AB ,,Kauno sūrinė“ valdymo analizė
TURINYS
1. ĮVADAS 3
2. ORGANIZACIJOS VALDYMO ANALIZĖ 5
2.1. Valdymo organizavimas 7
2.2. Valdymas 11
2.3. Planavimas 11
2.4. Organizavimas 11
2.5. Vadovavimas 12
2.6. Kontrolė 12
3. ESAMOS SITUACIJOS ANALIZĖ 13
3.1 AB ,,Kauno sūrinė“ charakteristika 13
3.2.Organizacinė struktūra 13
3.3 Trumpalaikiai tikslai ir planai 14
3.4 Strateginė orientacija 15
3.5. Motyvavimo samprata 15
3.6. Darbuotojų motyvavimas siekti kokybės 17
3.7. Konkurencija ………………………… 19
3.8.1 Įmonės teisinė aplinka ………………………. 20
3.8.2. Įmonės ekonominė ir socialinė aplinka ………………. 21
3.9. Ilgalaikiai tikslai ………………………… 22
3.10. Trumpalaikiai tikslai ir planai ………………………… 23
3.12. AB ,,Kauno sūrinė“ SWOT analizė ……………………… 29
IŠVADOS ………………………… 30
LITERATŪRA ………………………… 31
I.ĮVADAS
Organizacijos sėkmę įtakoja vadovo asmenybė. Vadovo poreikiai, savybės, kompetencija, llemia įvairių sprendimų turinį. Vadovai, kuriems neaiškūs prioritetai, veiklos prasmė bei vertybės užprogramuoti nesėkmingai veiklai .
Kiekvienos šiuolaikinės įmonės misija – siekti pelno. Tačiau ji tai turi daryti laikantis ekonomikos principų. Leidinyje „Verslo administravimas ir valdymas“ pabrėžiama, kad nuo verslinninko iniciatyvos ir pastangų toleravimo bei gerbimo priklauso ir verslininkų verslumas. Verslininkas veikdamas civilizuotoje rinkoje bando suderinti naudos siekimą ir visuomenėje nepatenkinto poreikio tenkinimą. Taip pat teikia sampratą apie įmonę, kaip produkcijos gamintoją ir patarnavimų vykdytoją. Įmonių kūriamos paslaugos bei prekės prisideda pprie kiekvieno iš mūsų materialinės padėties gerinimo, įvairesnių ir vis didėjančių poreikių tenkinimo būdų.
Darbo tikslas:
Atlikti valdymo organizavimo tyrimą AB ,,Kauno sūrinė‘‘ įmonėje
Tyrimo objektas:
AB ,,Kauno sūrinė‘‘
Uždaviniai:
įvertinti organizacijos padėtį rinkoje;
atlikti įmonės SWOT analizę;
įvertinti įmonės pasiektus rezultatus;
pateikti išvadas ir pasiūlymus.
Darbo atlikimo metodas:
anaizuoti lliteratūrą;
pagal duotąjį balansa spręsti ar įmonės veikla pelninkga.
Darbo sudėtinės dalys:
Titulinis lapas
Turinys
Įvadas
2. Literatūros teorinės analizės dalis
3. Praktinė (tyrimų) dalis
4. Išvados
Literatūros sąrašas
Priedai
Darbo rezultatų panaudojimo sritys: apibendrinti gautus duomenis, nustatyti įmonės AB ,,Kauno sūrinė‘‘ vietą tarp konkurentų.
III. AB ,,KAUNO SŪRINĖ“ VALDYMO ANALIZĖ
3.1. AB ,,Kauno sūrinė“ charakteristika
1970 metais Kaune buvo įkurta VSSPMTI (visasąjunginio sviesto ir sūrio pramonės mokslinio tyrimo instituto) Lietuvos filialo eksperimentinė gamykla, kuri buvo Biržų akcinės pieno bendrovės filialo “Kauno sūrinė” pati pradžia. Nuo 1989 metų ši gamykla vadinosi Lietuvos maisto instituto bandomoji gamykla. Tada ši gamykla gamino fermentinius sūrius, sviestą, nenugriebto pieno produktus, cheminius reagentus ir mitybines terpes maisto produktų kontrolės bei kitoms laboratorijoms. 1994 04 07 ši gamykla buvo privatizuota ir pavadinta – akcine bendrove “Kauno sūrinė”. “Kauno sūrinėje” buvo gaminami lygiai tokie patys produktai kaip ir anksčiau buvusioje Lietuvos maisto instituto bandomojoje gamykloje.
1997 12 29 akcinė bendrovė “Kauno sūrinė” buvo reorganizuota į filialą “Kauno sūrinė”. daug investavo į šią sūrinę, ir po rekonstrukcijos ši sūrinė gamina tik fermentinį sūrį ir kazeiną. Vykstant rekonstrukcijai 1998 metų antrą pusmetį buvo sustojusi gamyba ir realizacija, todėl šiame darbe yra pateikti duomenys ne už visus 1998 metus, bet tik už pirmąjį jų pusmetį.
3.2. Organizacinė įmonės struktūra
“Kauno sūrinė” valdymo aukščiausiame lygmenyje yra ddirektorius. Jis kaip ir vyriausia finansistė yra tiesiogiai pavaldus administracijos vadovui. Žemesniame už direktorių lygmenyje yra jam tiesiogiai pavaldūs šie darbininkai – tai sekretorė mašininkė, komercijos skyriaus viršininkė, ekonomistas, vyriausias inžinierius, darbo saugos inžinierius, vyriausia finansistė, inžinierė technologė, gamybos vedėjas, laboratorijos vedėja ir firminių parduotuvių ir valgyklos vedėja. Komercijos skyriaus viršininkei yra pavaldūs – vadybininkas, tiekėjas, pagalbinių medžiagų ir žaliavų sandėlininkė, kuri taip pat yra pavaldi vyriausiajam inžinieriui, ir gatavos produkcijos sandėlininkė, kuriai pavaldūs yra sandėlininkas ir užsakymų priėmėja. Vyriausiajam inžinieriui taip pat yra pavaldūs energetikos – statybos inžinierius , inžinierius mechanikas, autotransporto inžinierius ir šaldymo ūkio inžinierius. Vyriausiajai finansistei yra pavaldi buhalterija ir vyr. finansistės pavaduotoja personalo apskaitininkė. Gamybos vedėjui yra pavaldūs gamybos meistrai ir apyvartinės taros sandėlininkė. Laboratorijos vedėjai yra pavaldžios laborantės (žiūrėti prieduose).
Yra toks funkcinis valdymo paskirstymas:
Direktoriaus funkcijos:
• darbas su personalu,
• marketingas,
• gamybos planavimas,
• veiklos kontrolė;
Buhalterio funkcijos:
• operatyvinė ir periodinė buhalterinė apskaita.
Direktoriaus pavaduotojos funkcijos:
• žaliavų poreikio skaičiavimas ir užsakymų pateikimas,
• gamyba
Vadybininko funkcijos:
• gamyba,
• atsargų saugojimas ir apskaita,
• paslaugų tiekimo kokybės kontrolė.
Valdymas pačioje įmonėje yra pagrįstas bendravimu. Pasikeitus politinei sistemai Lietuvoje, daug svarbesnį vaidmenį įgavo žmonių bendravimas. Vadovas suprato, kad bendravimas daro didelę darbo rezultatams todėl pritaikė savo įmonėje tokį valdymo būdą, kuris buvo pagrįstas būtent bendravimu.
3.3.Trumpalaikiai tikslai ir planai
Trumpalaikiai tikslai iir planai atspindi tuos būtinus veiksmus ir pokyčius, kurie ilgalaikėje perspektyvoje lemia įmonės funkcinių strategijų ir ilgalaikių tikslų įgyvendinimą.
Jie būtų sekantys:
1. Per ketvirtį suindeksuoti visus įmonės veiklos procesus, nustatant jų atitikimą standartams ir personalo/kvalifikacijos poreikį. Funkciniai padaliniai.
2. Per pusmetį įvesti gamybinių procesų išteklių (žaliavų, energijos, atsarginių dalių, darbo ir kt.) sisteminę apskaitą kompiuterinėje informacinių sistemų bazėje. Gamybos vadovybė/buhalterija.
3. Pastoviai daryti spaudimą konkurentams, siūlant konsoliduoti pastangas. Generalinis/komercijos/ekonomikos direktoriai.
4. Atlikti įmonės visų veiklos šakų ekonominę analizę finansų ir rinkodaros pjūviais pagal pagrindinius svertus. Komercijos/ekonomikos direktorius, pirminės informacijos padaliniai.
5. Pusmečio bėgyje nusiųsti darbuotojus pasitobulinti į kitas šalis ir dalyvauti tarptautinėse parodose. Darbininkai, generalinis direktorius.
6. Per ketvirtį atlikti personalo kvalifikacijos studiją, teisingai perskirstyti žmogiškuosius išteklius. Išorinė įmonė, generalinio direktoriaus pavaduotojas.
7. Per ketvirtį surasti pigių apyvartinių lėšų šaltinių kaip alternatyvą kreditinėms linijoms. Generalinis direktorius/ekonomikos direktorius.
3.4. Strateginė orientacija
Įmonės strateginė orientacija – evoliucinė siūlomų produktų ir paslaugų plėtra; „melžiama karvė“ vystanti kelis potenciją turinčius „klaustukus“.
Įmonės strateginė orientacija remiasi praktine jos vizijos ir misijos interpretacija – kaupti potencialą ir vystyti savo išskirtines kompetencijas. Tokia strateginė orientacija ne tik suteikia vidinio stabilumo įmonei, bet ir pozityviai pateikia ją išoriniams rinkos dalyviams – tiekėjams, konkurentams, vartotojams. Šie du veiksniai statistiškai vakarų pasaulio rinkose įvardijami kaip pagrindiniai ilgalaikės sėkmės ir klestėjimo garantai.
3.5 . Motyvavimo samprata
Iš seno žinoma, kad aapgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Tai daro vadovai, savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus. MOTYVAVIMAS – savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai (A. Sakalas, 2000, 105 p.).
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių: nepaklusnūs naikinami, o paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu, darbo našumas labai įspūdingai padidėjo tai dar prisimenama. Bet gerėjant žmonių gyvenimui ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.
Pirmą kartą žmonių elgsenos sudėtingumą moksliškai paaiškinti pabandyta po Hotorno eksperimentų. Pradėta suvokti, kad žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo našumą veikianti jėga. Hotorno eksperimentų išvados buvo pradžia naujos valdymo teorijos krypties, apimančios žmonių veiklos motyvavimo organizacijoje problemų nagrinėjimą. Šios krypties tyrimo objektas – žmonių poreikiai, kaip jų veiklos elgesio motyvai ir jų patenkinimo būdai.
Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius į dvi grupes: pirminius ir antrinius.
Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprasti ir įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai.
Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės,
pvz.: pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami sukaupus patirtį. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai skiriasi daug labiau negu pirminiai.
Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai yra konkrečių žmonių veiksmų žmonių veiksmų motyvai.
Poreikį jaučiantis žmogus skatinamas veikti, ką nors daryti. Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje ((1 pav.).
Poreikiai yra labai svarbus veiksnys organizacijų valdyme. Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savo poreikius.
Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius siekti organizacijos tikslų, būtinai privalo žinoti ir įvertinti jų poreikius.
1 pav. Motyvavimo per poreikius modelis
Vadovai turi prisiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams bus išaiškinama, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori, nes žmonės tada sieks organizacijos tikslų, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius. DDėl to vadovai turi sudarinėti tokias situacijas, kurios darbuotojus tuo įtikintų.
Atlyginimas – yra viskas, ką žmogus vertina, o ne vien tik pinigai ar kitokios materialinės vertybės. Žmonės vertybes supranta labai įvairiai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti ddviejų rūšių: vidinis ir išorinis.
Vidinį atlyginimą duoda pats darbas: pasitenkinimo jausmas darbą sėkmingai užbaigus, pasitenkinimas gavus reikšmingą darbą ir kt. Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą – sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią užduotį bei paaiškinti jo svarbą.
Išorinį atlyginimą duoda organizacija. Tai alga, paaukštinimas, prestižo simboliai ir kt. (B. Neverauskas, 2001, 67 p.).
Darbuotojų motyvavimas yra bendrosios įmonės strategijos dalis. Jos tikslas – suvienyti įmonės darbuotojus ir nukreipti juos bendram tikslui. Filosofija, kad visi yra vieno laivo keleiviai ir kiekvieno likimas priklauso nuo laivo likimo – įmonės sėkmės varomoji jėga. Motyvavimo priemonės nėra veiksmingos, jei taikomos atskirai: jos turi sudaryti sistemą, kuri palaipsniui paverstų vykdytojus dalyviais.
3.6. Darbuotojų motyvavimas siekti kokybės
Daugumoje visuotinės kokybės vadybos problemoms nagrinėti skirtų mokslinių straipsnių ir tarptautinių konferencijų pprogramų neaptariami darbuotojų motyvavimo siekti kokybės klausimai. Tačiau visuotinės kokybės vadybos filosofijos ir metodologijos įgyvendinimo įmonėse patirtis rodo, kad būtina specialiai motyvuoti darbuotojus siekti veiklos kokybės.
Šiam tikslui reikia sukurti specialią atlyginimo už darbą sistemą, taip pat darbuotojų, kurie siekia geriausios veiklos kokybės, pripažinimo pagal specialią darbų vertinimo metodiką būdus.
Nuolatinis įmonės tobulėjimas yra vientisas procesas. Gerai organizuotoje sistemoje nėra nereikšmingų dalykų. Todėl visi darbuotojai yra vienodai reikalingi, nors jų pareigos, darbo turinys skiriasi. Deja, iki šiol nepajėgta atsikratyti darbų skirstymo į ffizinius ir protinius, o darbuotojų – į fizinio ir protinio darbo darbuotojus. Todėl dažniausiai fiziniai ir protiniai darbai vertinami skirtingais darbų vertinimo metodais. Tuo tarpu vadyboje tikslinga organizuoti vienodą atlyginimą už darbą. Todėl logiška siekti, kad visi įmonės darbai būtų vertinami vienodais metodais. Labai svarbu atlikti dvi sudedamąsias darbo užmokesčio dalis. Pastovioji darbo užmokesčio dalis turėtų priklausyti nuo darbo vietos, darbo turinio, kintamoji – nuo darbuotojo elgsenos darbe. Tačiau žinomi ir plačiai taikomi analitiniai darbų vertinimo metodai dažnai vertina ne tik darbo vietos turinį, bet ir elgsenos požymius (pavyzdžiui, iniciatyvumą ir išradingumą).
Kiekvienai organizacijai, siekiančiai turėti gerai dirbantį personalą, svarbu ne tik pasirinkti tinkamiausius konkrečioms pareigoms žmones, bet ir tinkamai juos skatinti geriau dirbti. Sistemingas darbuotojų darbo įvertinimas gali būti geras atskaitos taškas diferencijuojant atlyginimus bei kuriant organizacijos skatinimo sistemą, be to, darbo įvertinimo metodika leidžia darbuotojui aiškiai pasakyti, už kokias atliktas užduotis jis yra skatinamas arba nurodyti, kur konkrečiai savo darbe jis turi pasistengti, jei nori būti tinkamai įvertintas, gauti didesnį atlyginimą ar premiją.
Ne mažesnę reikšmę nei pinigai tinkamam pavaldinių skatinimui turi nuolatinis ir tikslus vadovo nuomonės išsakymas, ką darbuotojas savo darbe daro gerai, o ką turėtų keisti ir tobulinti. Siekiant, kad pavaldiniai norėtų dirbti kuo geriau, teigiamas jų darbo įįvertinimas, pripažinimas už gerai atliktą konkrečią užduotį yra labai svarbūs. Turbūt kiekvienas yra pastebėjęs, kaip pakyla nuotaika, jei atlikęs užduotį sulaukia vadovo pritarimo, dėmesio.
Kitas taip pat svarbus dalykas – nurodyti darbuotojui, kur konkrečiai jo darbe yra spragų, kur dar galima tobulinti, keisti, mokytis. Ne tylint ir ne pykstant, o tik labai aiškiai pasakant, kas negerai, bus sulaukiama, kad žmogus ims keisti savo elgesį ir taisyti klaidas.
Darbo įvertinimo metodikos susisteminimas padeda vadovui užfiksuoti pavaldinio darbinio elgesio pliusus ir minusus, leidžia aiškiai nurodyti jo stipriąsias ir silpnąsias puses, patarti ir visokeriopai padėti jam tobulinti bei plėtoti savo veiklą, patarti ir visokeriopai padėti jam tobulinti bei plėtoti savo veiklą. Taigi tinkamas ir gerai apgalvotas darbo įvertinimas padeda organizacijoje spręsti aktualius bei nelengvai įveikiamus personalo ugdymo bei skatinimo klausimus.
Darbo įvertinimo metodų yra įvairių, tačiau šiuo metu vienas populiariausių – vertinamasis pokalbis. Tai nerečiau kaip vieną kartą per metus vykstantis darbuotojo ir jo tiesioginio vadovo pokalbis, per kurį yra patariamas praėjęs darbo laikotarpis, apžvelgiama, kaip darbuotojui sekėsi atlikti savo darbą, kaip pavyko įgyvendinti jam iškeltus darbo tikslus bei uždavinius, numatomos tiek darbuotojo, tiek jo darbo vystymo bei tobulinimo perspektyvos.
Toks pokalbis gerina komunikaciją organizacijoje, nes vadovas turi galimybę iš savo pavaldinių išgirsti, kaip pastarieji vertina savo ddarbą bei padėtį organizacijoje, gali išsakyti savo mintis apie esamą padėtį bei numatomus veiksmus. Taip pat darbuotojas turi galimybę išsakyti savo nuomonę apie atskirus darbo aspektus, pateikti pasiūlymų, ką, jo nuomone, būtų galima keisti, daryti kitaip. Tai gera proga vadovui ne tik pareikšti pavaldiniui pastabas apie jo darbą, bet ir pasikalbėti apie darbuotojo tikslus bei planus, sužinoti, ką jis galvoja apie savo darbą bei visą organizaciją.
Pagrindinių pokalbio vedimo, klausymosi įgūdžių akcentavimas, praktiniai mokymai daugumai vadovų yra tikrai svarbūs ir aktualūs ne tik įvertinimo metu. Ir tai neturėtų būti paliekama savieigai, nes tik tiesiogiai nukreiptas vertinimo pokalbis tikrai gali būti naudingas tiek norintiems tobulėti darbuotojams, tiek visai organizacijai, siekiančiai turėti gerai dirbančius darbuotojus.
Dar vienas populiarus darbų vertinimo metodas – darbų įvertinimas balais. Trumpai aptarsiu šio metodo metodiką.
Atlyginimo už darbą sistemai kurti ir darbams vertinti tikslinga sudaryti specialistų grupę, rengiančią atlyginimo už darbą nuostatų projektą. Sudarant darbų vertinimo metodiką pirmiausiai tenka nuspręsti, kokiais veiksniais darbai bus vertinami. Darbus vertinti galima darbų sudėtingumu, fizinės energijos poreikiu darbui atlikti, regėjimo įtampos lygiu darbe ir atsakomybės lygiu. Tada reikia išsiaiškinti šių veiksnių esmę, jo požymius, o po to nuspręsti, kaip šie veiksniai lems darbuotojo užmokestį, nes šis darbo veiksnys kelia reikalavimus ne tik darbuotojo kvalifikacijai,
darbo stažui, bet ir kai kurioms jo būdo ir dalykinėms savybėms (komunikabilumui, sugebėjimui savarankiškai spręsti ir kt.).
Darbų sudėtingumas. Darbo turinį, jo sudėtingumą rodo lengvai suprantami, prieinami požymiai, būtent: laikas, kuris reikalingas darbui išmokti, mokymosi būdas, darbo stažas, priimamų sprendimų sudėtingumas.
Fizinės energijos poreikis darbui atlikti. Sunkūs fiziniai darbai nepopuliarūs. Jie paprastai esti nesudėtingi. Todėl pagal darbų sudėtingumo ir atsakingumo veiksnius už juos mokama nedaug.
3.7. Konkurencija
UAB “pavadinimui” pagrindinė konkurencija vyksta tik dėl vartotojo bei dėl darbo išteklių.
Svarbiausia šiai įmonei yra komercinė kkonkurencija – konkurencija dėl vartotojų.
Viešasis matinimas yra viena iš labiausiai užpildytų paslaugų rinkų Lietuvoje. Kavinės baro pagrindinė rinką yra Kaunos miestas, taigi pagrindiniai konkurentai yra kiti Kaune veikiantys barai. Tačiau tiesioginiais konkurentais negalima laikyti visų Kauno barų, nes juose siūlomas labai skirtingo lygio aptarnavimas, skirtingo pasirinkimo ir kokybės maistas, labai diferencijuota kaina.
Labai aukštas konkurencijos lygis yra dėl vartotojų. Konkurentai yra jau seniai įsitvirtinę rinkoje. Todėl tik įėjus į rinką, labai sunku gauti vartotojų pripažinimą.
UAB “Pavadinimas” bandė isitvirtinti rinkoje kkeisdama kainų politiką. Pirmiausia buvo reguliuojamas kainų dydis kaip kainų politikos priemonė. Tačiau, kaip parodė velesnis marketingo tyrimas, to nepakako. Rimtai apsvarsčius situacija įmonės vadovybė nusprendi vykdyti akttyvia rėmimo politika, bei taikyti įvairių nuolaidų sistemą. (dienos pietus ar dienos sriuba yyra parduodama su didele nuolaida).
3.8. Įmonės ryšiai su išorine aplinka
Tai nuo verslininko nepriklausanti aplinka, tai yra gamtos aplinka, politinė – teisinė aplinka, ekonominė aplinka, konkurencinė aplinka, technologinė aplinka, socialinė – kultūrinė aplinka ir pan. Pati svarbiausia išorinė verslo aplinka yra gamta. Tiktai ji gali aprūpinti žaliavomis, o jos ištekliai yra riboti.
3.8.1 Įmonės teisinė aplinka
Kita svarbi išorinė verslo aplinka yra politinė teisė. Verslininkas turi reaguoti į vyriausybės nutarimus, juridinius aktus, kurie skirstomi į:
1. Aktai kurie apibrėžia konkurencines sąlygas,
2. Aktai reguliuojantys konkurentų veiksmus
3. Aktai, reguliuojantys atskiras verslininkų veiksmų rūšis,
Akcinė bendrovė “Kauno sūrinė” reglamentuoja šie Lietuvos Respublikos įstatymai ir teisiniai aktai:
• Lietuvos Respublikos konstitucija,
• Lietuvos Respublikos akcinių bendrovių įstatymas,
• Lietuvos Respublikos konkurencijos įstatymas,
• Lietuvos Respublikos juridinių asmenų pelno mokesčio įstatymas,
• Lietuvos Respublikos pridėtinės vertės įstatymas,
• Lietuvos Respublikos apskaitos pagrindų įįstatymas
• Visuomeninio maitinimo taisyklės.
AB ”Kauno sūrinė” atsižvelgia į Kauno miesto valdybos priimtus nutarimus, reguliuojančius licenzijų kainas ir kitus verslo vykdymo aspektus.
3.8.2. Įmonės ekonominė ir socialinė aplinka
Ekonominė aplinka veikia verslininką per vartotojus, jų perkamosios galios svyravimus. Perkamoji galia priklauso nuo pajamų lygio, kainų lygio, taupymo lygio, kredito gavimo aplinkybių.
Nepalankūs verslui ekonominiai veiksniai:
• Pagrindinių ekonominių ir socialinių rodiklių blogėjimas (mažėja pramonės produkcijos apimtis, žemės ūkio produkcijos gamyba, pervežtų krovinių kiekis);
• Ekonomiškai nepagrįstos mokesčių normos, stabdančios gamybą ir verslą;
• Sudėtingą prekių pervežimo per Lietuvos valstybinę sieną, ddokumentų įforminimo, bei jų kontrolės pasienio postuos tvarka;
• Infliacijos didėjimas ir socialinė įtampa;
Verslo aplinkos analizė rodo, kad:
1. Didėjant politiniam, teisiniam ir ekonominiam verslo aplinkos stabilumui atsiranda galimybė gana tiksliai prognozuoti ne tik artimą, bet ir tolimesnę verslo ateitį;
2. Didėjančios Lietuvos gyventojų realios pajamos sukuria prielaidas paslaugų verslui išvystyti;
3. Keičiasi žmonių požiūris į laisvalaikio praleidimo būdus. Daugelis ieško ramaus, romantiško ir be abejonės prestižinio kampelio.
Paslaugos kokybę galima nustatyti tik ja pasinaudojus, todėl klientų patirtis, paslaugų kiekybinės savybės, jų skiriamieji požymiai turi didesnę įtaką pardavimų skatinimui negu žodinė informacija ar rekomendacija prieš paslaugos pardavimą..
Dėl šių priežasčių AB “Kauno sūrinė” didžiausia dėmesį teikia marketingui po pardavimo:
• Siekia kokybiškos klientų poreikių patenkinimo garantijos;
• skatina pozityvią žodine reklamą (per žodinę klientų informaciją kitiems žmonėms, perteikiančią paties kliento nuomonę apie paslaugų kokybę
AB “Kauno sūrinė” skiria lėšų iš biudžeto tradicinėms marketingo priemonėms: reklamai ir prezentacijų organizavimui, kainų nuolaidoms.
3.9. Ilgalaikiai tikslai
Iš įmonės misijos ir strateginės orientacijos, bei remiantis SWOT analize galima išskirti pagrindinius 5 tikslus (optimalus skaičius tokio dydžio įmonei, padedantis išlaikyti proporcingą dėmesį visiems tikslams):
1. Įdiegti ES reikalavimus atitinkančius kokybės palaikymo ir valdymo standartus.
Tai būtinas elementas norint sutvarkyti ir palaikyti įmonės vidinę organizacinę struktūrą ir aukštą kokybę. Kokybės vadyba skatina pasitempti ne tik gamybinį padalinį, bet ir visus likusius (rinkodaros, pardavimų, logistikos, aapskaitos), kurie yra betarpiškai susiję su klientų aptarnavimu. Kartu šio tikslo įgyvendinimas didina įmonės atsparumą užsienio konkurencijai.
2. Įvedinėti naujas ekonomiškai pagrįstas apdirbimo galimybes.
Nuolatinė įmonės galimybių plėtra – patrauklumo klientams, tiek individualiems užsakovams, tiek stambiems gamintojams, garantija. Taip pat, įmonė pirmoji įvedusi inovacijas į rinką, dažniausiai tampa dominuojančia arba net vienvalde tame rinkos segmente visą įvedimo laikotarpį ir gauna didžiausias pirmines pelno maržas. Įsijungus konkurentams įmonei neretai tenka rinkos segmento valdytojo pranašumas.
4. Išlaikyti esamą rinkos dalį ir kasmet didinti apyvartą +15 %.
Ekonominio pagrindimo nuolatinis naudojimas pagrindinėse įmonės veiklos kryptyse ir pelno siekimas užtikrina įmonės patrauklumą kreditoriams, mažina riziką, užtikrina pakankamą visų strateginių veiklos sričių finansavimą, bei padeda neatitrūkti į neperspektyvios veiklos segmentus.
5. Kelti įmonės patirtį, apmokyti darbuotojus, sistemingai kaupti intelektualinį kapitalą.
Įmonės patirties išsaugojimas ir perdavimas – esminis išlaikyti vieną iš įmonės strateginių kompetencijų – kokybę ir darbo patirtį. Be to remiantis Lietuvos darbo rinkos pasiūlos kokybe ir kiekiu stiklo apdirbimo pramonės šakoje, tai yra būtinas veiksnys, apsirūpinant darbuotojais, bei mokant juos įmonės pastangomis, jos viduje.
6. Plėstis į tarptautines rinkas, ieškoti stambių partijų užsakovų.
Artimiausių tarptautinių rinkų skverbtis ir dalinė kontrolė leis įmonei pasirengti konkurencijai, bei perprasti tų rinkų paklausos struktūrą. Stambūs užsakymai teigiamai veikia įmonės ekonominį efektyvumą, padeda adaptuotis prie užsakymų – ppartijų rinkos, kaupti išteklių efektingo valdymo patirtį.
3.10. Trumpalaikiai tikslai ir planai
Trumpalaikiai tikslai ir planai atspindi tuos būtinus veiksmus ir pokyčius, kurie ilgalaikėje perspektyvoje lemia įmonės funkcinių strategijų ir ilgalaikių tikslų įgyvendinimą.
Jie būtų sekantys:
1. Per pusmetį įvesti gamybinių procesų išteklių (žaliavų, energijos, atsarginių dalių, darbo ir kt.) sisteminę apskaitą kompiuterinėje informacinių sistemų bazėje. Gamybos vadovybė/buhalterija.
2. Pastoviai daryti spaudimą konkurentams, siūlant konsoliduoti pastangas. Generalinis/komercijos/ekonomikos direktoriai.
3. Atlikti įmonės visų veiklos šakų ekonominę analizę finansų ir rinkodaros pjūviais pagal pagrindinius svertus. Komercijos/ekonomikos direktorius, pirminės informacijos padaliniai.
4. Pusmečio bėgyje nusiųsti darbuotojus pasitobulinti į kitas šalis ir dalyvauti tarptautinėse parodose. Darbininkai, generalinis direktorius.
5. Per ketvirtį atlikti personalo kvalifikacijos studiją, teisingai perskirstyti žmogiškuosius išteklius. Išorinė įmonė, generalinio direktoriaus pavaduotojas.
6. Per ketvirtį surasti pigių apyvartinių lėšų šaltinių kaip alternatyvą kreditinėms linijoms. Generalinis direktorius/ekonomikos direktorius.
3.11. Esamos situacijos analizė
Balansas
2 lentelė. Balansas
2003-01-01 2002-01-01
Ilgalaikis turtas 76,850,660 70,677,778
Formavimo savikaina 0 302,843
Nematerialusis turtas 277,804 43,354
Materialusis turtas 75,821,038 70,309,763
Ilgalaikis finansinis turtas 751,818 1,818
Po vienerių metų gautinos sumos 0 20,000
Trumpalaikis turtas 109,855,151 102,274,357
Atsargos ir nebaigtos vykdyti sutartys 24,502,859 25,697,621
Per vienerius metus gautinos sumos 13,184,088 17,841,421
Investicijos ir terminuoti indėliai 70,527,599 50,800,000
Gryni pinigai sąskaitoje ir kasoje 1,640,605 7,935,315
Sukauptos (gautinos) pajamos ir ateinančio laikotarpio sąnaudos
926,925 497,736
Turtas iš viso 187,632,736 173,449,871
Kapitalas ir rezervai 161,292,701 164,943,257
Kapitalas 118,640,396 88,980,297
Akcijų priedai (nominalios vertes perviršijimas) 0 0
Perkainojimo rezervas 0 0
Rezervai 41,372,206 59,200,749
Nepaskirstytasis pelnas (nuostolis) 1,280,099 16,762,211
Finansavimas (dotacijos ir subsidijos) 0 0
Atidėjimai ir atidėtieji mokesčiai 0 0
Mokėtinos sumos ir įsipareigojimai 24,800,966 8,212,458
Po vienerių metų mokėtinos sumos ir ilgalaikiai įsipareigojimai 0 0
Per vienerius metus mokėtinos sumos ir trumpalaikiai įsipareigojimai 24,800,966 8,212,458
Sukauptos ssąnaudos ir ateinančio laikotarpio pajamos 1,539,069 294,156
Savininkų nuosavybė ir įsipareigojimai iš viso 187,632,736 173,449,871
Norint sužinoti kaip įmonė dirba, reikia atlikti finansinę analizę, kuri leidžia suvokti įmonėje vykstančius procesus, suteikia galimybę įvertinti esamą padėtį. Tai atliksime remiantis pateiktuoju balansu bei įmones pelno nuostolio ataskaitą.
Lyginimo analizės būdu atliksiu horizontaliąją analizę, remdamasi AB “Kauno sūrinė“ 2001-2002 m ir vertikalią, kuri parodys pajamų arba išlaidų pagal atskirus ataskaitos laikotarpius.
Vertikali balanso analizė
3 lentelė. Vertikali balanso analizė
2003-01-01 2002-01-01 Skirtumas
Ilgalaikis turtas 41% 41% 0%
Formavimo savikaina – –
Nematerialusis tturtas – –
Materialusis turtas 40% 41% 1%
Ilgalaikis finansinis turtas – –
Po vienerių metų gautinos sumos – –
Trumpalaikis turtas 59% 59% 0%
Atsargos ir nebaigtos vykdyti sutartys 13% 15% -2%
Per vienerius metus gautinos sumos 7% 10% -3%
Investicijos ir terminuoti indėliai 38% 29% 9%
Gryni pinigai sąskaitoje ir kasoje 1% 5% -4%
Sukauptos ((gautinos) pajamos ir ateinančio laikotarpio sąnaudos – –
Turtas iš viso 100% 100% 0%
Kapitalas ir rezervai 86% 95% -9%
Kapitalas 63% 51% 12%
Akcijų priedai (nominalios vertes perviršijimas) – –
Perkainojimo rezervas – –
Rezervai 22% 34% -12%
Nepaskirstytasis pelnas (nuostolis) 1% 10% -9%
Finansavimas (dotacijos ir subsidijos) – –
Atidėjimai ir atidėtieji mokesčiai – –
Mokėtinos sumos ir įsipareigojimai 13% 5% 8%
Po vienerių metų mokėtinos sumos ir ilgalaikiai įsipareigojimai – –
Per vienerius metus mokėtinos sumos ir trumpalaikiai įsipareigojimai 13% 5% 8%
Sukauptos sąnaudos ir ateinančio laikotarpio pajamos 1% – –
Savininkų nuosavybė ir įsipareigojimai iš viso 100% 100% 0%
Atliekant vertikalią analizę, kiekvienos ataskaitos rodiklis lygintinas su pardavimų apimtimi.
Atliekant keleto metų analizę, ne tik nustatoma, kaip keitėsi daliniai rodikliai, bet ir kokios tų pasikeitimų priežastys. Vertikaliąją analizę galima vadinti rodiklių lyginamųjų svorių skaičiavimu.
AB „Kauno sūrinė“ struktūros analizė rodo, kad 2001 m. ilgalaikis turtas sudarė aktyvų dalį (41%), sekančiais mmetais jo lyginamoji dalis nepakito (41%).
Per nagrinėjamus 2001-2002 m. kitų įrenginių ir įrankių dalis ilgalaikiame turte buvo stabilus.
Horizontali balanso analizė
4 lentelė. Horizontali balanso analizė
Procentinė išraiška Vertinė išraiška
Ilgalaikis turtas 9% 6,172,882
Formavimo savikaina – –
Nematerialusis turtas 541% 234,450
Materialusis turtas 8% 5,511,275
Ilgalaikis finansinis turtas 41254% 750,000
Po vienerių metų gautinos sumos – –
Trumpalaikis turtas 7% 7,580,794
Atsargos ir nebaigtos vykdyti sutartys -5% -1,194,762
Per vienerius metus gautinos sumos -26% -4,657,333
Investicijos ir terminuoti indėliai 39% 65,447,599
Gryni pinigai sąskaitoje ir kasoje -79% -6,294,710
Sukauptos (gautinos) pajamos ir ateinančio laikotarpio sąnaudos 86% 429,189
Turtas iš vviso 8% 14,182,865
Kapitalas ir rezervai -2% -3,650,556
Kapitalas 33% 29,660,099
Akcijų priedai (nominalios vertes perviršijimas) – –
Perkainojimo rezervas – –
Rezervai -30% -17,828,543
Nepaskirstytasis pelnas (nuostolis) -92% -15,482,112
Finansavimas (dotacijos ir subsidijos) – –
Atidėjimai ir atidėtieji mokesčiai – –
Mokėtinos sumos ir įsipareigojimai 202% 16,588,508
Po vienerių metų mokėtinos sumos ir ilgalaikiai įsipareigojimai – –
Per vienerius metus mokėtinos sumos ir trumpalaikiai įsipareigojimai 202% 16,588,508
Sukauptos sąnaudos ir ateinančio laikotarpio pajamos 423% 1,244,913
Savininkų nuosavybė ir įsipareigojimai iš viso 8% 14,182,865
Iš horizontaliosios balanso analizės matyti, kad AB „Kauno sūrinė“ bendra turto suma per 2002 metus padidėjo 14,182,865 Lt (8%). Lyginant 2001-2002 m. duomenimis padidėjo per metus gautinos sumos nuo173,449,871 Lt iki 187,632,736 Lt.
Iš analizės matyti , kad įmonės gryni pinigai sąskaitoje ir kasoje sumažėjo 79% arba sumažėjo 6,294,710 Lt, įmonėje 423% labai išaugo sukauptos sąnaudos ir ateinančio laikotarpio pajamos. Įmonė patyrė 92% nuostolį, t.y. 15,482,112 Lt.
Horizontaliosios balanso analizės duomenys rodo, jog šios įmonės trumpalaikiai įsipareigojimai išaugo net 202%, o tai parodo, kad ši įmonė turi didelių sunkumų atsiskaitymo sferoje, bei įsiskolinimo didėjimo problemų.
Pelno (nuostolio) ataskaita
5 lentelė. Pelno nuostolio ataskaita
2003-01-01 2002-01-01
Pardavimai ir paslaugos 101,509,452 107,341,837
Parduotų prekių ir atliktų darbų savikaina 59,179,950 68,485,824
Bendrasis pelnas (nuostolis) 42,329,502 38,856,013
Veiklos sąnaudos 27,081,939 23,730,745
Veiklos pelnas (nuostolis) 15,247,563 15,125,268
Kita veikla 0 0
Finansinė ir investicinė veikla 2,566,300 3,177,249
Įprastinės veiklos pelnas (nuostolis) 17,813,863 18,302,517
Pagautė (ypatingasis pelnas) 1,903,195 190,720
Netekimai (ypatingieji praradimai) 1,013,013 1,042,893
Pelnas prieš apmokestinimą (nuostolis) 18,704,045 17,450,344
Pelno mokestis 2,692,927 1,800,362
Grynasis ataskaitinių metų pelnas (nuostolis) 16,011,118 15,649,982
Vertikali pelno (nuostolio) analizė
6 lentelė. Vertikali pelno nuostolio analizė
2003-01-01 2002-01-01 Skirtumas
Pardavimai ir paslaugos 100% 100% 0%
Parduotų prekių ir atliktų darbų savikaina 58% 64% -6%
Bendrasis pelnas (nuostolis) 42% 36% -6%
Veiklos sąnaudos 27% 22% 5%
Veiklos pelnas (nuostolis) 15% 14% 1%
Kita veikla – – –
Finansinė ir investicinė veikla 3% 3% 0%
Įprastinės veiklos pelnas (nuostolis) 18% 17% 1%
Pagautė (ypatingasis pelnas) 2% – –
Netekimai (ypatingieji praradimai) 1% 1% 0%
Pelnas prieš apmokestinimą (nuostolis) 18% 16% 2%
Pelno mokestis 3% 2% 1%
Grynasis ataskaitinių metų pelnas (nuostolis) 16% 15% 1%
Palyginus 2001-2002 m. visi gauti rodikliai yra svyruojantys nuo 1% iki 5%.
Analizė rodo, jog 2002m. įmonė patyrė bendrąjį nuostolį 6%. Palyginus 2001 m. su 2002 m. pardavimų ir paslaugų atlikta vienodai, tačiau, parduotų prekių savikaina šiais metais(finansiniais)2002 sumažėjo.
Horizontali pelno (nuostolio) analizė
7 lentelė. Horizontali pelno nuostolio analizė
Procentinė išraiška Vertinė išraiška
Pardavimai ir paslaugos -5% -5,832,385
Parduotų prekių ir atliktų darbų savikaina -14% -9,305,874
Bendrasis pelnas (nuostolis) 9% 3,473,489
Veiklos sąnaudos 14% 3,351,194
Veiklos pelnas (nuostolis) 1% 122,295
Kita veikla – –
Finansinė ir investicinė veikla -19% -610,949
Įprastinės veiklos pelnas (nuostolis) -3% -488,654
Pagautė (ypatingasis pelnas) 898% 1,712,475
Netekimai (ypatingieji praradimai) -3% -29,880
Pelnas prieš apmokestinimą (nuostolis) 7% 1,253,701
Pelno mokestis 50% 892,565
Grynasis ataskaitinių metų pelnas (nuostolis) 2% 361,136
Horizontalioji pelno ((nuostolio) ataskaitos analizė rodo, kad 2002 m. įmonei buvo pelningi, absoliuti gautojo grynojo pelno suma 16,011,118 Lt., tuo tarpu 2001 m. 15,649,982 Lt., todėl atliekant analizę pagal 2002 m. matome didėjimo tendenciją.
Manoma kad tai galėjo turėti įtakos šie veiksniai:
• veiklos pelnas;
• Pagautė (ypatingas pelnas)
Tokia horizontali analizė parodo tik bendrą finansinės būklės vaizdą ir kitimo tendencijas, kurias galima išsiaiškinti tik nagrinėjant nuodugniau.
3.12. AB ,,Kauno sūrinė“ SWOT analizė
Pranašumai. Ši bendrovė Kaune turi net keturias parduotuves. Visos jos įsikūrusios puikiai įrengtose, erdviose patalpose, patogus privažiavimas. Kadangi bendrovė pateikia labai platų prekių asortimentą, tokios patalpos leidžia prekes išdėstyti taip, kad klientui būtų patogu apžiūrėti ir išsirinkti. AB ,,Kauno sūrinė“ rengia akcijas, dalyvauja labdaringoje veikloje, taiko nuolaidas. Čia dirba kvalifikuoti darbininkai. Įmonė yra visiems gerai žinoma, gausios informacijos dėka.
Silpnybės. Įmonės marketingo veikla nėra pakankamai išvystyta. Taip pat skiriamas per mažas dėmesys alternatyvių sprendimų priėmimui tiekėjų paieškoje, nes tai atsiliepia kokybei. Per mažas vadovo dėmesys darbuotojų nuomonei. Dideli mokesčiai valstybei.
Galimybės. Praplėsti produkciją į didesnę rinkos dalį, atlikti dar įvairesnes paslaugas. Jei nėra viršytas akcininkų skaičius, naujų akcininkų pritraukimas padidintų galimybes plėsti verslą, daryti investicijas. Įmonė galėtų prekiauti ES šalyse, prieš tai įvykdžiusi tam tikrus reikalavimus.
Pavojai. Įmonė turi stiprų konkurentus UAB “Rokiškio sūris”, UAB ,,Žemaitijos pienas“, todėl turi dėti
visas pastangas siekiant konkurencinio pranašumo. Kaip ir kiekvienai įmonei gali iškilti bankroto pavojus.
IŠVADOS
Kiekviena įmonė turi tam tikrą organizaciją, kurioje veikia žmonių grupė, kurios pagrindinis tikslas- bendrai siekti užsibrėžto tikslo, vesti įmonę link pelno siekimo, kad tas pelnas būtų kuo didesnis, kad tarpusavio santykiai neleistų priešingai mąstyti apie esama situacija, kad būtų bendrai siekiami tikslai.
Uždarąją akcinę bendrovę AB „Kauno sūrinė“ prekyba valdo direktorius bei akcininkai. Kiti įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas ir taip pat valdo įmonę, nes nuo jų vadovavimo priklauso įįmonės veikla. Kaip ir kiekviena įmonė, AB „Kauno sūrinė“ prekyba stengiasi plėsti savo prekių asortimentą ieškodama naujų tiekėjų. Ji sąžiningai konkuruoja su kitomis įmonėmis. Daug dėmesio skiria esamiems ir potencialiems klientams, jų aptarnavimui, lanksčiai sprendžia iškilusias problemas bei reaguoja į klientų skundus.
Patartina, kad įmonė turėtų gerinti marketingo veiklą , taip pat daugiau dėmesio skirti socialinei struktūrai.
LITERATŪRA
1. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. „Vadyba“
2. Bronius Neverauskas, Jonas Rastenis „Vadybos pagrindai“
3. Juozaitienė L., Staponkienė J. Verslo ir vadybos įvadas. Vadovėlis. ŠŠiauliai
4. V. Sūdžius. Verslo administravimas ir valdymas. Vilnius
