rinkodaros referatas

Grupė, Komanda

Komanda, grupė – du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo. Kitaip tariant tai – bendrija žmonių , susietų bendros veiklos ir turinciu bendrų požymių. Sąvoka komanda – “team” labiausiai paplitusi sporte ir angliškai kalbančių šalių literatūroje. Įmonėse vartojama sąvoka komanda suprantama kaip iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai. Tradiciškai organizacijose būna trijų tipų komandos:

 Formalios komandos

 Neformalios komandos

 Formalios/Neformalios komandos

Formalios kkomandos

Formalias komandas ar grupes sukuria vadovai sąmoningai, joms skiriamos tam tikros užduotys, kad jos padėtų organizacijai siekti tikslų. Galimi tokių komandų tipai:

 komandavimo komanda – populiariausia formali grupė, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui.

 komitetas – formali organizacijos komanda, paprastai sudaroma ilgam laikui, kad atliktų specifines organizacijos užduotis. Jis sprendžia pasikartojančias problemas bei priima sprendimus. Komiteto nariai gali keistis, o pats komitetas ilgainiui išlieka.

 projektų komandos – laikinos formalios komandos, kurios sukuriamos spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojamos, kai užduotis įvykdoma aar problema išsprendžiama.

Neformalios komandos

Neformalių komandų susikuria visur, kur tik susiburia žmonės ir tarpusavyje nuolat bendrauja. Neformalios grupės atlieka keturias pagrindines funkcijas:

 remia ir sustiprina savo narių pripažįstamas bendras vertybes ir normas;

 suteikia savo nariams socialinio pasitenkinimo, padėties ir saugumo jausmą;

 padeda savo nariams kkomunikuoti. Tuo gali pasinaudoti ir vadovas, kad „neoficialiu būdu“ perduotų informaciją;

 padeda spręsti problemas.Tokios komandos dar gali būti laikomos referentinėmis grupėmis – t.y. grupėmis, su kuriomis mes lyginame ir tapatiname save.

Formalios/Neformalios komandos

Komandos, turinčios abiem tipams būdingų bruožų, negali būti priskiriamos kuriam nors iš ankščiau išvardytų tipų. Tokios mišrių bruožų turinčios komandos dar gali būti skirstomos į:

 superkomandos – nuo 3 iki 30 darbininkų grupės, susibūrusios iš skirtingų organizacijos sričių ir dirbančios kartu, kad išspręstų problemas, su kuriomis susiduria kasdien. Nuo kitų komandų skiriasi tuo, kad ignoruoja tradicinę židinio hierarchiją (kai darbininkai yra apačioje, o vadovai viršuje), o dėl jų sumažėja karjeros laiptelių, kuriais galima kopti aukštyn. Gerai organizuotos superkomandos valdo pačios save.

 savivaldos komandos – tokios superkomandos, kurios valdosi pačios be jokios formalios ppriežiūros. Jos atsako už „santykinai visą užduotį“, turi teisę savarankiškai organizuoti darbą, kiekvienas komandos narys turi su užduotimi susijusių įgūdžių, o atlyginimą ir grįžtamąjį ryšį gauna pagal visos grupės veiklos rezultatus.

Taip pat komandos gali būti klasifikuojamos:

Problemų sprendimo komandos

Tokias komandas sudaro 5–12 asmenų, atstovaujančių įvairiems organizacijos padaliniams. Jie susitinka 1–2 kartus per savaitę darbo kokybės, efektyvumo ir darbo sąlygų tobulinimo būdams aptarti.

Specialiosios komandos

Jos rūpinasi darbo reformomis ir naujos technologijos kūrimu bei įdiegimu, palaiko ryšius su užsakovais iir klientais, taip pat atlieka atskirų funkcijų koordinatoriaus vaidmenį. Specialiosios komandos turėtų pagerinti bendradarbiavimą tarp padalinių ir vadovų, kai priimami visų lygių sprendimai.

Save valdančios (savivaldos) komandos

Jas sudaro 5–15 žmonių, gaminančių tam tikrą produktą arba teikiančių tam tikras paslaugas. Komandos nariai išmoksta visas užduotis, tad gali keistis tarpusavyje atlikdami įvairius darbus. Šios komandos prisiima valdymo atsakomybę, pačios kontroliuoja darbą.

Privalumai ir trūkumai

Kiekviena įmonė ar organizacija remiasi savo susikurtu valdymo stiliumi, t.y. daugiau naudojasi komandiniu darbu arba individualiu darbu.

Grupių įtaka organizacijos veiklos kokybei ir efektyvumui yra didelė. Formalios komandos pagerina organizacinio darbo produktyvumą, pagerina sprendimų priėmimo kokybę. Neformalios grupės, susikūrusios ne vadovo iniciatyva, susiklosčius atitinkamoms sąlygoms, gali tapti dominuojančiomis įmonėje ir paversti niekais visas vadovų pastangas. Antra vertus, jei neformalios komandos suinteresuotos įgyvendinti organizacijos tikslus, jos gali didinti įmonės efektyvumą.

Įtaka darbui

Bendro darbo poreikis – tai loginė specializavimosi pasėkmė. komandos nariui bendri darbo rezultatai yra svarbesni nei individualūs, iš kiekvieno jie reikalauja nusiteikimo ir pasiruošimo bendradarbiauti, komandoje dažniausiai gaunamas sinerginis efektas, kai grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma. Komanda sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Igyvendindama nustatytus įmonės tikslus, ji, kiek tai įmanoma, siekia įgyvendinti ssavo komandinius ir individualius interesus. Nuo to, kad bus vertinami atskirų darbuotojų poreikiai, kaip jie derės su įmonės tikslais, priklausys darbuotojo identifikavimasis su darbu – kuo harmoningesnės komandos, tuo greičiau pasiekiami įmonės tikslai.

Taigi įmonę ir jos darbuotojus galima traktuoti kaip įtampos lauką su skirtingais poliais, o jie vienas kitą veikia ir stabilizuoja. Šiame modelyje veikia daug susijusių veiksnių, tai pusiausvyros modelis. Kad jis sėkmingai funkcijonuotų, reikia visų jėgų pusiausvyros. Tiek darbe, tiek namuose problemų turi visi, kiekvienas individas turi individualių sugebėjimų ir siekių, specifinių problemų atsiranda formaliose ir neformaliose komandose, visa tai turi sietis su įmonės tikslais. Pasikeitus ekonominėms, techninėms – organizacinėms ir socialinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperavimo valdymo stilių, kurio svarbi sudėtinė dalis yra komandinis darbas.

Taigi, pažiūrėkime, kuo skiriasi “komanda” ir “nekomanda”.

Pirmiausiai – apie tarpusavio konkurenciją grupėje. Ji gali būti sveika ir nesveika. Strategija “aš turiu laimėti (man bus gerai), jei ne – pralaimėsiu (man bus blogai)” neskatina bendradarbiauti. Jei žiūrėsime komandos mastu, tai ši strategija nesuteikia komandai laimėti jokių šansų – mat kas belaimėtų, vistiek bus ir pralošusių. Kita strategija būtų – “laimėsi tu (tau gerai) – laimėsiu aš (man gerai)”. Tai reiškia, kad jei kolegoms gerai, geriau ir man, ir atvirkščiai. Tokiu atveju nesiveržiama bbūti pačiu geriausiuoju. O kaipgi tuomet su “sveika” konkurencija? Minčių eiga galėtų būti maždaug tokia: “aš galiu padaryti (sugalvoti, įveikti, .) geriau nei pats dariau anksčiau ir geriau nei darome mes visi – aš padarysiu tai – po to išmokysiu to paties ir kitus”. Sveiką arba nesveiką konkurenciją lemia ne tik paties darbuotojo nuostatos, ją vienaip ar kitaip įtakoja ir bendra įmonės politika personalo atžvilgiu, taip pat ir tiesioginio vadovo veiksmai ir, žinoma, nuostatos.

Pradėjome kalbėti apie nuostatas. O jos gali būti ir visai neskatinančios komandinio darbo. “Aš geresnis už kitus”, “Jis prastesnis už mane” arba “Aš blogesnis už juos”, “Jie geresni už mane” – kaip tik tokios ir yra. Komandos mastu bus geriau, jei vyraus pagarba savo, o taip pat ir kito asmens nuomonei, situacijai ir pan.. Pagarba – tai pirmiausiai noras suprasti, o kaip tik tai ir yra geranoriškumo ir nuoširdumo pamatas. Ant šio pamato jau galima „statyti“ ir konstruktyvų bendravimą.

Tik konstruktyviai bendraudami grupės ar komandos nariai gali teikti (ir nemažiau svarbu – ir priimti) savitarpio pagalbą bei paramą. Ką gi reiškia bendrauti konstruktyviai? Daugelis į šį klausimą atsakytų maždaug taip: nesipykti, nesibarti, nekelti balso, būti mandagiems ir t.t. . Taip, visi sutiksime, kad malonus bendravimas yra gerai. Tačiau

ar nesate susidūrę su situacija, kai kalbamasi lyg ir maloniai, bet niekaip neapleidžia nesmagus jausmas, kad kažkas čia ne taip? Arba – toks įtarimas ir net įsitikinimas atsiranda po kurio laiko. Tuomet kitąkart kalbėdamiesi su tuo žmogumi jau esame atsargūs. Gal net ir su panašiais į jį taip pat. Nejučia tampame įtarūs. O tada jau – ir priekabūs, ir suirzę, ir pikti. Taip ateina galas ne tik maloniam bendravimui, bet ir norui bendradarbiauti. Komanda ima irti. Iš pirmo žvilgsnio gali aatrodyti, kad tas „malonusis“ pašnekovas, sukėlęs mums nesmagumo jausmą, čia niekuo dėtas. Tačiau pagalvoję kiek ilgėliau, imame suprasti, kad tokį nesmagumo jausmą pajuntame tuomet, kai mumis kas nors ima manipuliuoti. Anksčiau ar vėliau juk tai išaiškėja. Taigi, konstruktyvus bendravimas – tai pirmiausiai bendravimas nemanipuliuojant, tai yra atvirai, neturint nuo pašnekovo (o kartais – ir nuo savęs) „paslėptų“ tikslų. Kiti konstruktyvaus bendravimo principai – tai noras ir mokėjimas išklausyti, aktyvus klausymas suteikiant grįžtamąjį ryšį, mokėjimas paklausti bei išsakyti savo mintis. Jei kkomandoje vyraus atvirumo ir pasitikėjimo atmosfera, visų šių dalykų galima mokytis kartu.

Neformalus bendravimas padeda atsirasti geriems visų komandos narių tarpusavio ryšiams, o kaip tik tai ir kuria gerą atmosferą. Todėl populiarios yra tokios komandos formavimo priemonės kaip, pvz. bendros vakaronės, iišvykos, dalyvavimas sporto varžybose ir pan.. Tie, kas pasikalba tarpusavyje ne tik apie darbo reikalus, geriau supranta vienas kitą. Tuomet jie bendrauja ne kaip du „titulai“ ir „pareigų pavadinimai“, o kaip Tomas ir Petras. Žmogiškas ryšys visuomet stipresnis nei pareigybinis.

Be abejo, vien gera atmosfera ir puikus bendravimas – tai dar ne komandinis darbas. Labai svarbu – bendro tikslo turėjimas. Tai ir skiria komandą nuo grupės – jos nariai ne tik užsiima panašia veikla, bet ir siekia to paties tikslo, pvz., stato tą pačią Katedrą. Taip atsiranda „žiūrėjimas viena kryptimi“.

Jei visi stato tą pačią Katedrą, bet nesitaria ir nederina savo veiksmų, galbūt kažkas ir bus pastatyta, bet tai nebus komandinio darbo rezultatas – tas kažkas „gausis“ tiesiog atsitiktinai. O komanda veikia ddrauge, išvien. Tai reiškia, kad užduotys atliekamos ne pavieniui, dirbant tik greta (nors ir labai gerai sutariant), bet būtent bendromis jėgomis, kartu. Komandos nariai ne vien dalinasi informacija ir teikia patarimus, jie drauge veikia – planuoja, atlieka, taiso, derina ir įgyvendina.

Nors visi veikia kartu, bet visdėlto ne tą patį – statant Katedrą prireikia ir mūrininkų, ir skardininkų, ir dažytojų, ir dar daugelio kitų sugebėjimus panaudoti. Todėl komadai svarbu ne tik turėti tikslą, bet ir racionaliai, apgalvotai suskaidyti jį į tarpines uužduotis. Taip atsiranda darbų (funkcijų) pasidalijimas. Akivaizdu, kad stiprenė komanda bus ta, kurioje vyraus ne vienodus įgūdžius turintys darbuotojai, bet – atvirkščiai – įvairius, vienas kitą papildančius. Taip visas darbas gali būti atliktas įvairiapusiškiau, be to, kiekvienas komandos narys lengvai randa savo „unikalią“ vietą ir nebelieka pagrindo konkuruoti tarpusavyje.

Nors dalinantis užduotis kiekvienas atsako už savosios atlikimą, svarbi yra kiekvieno komandos nario atsakomybė už visą rezultatą, kurį komanda pasiekia. Tokiu atveju ir vertinimas turėtų tekti visai komandai, ne kiekvienam atskirai, nesvarbu, teigiamas ar neigiamas jis būtų, o jau pačios komandos reikalas, kurį darbuotoją kaip individualiai įvertinti bei paskatinti.

Atsakomybę už visą rezultatą ugdyti padeda bendrumo – „mes“ – jausmas. Jį sustiprina savo grupės išskirtinumo suvokimas. Todėl juk įvairiuose žaidimuose, kur reikia susiskirstyti į komandas, dažnai komandos renkasi sau pavadinimus – kad skirtųsi nuo kitų. Gera, kai išdidžiai galima prisistatyti: „Mes – tai Katedros statytojai“. Jau vien pavadinimo kūrimas yra komandą vienijantis procesas.

Kadangi komanda kartu kuria, jos narių skaičius negali būti labai didelis. Optimalu – nuo šešių iki penkiolikos ar šešiolikos žmonių. Taigi, ne visa įmonė – tai jau būtinai bus ir visa komanda, ją gali sudaryti tik jos dalis. Vienoje įmonėje gali egzistuoti ir keletas komandų.

Ir dar vienas svarbus dalykas – lyderio kklausimas, kitaip sakant – klausimas, ar reikia komandoje aiškiai išsiskiriančio lyderio. Grupėje lyderis visuomet atsiranda. Darbo kolektyvuose neišvengiamai būna paskiriamas formalus vadovas, kartais jis užima ir lyderio poziciją. O kaipgi lyderis veikia komandos darbą? Palyginimui pažvelkime į gyvūnų pasaulį.

Matėte skrendančias į šiltuosius kraštus žąsis? Jos išsirikiuoja taisyklingais trikampiais, priekyje skrenda vadas ir veda būrį tikslo link. Jei priekyje skrendantis pavargsta arba būna sužeistas, jį tuoj pat pakeičia kitas paukštis, leisdamas sergančiajam ar pavargusiajam atsigauti „patogesnėje“ pozicijoje būrio viduryje. Žąsys skrenda tvarkingai, pasitikėdamos pirmuoju. Judėjimas link tikslo nenutrūksta.

O dabar įsivaizduokite (gal prisimenate mokyklos laikas skaitytas knygas apie indėnus?) per prerijas lekiančią bizonų kaimenę. Ji irgi juda sovojo tikslo link – į naujas ganyklas. Kaimenė lekia dideliu greičiu ir atrodo galinga bei nesustabdoma. Jei medžiotojai nušauna kokį bizoną, kiti tiesiog peržengia jį ir kaimenė vistiek nesustodama lekia toliau. Jos priekyje – vedlys – stipriausias bizonas. Lyderis tikras – tikslą jie pasieks. Kaimenė juo pasitiki. O kas atsitinka, jei medžiotojai pašauna vedlį? Priekyje bėgę sustoja, ima trypti vietoje, blaškytis. „Užpakalinės linijos“ dideliu greičiu įsiręžia į pirmąsias, kyla sumaištis. Kaimenė virsta banda. Judėjimas tikslo link kuriam laikui, kol nauji pretendentai į vado „postą“ išsiaiškins santykius, nutrūksta. Bizonai tampa patogiu grobiu plėšrūnams ir medžiotojams.

Dabar nesigilinsime įį klausimą, koks vadovavimo būdas yra geresnis. Mums rūpi, o kaip gi čia susiję su komandine veikla. Žąsys kaip skrido komandoje, taip ir toliau skrenda, nesvarbu, kad vadą jau seniai pavaduoja kitas, ir net jau trečias paukštis, o paties vado, įsimaišiusio į būrį, net negali pastebėti. Bizonų komanda, vedama stipraus vado, įvykus nelaimei akimirksniu subyra. Ją vėl suformuoti gali tik naujas stiprus vadas, kuriam dar reikia pirmiausiai įsitvirtinti norimoje užimti pozicijoje. Taigi, atrodo, komandai aiškiai išsiskiriančio lyderio nereikia. Į tikslą jis nuves, bet pačiai komandai stiprėti gali net ir trukdyti.. Aiškiai išsiskiriantis ir stiprus – tai skirtingos sąvokos. Tik labai stiprus lyderis nesistengia visada vadovauti.

Bet kokiu atveju vadovo pozicija daug lemia, ar grupė taps komanda, ar ne. Įsivaizduokite situaciją: pardavimo vadybininkai, konkuruodami tarpusavyje, nesidalina patirtimi, kaip vesti derybas su klientais, ir kiekvienas savo „atradimus“ pasidaro pats. Lengviau būtų mokytis iš svetimų klaidų, bet niekas nenori jų rodyti, todėl einama ilgesniuoju keliu. Kitas pavyzdys – pardavimų padalinyje sudaromi bendri klientų prieštaravimų ir klausimų sąrašai su pasiūlymais, kaip į juos atsakyti. „O kas man iš to?“ – gali kilti natūralus klausimas bet kuriam pardavimo vadybininkui, ypač tam, kuriam sekasi geriau. Gali būti kad ir nieko, tik sugaištas laikas ir prarastos „geriausiojo“ pozicijos.

Jei vadovas tuo nepasirūpins. Nes juk kaip vis tik įmonei (t.y. komandai) būtų naudingiau – turėti vieną-du išskirtinius rezultatus pasiekiančius vadybininkus ir dešimt silpnesnių, ar visus dvylika, pasiekiančius gerų rezultatų? Tiems dešimčiai „užaugti“ galėtų padėti anų dviejų patirtis, tik šiaip sau jos niekas nenori duoti. Kodėl? Ne saviems neduodu. O kad jie taptų savais, pirmiausiai kažkas turi pasirūpinti ir suburti komandą.

Įvertinus visus čia išvardintus dalykus, gali pasirodyti, kad tai pernelyg daug energijos ir pastangų „kainuojantis“ darbas nei tiesiog sudaryti darbo ggrupę. Juk nekursime komandos dėl komandos. Gal ne visada komandinis darbas ir pranašesnis?

Štai dažniausiai pateikiami „pliusai“: žmogus – sociali būtybė, priklausyti tam tikrai „gerai sustyguotai“ grupei – t.y. komandai – tai jau savaime motyvuoja darbui; komanda valdo pati save, taip lengviau išsprendžiamos delegavimo, taip pat ir kontrolės problemos; komandiniame darbe galioja taisyklė „1+1=bent jau 3, ar net daugiau“; komandoje geriau „susišnekama“, mažėja klaidų tikimybė, o jei jų atsiranda, klaidų taisymu suinteresuoti visi komandos nariai; ir t.t.

Tačiau yra ne mažiau ir „„minusų“: ne visų psichologinių tipų žmonės gali būti komandos nariais; komandoje atsiranda galimybė „pasislėpti“ už kitų ir „parazituoti‘; priklausymas komandai gali sukelti ir nesaugumo jausmą – imama rūpintis, kas bus, jei komanda iširs, kaip rasiu kitą (teks išeiti į kitą ddarbą ir pan.); kartais sunkiai pavyksta suderinti asmens vertybes (pvz., esu išauklėtas – kad išliktum, kovok už save) su tomis, kurių reikalauja komandinis darbas; lengviau atsakyti už save vieną – dirbsiu, tai ir turėsiu; darbuotojų komanda tampa stipria jėga, ji gali tam tikra prasme ir pakenkti įmonei, pvz. atskilti nuo jos ir įkurti konkuruojančią bendrovę kai kurių darbų tiesiog neįmanoma daryti komandoje – pvz. parašyti romano, nutapyti paveikslo ir pan.

Jei grįžtume prie mūsų pavyzdžio apie Katedros statybą, pasvarstę galėtume prieiti išvadą, kad gal ne visus darbus ir verta dirbti „komandiniu“ būdu. Pastatyti pačią katedrą gal bus geriau ir komandai, kurioje dalyvaus ir architektas, ir mūrininkas, ir dažytojas, ir elektrikas, ir . – žodžiu, visi tie, kurie gali būti tikrais „komandiniais“ ddarbuotojais. Visi turėtų bendrą tikslą – įgyvendinti statybos projektą. Tačiau kai projekto sumanytojai imtų svarstyti, kokia freska papuošti sienas viduje, ar kokį paveikslą nutapyti, gal jau verčiau būtų ieškoti dailininko – „specialisto“. Na, ir, žinoma, visad bus tokių darbų, kuriems atlikti neužteks pagrindinės komandos – reiks prašyti pagalbos papildomų darbuotojų, tai galėtų būti ir kita komanda, ir pirmieji „mūrininkai-darbininkai“ iš mūsų istorijos.

Komandinis mokymasis

Komanda, kaip sako Robinsonas ir Finlėjus (1995), yra “žmonės darantys ką nors kartu”. Tai galėtų būti ir beisbolo kkomanda, ir mokslinio tiriamojo darbo komanda, ir gelbėjimo komanda. Tai nėra tai, ką komanda daro; tai yra faktas, kad komanda dirba kartu. Darbo vietos komanda yra daugiau nei darbo komanda, pvz., “dažniausiai asmenų skaičius yra pavaldus bendram viršininkui ir turi tam tikrą akis į akį sąveiką, siekiant pasiekti organizacinius tikslus, šie asmenys turi tam tikrą tarpusavio priklausomybę vykdant užduotis”.

Darbo vietos komanda yra artimesnė taip vadinamai savikontrolės darbo komandai arba SKDK, kuri gali būti apibrėžiama taip: “Savikontrolės darbo komanda yra natūrali abipusiškai priklausomų darbuotojų darbo komanda, kuri daugumoje dalijasi, kartais ir ne visa, tradicinio vadovo vaidmenimis”( Hitchcock ir Willard, 1995). Nuo to laiko komandos dažniausiai turi komandos vadovus ir vadybininkus, kartais vadinamus instruktorius (repetitorius, trenerius), apibrėžimas naudojamas Katzenbach’o ir Smith’o atrodo yra plačiausiai pritaikomas: “Komanda yra maža žmonių grupė (dažniausiai būna mažiau nei 20 asmenų) su papildančiais vienas kitą įgudžiais, ir atsidavusi bendriems tikslams. Jos nariai yra atsidavę vieni kitų darbui, kad būtų pasiekti komandos tikslai, visiškai palaiko vienas kitą ir yra kartu atsakingi už komandos rezultatus”. Visas dėmesys yra sutelkiamas į žmonių organizaciją. Yra manoma, kad asmenys, kurie turi tam tikrą kontrolę, kaip jų darbai yra atliekami, bus labiau patenkinti ir geriau įvykdys darbus. Tai yra vadinama įgaliojimu. Sudėjus šiuos įįgaliotus asmenis kartu į komandas, gautume ypatingus rezultatus. French’as ir Bell’as juos išdėliojo tokiu būdu: . darbo komandos yra organizacijų pastato blokai. Antras esminis įsitikinimas yra tas, kad komandos turi vadovauti jų kultūrai, procesams, sistemoms ir tarpusavio santykiams, jei jie yra veiksmingi.

Nors ir komandos turi vadovauti savo kultūrai, procesams, sistemoms ir tarpusavio santykiams ir galiausiai būti atsakingoms už savo pačių rezultatus (ar rezultatų stoką), jie vis dar gali prašytis pagalbos. Padedantys asmenys(dženeralistai) gali padėti komandoms suprasti, kaip jų darbas yra susijęs su tikslais ir sistemos visuma, ir kas gali būti tinkamos pagalbos ir lūkesčiai kiekvienam individui atskirai be komandos. Kai žmonėms tampa suprantama, kaip jie gali bendradarbiauti,tada yra labiau tikėtina jiems tapti tvirtos komandos nariais.

Brenneman’as (1999) teigė, kad “kada pakankamas tikslų, vaidmenų ir lūkesčių aiškumas yra nusistovėjęs, įskaitant ir žmogaus turimą aiškų pavaldinio mokymosi ir atlikimo atsakingumą, tada mokymasis yra faktiškai automatinis”.

Sėkmingų komandų savybės

Intervencijos yra suskirstytos į dvi pagrindines grupes: (Įvertinimas ir veiksmai) arba (procesas). Komandos sudarymas yra vienas iš intervencijos proceso tipų. French’as ir Bell’as laikėsi nuomonės, kad komandos ir darbo grupės yra “svarbiausi organizacijų elementai” ir “pagrindinė organizacijos funkcionavimo tobulėjimo poveikio esmė ”. Keletas autorių studijavo komandas, ieškodami savybių, kurios padarė jas sėkmingomis.

Larson’as irLaFasto (1989) stebėjo gero darbo ggrupes kaip futbolo komandą bei širdies persodinimo komandą ir atrado aštuonias savybes, kurios visada pasirodydavo.

Šių savybių sąrašas:

• Aiškus keliamas tikslas;

• Rezultatų varomoji struktūra;

• Kompetetingi komandos nariai;

• Vieningas įsipareigojimas;

• Bendradarbiavimo atmosfera;

• Pranašumo lygis;

• Išorinė parama ir pripažinimas;

• Principinis vadovavimas;

Kaip grupė tampa gero darbo komanda? Lippitt’as (1982) tvirtino, kad grupės funkcionuoja keturiuose lygiuose: organizaciniai lūkesčiai, grupes užduotys, grupės palaikymas ir individualūs poreikiai. Palaikymo-lygio veikla pasižymi dėmesio rodymu kitiems, išreiškiant ir tyrinėjant grupės jausmus, einant į kompromisą ir pripažįstant klaidas, stengiantis palengvinti bendradarbiavimą vieni su kitais. Lippitt’as apibūdina komandinį darbą, kaip grupę turinčią sugebėjimą išspręsti problemas. Komandinis darbas grupėse, kaip rodo: (a) “.grupės sugebėjimas nagrinėti tobulėjimo kaip komandos procesą,” ir (b) “ pasitikėjimas ir atvirumas darbo santykiuose ir bendraujant “. Pirmasis grupės apibūdinimas pasižymi grupės bendravimu, tarpasmeniniais santykiais, grupės tikslais ir bendravimu. Paskutinysis pasižymi aukšta tolerancija, besiskiriačioms nuomonėms ir priešiškiems pasisakymams.