PERSONALO UGDYMO SISTEMA,VADOVO AUTORITETAS,BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS

8.PERSONALO UGDYMO SISTEMA

Personalo ugdymas čia traktuojamas siaurąja prasme kaip rezervo,

karjeros, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimas ir

organizavimas.

Šiame konspekte labai trumpai, tik principiniame lygyje aptarti

karjeros ir kvalifikacijos kėlimo klausimai.

8.1.Individualios karjeros organizavimas

8.1.1.Karjeros samprata ir organizavimo principai

Karjera – tai darbuotojo pareigybių / darbo vietų raida įmonėje(ėse).

Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu,

tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimų

lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerа, asmeniniai aspektai

būtinai derinami su organizacijos poreikiais.

Esminis karjeros organizavimo ir rezervo iir pavadavimo plano sudarymo

skirtumas yra tame, kad karjeros organizavime yra žymiai labiau

akcentuojamas darbuotojo vaidmuo, jo pageidavimų, siekių realizavimas.

Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes

ir, turint darbuotojų rezervą aukštesnėms pareigoms eiti ir individualius

karjeros planus, numatyti joms tinkamus kandidatus.

Integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje ypač svarbu asmeninis

karjerą planuojančių dalyvavimas ir bendradarbiavimas su aplinkiniais.

Asmeninis dalyvavimas siejamas su individualios karjeros vadybos samprata.

Individualios karjeros vadybos pradinis momentas yra individualūs tikslai,

jie formuojami atsižvelgiant į savų galimybių įvertinimą, svarbiausius

motyvus ir pan. Žinoma, kaip jie bus realiai įgyvendinti priklauso nuo

įmonės galimybių, tačiau šios dažniausiai yra gerokai didesnės nei rodo

iš pirmo žvilgsnio pavadavimo plane atsirandančios vakansijos. Asmeninis

dalyvavimas reiškiasi ir atsakomybe už numatytų ugdymo priemonių

įgyvendinimą. Tiek priemoniш sudarymas, tiek jш realizavimas visų pirma

yra paties karjerа norinčio daryti darbuotojo reikalas.

Bendradarbiavimo eelementas integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje

reiškiasi vadovybės, bendradarbių, pavaldinių, draugų, šeimos dalyvavimu

karjeros formavime, realizavime ir kontroleje. Įmonės vadovybė padeda

suderinti individualius tikslus su realiomis galimybėmis juos pasiekti,

bendradarbiai ir viršininkai gali būti ekspertais, kai reikia įvertinti

nuomonės apie save subjektyvumą, šeima ir draugai pritaria ar nepritaria

(trukdo ar padeda) mūsų gyvenimo būdui, kurio reikia karjeros realizavimo

priemonėms įgyvendinti.

Ši koncepcija gana gerai atsispindi paties darbuotojo valdomoje

karjeros koncepcijoje (Self-Motivated Personal Career Planning) , kurioje

ypač pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats

geriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, savo galimybes ir todėl gali

objektyviausiai planuoti savo karjerа. Jo ir organizacijos tikslai

suderinami individualiai kalbantis su vadovu. Organizacijai tokie

motyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi.

Šioje koncepcijoje karjerа planuojančiam darbuotojui suformuluojamos

tam tikros elgsenos taisyklės:

• jis turi parašyti “autobiografijа”, joje nurodyti jjau pasiektą lygį ir

kiek šis atitinka jo siekius;

• ar darbuotojas realiai save vertina nustatoma pasitelkus ekspertais

bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, draugus;

• lyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimлjimai ir įvertinami tikslo

įgyvendinimo šansai; dažnai čia padeda ir organizacija, pateikdama

objektyvaus vertinimo rezultatus;

• sudaromi asmeniniai tobulinimosi planai (Career – Development – Profils),

juose atskleidžiami: darbuotojo savybės, gabumai, darbo vietos keliami

reikalavimai, darbo vietų reikalavimų ir darbuotojш savybių nesutapimai,

numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.

8.1.2.Organizaciniai karjeros aspektai

Kiekviena įmonė, norėdama oorganizuoti sistemingą karjeros planavimą,

turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo

sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:

• karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;

• vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą

lygiu;

• karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu.

Pirmieji du punktai aptarti ankstesniuose skyriuose, o įgyvendinant

trečiаjį iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas.

Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvina

šį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pateiksime tik pagrindinius darbus.

1.Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas: sudaroma iniciatyvinė

grupė, parengiamas ir aprobuojamas koncepcijos projektas.

2.Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas: formalaus eigos

reglamento rengimas, propogandinių renginių organizavimas.

3.Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas:

perspektyvinio personalo poreikio planavimas.

4.Personalo įvertinimas: masinio įvertinimo ir savęs įvertinimo

priemonės.

5.Karjeros tikslų suformulavimas: individualių tikslų formulavimas,

įmonės tikslų formulavimas, abipusis tikslų suderinimas.

6.Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas: Karjeros įgyvendinimo

priemonių aptarimas.

7.Karjeros įgyvendinimo priemonių planavimas: indiviadualių ir

reikalaujančių vadovybės paramos priemonių planavimas.

8.Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas: saviauklos,

individualaus mokymosi planų realizavimas, įmonės priemonių planų

realizavimas, realios karjeros realizavimas, planų vykdymo kontrolė ir

motyvavimas.

Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo /

įgyvendinimo proceso etapus.

1.Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas.

Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės –

savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai

apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas –

savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami

sprendimai yra “objektyvūs”. Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati

propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai

teigti, kad: negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų

padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra; negalima šio

darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažai

informuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga.

Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys

įvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų ar

patyrusių konsultantų iš šalies.

2.Individualios karjeros planavimo etape : nustatomi šios srities

įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai; remiantis

įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone,

nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti

individo ir aplinkinių nuomones; sudaromas karjeros planas, įvertinantys

individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės

pagalba joms įgyvendinti.

Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikoje

neaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo

sistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susijė su individo įtraukimu į

savo karjeros planavimą, nagrinėtini papildomai.

3.Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros

realizavimo etapas apima daug mažai mūsų personalo literatūroje

nagrinėtus klausimus. Karjeros priemoniш realizavimo sėkmės įvertinimo

klausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjeros

priemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.

Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas

pats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo

schemą. PPagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas

yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Tuo tarpu nauja

koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats už

tai esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalina

nuo šių priemonių: jos turi skirti joms finansinius išteklius, sudarytis

atitinkamas sаlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama

iš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus: atsakomybės

už savo kvalifikaciją, jos lygį įsisаmoninimo būtinumą; savo individualaus

laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.

Konroliniai klausimai: 1.Kokie aspektai akcentuojami rezervo ir kokie

karjeros planavime? 2.Kaip karjeros planavime integruojamas individualusis

ir gamybinis karjeros elementas? 3.Apibūdinkite modernią karjeros

organizavimo koncepciją. 4.Išvardinkite pagrindinius karjeros planavimo /

realizavimo etapus.

8.2.Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas

Techninė, ypač informacinės pažanga, veiklos

internacionalizavimas, globalizavimas, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo

demokratizavimas siejamas su šiandiena labai plačiai propaguojamos

informacinės visuomenės formavimusi. Žinios, mokėjimas jas įsisavinti tampa

svarbiausiu šios visuomenės požymiu. Tai kelia naujus reikalavimus ne tik

visumoje, bet ir kiekvienos įmonės darbuotojui, bei atskiram individui.

Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantis

visuomenės, technikos, technologijos ir kitus pokyčius darbuotojas yra

vertingas įmonėi ir visuomenei. Toks žmogus visuomet ras savo vietą joje.

Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visus

elementus.

1.Bazinio mokymo sistemą. Vidurinėje mokykloje svarbu ne tik

suteikti konkrečių žinių vienoje ar kitoje srityje. Žymiai svarbiau

suformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis. Filosofija tampa lygiai tokia pat

svarbia

kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimo

procesams, svarbu išmokti užsienio kalbas (Europoje dvi svetimas kalbas),

įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu išsaugoti Europos

ir nacionalinės šalies identitetą.

2.Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.Ji turi

būti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant ir

specializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys su

gamyba.

Mes detaliau nenagrinėsime šių dviejų elementų. Jie yra svarbūs,

tačiau tai jau kitų mokslų objektai.

3.Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Ji

taip pat turi keistis ir ko gero pokyčiai joje tturi būti patys didžiausi.

Mūsų įmonės kaip taisyklė neturi savo mokymo sistemos, dažnai nėra sukurtos

vieningos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos.

Besivystančios, nuolat besimokančios įmonės kūrimas reiklauja

atlikti visą eilę darbų.

Įvertinti įmonės personalo ir jos mokymo ir kvalifikacijos lygį,

jo atitikimą besimokančios organizacijos sampratai. Kokius turime

darbuotojus, kokia jų kvalifikacija. požiūris į nuolatinį tobulėjimą. Kaip

mokymasis organizuotas gamykloje: ar yra kokybės rateliai, ar gamybos ir

darbo organizavimas užtikrina ir reikalauja nuolatinio mokymosi? Kaip

organizuotas savarankiškas mokymasis.

Nuolat besimokančios organizacijos kūrimas. Kokiais principais

vadovausimės: ar tai t ik darbuotojų rreikalas, ar prie to prisidės aktyviai

ir įmonė? Kokios bus taikomos mokymosi formos: išorėje, bus kuriami kokybės

rateliai, taikoma darbuotojų rotacija, organizuojama savarankiško mokymosi

sistema? Į šiuos klausimus reikia atsakyti ne idėjų lygyje, bet konkrečiai,

numatant priemones, jų realizavimo terminus.

Labi svarbu suformuluoti, ką turi padaryti įmonė ir ką

darbuotojas? Nors egzistuoja noras viską perkelti ant darbuotojo pečių,

tačiau toks siekis tikrai duos neigiamus rezultatus. Įmonė būtinai turi:

• suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo

srityje;

• suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja?

• suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą. (laisvalaikį,

finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių

mokymosi metodų);

• sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi,

bet ir kontroliuoti jo realią eigą;

• sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo

organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, ad “mokėti reikia ne už

darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”, jo

usgebėjimus, norą mokytis, atsidavimą firmai.

8.2.1 lentelėje parodyta Škodoje sukurta ir naudojama mokymo ir

kvalifikacijos kėlimo ssistema, kurioje orientuojamasi į visuotinį mokymąsi,

plačiai taikomas tiek nenutrūkstamas mokymasisi darbo vietose, tiek

tradicinio mokymosi elementai.

8.2.1

lentelė

Škodos kvalifikacijos kėlimo sistemos privalumai [11]

| |Klasikinė mokymo sistema |Škodos sistema |

|Kas? |Atskiri individai |Visi |

|Kaip?|Periodinis leidimas per |Nenutrūkstamas mokymasis visą |

| |“mokymosi malūną” |gyvenimą |

|Kur? |Auditorijoje |Visur (auditorijoje, darbo |

| | |vietoje, namie) |

|Kada?|Nuo – iki |Nuolat |

|Kaip?|Programos |Procesai |

|Kodėl|“Taip įprasta” |Konkurentiškumas |

|? | | |

Kontroliniai klausimai: 1.Kas lemia kvalifikacijos kėlimo svarbą

Lietuvoje ir pasaulyje? 2.Kas tobulintina bazinio ir profesinio mokymo, bei

kvalifikacijos kkėlimo sistemoje? 3.Kokie darbai yra svarbiausi kuriant

nuolat besimokančią organizaciją?

8 skyriaus literatūra: 1.Sakalas A.Personalo ugdymo kiekybiniai

ir kokybiniai aspektai. Monografija.-Kaunas: Technologija, 1996.

2.Tvarijonavičius P. Profesionalus vadovas. Mokymo sistema ir jos

tobulinimo kryptys.-V.:Mintis, 1986. 3.Berthel J., Koch H.-

E.Karriereplanung und Mitarbeiterforderung. Stuttgart: Taylor Fachverlag,

1987. 4.Berufsbildungsscenarien für einige Mitgliedstaaten der Europaischen

Gemeinschaften. Zusammenfassender Bericht für Frankreich, Griechenland,

Italien, Portugal, Ispanien und das Vereinigte Konigreich.-CEDEFOP, 1990.

5.Fretoft T., Kay J. The Platform Philosophy.-A Book about synergy in

transnational development.-Copenhagen International: 1993. 6.Gouillart,

Fransis J. Business transformation / Frensisi J. Gouillart, James N. Kelly.

Gymini Consulting.- Wien: Uberarreuter, 1995. 7.Lernen im Prozess der

Arbeit.- Qualifikation.-Entwicklung Management.- Berlin, 1995, September,

Nm.9. 8.Personal- und Ausbildungswesen. 4 Auflage.- Darmstadt: Winkler

Verlag, 1986. 9.Perspektiven der Weiterbildung. Zusammenarbeit in Ost- und

Westeuropa. 3 Europaische Weiterbildungskongress.- Berlin, 14 und 15 Marz

1991. 10.Projektorientierte Mitarbeiterqualifizierung.-Abweireug 6001: GB

Produktion, 1989. 11.Sedlacek J. Qualifizierung für das Skoda-Mnagement in

Mlada Boleslav.- QUEM, Heft 16, T.1, 1994.-S.107-111. 12.Straube A.

Mitarbeiterorientierte Personalentwicklung Planung.- Stutgart, 1987.

13.Wolf G. Erfolgreiche Unternehmungsprozesse durch inovatives Management

und qualifizierte Miterabeiter.- QUEM, Heft 16/ Teil II, 1994.

12.BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS

12.1.Motyvavimo esmė

Motyvavimo sàvoka kilusi ið lotynø kalbos þodþio “movere” (judëti,

versti). Motyvavimas suprantamas kaip judëjimo, veiklos prieþastis, kuri

skatina mus kaþkà veikti, daryti. Motyvai gali bûti konkretûs ir sàmoningi,

taèiau daþnai jie bûna nesàmoningi. Daþnai mes þinome iðorines bendradarbio

veiklos prieþastis (geras apmokëjimas, pripaþinimas, geri santykiai su

kolegomis, ppasitenkinimas darbu). Taèiau tikrosios veiklos prieþastys gali

bûti paslëptos, kartais jos nedeklaruojamos sàmoningai.

Motyvai retai pasireiðkia tiesiogiai. Tik ið parodyto aktyvumo,

elgsenos galima spræsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir

lûkesèius. Jei mes matome, kad þmogus perka daug alaus (elgsena), tai to

prieþastimi gali bûti troðkulys, pyktis, nuobodulys, liûdesys, dþiaugsmas,

áprotis (motyvai).

Motyvavimo proceso schema parodyta 12.1.1 paveiksle.

Daþnai veikia ne vienas, bet visas motyvø paketas. Tam tikroje

situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jie yra

dominuojantys, lemiantys konkreèià veiklà. Pavyzdyje – noras atsigerti

alaus – aktyvus motyvas. Greta aktyviø motyvø esti ir áproèio motyvø. Jie

yra bendri ir tik stiprina þmogaus nusistatymà, formuoja pagrindinæ

elgsenos kryptá. Todël jie daþnai vadinami poþiûriu (ásitikinimu, interesu,

neigimu). Tarp abiejø motyvø grupiø vyksta kaita, poveikis, daþnai

konkurencinë kova. Vyrauja nuostata – gerti yra blogai, bet, jei iðgërus,

nors ir trumpam palengvës, reikia apsispræsti – kà pasirinkti? Kuris

motyvas stipresnis – poþiûrio ar aktyvusis akimirkos motyvas?

Poreikis Stimulas

Tikslas

Deficitas Realybë

Galimybës

Suvokimas Aktyvai

Motyvø patenkinimas

Motyvas Elgsena

Atgalinis praneðimas

Alkis Maistas

Sotumas

Pripaþinimo poreikis Pastangos,

Bendradarbiø ir vadovø

ypatingi laimëjimai

pripaþinimas

12.1.1pav. Principinë motyvavimo schema

Kad elgsena bûtø tinkamai stimuliuojama: tikslas turi bûti

vertas dëmesio (motyvavimo stiprumas), turi bûti stimulas tikslui siekti

(atlyginimas), tikslas turi bûti realus (realizavimo galimybë).

Kai vadovas ieðko sëkmingos bendradarbio veiklos prieþasèiø,

reikia iðsiaiðkinti: ið kur tos prieþastys kyla: ið situacijos ar

asmenybës? kokios prieþastys yra stabilios ir kokios trumpalaikës ir

kintamos.

Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol

netsiranda naujas deficitas.

Pasirenkant konkretø motyvavimo elementà, ypatingas dëmesys turi bûti

skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visada

galima surasti motyvatoriø (nors daþnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas),

kuriuo bûtø galima suinteresuoti darbuotojà siekti ámonei keliamø

rezultatø, suderinti ámonës ir individo intersus. Motyvavimo priemoniø yra

daug ir ávairiø, èia detaliau panagrinësime tik dvi grupes: darbo

apmokëjimà ir taip vadinamuosius socialinius motyvatorius.

12.2.Trumpa motyvavimo teorijų apžvalga

12.2.1.Motyvavimo teorijų grupės

Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti

sukurta daug motyvavimo teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiau

iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Tai galima

paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja

susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms

aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo,

sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos

sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti

darbuotojus.

Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės:

• pasitenkinimo darbu (poreikių) teorijos;

• procesinės teorijos.

Poreikiø teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – tai kas

motyvuoja žmones veiklai; nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai,

kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Garsiausios ir

labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A Maslovo poreikių

teorija, F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija, D. MakKlelando poreikių

teorija, K. Alderferio poreikių

teorija.

Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas

žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas,

siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir

elgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvavimo procesą. Išskirtinos šios

procesinės motyvacijos teorijos: V. Vrumo vilčių teorija, J. Adamso

teisingumo teorija, Porterio-Laulerio motyvacijos modelis.

Toliau kiek plačiau apžvelgsime tik vieną labiausiai populiarią

A.Maslovo poreikių teoriją.

12.2.2.Maslovo motyvavimo teorija

Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvo

apibrėžti poreikius, skatinančius įmones veikti.

Vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie

žmonių poreikių ssudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A. Maslovas.

Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonës turi daug įvairių

poreikių, tačiau visus juos pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5

lygius (žr. 12.2.1 pav.).

Savęs

realizavimas

Pagarba

aukštesnio lygio

poreikiai Socialiniai-priklausomumo

poreikiai

————————–

Saugumo poreikiai

pirminiai

poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

12.2.1 pav. A.Maslovo poreikių hierarchija

Fiziologiniai poreikiai yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jie

gali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis.

Saugumo poreikiai – apsaugančios nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimų

aplinkos poreikis bei tikėjimas tuo, kad fiziologiniai poreikiai ateityje

taip pat bus ppatenkinti. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema,

atitinkamų sąlygų numatymas darbo sutartys. Socialiniai – priklausomumo

poreikiai apima meilės, prisirišimo poreikį, poreikį būti priimtam sau

lygių, priklausyti kokiai tai socialinei grupei. Šie poreikiai patenkinami

šeimoje, per įvairius bendruomeninius ryðius bei draugystę, bendravimą

darbe. Pagarbos poreikiai apima ddvi poreikių grupes – tai 1) savigarbos ir

savo teigiamo įvaizdžio suformavimui bei 2)kitų pagarbai ir pripažinimui.

Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti ir

tobulëti kaip asmenybei.

Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kad

pirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to jo

veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.

A.Maslovo teorijos panaudojimas valdyme. Ši teorija leido geriau

suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras.

Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti

poreikius tokiu bûdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų

įgyvendinimą. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmis

poveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio

poreikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais. (12.2.1lent.).

12.2.1

lentelė

Aukštesnio lygio poreikių patenkinimo metodai

|Socialiniai priklausomumo poreikiai |

|1. Duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems |

|bendrauti |

|2. Darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią |

|3. Rengti su pavaldiniais reguliarius pasitarimus |

|4. Neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro |

|organizacijai realios žalos |

|5. Sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui ne darbo metu už |

|organizacijos ribų |

|Pagarbos poreikiai |

|1. Duoti pavaldiniams turiningesnį darbą |

|2. Įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus |

|3. Įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų |

|priėmimo procesą |

|4. Deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus |

|5. Sudaryti palankias sąlygas karjerai |

|Savęs realizavimo poreikiai |

|1. Sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir ttobulėti, kas |

|leistų panaudoti visą potencialą |

|2. Duoti pavaldiniams sudëtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį |

|visiško atsidavimo |

|3. Skatinti ir ugdyti pavaldiniø iniciatyvą, kūrybiškumą |

A.Maslovo teorijos trūkumai. Nors A.Maslovo poreikių piramidė

gana išsamiai aprašo žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai juos ne visai

patvirtino. Pirmiausia, liko nepaaiškinta pačių poreikių kilmė. Jeigu

fiziologinius poreikius sąlygoja egzistencijos užtikrinimas, tai iš kur ir

kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai? Iš principo žmones galima

priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi

5 lygiai, jie nebūtinai tokia tvarka išsidėstę. Poreikiai yra labai

individualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygoja

automatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių: žmogų vienu metu gali

motyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Nėra numatytas poreikių patenkinimas

žmonių degradavimo atveju. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes,

pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslovo teorijoje nėra

numatytas; arba kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename

lygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį?

Maslovo teorija gal pilnai priimtina ekonomiškam žmogui, bet

tikrai netinka idealistui, o tokių mūsų visuomenėje nemažai.

Maslovo poreikių teoriją toliau vystė F.Hercbergas, sukūręs

dviejų veiksnių teoriją. Jis savo teorijoje dvi grupes veiksnių:

higieninius ir motyvacinius veiksnius.

Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu

higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą

darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai

veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juos nuo

nepasitenkinimo. F. Hercbergas prie higieninių veiksnių priskiria: 1)

administracijos politiką, 2) darbo sąlygas, 3) atlyginimą už darbą, 4)

santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis, 5) tiesioginės kontrolės

lygis.

Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei

turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia

nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja

darbuotojus efektyviau dirbti. Tai: 1) sėkmė, 2) karjera, profesinis

augimas, 3) pripažinimas, 4) atsakomybė, 5) kūrybinis ir dalykinis

tobulėjimas.

F. Hercbergas savo teorijoje naujai pažiūri į motyvaciją. Jo

nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių

veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų poþiūrį į

darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.

Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių gerinimas nemotyvuoja ir neskatina

darbuotojų geriau dirbti. Tuo tarpu jų nebuvimas sąlygoja prastą darbuotojų

savijautą.

Taigi F. Hercbergas nustatë, kad darbo užduoties turinys veikia

motyvuojančiai, ir suformulavo 7 pasiūlymus pasikartojančių darbų užduotims

praturtinti: 1. Sumažinti kontrolę, padidinant darbuotojo

atsakomybę, 2.Didinti atsakomybę, matuojant rezultatus (o ne užduotis), 3.

Kiekvienam duoti užbaigtą ir natūralų darbo vienetą (modulį), taikyti

grupinį darbą,4. Didinti sprendimų priëmimo darbe galimybę, 5. Vykdytojui

atsiskaityti vadovui, 6.Papildyti užduotis naujomis, sudėtingesnėmis, 7.

Papildomą užduotį turi sąlygoti darbuotojo asmeninės savybės.

12.3.Motyvavimo priemonės

12.3.1.Darbo užmokestis kaip motyvavimo priemonė

Išsivysčiusiose šalyse pasiektas aukštas pragyvenimo lygis,

fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių

poreikių teorija, žemiausio lygio veiksniai yra vadinami higieniniais ir

nėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie

neveiksmingus. Tačiau šis teiginys:

• ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač, kai jis taikomas praktiškai.

Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti

(statusui, saviraiškos galimybėms), todėl veiksmingumas aukštesnio lygio

motyvatoriams neabejotinas;

• kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad

teisingo darbo užmokesčio nebūna – jis visada per mažas (kad darbo

užmokestis yra teisingas dažniausiai įrodinėja pinigus mokantys, o ne

juos gaunantys);

• besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra

patenkinami žemiausio lygio poreikiai (Lietuva priskirtina šių šalių

kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti

bendradarbių suinteresuotumą.

Kartu, darbo užmokesčio srityje yra žymių poslinkių, su jais tik

trumpai susipažinsime (šis klausimas yra per platus šio kurso rėmuose,

todėl pateikiami tik principiniai teiginiai). Teisingo darbo apmokėjimo

klausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl svarbu nustatyti ne tik

teisingo darbo užmokesčio principus, bet ir atskirų apmokėjimo sistemų

privalumus ir trūkumus.

Viena ið pagrindiniø problemø yra pasirinkti teisingus darbo

apmokëjimo principus.

Besivystanèiose ðalyse yra labiausiai paplitæs atlyginimas uþ

atliktà individualø darbà, vadovaujamasi principu “kiekvienam pagal

atliktà darbà”. Ryðkiausia ðio principo iðraiðka vienetinë darbo

uþmokesèio forma. Joje aiðkiausiai ágyvendinamas pagrindinis teisingumo

principas – priklausomybë tarp naðumo ir atlyginimo. Taèiau pasiekti

rezultatai, taikant ðià formà, jau praeitis, orientuojantis á ateitá

daugiau dëmesio skiriama þmogaus sugebëjimui tobulëti, atlikti

naujus

sudëtingesnius darbus. Be to, dël besaikio naðumo didëjimo daþnai pablogëja

produkcijos kokybë. Todël pastaruoju metu teigiama, kad geriau mokëti ne uþ

darbà, bet uþ þmogø. Ið dalies tai ágyvendinama ir kai kuriose vienetinëse

sistemose, kai premijuojama uþ gretutiniø specialybiø iðmokimà,

kvalifikacijos këlimà, kalbø mokëjimà ir panaðiai, taèiau aiðkiausiai tai

atspindi laikinë darbo uþmokesèio forma.

Laikinis darbo uþmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui

(valandai, dienai, savaitei, mënesiui). Faktiniø rezultatø átaka, darbo

naðumo átaka darbo uþmokesèiui netiesioginë, todël galima kalbëti apie

pasitikëjimo darbo uþmokestá. Bendradarbiai gali tikëtis tvirto darbo

uþmokestio, ttaèiau ámonë garantuoto darbo uþmokesèio rizikà átraukia á

gamybos iðlaidas. Rizika maþëja, kai yra pasiekiamas aukðtas gamybos ir

darbo organizavimo lygis, kai darbuotojui sudaromos visos sàlygos naðiai

dirbti. Ðiuo atveju laikinës ir vienetinës darbo uþmokesèio formos

nesuprieðinamos, nes:

• jei darbuotojai aukðto sàmoningumo, tai jø darbo naðumas yra aukðtas, net

jei nëra grieþtai reglamentuotø prievartiniø sistemø;

• jei pasiektas aukðtas gamybos ir darbo organizavimo lygis, tai pats

proceso ritmas uþtikrina reikalingà darbo naðumà. Pvz., specializuotoje –

srovinëje gamyboje nereikia aukðto individualaus darbo naðumo, taèiau

dirbti þemesniu naðumu neleidþia srovinës linijos tempas.

Taikant laikiná apmokëjimà neturi sumaþëti darbo naðumas (tai

garantuoja gera organizacija), supaprastëja darbo uþmokesèio apskaièiavimo

procedûros, galima labiau ávertinti, apmokant uþ darbà, darbuotojø

individualias savybes, kuriø ugdymu ámonë yra suinteresuota. Jei minëtø

sàlygø nëra, tai diegti laikiná darbo apmokëjimà gali bûti labai

problemiðka.

Grynose laikinëse darbo uþmokesèio sistemose yra paþeidþiama

pagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybë,

labai daþnai dël to kyla nesutarimø tarp skirtingo darbo naðumo darbuotojø,

nes dirbti naðiai neskatinama. Todël reikia papildomai ávertinti darbo

rezultatus, rodanèius, kurie darbuotojai yra paþangûs ir kuriø darbas turi

bûti stimuliuojamas papildomais priedais, darbo uþmokesèio didinimu. Todël

kuriamos miðrios sistemos. Vienos ið jø schema parodyta 12.3.1 paveiksle.

Baziniame darbo uþmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai

skirtumai, esant vidutiniam darbo naðumui. Galima teigti , kad tai sàlygoja

minimalø socialiai teisingà darbo uþmokestá. Nustatomi skirtingi

pareiginiai lygiai, pvz., darbininkø ir kontoros darbuotojø (6 lygiai),

inþinerinio personalo (6), valdymo personalo (24), jiems nustatomas

skirtingas bazinis darbo uþmokestis. Kompleksiðkai vertindamos

darbininkiðkas pareigybes, kai kurios uþsienio ámonës taiko tokius

rodiklius: 1)þinios, 2)profesinis patyrimas, 3)savarankiðkumas, 4)rankø

darbas, 5)atsakomybë uþ medþiagas ir komplektuojanèius gaminius (jà

nustatant atsiþvelgiama á galima materialiniø nuostoliø sumà), 6)atsakomybë

uþ árengimus ir árankius, 7) psichologinë átampa, 8) fizinis apkrovimas,

9) darbo sàlygos, 10) kenksmingumas. Atitinkamai tarnautojams taikomi:

1)þinios ir profesinis pasirengimas, 2)patyrimas, 3)pareigø sudëtingumas,

jø reikalavimø savarankiðkumui poþiûriu, 4)atsakomybë uþ galimas klaidas,

5)atsakomybë uþ bendradarbiavimà ir kooperavimasi su kitais darbuotojais,

6)atsakomybë uþ informacijos konfidecialumà, 7)darbo sàlygos, 8)valdymo

darbo rûðis, 9)valdomumo norma. Kaip matyti, kriterijai atitinka Þenevos

schemos keliamus reikalavimus, taèiau konkreti ámonë juos pritaiko savo

sàlygoms, supratimui apie teisingà atlyginimà.

Darbo uþmokestis

III – priedai uþ darbo

naðumà

I I – priedai uþ

individualias savybes

I – bazinis darbo

uþmokestis

Kvalifikacinës grupës

I II

III IV . N

12.3.1 pav. Miðraus darbo apmokëjimo schema

Uþ iðskirtines darbuotojo savybes – atsidavimà firmai, iniciatyvà, tam

tikrø kvalifikaciniø reikalavimø virðijimà ir pan. – mokami priedai.

Priedai taip pat mokami uþ individualø – didesná nei vidutinis darbo

naðumà. Dar gali bûti mokami priedai uþ ámonës, jos padalinio pasiektus

darbo rezultatus – taikomos dalyvavimo pelnuose sistemos. Esant skirtingam

santykiui tarp atskirø darbo uþmokesèio dedamøjø, miðri forma artëja prie

vienetinës ar laikinës darbo uþmokesèio formos.

Pastaruoju metu darbo uþmokesèio formø ávairovë didëja. Vienos

ar kitos pasirinkimà daþniausiai lemia motyvavimo prioritetai. Pvz.,

Japonijoje taikomoje samdos iki gyvos galvos sistemoje ið pirmo þvilgsnio

atrodytø, kad ið esmës paþeidþiamas mokëjimo pagal darbà, ið dalies ir

pagal kvalifikacijà principas. Atlyginimas didëja, augant darbo staþui

ámonëje. Taèiau, jei pagrindinis motyvas – uþtikrinti darbuotojø stabilumà

ámonëje – sistema pasiteisina. Jaunesnis dirba daugiau – gauna maþiau,

vyresnis daþnai dirba maþiau – bet gauna vis daugiau, taèiau ámonë

nepralaimi, nes per ilgesná laikà ðie skirtumai iðsilygina, o darbuotojas

nesuinteresuotas palikti ámonës, kurioje jam garnatuotos materialinio

augimo perspektyvos.

Gali bûti taikomi ir kiti apmokëjimo principai.

1.Taikant kintamà darbo uþmokesèio skalæ, priklausanèià nuo

pardavimø apimties ar gaunamo pelno sumos. Ðiuo atveju ámonë savo veiklos

rizikos dalá perkelia ant darbuotojø peèiø, taèiau, antra vertus, jei

pasiekiama gerø rezultatø, darbuotojai gauna daugiau. Ði forma labai

plaèiai taikoma Lietuvos ámonëse, kur ámoniø veiklos efektyvumo lygis labai

nevienodas.

2.Taikant proporcingà ûkio naðumui darbo uþmokesèio skalæ. Èia

darbo uþmokestis nepriklauso nuo individualaus darbuotojo ir ámonës naðumo,

já lemia bendras ûkio naðumas. Daþniausiai reguliuoja valstybë, pvz.,

nustato minimalø darbo uþmokestá.

3.Taikant investiciná darbo uþmokestá, kai dalis darbuotojø

darbo uþmokesèio investuojama ámonës kapitalui kaupti. Norint suinteresuoti

darbuotojus, paþadama vëliau gràþinti didesnes sumas, nei jie investavo

ðiandien. Taip padedama ámonei ir didinamas darbuotojø socialinis

saugumas.

4.Taikant dalyvavimo pelnuose sistemà, kai bendra grynojo pelno dalis

paskirstoma kapitalo savininkams ir darbuotojams proporcingai kapitalo,

darbo uþmokesèio dydþiui, darbuotojø kvalifikacijai, valdymo lygiui ir pan.

Pirmajame etape nustatoma bendra dividendø ir premijø ið pelno suma.

Antrajame etape suma paskirstoma atskiriems individams. Skirstant

individams paprastai atsiþvelgiama á gauto darbo uþmokesèio sumà, staþà

ámonëje, daþnai taikomi koeficientai, ávertinantys darbuotojo hierarchiná

lygá (pvz., valytojai – vienetas, direktoriui – 60).

Dalyvauti pelnuose galima ir per darbuotojø socialiniø poreikiø

patenkinimà. Ðiuo atveju ámonë kuria atitinkamà medicininos apsaugos,

socialinio aptarnavimo, socialinio draudimo infrastruktûrà, organizuoja

darbuotojø kultûriná gyvenimà, padeda jiems mokyti vaikus ir panaðiai. Ðis

variantas daþnai yra pranaðesnis maþai uþdirbantiems darbuotojams, nes

jiems tenka lygi su geriau apmokamais darbuotojais suma.

5.Labai plaèiai ámonëse yra paplitusios grupinio – brigadinio darbo

sistemos. Jose siekiama iðnaudoti kolektyvinio darbo privalumus – sumaþinti

specializacijos minusus, uþtikrinti savitarpio pagalbà ir kontrolæ, bendrø

pastangø sinergijos efektà. Ðiai formai bbûtinas ir atitinkamas uþmokestis

uþ darbà. Paprastai laikomasi ðiø principø:

Darbo

užmokestis

Nuolaidos,

papildomi išmokėjimai

Dalyvavimas pelnuose

Papildomų išmokų planai

Atidėti mokėjimai

Dalyvavimas akciniame kapitale

Kompanijos Transporto išlaidų

mašinos sumokėjimas

Maitinimo nuolaidos, papildomi stimulai,

atpiginimas įmonės prekėms

Išsimokslinimo, kvalifikacijos kėlimo

išlaidų apmokėjimas

Stipendijų programos

Lengvatinių kreditų gavimas

Dalyvavimas klubuose

Ekskursijos, piknikai

Darbuotojų konsultavimas Medicinos aptarnavimas

Narystė profesinėse sąjungose

Geriausio darbuotojo nustatymas

Gyvybės draudimas, šeimos narių draudimas

nuo nelaimingų atsitikimų

Medicinos profilaktika Nedarbingumo pašalpos,

kiti apmokėti neišėjimai į darbą

Taupomieji Santaupos Pensijos Atostogos Išeiginės dienos

12.3.2pav. Personalo stimuliavimo formø

ávairovë [ 7 ]

• apskaièiuojamas bendras visos brigados darbo uþmokestis, atsiþvelgiant á

pasiektus rezultatus;

• darbo uþmokestis paskirstomas brigados nariams, atsiþvelgiant á kiekvieno

darbuotojo indëlá. Darbo indëlis gali bûti nustatomas labai ávairiai.

Gali bûti skirstoma proporcingai kiekvieno iðdirbtam laikui,

kvalifikacijai, papildomai gali bûti taikomi aktyvumo/dalyvavimo

koeficientai, gali bûti vadovaujamasi ir lygiavos principu.

Personalo stimuliavimo formos parodytos 12.3.2 paveiksle. Kaip matyti,

bazinis darbo uþmokestis sudaro tik dalá viso galimo materialinio

atlyginimo, didelæ dalá sudaro ávairûs tiesioginiai ir netiesioginiai

papildomi mokëjimai.

Pateikta darbo uþmokesèio formø ir sistemø apþvalga neiðsemia visos

ávairovës, taèiau parodo, kad darbo uþmokestis yra labai svarbus tiek

individualaus, tiek kolektyvinio darbo skatinimo veiksnys.

11.3.2.Socialiniai motyvatoriai

Socialinius motyvatorius pagal Maslou piramidæ galima skirstyti

á tris grupes.

1.Socialiniai motyvai grásti

bendravimo galimybëmis, meile,

priklausomybe. Darbuotojai dirba kolektyve, didesnëje ar maþesnëje grupëje.

Natûralu, jog norima, kad ðis kolektyvas bûtø kiek ámanoma geresnis, kad

jis jaustø jame savo vietà, bûtø mylimas, Kuo geresnis kolektyvas, tuo

labiau darbuotojas patenkintas. Harmoningoje grupëje tam tikri individo

saviraiðkos siekiai yra vertinami teigiamai. Jau pati priklausomybë tam

tikrai grupei yra pripaþinimo, statuso ar pripaþinimo siekimo pagrindas.

Èia ne tiek svarbu vaidmuo grupëje, kiek tai, kà apie grupës narius galvoja

aplinkiniai.

2.Savæs iðraiðkos galimybës per pripaþinimà, statusà, prestiþà,

dëmesá. Ið dalies tai susijæ su pirmosios grupës motyvais, taèiau èia

keliami didesni reikalavimai pripaþinti darbuotojà. Nebesitenkinama

formalia priklausomybe, siekiama, kad bûtø atlikti neformalûs pripaþinimo

aktai.

3.Savæs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis

siekia, kad darbas jam bûtø tikrai malonus, ádomus, kad jis galëtø vystytis

pagal poreikius ir sugebëjimus.

Socialinius santykius itin sàlygoja materialiniai veiksniai, nes

socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialiniø lëðø. Galima

mokëti didelá darbo uþmokestá arba skirti dalá lëðø socialinei

infrastruktûrai, darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, ádomus

darbas turi didelá poveiká ir veikia analogiðkai kaip ir geras darbo

uþmokestis (ypaè kai jo lygis yyra pakankamai aukðtas).

Socialiniai motyvatoriai yra nukreipti á:

• á individualiø siekiø ágyvendinimà;

• á santykiø kolektyve (grupëje, padalinyje, ámonëje) gerinimà.

Konkreèiai socialiniai motyvatoriai ágyvendinami taikant tinkamà

delegavimà, valdymo stiliø, átraukiant darbuotojus á valdymà, darant

darbuotojø darbà ádomesniu ir tt. Didelëse ámonëse jø diegimas yra gana

detaliai analizuotas ir apraðytas, taèiau ir maþose bei vidutinëse ámonëse

jø panaudojimo galimybës nemaþesnës. Taikomø formø ávairovë labai didelë:

tai specialaus statuso sudarymas, rezervuotos transporto stovëjimo

aikðtelës, ámonës apmokami telefonai, ðefo asmeninis dëmesys (pakvietimas

papietauti, asmeniniai sveikinimai gimimo dienos proga ir pan.). Ðtai

Japonijos MATSUSHITA DENKI firmoje ðvenèiama kiekvieno darbininko gimimo

diena; padengiamas stalas brigadai, kvieèiami ðeimos nariai, dalyvauja

tiesioginiai vadovai, o iðskirtiniais atvejais ir aukðèiausio lygio

vadovas. Þinant, kad firmoje dirba 190 tûkst. darbuotojø, galima

ásivaizduoti, kiek tokiø ðvenèiø vyksta ir kiek jos kainuoja.

Socialiniai motyvatoriai reiðkiasi ir per materialiná darbuotojø

skatinimà, kai dalis darbo uþmokesèio priedø mokama uþ geras, socialines

darbuotojø savybes: uþ atsidavimà firmai, nuolatiná kvalifikacijos këlimà,

aktyvumà sprendþiant ámonës problemas ir panaðiai.

Labai svarbu protingai panaudoti ðiandien pas mus devalvuotas

motyvavimo priemones, tokias kaip garbës lenta, garbës raðtai, padëka

ðeimai, spaudoje ir panaðiai.

Pastaruoju metu vis daþniau kalbama apie idealius stimulus. Vienas ið

jø – ámonës kultûros formavimas. Jie apima visa tai, kas jungia ámonës

darbuotojus: savimonæ, raðytus ir neraðytus ámonës ástatymus, kuriuos

pripaþintø darbuotojai.

Kontroliniai klausimai: 1.Kaip Jûs suprantate motyvo sàvokà? 2.Kuo

skiriasi aktyvieji ir áproèio motyvai? 3.Paaiðkinkite poreikiø – stimulø –

tikslo sàsajà.4.A. Maslovo teorijos reikšmė personalo valdymui. 5.Kokia A.

Maslovo teorijos esmė?6.Kokiais metodais patenkinami žmonių socialinio

priklausomumo poreikiai? 7.Kokiais metodais patenkinami žmonių pagarbos

poreikiai? 8.Kokiais metodais patenkinami žmonių savęs realizavimo

poreikiai? 9. Apibūdinkite ppraktinį A. Maslovo teorijos pritaikymą. 10.

Apibūdinkite F. Hercbergo požiūrį į motyvaciją. 11.Kokia F. Hercbergo

higieninių veiksnių esmė?12. Kokia F. Hercbergo motyvacinių veiksnių esmė?

13.Kodël ir ðiandiena pagrindinis dëmesys dar turi bûti kreipiamas á darbo

uþmokesèio tobulinimà? 14.Paaiðkinkite “apmokëjimo pagal darbà” ir

“apmokëjimo pagal darbuotojà” principus, kiekvieno ið jø privalumus ir

trûkumus. 15.Kodël pastaruoju metu vis labiau orientuojamasi á laikiná

darbo uþmokestá. 16.Paaiðkinkite miðraus darbo apmokëjimo schemà. 17.Kokias

þinote kitas darbo apmokëjimo sistemas? 18..Kokie grupinio darbo

organizavimo ir apmokëjimo privalumai? 19.Charakterizuokite tris socialinës

motyvacijos kryptis. 20.Kokias þinote darbo praturtinimo priemones?

21.Pateikite tris socialiniø stimulø pavyzdþius, parinkite galimas

motyvavimo priemones.. 22.Kokius idealius socialinius stimulus þinote?

11 skyrelio literatūra: 1.Barvydienė V., Kasiulis K. Vadovavimo

psichologija. Kaunas.Technologija. 1996. 2.Bučiūnienė I. Personalo

motyvavimas. Kaunas. Technologija. 1996. 3.Grigas R. Žmogus socialinių

psichologinių santykių sistemoje. Vilnius. 1989. 4.Jucevičienė P.

Organizacijos elgsena. Kaunas. Technologija. 1996. 5.Coffey R.E., Cook C.

W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour. Irwwin. 1994.

6.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 7.

Lorence S., Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois.

IRWING, 1982. 8.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour.

London.1989. 9.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts.

Controversies and Applications. Prentice Hall. 1993. 10. Schultz D. P.,

Schultz S. E. Psychology and Industry Today. New York. 1986. 11. Steers P.

H., Porter L. W. Motivation and work behaviour. New York. McGrow-Hill.

1987. 12.Vecchio R. P. Organizacional Behaviour. New York. 11988.

13. VADOVO AUTORITETAS

13.1.”Didžiojo žmogaus” teorijos požiūris į vadovavimą

Efektyviai veikiančių vadovų veikla domino nuo seniausių laikų.

Pačiu pirmuoju kriterijumi, pagal kurį skyrė sėkmingus ir nesėkmingus

vadovus, buvo asmeninės jų savybės. Dar senovės graikų filosofas Platonas

savo veikale “Valstybë” suformulavo būtinas vadovo savybes: vadovas turi

pasižymėti išmintimi, narsumu, nuoseklumu, teisingumu, nesmulkmeniškumu,

gera atmintimi, gabumu mokslui bei darbštumu.

Daugelis vadybos mokslo pradininkų vienaip ar kitaip taip pat

palietë šią problemą. Pavyzdžiui, A. Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovas

turi bûti geras administratorius, t.y. sugebėti atlikti pagrindines valdymo

funkcijas. Antroje vietoje jis pažymi vadovo kompetenciją, t.y. specialiųjų

įmonės funkcijų išmanymą. Greta šių savybių vadovas turi pasižymėti gera

sveikata – geriau ne toks gabus, bet sveikas ir kiekvieną dieną į darbą

ateinantis vadovas nei ligotas genijus; labai svarbios ir moralinės savybės

– valia, energija, atsakomybės jausmas, pareigingumas ir kt.

Vienas garsiausių Lietuvos vadybos pradininkų P. Lesauskis 1936 metais

publikuotame straipsnyje “Vado reikšmė organizacijoje” pateikia tokį

efektyviam vadovui būtinų savybių sąrašą: 1. Kūno ir dvasios energija –

tie, kurie iškyla virš minios, veržlumo, tvirtumo, fizinės ir dvasinės

energijos turi turėti daugiau nei vidutinis žmogus. 2.Tikslo ir krypties

nujautimas – vadovas turi turėti tikslą ir žinoti, kaip jį pasiekti.

3.Entuziazmas – turėti tikslą dar nereiškia jį pasiekti, reikalinga dar ir

dinamiškumas, pasitikėjimas ir ryžtas jo siekiant. 4. Sugebėjimas vadovauti

– vadovui būtina mokėti derinti įvairią veiklą ir vadovauti, t.y. kelti

tikslus, juos perduoti, interpretuoti, prižiūrėti visos organizacijos

veiklą. 5.Ryžtingumas – galutinis organizacijos tikslas pasiekiamas

entuziazmu, ryžtu, aktyvumu. Tuo turi pasižymėti vadovas ir reikalauti to

iš pavaldinių. 6. Tikėjimas – vadovas turi tikėti pasirinktu tikslu, jo

kilnumu ir pasisekimu, be tikėjimo negali būti pasiryžimo ir pasišventimo.

Pati pirmoji teorija, bandžiusi paaiškinti efektyvaus vadovavimo prielaidas

bei susisteminti esamą patyrimą, buvo vadinamoji “didžiojo žmogaus”

teorija, dar kitaip vadinama savybių teorija. Jos atstovai rėmėsi teiginiu,

kad vadovais – lyderiais yra gimstama, o ne tampama. Gimdamas žmogus jau

atsineša su savimi tam tikrą įgimtų savybių rinkinį, kuris ir nulems, ar

ateityje jis galės tapti geru vadovu, ar ne. Todėl pagrindinis šios

teorijos tikslas buvo nustatyti efektyviam vadovui būdingas savybes. Buvo

atlikta daug tyrinėjimų, kurių išsamią analizę atliko R. Stogdilas. Jis

aptiko, kad įvairūs tyrinėtojai išskyrė 5 charakteringas efektyviam vadovui

fizines savybes (pvz., energija, išvaizda, ūgis), 4 charakteringas

sugebėjimų savybes, 16 charakteringų asmens bruožų (pvz., lankstumas,

agresyvumas, entuziazmas, pasitikėjimas savimi), 6 charakteringus bruožus,

susijusius su darbu (pvz., atkaklumas, iniciatyva), 9 socialines

charakteristikas (pvz., noras bendradarbiauti, sugebėjimas palaikyti

tarpusavio santykius).

Praktikoje “didžiojo žmogaus” teorija susidūrë su kai kuriomis

problemomis.

Pirmiausia kyla klausimas, ar vadovui būtinos savybės yra

įgimtos, ar jas galima įgyti, išsiugdyti. Savybių teorijos atstovai teigė,

kad vadovo savybės yra įgimtos. Tai atitiko tuo metu viešpatavusias

absoliutizmo ir paveldimumo tendencijas. Pasikeitus socialinėms sąlygoms ir

išsivystymo lygiui, naujose

valdymo teorijose pripažįstama, kad vadovavimui

būtinų savybių ir bruožų galima įgyti.

Antras klausimas: ar vadovų veiklos sėkmę lemia viena kuri nors

savybė, ar tam tikrų savybių kompleksas. Tai sudėtinga problema. Vadovui iš

tiesų reikia tam tikrų savybių, tačiau ar gali viena savybė pakeisti kitą.

Ar rezultatas bus toks pat geras?

Nors buvo atlikta daug šios srities tyrimų, sukaupta didelė empirinė

medžiaga, tačiau “didžiojo žmogaus” teorija nesugebëjo atrasti tokio

asmeninių savybių rinkinio, kuris būtų būdingas visiems efektyviems

vadovams. Savybių teorijos atstovai dažniausiai naudojo lyderių gyvenimo

analizės metodą, kad galėtų nnustatyti, kokios asmeninės savybės leido tapti

jiems lyderiais. Tačiau žymių, kai kuriais atvejais ir neigiama prasme,

asmenybių įvairovë (pvz., A. Hitleris, M. Gandis, F. Kastro, B. Klintonas)

liudija, kad efektyvūs vadovai gali turëti mažai ką bendro. Maža to,

pasirodė, jog skirtingose situacijose sėkmingą vadovavimą lemdavo ir

skirtingos asmeninės savybės. Tai leido daryti išvadą, kad, jeigu žmogui ir

būdingos tam tikros savybės, tai dar nereiškia, jog jis gali būti geras

vadovas.

Šiuo metu savybių teorija modernėja. Anksčiau buvo apsiribojama tik

savybių nagrinėjimu, šiuo metu bandoma įvertinti ir situacinį aspektą:

suformuluoti ssavybių paketą, kurio reikia tam tikrai konkrečiai situacijai.

Taigi praktikoje savybių teorija pasirodë nepajėgi išsamiai

paaiškinti, kas lemia to ar kito asmens kaip vadovo sėkmę Tačiau, kita

vertus, būtina turėti nemažai reikiamų bruožų, kad galėtum tapti geru

vadovu. Todėl asmenys, siekiantys vadovo karjeros, tturi žinoti, jog esama

tam tikro ryšio tarp vadovo asmeninių savybių ir efektyvios vadovavimo

veiklos.

13.2. Vadovo autoritetas

Sëkmingai valdyti galima tik turint autoritetà. Autoritetas tai ta

vadovo savybiø visuma, kuri garantuoja, kad vadovà pripaþins bendradarbiai,

savanoriðkai vykdys nurodymus. Jei vadovas neturi autoriteto, valdyti

sunkiau. Autoritetas gali bûti ágyjamas ir tokiomis priemonëmis kaip

valdþia: ásakymais, baudomis, priespauda. Vadovas, kuris naudojasi tokiomis

priemonëmis, yra autoritaras. Autoritetui, kuris remiasi pasitikëjimu,

kompetencija, átikinëjimu, teikiama pirmenybë prieð valdþios autoritetà. Ar

vadovas turi autoritetà ir kokį sprendþia bendradarbiai.

Skiriamos tokios autoriteto dedamosios.

Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias bendraþmogiðkas

savybes kaip teisingumas ir betarpiðkumas, atsakomybë uþ savo poelgius

kolektyvui ir visuomenei, sugebëjimas bendrauti, sàþiningumas, pasiruoðimas

padëti, moralinis tyrumas. Tai ir specifinës vadovo savybës – reiklumas,

atkaklumas siekti tikslo. Labai svarbi, bent pirmajame etape, iðvaizda ir

iðkalba. Asmeninis autoritetas imponuoja bendradarbius, kelia jø

pasitikëjimà ir skatina geriau dirbti. Gal ir ne visai rimtai, bet galima

kalbëti apie tai, kad geras vadovas turi ir hipnotizuotojo savybiø,

kuriomis gali uþburti bendradarbius.

Dalykinis (eksperto) autoritetas apima iðskirtines vadovo

specialybës þinias – pasirengimà ir patyrimà, ágalinanèius koordinuoti ir

organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai paþinti

þmones, pedagogikos ir psichologijos þiniø, iðmanyti vadybà ir personalo

vadybà, mokëti organizuoti savo ir patikëto kolektyvo darbà. Reikia ir tam

tikrø specialybës þiniø. Pavyzdþiui, aukðèiausio lygio vadovams –

strateginio valdymo ir planavimo, funkciniams vadovams – giliø savo srities

(techninës, ekonominës, gamybos organizavimo ir panaðiai) þiniø.

Valdþios / baimës autoritetas taip pat yra kiekvienos vadovo

(daugiau pareigybës) sudëtinë autoriteto dalis. Tai ástatymø, ámonës

reglamentø valdþiai suteikiamas autoritetas. Vadovui suteikiama tam tikrø

teisiø, pareigø, atsakomybës, kuriø apimtis priklauso nuo uþimamos

pozicijos lygio. Be tokiø prievartos priemoniø, naudojamos ir kitos

priemonës:

• pareiginëse instrukcijose áteisinamos bendradarbiø teisës, pareigos ir

atsakomybë, jose taip pat numatoma paklusnumo vadovui, baudø, skatinimo

sistema;

• vadovai visapusiðkai remiami aukðtesniuose lygiuose, rûpinamasi jø

prestiþu, pvz., suteikiant tam tikrø privilegijø – atskirà kabinetà,

personalinæ maðinà ir pan.;

• vadovai gali panaudoti ir neðvarias priemones: sudaryti geresnes sàlygas

naudingiems darbuotojams, skatinti padlaiþius, skundikus,persekioti

nepatenkintus ir daugelá kitø.

Taip parodomas vadovo iðskirtinumas.

Dalykinis ir asmeninis autoritetas yra svarbesnis nei valdþios

autoritetas, taèiau vadovas daugiau ar maþiau remiasi ir juo, ypaè jei

dalykinio ir asmeninio autoriteto nepakanka. Valdþios autoritetas

supaprastina valdymà, taèiau, kiek juo naudotis visada diskutuotina: ar

valdþia turi turëti privilegijø? ne geriau, kai dirbama savo iniciatyva, o

ne ið baimës. Taèiau praktika rodo, kad, nors teoriðkai valdþios autoriteto

vaidmuo maþëja, jis dar turi didelæ átakà. Taèiau galima teigti, kad

formuojant valdþià ið kompetentingø, dorø specialistø, per ilgà laikà

valdþios autoritetà bus sunku atskirti nuo asmeninio ir dalykinio

autoriteto.

Kaip matyti ið 13.2.1 paveikslo, vadovo autoritetà lemia visø trijø

autoriteto dedamøjø kombinacija.

A1 D1

ad2

adv3

av2

V1

13.2.1 pav.Vadovo autoriteto dedamosios

Kiekvienas vadovas turi didesná ar maþesná asmeniná (A),

dalykiná (D) ir valdþios (V) autoritetà. Ðios dedamosios sàlygoja bendràjá

vadovo autoritetà. Jame viena trûkstama dedamoji trûkumas gali bûti

pakeista kita. Ypaè svarbios yra tarpusavyje integruotos sritys

(ad2,av2,dv2 ir adv3). Reikiamas asmenines savybes turintis vadovas,

pasirinks ne autokratiná bet demokratiná valdymà, tinkamai naudosis

valdþia, jos teikiamomis privilegijomis. Geometrinis ðiø srièiø plotas

neatspindi tikrojo vadovo autoriteto – integruotose srityse gaunamas

sinerginis efektas ir vadovo autoritetas iðauga.

Labi svarbûs simpatijos-antipatijos santykiai. Net ir pasiþymint

puikiomis asmeninëmis savybëmis jø iðvengti sunku, todël neformalus

-profesinis ir asmeninis autoritetas visada svarbiau, nei formalus-valdþios

autoritetas.

Kontroliniai klausimai: 1.Koks yra vadybos mokslo pradininkų

požiūris į efektyvaus vadovo savybes? 2. Kokie pagrindiniai “didžiojo

žmogaus” teorijos teiginiai? 3.Įvardykite problemas, su kuriomis susidūrë

praktinis “didžiojo žmogaus” teorijos taikymas. 4.Kokia vadovo autoriteto

esmė? 5. Kokie pagrindiniai veiksniai formuoja vadovo autoritetą? 6.

Apibūdinkite formalųjį vadovo autoritetą. 7. Apibūdinkite dalykinį vadovų

autoritetą. 8.Apibūdinkite socialinį vadovo autoritetą.

13 skyriaus literatūra: 1.Pramonės įmonių vadyba. Vadovėlis. Redagavo

A.Sakalas.-Kaunas: Technologija, 1996. 2.Vadyba. Pagrindinės kategorijos ir

veiklos sritys. Paskaitų konspektas. -Kaunas: Technologija, 1994 3.Coffey

R.E., Cook C. W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour.

Irwwin. 1994. 4.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 5.Lorence S.,

Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois. IRWING,

1982. 6.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour. London.1989.

7.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts. Controversies and

Applications. Prentice Hall. 1993. 8. Schultz D. P., Schultz S. E.

Psychology and Industry Today. New York. 1986.