Efektyviai dirbanti komanda

Turinys

Įvadas88

1. Komandos sąvoka

2. Komandos or jų kūrimas

3. Efektyviai dirbanti komanda

3.1. Aukšto lygio komanda (superkomanda)

3.2. Savivaldos komanda

Išvadas

Literatūros sąrašas

Įvadas

Šiuolaikiniame versle daugelis įmonių vis dažniau susiduria su ekstremaliomis situacijomis, sudėtingomis problemomis, kurioms suvaldyti ar išspręsti tradicinės organizacinės struktūros ir senos hierarchijos nepakanka.

Į pagalbą organizacijų vadovai pasitelkia komandas – darnias, bendro tikslo siekiančias darbuotojų grupes, kurios veikdamos kryptingai ir nuosekliai pasiekia laukiamų rezultatų.

Tačiau suburti tobulai veikiančią komandą sudėtingas, išmanymo ir žinių reikalaujantis darbas. Nepakanka vien suburti į grupę geriausius įmonės specialistus, tikintis, kad jie išspręs iškilusią problemą. Kartais geras sspecialistas gali visiškai nepritapti prie komandos.

Komandos kūrimo ir komandinio darbo klausimai ir nagrinėjami šioje knygoje. Knygą sudaro keturios dalys, suskirstytos į smulkesnius skyrius.

1. Komandos sąvoka

Komanda vadiname du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo [1, p. 489].

Pagal V.Barvydienę ir J.Kasiulį [1], pasiekusios aukščiausią lygį, efektyvios darbo grupės dažniausiai vadinamos komandomis.

Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti [[2, p.72]. Šį apibrėžimą galima laikyti geriausiai apibūdinančiu komandą.

Pagrindiniai komandos darbo bruožai yra:

1) bendradarbiavimas,

2) tarpusavio pagalba,

3) vienalytiškumo ir įvairiapusiškumo pusiausvyra.

Komandinis darbas yra grindžiamas bendradarbiavimu ir tarpusavio pagalba, tačiau jeigu komandą sudaro panašios ar vienodos asmenybės, komandinio darbo efektyvumas krenta, kaip besistengtų komandos nariai bbendradarbiauti ir vienas kitam padėti.

Tik įvairių asmenybių bruožų samplaika įgalina komandą dirbti efektyviai, nes tuomet komandos nariai gali mokytis vienas iš kito, papildyti vienas kitą, taip pat, tarp priešingų asmenybių iškylantys konfliktai padeda nesurambėti, diskutuoti ir ieškoti geriausio sprendimo.

Žinoma, ir čia turi būti išlaikyta pusiausvyra – visiškai nieko bendro neturinčios asmenybės gali nuolat konfliktuoti, nenorėti bendradarbiauti, kas taipogi sumažintų komandinio darbo efektyvumą.

2.Komandos ir jų kūrimas

Organizacijos sukurtos tikintis, kad jos leis įveikti bendrą darbą lydintį chaosą. Sukuriama struktūra, skeletas, kuris įgalina formuoti numatomus tarpusavio ryšius tarp individų, technologijų, darbo užduočių ir resursų. Ir kiekvieną kartą, kada iškyla būtinybė apjungti žmonių pastangas, teigiami jų veiklos rezultatai gali būti pasiekti tik betarpiškai taikant vienokią ar kitokią valdymo formą.

Skirtumus tarp organizacijų ir liūdnas dezorganizuotume ppasekmes iliustruoja trumpas sakinio pavyzdys „oužrgareztikniulzactąriijanata“. Akivaizdu, kad tai tik bereikšmis raidžių kratinys. Pabandysiu jį pertvarkyti ir suteikti raidėms prasmę“ „organizacijaužtikrinarezultatą“. Mes gavome darbinę konstrukciją, kuri, taip kitko, neatitinka rašybos taisyklių. Bet nedideli pataisymai, paliekant tarp raidžių tarpus, leidžia mums sužinoti, kad tai „organizacija užtikrina rezultatą“. Tikrovėje, teisinga žmonių ir daiktų organizacija turi esminę reikšmę koordinuojant bendros veiklos procesą [1, p.3 19].

Šioje dalyje mes apžvelgsime pagrindines klasikines ir naujausias organizacines formas ir jų įtaką organizacinėms problemoms (OP), komandų vai’dmenį įveikiant oorganizacines problemas, pakeliant pasitenkinimo atliktu darbu lygį ir išlaisvinant darbuotojų kūrybinį potencialą.

3. Efektyviai dirbanti komanda

3.1. Aukšto atlikimo lygio komanda (superkomanda)

Superkomandos, arba aukšto atlikimo lygio komandos – tai komandos, kurias sudaro nuo 3 iki 30 darbininkų grupės, susibūrusios iš skirtingų organizacijos sričių ir dirbančios kartu, kad išspręstų problemas, su kuriomis susiduria kasdien [1, p.491].

Iš pradžių superkomandos buvo vadinamos savivaldžiomis darbo komandomis, „tarpfunkcinėmis komandomis“, arba „aukšto atlikimo lygio komandomis“, o kai 1990 m. gegužės mėnesį žurnalas „Fortune“ pavadino jas superkomandomis, šis pavadinimas taip ir prigijo.

Kompanijoje „Federal Express“ jos sugalvojo planą, kaip išspręsti apskaitos problemas ir, jį įgyvendinusios, sutaupė kompanijai 2,1 milijono dolerių per metus. Viename kompanijos „General Mills“ košės fabrike Kalifornijoje tokios superkomandos sugebėjo vadovauti fabrikui naktinės pamainos metu be vadovo pagalbos [1, p.492].

Superkomandos taip pat tampa svarbios tokioms smulkaus verslo organizacijoms kaip reklamos agentūros. Vienu metu būtent technologija reklamuotojus išskyrė iš kitų. Pasak Billo Westbrooko, teisėjaujančio teikiant „One Show“ reklamos apdovanojimus, dabar reklamos pramonė pereina nuo technologijų prie strategijos. Lee Garfinkelis iš agentūros „Lowe and Partners“, išplėtusios pramogų ir komunikacijų tinklą iki 500 kanalų, aiškina, jog reklamavimas tampa patrauklesne pramonės šaka. Todėl kai kurios agentūros dabar taiko strategiją, į kurią įeina superkomandų, sudarytų iš agentūros direktorių, reklamos tekstų autorių ir dailininkų, fformavimas [1, p.492].

Superkomandos nuo kitų komandų skiriasi tuo, kad ignoruoja tradicinę „židinio hierarchiją“ – griežtai nustatytą tvarką, kai darbininkai yra apačioje, o vadovai viršuje. Ši sistema kartais būdavo labai gremėzdiška ir nepatogi darbininkų kasdienėms problemoms spręsti. Gerai organizuotos superkomandos valdo pačios save, sudaro savo darbo kalendorinius grafikus, nustato savo rezultatyvumo normas, užsisako darbui reikalingus įrengimus ir medžiagas, gerina produkto kokybę, bendrauja su vartotojais ir kitomis superkomandomis.

Didelės korporacijos, pvz., „Corning“, „DEC“, „General Mills“ ir „Federal Express“, visos naudoja superkomandų darbą. Atrodo, kad superkomandos pasiteisino ne tik gamyboje, bet ir paslaugų srityje, finansinėje veikloje. Jas galima sudaryti tam tikram projektui ar programai įgyvendinti arba jos gali tapti kompanijos darbo jėgos dalimi. Superkomandos sąvoka labai svarbi „Saturn“ organizacijai, kur kiekvienas darbuotojas dalyvauja bent vienoje savivaldos komandoje, galinčioje save kontroliuoti ir priimančioje sprendimus dėl visko – pradedant nuo biudžeto, iki darbo grafiko, samdos ir mokymo [1, p.492].

Remiantis „General Mills“ patirtimi, gamyklų, kuriose darbuojasi superkomandos, darbo našumas pakilo 40%. Taip pat ir kompanijoje „Johnsonville Foods“ (Viskonsine) darbuotojų superkomandos padėjo kompanijos vadovui (CEO) Ralphui Stayeriui apsispręsti dėl tolesnio gamyklos plėtimo. Darbuotojai pasakė Stayeriui, kad jie sugebės pagaminti daugiau dešros ir greičiau, negu jis manė galįs iš jų reikalauti. Nuo 1986 iki 1990 m. „Johnsonville“ darbo našumas ppakilo 50% [1, p.492].

Tačiau superkomandos netinka labai paprastoms, konvejerinės gamybos problemoms spręsti. Superkomandos labiausiai pasiteisina tada, kai reikia spręsti sudėtingas problemas ar tenka „prasimušti“ pro administracijos grandis, stabdančias pažangąj šiuo atveju yra svarbi tarpfunkcinė koncepcija. Superkomandos nėra absoliučiai teisingas pasirinkimas kiekvienai kompanijos kultūrai. Vidurinių lygių vadovai dažnai baiminasi superkomandų, nes dėl jų sumažėja karjeros laiptelių, kuriais galima kopti aukštyn [1, p.492].

Korporacijos perorganizavimas superkomandų pagrindu yra ilgas ir sudėtingas procesas, jis gali trukti ne vienerius metus. Harvardo verslo mokykla pastebėjo, kad lengviau pradėti naują gamyklą superkomandų pagrindu, kaip „GM“ padarė su „Saturn“, negu perorganizuoti jau esančias gamyklas į superkomandas. Tačiau kai kurie ekspertai vis tiek pranašauja, kad superkomandos bus pati produktyviausia dešimtojo dešimtmečio verslo inovacija [26, p.493].

3.2. Savivaldos komanda

Savivaldos komandos – tai natūralios darbo grupės, kurioms yra suteikta praktiškai visiška autonomija sprendimų priėmimo procese, kontrolės vykdyme ir atsakomybėje už rezultatus. Jos dar vadinamos savivaldos sociotechninėmis komandomis arbapusiau autonominėmis darbo grupėmis [3, p.335].

Šios komandos paprastai apibūdinamos pagal šias charakteristikas:

· Komanda atsako už „santykinai visą užduotį“.

· Komandos nariai kiekvienas turi įvairių su užduotimi susi88jusių įgūdžių.

· Komanda turi teisę nustatyti tokius dalykus kaip darbo metodai, grafikai,

skirtingų užduočių skyrimas nariams.

· Grupės kaip visumos atliekamos veiklos rezultatyvumas – atlyginimo ir

grįžtamojo ryšio pagrindas [1, p.493].

Tokių grupių buvimas pramonėje reiškia, kad

individualią užduočių vykdymo strategiją pakeitė grupiniai metodai darbui atlikti.

Tokios komandos visiškai atsako už savo narių elgesį ir produktyviosios veiklos rezultatus. Jų pagrindiniai skirtumai nuo kitų komandų – valdžios suteikimo ir apmokymo savo veiklos planavimo, valdymo, monitoringo ir kontrolės kombinacija, jos turi aiškų savarankiškumą ir veiksmų laisvę, taip pat galimybę atlikti valdymo funkcijas.

Paprastai savivaldos komandos nariai yra įvaldę keletą profesijų (yra multiprofesionalai), kas leidžia jiems pereiti nuo vienos užduoties vykdymo prie kitos, priklausomai nuo grupės poreikių, priimti bendrus sprendimus dėl gamybinių pplanų ir išteklių. Daug laiko atima tokios komandos posėdžiai, nes jos nariai palaipsniui prisiima vis daugiau valdymo funkcijų [3, p.336].

Pradiniuose etapuose savivaldos komandos atsako už paprasčiausių užduočių sprendimą (klausimai, susiję su patalpos turiniu ar saugumo taisyklių apmokymu), o paskui imasi kontroliuoti darbo režimą, darbų ir atostogų grafikus, atrenka ir apdovanoja komandos narius, apmoko naujus specialistus, tiesiogiai kontaktuoja su pagrindiniais užsakovais. Atsirandant papildomai patirčiai, savivaldos komandos gauna galimybę siūlyti pakeitimus darbo apmokėjimo sistemoje arba gamybos organizavime. Žemiau pateikiamas savivaldos komandos darbo ppavyzdys.

Tyrimas, kuriame dalyvavo 20 įmonių, parodė, kad vadovybė labai vertina savo komandų veiklos rezultatus. Šiose organizacijose darbo komandos turi teisę samdyti ir apmokyti savo darbuotojus. 8Pažymima, kad naujokų apmokymas komandos sudėtyje padeda žy8miai sumažinti juridinių problemų atsiradimo ir neteisingų sprendimų ppriėmimo riziką. Atrankos išlaidų augimas kompensuojamas žymiu kadrų kaitos sumažėjimu. Ir svarbiausia, nekyla naujoko adaptacijos komandoje problemų, nes „veteranai“ visados pasiruošę suteikti jam pagalbą („patvirtindami“ komandinio sprendimo priimti jį į darbą teisingumą) [3, p.336].

Be to, savivaldos komandų pranašumams priskiriama:

o Darbo jėgos lankstumo padidėjimas.

o Produktyvumo padidėjimas ir siaurų specialistų poreikio sumažėjimas. a Neatėjimo į darbą ir pavėlavimo rodiklių sumažėjimas.

o Didelis lojalumas organizacijai, pasitenkinimu darbu lygio padidėjimas [3, p.336]. Savivaldos komandų trūkumai yra šie:

o ilgalaikis jų formavimas ir galimybių atsiskleidimas;

o didesnės išlaidos apmokymui;

o sumažėjęs efektyvumas kadrų rotacijos atveju;

o kai kurių darbuotojų nesugebėjimas adaptuotis prie naujos komandinės struktūros [3, p.337].

Savivaldos komandos – puikus organizacinės elgsenos padėčių ir dalyvavimo valdyme metodų pritaikymo praktikoje pavyzdys. Jų augantis populiarumas susijęs su tuo, kad kaip formalios grupės jos palaikomos organizacijos, aprėpia ddidelę kompanijos darbuotojų dalį ir yra besivystančios struktūros.

Visų dalyvavimo (participacinis) požiūris pastebimas tiek gamybinėse, tiek ir negamybinėse Jungtinių Valstijų organizacijose. Pvz., „Worthington Industries and Chaparral Steel“ firmoje visiškai įprasta, kad apsaugos darbuotojai registruoja užsakymus ir vairuoja greitosios pagalbos mašiną, kad žemiausio lygio vadovai („prižiūrėtojai“) patys priima į darbą ir moko personalą bei nustato naujų įrengimų darbo tvarką [1, p.493],

Panašiai yra ,,GM“ korporacijos „Delco-Remy“ gamykloje Ficdžeralde, Džordžijos valstijoje, kur darbininkai patys kontroliuoja kokybę, registruoja savo laiką ir rotacijos principu būna darbo kkomandos lyderiais. „Cliaparral“ plienas aukščiausios kokybės, o „GM“ korporacijos „Delco-Remy“ gamykla ypač garsėja gera drausme, kokybe ir našumu. Supaprastinta „Delco-Remy“ gamyklos organizacijos schema pateikta 1 paveiksle [1, p.494].

Kita vertus, įmonės įsitikino, kad savivaldos komandoms reikia daug laiko, kad jos realizuotu visas savo galimybes, o daugelis vadovų jaučią diskomfortą ir baimę prarasti darbą, kai apribojamos jų kontrolės sferos. 1 lentelėje [3, p.337] pateikiami skirtumai tarp tradicinio linijinio vadybininko ir vadybininko savivaldos komandos struktūroje vaidmenų.

1 lentelė

Tradicinis linijinio vadybininko vaidmuo ir jo funkcijos savivaldos komandoje

Tradicinė struktūra Savivaldos komandos struktūra

1. Valdinga figūra2. Ekspertas3. Mokytojas4. Atsakingas už problemų spendimą5. Koordinatorius 6. Treneris ir patarėjas7. Komandos gynėjimas ir geranoriškas jos vdovas8. Išteklių paskirstytojas 9. Atsakingas už išorinius ryšius ir veiksmus 10. Pagalbininkas

Išvadas

1. Svarbiausias iš asmenybės tikslų ir poreikių – socialinis poreikis būti grupės nariu.

Grupė – tai žmonių bendrija, kurios narius jungia koks nors bendras požymis

(bendra veikla, tarpusavio santykiai, bendri interesai, priklausymas tai pačiai

organizacijai).

2. Kiekviena komanda būtinai yra grupė, bet ne kiekviena grupė yra komanda.

Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra

būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems

poreikiams patenkinti.

3. Komandos gali būti klasifikuojamos į problemų sprendimo komandas, specialias

komandas, savivaldos komandas, komandavimo komandas, komitetus, užduoties

„pajėgas“, projekto komandas, kokybės būrelius, superkomandas.

4. Šiuolaikinės visuomenės ir gamybos vystymąsi sąlygoja prioritetinės organinės

formos taikymas organizacijose. Tai yra labai efektyvu išorinės aplinkos

dinamiškumo sąlygomis, sukeliančiomis pastovius organizacinius pokyčius.

Organinė organizacija yra adekvati neapibrėžtoms užduotims, atitinka

reikalavimus, siekiantiems autonomijos, atvirumo, įvairovės. Sisteminis požiūris

leidžia organizacijos padaliniuose panaudoti skirtingus principus atitinkamai pagal

užduotis, kurias reikia išspręsti.

5. Kelių bendrą darbo užduotį atliekančių darbuotojų pavertimo vieninga komanda

procesas turi pereiti keletą etapų. Komandos gyvavimo ciklo koncepcija

netvirtina, kad reali grupė privalo pereiti kiekvieną etapą, tačiau tuo pačiu tai yra

pakankamai paplitęs bendro darbo evoliucijos procesų modelis: formavimas,

sumaištis, norminimas, darbo atlikimas, išformavimas.

6. Komados vidinė sandara – tai komandos narių įgūdžiai, komandos atsiskaitomybė

ir komandos narių įsipareigojimas.

7. Pagrindinės efektyvaus komandinio darbo sąlygos yra palaikanti aplinka,

kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų suvokimas, superužduoties gavimas,

komandos apdovanojimas.

8. Komandos solidarumas arba sutelktumas, yra labai svarbus rodiklis, rodantis,

kokią įtaką komanda gali daryti savo kiekvienam nariui. Kuo labiau sutelkta

komanda, kuo stipriau jos nariai jaučiasi priklausą jai, – tuo jos įtaka didesnė. Jei komandos nariai jaučia stiprų ryši su savo komanda, jie nebus linkę pažeidinėti jos normų. Komandos sutelktumą galima padidinti keturiais būdais: skatinant konkurenciją, didinant tarpasmenini patrauklumą, stiprinant 8taipusavio sąveiką, kuriant darbuotojams bendrus tikslus ir bendrus likimus.

9. Bendrų veiksmų koordinavimas tarp organizaciją sudarančių grupių yra viena

pagrindinių kompanijos vadovybės pareigų. Tokia veikla vadinama komandos

kūrimu, kurio metu grupių nariai periodiškai analizuoja bendro darbo

organizavimą, nustato trūkumus, kuriuos reikia eliminuoti, vysto naujas

kooperacijos kryptis.

10. Komandų vidaus konfliktai yra būdingi pačiai ggrupės gyvenimo koncepcijai.

Išskiriami septyni komandų vidaus konfliktų paradoksai: tapatumo (identiteto),

demaskavimo, pasitikėjimo, individualumo, valdžios, smukimo (regresijos),

kūrybiškumo.

11. Komandinis vaidmuo – tai vaidmuo, kurį mes prisiimame, išreikšdami savo įnašą

ir santykius su likusiais komandos nariais, kai tik dirbame kaip kolektyvo dalis.

Tai nustato mūsų neatskiriama asmenybė ir išmoktas elgesys, o ne mūsų įgūdžiai,

patirtis ar techninės žinios. Išskiriami devyni komandiniai vaidmenys: Sėjikas,

Išteklių tyrinėtojas, Koordinatorius, Formuotojas, Patarėjas – Vertintojas,

Komandos žmogus, Vykdytojas, Užbaigėjas, Specialistas.

12. Superkomandos, arba aukšto atlikimo lygio komandos – tai komandos, kurias

sudaro nuo 3 iki 30 darbininkų grupės, susibūrusios iš skirtingų organizacijos

sričių ir dirbančios kartu, kad išspręstų problemas, su kuriomis susiduria kasdien.

13. Savivaldos komandos – tai natūralios darbo grupės, kurioms yra suteikta

praktiškai visiška autonomija sprendimų priėmimo procese, kontrolės vykdyme ir

atsakomybėje už rezultatus. Jų pagrindiniai skirtumai nuo kitų komandų –

valdžios suteikimo ir apmokymo savo veiklos planavimo, valdymo, monitoringo

ir kontrolės kombinacija, jos turi aiškų savarankiškumą ir veiksmų laisvę, taip pat

galimybę atlikti valdymo funkcijas.

Literatūros sąrašas

1. Stonr James A.F. Freeman. Vadyba. Kaunas 1998

2. Barvydienė V., Kasiūlis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas., 1998

3. Ньюстром Д. Организационное поведение. Ст – Петербург, 2000

4. Vijiekienė. B. Komandinio darbo pagrindai. Vilnius. Rosma. 2000

5. Kaiūlis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas. Technologija. 2001

6. Heller R. Grupių valdymas. Vilnius. Alma littera. 2000

7. Bennis W. Lyderiai. Vilnius. Algarvė, 1998

8. Obrazcovas V. Kur slypi sėkmė? Vilnius. LTU LC. 2004

9. Sears, Woodrow H. Kitokia

vadyba. Vilnius. Eudroidėja. 2003