Darbuotoju motyvavimas

Vadybos katedra

DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS

Personalo vadybos kursinis darbas

(Studijų programa: Personalo vadyba)

(Studijų kryptis: Viešasis administravimas)

Darbą parengė

Sergejus Pušinas _______________

(parašas, data)

Darbo vadovas

prof. hab. dr. Edvardas Jančiauskas

___________________

(parašas, data)

Vilnius 2004

Turinys

Įvadas……………………

…………….. 3psl.

1. Motyvacijos samprata ir

esmė…………………..

.. 4 psl.

2. Motyvacijos

teorijos…………………

……. 7 psl.

2.1 Proceso motyvacijos teorijos

…………………. 7

psl.

2.1.1 Lūkesčių

teorija…………………..

.. 7 psl.

2.1.2 Teisingumo

teorija…………………..

12 psl.

2.2 Poreikių motyvacijos

teorijos…………………..15

psl.

2.2.1 Maslow poreikių hierarchijos

teorija………….. 15 psl.

2.2.2 Alderfer poreikių

teorija………………… 17

psl.

2.2.3 McClelland poreikių

teorija……………… 18

psl.

2.2.4 Murray akivaizdžių poreikių

teorija………….. 20 psl.

2.2.5 Herzberg dviejų veiksnių poreikių

teorija……….. 22 psl.

2.2.6 McGregor teorija X ir teorija Y

…………….25 psl.

3. Motyvavimo priemonių pritaikymas šiuolaikinėje

organizacijoje….. 26 psl.

4. Teisinė motyvacijos

pusė……………………

… 28 psl.

Išvados…………………..

…………..30 psl.

6. Literatūros

sąrašas…………………..

……..31 psl.

ĮVADAS

Motyvavimo klausimas yra aktualus jau daugelį metų. Jau pačioje

vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą lemia tai,

kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai

veikti. Buvo suvokta, kad darbuotojų skatinimas dirbti yra neabejotinai

susijęs su gera darbo atmosfera, gerais finansiniais oorganizacijos

rezultatais.

Taigi, savo kursiniame darbe norėčiau panagrinėti darbuotojų

motyvavimo klausimą, o būtent – aptarti motyvacijos esmę, jos šiuolaikines

tendencijas, reikšmę šiuolaikinėje organizacijoje. Taip pat analizuojant

motyvus, išanalizuoti motyvacijos teorijas, jas išskiriant į dvi grupes –

proceso (lūkesčių, teisingumo, paramos ir tikslų iškėlimo teorijos) bei

poreikių ((Maslow, Alderfer, McClelland, Murray, Herzberg, McGregor

teorijos).

Tą temą pasirinkau todėl, kad motyvacija yra labai svarbus dalykas

personalo valdyme, nes sėkmingai valdyti žmones galima tik panaudojant

tinkamus motyvacinius mechanizmus, kadangi jie skatina žmogaus elgesį ir

nukreipia jį tinkama linkme.

Kaip jau minėjau, motyvavimas yra viena iš esminių sėkmingos veiklos

egzistavimo priežasčių. Ji yra vienas iš svarbiausių veiksnių, į kurį

turėtų atkreipti dėmesį organizacijų vadovai, kadangi nuo to tiesiogiai

priklauso organizacijos veiklos efektyvumas ir rezultatai. Pats motyvavimas

yra gana naujas reiškinys, tačiau jo netaikymas arba ignoravimas gali

privesti organizacijos prie žlugimo. Planuodamas ir organizuodamas savo

įmonės veiklą, vadovas privalo koordinuoti darbą ir priversti darbuotojus

tą darbą atlikti gerai, bet ne atmestinai. Būtent todėl vadovai turi

suprasti kas yra motyvacija ir kaip jis gali ją pritaikyti savo

organizacijos valdyme.

Todėl šiame darbe ne tik išnagrinėsiu ppagrindines motyvavimo teorijas,

bet ir bandysiu apibrėžti tai, kaip išsirinkti tinkamiausią motyvavimo

būdą, kaip nesuklysti vadovui pasirenkant paskatą ar bausmę. Taip pat

aptarsiu teisinę motyvavimo priemonių skyrimo pusę, kad paskata ne tik

gerintų darbuotojo darbą, didintų pelną, bet, kad ji būtų teisėta ir

neprieštarautų įstatymams.

1. Motyvacijos samprata ir esmė

Prieš pradedant kalbėti apie motyvaciją, reikėtų išsiaiškinti keletą

dalykų. O būtent, kodėl žmogus ateina dirbti į vieną ar kitą organizaciją

ir joje dirba? Tai labai sudėtingas klausimas, bet jo atsakymo esmė yra

labai aiški – dažniausiai žmogus ateina ddirbti į konkrečią organizaciją,

nes jis to nori, tai yra, šį norėjimą formuoja poreikiai.

Žmogaus poreikiai – tai tokia individo jaučiama vidinė įtampa, kurią

žmogus paprastai išreiškia mintimi „man reikia“. Suvoktas poreikis

nusakomas noru.

Poreikių klasifikacija gali būti įvairi. Paprasčiausia klasifikacija

yra ši:

1) pagrindiniai fiziniai poreikiai, vadinami pirminiais poreikiais

2) socialiniai bei psichologiniai poreikiai, vadinami antriniais

poreikiais.

Fizinių poreikių objektai: maistas, vanduo, seksas, miegas, oras ir

palanki kūnui temperatūra. Šie poreikiai iškyla iš esminių gyvenimo

būtinybių ir yra svarbūs žmogaus egzistencijai. Jie yra universalūs, tačiau

konkretiems asmenims gali skirtis savo intensyvumu. Pavyzdžiui, vaikui

daugiau reikia miego nei vyresniam žmogui.

Poreikiai taipogi yra sąlygojami socialinės praktikos. Jei yra priimta

valgyti tris kartus per dieną, tuomet asmuo praalks tris kartus, net jeigu

du kartus ir bus pavalgęs. Jei pertraukėlė kavai būna ryte, tuomet tai

tampa apetito patenkinimo įpročiu, o taip pat ir socialiniu poreikiu.

Antriniai poreikiai, kaip teigia K.Davis ir J.W.Newstrom, yra žymiai

silpnesni. Šie autoriai mano, kad tokie poreikiai daugiau atstovauja

dvasios ir proto nei fizinio kūno poreikiams. Daugelis socialinių ir

psichologinių poreikių pasireiškia asmenybei subrendus (pareigos, meilės

jausmas, karjeros poreikis ir panašiai).

Kuo intensyvesni yra darbuotojo antriniai poreikiai, tuo sudėtingesnis

yra jo motyvavimo mechanizmas. Todėl tuo sunkiau jį grįsti biheviorizmu ir

vis daugiau reikia ieškoti teorinės atramos humanistinėje psichologijoje.

Žmonių antriniai poreikiai yra žymiai įvairesni nei pirminiai. Du

skirtingi žžmonės gali turėti net visiškai priešingus poreikius. Pavyzdžiui,

vienas žmogus gali akcentuoti savęs įtvirtinimo poreikį ir būti agresyvus

su kitais žmonėmis, kitas žmogus gali siekti būti nuolankiu ir pasiduoti

kito asmens agresijai. Poreikiai taip pat kinta priklausomai nuo laiko ir

aplinkybių.

Elgesio analizė būtų paprasta, jei asmens veiksmai tam tikru momentu

būtų tik vieno poreikio rezultatas. Tačiau taip būna labai retai. Įvairių

tipų ir įvairaus intensyvumo poreikiai taip veikia vienas kitą, kad

individo motyvacija bet kuriuo momentu yra sąlygota daugelio skirtingų

jėgų. Dar daugiau – kai kurie poreikiai yra taip užslaptinti, kad pats

individas negali jų suvokti. Vien šis faktas daro motyvaciją labai

komplikuotą. Pavyzdžiui, nepatenkinti darbuotojai dažnai sako, kad jų

nepasitenkinimo priežastis yra labai aiški – pavyzdžiui, mažas atlyginimas,

tačiau tikroji jų problema gali būti visai kita. Šiuo atveju, jeigu

vadovybė net ir pakelia jų atlyginimus, darbuotojai vis tiek lieka

nepatenkinti. Taigi darbuotojų antrinius poreikius galima apibūdinti šiais

požymiais:

• ypač sąlygojami patirties;

• įvairiarūšiai ir nevienodo intensyvumo;

• kiekvienam individui skirtingi;

• dažniau veikia keli iš karto, nei pavieniui, susidarant sudėtingam

poreikių junginiui;

• neretai sąmoningai nesuvokiami;

• įtakojantys elgesį.

Motyvas – sudėtingas darinys. Išorinis objektas individo atžvilgiu yra

valentingas (turi patraukiančią jėgą), kai jis atitinka šio individo

poreikį. Atsiranda vidinė paskata – teigiamas objekto įvertinimas ir

energija jo siekti, veikti. Veikimo programos parengimą sąlygoja

psichofiziologiniai vertinimo mechanizmai &– kognityviniai, emociniai ir

kitokie. Jie vertina tiek vidinius, tiek išorinius signalus.

Taigi motyvo struktūra, anot Jovaišos, yra tokia: signalo priėmimas –

įvertinimas – programa – paskata – tikslas – veiksmas. Nė vienas šios

grandinės elementas, paimtas atskirai, negali būti pavadintas motyvu.

Motyvas – visų šių elementų sąveika.

Motyvas – veiksmo ir jo krypties priežastis.

Jį galima apibrėžti taip: motyvas – tai veiksmo priežastis, kylanti

dėl asmenybės ir objekto, patenkinančio jos poreikius, interesus, vertybes,

tikslus, sąveikos.

Motyvai išryškinti asmenybės struktūros schemoje, pateiktoje žemiau.

[pic]

1 pav. Asmenybės struktūros schema

Schemoje poreikiai pažymėti aktyvumo bloke, o motyvai – kryptingumo

bloke. Motyvams pagrindas yra aktyvumas. Aktyvumu, kaip nurodo minėtas

autorius, kaupiama patirtis, o ji yra motyvo krypties šaltinis. Taigi

motyvas – veiksmo bei poelgio vidinė priežastis.

Kita vertus, motyvus galima apibrėžti kaip asmens poreikių siekio

išraišką, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę.

Jeigu motyvas yra veiksmo ar veiklos vidinis skatulys, tai motyvacija

yra daug sudėtingesnis reiškinys, tiek vidinis – asmenybinis, tiek išorinis

– aplinkos, charakterizuojamas visais veiksmais, žadinančiais tikslingą

elgesį. Aišku, jog motyvacijoje išskiriant išorinius skatulius kaip valdymo

veiksmus, reikia kalbėti apie motyvavimą.

Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio „movere” (judėti,

versti).

Motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo

laipsnį.

Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių

elgesiui darymą.

Motyvavimas – savęs ir kitų raginimas veikti

asmens ar organizacijos

naudai.

Motyvacijos teorijos ir motyvavimo praktika labiausiai domisi

sąmoningu žmogaus elgesiu, kurį elgesio skalėje aptinkame tarp refleksų

(čiaudėjimas ar mirksėjimas) ir įpročių (rašymos stilius ir pan.). Ši

žmogaus elgesio sritis vadinama įtaka (arba gebėjimas keisti individų

elgesį).

Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai

būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš

seniausių:

• Nepaklusnūs naikinami;

• Paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi.

Šį motyvavimo būdą derinant su spacializavimu ir kooperavimu, darbo

našumas labai įspūdingai padidėjo ir apie tai dar pprisimenama. Bet gerėjo

žmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne

visada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti naujų motyvavimo

problemos sprendimų.

Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti Hotorne (JAV). Juos

užbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir

grupuočių elgsena – yra labai reikšmingi individualiam darbo našumui.

Tyrimų išvados davė pradžią naujai vadybos krypčiai, bet nedavė motyvavimo

modelio, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas.

Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti

sukurta daug motyvacijos teorijų. Visos jos iš dalies yra teisingos, tačiau

iki ššiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvacijos teorijos. Tai galima

paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja

susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms

aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo,

sąlygų, laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl ttokio motyvacijos

sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti

darbuotojus. Tačiau kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą ir

suteikia papildomų galimybių praktiniam personalo motyvavimui.

Motyvacijos teorijos susiformavo XIX – XX amžiaus sandūroje, o jos

pradininkas F. Tayloras. Jis savo mokslinio darbo organizavimo teorijoje

teigė, jog darbininkai užduotis atliks geriau, jei jų darbo užmokestis

priklausys nuo jų darbo rezultatų – įvykdžius ir viršijus nustatytas

normas, bus mokamas didesnis atlyginimas, o neįvykdžius – mažesnis. Visos

vėlesnės motyvacijos teorijos vystėsi dviem pagrindinėm kryptimis: proceso

teorijos (arba motyvacijos procesą analizuojančios teorijos) ir poreikių

teorijos (arba motyvacijos turinį analizuojančios teorijos).

2. Motyvacijos teorijos

Kaip jau minėjau ankščiau, motyvacijos teorijų pradininkas buvo

F.Taylor (1856-1915). Jis atliko tokį bandymą: darbininkui buvo pasakyta,

kad jeigu jis atliks darbą ypatingu būdu, tai gaus didesnį atlyginimą (tuo

metu pinigai buvo pagrindinis motyvatorius); taip pat bbuvo parodyta, kaip

tą darbą atlikti. Rezultatais buvo patenkintas ir darbininkas ir darbdavys.

Šis bandymas leido F.Taylor daryti išvadą, kad individai yra protingi, ir

jei jiems bus aiškinama, ko iš jų norima, ir suteikiama tai, ko jie nori,

rezultatai bus geresni. F.Taylor akcentavo darbo proceso ir poreikių

svarbą. Todėl vėlesnės motyvacijos teorijos formavosi dviem kryptimis:

proceso teorijos ir poreikių teorijos.

2.1 Proceso motyvacijos teorijos

2.1.1 Lūkesčių teorija

Lūkesčių teorija padeda suprasti, kad individo elgesį organizacijoje

sąlygoja daugelis veiksnių, į kuriuos vadovui labai svarbu deramai

reaguoti. Galutinai lūkesčių teoriją ssuformulavo V.Vroom 1960 m.(jis ir yra

laikomas tos teorijos pradininku), o išvystė Porter ir Lawler 1968 m.

Toliau lūkesčių teoriją plėtojo K. Levin ir E.Tolman. Jie teigė, kad

lūkesčių išsipildymas gali būti išreiškiamas kaip tikimybė su reikšmių

intervalu nuo 0 iki vieneto. Taip pat K. Levin ir E.Tolman pabrėžė, kad

darbo atlikimą lemia ne tik motyvacija, bet ir realūs žmogaus gabumai ir

galimybės.

V.Vroom ištyrė, kad žmogaus motyvaciją lemia trys veiksniai:

• lūkesčiai;

• instrumentalumas;

• valentingumas.

Lūkesčiai išreiškiami stipria viltimi, kad į darbą įdėtos pastangos

leis jį sėkmingai atlikti. Pavyzdžiui, asmuo, kuris platina žurnalo

prenumeratą vaikščiodamas po žmonių namus, iš patirties žino, kad užsakymų

skaičius yra tiesiogiai susijęs su jo padarytų vizitų skaičiumi, šie

lūkesčiai yra įvertinami kaip galimybė: darbuotojas paskaičiuoja, kiek

reikės pastangų norimam darbui atlikti. Kadangi šie lūkesčiai priklauso nuo

pastangų ir realaus atlikimo, jų dydis gali svyruoti nuo 0 iki +1. Jeigu

darbuotojas supranta, kad pastangos neduos norimo rezultato, lūkesčiai

lygūs 0. Jeigu darbuotojas yra giliai įsitikinęs, jog darbas bus padarytas,

lūkesčiai lygūs +1. Dažniausiai realus lūkesčių dydis būna intervale tarp 0

ir +1.

Instrumentalumas išreiškia darbuotojo įsitikinimą, kad atlikus darbą

atlygis bus gautas. Šio dydžio reikšmė taip pat yra tarp 0 ir +1. Jei

darbuotojas mato, kad skatinimas vyksta iškart po atlikto darbo,

instrumentalumas bus didelis (artės prie vieneto arba bus lygus +1). Jeigu

skatinimo rrealybė nėra aiški, suinteresuotumas bus menkas (arti 0).

Valentingumas susijęs su noro pasiekti tikslą, gauti atlygį stiprumu.

Pavyzdžiui, jei darbuotojas labai nori būti paaukštintas tarnyboje, tai jam

tas paaukštinimas yra stiprus valentingumas. Konkretus valentingumas

priklauso nuo darbuotojo. Pavyzdžiui, jaunas darbuotojas mažiau negu senas

kreipia dėmesį į būsimą pensiją. Universiteto absolventas labiau norės

padaryti karjerą nei senas fabriko darbininkas su mažesniu išsilavinimu.

Keičiantis ekonominėms sąlygoms, darbuotojų norai gali laip pat kisti.

Žmonės gali turėti teigiamus ir neigiamus darbo pasekmių polinkius,

todėl valentingumas gali būti teigiamas ir neigiamas, jo bendra amplitudė

gali būti nuo -1 iki +1. Kai žmogus rezultatui yra abejingas, valentingumas

lygus 0.

Motyvaciją lemia visi šie trys veiksniai: Motyvacija = VxLxI

Lūkesčių modelio veikimas. Trys lūkesčių modelio veiksniai gali

derintis įvairiose kombinacijose (žr. 1 lentelę žemiau). Stipriausią

motyvaciją sąlygoja didelis valentingumas, didelė lūkesčių tikimybė ir

didelis instrumentalumas. Jei kuris nors iš komponentų yra mažas, geriausiu

atveju motyvacija bus nuosaiki.

Išskirtinis atvejis – neigiamas valentingumas. Jis pastebimas tada,

kai darbuotojas nenori būti paaukštintas tarnyboje, nes bijo stresų, nenori

prarasti viršvalandinio užmokesčio ar vengia papildomos atsakomybės. Taigi

kur paaukštinimas turi neigiamą valentingumą, darbuotojas vengs jį

užsitarnauti. Vengimo stiprumas priklauso ne tik nuo lūkesčių, bet ir nuo

instrumentalumo.

1 lentelė: V, L, I ir motyvacijos tarpusavio ryšys

| |tikimybe |s | |

Žmonės iš savo patirties išmoksta vertinti gaunamą atlygį, lūkesčius

ir instrumentalumą, taigi patys moka įkainoti savo darbą. Jeigu

paskaičiuotas pelnas yra vertas triūso, jie stengsis dirbti.

Netikrumo įtaka. Jeigu norime motyvuoti asmenį, pasiremdami lūkesčių

modeliu, galime veikti taip:

1. Stengiamės paveikti darbuotoją, įvertindami suvokimą, kokio

atlyginimo jis

tikisi, ir realią tikimybę uždirbti.

2. Akcentuojama atlygio aktuali vertė (V) bei lūkesčių ir

instrumentalumo

santykis, taip pat instrumentalumo ir valentingumo santykis.

Pavyzdys: (Žr. 2 pav.) Brigadininkas labai stengiasi dirbti, jam tai

sekasi (L didelis). Jis galvoja, kad jam ir toliau seksis ir jis bus

paaukštintas tarnyboje (V didelis). Tačiau jam trūksta išsilavinimo meistro

vietai užimti (I nedidelis). Jis tai supranta. Vadovas, norėdamas

sustiprinti jo motyvaciją, turi jam nurodyti kelius, kaip pakelti

kvalifikaciją ir gal net sudaryti tam sąlygas. Šitaip darbuotojas bus

efektyviai motyvuojamas ir padidins savo pastangas. Dėl to jis susilauks

pirminių ir antrinių rezultatų, kuriais taip pat bus motyvuojamas.

Be to,

jis išlaikys norą ir toliau būti motyvuojamas (reikės iš naujo įvertinti

visus veiksnius).

Lūkesčių modelio įvertinimas. Svarbiausia yra tai, jog, taikydami šį

modelį, vadovai yra paskatinti detaliau išanalizuoti motyvacijos procesą ir

sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti norimą darbuotojų

elgesį. Tačiau taikant šį modelį susiduriama ir su problemomis:

1. Tyrimai parodė, kad vienose organizacijose jis veikia pakankamai

gerai, o kitose – ne.

2. Gana nelengva, nors ir įmanoma, nustatyti V, L, I, (parengus

klausimyną su

programuotais atsakymais, juose nurodant V, L, I rranginius lygius).

Ne visai pakanka šių trijų veiksnių motyvacijai nustatyti. Reikėtų

daugiau įvertinti asmenybės savybes ir kai kuriuos organizacijos bruožus.

2 pav.: V, L, I ir motyvacijos ryšys

[pic]

Apibendrinant anksčiau minėtus autorių požiūrius, pateiksiu lūkesčių

teorijos veikimo proceso shemą (Žr. 3 pav.)

3 pav. Lūkesčių teorijos veikimas

Darbuotojo įdėtos pastangos, darbo vykdymas ir rezultatai priklauso

nuo lūkesčių, instrumentalumo ir valentingumo, t. y. veiksnių, įtakojančių

motyvacijos formavimąsi. Tačiau darbo atlikimas priklauso ne vien nuo

motyvacijos, bet ir nuo individo gabumų bei galimybių.

Vroom teorija apibrėžia veiksmų ppažinimo ir suvokimo procesą, kuris

skirtingai veikia individo motyvaciją. Kiekvienas individas turi savo

unikalią valentingumo, instrumentalumo ir lūkesčių kombinaciją.

Porter ir Lowler lūkesčių teorijos modelis

L. M. Porteris ir E. F. Lawleris išplėtojo V. Vromo teoriją,

analizuodami, kaip darbo motyvacijai daro įtaką ššie veiksniai:

▪ Darbuotojų pastangos;

▪ Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

▪ Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šio modelio esmė – tvirtinimas, kad pasiekti rezultatai priklauso nuo

darbuotojo pastangų, jo gabumų, nuo savo reikšmingumo suvokimo. Pastangų

dydis priklausys nuo atlyginimo vertingumo it tikėjimo, kad jis bus gautas,

įvertinimo.

Taikydamas šį darbo motyvacijos modelį, vadovas turi:

1. Išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas.

2. Aiškiai nurodyti, koks darbo rezultatas turi būti pasiektas, kad

darbuotojas galėtų tikėtis atlyginimo.

3. Įsitikinti, ar reikalaujami darbo rezultatai gali būti realiai pasiekti.

4. Nustatyti darbo rezultatus atitinkantį atlyginimą.

5. Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų sutrukdyti deramai atlyginti už

darbo rezultatus.

6. Įsitikinti, kad atlyginimas už darbo rezultatus yra teisingas.

L. M. Porteris ir E. F. Lawleris atkreipia dėmesį į tai, kad už

laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:

▪ Išorinio, t.y. ppremijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo;

▪ Vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas,

didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio

tobulėjimo srityje.

Apibendrinant šią teoriją galima trumpai pasakyti, kad viena

svarbiausių išvadų šios teorijos yra ta, kad : rezultatyvus darbas pats

sąlygoja pasitenkinimą. Tai yra visiškai priešingas teiginys poreikių

teorijos požiūriu, kuri teigia, kad pasitenkinimas sąlygoja rezultatyvumą.

Procesinė teorijos daugiau dėmesio skiria ne tam, kas žmones motyvuoja

veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų

tikslų ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį, tt.y. atsižvelgiama

į patį motyvacijos procesą.

2. Teisingumo teorija

Teisingumo teorija remiasi labai paprasta prielaida – žmonės

organizacijoje nori būti įvertinti teisingai ir bešališkai. Jie stebi, kas

vyksta, kitus žmones, ir jei supranta, kad gavo „per daug“ arba „per

mažai“, jie jaučiasi nepatogiai. Vienas tyrimas parodė, kad

nepasitenkinimas kėlimu pareigose armijoje buvo aukščiausias ten, kur

kėlimas vyksta dažnai. Kodėl? Todėl, kad žmonės, kurie nebuvo paaukštinti,

jautėsi neteisingai įvertinti.

J. S. Adams išvystė teisingumo teoriją 1963 – 1965 metais, kuri

aiškina, kokią įtaką daro neteisingas atlygis už darbą darbo kokybei,

požiūriui į darbą. Adams teorija yra pagrindinė socialinės nelygybės

teorija. Ji buvo patikrinta stebint, kokį efektą daro teisingas atlygis

lyginant su lauktu.

J. S. Adams neteisingumą apibrėžia taip: žmogus jaučia neteisingumą,

kai jo įdėjimų nekompensuoja gautas atlygis. Žmogus lygina:

1) savo indėlį su gautu atlygiu;

2) savo indėlio ir atlygio santykį su kito darbuotojo įdėjimų ir atlygio

santykiu;

3) savo indėlio ir atlygio santykį organizacijos mastu.

2 lentelėje pateikiami indėliai ir atlygiai, pagal kuriuos darbuotojas

sprendžia apie teisingumą.

| Indėliai | Atlygis |

|1. Laikas |1. Užmokestis |

|2. Išsilavinimas |2. Piniginis skatinimas, |

| |pašalpos |

|3. Patirtis |3. Išskirtinis dėmesvs |

|4. Gabumai |4. Darbo saugumas |

|5. Kūrybiškumas |5. Karjeros galimybė |

|6. Vyresniškumas |6. Statusas |

|7. Lojalumas organizacijai |7. Maloni darbo aplinka |

|8. Amžius |8. Galimvbė tobulėti |

|9. Asmenvbės bruožai |9. Rėmimas, rūpinimasis |

|10. Pastangos |10. Pripažinimas |

|11. Asmenvbės iniciatvva |11. Dalyvavimas, sprendžiant |

| |svarbius klausinius |

2 lentelė. Indėliai ir atlygis

Žmonės lygina save su kitais, panašiais į save – atliekančiais tokį

pat darbą, turinčiais tokį patį išsilavinimą ir pan.

Gali būti trys teisingumo atvejai:

1. Teisingumas

2. Negatyvus neteisingumas

3. Pozityvus neteisingumas

Adams teorija teigia, kad:

1. Negatyvus neteisingumas mažiau toleruojamas nei pozityvus.

2. Pozityvus neteisingumas mažiau patrauklus nei teisingas atlygis.

3. Neteisingumas motyvuoja darbuotoją jį sumažinti arba

panaikinti.

Motyvacijos stiprumas priklauso nuo laukto atlygio ir indėlio

santykio,

gauto atlygio ir indėlio santykio skirtumo. Neteisingumas gali būti

pašalintas daugeliu būdų:

1. Didinant savo indėlį (sunkiau dirbant, papildomai mokantis).

2. Mažinant savo indėlį (nesunkiai dirbant, ilgiau ilsintis).

3. Bandant padidinti savo atlygį (paprašant paaukštinimo, naujų pareigų).

4. Mažinant savo atlygį (paprašant mažesnio užmokesčio).

5. Paliekant situaciją tokią, kokia yra (abejingumas, persigalvojimas).

6. Psichologiškai pakeičiant (iškreipiant) savo indėlį ir atlygį (patikint,

kad mano įdėjimas nėra svarbūs).

7. Psichologiškai pakeičiant (iškreipiant) kito indėlį ir atlygį (patikint,

kad kitas turi daugiau patirties, sunkiau dirba, dirba svarbesnį darbą).

8. Lyginant save ne su tuo, o su kitu asmeniu.

Kai individas supranta, kad yra vertinamas neteisingai, jaučia įtampą,

kurią siekia sumažinti arba panaikinti (žr. 4 pav.), ši jėga stimuliuoja

individo veiksmus.

4 pav. Neteisingumas, kaip motyvacijos procesas

Gavęs „per daug“, darbuotojas stengiasi dirbti daugiau, kad išlygintų

neteisybę, o, ggavęs „per mažai“, – dirba mažiau.

Teisingumo teorijos taikymas yra komplikuotas, kadangi:

• indėlio ir atlygio suvokimas skirtingų asmenų yra skirtingas;

• indėlio ir atlygio svarbą skirtingi asmenys suvokia skirtingai

2.2 Poreikių motyvacijos teorijos

Pasitenkinimo ar poreikių teorijos akcentuoja veiksnius, susijusius su

asmens stimulais, atlikimu ir neveiklumu. Labiausiai pripažintos yra A.

Maslow, C Alderfer, D. J. McClelland, McGregor, H. A. Murray ir F. Herzberg

teorijos, kurios apibrėžia specifinius poreikius, motyvuojančius žmones.

2.2.1 Maslow poreikių hierarchijos teorija

A. Maslow yra vienas iš pirmųjų mokslininkų, kuris bandė paaiškinti

žmogaus poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai. Poreikių

hierarchijos teoriją jis sukūrė daugelį metų stebėjęs ir tyręs klinikoje

savo pacientus. Ji buvo publikuota 1943m. A.Maslow teorija turi dvi

pagrindines prielaidas:

1. Žmonės yra linkę kurti, kad patenkintų savo asmeninius poreikius. Kai

individas poreikių patenkinti nebegali, jis yra linkęs juos mažinti. Kai

poreikis patenkinamas, jis praranda savo stiprumą, motyvuojančią jėgą.

2. Žmonės turi tuos pačius poreikius

Psichologas teigia, jog žmogus yra norintis individas. Jis turi įgimtą

norą patenkinti poreikius. O būtent – fiziologinius, saugumo, socialinius,

savigarbos ir saviraiškos poreikius. Šie poreikiai atsiranda pakopa po

pakopos. (Žr. 5 pav.)

SAVIRAIŠKOS

SAVIGARBOS

SOCIALINIAI

SAUGUMO

FIZIOLOGINIAI

5 pav.: Maslow poreikių pakopos

Tie poreikiai yra bendri visiems žmonėms:

1. Fiziologiniai poreikiai. Tai oro, vandens, maisto, sekso poreikiai.

2. Saugumo poreikiai. Taį poreikiai jaustis emociškai

ir fiziškai

saugiam, turėti namus, rūbus, atsiriboti nuo rūpesčių.

3. Socialiniai poreikiai. Tai poreikiai draugauti, mylėti.

4. Savigarbos poreikiai. Tai poreikiai būti gerbiamam, pripažintam,

pastebėtam, kitokiam nei kiti.

5. Saviraiškos poreikiai. Tai poreikiai realizuoti save, tapti tuo, kuo

tik asmuo gali tapti

Vėliau A.Maslow penkias poreikių kategorijas sujungė į hierarchiją

(piramidę), kurią po to dar išskirstė dar į du lygius:

1. Aukštesniojo lygmens poreikiai – saviraiškos ir pagarbos.

2. Žemesniojo lygmens poreikiai – socialiniai, saugumo,

fiziologiniai.

6 pav.: Maslow poreikių hierarchija

A. Maslow teorija tteigia, kad žmonės nėra motyvuoti patenkinti dviejų

lygių poreikių tuo pačiu metu. O nepatenkintas poreikis yra motyvacijos

šaltinis; patenkinus dominuojantį žemesnio lygio poreikį, motyvacijos

šaltiniu tampa aukštesnio lygio poreikis.

Ši teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia

platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti

pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris sąlygotų

organizacijos tikslų įgyvendinimą.

Tačiau šia teorija nepavyko įrodyti poreikių hierarchijos ir

atsižvelgti į individualius žmonių skirtumus. Maslow teorija iš esmės yra

tik filosofinė schema, galinti netikti konkrečiam individui.

A. MMaslow idėjos gali būti pritaikytos ir organizacijoje (žr. 3

lent.). Buvo pastebėta, kad jei žmogus užaugo aplinkoje, kur nebuvo

galimybės pasireikšti jo poreikiams, tai jis negali funkcionuoti kaip

„normalus“. Taip pat ir organizacijoje: kol individas neaptiko savo

poreikių darbe, darbo aaplinkoje, jis negali veikti taip efektyviai, kaip

įmanoma.

3 lentelė. Maslow poreikių hierarchijos pritaikymas organizacijoje

|Poreikiai |Organizacijos sąlygos |

|1. |Užmokestis, pusryčiai ir pavakariai, |

|Fiziologin|kompanijos pastatas, patalpos |

|iai | |

|2. Saugumo|Pašalpos, pensijos, rūpinimasis vaikais, |

| |medicininė pagalba, papildomas užmokestis |

|3. |Kavos pertraukėlės, sportinės varžybos, |

|Socialinia|išvykos ir piknikai, darbo grupės |

|i | |

|4. |Autonomija, atsakomybė, prestižinis firmos |

|Pagarbos |pastatas ir vieta, nepiniginis ir piniginis |

| |atlygis |

|5. |Pašaukimas, autonomija, autoritetas |

|Saviraiško| |

|s | |

2.2.2 Alderfer poreikių teorija

Praplėsdamas Maslow poreikių teoriją, C. Alderfer suformulavo naują

poreikių skirstymo modelį. J.A.Wagner III ir J. R. Hollenbeck (1995)

teigia, kad ši teorija buvo suformuluota todėl, kad Maslow teorijos taikymo

praktikoje tyrimai atskleidė šios poreikių teorijos netobulumus. C.Alderfer

savo poreikių teoriją pavadino ERG (lietuviškai – EGA) tteorija. Šios trys

raidės reiškia tris svarbiausias poreikių grupes: egzistencijos, giminystės

ir augimo.

Alderfer (EGA) teorija teigia, kad pirmoje pakopoje yra egzistencijos

poreikiai, kurie atitinka ir A. Maslow fiziologinius poreikius ir

materialinę poreikių dalį. Antra pakopa – giminystės poreikiai. Jį apima

saugumo (žmonių tarpusavio santykius) ir socialinius poreikius. Viršūnėje

yra augimo poreikiai. Juos sudaro pagarbos ir saviraiškos poreikiai.

A. Maslow poreikių hierarchija

C. Alderfer ERG teorija

1. Fiziologiniai poreikiai Egzistencijos poreikiai

2. Saugumo poreikiai

3. Socialiniai poreikiai Giminystės poreikiai

4. SSavigarbos poreikiai

5. Saviraiškos poreikai Augimo poreikiai

7 pav. Alderfer ir Maslow poreikių palyginimas

Pagrindiniai Alderfer ir Maslow teorijų skirtumai:

• pagal EGA teoriją, žmogų gali veikti ne vienas, o keli poreikiai vienu

metu;

• nėra tokios griežtos poreikių hierarchijos, kad žemesniojo lygmens

poreikiai turėtų būti patenkinti, prieš tenkinant aukštesniojo lygmens

poreikius. Asmuo gali siekti augimo poreikių patenkinimo, net jei ir

nepatenkinti egzistencijos ar giminystės poreikiai;

• visos trys poreikių grupės gali veikti vienu metu.

EGA teorija teigia, jog patenkinus žemesniojo lygmens poreikius, jie

tampa mažiau svarbūs ir nebemotyvuoja individo, o aukštesniojo lygmens

poreikiai tampa dar svarbesni.

J.A.Wagner III, J.R.Hollenbeck (1995) ir RLuthans (1995) teigia, kad EGA

teorija yra ištirta plačiau ir išsamiau nei Maslow poreikių hierarchijos

teorija, tačiau to nepakanka, kad ji būtų nesunkiai pritaikoma praktiškai.

2.2.3 McClelland poreikių teorija

Visi žmonės skirtingai reaguoja į įvairius motyvatorius, tai priklauso

nuo jau turimų nuostatų, požiūrių, vertybių. Šios įvairių žmonių kokybės

yra gana skirtingos, tačiau darbo veiklos aspektu galima išskirti kelis

gana pastovius nuostatų, požiūrių kompleksus, vadinamus motyvaciniais

modeliais. Koks modelis konkrečiam žmogui būdingas, labiausiai priklauso

nuo kultūrinės aplinkos, kurioje šis žmogus gyvena. Ypač dažnai pasitaiko

šie keturi motyvaciniai modeliai: pasiekimo, viemjimo, kompetencijos ir

valdžios (žr. 4 lentelę).

4 lentelė. Motyvacinių modelių psichologinis pagrindas

|Motyvacinis |Psichologinis pagrindas |

|modelis | |

|Pasiekimas |Pastangos įveikti iššūkius, tobulėti,|

| |augti |

|Vienijimas |Pastangos jungti žmones, siekiant |

| |teigiamo efekto |

|Kompetencija |Pastangos siekti aukštos darbo |

| |kokybės |

|Valdžia |Pastangos daryti įtaką žmonėms ir |

| |situacijoms |

Tuos motyvacinius modelius tyrinėjo Harvardo universiteto mokslininkas

David C. McClelland (1961). Jo darbai įrodė, kad žmonių motyvaciniai

modeliai atspindi tą kultūrinę aplinką, kurioje jis išaugo – šeimą,

mokyklą, tikybą, turimą informaciją. Jis manė, kad yra ir tam tikras

bendrumas: įvairių tautų darbininkus veikia tie patys keli motyvaciniai

modeliai. Tai paaiškinama tuo, kad jų augimo socialinė terpė yra panaši.

McClelland savo teoriją grindė pasiekimo, vienijimo ir valdžios

motyvaciniais modeliais, vėliau buvo suformuotas dar vienas –

kompetencijos motyvacinis modelis.

Pasiekimo motyvacįjos modelis paremtas žmonių pastangomis įveikti

iššūkius ir kliūtis siekiant tikslų. Individas, turintis šį polinkį, nori

vystytis ir tobulėti bei kopti sėkmės laiptais. Pasiekimai jam yra svarbūs

dėl jo paties, o ne dėl šiuos pasiekimus lydinčių apdovanojimų ir

atlyginimų. Tokie darbuotojai pasiaukojančiai dirba tada, kai supranta, kad

įgis asmeninį pripažinimą ir pasitikėjimą. Tačiau tai dažnai susieta su

nedidele rizika darbe ir gana dideliu atlyginimu už padarytą darbą. Kaip

vadovai, jie linkę pasitikėti savo pavaldiniais, atvirai priimti jų idėjas

ir dalintis savomis, formuluoti gana aukštus tikslus ir tikėtis, kad

darbuotojai taip pat bus orientuoti į pasiekimus.

Šį modelį K.Davis iir J.N.Newstrom (1985) iliustruoja tokiu pavyzdžiu.

Stiprios sniego pūgos metu vienos kompanijos prezidentas ir

viceprezidentas, padėję daug pastangų, atvyko į darbą laiku. Tuo tarpu

nemažas skaičius žemesniųjų vadovų arba vėlavo, arba iš viso neatvyko į

darbą. Aukščiausieji vadovai, be abejonės, įstengė atvykti į darbą,

nugalėdami daug kliūčių, todėl, kad jautė vidinį polinkį darbui ir

atsakomybės jausmą, būtent tuos veiksnius, kurie ir leido jiems užkopti

karjeros laiptais.

Vienįjimo motyvacinis modelis remiasi pastangomis (polinkiais) vienyti

žmones socialiniu pagrindu. Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, dirba

geriau tuomet, kai jų mokėjimas bendradarbiauti ir kooperuotis yra

pastebimas ir jie yra pagiriami. Tokie žmonės pavaduotojais renkasi

sugebančius dirbti asmenis, mažai tepaisydami simpatijų ir antipatijų.

Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, linkę į draugiškus santykius su

bendradarbiais. Jie patiria vidinį pasitenkinimą, būdami su draugais. Todėl

darbe šie žmonės siekia turėti galimybę laisvai vystyti tokius santykius.

Įdomus tyrimas buvo atliktas, tiriant 400 vadovų ir darbininkų

(M.M.Gruneberg, 1976). Buvo nustatyta, kad darbuotojai, besivadovaujantys

tiek pasiekimo, tiek vienijimo motyvaciniais modeliais, nemėgo

struktūrizuotų užduočių ir norėjo didesnės atsakomybės darbe. Tačiau šio

noro priežastys buvo skirtingos. Žmonės, kuriems buvo būdingas pasiekimo

motyvacinis modelis, struktūrizuoto darbo nemėgo todėl, kad jis teikė per

mažai galimybių savarankiškai spręsti. O darbuotojai, kuriems buvo būdingas

vienijimo motyvacinis modelis, nemėgo struktūrizuotų užduočių todėl, kad

jos ribojo laisvus kontaktus su kolegomis ir darbo socialumą.

Kompetencijos motyvacinis

modelis remiasi pastangomis dirbti labai

kokybiškai. Tokie darbuotojai siekia meistriškumo, nori įgyti problemų

sprendimo įgūdžių ir stengiasi racionalizuoti darbą, mokosi iš savo ir kitų

patirties. Jie yra linkę gerai atlikti darbą todėl, kad tai jiems teikia

vidinį pasitenkinimą, ir dėl pagarbos, kurią jie užsitarnauja gerai

dirbdami. Šis motyvacinis modelis yra japonų vertybinės sistemos kertinis

vaidmuo. Ten vadovai net iš anksto tikisi, kad darbuotojai didžiausią

dėmesį skirs kokybei. Šios tautos darbo rezultatai akivaizdūs ir žinomi

visame pasaulyje.

Žmonės, motyvuoti kompetencijos siekiais, ttikisi aukštos darbo kokybės

iš bendradarbių ir pavaldinių, todėl būna nepakantūs atmestinai atliekamam

darbui. Kartais jų polinkis aukštos kokybės darbui būna taip stipriai

išreikštas, kad jie pernelyg mažai atsižvelgia į žmonių tarpusavio santykių

svarbą darbe.

Valdžios motyvacinis modelis remiasi darbuotojų polinkiu daryti įtaką

žmonėms ir situacijoms. Tokie žmonės siekia įtakoti savo organizacijas ir

netgi linkę į riziką. Gavę valdžią, jie gali ją panaudoti tiek

konstruktyviai, tiek destruktyviai. Tokie žmonės gali būti puikiais

vadovais, jeigu jų vadovavimo pobūdis yra institucinis, o ne asmeninis.

Institucinis vadovavimo pobūdis iišreiškia vadovo polinkį veikti kitų žmonių

elgesį visos organizacijos labui. Kitaip tariant, šie žmonės siekia

valdžios teisėtai, leistinais būdais, kyla karjeros laiptais sėkmingai

dirbdami ir todėl visų yra vertinami. Tačiau jeigu darbuotojas siekia

asmeninės valdžios (asmeninis vadovavimo pobūdis), toks žmogus, labiausiai

tikėtina, bus nesėkmingas organizacijos vvadovas.

Motyvacinių modelių žinojimas padeda vadovams suprasti kiekvieno

darbuotojo požiūrį į darbą. Taip vadovai gali gana nesunkiai sudaryti

individualizuoto motyvavimo sąlygas. Pavyzdžiui, žmogui, vedamam pasiekimo

motyvacijos principų, galima duoti darbą, pirmiausia išsiaiškinus šio darbo

sunkumus ir pateikus jį kaip iššūkį. Žmogui, siekiančiam kompetencijos,

reikia išaiškinti, kaip yra svarbu to darbo, kuris jam užduodamas, kokybė.

2.2.4 Murray akivaizdžių poreikių teorija

1938 m. Murray pristatė akivaizdžių poreikių teoriją. Ši teorija

apibrėžia poreikius kaip pasikartojančius interesus. Kiekvienas poreikis

susideda iš kelių komponentų. Pirmiausia nustatoma, kuris poreikis yra

pagrindinis (pvz., vadovavimo, autonomijos), antra – apibūdinamas poreikio

intensyvumas, stiprumas (Wagner III, Hollenbeck, 1995).

Buvo išskirta daugiau nei 20 poreikių (žr. 5 ir 6 lent.).

5 lentelė. Murray poreikiai (Roberts, Hunt, 1991, p.144)

|1.|Agresijos poreikiai |14.|Pasikeitimo poreikiai|

|2.|Atsisakymo poreikiai |15.|Pažeminimo poreikiai |

|3.|Autonomijos poreikiai |16.|Pranašumo poreikiai |

|4.|Auklėjimo poreikiai |17.|Prisijungimo |

|5.|Dominavimo poreikiai |18.|Sekso poreikiai |

|6.|Jautrumo poreikiai |19.|Skirtingumo poreikiai|

|7.|Gynybos poreikiai |20.|Supratimo poreikiai |

|8.|Kantrumo, ištvermės |21.|Susitarimo poreikiai |

|9.|Neliečiamumo poreikiai|22.|Tvarkos poreikiai |

|10|Pagalbos poreikiai |23.|Vienumos poreikiai |

|. | | | |

|11|Pagarbos poreikiai |24.|Žaidimo poreikiai |

|. | | | |

|12|Partnerystės poreikiai|25.|Žalos nedarymo |

|. | | |poreikiai |

|13|Pasiekimo poreikiai |

|. | |

6 lentelė. Kai kurių akivaizdžių poreikių

|POREIKIS |PAAIŠKINIMAS |

|1. Pasiekimas |Daryti viską geriausiai, būti |

| |sėkmingam, būti pripažintam |

| |autoritetui, pasiekti kažką |

| |svarbaus, gerai įvykdyti sunkią |

| |užduotį |

|2. Pagarba |Sutarti su kitais, suprasti, ką mano|

| |kiti, laikytis taisyklių ir daryti, |

| |ko tikimasi, gerbti kitus, laikytis |

| |papročių, pripažinti kitą lyderį |

|3. Partnerystė |Būti lojaliu draugams, mokėti |

| |prisitaikyti, skolinti draugams, |

| |rašyti laiškus draugams, turėti kiek|

| |galima daugiau draugų |

|4. Pagalba |Padėti kitam nelaimėje, padrąsinti |

| |kitus, būti kitiems maloniu ir |

| |simpatišku |

|5. Pasikeitimas |Kurti, išrasti naujus dalykus, |

| |keliauti, susitikti su naujais |

| |žmonėmis, keisti nusistovėjusią |

| |dienotvarkę, atlikti naujus darbus, |

| |sekti madą |

|6. Autonomija |Sakyti tai, ką galvoji, būti |

| |nepriklausomam priimant sprendimus |

|7. Auklėjimas |Padėti draugams spręsti jų |

| |problemas, atleisti, daryti |

| |paslaugas |

|8. Agresyvumas |Bartis, kaltinti kitus žmones dėl |

| |klaidų, viešai kritikuoti, panaudoti|

| |jėgą |

|9. Dominavimas |Būti lyderiu grupėje, įtikinti ir |

| |įtakoti kitus, kontroliuoti ir |

| |vadovauti |

|10. Ištvermė, kantrumas |Pabaigti darbą iki galo, daug dirbti|

| |prie kiekvienos užduoties, |

| |neapleisti darbo |

|11. Tvarka |Sudaryti planus ateičiai, |

| |organizuoti darbo detales, reikšti |

| |mintis nuosekliai ir aiškiai |

Murray teorija teigia, kad reikalingos tam tikros aplinkos

sąlygos, kad poreikis taptų akivaizdžiu (Cherrington, 1994). Pavyzdžiui,

poreikis „suprasti“ bus aktyvizuotas, kai to pareikalaus situacija. Murray

nuomone, poreikiai nėra griežtai hierarchiniai, todėl teorijai būdingas

lankstumas: žmogus tuo pačiu metu gali būti motyvuojamas daugiau nnei vieno

poreikio, poreikiai gali kirstis vienas su kitu (Wagner III, Hollenbeck,

1995).

Praktikoje šia teorija naudotis nelengva, nes dėl poreikių gausos ji

sunkiai pritaikoma.

2.2.5 Herzberg dviejų veiksnių poreikių teorija

Motyvacijos teorijų ir požiūrių į pasitenkinimą įtakojančius veiksnius

gausa paskatino F. Herzberg labiau susidomėti motyvacijos tyrimais. 1950 m.

F. Herzberg ir jo kolegos apklausė keturis tūkstančius įvairių sričių

specialistų, prašydami detaliai apibūdinti dviejų tipų situacijas darbe:

situaciją, sukėlusią pasitenkinimą, ir situaciją, sukėlusią nepasitenkinimą

(Robbins, 1995; Kinicki, 1995). Buvo pastebėta, kad gerą savijautą

lemiantys veiksniai yra visai kiti nei blogą (žiūr. 8 pav.).

Darbuotojų pasitenkinimas didžiąja dalimi priklauso nuo darbo esmės,

atsakomybės, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo bei tobulėjimo galimybių,

o nepasitenkinimas – nuo kompanijos politikos ir valdymo, vadovavimo

kokybės, pavaldinių ir vadovų santykių, darbo sąlygų, atlyginimo, santykių

su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso, saugumo. Vėliau tyrimas buvo

atliekamas įvairiose darbuotojų grupėse, įvairiose šalyse – rezultatuose

esminių skirtumų nepastebėta. Iliustracijai pateikiama lentelė.

|Šalys |Įtakoja |Įtakoja |

| |pasitenkin|nepasitenkini|

| |imą |mą |

|Motyvatoriai |

|JAV |80% |20% |

|Japonija|82% |40% |

|Suomija |90% |18% |

|Vengrija|78% |30% |

|Italija |60% |35% |

|Higienos veiksniai |

|JAV |20% |75% |

|Japonija|10% |65% |

|Suomija |10% |80% |

|Vengrija|22% |78% |

|Italija |30% |70% |

7 lentelė. Higienos veiksniai ir motyvatoriai skirtingos kultūros šalyse

„Dvigubo tęstinumo“ efektas. Herzberg nuomone, tyrimo duomenys taip

pat leidžia teigti, kad pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas,

kaip buvo manoma anksčiau.

Nepasitenkinimą sukeliantys veiksniai, jų buvimas, dar nesąlygoja

pasitenkinimo, jie tesukelia neutralius jausmus ir supratimą, kad

pagrindiniai poreikiai yra patenkinti; todėl vadinami higieniniais.

Higieninius veiksnius galima palyginti su miesto vandentiekio ar

sanitarijos sistema, kuri nepadaro žmogaus sveiku, bet apsaugo nuo galimų

susirgimų, t.y. užtikrina geras sąlygas.

[pic]

Pasitenkinimą lemiančių veiksnių nebuvimas dar neįtakoja

nepasitenkinimo, tačiau darbuotojas nejaus ir pasitenkinimo, t. y. nebus

pakankamai motyvuotas darbui, todėl šie veiksniai vadinami motyvatoriais.

|(Higienos) palaikymo veiksniai |Motyvuojantys veiksniai |

|Ypatumai: |Ypatumai: |

|- nebuvimas gali sukelti |- buvimas sukelia pasitenkinimą |

|nepasitenkinimą |darbu |

|- tai higieniniai veiksniai |- tai motyvatoriai |

|- atspindi darbo formas |- parodo darbo turinį |

|- tai išoriniai veiksniai. |- tai vidiniai veiksniai. |

|Pavyzdžiai: |Pavyzdžiai: |

|- vadovavimo kokybė |- pasiekimo galimybė |

|- darbuotojų santykiai su vadovais |- pripažinimo galimybė |

|- darbuotojų tarpusavio santykiai |- paaukštinimas tarnyboje |

|- darbo užmokestis |- darbo esmė |

|- darbo saugumas |- tobulėjimo galimybė, |

|- darbo sąlygos. |- patikėta atsakomybė už |

| |atliekamą darbą. |

8 pav. Herzberg veiksniai ir jų poreikiai

Herzberg teigia, jog pasitenkinimą sąlygojantys veiksniai

(motyvatoriai) yra atskiri ir nepriklausomi nuo nepasitenkinimą

sąlygojančių veiksnių (higieninių) – tai ir sudaro„dvigubo tęstinumo“

efekto prasmę: „Pasitenkinimo“ priešingybė yra „Pasitenkinimo nebuvimas“, o

„Nepasitenkinimo“ priešingybė yra „Nepasitenkinimo nebuvimas“. Vadovai,

siekiantys eliminuoti nepasitenkinimą sukeliančius veiksnius, gali pasiekti

tik ramybės būseną, bet ne motyvaciją.

Motyvacįjos procesas pagal F.Herzberg

F. Herzberg tyrimai įtakojo naują motyvacijos, kaip

proceso ,

supratimą (Coffey, Cook, Hunsaker, 1994). Vadovas, norėdamas sužadinti

energiją, nukreiptą į užduoties atlikimą, kad būtų pasiekta maksimaliai

gerų rezultatų, turi pateikti darbuotojams tokį higieninių ir motyvuojančių

veiksnių rinkinį, kad darbuotojai jaustų visų individo poreikių

patenkinimą.

Jei vadovų siūlomos darbo sąlygos, plačiąja prasme, stokos higienos

elementų, bus sukeltas darbuotojų nepasitenkinimas, kurį sušvelninti galės

tik trūkstamų sąlygų suteikimas. Tačiau jei žemesniojo lygmens poreikių

patenkinimas (higienos veiksniai) ir bus užtikrintas, bet stokos galimybių

patenkinti aukštesniojo lygmens poreikius (motyvuojantys veiksniai), bus

sukelta ramybės-abejingumo būsena; sužadinti interesą darbui tegalės

trūkstamų motyvuojančių charakteristikų darbui suteikimas.

Supaprastintai mmotyvacijos procesą pagal F. Herzberg galima pavaizduoti

taip:

9 pav. Motyvacijos procesas pagal F. Herzberg

Herzberg teorijos taikymas

F. Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos teorija dėl savo praktiškumo

plačiai taikoma daugelyje organizacijų. Jos pagrindu kuriamos „vertikalaus

darbo praturtinimo“ programos, t.y. darbui suteikiamos ne tik higieninės,

bet ir motyvuojančios charakteristikos. Darbas modifikuojamas taip, kad

darbuotojas turėtų galimybę patirti pasiekimą, pripažinimą, atsakomybę,

paaukštinimą bei tobulėjimą.

Skirtingai nei esant „horizontaliam darbo praturtinimui“, kai

darbuotojui pavedamos vis kitos tokio paties sunkumo užduotys, „vertikalaus

darbo praturtinimo“ atveju darbuotojams suteikiama daugiau reikšmingumo,

praplečiama jų įtakos sfera, didinami reikalavimai.

Kreitner ir Kinicki (1995) nuomone, vadovai, norėdami Herzberg

teorijos pagrindu vertikaliai praturtinti darbą, turi laikytis septynių

principų (žr. 8 lent.).

8 lentelė. Pagrindiniai vertikalaus darbo praturtinimo principai

|Principai |Įtraukiamos motyvuojančios |

| |charakteristikos |

|A.Kontrolės minimizavimas, |Atsakomybė, pasiekimas |

|išsaugant atsiskaitomybę | |

|B. Individų atsakomybės už |Atsakomybė, pripažinimas |

|individualų darbą didinimas | |

|C.Aiškiai apibrėžtas veiklos |Atsakomybė, pasiekimas, |

|srities nustatymas (modulis, |pripažinimas |

|padalinys, sfera ir pan.) | |

|D.Papildomas valdžios |Atsakomybė, pasiekimas, |

|suteikimas darbuotojui jo |pripažinimas |

|veiklos srities ribose; darbo| |

|laisvė | |

|E. Nurodymų davimas pačiam |Vidinis pripažinimas |

|darbuotojui, o ne jo | |

|tiesioginiam viršininkui | |

|F. Naujų užduočių skyrimas |Tobulėjimas, pasiekimas |

|G.Specifinių ar specializuotų|Atsakomybė, tobulėjimas, |

|užduočių, įgalinančių tapti |pasiekimas |

|ekspertais, skyrimas | |

Herzberg teorijos pagrindu sudarytos vertikalaus darbo praturtinimo

programos sėkmingai taikomos tokiose pasaulinio garso įmonėse kaip AT&T,

„Texas Instruments“ ir kt.

2.2.6. McGregor teorija X ir teorija Y

D. McGregor pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų: vienas

yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X, antrasis iš esmės teigiamas

ir vadinamas teorija Y. Stebėdamas kaip vadovai elgiasi su ssavo

darbuotojais. D. McGregor padarė išvadą, kad vadovo požiūris į žmogaus

prigimtį remiasi tam tikra prielaidų grupe ir kad vadovas pagal šias

prielaidas stengiasi formuoti savo elgesį su pavaldiniais.

Pagal teoriją X vadovas daro šias 4 prielaidas:

1. Darbuotojai iš prigimties nekenčia darbo ir. kai tik įmanoma

stengiasi jo išvengti.

2. Kadangi darbuotojai nekenčia darbo, juos reikia versti,

kontroliuoti ir gąsdinti bausmėmis, kad būtų pasiekti pageidaujami tikslai.

3. Darbuotojai vengia atsakomybės ir jei tik įmanoma, stengiasi gauti

oficialius nurodymus.

4. Dauguma darbuotojų iš visų su darbu ssusijusių veiksnių labiausiai

vertina saugumą ir per daug nesistengia ko nors siekti.

Pagal teoriją Y vadovas daro šias 4 priešingas prielaidas:

1. Darbuotojai gali laikyti darbą tokiu natūraliu dalyku kaip poilsis

arba žaidimas.

2. Jei žmonės įsipareigoja siekti kokių nors tikslų, jie patys sau

vadovaus ir patys save kontroliuos.

3. Vidutinis žmogus gali išmokti imtis atsakomybės ir netgi jos

siekti.

4. Daugelis žmonių turi gebėjimą priimti novatoriškus sprendimus,

ir tai nebūtinai yra vien tik vadovų reikalas.

Vadovaujantis A. Maslow poreikių hierarchija, pagal teoriją X daroma

prielaida, kad žmonėse dominuoja žemesnio lygio poreikiai, pagal teoriją Y

žmonėse dominuoja aukštesnio lygio poreikiai. McGregor buvo įsitikinęs, kad

teorijos Y prielaidos yra pagrįstesnės, todėl jis siūlė tokias idėjas kaip

darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, atsakingi ir įdomus darbai,

geri santykiai grupėje, kurios turėtų maksimaliai padidinti darbuotojų

suinteresuotumą darbui.

3. Motyvavimo priemonių pritaikymas šiuolaikinėje organizacijoje

Reikia pripažinti, kad jau labai seniai pastebėta, kad norint paveikti

kitų elgesį reikiama linkme galima taikyti įvairias priemones:

▪ Prievartą ir bausmes;

▪ Materialines ir moralines paskatas.

Jau daugiau kaip 200 metų Ohajo valstijos (JAV) universitete vykdomi

elgesio tyrimai parodė, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuo

atveju, jeigu pasirenkami teigiami skatinimo metodai.

Tačiau net ir šiais laikais daugelis firmų ir organizacijų vadovų

mieliau taiso savo darbuotojų klaidas ir už jas baudžia, įspėdami, peikdami

ar net atleisdami iiš darbo. Pastebėta, kad bausmių sistemą dažniausiai

taiko nepastovūs, į kraštutinumus linkę vadovai, nes taip gali

pademonstruoti savo galią. Specialistų nuomone, taikant bausmes galima tik

trumpam pagerinti padėtį, bet neįmanoma užtikrinti nuolatinio veiklos

tobulėjimo.

Taip pat, psichologai mano, kad taikyti bausmes yra sunkiau, nes yra

sunkiau numatyti bausmės efektą, nes vietoj baudžiamojo poelgio gali

atsirasti dar blogesnis. Bausmės ir kitokie būdai, kuriais stengiamasi

išoriškai kontroliuoti elgesį, vidinės motyvacijos dirbti ir ypač gerai

dirbti nekuria.

Be to, bausmės gali sukelti agresiją, pyktį, baimę ar neapykantą,

nukreiptą į patį baudėją arba į situaciją. Psichologų manymu, jei darbdavys

nėra nusiteikęs atleisti darbuotoją, o tik nori geresnių rezultatų, tai

geriau atsisakyti bausmių. Priešingu atveju darbuotojai jaus

nepasitenkinimą ir nenorą dirbti, taip pat bus sugadinti tarpusavio

santykiai ir nuo įmonės sėkmė gali nusisukti.

Aišku, negalima teigti, kad derėtų visiškai atsisakyti bausmių. Juk iš

tikrųjų kartais vadovui nebelieka nieko kito, kaip tik barti, bausti ar

atleisti darbuotoją. Tačiau prieš imantis šių priemonių siūloma bandyti

pasitelkti pripažinimą, pagyrimus, deramą materialinį atlygį ir šitaip

„išprovokuoti” pageidaujamą darbuotojo elgesį.

Vienas organizacijų psichologijos tyrėjas yra pasakęs: „geras vadovas

moka atskleisti kiekvieno žmogaus talentus ir gabumus. Jis paskatina

darbuotojus daryti tai, ką jie geriausiai sugeba”.

Iš tiesų, vis daugaiu firmų, įstaigų naudoja įvairiausias skatinimo

sistemas. Tačiau, net taikant įvairias paskatas, reikia būti labai

atidiems: ar tikrai skatiname tai, ką norime paskatinti (o nne, sakykime,

visai priešingą elgesį ar delsimą atlikti tai, kas būtina). Galbūt tai, ką

vienas laiko paskata, kitam yra bausmė? Beje, paskatos negavimas irgi gali

būti traktuojamas kaip bausmė. Taigi yra visokiausių „bet”, apie kuriuos

verta žinoti.

Štai keletas per ilgus metus susiformavusių nuomonių apie paskatų

skyrimą, kurias galėtų pritaikyti šiuolaikinis vadovas šiuolaikinėje

organizacijoje:

▪ Paskata yra veiksminga tik tuomet, kai ją gaunantis įsitikinęs, kad

tai lėmė jo atitinkamos pastangos. Jei darbuotojas mano, kad tai

priklausė ne nuo jo, paskata neveiksminga. Taigi „kasmetinės” ar

„ketvirtinės” premijos, mokamos neatsižvelgiant į darbuotojų

pastangas, darbo rezultatus ir pan., paprastai realios naudos

neatneša. Jos gal ir palaiko darbuotojo norą ir toliau dirbti toje

įstaigoje, tačiau darbo našumo nepagerina.

▪ Kas kiek laiko mokamos iš anksto numatytos „metinės” ar „proginė”

premijos neveiksmingos ir dėl kitos priežasties. Elgesio specialistai

teigia, kad skatindami nereguliariai galime sulaukti geresnių išmokimo

rezultatų. Taigi visuomet veiksmingos yra už konkrečius darbus

gaunamos arba „atsitiktinės” premijos. Suprantama, jos netūrėtų tapti

atsitiktinėmis tikrąją ta žodžio prasme.

▪ Darbo efektyvumą ar tam tikros veiklos sėkmingumą lemia ne tik

materialios paskatos, piniginės premijos ar pan. Mėgstama veikla,

kuriai žmogus teikia pirmenybę, suteikia jėgų kitai, ne tokiai mielai

ar įdomiai veiklai. Taigi pirma darbas ir pareiga, o po to – malonumai

ir pramogos.

▪ Geriausia paskata yra tai, ko labiausiai trūksta. Tačiau ne visada,

kas skatina vieną, lygiai taip pat skatina ir kitą. Todėl pirmiausiai

reiktų įsitikinti, pavyzdžiui, ar tikrai visi dirba dėl pinigų?

▪ Paskatos pagal pobūdį gali būti skiriamos į kontroliuojamas (“Jei

padarysi šitai, gausi tai”) ir informuojamąsias (“Tu esi vertas tokio

atlygio, esi geras savo srities žinovas; tu puikiai atlikai tau

pavestą užduotį”). Kontroliuojamoji paskata, panašiai kaip ir bausmė,

dažnai būna veiksminga tik tol, kol trunka pati kontrolė. Jei

nustojama skatinti (pavyzdžiui, staiga už tai, už ką anksčiau būdavo

skiriamas atlygis, dabar nebeskiriamas), noras dirbti ir net domėtis

veikla gali dingti. Tuo tarpu informuojamoji paskata paprastai didina

žmogaus pasitikėjimą savimi bei kompetencijos jausmą ir vidinę

motyvaciją dirbti.

4. Teisinė motyvacijos pusė

Svarbu ne tik žinoti kokios priemonės yra paskata darbuotojui ar

kokiomis priemonėmis galima jį nubausti, bet ir skirti jas nepažeidžiant

įstatymų. Todėl dar vienas šio kursinio darbo klausimas, išsiaiškinti, kaip

nepažeidžiant taisyklių skirti paskatą ar nuobaudą.

Pagal Darbo įstatymų kodekso 155 sstraipsnį paskatinimus administracija

turi skirti kartu su įmonės, įstaigos, organizacijos profesinės sąjungos

komitetu arba suderinti su juo. Išsamesnė informacija įstatymuose

nepateikta, todėl vadovas gali savo nuožiūra nustatyti paskatinimų skyrimo

procedūrą. Prieš skiriant paskatą, reiktų atsižvelgti į darbuotojo

interesus, nes ne visos skatinimo priemonės visiems vienodai ppriimtinos.

Skatinimo priemonės skyrimą būtina įforminti administracijos įsakymu. Vis

dėlto kartais vien įsakymo nepakanka, nes pvz., paaukštinus pareigas,

padidinant pareiginį atlyginimą ar gerinant kitas darbo sutarties sąlygas,

būtina daryti darbo sutarties pakeitimą.

Už ką ir kada darbuotojai gali būti skatinami, įstatyme griežtai

neapibrėžta. Kadangi darbuotojų skatinimas yra vadovo teisė, tai, ir už ką

skatinti, gali pasirinkti pats vadovas: už puikius darbuotojo ar skyriaus

veiklos rezultatus, įmonės skelbto konkurso sąlygų įvykdymą,

nepriekaištingą darbo drausmės laikymąsi, ilgametį darbą. Galima skatinti

darbuotojus siekiant kelti kvalifikaciją, gerinti darbo ir poilsio sąlygas,

mažinti darbuotojų kaitą ir pan. Vadovai turėtų įsidėmėti, kad,

patvirtinus įmonėje skatinimo sistemą, susietą su konkrečiais rodikliais,

darbuotojai įgyja subjektyvią teisę į skatinimą. Ypač tai aktualu

tvirtinant premijavimo tvarką. Jeigu darbuotojas įvykdė rodiklius,

atsisakyti taikyti nustatytą skatinimo formą negalima.

Taigi išsiaiškinus visas motyvavymo subtilybes ir jas tinkamai

priderinus ddarbo praktikoje, galima pasiekti puikių rezultatų ir

neabejotinai tokios firmos gyvavymo ciklas palaipsniui kiltų iki optimalaus

lygio.

5. Išvados

Vos ne visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuojama. Darbuotojų

motyvacijos supratimas ir praktinis šių žinių pritaikymas vadovams yra ne

paprastai svarbus. Be materialinių ir finansinių išteklių kiekvienos

organizacijos funkcionavimui būtini žmonės. Žmonės – tai pats didžiausias

organizacijos turtas. Todėl nuo kiekvieno darbuotojo ir bendros

kolektyvinės veiklos rezultatyvumo priklauso organizacijos gyvavimo sėkmė.

Organizacijos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo vadovo sugebėjimų

motyvuoti darbuotojus siekti organizacijos tikslų. Todėl, visų pirma,

vadovai turi suprasti žmogiškų iišteklių vietą ir svarbą organizacijoje,

turi juos branginti, nes ne naujos technologijos, įrenginiai ar auganti

gamybos automatizacija nulems galutinius veiklos rezultatus.

Analizuojant šiuolaikines motyvacijos tendencijas pastebėjau, kad

dauguma šiuolaikiškų ir ne tokių autokratiškų vadovų pradeda taikyti

materialines ar moralines paskatas, bausmes ir prievartą paliekant

istorijai. Vienas iš svarbiausių motyvatorių vis dar lieka pinigai, tačiau

vis daugiau darbdavių suvokdami moralinio skatinimo veiksmingumą, sutaupo

lėšų, mažiau jų išleisdami atlyginimų priedams, o naudoja šiuolaikiškesnias

motyvavymo priemones.

Taip pat išsiaiškinau, kad prieš pradedant motyvuoti savo darbuotojus

reikėtų išsiaiškinti jų pačių nuomonę, taip sutaupant lėšų bei patenkinant

darbuotojų poreikius. Vienaš iš priimtiniausių būdų yra sudaryti anketas ir

jas pateikti savo darbuotojams. Gautus rezultatus tinkamai apdoroti ir

panaudoti praktiniam darbuotojų motyvavymui.

Taigi, žmonės yra organizacijos potencialas, tik reikia mokėti jį

atverti ir panaudoti.

6. Literatūros sąrašas

1. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas.

2. Zakarevičius P. Vadyba. – Kaunas.

3. Barvydienė V., Beresnevičienė D., Lekavičienė R. ir kt. Psichologija

studentui (vadovėlis). – Kaunas: Technologija.

4. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas: Technologija

5. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas,

pasekmės (monografija) Kaunas: VDU leidykla

6. Stoner J., Edward Freeman R., Gilbert D.R. Vadyba. – Kaunas, 2000.

7. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius, 1998.

8. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. – Kaunas, 1998

9. Neverauskas B.,Vadybos pagrindai. – KKaunas, 2001.

———————–

Lūkesčiai

Didelė tikimybė, kad įdėtos pastangos bus sėkmingos

Valentingumas

Intensyvus paaukštinimo noras

Instrumentalumas

Nuosaiki galimybė, kad atlikimas atves į paaukštinimą

Motyvacija

Polinkių stiprumas

Veiksmas

Didelės pastangos, lankomi kvalifikacijos kėlimo kursai

Pirminiai rezultatai

• Paaukštinimas

• Aukštesnis atlyginimas

Antriniai rezultatai

• Aukštesnis statusas

• Pavaldiniai pripažino autoritetą

• Padidėjusi perkamoji galia

Atnaujintas polinkis, pasitenkinimas

Noras toliau būti motyvuojamam

Individas aptinka neteisingumą

Individas jaučia įtampą

Individas nori sumažinti įtampą

Individas veikia

Aukštesniojo lygmens poreikiai

Žemesniojo lygmens poreikiai

Saviraiškos poreikiai

Savigarbos poreikiai

Socialiniai poreikiai

Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

Motyvuojančių darbo charakteristikų nustatymas

Higieninių darbo sąlygų nustatymas

Vadovų noras motyvuoti darbuotojus

Energija, nukreipta į užduoties atlikimą

Darbo rezultatai