Valdymo apskaita-sprendimų priėmimo sistema

VALDYMO APSKAITA – SPRENDIMŲ PRIĖMIMO SISTEMA

1. Pareigybės naudojančios apskaitą valdymo sprendimams.

Kalbant apie pareigybes, kurios naudoja apskaitą valdymo sprendimams

priimti pirmiausia reikia išnagrinėti įmonės organizacinę struktūrą.

Kadangi tik tos įmonės, kurios užsiima kokių nors prekių gamyba (ne tik

realizavimu), turi gamybos ir kitus su ja susijusius skyrius (cechus), kaip

pavyzdį ištirsime gamybinės kompanijos organizacinę struktūrą.

Schema Gamybinės kompanijos organizacinė struktūra

Aptarnavimo skyriai (štabinė funkcija)

Gamybos skyriai (linijinė funkcija)

(punktyrinė linija reiškia štabinį pavaldumą)

Svarbiausias finansinis pareigūnas, kuris dažnai vadinamas

viceprezidentu finansiniams reikalams arba viceprezidentas finansams, yra

aukščiausios valdymo dalies sudedamoji dalis. Du pagrindiniai apskaitos

vykdytojai – finansų skyriaus vedėjas ir vyr. buhalteris – paprastai

informuoja finansų viceprezidentą.

Aptarnavimo skyrių ir gamybos skyrių reikšmė – skirtinga. Pagrindinis

įmonės tikslas yra gaminti prekes. Taigi gamybos – linijiniai skyriai yra

vadinami gamybos arba vykdymo skyriais. Dauguma įmonių turi aptarnavimo

skyrius, kurie padeda spręsti gamybos skyrių uždavinius.

Prekių gamyba ir pardavimas paprastai laikomi svarbiausiu tikslu.

Linijiniai vadovai yra tiesiogiai atsakingi už šių tikslų kuo efektyvesnį

įgyvendinimą. Organizacijos štabinė veikla reikalinga dėl to, kad linijinio

vadovo atsakingumas ir pareigos pplečiasi, taigi jiems reikia specializuotos

pagalbos, kad galėtų veikti efektyviai. Jeigu skyriaus pagrindinis

uždavinys yra konsultuoti ir aptarnauti kitus skyrius, tai jis yra štabinis

skyrius.

Be linijinio vadovavimo savo skyriams, finansų vadovas

(viceprezidentas) savo kompanijoje atlieka štabinį vaidmenį, o gamybos ir

pardavimo specialistai linijinį vaidmenį. Šis štabinis vaidmuo – tai

planavimo, kontrolės, kainodaros ir specialių sprendimų srities

konsultavimas ir pagalba. Apskaitos pareigūnai neturi tiesioginių

įgaliojimų teisės linijiniams skyriams.

Teoriškai yra išskiriami šie įgaliojimai: linijinis, štabinis ir

funkcinis. Linijinis įgaliojimas yra nukreiptas žemyn į savo pavaldinius.

Štabinis įgaliojimas – tai įgaliojimas konsultuoti, bet ne valdyti kitus;

jis gali būti apibūdintas kaip horizontalus arba einantis aukštyn.

Funkcinis įgaliojimas yra teisė valdyti veiksmą horizontaliai ir žemyn,

atsižvelgiant į specifinę funkciją.

Apskaitos ir ataskaitų vienodumas dažnai yra pasiekiamas aukščiausios

grandies linijiniams vadovams deleguojant įgaliojimus, susijusius su

apskaitos procedūromis, vyriausiam apskaitai vadovaujančiam apskaitos

specialistui (vyr. buhalteriui).

Apskaitos proceso vieningumą deleguoja prezidentas, o realizuoja vyr.

buhalteris. Vyr. buhalterio sprendimai dėl geriausių apskaitos procedūrų,

kurias turėtų atlikti linijiniai pavaldiniai, perduodami prezidentui. Savo

ruožtu prezidentas instrukcijomis perduoda šias procedūras linijiniu

valdymo ryšiu žemyn visiems su apskaita susijusiems žmonėms.

2. TTeisingo sprendimo priėmimo problema

Priimti teisingą sprendimą kartais būna labai sudėtinga. Tai

dažniausiai atsitinka todėl, kad tą patį klausimą skirtingi žmonės

traktuoja visiškai kitaip.

Pavyzdžiui, yra keturkampis stulpas, kurio kiekvienas šonas nudažytas

skirtinga spalva: balta, raudona, juoda ir žalia. Žmonės, tuo pačiu metu

matantys jį iš skirtingų pusių, tvirtins, kad jis yra vienos ar kitos iš

paminėtų spalvų, ir tik penktas žmogus, įlipęs į šį stulpą, gerai mato,

kaip jis iš tikrųjų yra nudažytas.

Šiuo atveju visi ginčo dalyviai yra savotiškai teisūs, nes jie sako

tai, ką mmato. Tačiau, norint priimti teisingą sprendimą neužtenka vien tik

gerai matyti. Reikia atitinkamą reiškinį, procesą, operaciją ir pan. gerai

suprasti, pajausti, ištirti, reikia turėti kuo daugiau objektyvios

informacijos. Tokią informaciją įmonėje teikia valdymo apskaita.

Rinkos ekonomikos šalyse į valdymo apskaitą dažniausiai žiūrima kaip

į sprendimų priėmimo sistemą (decision support system). Vienas iš

svarbiausių jos tikslų – teikti finansinę ir nefinansinę informaciją,

įgalinančią organizacijų vadovus priimti efektyvius sprendimus. Yra taip

pat kitos sprendimų priėmimo sistemos. Pvz., operacijų ir marketingo tyrimo

sistemos taip pat teikia informaciją, padedančią pagerinti sprendimų

priėmimo kokybę įmonėse.

Teisingai priimti valdymo sprendimus labai padeda informacija apie

praeitį ir ateitį. Ją pateikia valdymo apskaitos sistema.

Informacijos apie ateitį reikia tam, kad žmonės galėtų planuoti savo

veiklą prieš jos imdamiesi. Praeitis savo ruožtu yra naudingas informacijos

šaltinis, kuris padeda numatyti ir kurti ateitį. Praeities informacija

tinkama tik tuomet, jei ji gali būti panaudota priimant ateities ir būsimus

sprendimus, jei mes galime tikėtis, kad sugebėsime padaryti įtaką,

priimdami sprendimus ateičiai, nes praeities mes negrąžinsime. Praeities

rezultatams tenka pagalbinis vaidmuo.

Visi valdymo sprendimai, susiję su rezultatų pasiekimu ateityje,

dažniausiai turi tam tikrą netikrumo aspektą. Prognozuojant ateities

rezultatus, visada egzistuoja tam tikra nesugebėjimo tiksliai įvertinti,

pasirinkti teisingą strategiją tikimybė. Todėl, priimant sprendimus, reikia

daug dėmesio skirti visų alternatyvių variantų analizei, apskaičiuoti jų

galimas išlaidas. Taigi sprendimo priėmimas yra tam tikros alternatyvos

pasirinkimas. Kai nėra alternatyvų, ttai nėra ir sprendimų, kadangi nėra

jokio pasirinkimo. Kadangi sprendimai visada yra susiję su ateitimi ir

daromi įvertinus praėjusius įvykius, priimdamas sprendimą vadovas turi

paklausti savęs, kas gali atsitikti, jeigu sprendimas bus neteisingas.

Todėl kiekvienas sprendimas turi būti pagrįstas objektyvia valdymo

apskaitos informacija.

Valdymo apskaitos duomenimis vadybininkai naudojasi spręsdami

įvairiausius klausimus. Tai rodo toks pavyzdys. Tarkime, reikia nuspręsti,

ar tam tikra detalė gali būti pagaminta atitinkamoje įmonėje, ar geriau ją

įsigyti iš kitų gamintojų. Sakykime, detalės įsigijimo kaina – 20 Lt., o

jos gamybos atitinkamoje įmonėje išlaidos skaičiuojamos taip:

išlaidos žaliavoms – 8,50 Lt

išlaidos darbui apmokėti – 6,20 Lt

kitos gamybos bei administracinės išlaidos – 4,10 Lt

I š v i s o – 18,80 Lt

Taigi, detalės gamybos išlaidos 1,20 (20,0- 18,80) Lt mažesnės už jos

įsigijimo kainą. Įmonei labiau apsimokėtų šią detalę gamintis pačiai.

Tačiau svarbią reikšmę gali turėti ir tokie veiksniai: įmonės

sugebėjimas pagaminti reikalingą detalių skaičių, situacija rinkoje ir pan.

Be to, labai svarbu yra apskaičiuoti, kaip geriausiai panaudoti gamybinius

pajėgumus. O lemiamą reikšmę turi apskaičiuotas pelnas ar nuostoliai.

Valdymo sprendimų priėmimas yra ypatinga veiklos sritis, kuriai reikia

gero teorinio pasirengimo ir praktinės patirties, neretai net ir

intuicijos. Daugelis sprendimų yra unikalūs, nestandartiniai, todėl

parengti bendrą jų modelį visoms situacijoms neįmanoma. Visgi galioja ir

pati bendriausia valdymo sprendimų priėmimo nuostata: ,,Kiekvienas valdymo

sprendimas tturi padėti pasiekti įmonės veiklos efektyvumą ir stabilumą“.

Sprendimų tikslumas priklauso nuo tikslų, kurie keliami sprendimams

priimti. Manoma, kad jeigu tikslas neaiškus, tai ir sprendimas bus

netikslus. Priimant kiekvieną sprendimą, svarbu atsakyti į tokius

klausimus:

1. Koks sprendimo priėmimo tikslas?

2. Kas atsakys už priimto sprendimo tikslumą?

3. Kada reikia priimti sprendimą?

4. Kas turi dalyvauti priimant sprendimą?

5. Kas turi žinoti apie sprendimą?

6. Kas turi vykdyti sprendimą?

Priimant sprendimus, svarbu įvertinti aplinkybes ir tikimybę, kad jos

gali pasikeisti. Įmonių vadovai ir vadybininkai turi visada prisiminti ir

suprasti vieną svarbų dalyką: kaip jų sprendimai gali lemti tam tikrų

išlaidų susidarymą. Todėl, priimant sprendimus, visais atvejais svarbu

apibrėžti tikslą, kurio siekiama, ir išlaidas šiam tikslui pasiekti,

numatyti galimus veikimo būdus bei surinkti pakankamą ir patikimą

informaciją sprendimui priimti.

Įvairius sprendimus gali priimti ir biznio vadybininkas, ir

potencialūs investitoriai. Taigi apskaitos duomenis vartoja ir vidiniai, ir

išoriniai vartotojai. Kadangi daugiausiai dėmesio skiriama įmonės valdymui,

problemos, susijusios su apskaitos duomenų surinkimu ir apdorojimu, yra ne

tokios svarbios kaip tų duomenų sėkmingas ir veiksmingas naudojimas.

Yra du iš esmės skirtingi požiūriai į sprendimo priėmimą –

racionalusis ir psichologinis (elgsenos).

Racionalusis požiūris bando atsakyti į klausimą „Kaip priimti

racionalų sprendimą?“, „Kaip pasirinkti racionaliausią alternatyvą?“. Jis

teigia, kad norint priimti racionalų sprendimą, reikia surinkti visą ir

teisingą informaciją, atitinkamai ją apdoroti, įvertinti,

parinkti

racionaliausią įmonės požiūriu variantą. Ypač svarbu šioje teorijoje

nustatyti sprendimų priėmimo etapus ir procedūras.

Įvertinti bei atrinkti alternatyvas yra siūlomi matematiniai modeliai

ir kitokios loginės procedūros.

Vis dėlto racionalusis požiūris dažnai yra gana ribotas. Viena iš

priežasčių yra ta, kad per mažai atsižvelgiama į subjektyvaus veiksnio

įtaką sprendimui priimti ir įgyvendinti. Racionaliose teorijose labiau

operuojama materialiniais, piniginiais ištekliais, darbo jėga kaip visuma,

tačiau neatsižvelgiama į kiekvieno individo ypatumus, kurie turi įtakos

sprendimui. Be to net ir labai matematizuoti metodai negali aprėpti visų

veiksnių.

Elgesio arba psichologinė sprendimo priėmimo teorija pabrėžia

sprendimą priimančio asmens ar jų grupės vaidmenį. Šios teorijos šalininkai

siekia išaiškinti, kaip žmonės priima sprendimus, kokias klaidas jie daro.

Šios teorijos atstovai (priešingai nei racionalių teorijų) teigia, kad

išsamią informaciją surinkti iš viso neįmanoma, o dėl subjektyvių veiksnių

įtakos taip pat neįmanoma racionali ir logiška elgsena.

Todėl, pripažįstant abiejų teorijų pagrindinių teiginių teisingumą,

vis dėl to tikslingiausia sujungti jų abiejų racionaliąsias savybes. Taigi,

teisingo sprendimo priėmimui reikia:

– surinkti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias

alternatyvas;

– įvertinti subjektyvaus veiksnio įtaką.

3. Valdymo sprendimų klasifikavimas

Valdymo sprendimų priėmimas yra gana sudėtingas dalykas. Norint

priimti teisingus sprendimus, reikia išstudijuoti visus veiksnius, kurie

turi ar gali turėti įtakos sprendimams. Pirmiausia reikia atsižvelgti į

susiklosčiusias sąlygas rinkoje, gaminamos produkcijos paklausą, darbo

našumą, jo didinimo galimybes, išlaidas ir kitas sąlygas. Pagrindiniai

valdymo sprendimai įmonėje gali bbūti klasifikuojami atsižvelgiant į:

1) gamybos metodus;

2) planuojamos gaminti produkcijos kiekį ir jos kainas;

3) galimus gaminių derinius.

Pirmiausia vadovybė nustato, ar įmanoma įmonėje pagaminti galutinį

gaminį, kurį galima būtų parduoti. Sprendžiami įvairūs klausimai: ar visas

gaminio dalis gaminti įmonėje? kokio tipo įrengimus ir medžiagas naudoti

darbo vietose? kokiu santykiu turi būti naudojami įrengimai ir darbuotojai?

Antra, valdymo personalo uždavinys – nustatyti darbų apimtį, t.y.

kiek gaminių reikia pagaminti. Norėdama pagaminti tam tikrą produkcijos

kiekį, įmonė turi turėti pakankamai lėšų, kad galėtų sumokėti skolas

kreditoriams, apmokėti gaminių transportavimo bei kitas išlaidas. Vadovybė

turi gerai žinoti, kaip lėšos patenka į veiklą ir kaip iš jos paimamos,

taip pat kokiu pavidalu jos gali cirkuliuoti. Visai įmonės ūkinės veiklos

apimčiai svarbią reikšmę turi produkcijos kainos bei gamybos išlaidos,

todėl valdymo specialistų galutinis ttikslas – didinti pelną, gaunamą iš

investuotų lėšų.

Trečia, jei nagrinėjamos keleto gaminių gamybos perspektyvos, valdymo

personalas turi išrinkti optimalų gaminių derinį, duodantį didžiausią

pelną. Gaminant kiekvieną gaminį, svarbu atsižvelgti į galimą realizavimo

kainą ir gamybos išlaidas. Išrenkant gaminių derinį, reikėtų atkreipti

dėmesį į jų duodamą pelną. Vadinasi, pelnas gali būti didinamas ne tik

didinant brangių gaminių kiekį, bet ir parenkant optimalius gaminamų

gaminių derinius.

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami ir pagal įvairias

funkcijas: realizavimą, gamybą, finansus ir t.t. Pvz., sprendimas

pasirinkti tam tikrus gamybos metodus bus vadinamas gamybos ssprendimu.

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami ir pagal laiko elementą:

vieni sprendimai turi įtakos tik trumpu laikotarpiu, o kitų padarytas

poveikis gali išlikti dar ilgus metus ateityje. Pvz., trumpo laikotarpio

planas – tai kitų metų planas, o nutarimas statyti naują gamyklą turi

įtakos įmonės veiklai daug ilgiau.

4. Sprendimų priėmimo etapai ir valdymo apskaitos informacija

Sprendimų priėmimas yra tam tikras procesas, kuris kartais gali gana

ilgai užtrukti. .

Įvairūs autoriai pateikia nevienodą valdymo sprendimų priėmimo etapų

skaičių, skirtingai juos vadina Pvz., J. Mackevičiaus knygoje „Valdymo

apskaita“ cituojami šie autoriai: Jonaitis A., Sakalas A, Drury C.,

Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Nikolajeva O., Sokolov J.). Didesnis

valdymo sprendimų priėmimo etapų skaičiaus nustatymas įgalina atkreipti

dėmesį į dalykus, kuriuos būtina aptarti, išanalizuoti ir įvertinti. Tačiau

etapų skaičius nėra tas rodiklis kuris garantuotų valdymo sprendimų

priėmimo kokybę. Praktika rodo, kad dažnai nesilaikoma sprendimų priėmimo

nuoseklumo, pavyzdžiui, gerai neišaiškinus problemos esmės, jau siūlomi

įvairūs sprendimo variantai, kurie tokiais atvejais paprastai būna

neteisingi. Valdymo sprendimų kokybė labiausiai priklauso nuo vadybininkų

profesinės kompetencijos, nuo jų sugebėjimo tinti alternatyvas, nustatyti,

kokį pelną duos įvairūs alternatyvūs veiksmai. Daugelis sprendimų yra

susiję su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti, todėl labai svarbu

turėti kuo tikslesnę ir patikimesnę informaciją. Vadybininkai visuose

valdymo sprendimų priėmimo etapuose turi gauti iš buhalterių tikslius

atsakymus apie įvairius įmonės veiklos rodiklius ir galimus jų pokyčius.

Apibendrinant anksčiau minėtų autorių mintis, galima suformuluoti

tokius pagrindinius sprendimų priėmimo etapus:

1. Tikslo, kuriam pasiekti reikia priimti sprendimą, suformulavimas

2. Informacijos rinkimas

3. Surinktos informacijos analizė

4. Veiklos alternatyvų paieška

5. Duomenų rinkimas apie alternatyvas

6. Alternatyvų analizė

7. Alternatyvos pasirinkimas

8. Sprendimo priėmimas

9. Sprendimo dokumentinis ir teisinis įforminimas

10. Sprendimo pateikimas vykdytojams

11. Sprendimo įgyvendinimo kontrolė ir įvertinimas

12. Įgyvendinto valdymo sprendimo įvertinimas ir išaiškinimas naujų

galimybių, susidarius naujoms ūkinėms situacijoms.

Pirmame (problemos atsiradimo, jos tyrimo) etape buhalteris turi

numatyti visus galimus veiksmų variantus, kurie galėtų padėti vadovybei

išspręsti problemą. Kada numatyti alternatyvūs veiksmai, buhalteris turi

parengti informaciją kiekvienam variantui (apskaičiuoti galimas išlaidas,

reikalingus išteklius ir finansinį rezultatą). Kai visa informacija

surinkta, vadovybė gali išrinkti geriausią variantą. Kai išrinktas

variantas pritaikomas, buhalteris turi atlikti varianto rezultatų analizę

ir pateikti ją vadovybei. Taigi, buhalteris dalyvauja visuose valdymo

sprendimo priėmimo etapuose teikdamas tam tikrą informaciją.

Priimant valdymo sprendimus, svarbu įvardyti ir išanalizuoti visus

veiksnius Juos priimta skirstyti į dvi grupes: kiekybinius ir kokybinius.

Kiekybiniai veiksniai yra tokie, kuriuos galima išreikšti skaičiais,

pavyzdžiui, tiesioginės medžiagų išlaidos, darbininkų darbo užmokestis,

energijos išlaidos ir kt. Kokybinių veiksnių neįmanoma išreikšti skaičiais,

tačiau jie aiškiai suvokiami, pavyzdžiui, draugiški ir stabilūs santykiai

su medžiagų tiekėjais, vartotojų poreikiai ir pan. Buhalteriai turi

stengtis kuo daugiau veiksnių išreikšti skaičiais.

5. Sprendimų priėmimo lygiai ir valdymo apskaitos iinformacija

Organizacijoje priimti sprendimai gali būti skirstomi į tokius lygius: 1)

strateginiai (strategic), administraciniai (administrative) ir 3) veiklos

(operating) sprendimai.

Strateginiais laikomi sprendimai, nustatantys visos organizacijos

struktūrą bei jos ryšius su aplinka, veiklos politiką ir veikimo būdus.

Paprastai jie yra ilgalaikiai ir būdingi aukščiausiam valdymo lygiui.

Asmeniniai sprendimai gali daryti spaudimą organizacijai iš “viršaus”.

Apskritai šių sprendimų tikslas – nuspėti ateities sąlygas ir aplinką,

kurioje vyks organizacijos veikla. Tai paprastai nekartojami sprendimai.

Tokių sprendimų pavyzdžiai galėtų būti:

organizacijos tikslų nustatymas;

politikos bei veikimo būdų išdėstymas;

išteklių, kuriuos būtina turėti, apibūdinimas;

kelių smulkių įmonių sujungimo į vieną didelę įmonę politikos

kontroliavimas;

gamybos bei rinkos pasirinkimas;

kapitalinių įdėjimų programa;

decentralizacijos laipsnio nustatymas.

Administraciniai sprendimai susiję su lėšų gavimu ir panaudojimu

siekiant organizacijos tikslų. Paprastai jie apima viršutinį bei

aukštesnįjį valdymo lygius ir yra priimami vidutiniam laikotarpiui. Šių

sprendimų poveikis yra menkesnis negu strateginių, o pats jų priėmimo

procesas yra ne toks komplikuotas. Kai kurie sprendimai turi pasikartojantį

poveikį, t.y.:

organizacijos struktūros sudarymas;

darbų apimties nustatymas,

išteklių, priskirtų funkciniams objektams, nustatymas;

gamybos plėtojimo politika;

kasmetinio biudžeto formavimas;

veiklos kontrolės procedūrų nustatymas.

Veiklos (operatyviniai) sprendimai yra žemiausio lygio valdymo

sprendimai, susiję su kasdieninių reikalų tvarkymu. Jie garantuoja efektyvų

ir produktyvų išteklių panaudojimą. Šiuo atveju reikia mažiau nuovokumo,

kadangi naudojamos “karštos” priemonės ir daugelis sprendimų pasikartoja ir

yra mechaniški.

Veiklos lygio sprendimai yra susiję su

asmenine veikla ir pavienių

priemonių veikimo charakteristikomis. Šios kategorijos sprendimai apima

sutarto kapitalo lygio palaikymą, pardavimo vietų nustatymą, mašinų

panaudojimo nustatymą, medžiagų ir darbo našumo planavimą bei sutarto

gamybos lygio palaikymą.

Prie dažniausiai priimamų operatyvinių valdymo sprendimų, kuriems

būtina valdymo apskaitos informacija, galima priskirti sprendimus dėl:

1) gamybos apimties;

2) produktų gamybos (ar pardavimo) asortimento nustatymo;

3) produktų gamybos išlaidų įvertinimo;

4) produktų kainų nustatymo;

5) kritinio pelningumo taško tyrimo;

6) padalinių veiklos įvertinimo ir kt.

Finansinis svertas priimant sprendimus visuose trijuose lygiuose yra

buhalterio atsakomybė. Didžiausias sprendimų priėmimo efektyvumas

pasiekiamas tik tuomet, kai šis svertas visiškai atitinka kiekvieno

sprendimus priimančio žmogaus reikalavimus. Valdymo informacinės sistemos

apskaito įvairius poreikius įvairiuose valdymo lygiuose, pateikdamos

apibendrintą informaciją aukščiausiam lygiui ir detalizuotus duomenis

individualiems subjektams žemiausiame veiklos lygyje. Buhalteris turi būti

atsakingas už tai, kad jo pateikiama informacija vartotojui būtų svarbi,

tinkama, suprantama, veiksminga.

Strateginiame lygyje finansinės informacijos reikia organizacijos

bendrai planavimo sistemai garantuoti ir administracinio lygio vadybininkų

priimtiems sprendimams kontroliuoti. Dažniausiai ją sudaro: bendra

finansinė struktūra (dividendai, naujų fondų sudarymas), darbinio kapitalo

lygis, pagrindinių patvirtintų sankcijų visuma, skolinto kkapitalo išlaidos,

mėnesinio pelno ir grynų pinigų srauto sumos, mėnesinės įplaukos, pastovios

ir kintamos išlaidos, mėnesinės gamybos apimtis ir mėnesinis funkcinis

pajėgumas.

Finansinė informacija, pateikiama administraciniam lygiui, labiausiai

susijusi su veiklos lygio kontrole ir garantija, kad vidutinio laikotarpio

planai bus pagrįsti. Dažnai informacija teikiama funkcinės bazės pagrindu,

kad atitinkami vadybininkai kontroliuotų savo skyrių darbą.

Duomenys pateikiami darbo vadovui ir įvairių kategorijų

vadybininkams. Pvz., darbo vadovui pateikiama bendros išlaidos ir

rezultatai, darbo, medžiagų, aptarnavimo ir valdymo bei pastovios išlaidos.

Rinkos vadybininkui pateikiama bendros ir grynos įplaukos, bendros ir

grynos įplaukos, tenkančios produkto vienetui, produktų pardavimas rinkoje,

reklamos (tobulinimo) išlaidos ir kt.

Veiklos lygyje buhalteris kartu su tos veiklos vadybininkais

įtraukiamas į biznio reikalus, kiekvieną dieną kontroliuoja jų eigą. Jo

finansinė informacija turi būti detalizuota ir tiksli, kad įgalintų priimti

tam tikrus sprendimus. Buhalteris turi pateikti veiklos vadybininkams tam

tikras išlaidas, kad jie galėtų jas lyginti su biudžetu. Pateikiami

tipiniai finansiniai duomenys gali būti tokie:

Pagrindiniams vadybininkams – mašininio darbo išlaidos, vidutinės

darbo normos, vieneto darbo išlaidos;

inžinieriams – mašinų priežiūros ir eksploatavimo, bendros darbo

išlaidos;

pardavimo vadybininkams – bendros ir grynos įplaukos, tenkančios

produkcijos vienetui, transporto ir administracinės išlaidos.

Literatūroje dažnai sprendimai skirstomi į trumpalaikius ir

ilgalaikius. Trumpalaikiai sprendimai yra laikotarpis, per kurį vadovai

nesugeba prisitaikyti prie veiklos specifikos ir apimties, kuri gali būti

atvaizduota produkcijos gamybos pajėgumu, organizacine struktūra, naudojama

technologija, teikiamomis paslaugomis ir pan. Priešingai, ilgalaikiai

sprendimai yra laikotarpis, per kurį fizinė, organizacinė ir kita įtampa

gali būti pašalinta. Kuo ilgesnis laikotarpis, tuo 1) mažiau yra įtampos 2)

daugiau pabrėžiami nekasdieniniai sprendimai ir 3) reikalingesnis

pastovumas.

Įvairių valdymo lygių hierarchijoje egzistuoja sąveikos ir tarpusavio

ryšiai. Todėl ddažnai atsitinka taip, kad strateginiai sprendimai daro įtaką

administraciniams, o pastarieji operatyviniams sprendimams. Valdymo

apskaitos informacija labiau yra pritaikyta operatyviniams ir

administraciniams, t. y. trumpalaikiams sprendimams priimti. Renkant

valdymo apskaitos informaciją strateginiams (ilgalaikiams) sprendimams,

būtina įvertinti infliacijos ir rinkos konkurencingumo įtaką. Visų lygių

valdymo sprendimams priimti turi būti pateikiama ne tik patikima ir

pakankama apskaitos informacija, bet ir nustatytu laiku. Daug dėmesio

reikia skirti laiko vertei, prilygstančiai pinigų vertei.

Kiekvienas bet kurio valdymo lygio sprendimas gali turėti dvejopus

padarinius: 1) numatytus ir 2) nenumatytus (netikėtus). Labai svarbu

žinoti, kodėl atsiranda nenumatyti, ypač neigiami padariniai. Dažniausia

nenumatyti neigiami padariniai atsiranda dėl darbuotojų, priėmusių

sprendimus neprofesionalumo, aplaidumo, neatsakingumo, taip pat dėl to, kad

buvo teikta klaidinga valdymo apskaitos informacija.

6. Sprendimų medžio teorija

Sprendimų priėmimas beveik visada susijęs su tam tikra rizika. Ypač

didelė rizika priimant strateginius sprendimus. Todėl kyla klausimas, kaip

įveikti ar bent sumažinti riziką priimant sprendimus? Norint atsakyti į šį

klausimą, tikslinga taikyti sprendimų medžio teoriją. Šios teorijos esmę

sudaro sprendimų, veiklos būklės ir rezultatų santykių grafinis

atvaizdavimas. Imkime pavyzdį. Tarkime, kad yra parengtas įmonės naujų

paslaugų projektas. Gali būti keli šio projekto sprendimo variantai:

1) projektas gali būti atmestas;

2) projektą gali būti leista vykdyti;

3) jeigu projektas vykdomas, jis gali:

a) turėti paklausą,

b) neturėti paklausos;

4) jei projektas turi paklausą rinkoje, įmonės vadovybė gali nuspręsti:

a) ttuoj pat teikti paslaugą rinkai,

b) palaukti, kad dar labiau padidėtų paklausa.

Taikant sprendimų medžio teoriją, į kiekvieną klausimą turi būti

tikslus atsakymas: ,,taip“ arba ,,ne“. Sprendimų medžio pavyzdžiai gali

būti labai įvairūs, tai priklauso nuo nagrinėjamo projekto apimties ir

sudėtingumo. Pateikiame sprendimų medžio pavyzdį, kuris nurodytas 37-ojo

tarptautinio apskaitos standarto ,,Atidėjimai, neapibrėžti įsipareigojimai

ir neapibrėžtas turtas“ priede (žr.pav.).

Ne Ne

Taip Taip

Ne Taip

Taip Ne

Ne (retai)

Taip

Pav. Sprendimų medis

Šio sprendimų medžio tikslas – apibendrinti pagrindinių atidėjimų ir

neapibrėžtų įsipareigojimų reikalavimus. Iš paveikslėlio matyti, kad

priklausomai teigiamų ar neigiamų atsakymų galimi trys sprendimai:

1) atidėti;

2) atskleisti neapibrėžtą įsipareigojimą;

3) nieko nedaryti.

Taikyti sprendimų medžio teoriją svarbu nagrinėjant projektus ir

įvairias veiklos situacijas, tarkime, didinti gamybą ar ne, gaminti ar

pirkti gaminio komplektavimo mazgus ar detales, modernizuoti technologinę

liniją ir įrengimus ar ne ir pan. Svarbu priimti tikslius sprendimus.

Tačiau vyrauja nuostata, kad sprendimų priėmimo būdas negali garantuoti,

kad bus priimtas teisingas sprendimas.

7. Sprendimų priėmimo situacijos ir sąlygos

Sprendimų priėmimas visada yra susijęs su tam tikromis situacijomis,

kai reali padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Vadybos teorija teigia

dažniausiai būna keturios situacijos, kurios įspėja vadovus apie galimas

problemas:

1) nukrypimas nuo ankstesnės patirties;

2) nukrypimas nuo plano;

3) kitų žmonių sukeltos problemos;

4) konkurentų veiklos sukeltos problemos.

sprendimų priėmimas yra gana sudėtingas procesas, kurio metu iš kelių

alternatyvų pasirenkama viena. Tačiau visada reikia atsižvelgt į sąlygas,

kuriomis priimami sprendimai. Pagal turimos informacijos patikimumą

skiriamos trys sprendimų priėmimo sąlygos:

1) tikrumas;

2) rizika;

3) netikrumas.

Šių sprendimų priėmimo sąlygų skalė matyti paveikslėlyje pav.

Tikrumas Rizika Netikrumas

Aukštas Žemas

Lygis lygis

pav. Sprendimų priėmimo sąlygų skalė

Tikrumo sąlyga reiškia aukštą numatymo lygį, nes turima tiksli ir patikima

informacija apie svarstomas alternatyvas. Esant tikrumo sąlygai, žinomos ne

tik visos alternatyvos, bet ir padariniai.

Rizika yra tokia sprendimų priėmimo sąlyga, kai alternatyvos yra žinomos, o

padarinių – tik tikimybės.

Sudėtingiausia apsispręsti esant netikrumui, t. y. kai ne visos galimos

alternatyvos yra žinomos, o iš žinomų alternatyvų sunku apskaičiuoti

nesėkmės ar sėkmės tikimybę. Netikrumas dažniausiai atsiranda dėl veiksnių:

1) nenuspėjamų išorės aplinkybių, 2) vadovų profesinio nekompetentingumo,

3) informacijos nebuvimo, stygiaus ar neprieinamumo.

8. Įmonės aplinkos įvertinimas priimant sprendimus

Tikslūs valdymo sprendimai daug priklauso nuo įmonės aplinkos

įvertinimo. Įmonės aplinką sudaro išorės ir vidaus aplinka.

Įmonės išorės aplinkai daro įtaką tiesioginiai (akcininkai,

konkurentai, tiekėjai, vartotojai ir kt.) ir netiesioginiai (ekonomika,

politika, teisė, ekologija ir kt.) veiksniai. Vidaus aplinką apibūdina šie

veiksniai: tikslai, užduotys, struktūra, technologija, žmonės ir kultūra.

Vertinant išorės aplinkos veiksnius, pagrindinis uždavinys – nustatyti

vietą konkurencinėje rinkoje, išaiškinti įmonės konkurencinių pranašumų ir

konkurencinių trūkumų sritis. Vadybininkai, vertindami išorės aplinkos

veiksnių įtaką priimamiems sprendimams, privalo turėti daug žinių iš

ekonomikos, politikos, teisės, geografijos, ekologijos ir

kitų dalykų.

Vertinant vidaus aplinkos veiksnių įtaką priimamiems sprendimams,

daugiausia dėmesio turi būti skiriama įmonės tikslams. Tai reiškia, kad

kiekvienas bet kurio valdymo lygio darbuotojų priimtas sprendimas turi

padėti įgyvendinti įmonės numatytus tikslus, vykdyti įmonės misiją. Įmonės

misija nusako įmonės egzistavimo pagrindinį tikslą ir veiklos prasmę, o

įmonės tikslai – kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys,

kurias numatoma įvykdyti per numatytą laiką. Bendri įmonės tikslai

detalizuojami atskiroms jos veiklos sritims, numatant konkrečias užduotis.

Priimant valdymo sprendimus, būtina įvertinti tą faktą, kad tiek

išorės, tiek vidaus aplinkos veiksniai nuolat kinta. Siekiant pritaikyti

įmonę jos ateities aplinkai, būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas

įmanoma ir būtina padai įmonė pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos,

apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui. Tam

būtina atlikti SWOT analizę.

Analizuojant nustatomi tokie įmonės rodikliai:

1) pranašumai (Strenghts) – tai ištekliai (finansiniai, materialiniai,

darbo), sugebėjimai ir kitos stiprios savybės, palyginti su konkurentais;

2) trūkumai (Weakness)- tai įmonės visų rūšių išteklių ir sugebėjimų

silpnos pusės, trukdančios įmonės darbą;

3) galimybės (Opportunities) – tai palankios sąlygos ir veiksniai įmonės

aplinkoje (rinkų radimas, technologiniai pokyčiai, naujos darbo

organizavimo formos, produkcijos asortimento išplėtimas ir kt.);

4) grėsmės (Threats)- tai nepalankios sąlygos ir veiksniai įmonės aplinkoje

konkurentų atsiradimas, nepalankūs demografiniai pokyčiai, lėta rinkos

plėtra, nepalankūs valiutos keitimo kursai ir kt.).

Atlikus SWOT analizę, nustatoma, kokios grėsmės įmonei kels daugiausia

rūpesčių ir kokius sprendimus reikėtų priimti, siekiant šias grėsmes

sumažinti. SWOT analizė padeda nustatyti, kokius išteklius įmonė galėtų

geriau panaudoti, kokius trūkumus reikėtų panaikinti, kad įgytų

konkurencinį pranašumą.

Šiuolaikinėmis verslo sąlygomis išorės ir vidaus aplinkos veiksniai ir

jų poveikis įmonei smarkiai keičiasi. Keičiasi ir įmonių padalinių

struktūros. Siekiant pagerinti bendravimo ryšius tarp sprendimus priimančių

ir sprendimus vykdančių asmenų, iš įmonių valdymo struktūrų dažnai

panaikinamas vidurinysis valdymo lygis. Formuojasi vadinamoji šerdies ir

žiedo valdymo struktūra: įmonės šerdį sudaro aukščiausio valdymo lygio

atstovai, atsakantys už įmonės veiklos strategiją, o visi kiti darbuotojai,

esantys žiede, įgyvendina strategijas. Tokia įmonės valdymo struktūra

sudaro sąlygas visiems darbuotojams operatyviai veikti nuolat

besikeičiančios rinkos sąlygomis ir iškelia naujų reikalavimų valdymo

apskaitai. Valdymo apskaitos buhalteriai vis daugiau dėmesio turi skirti

operatyviai informacijai, kuri būtų panaudota veiklos planavimui, kontrolei

ir prognozavimui, rengti.

———————–

Valdybos

pirmininkas

Prezidentas

Korporacijos

sekretorius

Vice-

prezidentas

technikai

Vice-

prezidentas

finansams

Vice-

prezidentas

marketingui

Vice-

prezidentas

personalui

Vice-

prezidentas

gamybai

Finansų

skyriaus

viršininkas

Vyr.

buhalteris

Pirkimo

agentas

Vyriausiasis

inspektorius

Gamybos

planavimo

viršininkas

Sandėlininkas

Remonto

viršininkas

Gamybos

kontrolės

viršininkas

Gamybos

viršininkas

Transporto

cecho

viršininkas

Montavimo

cecho

viršininkas

Štampavimo

cecho

viršininkas

Paruošimo

cecho

viršininkas

Patikimas

įvertinimas

Dabartinis įsipareigojimas, atsirandantis dėl įpareigojančio įvykio

Galimas įsipareigojimas

Galimos

išmokos

Pradžia

Tikimybė

menka

Nieko nedaryti

Atskleisti neapibrėžtą įsipareigojimą

Atidėti