Darbuotojų motyvavimas
TURINYS
Įvadas
1. Motyvacijos samprata raida …………………1
2. Motyvacijos teorijos …………………..4
2.1. Turinio teorijos ……………………4
2.2. Proceso teorijos …………………..6
3. Motyvacijos proceso struktūra………………..9
4. Dabo motyvų sistemos formavimas (motyvavimas) ……….13
5. Motyvacija ir personalo valdymas ………………15
6. Asmens darbo ir organizacijos veiklos motyvacija ………..17
7. Personalo darbo motyvacija tam tikrais karjeros etapias ……..20
8. Darbo užmokesčio svarba motyvuojant darbuotojus ………..22
9. Asmeninio patyrimo ir teorinės dalies palyginimas………..24
Išvados
Literatūros sąrašas
ĮVADAS
Šiuo metu Lietuvos darbdaviai vis dažniau atkreipia dėmesį į savo darbuotojus, jų lūkesčius bei pasitenkinimą darbu. Tai yra itin svarbu užtikrinant savo įmonės produktyvumą, išlaikant gerus specialistus, kuriant teigiamą organizacijos klimatą.
Kuomet kalbame apie mmotyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas be galo yra svarbu viršininkui, nebūtinai taip pat svarbu yra ir jo pavaldiniui.
Norėdami motyvuoti savo darbuotojus, darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. KKuo daugiau darbuotojas turės galimybių diskutuoti apie savo darbo poreikius ir lūkesčius, tuo geriau vadovas supras kaip išlaikyti pasitenkinimą darbu bei produktyvumą. Susidarys geresnės sąlygos vadovauti ir apsaugoti darbuotojus nuo stresinių situacijų, frustracijų ar apatiško požiūrio į darbą.
Darbuotojų motyvavimas, tturėtų tapti bendrosios strategijos įmonėje dalimi. Jos tikslas – suvienyti įmonės darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Filosofija yra pagrįsta tuo, kad visi darbuotojai yra vieni laivo keleiviai, ir kiekvieno likimas priklauso nuo laivo likimo, yra įmonės sėkmės varomoji jėga (Barvydienė V., Kasiulis J., 1998).
Šio darbo tikslas – apibrėžti, kas tai yra motyvavimas, kokia jo reikšmė organizacijos veikloje.
To pasekoje, keliami darbo uždaviniai:
• Apibrėžti, kas tai yra motyvacija;
• Apibūdinti motyvacijos teorijų esmę;
• Aptarti motyvavimo reikšmę organizacijoje/įmonėje;
• Darbuotojų motyvavimo instrumentai.
1. MOTYVACIJOS SAMPRATA IR RAIDA
Jau pačioje vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą itin lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti. Tuo atveju, jeigu vadovo nurodymo vykdytojui negarantuojamos jokios paskatos, neverta net tikėtis, kad jis bus tinkamai įvykdytas. Noras bbūti paskatintam būdingas visam gyvajam pasauliui.
Dar gilioje senovėje gerai buvo žinoma, kaip sąmoningai paveikti individą, kad jis įvykdytų atitinkamas užduotis. Vienas iš pirmųjų žmogaus veiklos skatinimo, aktyvinimo metodų yra „botago ir meduolio“ metodas. Biblijoje, senovės padavimuose, net Antikos mituose yra pasakojimų, kaip valdovai būsimiems didvyriams žadėdavo apdovanojimų, o nepaklususiems grasindavo atimsią gyvybę.
Prasidėjus pramoninei revoliucijai, darbininkų ekonominės ir socialinės gyvenimo sąlygos buvo nepaprastai sunkios. Jie dirbdavo po 14 valandų per parą labai kenksmingomis ir net pavojingomis sąlygomis. Darbo užmokestis buvo be ggalo menkas, jo vos užtekdavo pragyventi. Dauguma buvo priversti kovoti už būvį.
XX a. pradžioje vakarų Europos ir JAV įmonėse žmogus buvo traktuojamas kaip būtybė, turinti fiziologinių ir saugumo poreikių, o įmonė, norėdama juos patenkinti ir priversti žmogų dirbti naudojo tokias motyvavimo priemones kaip gerą darbo organizavimą, griežtą reglamentą, normalias darbo sąlygas, stimuliuojančią darbo užmokesčio ir griežtą kontrolės bei nuobaudų sistemą. Žmogaus socialiniai, priklausymo grupei, pagarbos, pripažinimo poreikiai, kurie turi būti patenkinami, naudojant tinkamą valdymo stilių, skiriant darbuotojams sudėtingesnes užduotis, suteikiant didesnę atskomybę, mažinant kontrolę, išskiriant kiekvieno indėlį kolektyvinį rezultatą ir kitos motyvavimo priemonės 1930 – 1960 m. buvo laikomos vienais iš svarbiausių gamybos efektyvumo didinimo veiksnių (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
Labai didelę reikšmę motyvacijos raidai turėjo pramoninės psichologijos mokslo atsiradimas ir ypač apie 1950 m. susiformavusi šio mokslo kryptis – biheviorizmas. Šios psichologijos krypties objektas yra žmonių elgsena darbo vietoje. Vienoks ar kitoks elgesys, bihevioristų nuomone, priklauso nuo aplinkos sąlygų (Almonaitienė J., 2003). Dėl pramoninės psichologijos ir biheviorizmo apie 1990 m. atsirado ir plėtojamos įvairios psichologinės motyvacijos teorijos.
Teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria sulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo psichiniam būviui, mąstysenai, valiai, vidaus organų veiklai ir raumenų aktyvumui. Tai savo ruožtu sąlygoja jo elgesį kolektyve ir ddarbingumą. Individo aktyvumo, darbingumo didėjimą galima pagrįsti ir tuo, kad vadovo ar kolektyvo išreikštas darbuotojo veiklos rezultatų pripažinimas lemia teigiamą savęs vertinimą. Dėl to darbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jam malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, elgsis analogiškai arba sieks dirbti dar geriau. O ar gali vadovas dar daugiau ko nors tikėtis?
B.Nelsonas ir P.Ekonomis knygoje „Vadyba žaliems“ nurodo, kad jų atliktame tyrime 58 procentai darbuotojų nurodė retai sulaukdavę asmeninės vadovo padėkos, nors, jų nuomone, toks pripažinimas yra geriausias paskatinimas. Kitu geriausiu paskatinimu už gerai atliktą darbą darbuotojai pripažino raštišką padėką, kurios nesulaukę vadovu nusivylė 76 procentai apklaustųjų. Beje, šie autoriai pastebi, kad pati šiurkščiausia klaida, kurią daro vadovai, norėdami darbuotojams būti geri, — vienodas atlyginimas visiems. Jie tvirtina, kad „nėra nieko ne sąžiningiau už vienodą elgesį su nevienodais darbuotojais“, nes tai paprastai įkelia naujų vadybos problemų (B.Nelsonas, P.Ekonomis, 1999).
Patirtis rodo, kad užuot ėmęsi aktyvinančių skatinimo priemonių, daugelis vadovų mieliau taiso savo darbuotojų klaidas ir už jas baudžia, įspėdami, peikdami ar net atleisdami iš darbo. Bausmių sistemą dažniau taiko: pastovūs, į kraštutinumus linkę vadovai, nes taip gali pademonstruoti teiktą galią. Galia bausti darbuotojus juos drąsina, suteikia daugiau pasitikėjimo.
Taikant bausmes galima tik trumpam pagerinti padėtį, neįmanoma uužtikrinti nuolatinio veiklos tobulėjimo, aišku, negalima teigti, kad derėtų visiškai atsisakyti bausmių. Juk iš tikrųjų kartais vadovui nebelieka nieko kito, kaip tik barti, bausti ar atleisti darbuotoją. Tačiau prieš imantis šių priemonių siūloma bandyti pasitelkti pripažinti, pagyrimus, deramą materialinį atlygį ir šitaip „išprovokuoti“ pageidaujamą darbuotojo elgesį, t. y. jį motyvuoti.
Pirmoje lentelėje pavaizduota, kaip istoriškai kito motyvavimo priemonių pasirinkimo kriterijai įvairių vadybos koncepcijų požiūriu (I.Bučiūnienė, 1996):
1 lentelė. Darbuotojų motyvavimo priemonių istorinė raida
LAIKOTARPIS
DARBUOTOJŲ POREIKIAI VADYBOS KONCEPCIJŲ AUTORIAI
MOTYVAVIMO PRIEMONĖS POREIKIAMS TENKINTI
1930 Saugumo, materialiniai M. Weber
H. Fayol
H. Ford
F.W.Tayloras
Darbo sąlygos
Darbo užmokestis
Griežta kontrolė ir nuobaudos
Gera darbo organizacija
Griežta reglamentacija
1960 Socialiniai:
• bendravimo
• priklausymo K. Levin
F. Herzberg
D. McGregor
A. Maslow
C. Bernard
E. Mayo
Bendri susirinkimai;
Šventės, pokalbiai;
Tinkamas valdymo stilius;
Teigiamo mikroklimato tarp darbuotojų formavimas;
Asmens indėlio išskyrimas kolektyviniuose rezultatuose.
Individualių laimėjimų vertinimas
Kontrolės mažinimas
Dėmesys darbuotojui
1970 Saviraiškos, pagarbos E. Locke
L.Porter
E. Lawler
V. Vroom
S. Adamsas
Savalaikis norimo elgesio pastiprinimas;
Supažindinimas su organizacijos tikslais.
Individualių tikslų nustatymas
Darbo rezultatų tinkamas ir teisingas vertinimas
1980 Potencialių savo galimybių realizavimas V. Ouchi
R. Wotermen
T. Peters Darbuotojo susiejimas su organizacija;
Bendrų, visuotinai pripažintų vertybių susiejimas su organizacijos tikslais, kliento kultas, kokybės filosofija, karjera;
Profesijų sugretinimas;
Kvalifikacijos kėlimas
Įsipareigojimų ir atsakomybės delegavimas
Analizuojant šiuolaikinių šalių įmonių patirtį, galima teigti, kad darbuotojų motyvavimas tampa bendrosios startegijos dalimi. Jos – tikslas suvienyti įmonės darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
Toliau nagrinėjant motyvavimo esmę, reikėtų apibrėžti,
kas tai yra motyvacija?
Motyvacija — elgesio, veiksmų, veiklos skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvacijai giminingos sąvokos pažiūra ir nusistatymas, kurios taip pat aktyvina individo veiklą. Tačiau motyvacija susijusi su atitinkama situacija, o pažiūra yra pastovesnė, daro ilgalaikę įtaką. Individo pažiūra į darbą keičiasi labai lėtai, o motyvacija svyruoja priklausomai nuo susidariusios darbo situacijos.
Motyvas – veiklos priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu, t.y. įsisąmoninus įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu.
Motyvavimas – poveikis ddarbuotojų motyvacijai (o poveikio priemonės ir metodai – motyvavimo priemonės ir metodai) (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
2. MOTYVACIJOS TEORIJOS: TURINIO IR PROCESO TEORIJOS
Norėdami aptarti motyvacijos teorijas, turėtume apibrėžti, kas tai yra motyvacijos teorija.
Motyvacijos teorijos – siekia paaiškinti, kokiu tikslus nori pasiekti individai, kokie jų poreikiai, kokios elgesio alternatyvos. Pagal tai, kuo grindžiamas žmogaus elgesys darbe, kokios jo priežastys, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skiriamos į dvi pagrindines kryptis:
• turinio teorijos;
• proceso teorijos.
2.1. Turinio teorijos
Aiškinant darbuotojų motyvaciją, turinio teorijose pirmiausia domimasi konkrečių poreikių prigimtimi ir strūktūra – motyvų iir motyvacijos turiniu. Jos aprašo, kas duoda žmogui impulsą elgtis tam tikru būdu. Iš turinio teorijų galėtume išskirti A.Maslow poreikių hierarchiją, D.C.McClelland poreikių rūšis bei F.Herzberg veiksnių teoriją.
A.Maslow poreikių hierarchija. A.Maslow buvo pirmasis, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmogaus pporeikių sudėtingumą ir jų įtaką darbo motyvacijai. Jis poreikius susikirstė į penkias kategorijas:
• fiziologiniai poreikiai – reikalingi išgyventi, tai poreikis vandeniui, maistui ir kt.
• saugumo poreikiai – tai sveikatos, darbingumo išsaugojimas, ateities saugumas ir kt.
• socialiniai poreikiai – apima individo norą palaikyti draugiškus santykius su kitais, integruotis į kolektyvą ir kt.
• pagarbos poreikiai – tai individo noras, kad jį teigiamai įvertintų kiti, noras būti pripažintam ir kt.
• saviraiškos poreikiai – poreikis realizuoti savo potencines galimybes ir tobulėti kaip asmenybei.
Šie poreikiai gali būti išdėstyti hierarchine tvarka, tačiau A.Maslow norėjo parodyti, kad žemiausių lygių poreikiai turi būti patenkinti norint siekti aukštesnių poreikių.
Motyvacija žmogui nurodo platų jo poreikių spektrą. Norėdami motyvuoti žmogų, vadovas privalo suteikti asmeniui galimybę patenkinti jo pagrindinį poreikį tokiu būdu, kuris padeda pasiekti visos organizacijos ttikslus. Vadovui reikia atidžiai stebėti savo pavaldinius, kad jis galėtų spręsti, kokie aktyvus poreikiai valdo jo pavaldinius. Paprastai laikui bėgant, poreikiai kinta, todėl nereikia manyti, kad motyvacija, kuri buvo veiksminga vieną kartą, bus efektyvi visą laiką.
D.C.McClelland poreikių teorija. Jis susitelkė ties trimis poreikiais: sėkmės, valdžios, narystės.
Valdžios poreikis pasireiškia kaip siekimas turėti įtakos kitiems žmonėms. Turintys šį poreikį žmonės yra energingi ir aktyvūs, nebijantys konfrontacijos ir besistengiantys neužleisti pirminių pozicijų. Teigiamas lyderio valdžios įvaizdis turi pasireikšti jo suinteresuotumu visos grupės tikslais, jjų nustatymu, pasiekimo užtikrinimu, narių pasitikėjimo savo jėgomis, bei kompetencijos formavimu, o tai labai sustiprina jų motyvaciją darbe.
Narystės poreikis. Tokie žmonės suinteresuoti, kad būtų palaikomi draugiški santykiai pažįstamų kompanijoje, labai svarbūs tarpasmeniniai santykiai, bendravimas, bendradarbiavimas.
Sėkmės poreikis. Šis poreikis pasireiškia tuo, kad žmogus turintis šį poreikį gali prisiimti atsakomybę už problemos sprendimą ir nori, kad pasiekti rezultatai turėtų įtakos darbuotojų skatinimui.
J.Atkinson savo siekių motyvacijos modelyje taip pat pabrėžia sėkmės siekimą. Jis teigė, kad tam tikrose ribose sėkmės vertė tiesiogiai priklauso nuo užduoties sudėtingumo: kuo sudėtingesnė užduotis, tuo didesnė sėkmės vertė ir išreiškė dvi individo tendencijas – siekti sėkmė ir išvengti nesėkmės. Kuri tendencija didesnė, ta ir nulemia žmogaus siekių motyvaciją.
F.Herzberg dviejų veiksnių teorija. F.Herzberg eksperimentų rezultatai leido padaryti išvadą, kad žmogaus požiūrį į darbą ir jo darbo motyvaciją veikia dviejų veiksnių grupė: palaikymo ir motyvaciniai. Palaikymo veiksniai atitinka fizinius poreikius (saugumo ir ateities užtikrinimo), motyvaciniai veiksniai susiję su aukštesniųjų lygių poreikiais (saviraiškos). Anot F.Herzberg, darbuotojas pradeda kreipti dėmesį į palaikymo veiksnius tuomet, kai jis nejaučia visiško komforto. Palaikymo veiksniai nemotyvuos darbuotojo, jie tik neleis kilti nepasitenkinimo darbu jausmui. Palaikymo ir motyvacijos veiksniai gali tapti motyvacijos šaltiniu ir priklausyti nuo atskirų poreikių. Kadangi žmonių poreikiai yra įvairūs, tai jie ir motyvuos įįvairius žmonių veiksmus. Palaikymo ir motyvaciniai veiksniai skatina norą dirbti ir kartu atsiranda pasitenkinimas darbu atliekant įdomią ir atsakingą užduotį, leidžiančią tobulėti (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
2.2 Proceso teorijos
Šiomis teorijomis nepaneigiamas poreikis, bet manoma, kad žmogaus elgesys yra jo suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkto elgesio pasekmėmis, funkcija. Proceso teorijose domimasi poreikių ir motyvų realizavimu ir konkrečiais elgesio būdais – poreikių transformacija elgsenoje.
Lūkesčių teorija. Šios teorijos ištakomis laikomi V.Vroom darbai (1964m.) apie darbo motyvaciją. Pagrindinė mintis yra ta, kad tendencija veikti tam tikru būdu priklauso nuo lūkesčių, kad tam tikrą veiklą seks tam tikras rezultatas, stiprumo ir to rezultato patrauklumo individui. Tai teorija teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kokią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuri jų manymu padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. Asmuo yra sprendimo priėmėjas, kuris deda pastangas į veiklą. Ši teorija teigia, kad yra tris faktoriai, kurie įtakoja darbuotojų motyvaciją – valentingumas, instrumentalumas ir lūkesčiai. Šie veiksniai priklauso nuo darbo proceso ir darbo rezultato.
Valentingumas – tai suvokta rezultato vertė. Tai laukiamas pasitenkinimo arba nepasitenkinimo lygis, gaunamas iš su darbu susijusių rezultatų. V.Vroom valentingumą apibrėžia kaip svarbumą, patrauklumą, norą ar laukiama pasitenkinimą rezultatu.
Instrumentalumas – tai santykio tarp darbo proceso ir rezultato suvokimas. Darbo procesas dar vadinamas ppirmo lygio rezultatu, kuris veda prie antro lygio rezultatų, t.y. atlygio. Darbuotojas turi tikėti, kad yra ryšys tarp pirmo ir antro lygio rezultatų, kad pirmo lygio rezultatai yra instrumentalūs antro lygio rezultatų įgijimui arba išvengimui. Instrumentalumas interpretuojamas ne tik kaip ryšys tarp dviejų rezultatų, bet ir kaip galimybė išgauti rezultatą.
Lūkesčiai – tai suvokta tikimybė, kad pastangos ves prie efektyvaus darbo proceso.kai kuriuose darbuose gali nebūti jokio ryšio tarp to, kaip labai žmogus stengiasi ir to, kaip gerai atlieka darbą. Kituose priešingai, gali būti labai aiškus ryšys: kuo labiau stengiesi, tuo efektyvesnis darbo procesas. Praktikoje lūkesčiai kartais matuojami ne tik kaip suvoktas santykis tarp pastangų ir darbo proceso, bet ir kaip santykis tarp pastangų ir darbo rezultatų.
Pagal lūkesčių teoriją, pirmasis motyvacinis komponentas yra norimas rezultatas, jo valentingumas, jei asmuo yra abejingas rezultatui, tai nėra priežasties sunkiai dirbti, kad būtų pasietas rezultatas. Antra, asmuo privalo tikėti, kad yra ryšys tarp darbo atlikimo ir rezultato pasiekimo (instrumentalumas). Trečias lemiamas faktorius, yra lūkesčių supratimas. Žmonės turi matyti ryšį tarp to, kaip sunkiai jie stengiasi ir to, kaip gerai atlieka darbą. Darbuotojas nebus motyvuotas dirbti, jei manys, kad jo pastangos nepadės jam pasiekti norimo darbo atlikimo.
Taikydami Lūkesčių teorijos modelį, vadovai yra paskatinti detaliau išanalizuoti
motyvacijos procesą ir sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti norimą darbuotojų elgesį. Taip pat jie turi pripažinti, kad kiekvienas individas turi savo unikalią valentingumo, instrumentalumo kombinaciją. Motyvavimas remiantis lūkesčiais ir tikslais yra grindžiamas prielaida, kad darbuotojas bus motyvuotas tik tada, kai iš jo reikalaujantis asmuo suteiks jam galimybę realizuoti savo norus. Siekiant tokios pusiausvyros, organizacijai labai svarbu suderinti organizacijos tikslus, lūkesčius, faktiškus resursus su kiekvieno darbuotojo lūkesčiais bei galimybėmis. O kiekvienam darbuotojui kiek galima aiškiau išreikšti savo norus (http://think.w3.lt/docs/think_org_psichologija.pdf )).
Teisingumo motyvacijos teorija (J.Adams, 1965). Tai teorija aiškinanti kaip žmogus paskirsto savo jėgas tikslams pasiekti. Joje teigiama, kad žmogaus pasitenkinimo lygis susijęs su savo pastangų, kurias atiduoda organizacijai ir to, ką iš jos gauna palyginimas, taip pat lyginant tai, ką gauna individas ir ką gauna kiti už tokį pat darbą.
Pagrindinė D.Adams modelio mintis yra ta, kad individas visada jaučia pusiausvyrą, kai jo atlygio ir indėlio santykis lygus kitų individų atlygių ir indėlių santykiui. Jei palyginimas rodo disbalansą ir neteisybę, jei žžmogus mano, kad už tokį pat darbą kitas gavo daugiau, tai asmuo jaučia vidinę įtampą, kuri motyvuoja jį keisti situaciją, kad būtų grąžintas teisingumas. Tuomet vadovas privalo motyvuoti šį darbuotoją ir teisybei grąžinti ištaisyti disbalansą.
Kiekvienas darbuotojas savaip įsivaizduoja atlygio teisingumą iir dažniausiai remiasi palyginimais: su kolegomis; su organizcijos politika; su pačiu savimi. Būna labai sudėtinga, jei supratimas yra iškreiptas. Vadovas turėtų pasirūpinti pastangų ir atlygio pusiausvyra, skatinimo principus reikėtų aiškiai fiksuoti ir visiems nedviprasmiškai paskelbti. Kitaip nebus galima didinti motyvacijos pasitelkus lūkesčius ar tikslus, arba tai sukels rimtų konfliktų organizacijoje.
Vadovas mėgindamas spręsti motyvacijos problemą, turi išsiaiškinti konkrečius darbuotojo lūkesčius ir palyginti juos su įmonės ar savo paties lūkesčiais. Tada belieka juos sujungti. Toks sujungimas, yra supratimas, kad už konkretų lūkesčių patenkinimą darbuotojas turi atitinkamai patenkinti ir vadovo lūkesčius. (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
E.Lawler – L.Porter modelis (1968m.). Išplėtojo V.Vroom teoriją. Jų modelyje yra šie veiksniai:
• darbuotojo pastangos;
• darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas;
• gauti rezultatai;
• atlygis;
• pasitenkinimo lygis.
Pagal šį modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo įdėtų jėgų, gabumų ir ccharakterio ypatumų, taip pat nuo jo vaidmens organizacijoje.
E.Lawler – L.Porter modelis
E.Lawler – L.Porter atkreipia dėmesį į tai, kad už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:
• išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos suteikti gali vadovas arba darbo grupė;
• vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savosėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.
Viena iš svarbiausių E.Lawler – L.Porter išvadų – rezultatyvus darbas suteikia pasitenkinimą. Jie teigia, kad baigto darbo jausmas sukelia pasitenkinimą ir turi įtakos tolesniam rezultatyvumui. Šis modelis parodė, kkad svarbu sujungti tokius kintamuosius, kaip pastangos, gabumai, rezultatai, atlygis, pasitenkinimas, į kompleksinę visumą (V.Barvydienė, J.Kasiulis, 1998).
3. SOCIALINIO DARBO VEIKLOS MOTYVACIJOS PROCESO STRUKTŪRA
Individų darbinę elgseną skatina įvairios tarpusavyje susijusios vidinės ir išorines jėgos.
Vidinės skatinamosios jėgos — tai poreikiai, interesai, siekiai, vertybės, vertybių orientacijos, idealai ir motyvai. Visi jie sudaro sudėtingo socialinio darbo veiklos motyvacijos proceso struktūrą. Darbo veiklos motyvacijos proceso esmė – šių vidinių darbinės elgsenos skatinamųjų jėgų formavimas.
Poreikis – tai individo reikmė, susijusi su normaliu jo funkcionavimu. Poreikių formavimąsi lemia daug įvairių veiksnių:
• istorinių,
• etninių,
• geografinių-klimatinių,
• socialinių-demografinių
• ekonominių.
Asmeniniai dirbančiųjų poreikiai yra materialiniai (maistas, drabužiai, butas, asmens saugumas, poilsis ir t.t), dvasiniai (žinios, mokslas, kultūra, menas) ir socialiniai (bendravimas su kitais visuomenės nariais, pažiūra į save). Socialiniai poreikiai paprastai atsiranda dėl žmogaus darbo ir gyvenimo patirties. Tai poreikis bendrauti, priklausyti konkrečiai socialinei grupei, taip pat savigarba, savo padėties patikimumas, laisvės, kūrybos ir pan. poreikis. Individui tenkinti materialinius poreikius, be kurių jis negali egzistuoti, padeda darbas. Tai formuoja atitinkamą požiūrį į darbą. Poreikiai tampa vidiniu darbinės elgsenos motyvacijos skatinamuoju ir skiriamuoju veiksniu tik individo suvokti. Tada poreikiai įgyja konkrečią intereso formą.
Individo interesai – konkreti veiklos sritis ir objektas. Jie susiję su poreikių tenkinimo galimybėmis. Interesai pasireiškia kaip siekiai. Siekiai yra susiję su pporeikių tenkinimu. Interesai apibūdina galimus konkrečiomis sąlygomis poreikių tenkinimo būdus. Interesai ir poreikiai skiriasi: poreikis parodo, ko reikia individui normaliai funkcionuoti, o interesas nusako, ką ir kaip reikia daryti, norint poreikį patenkinti. Interesų turinį galima nusakyti daiktais, objektais, kuriuos įsigijęs individas gali patenkinti savo poreikius, poreikių struktūrą. Todėl prekinės – piniginės gamybos sąlygomis, kai vartojimo gėrybės įgyjamos už pinigus, svarbų vaidmenį vaidina materialiniai interesai. Tuo aiškinamas dirbančiųjų suinteresuotumas darbo užmokesčio, premijų dydžiu, įvairiomis lengvatomis, kompensacijomis už sunkias darbo sąlygas ir t.t. Interesai gali būti ne tik materialiniai, bet ir žinioms, menui, visuomenei bei politinei veiklai ir t.t. Poreikis gali sukelti įvairių interesų. Pavyzdžiui, žinių poreikis gali lemti interesą mokytis, ieškoti turiningo darbo arba skaityti specialiąją literatūrą. Svarbūs darbo veiklos motyvacijos elementai yra vertybės ir elgsenos normos.
Vertybės – tai individo svarbiausių darbo ir gyvenimo tikslų, pagrindinių šių tikslų siekimo priemonių samprata. Prie vertybių priskiriami daiktai ar reiškiniai, turintys teigiamą reikšmę visuomenės, kolektyvo ir asmenybės požiūriu. Yra materialinės, dvasinės, socialinės, politinės ir kt. vertybės. Jas formuoja poreikiai ir interesai. Pavyzdžiui, kūrybos poreikiai skatina darbo kūrybingumą ir jis jau traktuojamas kaip vertybė. Besiformuodamos poreikių ir interesų pagrindu vertybės jų nekopijuoja. Todėl jos gali atitikti arba neatitikti poreikių ir interesų turinio.
Įvairioms socialinėms dirbančiųjų ggrupėms tie patys objektai ar reiškiniai gali turėti skirtingą vertę. Pavyzdžiui, vieniems svarbiausias darbo veiklos orientyras – materialioji nauda, kitiems – darbo turiningumas, kūrybingumas, galimybė bendrauti ir t.t. Individo polinkis į materialiąsias ar dvasines vertybes nusako jo vertybių orientaciją. Jeigu individui svarbiausia vertybė yra darbo kūrybingumas, tai tam tikrą laiką jis negalvos apie uždarbį, darbo sąlygas. O jeigu svarbiausia yra materialinė nauda – darbo turiningumas neturės jokios reikšmės. Vertybių turinys visuomenėje priklauso nuo jos kultūringumo, dvasingumo ir dorovinio gyvenimo. Vertybės papildo darbinės elgsenos motyvaciją. Dirbdamas individas motyvuoja savo elgseną ne tik poreikiais bei interesais, bet ir vertybių sistema. Jeigu siūlomas veiksmas nėra pateisinamas vertybių sistemoje, jis gali būti ir nevykdomas.
Individo elgseną, jos motyvaciją lemia ne tik vertybių sistema, bet ir socialinės normos, suprantamos kaip stichiškai susiklosčiusios arba sąmoningai nustatytos elgsenos normos. Tokios normos reguliuoja konkrečius individo poelgius, veiksmus ir jų suvokimą. Pavyzdžiui, jeigu vertybė yra turiningas, kūrybingas darbas, tai norma bus tokios darbo vietos ar tokių pareigų paieška, arba norma – išsilavinusio individo nepasitenkinimas mažai kvalifikuotu darbu. Individai paprastai turi daug poreikių, interesų, vertybių orientacijų. Ne visi jie gali ir turi būti įgyvendinti, ne visi jie vienodai aktualūs.
Palyginus individo poreikius, interesus ir vertybes su darbo situacija, reikalinga paskata parenkama remiantis
motyvais.
Motyvas – palankumo, pasirengimo veikti konkrečiu būdu veiksnys. Palankumas šiuo atveju yra vidinė individo pozicija įvairių objektų ir darbo situacijų požiūriu. Motyvas pasireiškia kaip priemonė. Juo individas kiekvienoje konkrečioje darbo situacijoje paaiškina ir pagrindžia savo elgseną. Motyvai darbo situacijoms suteikia asmeniškumo. Darbo veiklos motyvai laiduoja šias funkcijas:
• orientacinę: motyvas nukreipia individą atitinkama linkme – pasirinkti konkretų darbinės elgsenos variantą;
• prasminę: motyvas nusako subjektyvų elgsenos reikšmingumą individui;
• tarpininkavimo: motyvas atsiranda dėl išorinių ir vidinių paskatų, tarpininkaudamas jų įtakai darbinei elgsenai;
• mobilizuojamąją: esant būtinumui, motyvas mmobilizuoja individo organizmą dirbti;
• pateisinamąją: motyvas rodo individo pažiūrą į tai, kas pridera, į elgesio etaloną, į socialinę ir dorovinę normą.
Yra tikri, realūs motyvai ir skelbiami, viešai pripažinti. Pirmieji – tai motyvai skatinimai, antrieji – motyvai sprendimai. Jais pagrindžiama, sau ir kitiems paaiškinama vienokia ar kitokia elgsena. Individo veikla vienu metu grindžiama keliais motyvais, t.y. motyvaciniu branduoliu. Tai aiškinama tuo, jog individas įvairiais santykiais yra susijęs su daiktais, žmonėmis, visuomene ir pačiu savimi. Motyvacijos branduolys turi hierarchinę struktūrą. Ją lemia tokios ddarbo situacijos: specialybės ir darbo vietos pasirinkimo, kasdienio darbo, konfliktinė, darbo vietos ar profesijos keitimo ir inovacinė, darbo sąlygų pasikeitimas.
Kasdienio darbo situacija apibūdinama tokiu motyvacijos branduoliu: aprūpinimo, pripažinimo ir prestižo motyvai. Aprūpinimo motyvai susiję su materialinių priemonių, reikalingu darbuotojo gerovei aaprūpinti, įvertinimu. Šie motyvai skatina individo materialinį suinteresuotumą ir jo uždarbio orientaciją. Pripažinimo motyvai pasireiškia individo siekimu realizuoti savo potenciją darbo veikla Šie motyvai dabar turi tendenciją plėstis, jų vaidmuo didėja. Prestižo motyvai skatina individo siekimą realizuoti savo socialinį vaidmenį dalyvauti darbo ar visuomeninėje veikloje.
Darbo veiklos motyvų struktūra sudaro sąlygas pareigos, materialinio atlyginimo, turiningo darbo, aukštesnės socialinės padėties bei komfortiškų darbo sąlygų siekimo. Labai dažnai viena iš darbo veiklos nuostatų vyrauja. Tai lemia socialinės, demografinės ir profesinės kvalifikacinės individo charakteristikos. Pavyzdžiui, vadovams svarbiausi yra pripažinimo ir prestižo motyvai, susiję su galimybe daryti įtaką kolektyvo veiklai, savarankiškai priimti sprendimus.
Dažna darbo sferoje nuostata – siekimas kelti savo socialinį statusą, tuo pačiu ir socialinį – ekonominį. Tai svarbi darbinio aktyvumo paskata. Iš visų mmotyvų, svarbiausias – darbo užmokestis. Darbo veikla, darbuotojo pajamų šaltinis, aprūpina jį įvairiomis priemonėmis, reikalingomis asmeniniams poreikiams tenkinti. Kuo didesnis individo uždarbis, tuo geriau jis gali patenkinti savo materialiuosius ir dvasinius poreikius. Tai bus nagrinėta plačiau.
Žinant vertybines darbo veiklos orientacijas, nuostatus, motyvus ir jų struktūras galima nustatyti individo veiklos tikslus.
4. DARBO MOTYVŲ SISTEMOS FORMAVIMAS (motyvavimas)
Formuoti personalo darbo motyvaciją reikiama kryptimi naudojami du poveikio tipai – tiesioginis ir netiesioginis. Yra du tiesioginio poveikio būdai. Pirmasis vadinamas tiesiogine motyvacija. Jos esmė ta, kad ddaromas tiesioginis poveikis darbuotojui norint pakeisti jo vertybių sistemą ir kartu formuoti reikiamą darbo motyvų sistemą. Toks poveikis daromas įvairiais metodais ir priemonėmis (įtikinimu, paaiškinimu, informavimu, propaganda, agitacija, pavyzdžiu ir t.t.). Jei šis valdymo poveikio būdas sėkmingas, valdymo tikslai tampa valdymo objektais. Kartu formuojasi ir po to pasireiškia asmeninis darbuotojų suinteresuotumas efektyviais darbo rezultatais. Tiesioginė motyvacija yra galima tik tam tikromis sąlygomis. Šis būdas reikalauja kruopštaus individualaus darbo su žmonėmis ir jų gyvenimo bei darbo orientacijos pažinimo. Be to, šis poveikio būdas yra imlus darbui, todėl operatyviam valdymui naudojamas gana ribotai (Kulvinskienė V.R., Šalčius A., 1994).
Operatyviam valdymui tinkamesnis kitas tiesioginio poveikio būdas, vadinamas valdinga arba priverstine motyvacija. Šis būdas grindžiamas darbuotojo poreikių tenkinimo pablogėjimo pavojumi, jeigu jis nevykdys atitinkamų reikalavimų. Praktiška šio poveikio raiškos forma – įsakymai, nurodymai, instrukcijos, reikalavimai.
Operatyvaus valdymo sąlygomis priverstinė motyvacija turi privalumų. Jai nereikia pažinti subjektyvaus darbuotojų pasaulio, pakanka panaudoti pačius elementariausius poreikius, būdingus visiems žmonėms. Priverstinė motyvacija pakankamai operatyvi, nereikia naudoti kokių nors realių gyvenimo gėrybių. Priverstinė motyvacija turi psichologinio bei socialinio pobūdžio trūkumų. Ji neskatina siekti pašalinti valdymo subjekto keliamo pavojaus. Dažnai valdymo objektas tampa didėjančios baimės šaltiniu. Darbuotojas bijo prarasti turimas darbo pozicijas. Taigi priverstinė motyvacija gali tapti tiek konstruktyvaus aktyvumo, tiek konfliktų, ddrausmės pažeidimų, kadrų kaitos priežastimi.
Šis poveikio būdas orientuojamas į besąlygišką darbuotojo pavaldumą valdymo subjektui, jo tikslams ir reikalavimams. Visa tai gali riboti kūrybinius darbuotojo pradus, inovacinį aktyvumą. Priverstinė motyvacija nėra optimalus valdymo būdas formuojant norimus personalo darbo motyvus.
Netiesioginio valdymo poveikio darbuotojų veiklai tipas yra stimuliavimas. Šis poveikis daromas ne tiesiogiai individui, o jo gyvybinės veiklos sąlygoms bei aplinkybėms. Sąlygos ir aplinkybės sukelia tam tikrų poreikių ir interesų. Susidaro asmeninio pasirinkimo situacija, kuria darbuotojas pasinaudoja priklausomai nuo savo prioritetų sistemos. Vadovai stengiasi keisti šias sąlygas ir aplinkybes taip, kad pakreiptų darbuotojų prioritetų sistemą reikiama valdymo tikslams kryptimi. Tam naudojami materialiniai piniginiai ir materialiniai nepiniginiai (gamybiniai-techniniai, organizaciniai, sanitariniai – higieniniai, buitiniai) stimulai, efektyvūs ir moraliniai stimulai.
Svarbiausi motyvacijos požiūriu yra piniginiai stimulai. Jų įtaka didesnė negu kitų motyvacinių veiksnių, pavyzdžiui, gamybinės užduoties sunkumo, jos konkretumo, darbuotojo palankumo užduočiai. Piniginiai stimulai visada didina darbo motyvaciją. Kitaip tariant, šie stimulai didina galimybe, jog darbuotojas noriai vykdys ir lengvą, ir labai sunkią užduotį. Greta stimuliavimo naudojamas ir destimuliavinias. Tai valdymo reakcija į neefektyvią darbuotojo veiklą. Dėl destimuliavimo galima objektyvi situacija, kad poreikių tenkinimas pablogės. Stimuliuojamas darbuotojas priklausomai nuo savo gyvenimo prioritetų turi pasirinkti konkrečią darbo veiklos kryptį. Todėl turi būti vertinamas kiekvieno stimulo tinkamumas poreikiams ttenkinti. Vadovai privalo žinoti darbo elgsenos motyvus ir formuoti jų sistemą. Tai savotiškas darbuotojų asmeninių savybių pažinimas, palengvinantis darbuotojų ir jų grupių valdymą (I.Bučiūnienė, 1996). Žinant darbo motyvus galima prognozuoti darbo elgseną, numatomų kolektyvo rezultatų struktūrą ir lygį. Visa tai padeda priimti sprendimus ir organizuoti darbo situacijos elementus taip, kad darbuotojai galėtų efektyviai naudotis savo sugebėjimais.
5. MOTYVACIJA IR PERSONALO VALDYMAS
Valdymas susideda iš dviejų pagrindinių veiklos rūšių: planavimo ir veiksmo (darbo). Valdymo procese labai svarbus valdymo vaidmuo tenka personalo darbo veiklai skatinti, t.y. motyvacijai.
Remiantis motyvacijos teorija galima teigti, kad darbuotojas, neturintis nepatenkintų poreikių, bus pasyvus darbo proceso dalyvis. Veiklus gali būti tik darbuotojas, turintis nepatenkintų poreikių, kuriuos jis turi galimybę patenkinti dirbdamas. Jeigu turintis poreikių darbuotojas negali jų patenkinti darbo metu, tai nėra ir motyvo, skatinančio dirbti. Įmonė paprastai turi įvairių personalo poreikių tenkinimo sąlygų, todėl tikslinga ugdyti tuos poreikius, kuriems patenkinti yra galimybių. Norėdami tinkamai valdyti personalą, vadovai turi žinoti motyvus, skatinančius personalo darbo veiklą, ir juos tinkamai panaudoti.
Motyvai, skatinantys individą dirbti, yra tiesioginiai ir netiesioginiai. Veikiant tiesioginiams motyvams individas pasitenkina pačiu darbo procesu ir jo rezultatais. Esant netiesioginei motyvacijai individą traukia ne pats darbas ir jo rezultatai, o pašaliniai dalykai: darbo užmokestis, pripažinimas, padėtis visuomenėje ir t.t. Netiesioginiai ir
tiesioginiai motyvai labai glaudžiai tarpusavyje susiję: žmogus suinteresuotas tiek savo darbu, tiek darbo užmokesčiu bei kitomis vertybėmis. Galimas atvejis, kai žmogus pradeda dirbti tik dėl darbo užmokesčio, vėliau jo vykdomos funkcijos tampa patrauklios. Kartais vyrauja tik vienas motyvas. Į tai reikia atkreipti dėmesį priimant ir paskirstant naują personalą. Organizacijos, kurios skiria pakankamai dėmesio asmens įvedimui į organizaciją ar į naujas pareigas laimi, nes tai motyvuoja darbuotojus darbui šioje organizacijoje, padidina jų vystymosi efektyvumą (www.adgloriam.com/lt/main/straipsnis). Vyraujant netiesioginiams motyvams, darbuotojas mažiau linkęs kkeisti darbovietę, darbo kokybė būna aukšta.
Personalui valdyti ypač svarbūs yra materialiniai motyvai. Jie skatina pasirinkti profesiją, darbovietę, siekti gerų darbo rezultatų. Materialinių motyvų įtaka labai sudėtinga. Žmonės paprastai stengiasi išlaikyti ankstesnį darbo užmokestį arba siekia didesnio. Valdant personalą labai svarbu darbo užmokestis ir jo galimo pasikeitimo perspektyva. Jei darbo užmokestis nedidelis ir nenumatoma jo didinti, darbuotojas tampa abejingas darbo rezultatams, o kartais ir vengia jo. Todėl darbo užmokesčio ekonomija labai dažnai ne tik nepateisinama, bet ir sukelia nuostolių dėl nedidėjančio aarba netgi mažėjančio darbo atlygio.
Materialinių motyvų skatinamoji įtaka prasideda nuo tam tikro dydžio, kurį lemia pragyvenimo lygis. Šiame lygyje materialinių motyvų įtaka pasireiškia labiausiai. Kad materialiniai motyvai būtų veiksnūs, atlyginimas turi priklausyti nuo darbo rezultatų. Todėl svarbu naudoti vienodus ddarbo vertinimo rodiklius visiems kolektyvo nariams. Rodikliai turi būti aiškūs, sudarantys sąlygas palyginti konkrečių darbuotojų darbo rezultatus. Visų išmokų teisingumą turi pripažinti jas gaunantieji. Nesuprantamos išmokos netenka teigiamo motyvacijos vaidmens. Darbuotojai lengviau susitaiko su padėtimi, kad jų darbo užmokestis negali viršyti atitinkamo lygio, negu kad bendradarbis už tokį pat darbą gauna didesnį atlyginimą. Tada kinta požiūris į organizaciją. Darbuotojai tampa abejingi, kartais ir priešiški organizacijai. Teisingas materialinių motyvų naudojimas – daugelio kitų motyvacijos prielaidų veiksmingumo sąlyga. Patenkinus materialinius poreikius ir neesant naujų, gali sumažėti personalo darbo motyvacija. Tada kreiptinas dėmesys į dvasinius ir socialinius skatinimo poreikius. Jų tenkinimas taip pat susijęs su sėkmingu darbu įmonėje. Prie jų priskirtini: domėjimasis darbu, vykdomų funkcijų svarbos pripažinimas, bendradarbių pagarba, darbo sąlygos ir t.t
Dažnai llabiau vertinamos vidutinės, bet pastovios pajamos negu labai didelės, bet nepastovios. Norima, kad darbas būtų nekenksmingas, nesunkus, t.y. nereikalaujantis didelių pastangų. Patenkinus materialinius siekius, ieškoma įdomaus, prestižinio darbo, svarbus tampa ir socialinis – psichologinis klimatas kolektyve.
Esant nedideliam žemesnių poreikių tenkinimui, aukštesni motyvai turi būti naudojami skatinti tam tikrus darbo pasikeitimus. Žemesnių poreikių tenkinimo formos turi priklausyti nuo tų motyvų. Todėl motyvai, susiję su darbo ypatybėmis, paprastai vertinami nustatant darbo užmokestį samdomam darbuotojui.
Vadovas turėtų išanalizuoti darbo turinį. Darbo turinys sisideda iš kkiekvieno žmogaus atliekamo darbo, pradedant pareigų ir užduočių vykdymu ir baigiant santykiais su vadovais ir kolegomis. Nuo darbo struktūros priklauso motyvacija bei pasitenkinimas. Blogai organizuotas darbas gali sukelti fustracijas, nuobodulį bei sumažinti darbo našumą. Taip pat darbuotojas neišnaudos visų savo sugebėjimų ir galimybių. Blogai oragnizuoto darbo pasekmė – bloga kokybė bei mažas produkcijos kiekis, gamybiniai stersai. Darbuotojai, dirbantys tinkamai suplanuotoje darbo vietoje, yra labiau linkę į savimotyvaciją, pasitenkinimą darbu bei darbo įvykdymą (www.kompirsveikata.lt). Svarbu, kad vadovas suprastų darbo pasitenkinimo elementus bei sugebėtų juos pritaikyti veikloje. Darbuotojai būna patenkinti savo darbu kai: jaučia, kad darbas yra reikšmingas; yra atsakingi už tai ką daro; supranta, kaip gerai tai daro; turi galimybę mokytis ir tobulėti; pripažįstamas jų įnašas į darbą.
Elementai, kurie gali padėti sukurti aukštą motyvacijos lygį bei pasitenkinimą darbu:
• Įvairumas – darbas reikalauja skirtingų darbuotojo sugebėjimų, ypač tų, kurie reikalingi atlikti tam tikrą užduotį;
• Sąlygų vienodumas ;
• Reikšmingumas – tai apima darbą, kuris darbuotojo nuomone yra svarbus padaliniui ir turi esminės įtakos rezultatams;
• Autonomija – atliekant užduotį suteikiama tam tikra asmens veikimo laisvė bei nepriklausomybė;
• Grįžtamasis ryšys – numatomas reguliarus ir reikšmingas grįžtamasis ryšys tarp pačio darbo ir tam tikro lygio vadovo;
• Vystymasis – suteikiama galimybė gauti aukštesnes pareigas;
Pripažinimas – suteikiamas formalus ir neformalus pripažinimas, atitinkąs įnašo dydį įį padalinio tikslus (www.kompirsveikata.lt).
Darbo motyvacija vaidina labai svarbų vaidmenį valdant personalą. Ji yra būtina numatytiems darbams ir priimtiems vadovo sprendimams produktyviai įgyvendinti.
6. ASMENS DARBO IR ORGANIZACIJOS VEIKLOS MOTYVACIJA
Iš esmės visi darbuotojai nori dirbti ir yra linkę siekti atitinkamų tikslų. Personalo valdymo požiūriu labai svarbu pašalinti kliūtis ir sudaryti reikiamas sąlygas numatytiems tikslams pasiekti. Tai daroma įvairiais būdais. Siūloma, darbo veiklą reikšti per tikslų sampratą. Kiekvienas darbuotojas, suderinęs su vadovu, turėtų užsibrėžti atitinkamus tikslus. Numatomi tikslai kokybės požiūriu turi tenkinti tam tikrus reikalavimus. Visų pirma didesnės darbo motyvacijos galimybė įmanoma tik pateikus konkrečius ir aiškius tikslus. Motyvaciją lemia ir tikslo sunkumas. Vienas iš būdų pasiekti sunkų tikslą yra įteigti vykdytojui (pavaldiniui), kad jis sugebės ir galės pasiekti šį tikslą (lūkesčių teorija).
Kai lūkestis didelis darbo vykdytojas mano, kad yra labai didelė tikimybė pasiekti tikslą (lengvai pasiekiamas tikslas). Šiuo atveju motyvacija yra silpna. Lūkesčiui silpnėjant, t.y. kai tikslas pasirodo vis sunkiau pasiekiamas, motyvacija stiprėja. Individui supratus, kad numatytam tikslui pasiekti galimybių nėra, toks tikslas atmetamas ir motyvacija išnyksta. Didėjant tikslo konkretumui didėja ir motyvacija. Tačiau galimas atvejis, kai dėl per didelio vadovo uolumo motyvacija gali mažėti.
Taigi kokybės požiūriu tikslai turi būti aiškūs, konkretūs, šiek tiek viršijantys darbuotojo sugebėjimus. Siekdamas aukštų, sunkiai pasiekiamų ttikslų, darbuotojas patiria pasitenkinimo, pasitikėjimo ir atsakomybės jausmus. Tokiu būdu tikslai tampa motyvaciniais veiksniais. Numačius tikslus, darbuotojams turi būti suteikiamos galimybės jų siekti. Visos reikiamos priemonės siekiant tikslo turi būti darbuotojo dispozicijoje. Vadovas neturi nurodinėti, kokiomis priemonėmis siekti tikslų. Taip sudaromos sąlygos reikštis darbuotojo kūrybingumui. O tai motyvuoja darbą.
Darbo proceso metu vadovui nedera darbuotojui priekaištauti ir bausti jo už nesėkmes. Nuostoliai dėl nesėkmių gali būti traktuojami kaip mokymo išlaidos. Šiuo atveju įgaliojimai, suteikti pavaldiniui, pasireiškia kaip motyvaciniai darbo veiksniai. Vadovas turi stebėti, kaip darbuotojui sekasi patikėtą darbą atlikti. Tam sąlyga, jei kontakto forma – ne įsakymai, o dialogas. Jeigu dialogas vyksta laisvos diskusijos, pagrįstos abipusiu pasitikėjimu, būdu, ryšys tampa įtakingu motyvaciniu veiksniu. Asmens motyvacija negali būti pakankama, kadangi asmenys, jų grupės ir organizacija vieni kitiems daro įtaką. Todėl motyvacija būtina ir organizacijos mąstu.
Organizacijos veiklos dinamiškumą galima motyvuoti tokiomis priemonėmis: įmonės perspektyva, darbuotoją dalyvavimu numatant perspektyvinius organizacijos veiklos tikslus, aktyvinant ryšius asmeniniais kontaktais, įvertinant pasiektus rezultatus.
Sudarant perspektyvinius organizacijos planus stengiamasi, kad jie nebūtų savotiška esamos būklės tąsa, o kokybinis šuolis pirmyn. Pavyzdžiui, numatomi nauji tikslai pakeisti organizacijos veiklos profilį, gaminti naują gaminį, padidinti eksportą, kapitalą, įsitvirtinti naujoje rinkoje, pagerinti darbo sąlygas ir t.t. Tokių tikslų numatymas, darbuotojų supažindinimas su jais pagerina
moralinę personalo būklę, o tai daro esminę įtaką organizacijos darbo motyvacijai.
Kad numatyti planai būtų sėkmingai įgyvendinti, būtina laikytis sistemos, kuri padėtų darbuotojams dalyvauti sudarant planus nuo pat pradžios, todėl numatomi tikslai, kuriems pavaldiniai pritaria. Sukuriama tarpusavyje susijusių tikslų sistema. Organizacijos tikslai atitinka vykdytojų tikslus. Tokia tikslų sistema tampa geru motyvaciniu veiksniu.
Svarbią reikšmę turi vykdytojų supažindinimas su parengtais planais. Tai neturi būti formalus užduočių, sprendimų perdavimas iš aukštesnės valdymo grandies žemesnei. Pavaldiniams turi būti suprantama organizacijos politika, aiškūs tikslai. Todėl planai tturi būti „nuleidžiami“ tiesiogiai asmeniškai bendraujant. Netiesioginis bendravimas (susirašinėjimas) neleidžia perteikti tikrosios tikslo esmės. Taigi tiesioginius ryšius galima panaudoti kaip motyvacinius darbo veiksnius. Siekiant tikslų gaunami atitinkami rezultatai. Vadovybė turi rodyti reikiamą dėmesį šiems rezultatams. Teisingas rezultatų įvertinimas yra vienas iš efektyvių motyvacijos veiksnių. Teigiamų rezultatų, nors ir nežymių, ignoruoti negalima. Jei rezultatai neigiami, reikia išanalizuoti nesėkmių priežastis ir vėliau jas likviduoti. Šiuo atveju vykdytojai padrąsinami, reiškiama viltis, kad jie sėkmingai dirbs ateityje. Taigi personalo valdymo procesas derinant skatinimą, supratimą iir pritarimą nukreipiamas, motyvuojamas tikslų siekimo linkme.
Darbuotojų pasitenkinimas darbu. Vadovas siekdamas savo užsibrėžtų tikslų įmonėje, siekdamas norimų rezultatų, turėtų įtakoti darbuotojų pasitenkinimą darbu. Yra keletas darbuotojų pasitenkinimą darbu lemiančių veiksnių, kuriuos įmonės vadovai arba darbuotojų tiesioginiai viršininkai galėtų kontroliuoti :
• Savirealizacijos pporeikis. Darbuotojai linkę teikti pirmenybę darbams, kurie suteikia galimybę panaudoti savo įgūdžius bei gebėjimus, siūlo kūrybinę ir sprendimų laisvę bei grįžtamąjį ryšį apie tai kaip darbuotojams sekasi. Dažna priežastis, dėl kuorios aukšto lygio specialistai nori keisti darbą – atsiradusi monotonija, kuomet darbas tampa įprastas ir puikiai žinomas, nebelieka naujumo jausmo ir darbuotojas jaučiasi “sustojęs vietoje”, netobulėjantis. Svarbu laiku pastebėti ir laiku įvertinti darbuotojo augimą. Darbdavys, žinantis, kad jo darbuotojui norisi daugiau užduočių ar atsakingesnio darbo, gali iš anksto suplanuoti darbuotojo kilimą karjeros laiptais, ir taip išsaugoti gerą specialistą savo įmonėje, užsiauginti aukštesnio lygio vadovą, kuris būtų lojalus įmonei. Darbai teikiantys per mažai iššūkių, kelia nuobodulį, tačiau per daug iššūkių gali lemti kitą kraštutinumą – nerimą ir nesėkmės jausmą.
• Teisingas atlygis. Darbuotojai nnori turėti tokią apmokėjimo sistemą, kuri būtų teisinga, nedviprasmiška ir atitiktų jų lūkesčius. Prekyboje dirbantys žmonės paprastai nori turėti atlyginimo dalį priklausančią nuo jų indėlio ar rezultato. Tokiu būdu jie jaučia stimulą siekti daugiau ir pasiekti kuo aukštesnių rezultatų.
• Geranoriška aplinka. Darbe žmonės praleidžia didžiąją dalį savo laiko. Daugumai žmonių draugiškas ir geranoriškas kolektyvas yra pasitenkinimą darbu stiprinantis veiksnys. Nemažiau svarbus yra ir santykis su viršininku. Tiesioginio viršininko pagyrimas už gerai atliktą darbą, darbuotojo nuomonės išklausymas, asmeninis susidomėjimas darbuotojais lemia tai, kkad darbuotojai geriau jaučiasi darbe (www.adgloriam.com/lt).
7. PERSONALO DARBO MOTYVACIJA ĮVAIRIAIS KARJEROS ETAPAIS
Darbo motyvacija labai glaudžiai susijusi su karjeros etapais. Dėl daugelio priežasčių kritinis etapas yra pasiekus karjeros vidurį. Labai svarbus motyvacinis veiksnys, veikiantis individą ilgą laiką, yra įspūdis, kuris susidaro priimant į darbą. Teigiamas arba neigiamas įspūdis priklauso visų pirma nuo įdarbinimo formos. Įdarbinamąjį reikia išsamiai informuoti apie būsimo darbo sąlygas. Pirmomis darbo dienomis, savaitėmis į naujoką reikia kreipti deramą dėmesį, kadangi pradiniu adaptacijos periodu yra didelė galimybė jam patekti į konfliktinę situaciją, nes darbovietės keitimas – stresinė situacija daugumai žmonių. Nuoseklus įvedimas į pareigas motyvuoja, kaip jau buvo minėta darbuotojus šioje organizacijoje. Pakankamai paplitusi nuomonė, kad geras naujas darbuotojas “įmetus į vandenį išplauks”. Tokioje situacijoje nauji darbuotojai bandymų ir klaidų metodu, nes mokosi iš savo pačių klaidų. Tai nuolatinis stresas naujokui, juk nėra žinoma šios organizacijos darbo principai, patirtis ir t.t. Tikėtina, kad pačių darbuotojų motyvacija dirbti šioje kompanijoje dėl kasdieninio bereikalingo streso, bus mažesnė (www.adgloriam.com/lt/main/straipsnis). Paprastai naujokas ne visiškai įsitikinęs savo elgesio teisingumu, linkęs kai kuriuos bendradarbių poelgius traktuoti kaip nepelnytą savo veiklos kritiką. Tačiau dėmesys, teikiamas naujam darbuotojui, neturi tapti ir globa. Be būtinos pradiniu etapu pagalbos, jam reikia sudaryti galimybes parodyti savo sugebėjimus ir kvalifikaciją. Kuo anksčiau ppaaiškės, jog suklysta pasirenkant darbovietę ar profesiją, tuo geriau ir darbuotojui ir organizacijai.
Įsidarbinusiam jaunam specialistui svarbu galima pasirinktos profesijos perspektyva. Jis tikisi pagerinti savo visuomeninę ir ekonominę padėtį. O tai esminis motyvacijos veiksnys. Neperspektyvus darbas silpnina pareigų patrauklumą ir pasireiškia kaip antimotyvacinis veiksnys.
Po penkerių darbo vienoje vietoje (vienose pareigose) metų pasitenkinimas atliekamu darbu mažėja, todėl blogėja darbo rezultatai. Atsiranda motyvacija, lemiama egoistinių sumetimų, pavyzdžiui, laukiama pensijos, yra galimybė pasinaudoti lengvatomis, keliauti ir t.t. Todėl būtina sisteminga darbo laiko vienoje darbo vietoje trukmės kontrolė ir horizontali, būtinai prestižinė rotacija. Efektyvi motyvacijos stiprinimo priemonė yra ir darbo turiningumo didinimas.
Motyvacijos didinimas keičiant darbo sąlygas remiasi F.Herzbergo teorija. Pagrindinė šios teorijos idėja, kaip jau buvo minėta, darbo procesas, jo turiningumas yra motyvacinis veiksnys. Atliekamo darbo svarba, atsakomybė už veiklos rezultatyvumą, galimybė gauti informaciją apie pasiektus rezultatus, kelti savo kvalifikaciją ir kiti darbo turiningumą apibūdinantys veiksniai didina individo veiklos motyvaciją. Tačiau F.Herzbergo teorijos teiginiai tinka ne visada ir ne visiems. Darbo organizavimo pakeitimai priimtini tik turintiems atitinkamas charakteristikas individams.
Yra trys psichologinės būsenos, kurios lemia individo pasitenkinimą darbu ir didina veiklos motyvaciją. Visų pirma, tai atliekamo darbo svarbos suvokimas, t.y. kiek žmogus suvokia (supranta) savo darbe kaip kažką svarbaus ir vertingo. Antra, atsakomybė, t.y. kiek iindividas jaučiasi atsakingas už savo darbo rezultatus. Trečia būsena – rezultatų žinojimas, t.y. savo darbo rezultatyvumo, efektyvumo supratimas. Tiktai tie darbai, kurie organizavimo požiūriu leidžia individui reikiamai pajusti visas tris būsenas, sukelia didelį pasitenkinimą darbu ir patys tampa darbo veiklos motyvaciniais veiksniais.
Atliekamo darbo svarbą galima išugdyti suteikiant darbuotojui galimybę tobulinti darbo įgūdžius, pateikiant konkrečias gamybos užduotis, didinant jų reikšmingumą. Atsakomybę už darbo rezultatus galima sustiprinti suteikiant darbuotojui daugiau savarankiškumo. Darbo rezultatai suvokiami realiau, jeigu individas gauna atitinkamą informaciją. Vadovai turėtų kreipti dėmesį į tai, kad ne visi darbuotojai teigiamai reaguoja į minėtus darbo sąlygų pasikeitimus.
Ženkliai motyvacija sumažėja karjeros viduryje. Šiuo laikotarpiu darbuotojas pradeda pastebėti, jog jo galimybės mažėja, atsiranda daug asmeninių problemų (sveikatos būklė, santykiai su suaugusiais valkais ir t.t) iškyla žmogaus pusiausvyros ir motyvacijos išlaikymo problema. Norint išspręsti susidariusią problemą tolesnės karjeros etapais, priklausomai nuo individo galimybių reikia palikti tokią pačią ar numatyti tinkamesnę specializaciją. Vadovas turėtų padėti darbuotojui įvertinti stipriąsias savo savybes tam, kad jis suprastų tolesnės karjeros galimybes. Jei jų nėra, individas turi atsisakyti nerealių karjeros planų. Galimas ir prestižinis perkėlimas į žemesnes pareigas. Tai padėtų išspręsti individo pusiausvyros ir tolesnės darbo veiklos motyvacijos problemą.
Žmogaus kūrybingumas ir motyvacija svyruoja tiek penkerių metų laikotarpiu, tiek ir
vėlesniais karjeros etapais. Norint užtikrinti efektyvią darbuotojo ir organizacijos veiklą reikia žinoti, nustatyti tuos svyravimus ir numatyti priemones jiems sumažinti.
8. DARBO UŽMOKESČIO SVARBA MOTYVUOJANT DARBUOTOJUS
Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, kaip bebūtų, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Tai vienas iš kertinių žmogaus poreikių. Pajutęs, kad už darbą atsiskaitoma neteisingai arba nesąžiningai, žmogus jaučia nnuoskaudą. Ji pasireiškia pastangų, skirtų darbui, sumažėjimu ir sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą. Tačiau tie, kurie tvirtina, kad pinigai, darbuotojų gaunami už darbą, yra pati geriausia jų motyvavimo priemonė, teisūs tik iš dalies. Pinigai žmones ypač skatina tik tol, kol nepatenkinti jų esminiai, tai yra fiziologiniai ir saugumo, poreikiai. Turinčius pakankamai lėšų papildomai uždirbami pinigai skatina kur kas mažiau, nes svarbesni tampa kiti — socialiniai — motyvatoriai. Motyvatoriai — pasitenkinimą individui keliantys veiksniai, lemiantys poreikį keistis.
Tai, kad ddarbo užmokestis neprarado motyvacinės reikšmės, rodo tas faktas, kad nepakankamas atlyginimas už darbą yra vienas iš dažniausių darbuotojų nepasitenkinimą keliančių veiksnių. Net asmenims, užimantiems aukštas pareigas ir gaunantiems pakankamai didelį atlyginimą, leidžiantį netgi neribotai vartoti, pajamų sumažėjimas sužadina poreikį ieškoti ggalimybių daugiau uždirbti.
Kiek reikia pinigų rezultatyviai darbuotojų veiklai motyvuoti, ginčijamasi nuo seno. Klasikinei vadybos mokyklai atstovaujančios teorijos pagrįstos nuostata, kad materialinis atlyginimas būtinas ir jo veiksmingumas didėja, kai žmonės mato ryšį tarp atlyginimo už darbą ir darbo našumo. Teisingumo teorija, priskiriama žmonių elgsenos reguliavimo teorijoms, aiškina, kad žmonės subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį lygina su tokį pat darbą dirbančių asmenų atlyginimu. Tie, kuriems atrodo, kad jų darbas yra teisingai atlyginamas, stengiasi ir toliau dirbti taip pat intensyviai; tie, kuriems atrodo, jog už darbą gauna per mažai, pradeda mažiau dirbti.
Tačiau verta atkreipti dėmesį, kad teisingumas suvokiamas santykiškai, — žmonės mėgsta lyginti save su kitais, neatsižvelgdami į darbo patirties, kvalifikacijos, atsakomybės skirtumus. Darbo užmokesčio didinimas pats savaime neskatina geriau dirbti. DDarbuotojai dirbs geriau, o idealiu atveju — be klaidų — tik tada, kai atlyginimas bus nustatomas taip, kad taps pagrindiniu motyvu, skatinančiu siekti idealių darbo rezultatų. Paskata — išorinis atlyginimas, papildoma kompensacija gerai dirbantiems asmenims, turinti poveikį jų darbo našumui.
Paskatomis derėtų atlyginti darbuotojams už pasiūlymus tobulinti organizacijos veiklą, konkrečius gaminius ar paslaugas. Paskatos atveria bendravimo galimybes ir leidžia darbuotojams būti aktyviais partneriais, užuot likus abejingais asmenimis. Paskatų programa yra veiksminga, jei darbuotojams leidžiama suprasti, jog tai, ką jie daro, yyra vertinama.
Pripažinimas — padėka, dėmesio pareiškimas ar palankus atsiliepimas — taikomas kaip priemonė pažymėti ir psichologiškai atlyginti asmenims už pastangas siekti organizacijos tikslų. Tai vidinis atlyginimas, leidžiantis individui patenkinti pagarbos poreikį, kuris A. Maslowo poreikių hierarchijoje yra ypač svarbus. Todėl vadovai nuolat turi atminti, kad jų darbuotojai laukia, jog bus pripažinti už savo nuveiktą darbą. Rasdami laiko padėkoti darbuotojams už gerą darbą, vadovai paskatina juos ir toliau gerai dirbti organizacijos labui. Tai galėtų būti tiek materialinis atlyginimas, tiek moralinis atlyginimas. Taikant moralinio poveikio priemones, darbuotojams bus sudaromas psichologinis komfortas. Vienkartinės išmokos (premijos) skiriamos grupei darbuotojų ar atskiriems asmenims už itin reikšmingus rezultatus, gerokai padidinusius įmonės pelną ir pagerinusius veiklos kokybę, kuri turi teigiamą poveikį ilgalaikiam pelnui.
Pastoviajai darbo užmokesčio dalies dydį galėtų lemti
• darbo sudėtingumas, nuo kurio priklauso darbuotojo kvalifikacija konkrečioms pareigoms atlikti;
• nervinės įtampos lygis darbe;
• konfidencialios informacijos išsaugojimo būtinumas, atsakomybės lygis.
Vienkartinės išmokos, kurios skiriamos už itin reikšmingus rezultatus, turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei, neturi būti įprastinės, o ypatingos.
Darbo kodekso 233 straipsnis “Darbdavio taikomi paskatinimai” teigia, kad “už gerą darbo pareigų vykdymą, našų darbą, geros kokybės produkciją, ilgalaikį nepriekaištingą darbą, taip pat už kitus darbo rezultatus darbdavys gali skatinti darbuotojus (pareikšti padėką, apdovanoti dovana, premijuoti, suteikti papildomų aatostogų, pirmumo teise pasiųsti tobulintis ir kt.)”. (Lietuvos Respublikos Darbo kodeksas, 233 straipsnis)
Šio laikotarpio darbuotojo motyvavimas remiasi atskiromis individų motyvavimo priemonėmis ir nepateikia visos motyvavimo sistemos. Tai motyvacijos veiksnių rinkinys, kuri sunku valdyti kaip vientisą visumą. Kartais tiesiog neįmanoma perprasti kiekvieno darbuotojo lūkesčių, įvertinti vidinį atlygį ir stengtis reguliuoti sudėtingą žmonių elgesį. Tačiau motyvacija yra svarbi tuo, kad gali paskatinti tokį darbuotojų elgesį, kurisnulemtų aukštus organizacijos pasiekimus.
9. TEORINĖS DALIES IR ASMENINIO PATYRIMO PALYGINIMAS
Viena iš pagrindinių prielaidų gerai funkcionuojančios įmonės, mano manymu, yra “sveikas” požiūris į žmogų. “Sveiką” požiūrį apibūdinčiau kaip gebėjimą pažinti savo darbuotoją, žinoti jo poreikius ir siekius, kurie nuolat kinta, kaip sugebėjimą laiku reaguoti į pasikeitusias situacijas. Aišku, didelėse įmonėse galbūt to padaryti neįmanoma, tokiu atveju, vadovas, bent jau turėtų gerai išmanyti asmenį veikiančius socialinius, psichologinius, fizinius veiksnius, kurie turi poveikį jo atliekamam darbui ir pačio savęs vertinimui.
Keletą mėnesių teko dirbti viename iš didžiųjų prekybos centrų, kaip dabar madinga vadinti – “hypermarkete”. Kiekvienas dirbantys (eilinis darbuotojas – tokių dauguma) tokioje įmonėje, mano manymu, siekia patenkinti tik pačius paprasčiausius fizinius savo poreikius. Ne vien dėl savo abejingumo ar apatiškumo šiandieniniam gyvenimui, ar per menko išsilavinimo, bet ir dėl nesuteikiamos galimybės siekti aukštesnių poreikių tenkinimo. Darbuotojas nėra laikomas socialia būtybe, daugiau ddarbo įrankis vadovų rankose. Didžioji dalis darbuotojų bijo prarasti turimas pozicijas, jie yra besąlygiškai pavaldūs valdymo subjektui, jo tikslams ir reikalavimams. Jeigu galima būtų taip išsireikšti, tai pagrindinis darbuotojų motyvas dirbti šiame prekybos centre yra baimė prarasti darbą.
Tokį požiūrį, mano manymu, laiduoja per mažas savęs vertinimas ir per menkas išsilavinimas. Darbdavys tuo naudodamasis, leidžia sau manipuliuoti darbuotojais. Asmuo turintys didesnį savęs vertinimą, tokioje įmonėje vargu ar ilgai ištvers, nes nuolatinis stebėjimas, nuolatinė įtampa, baimė kažką padaryti ne taip, gali sukelti stiprų stresą ir nepasitikėjimą savimi. Jei su kažkuo nesutinki ar bandai išsakyti savo nuomonę vienu ar kitu klausimu, vadovas labai argumentuotai atsako: ”nepatinka – išeik, norinčių labai daug”. Peršasi tokia nuomonė, kad jiems nereikia patikimų, ilgalaikių, žinančių ir išmanančių savo darbą darbuotojų, todėl jie nėra suinteresuoti skatinti savo darbuotojus, nes pagrindinė jų motyvavimo darbui priemonė yra “nepatinka – išeik”.
Savaime suprantama, kad dirbti salės darbuotoju ar sandėlyje, aukštos kvalifikacijos nereikia, to pasekoje, darbdavys tai žinodamas, nėra suinteresuotas motyvuoti darbuotojus. Bet, mano manymu, geras psichologinis klimatas yra puiki motyvacinė priemonė. Viršininko šypsena, pasiteiravimas kaip sekasi ir pan. suteiks daugiau pasitikėjimo savimi, pagerės darbo našumas, kiekvieną dieną norėsis eiti į darbą.
Asmeniui, kuriam darbas nėra vien tik fizinių, materialinių poreikių tenkinimas, tokio
pobūdžio darbas, kuriame darbdavys ne tik neskatina ir nemotyvuoja darbuotojų, o neretai ir liepia rašyti pasiaiškinimus dėl neaiškių priežasčių, kelia įtampą, nerimą, nepasitikėjimą savimi ir savo jėgomis. “Hypremarketų” vadovams reikėtų dar daug ko išmokti: kaip vadovauti personalui, darbuotojams, pakankamai dėmesio skirti esamų darbuotojų išlaikymu, o ne naujų paieška, kaip sumažinti darbuotojų nuolatinę kaitą, kuri, atitinkamai, bus mažesnė, jei žmonių motyvacija dirbti bus didesnė ir jie neišgyvens bereikalingo kasdieninio nerimo ir baimės, kad gali prarasti darbą.
IŠVADOS
1. Motyvacija – itin svarbus veiksnys, sąlygojantis aasmens veiklos rezultatus. Kiekvieno individo motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali. Tai priklauso nuo kiekvieno poreikių, interesų, siekių, vertybinių orientacijų, idealų. Visa tai sudaro sudėtingo socialinio darbo veiklos motyvacijos proceso struktūrą. Darbo veiklos motyvacijos proceso esmė – šių vidinių darbinės elgsenos skatinamųjų jėgų formavimas.
2. Motyvacijos teorijos – turinio ir proceso – siekia paaškinti, kokius tikslus nori pasiekti individai, kokie jų poreikiai, kokios elgesio alternatyvos. Turinio teorijos aprašo, kas duoda individui impulsą elgtis tam tikru būdu, o proceso teorijos pparodo, kaip skatinamas žmogaus elgesys. Turinio teorijos yra labiau statiškesnės, o proceso – dinamiškesnės.
3. Norėdami tinkamai valdyti personalą, vadovai turi žinoti motyvus, skatinančius personalo darbo veiklą, ir juos tinkamai panaudoti. Nuo darbo struktūros priklauso motyvacija bei pasitenkinimas. Blogai organizuotas darbas gali ssukelti fustracijas, nuobodulį bei sumažinti darbo našumą, darbuotojas neišnaudos visų savo sugebėjimų ir galimybių. Blogai oragnizuoto darbo pasekmė – bloga kokybė bei mažas produkcijos kiekis, gamybiniai stresai. Darbuotojai, dirbantys tinkamai suplanuotoje darbo vietoje, yra labiau linkę į savimotyvaciją, pasitenkinimą darbu bei darbo įvykdymą. Svarbu, kad vadovas suprastų darbo pasitenkinimo elementus bei sugebėtų juos pritaikyti veikloje.
4. Darbuotojai dirbs geriau, tik tada, kai atlyginimas bus nustatomas taip, kad taps pagrindiniu motyvu, skatinančiu siekti idealių darbo rezultatų. Paskatomis derėtų atlyginti darbuotojams už pasiūlymus tobulinti organizacijos veiklą, konkrečius gaminius ar paslaugas. Pripažinimas — padėka, dėmesio pareiškimas, turėtų būti taikomi kaip priemonė pažymėti ir psichologiškai atlyginti asmenims už pastangas siekti organizacijos tikslų. Tai vidinis atlyginimas, leidžiantis individui patenkinti pagarbos poreikį, kuris A. Maslow poreikių hierarchijoje yra yypač svarbus.
5. Įmonėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, bus didesnė.
LITERATŪROS SĄRAŠAS:
1. Almonaitienė J., Bendravimo psichologija. – K., 2003 “KTU”
2. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. – K., 1998 “Technologija”
3. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. – K., 1996 “Technologija”
4. Lietuvos Respublikos Darbo kodeksas, 2002
5. Kulvinskienė V.R., Šalčius A. Darbo veiklos motyvacija – V., 1994
6. Nelsonas.B, P.Ekonomis. Vadyba žaliems. – K., 1999 “Smaltija”
7. www.adgloriam.com/lt
8. www.kompirsveikata.lt
9. http://think.w3.lt/docs/think_org_psichologija.pdf
