningus segmentus mažai rrizikuojant

Selektyvus vystymasis

• Investuoti į patraukliausius segmentus

• Ugdyti konkurencinius sugebėjimus

• Pelnas-per efektyvumą

Mažas Likvidavimas

• Laiku parduoti

• Mažinti kainas

• Vengti investicijų Maksimalus pelno gavimas

• Ginti pelningiausius segmentus

• Plėsti produkto seriją

• Minimizuoti investicijas Koncentracija

• Gauti maksimalią naudą

• Investuoti į patraukliausius segmentus

• Ginti pozicijas

Žemas Vidutinis Aukštas

BV konkurencinis statusas

2.9 pav. “General Electric”, matrica, išreiškianti galimas strategines veiklos alternatyvas [10; p.225]

Vidiniai įmonės privalumai iir trūkumai taip pat nėra visiškai universalūs: įgyvendinant skirtingus planus jie pasireiškia nevienodai. Vidiniai veiksniai susiję su mikroaplinka.

Atlikus perspektyvų tyrimą, suformuluojami marketingo tikslai.

Marketingo tikslai – tai išmatuojamais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliai nusakytos marketingo srities užduotys, kurias numatoma įvykdyti per tam tikrą laikotarpį.

Nustačius marketingo tikslus, rengiama marketingo strategija.

IŠVADOS:

Darbe pateikti strateginio marketingo apibrėžimas ir pačio strategijos formavimo proceso stadijos, iš kuriu galima padaryti tokias išvadas:

1 Marketingo strategijos kūrimas yra būtinas bet kokiai įmonei.

2 Jis padeda pasirinkti tikslinę rinką ir užimti reikiamai prekei reikiamą poziciją.

3 Jo metu galima suformuoti strateginius planus.

4 Taipogi galima suformuoti taktinius planus, o tai palengvina tolimesnei veiklai.

5 Planavimo metu orientuoja firmą konkrečiam tikslui.

6 Nustatome galimas perspektyvas ir galima suplanuoti jo tyrimo metodus.

7 Taipogi gaunama informacija apie aplinkas, su kuriomis susidurs įmonė savo gyvavimo metu.

8 Atlikus ppateiktas analizes (SPACE ir PIMS) galima pasiekti geresnius rezultatus reikalingus darbe.

9 Taipogi galima suplanuoti ir numatyti prekes gyvavimo ciklą.

10 Bendra šių rezultatų suma ir bus pirmaisiais žingsniais siekiamam įmones pelnui gauti.

LITERATŪRA

1. Aaker D.A., Strategic Market Management, 5-asis leidimas, New York: John Wiley & Sons, 1998, p. 147-149.

2. Crawens D.W., Lamb Ch. W., Jr, Strategic Marketing Management: Cases and Applications, 4-asis leidimas, Boston: Irwin, 1993, p.742.

3. Kotler P., Marketing Management: The Millennium Edition, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 2000.

4. Ries A., Trout J., Positioning: the BBattle for Your Mind, New York: Warner Books, 1986, p.213.

5. V.Pranulis, A.Pajuodis, S.Urbonavičius, R.Virvilaitė. Marketingas. Vadovėlis. 2-asis pataisytas ir papildytas leid.- Vilnius: The Baltic Press, 2000.- p.384-387.

6. V.Pranulis, A.Pajuodis, S.Urbonavičius, R.Virvilaitė. Marketingas. Vadovėlis. – 2 papildytas ir pataisytas leidimas. Vilnius: The Baltic Press, 2000. – p.376-384.

7. Голубков Е. Основи маркетинга. – Москва. 1999, 656 с.

8. Gierszewska G. Analiza strategicna przedsiebiorstva. – Warsawa: IAZ, 1997, 450 p.

9. Palubinskas S.T. Strateginio planavimo procesas. – Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras. 1997. 208p.

10. Jucevičius R. Strateginis organizacijų valdymas. – Kaunas” Technologija, 1998. 454 p.

11. Porter M.E. Competitive strategy. – New York: Free Press, 1980. 396 p.

12. Kotler Ph. Marketing management Analysis, Planning, Implementation and Control. – New York: Mc Graw – Hill, 1991. 889 p.