Konfliktų valdymas organizacijoje

konfliktų priežastys ir strategijos KAUNO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETAS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

SOCIOLOGIJOS KATEDRA

KONFLIKTŲ VALDYMAS ORGANIZACIJOJE

Referatas

Atliko:

VN 9/8 gr.stud.

E.Marcinkevičienė

2001 05 19

Priėmė:

Doc.J.Guščinskienė

KAUNAS,2001

ĮŽANGA

Kas gi yra konfliktas? Konfliktas – tai maždaug vienodo stiprumo, bet priešingos krypties jėgų sąveika, tai nesuderinamų motyvų, interesų, nuomonių, nuotaikų susidūrimas. Konfliktas visada sukelia stiprius emocinius išgyvenimus.(Psichologija studentui, Kauno technologijos universitetas 2000, p.251). Konfliktas – tai žodis, kilęs iš lotynų kalbos conflictus, kuris reiškia susidūrimą.(J.Guščinskienė,2001, p.79). Konfliktas yra daugiau ar mažiau išreikšta kova tarp dviejų ar daugiau šalių, kurios turi prieštaraujančias nuostatas, veikimo ttikslus ar priešinasi agresijai į jos vertybes. Konfliktai yra vienas pagrindinių socialinių reiškinių, nuolatos kylančių tarp draugų ir priešų,tarp tėvų ir vaikų, tarp vyro ir žmonos, tarp įvairiausių žmonių grupių. Juos tyrinėja ne tik socialinė psichologija, bet ir kiti mokslai. .(A.Jacikevičius, 1995, p.67).

Kiekvienas konfliktas susideda iš serijos epizodinių dalinių konfliktų, kurių kiekvienam būdinga tam tikra seka ir raida. Kartu konfliktas turi ir savo bendrą stabilumą.

Konfliktas gali būti ne tik neigiama, bet ir teigiama savybė. Jo šaknys gali glūdėti individualiame ar ggrupės kontekste, kurių nežinanat nėra galimi konfliktų sprendimai.

Konfliktai yra susiję su individo ar grupės(organizacijos) stabilumu ir pasikeitimais. Ingrupėje atsirdę konfliktai gali grėsti jo stabilumui, tačiau konfliktai su autgrupėmis prisideda prie ingrupės konsolidacijos ir stabilumo.

Dar konfliktą galima apibudinti kaip dviejų ar ddaugiau žmonių, grupių ar didesnių socialinių sistemų su nesuderinamais tikslais priešišką elgseną viena kitos atžvilgiu. Jis paprastai suvokiamas kaip keliantis rūpesčių ar net kaip griaunanti jėga. Konfliktiškas elgesys gali būti įvairus, pradedant intelektualiniais ginčais ar apkalbomis ir baigiant fizinės jėgos naudojimu, kuris sąlygoja turtinę ar asmeninę žalą.

Dėl ko dažniausiai kyla konfliktai? Viena dažniausiai pasitaikančių konflikto priežaščių-nesugebėjimas pažvelgti į situaciją lanksčiai, be išankstinių nuostatų. Į konfliktą su aplinkiniais lengviausiai įsivelia užsispyrę, inertiški žmonės, nepakenčiantys prieštaraujančio elgesio. Konfliktiški yra tie žmonės, kurių pagrindinis gyvenimo tikslas-bet kokia kaina iškovoti aplinkinių pripažinimą, užimti prestižinę vietą visuomenėje. Konfliktams palankios sąkygos ir tuomet, kai yra keliami nerealūs reikalavimai aplinkai, sąlygoti per didelio savojo Aš idealizavimo. Tokiu atveju žmogus ima jaustis pranašesnis už kitus, mano esąs teisuolis, nneklystantis, galintis nurodinėti. Konfliktus taip pat gali sąlygoti pernelyg didelis konfromizmas.

Liepsnojant konfliktui, galimybė susitaikyti itin menka. Konfliktuodami turime tikslą atstatyti pažeistą savąją vertę, todėl nusileisti”priešininkui” yra sunku. Dažniausiai manome, jog liks neatkurta savoji vertė, todėl už savigarbą yra kovojama, deja ne visada etiškomis priemonėmis. Dauguma supranta neigiamas konflikto puses, bet nemato jo teigiamo indėlio į efektyvesnius asmeninius, grupinius,organizacijų ir tautų santykius.

Taigi, tegiama konflikto pusė yra ta, kad konfliktas verčia ieškoti naujų sprendimų, padeda išsiaiškinti nesantaikos taškus, suteikia energijos ir aktyvumo. KKonfliktas į paviršių iškelia problemas, kurios užmaskuotos galėjo virti dar ilgus metus, duoda geresnių idėjų ir sukelia santykių ir darbo našumo lūžį.

Jei į konfliktą pažiūrėtume iš neigiamos pusės, tai jis gali sukurti nerimo, nepasitikėjimo ir įtarumo atmosferą. Gali pasikeisti konflikuojančių pusių tikslai(jos eikvos daugiau laiko revanšui, negu žengimui į priekį) arba padidėti atstumas tarp žmonių, kuriems naudinga būtų dirbti drauge.

1. KONFLIKTAI JŲ TIPAI IR PRIEŽASTYS

1.1. Konfliktų esmė

Konfliktai dažniausiai asocijuojasi su agresija, ginčais, pykčiu. Todėl vyrauja nuomonė, kad konfliktai yra nepageidautini, jų reikia vengti ir spręsti, kai tik jie yra. Tai buvo būdinga ankstesnei valdymo teorijai ir praktikai. Šiuolaikiniai valdymo teoretikai teigia, kad konfliktų įmonėje tam tikrais atvejais vengti nebūtina. Nors įmonė ir siekia harmoningos visų veiklos sričių integracijos, ji negali likti statiška ir pasitenkinti esama padėtimi. Todėl ir efektyviai valdomose įmonėse kai kurie konfliktai yra pageidautini. Žinoma, jie ne visada turi teigiamą poveikį, bet daugeliu atvejų dėl jų išaiškėja skirtingi požiūriai, gaunama papildoma informacija, iškeliama daugiau alternatyvų ir problemų. Tai atsiliepia grupinio darbo efektyvumui. (A. Sakalas, 1998, p.272)

1.2. Konfliktų tipai

Nustatyti keturi pagrindiniai konfliktų tipai: (A. Sakalas, 1998, p.273)

– asmeninis(vidinis)

– tarpasmeninis

– asmens ir grupės

– tarpgrupiniai

Asmeninis(vidinis) konfliktas gali pasireikšti įvairiomis formomis. Viena iš labiausiai paplitusių formų vaidmens konfliktas, kai vienam žmogui kkeliami prieštaringi reikalavimai jo darbo atžvilgiu: vienas vadovas reikalauja didinti darbo našumą, kitas tuo pačiu metu-gerinti gaminių kokybę. Asmeninis konfliktas gali atsirasti ir dėl prieštaravimo tarp galimybių ir asmeninių interesų, dažniausiai juos sukelia nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas savo jėgomis, stresai.

Tarpasmeniniai konfliktai yra labiausiai paplitęs konfliktų tipas. Įmonėse jie reiškiasi įvairiai. Tai vadovų kovos dėl išteklių, įtakos padarinys, asmeninių ginčų, kurie kyla dėl nevienodos individų vertybių sistemos ir išsiauklėjimo rezultatas, namuose susikaupusio nepasitenkinimo išvada.

Asmens ir grupės konfliktai kyla todėl, kad grupė nustato bendrus reikalavimus grupės nariams ir reikalauja laikytis nustatytų elgesio taisyklių. Tačiau individas dažniausiai siekia išlaikyti savo individualybę, tai sukelia grupės ir individo konfliktą.

Tarpgrupiniai konfliktai kyla tarp formalių ir neformalių grupių, nes jos turi savo specifinių tikslų. Savų interesų turi aukščiausioji vadovybė, darbininkai, administracija, profsąjungos, taip pat atskirų profesinių grupių darbuotojai, jie siekia tuos tikslus įgyvendinti ir konfliktuoja tarpusavyje.

1.3. Konfliktų priežastys

Pagrindinės konfliktų priežastys: (A. Sakalas, 1998, p.273)

– išteklių paskirstymas

– užduočių ir darbų tarpusavio prikausomybė

– skirtingi atskirų padalinių ir darbuotojų grupių tikslai

– požiūrių ir vertybių skirtumai

– skirtinga elgsena ir patirtis

– nepakankama informacija

Išteklių paskirstymas. Ištekliai dažniausiai yra riboti. Jei vieni gaus daugiau, tai kiti mažiau. Siekdami įgyvendinti savo interesus, žmonės ir grupės konfliktuoja.

Užduočių ir darbų tarpusavio prikausomybė. Konflikto galimybė esti visur, kur žmogaus aar grupės darbas priklauso nuo kitų. Kadangi kiekviena įmonė yra sistema, susidedanti iš tarpusavyje susijusių elementų, tai dėl vieno padalinio ar žmogaus neadekvataus darbo, jei darbai priklauso vienas nuo kito, gali kilti konfliktas kituose padaliniuose. Tokio konflikto tikimybė padidėja, esant tikroms organizacinėms struktūroms: matricinėje, kur pats sistemos principas yra grįstas konflikto sprendimu tarp kelių padalinių; funkcinėje, kur kiekvienas funkcinis padalinys rūpinasi tik savo sritimi.

Skirtingi atskirų padalinių ir darbuotojų grupių tikslai. Jie nėra tinkamos koordinacijos, individualūs ir grupiniai tikslai iškeliami aukščiau bendrųjų ir tik per konfliktą atstatoma pusiausvyra.

Požiūrių ir vertybių skirtumai. Ši priežastis yra viena iš labiausiai paplitusių. Konkrečią situaciją žmogus priima ne tokią, kokia ji yra iš tikrųjų, bet tokią, kokią jis suvokia. Šis suvokimas priklauso nuo žmogaus požiūrio, vertybių sistemos. Iš esmės skirtingi požiūriai į tą pačią situaciją gali sukelti rimtų nesusipratimų.

Skirtinga elgsena ir patirtis dar labiau padidina konfliktų galimybę. Yra žmonių, kurie tiesiog sukuria konfliktinę aplinką: jie agresyvūs, priešiški bet kokiai idėjai, pasiruošę ginčytis dėl kiekvieno menkniekio.

Nepakankama informacija. Blogas informacijos perdavimas gali būti ir konflikto priežastis ir pasekmė. Tai gali veikti kaip koflikto katalizatorius, trukdydamas tam tikriems darbuotojams ar jų grupei suvokti situaciją ir kitų poziciją. Konfliktus gali sukelti netikslūs vertinimo kriterijai, blogos pareiginės instrukcijos, skyriaus nuostatai ir

pan.

Socialinių procesų ir reiškinių pasaulyje nėra be priežastinių fenomenų. Paprastai tuose procesuose realizuojami (pasireiškia) priežasties – pasekmės ryšiai. (J. Guščinskienė, 2001, p.79). Priežastis ir pasekmė yra asimetriškos ir jų santykiai vystosi pagal schemą (Priedas 1).

Konfliktuose, sąveikaujant dviems žmonėms ar daugiau (ir ju grupių), priežastys ir pasekmės persipina, todėl galimas ir toks ryšys. Šis ryšys žymiai sudėtingesnis, kadangi konfliktą gali sąlygoti ne viena, o daugybė priežaščių. .(Priedas 1).

Socialinių konfliktų kilimo priežastys gali būti: (J. Guščinskienė, 2001, p.80).

Objektyvios priežastys Subjektyvios priežastys

Materialinių išteklių ribotumas Tikslų sskirtingumas

Dvasinių išteklių ribotumas Vertybių skirtingas suvokimas

Turtinis ir socialinis visuomenės susisluoksniavimas Baimė prarasti, kažką svarbaus ir reikšmingo

Vienos socialinės grupės apribojimas kitos ekonominėje, socialinėje, politinėje srityje Prieštaravimai elgesio būduose

Socialinių-politinių pozicijų skirtumai Socialinių – politinių įsitikinimų ir simpatijų diferenciacija

Etniniai skirtumai Apribojimo pojūtis švietimo, kultūros, kalbos bei kitose srityse

Lietuva šiuo metu yra kelyje į demokratišką politinę santvatką ir rinkos ekonomiką, todėl patiria didelią įtampą. Dėl vis didėjančios turtinės nelygybės, politinio, ekonominio, socialinio, net ir fizinio nesaugumo bei biurokratijos savivalės daugelį žmonių yra apėmęs nerimas, užgožiantis pozityvų požiūrį į konfliktus.(A.Seilius, 11998, p.162).

Lietuvoje vykstantys socialiniai pokyčiai, sukeliantys konfliktus visuomenėje, organizacijoje bei grupėse, anot R.Grigo(1993,1995,1996), atskleidžiami per vadinamuosius socialinės įtampos laukus. Autorius išskiria keletą lietuviškojo etnosociumo dinaminę būseną apibendrinančių socialinės įtampos laukų:

– demografinių procesų ir laukų;

– etnokultūrinių santykių(etnokultūrinio identiteto);

– dorovinių santykių;

– ekonominių ssantykių.

Reziumuojant socialinės įtampos laukų koncepciją, galima teigti, kad šiais kriterijais galima būtų įvertinti mūsų tautos socialinės organizacijos, jos valstybingumo būvį.

2. KONFLIKTŲ VALDYMAS IR STRATEGIJOS

2.1. Konfliktų valdymas

Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima sugrupuoti į dvi grupes: struktūriniai ir asmeniniai (A.Sakalas,1998,p.275).

Struktūriniai metodai:

1. Reikalavimų darbui numatymas yra vienas iš veiksmingiausių metodų, siekiant išvengti disfunkcinio konflikto.

2. Integravimas ir koordinavimas. Vienas iš labiausiai paplitusių mechanizmų yra valdžios grandinė. Aiški valdžios hierarchija reguliuoja žmonių tarpusavio ryšius, sprendimų priėmimą ir informacijos pasikeitimo srautus organizacijoje.

3. Skatinimo sistemos struktūra. Naudojant įvairias atlyginimo formas, galima veikti žmonių elgseną, kad jie vengtų disfunkcinių konflikto pasekmių.

Asmeniniai konfliktų valdymo būdai:

1.Vengimas reiškia žmogus stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimus.Vengimo negalima sutapatinti su prisitaikėliškumu, kai būtina, savo, ggrupės ar kolektyvo interesai turi būti ginami-konfliktas pateisinamas.

2. Švelninimas. Tokia taktika reiškia, kad žmogus apeliuoja į solidarumo jausmą, stengiasi mažinti įtampą.

3. Spaudimas. Bet kokia kaina stengiamasi priversti kitus priimti vieną ar kitą požiūrį. Tas, kuris taip elgiasi, nesidomi kitų idėjomis.Paprastai toks asmuo yra agresyvus ir bando kitus paveikti prievarta.

4. Kompromisas reiškia, kad kitos pusės pažiūros priimamos su išlygomis. Valdyme sugebėjimas rasti kompromisą labai vertinamas, nes tai būdas patenkinti abi konfrontuojančias puses.

5. Problemos sprendimas, taikant įvairius grupinius darbo metodus. Čia pripažįstamas ppožiūrių skirtumas, visi pasirengę išklausyti kiekvieno nuomonę ir, pritaikius specifinius metodus, ieškoti optimalių sprendimo variantų.

Valdymo turinį sudaro vadovo siekis įgyvendinti tam tikrus tikslus,veikiant supančią socialinę ir materialinę aplinką. Tikslo siekimas yra kryptinga veikla. Ji neįmanoma be tikslingo žmogaus judesio (intelektinio ar fizinio), kuriam reikia jėgos. Gamtoje ją sukelia netolygus pasiskirstymas erdvėje.(A.Sielius, 1998, p.165).

Organizacijoje konfliktines situacijas sprendžia vadovai ir nuo jų gebėjimo tai atlikti priklauso ne tik organizacijų sekmė, bet ir jose dirbančių žmonių likimai.

Lietuvoje šiandien kaip niekad mokslininkai ir praktikai domisi sėkmingais konfliktų sprendimais. Dažnai ieškoma ir randama daugybė galimybių, kaip vienu ar kitu atveju likti nugalėtoju, teigiamai išsprendus tik savo problemą, visiškai neatsižvelgiant į konflikte dalyvaujančio asmens, grupės ar

organizacijos interesus.

Kadangi konfliktuojant į oponentą žiūrima kaip į asmenį, kuris trukdo siekti asmeninių tikslų, tai pyktis, stresas ir kitos neigiamos emocijos neleidžia nusiteikti draugiškai, pastebėti ir priešiškumo perspektyvas, nes juk neįmanoma sužinoti jo tikrųjų ketinimų(Blake & Muoton, 1984). Nagrinėdamas oponentų veiksmų įvairovę, Kaplowitzius(1984) nurodo septynias strategijos rūšis, kuriomis gali pasinaudoti konflikto dalyviai. Visos strategijos apima veiksmus, pradedant nuo totalitarinių, kurių tikslas-galutinė pergalė, ir baigiant latentiniu būviu, kada nusistovi tokia situacija, kai priešininkas negali būti nugalėtas. Taigi konfliktuojančios pusės elgiasi įvairiai. Taigi Blake’as ir Muotonas sukūrė “vadovo tinklainę”, kuri padeda llabai paprastai nustatyti šešis vadovų tipus (pagal tai, kaip jie sprendžia konfliktines situacijas, nustatomas vadovo tinkamumas). Šie originalūs matavimai leido išskirti penkis konflikto sureguliavimo būdus:

– priverstinis(“kietumas”,nenoras kooperuotis);

– vengiantis(netvirtumas, nenoras kooperuotis);

– kompromisinis(vidutiniškai tvirtas, vidutinis nenoras kooperuotis);

– prisitaikantis(netvirtas,”minkštas”, linkęs kooperuotis)

– problemą sprendžiantis(įtaigus, bendradarbiaujantis).

Pastarasis vadovo tipas, pagal valdymo teoriją, yra vienintelis, sugebantis derinti(integruoti) rūpinimąsi gamybine veikla ir žmogumi. Toks vadovas visuomeniai ir organizacijai stengiasi atiduoti visus savo sugebėjimus, įtraukia darbuotojus į organizacijai naudingą veiklą siekiant maksimalios naudos.

2.2. Sprendimo būdai

Kaip “užgesinti “konfliktą? Konflikto sprendimo būdai gali būti:

– tiesioginiai;

– netiesioginiai.

Sprendžiant konfliktą tiesiogiai, paprastai dalyvauja abi konfliktuojančios pusės, o kartais ir trečiasis, nešališkasis asmuo. Jis gali užjausti, prisiimti atsakomybę už konflikto sprendimo kokybę. Tačiau rasti tokį neutralų asmenį gana sunku, kur kas daugiau tokių, kurie pasirengę palaikyti vieną ar kitą pusę.

Yra keletas netiesioginių konfliktų sprendimo būdų:

– jausmų išliejimo principas: negesinkite “užsidegusio” žmogaus jausmų, nesikiškite, tegul jis išsilieja. Jei jis save gerbia, gal būt po valandėlės jo neigiami jausmai :priešininkui” pasikeis į teigiamus:”Gal aš čia ir per daug. Juk jis turi ir neblogų savybių.”;

– “pozicijų pasikeitimo” principas. Tai universalus konflikto mažinimo būdas, tinkantis ir šeimoje, ir darbe, ir studentų grupėje;

– “agresijos apnuoginimo” principas: patartina nepastebimai suvesti, konfliktuojančius, kad jie padiskutuotų, pažaistų, pasportuotų ir pan.;

– “oponento priverstinio kklausymo”principas. Konfliktuojant paprastai menkai girdime savo “priešininką”, daugių daugiausia tik fiksuojame jo intonaciją, nes ruošiame savo “triuškinančias” replikas;

– pajuokavimo principas. Jei konfliktas nėra daug įsišaknijęs,vertėtų viską nuleisti juokais-dėmesys nukreipiamas kitur, išsiblaškoma ir atsipalaiduojama.

Svarbiausios sąlygos konfliktui spręsti:

1) konflikto esmės atskleidimas, tai yra pagrindinį konfliktą sukėlusios priežasties išsiaiškinimas;

2) atviras ir efektyvus abiejų konfliktuojančių pusių bendravimas, tai yra savo klaidų pripažinimas, emocijų kontrolė, konflikto lokalizavimas,(bet ne atvirkščiai: siekimas instinktyviai pereiti į totalų puolimą, norint laimėti bet kuria kaina).

Anglų mokslininkai apskaičiavo, jog dėl netinkamo tarnautojų pasirinkimo įvairiose valstybės įmonėse kasmet sugaištama apie 18 mln. valandų konfliktams spręsti.

2.3.Konfliktų valdymo strategijos

Aptarsiu dažniausiai organizacijų konfliktų valdymo strategijas. Kai kurios jų sąlygoja teigiamus pokyčius organizacijoje, kitos gali pabloginti situaciją, dar kitos tinka tik tam tikromis sąlygomis. Kai kurios toliau čia pateikiamos strategijos papildo viena kitą ir gali būti naudojamos kartu.

J.W.Kohleris, K.W.Anatolis ir R.L.Applbaumas(1976, p.251) siūlo tokias konfliktų valdymo strategijas, pradedant mažiausiai efektyvia ir baigiant efektyviausia ( V.Baršauskienė, B.Janulevičiūtė, 1999, p. 366):

1. “Viskas arba nieko” strategija;

2. Dalinio rezultato strategija;

3. Atvirų durų strategija;

4. Parlamentinė strategija;

5. Rutininių sprendimų strategija;

6. Smegenų šturmo strategija;

7. Derybų strategija.

1. “Viskas arba nieko” strategija

Pirmasis šios strategijos tipas pagrįstas tiesioginiu valdžios naudojimu. Pavyzdžiui, vadovas sakydamas “daryk taip, kaip aš sakau, nes esu viršinikas”, naudoja jam teisėtai organizacijos

suteiktą valdžią. Ši valdžia leidžia atlyginti ar bausti sau pavaldžius, todėl akivaizdu, kad konfliktą galima nuslopinti. Tačiau toks konflikto sprendimas ne visada patenkina visas jame dalyvaujančias šalis. Tiesą sakant, konfliktas gali būti ne išspręstas, o tik atidėtas.

Antrasis šios strategijos tipas reiškia psichinės ir fizinės prievartos naudojimą, siekiant tam tikrų tikslų. Pavyzdžiui, vadovas gali pagrasinti atleisti nesutinkantį darbuotoją ar visą jų grupę, jei jie nesutinka su jo nuomone.

Trečiasis “viskas arba nieko” strategijos tipas reiškia reakcijos nebuvimą. Pavyzdžiui, sprendžiant sumažėjusios apyvartos klausimą, pper susirinkimą Jonas pasiūlo:”Manau reikėtų perskirstyti teritorijas tarp prekybos agentų”.jei šis pasiūlymas nesulaukia jokios reakcijos, vadimasi galima sakyti, kad idėja nepriimta: Jonas pralaimėjo, o visi kiti laimėjo, Jei tokia situacija pasikartoja keletą kartų, Jonas gali daugiau nebedalyvauti diskusijoje, vengdamas pralaimėjimo.

Ketvirtas šios strategijos tipas pagrįstas daugumos taisykle.kaip pažymi minėti autoriai, demokratija pagrįsta būtent balsavimu ir daugumos nuomonės paisymu. Be to, empiriniai duomenys rodo, kad dauguma dažniau teisi nei mažuma. Balsavimas gali būti tinkama strategija, kai grupės nariai dažnai susirenka drauge. Tada kkiekvienas jų kartais atsiduria laimėjusioje, kartais pralaimėjusioje pusėje,o alternatyvos, dėl kurių balsuojama, yra daugmaž priimtinos visiems.

Penktoji “viskas arba nieko” strategija pagrįsta mažumos taisykle. Pavyzdžiui organizacijos pirmininkas gali pasakyti: “Man atrodo, galima būtų sukviesti susirinkimą tuo pačiu metu kitą savaitę; kaip jjums atrodo? Jei nėra jokios reakcijos, pirmininkaujantis gali palaikyti tylą pritarimu savo pozicijai, ir tarti: kadangi nesutinkančių nėra, kitą savaitą įvyks susirinkimas”. Tokioje situacijoje nebūtų nuostabu, jei susirinkime dalyvautų mažai žmonių.

2. Dalinio rezultato strategija

Ši strategija vadinama todėl, kad nė viena iš konflikto šalių nepasiekia visų savo tikslų. Geriausiu atveju abi gauna dalį to, ko nori. Dalinio rezultato strategija pagrįsta įsitikinimu, kad “pusė pyrago yra geriau nei nieko”. Nuolatos laikantis tokio įsitikinimo, galima tikėtis tolesnės konflikto plėtros. Pavyzdžiui, jei darbuotojų grupė mano, kad geriausiu atveju galima tikėtis gauti iš firmos vadovų pusę prašomų išteklių, ji gali nuspręsti, kad vienintelis būdas gauti pakankamą “pusę” yra prašyti gerokai daugiau. Kitaip tariant, strategija būtų tokia:”Mums reikia 5000 Lt, tačiau vadovas tikriausiai skirs tik 22500 Lt; vadinasi , norint gauti norimą sumą, reikia prašyti 10000 Lt”. Yokioje situacijoje būtų pateiktas nepagrįstas prašymas ir tikriausiai bus aulaukta neigiamo vadovybės atsakymo. Šiuo atveju labai lengva prarasti realių galimybių pojūtį.

Kitas dalinio rezultato strategijos tipas susijęs su papildomais mokėjimais. Iš esmės tai reiškia, “mes jus papirksime, kad užimtumėte pralaimėjusio poziciją”. Organizacijos plačiai naudoja papildomus mokėjimus, išleisdamos nemažai lėšų, kad priverstų individus elgtis taip, kaip joms patogiau. Tokioje situacijoje abi šalys iš dalies pralaimi.

Trečias dalinio rezultato strategijos tipas reiškia, kkad klausimas atiduodamas spręsti trečiai, neutraliai šaliai. Pavyzdžiui, kai du padalinių vadovai paprašo savo bendro viršininko išspręsti jų konfliktą, jie vengia konfrontacijos, tikėdamiesi, kad toks problemos sprendimo procesas suteiks bent dalinę naudą kiekvienai šaliai. Jei trečioji šalis išsprendžia konfliktą kurios nors vienos pusės naudai, ši strategija gali būti tapati “Viskas arba nieko” strategijai.

Ketvirtasis dalinio rezultato stategijos tipas pagrįstas taisyklių taikymu. Šios taisyklės gali būti jau egzistuojančios arba sukuriamos konkrečiai situacijai. Pavyzdžiui, kai darbuotojas paprašo nedarbo dienos dėl kokios nors svarbios priežasties,o vadovas, pasirėmęs kokia nors taisykle, atmeta prašymą, problema ar konfliktas neišsprendžiamas. Šiuo atveju taisyklės-tai būdas išvengti konfrontacijos.

Apibendrinant galima teigti, kad “viskas arba nieko” ir dalinio rezultato stategijos turi kai kurių bendrų bruožų.

– šalys aiškiai išskiria “mes-jie”, o ne “mes-problema” pagrindu;

– energija į kitą šalį nukreipiama visiškos pergalės ar visiško pralaimėjimo atmosferoje;

– kiekviena šalis žiūri į problemą tik iš savo pozicijų, o ne remdamasi bendrais poreikiais;

– pagrindinis dėmesys skiriamas sprendimo radimui, o ne tikslų, vertybių ar motyvų apibrėžimui;

– konfliktai greičiau suasmeninami, o ne nuesmeninami, objektyviai žiūrint į faktus bei problemas;

– šalys orientuotos į konfliktą bei nesutarimus, o ne į santykius, suprantant ilgalaikes jų skirtumų pasekmes ir ieškant tų skirtumų derinimo būdų.

3. Atvirų durų strategija

Priešingai plačiai paplitusiai nuomonei, atvirų durų stretegija yyra palyginti neefektyvus organizacinių konfliktų sprendimo būdas. Tokios strategijos pavyzdys: vadovas pareiškia, kad visus nesutarimus, susijusius su organizacijos politika, tikslais ar taisyklėmis galima išspręsti atėjus į jo kabinetą – esą durys visada atviros. Nepaisant vadovo nuoširdumo ir jo filisofijos humaniškumo, ši strategija nėra efektyvi, nes vadovo hierarchinis statusas gali paskatinti tolesnę konflikto plėtrą. Kaip pa-ymi F.Shullas ir kt.(1970, p. 152),”vadovas visada turi daugiau informacijos, didesnį statusą ir valdžią, leidžiančią naudoti formalius paskatinimus bei sankcijas, kurie yra svarbūs pavaldiniams”. Taigi vadovo kontroliuojami ištekliai suteikia jam dominuojančią poziciją, todėl mažai tikėtina, kad pavaldiniai bus iki galo nuoširdūs, dėstydami savo poziciją.

4. Parlamentinė strategija

Darbuotojų, valdybos ir panašūs susirinkimai paprastai nėra efektyviausias būdas konfliktams spręsti, nes jie dažnai pradedami nuo išvadų, o ne nuo išsamaus problemos nagrinėjimo. Be to, nors tokie susirinkimai, atrodytų, grindžiami parlamentinėmis procedūromis, pavaldinių ir vadovų padėties bei socialinio statuso skirtumų įtaka neišvengiama. Todėl sunku tikėtis visiškai bešališko konflikto sprendimo, nors diskusija ir vyksta “prie apvalaus stalo”.Panaši problema gali kilti net tada, kai diskutuoti susitinka vienodo stasuso organizacijos darbuotojai, pavyzdžiui, vadovai. Labai tikėtina, kad diskusijoje dominuos iškalbingesni bei agresyvesni grupės nariai. Be to, keli jų prieš susirinkimą gali sudaryti koaliciją – sutarti, kaip balsuos kuriuo nors klausimu. Tada kuris nors susirinkimo dalyvis, tturintis kitą nuomonę, susiduria ne su atskirais oponentais, o su visa koalicija, ir susirinkimas praranda “ demokratinį”pobūdį. Kaip pažymi F. Shullas ir kiti (1970), net ir keletas kitų grupės narių, norinčių pritarti idėjos oponentui, dažnai nutyli, paveikti daugumos efekto.

5. Rutininių sprendimų strategija

Ši konfliktų sprendimo strategija pagrįsta rutininiu, kitaip dar vadinamu “programuotu”, sprendimų priėmimu. Organizacijos nariai susitaria dėl siekiamo tikslo ar konflikto sprendimo strategijos tipo ir kuria priemones, kurios padėtų pasiekti šio tikslo.

Ši sprendimų priėmimo strategija grindžiama tokiais elementais:

Grupės struktūra: grupę sudaro specialistai ir koordinatorius (lyderis);

Grupiniai vaidmenys: grupės elgsena apibūdinama kiekvieno specialisto indėliu savo ekspertizės srityje, taip pat ir lyderio, kuris specializuoja įvairių darbo etepų koordinavimą;

Grupinis procesas: projekto pradžioje specialistai kartu su koordinatoriumi aptaria siekiamus tikslus. Tolimesniuose etapuose, išskyrus bendrus, kurių metu aptariami konkrečių etapų rezultatai, specialistų darbas koordinuojamas, jiems komunikuojant su koordinatoriumi arba tarpusavyje;

Grupės stilius: būdingas gana didelis stresas. Jį sąlygoja kokybės ir kiekybiniai įsipareigojimai bei laiko terminai, dėl kurių buvo susitarta darbo pradžioje. Atsakomybė yra decentralizuota atskiroms specializacijos sritims, tačiau koordinavimas yra centralizuotas;

Grupės normos: profesionalumas arba individualios atsakomybės bei meistriškumo svarbos suvokimas, atsidavimas bendriems grupės tikslams, efektyvumas.

Šios strategijos naudojimas taip pat susijęs su kai kuriais sunkumais. Ji bus efektyvi tik tada, jei procese dalyvauja labai aukštos kvalifikacijos bei

komunikacinių sugebėjimų darbuotojai.

6. Smegenų šturmo strategija

Pagrindinis šios strategijos bruožas tas, kad ji nesiūlo iš anksto žinomo recepto konfliktinės situacijos sprendimui. Remiantis šiuo požiūriu, kol nenustatyta problemod priežastis, neįmanoma rasti

idealaus šios porblemos sprendimo būdo. Ši strategija taip pat pagrįsta grupės struktūros, vaidmenų, procesų, stiliaus ir normų koordinavimu. Smegenų šturmo strategijos logika būtų tokia(Shull, Delbecq ir Cummings, 1970):

1. Grupės struktūra: grupę sudaro heterogeninis, kompetentingiausias personalas, turintis skirtingus požiūrius į problemą ir įvairių sričių kompetenciją, bei lyderis, skatinantis kūrybinius ir pažinimo procesus;

2. GGrupiniai vaidmenys: kiekvienas individas aptaria su grupe visas su problema susijusias idėjas, net ir labiausiai neįtikėtinas;

3. Grupiniai procesai; problemos sprendimo procesui būdinga:

– spontaniška komunikacija tarp grupės narių, t.y.ji nėra sutelkta į lyderį;

– aktyvus visų narių dalyvavimas;

– idėjų generavimo ir vertinimo atskyrimas;

– problemos apibrėžimo ir jos sprendimo strategijų generavimo atskyrimas;

– vaidmenų perskirstymas, t.y. problemos sprendimo būdų paieška tampa ne vien lyderio atsakomybė;

– susilaikymas nuo išanstinių vertinimų ir sprendimų, skiriant pagrindinį dėmesį analizei ir ieškojimams, o ne kuo greitesniam sprendimui rasti;

4. Grupės sstilius: grupės socialiniam klimatui būdinga:

– laisva, nestresinė aplinka;

– elgsena, kurios pagrindinis motyvas- problemos sprendimas, o ne trumpalaikiai rezultatai;

– neskiriama nuobaudų už nevykusias idėjas ar nuomones;

5. Grupės normos:

– originalumo bei neįprastų idėjų palaikymas, ekscentriškumo toleravimas;

– šaltinio ir turinio atskyrimas vertinant informaciją bbei idėjas;

– neautoritarinio požiūrio bei nepriklausomo vertinimo dominavimas;

– humoro bei laisvo nuomonių aptarimo toleravimas;

– atvira komunikacija;

– pagyrimų už trumpalaikius rezultatus ar trumpalaikį ryžtingumą vengimas;

– konsensuso siekimas bei rėmimasis daugumos taisykle ten, kur konsensusas nepasiekiamas.

Šios strategijos grupės struktūra ir procesai skiriasi nuo rutininės sprendimų straregijos. Pastaroji galima, kai komandą sudaro vienas kitą papildantys specialistai, tuo tarpu smegenų šturmo strategija grindžiama heterogenine grupe, sudaryta iš gana plačios kompetencijos narių.

6. Derybų strategija

Kartais konfliktus organizacijose sukelia atskiros frakcijos, kurių kiekviena veikia, vadovaudamasi priimtina logika ir vertybėmis, tačiau siūlo skirtingus kelius organizacijos tikslams pasiekti. Tokio pobūdžio konfliktai unikalūs. Šioje situacijoje net ir išsami problemos analizė negali garantuoti visoms frakcijoms priimto sprendimo, nes kiekviena jų įsitikinusi, kad jos pozicija yra pagrįsta ir logiška. Tačiau, neišsprendus tokio kkonflikto organizacija negali efektyviai funkcionuoti.

Tokioje konfliktinėje situacijoje organizacijos vadovai gali taikyti derybų strategiją.

Derybų strategiją galima apibūdinti tokiu klimatu ir procedūromis (Shull, Delbecq ir Cummings, 1970):

1. Grupės struktūra: kiekvienai frakcijai proporcingai atstovaujama frakcijoje( tačiau mažiausios frakcijos negali atstovauti mažiau nei du asmenys), o jai vadovauja bešališkas pirmininkas;

2. Grupiniai vaidmenys: kiekvienas individas suvokia save kaip savo frakcijos atstovą, siekdamas išreikšti ir apginti pagrindinius savo atstovaujamos grupės interesus ir tuo pat metu derėdamasis dėl priimtino kompromisinio sprendimo;

3. Grupiniai procesai:

– tvarkinga pirminiko vadovaujama komunikacija, ssuteikianti galimybę kalbėtis kiekvienos frakcijos atstovams, vengiant kurios nors frakcijos dominavimo;

– formalizuotos diskusijos vedimo procedūros;

– formalizuota balsavimo procedūra;

– kiekvienai frakcijai suteikiama ‘VETO’ teisė;

– analitinis požiūris, siekiant kompromiso, o ne kliovimasis jėga;

4. Grupės stilius;

– atvirumas ir sąžinigumas pateikiant priešingas nuomones;

– atitinkamo proceso pripažinimas, siekiant konfliktų sprendimo ;

– atvirumas permąstymui ir terpinikavimui;

– emocinio priešiškumo ir agresijos vengimas;

5. Grupės normos:

– visų frakcijų noras pasiekti susitarimo;

– požiūris į konfliktus ir nesutarimus kaip į sveiką ir natūralų, o ne kaip į patologinį reiškinį;

– individo ir grupės teisės nesutikti pripažinimas;

– atvirumas naujiems analitiniams požiūriams, siekiant priimtino kompromiso;

– dalinio susitarimo, kaip priimtino, teisėto ir realistinio pagrindo sprendimų priėmimui, būtinumo pripažinimas.

Derybų strategija yra gana novatoriška, todėl paprastai ją retai taiko organizacijos, besiremiančios klasikinės vadybos principais.

2.4. Konfliktų pasekmės

Jei konfliktas yra išspręstas nuoširdžiai, pagal dalyvių pageidavimus ir pasitenkinimą, tai tuo gali būti padėtas pagrindas teigiamiems ir glaudesniems grupės santykiams. Arba grupės nariams iškyla noras išspręsti ir kitus nesuprastus bei nespręstus konfliktus. Jei konfliktas buvo neišspręstas ,o tik nuslopintas, tai yra tikimybė, kad jis ateityje įgaus rimtesnes ir pavojingesnes formas.

Konfliktų tyrimais siekiama rasti būdus juos išspręsti ir sumažinti jų neigiamą poveikį žmonių sveikatai ir grupės veiklos efektyvumo kokybei. Konfliktų naudingumas ir žalingumas grupėse gali būti įvertintas konkrečiose veiklos situacijose. KKonfliktas žalingas, jeigu jis slopina grupės produktyvumą, stabilumą ir adaptyvumą. Tačiau būna situacijų, kai tenka aukoti kiekybę dėl kokybės, stabilumą dėl adaptyvumo ir pan.(A. Jacikevičius, 1995, p. 69).

W.L.Frechas, F.E.Kastas ir J.E.Rosenzweigas(1985) išskiria tokias galimas teigiamas (konstruktyvias) konflikto pasekmes ir neigiamas (destruktyvias) konflikto pasekmes (V.Baršauskienė, B.Janulevičiūtė, 1999, p.361).

Konstruktyvios konflikto pasekmės:

1. Naujų, geresnių idėjų atsiradimas;

2. Būtinybė ieškoti naujų požiūrių ir metodų;

3. Ilgai brendusių problemų iškėlimas ir sprendimas;

4. Žmonės priversti išreikšti savo požiūrį;

5. Konflikto metu atsiradusi įtampa paskatina susidomėjimą ir kūrybiškumą;

6. Žmonės turi galimybę patikrinti savo sugebėjimus.

Destruktyvios konflikto pasekmės:

1. Kai kurie žmonės jaučiasi nugalėti ir pažeminti;

2. Darbuotojai atitolsta vieni nuo kitų;

3. Įsiviešpatauja nepasitikėjimas ir įtarumas;

4. Žmonės ir padaliniai, kurie turėtų bendradarbiauti, remiasi tik savo siaurais interesais;

5. Ima dominuoti aktyvus arba pasyvus pasipriešinimas ten, kur būtinas komandinis darbas;

6. Kai kurie organizacijos nariai priversti išeiti iš darbo.

Konflikto konstruktyvumą ir destruktyvumą didele dalimi lemia tai, kaip jis yra valdomas. Jei konfliktas buvo nuslopintas, bet vėliau iškyla į paviršių kaip stiprus sprogimas arba sukelia organizacijos narių apatiją ir darbo kokybės suprastėjimą, jo valdymas buvo labai menkas.

IŠVADOS

Efektyviai valdomi konfliktai gali būti naudingi organizacijai. Jie gali padėti išsiaiškinti nesutarimus, nuomonių skirtumus, pakeisti organizacijos ar grupės misiją, įsitikinimus, taisykles ir politiką. Tačiau stiprūs konfliktai gali sukelti skaudžių destruktyvių pasekmių, ttodėl jų reikėtų vengti. Organizacijos sėkmę lemia jos vadovo pasaulėžiūra. Visos vadybinės teotijos neįvertina vadovo nuostatų, požiūrio, kas sudaro dalį jo pasaulėžiūros, o ji savo ruožtu gali iš esmės nulemti vadovavimą organizacijai, net jei ir pats vadovas neįtaria, kad klysta. Praktiškai daugelis vadovų vadovaujasi bendra visuomenėje paplitusia informacija ir savo nuojauta, todėl toks žemas yra vadovavimo efektyvumas. Ne visi vadovo įsitikinimai gali būti vertingi organizacijai. Vieni jų veda į sėkmę, kiti gali nulemti praradimus.

Kiekvienam vadovui svarbu įsisavinti, kad konfliktų išvengti beveik neįmanoma, todėl jų supratimas ir tikamas valdymas labai svarbus, siekiant efektyvios organizacijos veiklos ir darbuotojų pasitenkinimo atliekamu darbu.

Konfliktas į paviršių iškelia problemas, kurias būtina spręsti, o ne slėpti.

LITERATŪRA

1. Baršauskienė V., Janulevičiūtė B. Žmogiškieji santykiai – Kaunas, Technologija, 1999.

2. Guščinskienė J., Sociologijos įvadas: struktūrinės loginės schemos ir komentarai – Kaunas, Technologija, 2001

3. Jacikevičius A. Žmonių grupių(sicialinė) psichologija – 1995.

4. Psichologija studentui – Kaunas, Technologija, 2000.

5. Seilius A.,Organizacijų tobulinimo vadyba – Klaipėda, Klaipėdos universitetas, 1998.

6. Sakalas A.Personalo vadyba – Margi raštai ,Vilnius, 1998.

1 PRIEDAS

PAPRASTAS KONFLIKTAS

2 PRIEDAS

SUDĖTINGAS KONFLIKTAS

3 PRIEDAS

TESTAS

KAIP SĖKMINGAI SPRENDŽIATE KONFLIKTUS?

Šis testas yra skiriamas vadovui. Atsakinėti “Taip” arba “Ne”

1. Mėginant išspręsti konfliktą, pradžioje verta išsiaiškinti, kas svarbu jums ir kas svarbu kitam asmeniui?

2. Jeigu pasakote darbuotojui, kad, jūsų nuomone, jis ar

ji elgiasi neatsakingai, darbuotojas pasistengs jums įrodyti, kad jis elgiasi atsakingai?

3. Jeigu savaime nepriartėjate prie konflikto sprendimo, verta pasiūlyti alternatyvius variantus ir paraginti kitą asmenį elgtis taip pat?

4. Vadovas visada privalo dorai išnagrinėti alternatyvius variantus?

TESTO “KAIP SĖKMINGAI SPRENDŽIATE KONFLIKTUS?

APIBENDRINIMAS

Jeigu Jūs atsakėte į daugumą klausimų “Taip”, tai Jūs paprastai ir aiškiai suformuluojate, kas yra svarbu ir suderinate savo poziciją su kito asmens poreikiais. Kartais sprendimą pasiekiate žaibiškai.

Jeigu Jūs atsakėte į daugumą klausimų “Ne”, tai Jūs reaguojate ne tik į savo vveiksmus, bet ir į viltis. Jūs mieliau įgyvendinate sprendimus, kuriuos patys priėmėte.

TURINYS

ĮŽANGA…………………………3

1.KONFLIKTAI JŲ TIPAI IR PRIEŽASTYS……………….5

1.1.Konflikto esmė………………………..5

1.2.Konfliktų tipai…………………………5 1.3.Konfliktų priežastys………………………6

2.KONFLIKTŲ VALDYMAS IR STRATEGIJOS……………..8

2.1.Konfliktų valdymas……………………..8

2.2.Sprendimo būdai……………………….9

2.3.Konfliktų valdymo strategijos…………………10

2.4.Konfliktų pasekmės……………………..16

IŠVADOS…………………………17

LITERATŪRA…………………………18

PRIEDAI…………………………19

KAUNO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETAS