Personalo planavimas ir verbavimas

Turinys

Įvadas…………………………3

Personalo valdymo sprendimai…………………………4

Personalo vadovavimas…………………………6

Bendradarbių motyvacija…………………………7

Personalo planavimo pagrindinės rūšys…………………………8

Išvados…………………………9

Literatūra…………………………10ĮVADAS

Kultūros ir kultūros įmonių negalima apibūdinti vien „prekės“, „paslaugos“ ir „ekonominės įmonės“ sąvokomis. Be abejo, kultūrą galima apibrėžti ir kaip paslaugą, o kartais kaip ir prekę. Tačiau apibūdinti kultūrą tik tokiomis sąvokomis reiškia priimti klaidingus ekonominius sprendimus.

Kultūrai reikia vadybos, kuri vadybos srityje stiprina tokias kultūrinio darbo kvalifikacijas:

– kultūrinę kompetenciją,

– jautrumą,

– toleranciją

– drąsą,

– komunikacijos gebą.

Kultūrai reikia vadybos, kuri remiasi praktinėm ir intuityviom savybėm, kad išlaikytų ir toliau plėtotų daugiasluoksnį kultūrinės komunikacijos procesą. Kultūrai reikia vvadybos, integruojančios ekonominio efektyvumo mąstyseną, privatų ir valstybinį mecenavimą, kad steigtų kultūrinį švietimo procesą kaip visuomenę formuojančią (gydančią) jėgą.

Kultūrinis švietimas apima praeities, dabarties ir ateities vaizdinius. Kultūra visada yra tam tikros visuomenės atspindys. Visuomenei reikia kultūrinės refleksijos ir vaizduotės nustatant savo faktinę būseną ir poziciją, kad pamatytų naujus tikslus, naujus kelius ir naujas energijas. Kultūros vadyba turi apdairiai skatinti šį procesą.PERSONALO VALDYMO SPRENDIMAI

Šiuolaikinė verslo aplinka skatina įmones ir organizacijas atsisakyti nepagrindinių veiklų, mažinti kaštus, plėtoti pagrindinį jų verslą, ir siekti kkonkurencinio pranašumo. Akivaizdu, kad pastaruoju metu vis labiau konkurencinį įmonių ir organizacijų pranašumą įtakoja jose dirbantys žmonės. Personalo valdymas tampa ypač aktualia ir reikšminga verslo valdymo dalimi ir kultūros sferoje.

Personalo planavimas tai

• Organizacinės struktūros sudarymas, įvertinant pagrindines verslo sritis ir tikslus;

• Pareigybių ssąrašo sudarymas;

• Darbo santykiai: derybos su darbuotojų atstovais ir kolektyvinės sutarties sudarymas (esant poreikiui);

• Kvalifikacinių reikalavimų pareigybėms nustatymas;

• Atlyginimų mokėjimo principų – atlyginimų politikos – sukūrimas (atlygio faktorių įvertinimas, santykio su rinkos atlyginimu apibrėžimas, atlygio prioritetų iškėlimas);

• Atlyginimų nustatymo sistemos sukūrimas, vadovaujantis atlyginimų politika;

• Pareiginių nuostatų parengimas.

Taip pat labai svarbus yra veiklos planavimas ir vertinimas

• Veiklos planavimo ir vertinimo metodikos sukūrimas ir įdiegimas (veiklos tikslų nustatymas, vertinimo kriterijų ir standartų sukūrimas, vadovų parengimas ir mokymas, darbuotojų supažindinimas su metodine pagalbine medžiaga);

• Pagrindinių atlyginimų ir priedų peržiūrėjimas, naudojantis atlyginimų nustatymo sistema ir veiklos vertinimo rezultatais;

• Papildomų skatinimo priemonių (socialinių išmokų ir lengvatų, nepiniginių naudų) parinkimas ir skirstymas, atsižvelgiant į atlyginimų politiką ir veiklos rezultatus.

Kad Kultūros organizacijų ir kitų įmonių veikla būtų dar efektyvesnė reikia papildomo personalo administravimo procedūrų, ttai:

• Darbo sutarties sąlygų keitimas (perkėlimas, atlyginimo keitimas ir t.t.)

• Atostogų forminimas

• Soc.draudimo pažymėjimo įrašų papildymas

• Darbo sutarties nutraukimas

• Reikalingų saugoti dokumentų parengimas saugoti

Kaip organizacijos ieško darbuotojų

Personalo poreikio planavimas, tinkamų darbuotojų paieška ir atranka – tai klausimai, kurie rūpi ir naujai besikuriančių, ir ilgametę patirtį turinčių firmų vadovams. Organizacijai nusprendus, jog būtina patenkinti papildomą personalo poreikį, paprastai iškyla klausimas, kur ir kaip ieškoti potencialių kandidatų vakansinei pozicijai užimti. Egzistuoja du pagrindiniai kandidatų paieškos šaltiniai:

1.vidinės paieškos – iš darbuotojų, jau dirbančių toje oorganizacijoje;

2.išorinės paieškos – iš žmonių, iki tol neturėjusių nieko bendro su organizacija, t.y.:

pačių organizacijų skelbiami konkursai,

asmeniniai ryšiai,

įdarbinimo agentūros,

atrankos konsultantai,

karjeros dienos ir t.t.

Kiekvienas paieškos šaltinių turi savų privalumų ir trūkumų, todėl organizacija pati turi pasirinkti atsiradusio papildomo personalo poreikio padengimo šaltinį. Pasirenkant vieną iš dviejų variantų, įmonė būtinai turi atsižvelgti į tai, kad vidiniai ištekliai yra riboti. Jei darbuotojas ir pereina į aukštesnį lygį, tai žemesnius lygius vis tiek reikia papildyti iš išorinių šaltinių. Šiuo metu galėtų būti įvardintos tokios pagrindinės priežastys, skatinančios organizacijas kreiptis į konsultacines atrankos kompanijas Lietuvoje:

– nepakankami įmonės vidiniai bei jai žinomi išoriniai ištekliai,

– laiko stoka,

– nėra darbuotojų, galinčių kvalifikuotai atlikti atranką,

– neefektyvūs anks.tesni įmonių bandymai savarankiškai atlikti atrankas,

– niekada anksčiau nėra vykdytos darbuotojų atrankos ir kompanija neturi tame patirties.

Profesionalių atrankos kompanijų tikslas yra rasti ir pritraukti į konkrečią organizaciją potencialius kandidatus, atrinkti iš jų tinkamiausią į tam tikrą darbo vietą bei prognozuoti galimai sėkmingą pretenduojančiojo adaptaciją organizacijoje. Tokiu būdu vadovai, turėdami išsamesnius ir patikimesnius duomenis apie kandidatus, priims labiau pagrįstus samdos sprendimus.

Organizacijai, kuri norėtų kreiptis į profesionalią personalo atrankos firmą, svarbu įvertinti, kad atrankos pprocedūrų sudėtingumas ir trukmė priklauso nuo:

– organizacijos tikslų,

– vakancinei vietai keliamų vertinimo kriterijų sudėtingumo, kandidatų skaičiaus,

– organizacijos finansinių galimybių bei pasirengimo bendradarbiauti su konsultacine firma, t.y. nuo organizacijos noro analizuoti situaciją kartu su konsultantais, abipusio pasitikėjimo sukūrimo.

Paprastai atrankos konkursas organizuojamas tokiais etapais:

– parengiami ir spausdinami reklaminiai paieškos skelbimai;

– atliekama pirminė kandidatų atranka telefonu;

– analizuojami gyvenimo aprašymai (CV);

– atliekama dalykinė kandidatų atranka;

– vykdoma psichodiagnostinė (interviu, testai ir pan.) kandidatų atranka;

– organizacijai pristatomi kandidatai, sėkmingai praėję atranką;

– vadovai konsultuojami priimant samdos sprendimą.

Sprendimą užimti konkrečias pareigas organizacijoje priima ne tik darbdaviai, bet ir kandidatai, apsvarstę, kiek jų lūkesčiai atitinka organizacijos tikslus bei siūlomas sąlygas. Dažniausiai kvalifikuoti specialistai, nori naujoje organizacijoje matyti profesinio tobulėjimo perspektyvas, karjeros siekimo galimybes, dirbti įdomaus turinio, individualius interesus ir sugebėjimus atitinkantį darbą. Kandidatams taip pat labai svarbi kompanijos vykdoma personalo politika, darbuotojų darbo rezultatų vertinimo, skatinimo bei atlyginimų sistemos, mokymosi ir praktinių įgūdžių tobulinimo galimybės už organizacijos ribų. Prieš apsispręsdami keisti darbą, kandidatai įvertina organizacijos padėtį rinkoje, jos suformuotą įvaizdį ir prestižą.PERSONALO VADOVAVIMAS

Vadovauti reiškia atsižvelgti į situaciją paveikti bendradarbius ar grupę taip, kad jie siektų bendro tikslo. Vadovauti reiškia sskatinti ar nepritarti, taigi keisti nuostatas ir elgesį; vadovavimas yra, taip sakant, mokymosi proceso reguliavimas. Šio mokymosi proceso tikslas- paveikti elgesį siekiant pakelti efektyvumą, išspręsti konfliktus ir įgyvendinti socialinę galią.

Vadovauti reiškia spręsti visas problemas atitinkamu lygiu atitinkamuose srityse:

– susitarti dėl tikslų (iškelti tikslus),

– perduoti atsakomybę,

– kooperuoti,

– informuoti,

– bendrauti,

– motyvuoti,

– kontroliuoti,

– įvertinti,

– derinti,

– būti pavyzdžiu.

Vadovavimas- tai nuolatinis problemų sprendimo procesas, kurį galima suskaidyti į keturias fazes:

– planavimas,

– sprendimas,

– įgyvendinimas,

– kontrolė.

Su vadovavimo sąvoka siejami aspektai:

– principai,

– savybės,

– stilius,

– koncepcija,

– profilis,

– galia/galios,

– efektyvumas,

– filosofija,

– atsakomybė,

– informacija.

Vadovavimo priemonės:

– grupiniai pokalbiai su bendradarbiais,

– individualūs pokalbiai su bendradarbiais,

– aktyvus klausymas,

– informavimas,

– patarimas,

– gyrimas ir kritika,

– paskatinimas, įpareigojimas, nurodymas,

– tikslų suderinimas (kėlimas),

– direktyvų leidimas,

– komandų sudarymas,

– idėjų banko (Brainstorming) organizavimas.

Efektyvi vadovavimo sistema: vadovavimo aspektai ir priemonės tampa veiksmingi, jeigu jie yra efektyvios, praktikuojamos vadovavimo sistemos sudėtinės dalys. Tokia vadovavimo sistema įvertina sąryšį tarp vadovavimo ir didesnio ar mažesnio efektyvumo. Ji remiasi patyrimu, kad vadovaujantis personalas sugeba vadovauti tik nuolat suvokdamas problemas, būdamas jautrus bendradarbių elgsenai ir nuolat pasirengęs mokytis.

Efektyvau vadovavimo turinį sudaro tokie veiklos būdai:

– perdavimas (uždavinių, įgaliojimų, atsakomybės),

– kooperavimas (komandinis darbas visais lygiais, kūrybiškumo skatinimas grupėje ir per grupę),

– informavimas (apie visus darbui aktualius procesus ir sąryšius; tai esminė parengties rezultatams ir rezultatų prielaida),

– bandravimas

(atviras pokalbis, aktyvus klausymas, konfliktų sprendimas).

Efektyvi vadovavimo sistema reikalauja tokių vadovaujančio personalo sugebėjimų:

1. Sugebėti pateikti vertinimą: pripažinti kitų laimėjimus; patenkinti pagrindinį- socialinio priimtinumo- poreikį; suvokti, kad pripažinimas yra sudėtinė priklausančio atlygio dalis.

2. Sugebėti kelti tikslus: nuteikti tikslo siekiui; nustatyti tikslą ir jį suderinti; koordinuoti tikslus; stebėti proceso raidą.

3. Sugebėti motyvuoti: sukurti parengti rezultatams; paskatinti vidinę motyvaciją, panaudoti vidinės ir išorinės motyvacijos sąveiką; remti varomasias jėgas.

4. Pažinti žmones: tinkamas žmogus tinkamoje vietoje; atpažinti sugebėjimus ir silpnąsias vietas.

5. Sugebėti ugdyti: klausimais paskatinti bbendradarbius pačius rasti sprendimą ir norą jį įgyvendinti; ne sakyti, o klausti. Kas klausia, tas vadovauja.

6. Sugebėti kontroliuoti: įvertinti sėkmę; konstruktyviai kritikuoti; deramai ir pagal aplinkybes prireikus girti.

BENDRADARBIŲ MOTYVACIJA

Viešasis sektorius gali daug pasimokyti iš vadybos tokiu požiūriu kaip: vadyba reiškia „skatinti žmones siekti bendrų rezultatų pasitelkiant bendrus tikslus, bendras vertybes, deramą struktūra, mokymą, studijų tąsą ir ugdymą, kurie reikalingi, kad jie galėtų atlikti darbus ir reaguoti į pokyčius“ (P. F. Drucker). Tačiau šiandien daugelyje viešosios tarnybos sričių personalo vadyba yyra silpniausia grandis.

Savaime suprantama, kad sėkmingai dirbantis kultūros vadybininkas turi spręsti ir personalo politikos uždavinius. Paveiki kultūrinė aplinka priklauso ne tik nuo institucijų ir rėmėjų lėšų. Svarbu ir planingai, prasmingai pasitelkti personalą; kvalifikuotai nustatyti ir deramai aprūpinti darbo vietas taip ppat svarbu, kaip ir tinkamai mokyti ir toliau lavinti, deramai vadovauti personalui ir skatinti darbuotojų motyvaciją.

Ir mok.sliškai grindžiamos vadybos veikėjai- žmonės iš aiškiai apibrėžtų struktūrų. Joms priklauso ir hierarchijos. Darbuotojai laukia, kad vadovaujant personalui funkcinis racionalumas ir kompetencija derėtų su pagarba žmogaus orumui. Negerai, jei vadovaujantys kadrai, nuo kurių priklauso daugybės labai motyvuotų žmonių sąveika, arogantiški. Iš bet kokio rango viršininko darbuotojai tikisi, kad jam svarbi darbuotojų motyvacija ir pasitenkinimas darbu ir kad jis atsiskaitys, ką tuo tikslu daro. Ir administracijai reikšmingiausias kapitalas ir svarbiausi ištekliai- darbuotojų motyvacija ir kūrybiškumas. Šie veiksniai kartu yra prielaida, kad darbuotojai bus patenkinti darbu. Įmonės procesus ir priemones reikia vertinti ir atsižvelgiant į tai, ar jos skatina motyvaciją ir kūrybiškumą. Trikdžius ir kliūtis rreikia šalinti pasitelkiant konfliktų ir personalo vadybos priemones. Darbuotojai kelia ir tokius reikalavimus.

Šiandien vienas iš klestėjimo šansų- tai, kad darbuotojai gali kelti naujus, didesnius reikalavimus dėl savo darbo vietos. Darbo kokybę lemia ne įsakymai ar užduotys, o jausmas, kad atlieki vertinamą ir dorą darbą. Tik motyvuoti, kvalifikuoti ir patenkinti darbuotojai gali sudaryti kultūrinę infrastruktūrą. Kultūros infrastruktūra gali būti interpretuojama kaip specifinė „paslauga“, o bendruomenė suvokiama kipa institucija, turinti „vartojamąją vertę“; taip įveikiama grynai etatinė- centralizuota elgsena, kultūros politika tampa sudėtiniu vvisuomeninės gyvenimo sąlygų gamybos veiksniu.

Iniciatyva, įsipareigojimas, kūrybiškumas ir parengtis rezultatams darbo vietoje turėtų būti įmanomi ir neeksploatuojant savęs, darbuotoją tenkinantis, deramai atlyginamas darbas ir jo laikas turi būti tinkamai paskirstyti, kad gyvenimo partneriai ir vaikai netaptų nepasiekiama prabanga. Sukūrus tokias struktūras ir kultūros srities darbuotojams, stiprėja gyvybiško ir perspektyvaus miesto įvaizdis.

Kai personalo vadyba kultūros srityje suprantama šitaip, atitinkamai paveikiamas visuomenės kultūrinis paveikslas, kultūrinio darbo ir poveikio sąlygos dera su kultūros žadamu humanišku gyvenimo projektu. Būdingiausia „postmaterialistinio“, perspektyvaus ir taikingo miesto ypatybė ta, kad gyvenimo būdai ir gyvenimo projektai, kurie atrodo perspektyvūs, čia tampa išgyvenami ir regimi.

PERSONALO PLANAVIMO PAGRINDINĖS RŪŠYS

Visame personalo planavime galima išskirti sekančias rūšis:

– personalo parinkimas,

– darbo sutarties pasirašymas/nutraukimas,

– personalo apmokymas,

– personalo poreikių planavimas,

– išlaidos išlaikant personalą.

Į personalo poreikių planavimą įeina:

– darbo resursų turimo potencialo įvertinimas,

– tolimesnių poreikių įvertinimas,

– programų sudarymas plečiant personalą.

Personalo poreikio tikslus paaiškinimas yra toks kaip- tinkamas skaičius darbuotojų pagal jų kiekį, kvalifikaciją, laiką, užimtumą ir paskirstimą derinant su esamais ir numatomais oranizacijos uždavyniais.

IŠVADOS.

Personalo planavimas- tai kvalifikuotų darbuotojų parinkimo sistema, panaudojant du paieškos šaltinius: vidinį ir išorinį, turintys tikslą patenkinti organizacijos poreikius, reikalingų specialistų skaičiumi tam tikru laikotarpiu. Kiekvina organizacija naudojasi personalo planavimu.

Personalo planavimo procesas susidaro iš keturių pagrindinių žingsnių:

1. Organizacinių tikslų poveikio nnustatymas atskiriems organizacijos padaliniams,

2. Busimo kvalifikuoto personalo skaičiaus nustatymas,

3. Papildomo personalo nustatymas esant turimam personalui,

4. Konkretaus veiksmų plano sudarymas.

Pagal anologiją su bazinių planavimo procesu galima išskirti sekančius laiko rėmus personalo planavime: – trumpalaikis planavimas (0- 2 m.),

– vidutinis planavimas (2-5 m.),

– ilgalaikis planavimas (daugiau kaip 5 m.).

LITERATŪRA

1. „Darbo normavimas. Vadovėlis aukštosioms mokykloms.“ // Mintis. Vilnius. 1986.

2. H. Rauhe., C. Demmer. „Kultūros vadyba. Profesionalaus meno teorija ir praktika.“ // Tyto alba. Vilnius. 2004.

3. Personalo valdymo menas. // Delovoj ekspress. 1997. № 25.

4. E. A. Utkin, A. I. Kočetkova. „Personalo valdymas.“ // Akalis. 1996.