Įmonės valdymo funkcijų analizė
TURINYS
ĮVADAS 3
1.PLANAVIMAS 4
1.1.Strategijos planavimo procesas 4
1.1.1.Strategijos samprata, jos būtinybė 4
1.1.2.Misija ir įmonės (organizacijos) tikslai 5
1.1.3.Įmonės (organizacijos) aplinka 6
1.1.4.Strategijos realizacijos planavimas 8
1.1.5.Strateginio plano valdymas ir jo kontrolė 8
1.1.6.Strateginio plano įvertinimas 10
2.ORGANIZAVIMAS 10
2.1.Organizacinės valdymo struktūros formavimas 10
2.2.Organizacinės struktūros keturios dedamosios dalys 11
2.3.Organizacinių valdymo struktūrų (OVS) tipai 12
3.VADOVAVIMAS 13
3.1.Motyvacija 13
3.2.Lyderiavimas 15
3.2.1.Vadovo ir lyderio sąvokų determinavimas 15
3.2.2.Vadovavimo prigimtis, modelis, autoritetas bei vadovo darbo stilius 15
4.KONTROLĖ 19
4.1.Kontrolės procesas 19
4.2.Efektyvios kontrolės charakteristikos 20
IŠVADOS 21
PRIEDAI 22
Priedas 1 22
Priedas 2 23
Priedas 3 24
Priedas 4 25
Priedas 5 26
Priedas 6 27
LITERATŪRA 28ĮVADAS
Šiandieniniame pasaulyje vadyba, kaip sudėtinga žmogaus veiklos sritis, užima ypatingą vietą. Organizuodami ir valdydami žmonių grupes, vadovaudami joms, vadybininkai nukreipia šių grupių pastangas tikslinga kryptimi, siekiant užsibrėžtų rezultatų. Vienais aar kitais pagrindais žmonėms susiburiant į įvairaus pobūdžio gana paprastas ar labai sudėtingas grupes, organizavimas, valdymas, vadovavimas jau seniai turėjo svarbią reikšmę, todėl vadybinė veikla laikui bėgant tapo profesionalia veikla, o vadovai ar vadybos specialistai – darbuotojais profesionalais (P. Zakarevičius, 1998, 5 p.).
Vadyba – tai organizacijos vadovybės suformuotų įmonės tikslų įgyvendinimo siekimas, pasinaudojant pavaldinių pastangomis, kitais ištekliais bei aplinkos sąlygomis. Šio darbo savitumą vaizdžiai rodo orkestro dirigento pavyzdys – nors pats dirigentas negroja, bet be jo darbo neįmanoma tikėtis gero ttikslo įgyvendinimo – muzikos kūrinio atlikimo.
Jokia įmonė (organizacija) negali išsiversti be vadybos. Ar tai būtų pramonės ar žemės ūkio, ar paslaugų įmonė, ar visuomeninė organizacija, pagrindiniai vadybos teiginiai ir dėsningumai yra bendri, tačiau atskiri ypatumai neabejotinai pasireiškia.
Bet kurio padalinio ssėkminga veikla įmanoma tik tuomet, kai yra tinkamai suderinti pagrindiniai veiksniai: darbo objektai, darbo priemonės, finansiniai ištekliai – kapitalą ir pačią darbo jėgą. Be abejo, kiekvienas veiksmas savaip ypatingas, todėl labai svarbu atsižvelgti į išskirtinius bruožus bei svarbą.
Praktinėje vadybinėje veikloje išskirtinis vaidmuo tenka vadovavimui. Todėl centrinė vadybos figūra yra vadovas. Visi vadybos tyrinėtojai vieningai pripažįsta , kad profesionaliai vadovauti gali tik darbuotojai, turintys specifinius sugebėjimus, “gyslelę”, talentą. Taip pat svarbią reikšmę turi praktika, įgūdžiai, patyrimas. Organizacijų vadovais pasaulyje dirba milijonai vyrų ir moterų. Spręsdami kasdienines užduotis, jie nuolat susiduria su kliūtimis.
Taigi šiame darbe keliama pagrindinių vadybos principų analizės problema, todėl kursinio darbo objektu galima laikyti esminius vadybos principus.
Pagrindinis darbo tikslas – išanalizuoti vadybos principų, funkcijų esmę.
Pagrindiniai uuždaviniai:
1. Aprašyti bei išnagrinėti pagrindines vadybos funkcijas, atskleisti svarbiausių vadybos principų turinį, reikšmę;
2. Vadovaujantis moksline įvairių autorių literatūra, atlikti jų minčių sintezę;
3. Aptarti dalykus, kuriuos vadovai privalo turėti galvoje, priiminėdami strateginius sprendimus bei planuodami savo organizacijų ateitį;
Darbo atlikimo metodas – vadybinės literatūros šaltinių analizė, autorių, rašančių vadybine tematika minčių sintezė.1.PLANAVIMAS
Kiekvieną įmonę (organizaciją), dirbančią rinkos sąlygomis, veikia daugybė išorinių veiksnių (jėgų): politinių, ekonominių, socialinių bei technologinių. Ne mažiau svarbu teisingai įvertinti ir įmonės vidaus situaciją. Čia lemiamą vaidmenį vaidina žmonės, informaciniai, finansiniai bei materialiniai iištekliai, kurių stoka ar nepatenkinama kokybė taip pat gali vienaip ar kitaip paveikti įmonės būseną. Todėl įmonė rinkos sąlygomis gali funkcionuoti tik tada, kada jos savininkas (vadovas) ir visi jos dirbantieji sugeba objektyviai įvertinti minėtas išorines ir vidines sąlygas, prognozuoja ateitį, numatyta linkme organizuoja savo veiksmus ir nuolatos kontroliuoja esamą padėtį. Visa tai padeda atlikti svarbiausia ir pirmoji valdymo funkcija – planavimas (A. Seilius. 1998, p. 45).
“Planavimas įmonėje – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas” (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 261).
Planus priimta vadinti ilgalaikiais (strateginiais), trumpalaikiais (taktiniais) ir operatyviniais.
Ilgalaikiai planai sudaromi penkeriems metams ir ilgesniam laikotarpiui. Jie vadinami strateginiais planais.
Organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijos orientuotos į strateginių planų sudarymą (A. Seilius. 1998, p. 45).
Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir kur nuklydo nuo kelio. Kontrolė netenka prasmės. Todėl planavimas yra lemiamas.1.1.Strategijos planavimo procesas
1.1.1.Strategijos samprata, jos būtinybė
Strategijos sąvoka yra sena. Šį terminą vartojo jau senovės graikai. Strategijos visais laikai mokėsi karybos mokyklose, ją rengė ir rengia generaliniai štabai, įgyvendina (naudoja) mūšiuose karvedžiai. Tačiau strategiją organizacijoms ir įmonėms valdyti pradėta taikyti XX amžiaus pradžioje (E.Bagdonas, L.Bagdonienė. 2000, p. 39).
Pasak A.Vaitiekaus ((1997, p. 57) strategija – tai detalus, visapusiškas planas, skirtas tam, kad padėtų įgyvendinti įmonės misiją ir užsibrėžtus tikslus. Strategija turi būti kuriama aukščiausiame valdymo lygmenyje, ir apibrėžti pagrindiniai organizacijos tikslai ir misija turi būti pilnai įsisamoninti, į strategijos realizavimą turi būti įtraukiami visi valdymo lygiai.
Strategijos būtinybė. Gausu įrodymų (E.Bagdonas, L.Bagdonienė. 2000, p. 39), kad gerai parengta strategija garantuoja įmonės sėkmę, o įdėtos sąnaudos greitai atsiperka (2 pav). Tikslai skirstomi į strateginius (ilgalaikius) ir operatyviuosius (trumpalaikius).
Strateginiai tikslai:
• nusakyti įmonės ar įstaigos plėtros kryptis;
• užkariauti naujas rinkas;
• sukurti naujas prekes bei pradėti teikti naujas paslaugas;
• surasti finansavimo šaltinius (E.Bagdonas, L.Bagdonienė. 2000, p. 39).
Operatyvieji ( einamieji arba trumpalaikiai) tikslai:
• pasiekti, kad būtų parduota dvigubai daugiau produktų;
• suteikti pirkėjams kreditus ir pan.
Ar reikia šiandien klestinčiai įmonei ar organizacijai rengti strateginį planą? Žinoma, jei ji nori išlikti stipri ar išplėsti savo veiklą, jei nori panaudoti savo privalumus (pvz., naują technologiją, gerą savo parduotuvių vietą mieste ir pan.).
Sėkmė 20
Sėkmė 80
Strategija 5 – 10 Operatyvusis valdymas 95 – 90
1 pav. Strateginio ir operatyvinio valdymo santykis
(E.Bagdonas, L.Bagdonienė. 2000, p. 39).
Pasak E.Bagdono, L.Bagdonienės (2000, p. 40) norėti ir galėti – tai ne tas pats. Kad parengtų strateginį planą, įmonės vadovybė turi:
• sugebėti pažvelgti į ateitį; numatyti įvykių eigą;
• suburti kvalifikuotą, žžinantį vadovybės siekius (nebūtinai smulkiai) ir tiems siekiams pritarianti personalą;
• turėti valios permainoms, ryžtis imtis veiksmų, kai tam ateis laikas;
• mokėti sukaupti tikslius duomenis apie savo organizaciją, konkurentus ir išorinę aplinką, juos objektyviai įvertinti;
• suprasti, kad strateginio plano įgyvendinimas – tai procesas, reikalingas nuolatinių pastangų.1.1.2.Misija ir įmonės (organizacijos) tikslai
James A.F.Stoner ir kt.autorių nuomone (2001, p. 261) įmonės (organizacijos) paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje.
Strateginiai ir operatyviniai planai sudaromi bei įgyvendinami hierarchiškai, kaip parodyta 2 paveiksle. Paveikslo viršuje – misija, pagrindinis tikslas, pagrįstas pagrindiniais teiginiais apie organizacijos paskirtį, kompetenciją bei vietą pasaulyje.
Misijos formuluotė yra pradinis strateginio planavimo proceso taškas. Ji apbūdina svarbiausią įmonės tikslą – veiklos sritį ir kryptį, nurodo įmonės unikalumą, ypatumus, plėtros kryptį, išskiria ją nuo kitų panašių įmonių. Taigi, pradinis žingsnis planuojant įmonės veiklą yra nustatyti įmonės misiją.
Misijos formuluotė apibūdina įmonės produktą, rinką ir pagrindines technologines gamybos sritis taip, kad parodytų strateginių sprendimų darytojo vertybes ir prioritetus. Pagal misiją pasirinkti tikslai leidžia įmonės tolimesniame darbe priimti vienokius ar kitokius valdymo sprendimus (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 261).
Pasak A. Vasiliausko (2002, p. 218) misijos formuluotė
trumpai aprašo pagrindines veiklos įmonėje kryptis vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančią argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, kokia yra įmonės paskirtis ir kokia veiklos kryptis. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susieti formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai nusakyta įmonės (organizacijos) misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su įmonės veikla susijusių problemų.
SUKURIA:
Steigėjas, direktorių valdyba arba MISIJA
aukščiausio lygio vvadovai
Aukščiausio ir vidurinio lygio vadovai STARTEGINIAI PLANAI
Vidurinio bei žemiausio lygio vadovai OPERATYVINIAI PLANAI
2 pav. Planų hierarchija (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 261).
Įmonės (organizacijos) tikslai:
Pirmuoju ir svarbiausiu planavimo žingsniu laikomas organizacijos tikslo nustatymas (A. Seilius. 1994, p. 183).
Jie formuluojami ir priimami misijos ir aukščiausios grandies vadovų vertybių ir tikslų pagrindu. Tikslai turi turėti šias charakteristikas:
• tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami;
• tikslai turi būti pasiekiami;
• tikslai turi orientuotis laike.
Pasak A. Makštutį (2001, p. 234) tikslai formuojami veiklos plėtros vvizijai ir misijai įgyvendinti ir skirstomi į:
• operatyvinės veiklos tikslus;
• perspektyvinės veiklos tikslus;
• strateginės veiklos tikslus.
A. Vasiliausko nuomone (2002, p. 220) tikslai keičia misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas ppasiektas. Tokiu būdu akcentuotina dvejopa organizacijos tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos aparatui užduotis, kuo tiksliau nusakant laukiamą galutinį rezultatą. Antra, organizacijos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas nustatytais terminais.
Tikslai, ypač stambių įmonių, gali būti labai įvairūs. Įmonės bendras tikslas yra labai tiksliai suformuluota jos gyvavimo priežastis – išreikšta kaip misija. Tikslai – tai šios misijos įgyvendinimas.1.1.3.Įmonės (organizacijos) aplinka
Įmonės (organizacijos) išorinė aplinka
Organizacijos tikslas (E.Bagdonas, L. Bagdonienė, 2000, p 18) – tenkinti vartotojų poreikius ir gauti naudą. Ar organizacija pasieks tikslus, ar jos veiksmai bus efektyvūs, daug priklauso nuo to, kaip ji orientuojasi išorinėje aplinkoje. Pirmoji įmonės vadovybės problema yra teisingai apibrėžti išorinę aplinką.
Pasak E. Bagdono ir L. Bagdonienės (2000, p. 118) aplinkos bruožai yra šie: sudėtingumas, judrumas, išteklių prieinamumas. Kai kurie autoriai pabrėžia dar aplinkos neapibrėžtumą ir veiksnių sąryšį:
1. Aplinkos sudėtingumas reiškiasi veiksnių įvairove ir jų poveikio įmonei mastu.
2. Įmonės aplinkos judrumą lemia pokyčių sparta.
3. Veiklai reikalingų išteklių prieinamumas sąlygoja įmonės aplinkos grėsmingumą arba palankumą.
4. Išorinės aplinkos neapibrėžtumas reiškiasi turimos informacijos apie konkretų veiksnį apimtimi ir patikimumu.
5. Išorinės aplinkos veiksnių tarpusavio ryšys pasireiškia tuo, kad vieno veiksnio pasikeitimas gali turėti įtakos kitiems veiksmams.
Dažniau aplinka tiriama (E.Bagdonas, L. Bagdonienė, 2000, p. 19) analizuojant ją sudarančius elementus. KKadangi organizacijos (įmonės) veiklai įtakos turi daug įvairių veiksnių, tai juos tikslinga pirmiausia suskirstyti pagal poveikio mastą, kurie skiriami į išorinės aplinkos tiesioginio ir šalutinio poveikio veiksnius (3 pav.).
Kaip matyti 3 paveiksle, tiesioginio poveikio veiksniai – tai vartotojai, konkurentai, tiekėjai, darbo ištekliai ir įstatymai bei kitos valstybinės reguliavimo normos; šalutinio (netiesioginio) poveikio veiksniai – ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai ir ekologiniai veiksniai.
Ekonominiai veiksniai
Sosia- VARTOTOJAI
liniai Struktūra Technologija Po-
veiks- KON- TIE- liti-
niai KU- Už- Stebėtojų taryba Perso- KĖ- niai
REN- duotys Direktorių taryba nalas JAI veiks-
TAI niai
Tikslai
DARBO IŠTEKLIAI ĮSTATYMAI
Ekologiniai veiksniai Technologiniai veiksniai
3 pav. Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos elementai
(E.Bagdonas, L.Bagdonienė. 2000, p. 19).
Vidinės aplinkos įvertinimas
“Organizacijos (įmonės) veiklos rezultatus lemia tikslai, racionalios ir įvykdomos užduotys, veiksmingas personalas, optimali organizacijos struktūra bei produkcijos gamybai taikoma technologija. Visi šie veiksniai apibūdina organizacijos (įmonės) vidinę aplinką” (E.Bagdonas, L.Bagdonienė. 2000, p. 30).
Tikslai. Įmonės vadovybė tikslus nustato jau planavimo proceso metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Kai tikslai aiškiai apibrėžti ir suprantami, personalas gali sukoncentruoti savo fizines bei intelektines jėgas jiems įgyvendinti. Svarbiausias įmonės tikslas yra pagaminti paklausą turinti produktą efektyviausiai panaudojant ribotus gamybos išteklius. Tačiau įmonių tikslai skirtingi. E.Bagdono ir L.Bagdonienės nuomone (2000, p. 30) kuo didesnė organizacija (įmonė), tuo daugiau ir įvairesnių tikslų ji turi. Kiekvienoje organizacijoje (įmonėje) kuriasi sava filosofija ir vertybių sistema.
Užduotys. Užduotys dažnai skirstomos į tris kkategorijas:
1. darbo su žmonėmis (personalo valdymo);
2. darbo su objektais (produkcijos gamybos/paslaugų teikimo);
3. darbo su informacija (valdymo).
Darbo pasidalijimas ir specializacija padeda pasiekti didesnį darbo našumą. Svarbu pabrėžti, kad užduotys skiriamos pareigybėms, o ne darbuotojams.
Technologija. Norėdami įvykdyti užduotį kyla klausimas kokią konkrečią technologiją pasirinkti. Nauja technika bei technologija – tai vienintelis būdas kokybiniam šuoliui, kuris gali padėti įmonei konkurencinėje rinkoje. Neįvertinus to įmonė gali tapti beviltiškai nekonkurencinga. Kiekvienos konkrečios technologijos tinkamumą nustato žmonės, nes pati technologija be žmonių nieko nereiškia.
Personalas. Žmonės yra įmonės pagrindas. Žmogaus veiklai įtaką daro poreikiai, talentas, sugebėjimai, lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Darbuotojo ar darbo grupės elgesys priklauso ir nuo vadovo elgesio bei j.o įtakos darbuotojams.
Struktūra. Įmonės struktūra – tai nustatyti valdymo lygių bei funkcinių sričių ryšiai. Tikslai ir struktūra tampriai susiję ir veikia vienas kitą. Dažnai dėl išorinių pokyčių, keičiasi įmonės tikslai, o tai reiškia, kad gali atsirasti nauji ar išnykti seni padaliniai, vienų tarnybų funkcijos išsiplėsti arba susiaurėti ir pan.1.1.4.Strategijos realizacijos planavimas
Jo realizacija paverčia strateginį planą veiksmu. Jeigu mes žinome, kad įmonės tikslai sutampa, tai strateginis planas ir jos vadovybės tikslai sutampa, tai strateginis planas bus tų tikslų siekimo priemonė. Sėkmingam plano įvykdymui būtinas ilgalaikių ir trumpalaikių programų, politikos, procedūrų ir taisyklių paruošimas. Numatoma strateginio pplano ir įmonės struktūros integracija per finansinį planą (biudžetą) ir jo tikslų valdymą (A. Seilius, 1994, p. 204).
Pagal Chadlerį (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 283), organizacijos praeina tris raidos etapus: nuo “vieneto” į funkcinę, po to į multidivizinę struktūrą. Iš pradžių įmonės būna mažos. Būna vienintelė patalpa, vienas gaminys ir vienas “verslininkas”, priimantis sprendimus.
Įmonei augant, padidėję mastai ir papildomos patalpos sukelia naujų rūpesčių. Ji tampa “vieneto” organizacija su kelių sričių vienetais ir administracija, kuri koordinuoja, specializuoja ir standartizuoja vienetų veiklą.
Sekantis žingsnis – vertikalioji integracija. Įmonė toliau gamina savo pirminį gaminį, tačiau jau plečia apimtis.
Vertikaliosios integracijos atveju dėl prekių ir medžiagų judėjimo iškyla naujų problemų. Todėl įmonės išauga į funkcinę įmonę su finansų, rinkodaros, gamybos ir kitais skyriais bei formaliomis biudžeto sudarymo ir planavimo sistemomis.
Trečiajame etape įmonė išsiplečia į įvairias pramonės šakas ir išplečia gaminių asortimentą. Rezultatas – multidivizinė įmonė veikianti beveik kaip mažesnių įmonių rinkinys. Įmonių padaliniai (divizijos) prisiima atsakomybę už trumpalaikius operatyvinius sprendimus, o centrinė būstinė atsako už ilgalaikius strateginius sprendimus1.1.5.Strateginio plano valdymas ir jo kontrolė
Strateginis valdymas vadovams suteikia galimybę “drausmingai” suvokti aplinką, kurioje jų įmonėje veikia, ir po to imtis veiksmų. Yra išskiriami du etapai ( 4 pav.):
• Strateginis planavimas
– terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina tikslų nustatymas ir strategijos formulavimas.
• Strategijos įgyvendinimas – terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu planavimu.
TIKSLŲ NUSTATYMAS
Strateginis
planavimas
STRATEGIJOS FORMULAVIMAS
ADMINISTRAVIMAS
Strategijos
įdiegimas
STARTEGIJOS KONTROLĖ
4 pav. Strateginio valdymo procesas (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 266).
Šiuo metu yra daugybė metodų kaip derinti planavimą ir kontrolės procesą. Du valdymo instrumentai, kurie plačiai naudojami aukšto laipsnio suderinimui užtikrinti – tai finansinis planas (biudžetas) ir tikslinis valdymas (A. Sakalas, 1994, p. 212).
Finansinis planas-biudžetas. Vienas iš svarbiausių pplanavimo uždavinių yra efektyvus išteklių panaudojimas. Finansinis planas yra išteklių paskirstymo metodas, išreikštas kiekybine forma, siekiant kiekybinių tikslų (A. Sakalas, 1994, p. 212).
Pasak A. Vaitieko (1997, p. 71) biudžetas yra kiekybinis išteklių paskirstymo metodas. Pirmas žingsnis sudarant biudžetą yra:
• turimų išteklių suregistravimas kiekybine išraiška (vnt., cnt., t, Lt., val.)
• išteklių poreikio titulams pasiekti nustatymas.
Biudžeto sudarymo etapai:
Aukščiausia įmonės vadovybė supažindina darbuotojus su įmonės tikslais.
Įmonės skyriai, padaliniai sudaro operatyvines išteklių sąnaudas, konkretiems laiko periodams.
Vadovybė koreguoja savo biudžetų projektus.
Paruošiami suminiai (suvestiniai) biudžetai, kur vedama išteklių ir naudojamų fondų apskaita pagal straipsnius (A. Vaitiekus, 1997).
Taigi biudžetų sudarymas padeda ne tik efektyviai planuoti išteklių panaudojimą, bet ir atlieka kontrolės funkciją.
Tikslinis valdymas. Populiarus valdymo metodas, kurio pagalba galima sujungti planavimą ir kontrolę, tai tikslinis valdymas. Šis bbūdas padeda kiekvienam vadovui tiksliai suvokti, ko iš jo laukia organizacija, organizacijos ir jo viršininko tikslus.
Antonis P. Raja tikslinį valdymą aprašo kaip procesą ( 5 pav.) , susidedantį iš keturių tarpusavyje surištų ir priklausomų etapų (A. Seilius, 1994, p. 214):
1. Aiškių, trumpų tikslų formuluočių paruošimo;
2. Realių jų įvykdymo planų sudarymo;
3. Darbo rezultatų išmatavimo ir įvertinimo sistemingos kontrolės;
4. Koreguojančios priemonės užpalnuotų rezultatų įvykdymui pasiekti.
Pasak James A.F.Stoner ir kt. (2001, p. 300) tokios procedūros kaip metinių tikslų nustatymas, tikslinis valdymas bei atsilyginimo sistemos gali būti galingi strategijos įgyvendinimo įrankiai bei gali sustiprinti darbuotojų atsidavimą strateginiams tikslams. Tikslinis valdymas (MBO-management by objectivies) – tai formalus rinkinys procedūrų, prasidedantis tikslų nustatymu ir pratęsiamas veiklos peržiūrėjimu. MBO įgalina integruotis ir visų organizacijos narių pastangas skirti aukštesnio lygio vvadovybės tikslams, t.p. bendrai organizacijos strategijai. Pačioms efektyviausioms MBO programoms būdingi šie šeši elementai: įsipareigojimas programai, aukščiausio lygio tikslų nustatymas, individualūs tikslai, dalyvavimas autonomija planams įgyvendinti bei veiklos patikrinimas.1.1.6.Strateginio plano įvertinimas
Strateginis planavimas – tai einantis iš viršaus žemyn procesas, kuris turi būti pastoviai palaikomas, stimuliuojamas ir įvertinamas. Jei tik impulsas iš vadovybės pusės silpnėja, išsikvepia ir pats procesas (A. Seilius, 1998, p. 72).
Pasak A. Seilių (1998, p. 73) vertinant strateginio plano procesą būtina atsakyti į penkis klausimus:
1. Ar strategija suderinama su oorganizacijos galimybėmis?
2. Ar strategija neviršija leistino rizikos laipsnio?
3. Ar turi organizacija būtinus strategijai įgyvendinti išteklius?
4. Ar strategija įvertina išorinius pavojus ir galimybes?
5. Ar ši strategija geriausiai panaudoja organizacijos išteklius?
Yra eilė kriterijų, kaip kiekybinių ir kokybinių, kurie panaudojami įvertinimo procese. Norint, kad strateginio plano proceso įvertinimas būtų efektyvus tai būtina standartizuoti kriterijus.
Suformulavus įmonės strategiją ir metinį planą svarbu patikrinti įmonės struktūrą, – ar ji gali įgyvendinti numatytus tikslus. Strategija apsprendžia struktūrą, kuri savo ruožtu turi atspindėti strategiją.
Tinkamiausia laikoma ta struktūra, kuri atitinka apimtis, dinamizmą, sudėtingumą ir įmonės sudėtį. Vystantis įmonei kinta strategija, planai ir kartu įmonės struktūra.
Pasak A. Seilių (1998, p. 73) būtina suprasti, kad struktūra priklauso nuo strategijos, ir todėl struktūros formavimo etapas planavimo procese gali sudaryti svarbiausią strateginio plano realizavimo stadiją. Nesugebėjimas arba nenoras pripažinti struktūros svarbos planavimo procese geras ir efektyvias strategijas pasmerkia nesėkmėms.2.ORGANIZAVIMAS
2.1.Organizacinės valdymo struktūros formavimas
Specializacija ir darbo pasidalijimas, sprendžiant įmonės (organizacijos) tikslų įgyvendinimą, yra kažkas daugiau negu visų darbuotojų pastangų visuma. Teisių ir pareigų delegavimas padeda sukurti vieningą sistemą, aprėpiančią visą įmonę (organizaciją) nuo viršaus iki apačios, ir visa tai padeda efektyviai paskirstyti užduotis tarp darbuotojų (A. Seilius, 1996, p. 38).
Valdymas užtikrina kryptingą įmonės (organizacijos) funkcionavimą. Šis kryptingumas pasiekiamas darant sistemingą poveikį valdymo objektui. Priklausomai nuo vykdomų ffunkcijų , žmonės yra suburiami į tam tikras grupes, sudarančias struktūrinius funkcinius padalinius: administracinius, techninius, ekonominius, aprūpinimo ir realizavimo, ūkio, gamybos ir t.t.
Struktūrinių funkcinių padalinių visuma sudaro įmonės valdymo sistemą. Valdymas, kaip sistema, atspindi jo organizacines struktūrines ypatybes. Jos rodo valdančių struktūrinių padalinių skaičių ir pobūdį, jų sąveikos būdus, poveikio valdymo objektui būdą; sistemos elementų ir jų funkcijų kokybinę charakteristiką; informacijos procesų, ryšių ypatybes ir kt. (A. Seilius, 1998, p. 88).
Valdymo aparato darbuotojai yra tarp dviejų kategorijų: linijinis personalas, atliekantis bendrąjį vadovavimą įmonei ir jo struktūriniams padaliniams (jai priklauso direktorius, cechų ir barų viršininkai, meistrai); funkcinis aparatas, padedantis linijiniam personalui kvalifikuotai valdyti įvairias funkcijas, renkant ir apdorojant informaciją, ruošiant reikalingus sprendimus.
Valdymo aparatas susideda iš santykinai atskirų dalių – valdymo organų, kurių kiekvienas atlieka vieną ar kelias valdymo funkcijas arba kurios nors funkcijos dalį. “Horizontaliai” skirstomas į grandis (gamyklos valdymo skyrius, cecho valdymo biurus, grupes), “vertikaliai” į pakopas (lygius), t.y. įmonės, cecho ir gamybos baro valdymą.
Valdymo grandis – tai savarankiški funkciniai organai arba vykdytojai, tiesiogiai pavaldūs linijiniam vadovui tam tikru valdymo lygiu.
Valdymo lygis – tai tam tikra valdymo pakopa (hierarchija).
Tinkamai nustatytas pakopiškumas – labai svarbi tikslaus ir efektyvaus valdymo organizavimo sąlyga. Kiekvienai valdymo pakopai (lygiui) nustatomi tam ttikri uždaviniai, reikalingos teisės ir atsakomybė (A. Seilius, 1996, p. 39).
Linijinių ir funkcinių valdymo grandžių sudėtį ir priklausomybę atspindi valdymo organizacinė struktūra. Ji rodo įvairias valdymo funkcijas atliekančių organiškai susijusių vienetų ir grandžių sudėtį bei pavaldumą. Organizacinė struktūra priklauso nuo gamybos šakos, jos apimčių bei technologinio pobūdžio ir turi atlikti įmonės (organizacijos) strategiją.
Svarbiausia parinkti struktūrą, kuri geriausiai tenkintų įmonės (organizacijos) tikslus ir uždavinius, įvertinant išorinių ir vidinių jėgų neigiamas ir teigiamas puses. Tačiau geriausios struktūros nebūna. Egzistuoja visada geresnė už esamą, todėl būtina pastoviai ją kritiškai vertinti ir tobulinti (A. Seilius, 1998, p. 89).2.2.Organizacinės struktūros keturios dedamosios dalys
Organizavimas – nuolatinis valdymo procesas. Strategijos gali keistis, organizacijos aplinka gali kisti, ir organizacijos veiklos efektingumas ir efektyvumas ne visada atitinka vadovų norus. Vadovai, pradedami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 309):
1. Darbo pasidalijimas (toks kompleksinis užduoties suskaidymas į sudedamąsias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tik už atskiras ją sudarančias veiklas);
2. Struktūrinių grandžių formavimas (panašių ir logiškai susijusių darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis);
3. Hierarchijos formavimas (daugelio organizacinės struktūros lygių modelis, kurio viršuje – aukščiausio lygio vadovas (arba vadovai), atsakingas už visos organizacijos veiklą; kiti žemesnio lygio vadovai, išsidėstę įvairiuose žemesniuose organizacijos
valdymo lygiuose);
4. Koordinavimo procesas (atskirų organizacijos dalių integravimas siekiant organizacijos tikslų. Be koordinavimo žmogus nebežinotų savo vaidmens visos organizacijos mastu ir galėtų susigundyti rūpintis tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita).
Pasak James A.F.Stoner ir kt. (2001, p. 316) yra trys pagrindiniai požiūriai į efektingo koordinavimo siekimą:
1. Pagrindinių valdymo mechanizmų naudojimas (valdymo hierarchija, taisyklės ir procedūros, planai ir tikslai);
2. Koordinavimo galimybių didinimas (vertikalios informacinės sistemos, horizontalūs ryšiai);
3. Koordinavimo poreikio mažinimas ( sukuriami nepriklausomi vienetai, kurie gali atlikti visus būtinus užduoties aspektus patys, o nnepasikliauja grandimis).2.3.Organizacinių valdymo struktūrų (OVS) tipai
Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei tarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrines grandis galima formaliai sudaryti trimis būdais: pagal funkcijas, pagal produktą/rinką, arba pagal matricinę formą (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 309).
Funkcinė organizacija. Organizacijos struktūra sudaryta funkciniu principu vienoje grandyje (skyriuje) jungia visus, kurie dirba toje pačioje arba keliose tarpusavyje susijusiose veiklos srityse, vadinamose funkcijomis.
Funkcinė organizacija tikriausiai yra logiškiausia ir pagrindinė valdymo ggrandžių sudarymo forma (žr.1 PRIEDE). Daugiausia ją taiko mažesnės firmos, siūlančios nedidelį produktų asortimentą, nes ji leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius. Kitas funkcinės struktūros pagrindinis pranašumas yra tas, kad ji leidžia lengviau “prižiūrėti”, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros ssrities specialistas. Be to, funkcinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 324).
Pasak A. Seiliaus (1998. p. 95) funkcinės struktūros naudojamos tose organizacijose, kurios gamina pakankamai ribotą produkcijos nomenklatūrą, dirba stabiliomis išorinėmis sąlygomis ir naudojasi standartiniais sprendimais.
Produkto/rinkos organizacija, dažnai dar vadinama divizine organizacija, jungia į vieną veiklos vienetą visus tuos, kurie yra susiję su tam tikro produkto arba su tam tikros produktų grupės gamyba bei marketingu; arba pagal tam tikrą geografinę padėtį arba pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus. [.] Kai organizacijose pasidaro per sudėtinga kontroliuoti funkcines struktūras, aukščiausio lygio vadovai paprastai formuoja iš dalies automatiškas divizijas (padalinius). Kiekvienoje iš jų vadovai ir kiti darbuotojai patys kkuria, gamina ir parduoda savo produktus (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 325).
Produkto/rinkos organizacija gali būti 3 tipų. Aukščiausias yra divizijos pagal produktą tipas (žr. 2 PRIEDAS). “Hewlett-Packard” organizacinė struktūra devintajame dešimtmetyje ir dešimtojo dešimtmečio pradžioje buvo būtent šio tipo.
Paslaugų, finansinės ir kitos negamybinės organizacijos, taip pat akmens anglių ir naftos organizacijos paprastai naudoja divizijas, suformuotas pagal geografinį principą (žr. 3 PRIEDAS).
Geografinė organizacija logiška, kai siekiama, kad įmonė būtų kuo arčiau prie žaliavų šaltinių, prie didžiųjų rinkų ar pprie reikiamo personalo.
Divizijų pagal vartotojus atveju, organizacija padalijama pagal vartotojų tipus, atskleidžiančius skirtingų produktų naudojimo paskirtį (žr. 4 PRIEDAS). “Hewlett-Packard” firmoje Plattas ir Birbaumas užsimena, jog tai galėtų tapti produkto/rinkos ateities kryptimi skaitmeninių telekomunikacijų rinkoje (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 325).
Divizinės organizacijos turi eilę privalumų. Kai visos veiklos, sugebėjimai ir žinios, reikalingi tam tikro produkto gamybai ir marketingui, yra sukoncentruoti vienoje vietoje, vadovaujant vienam asmeniui, būna daug lengviau koordinuoti ir palaikyti aukšto lygio darbo rezultatus. Be to, pagerėja sprendimų kokybė ir operatyvumas, nes sprendimai, priimami divizijų lygiu, yra arčiau vyksmo vietos.
Matricinė organizacija, kartais dar vadinama, “daugiakomanditinė sistema” – tai hibridas, kuriuo siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų trūkumų. Organizacijose su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai. Faktiškai darbuotojai turi du viršininkus, t.y., jie dirba dviejose komandų grandinėse. Viena komandų grandinė yra funkcinė arba divizinė, ankstesnėse schemose parodyta vertikaliai. Antroji – horizontalus persidengimas, žmones iš įvairių divizijų ar funkcinių grandžių jungiant į projekto ar verslo komandą, kuriai vadovauja projekto ar grupės vadovas – komandai skirtos užduoties specialistas (James A.F.Stoner ir kt. 2001,. p. 327-8).
Matricinėse organizacijose projektinės grupės nariai yra pavaldūs projekto vadovui ir vadovams tų skyrių, kuriuose jie pastoviai dirba. Projekto vadovui ssuteikiami vadinamieji projektiniai įgaliojimai. Jie gali svyruoti nuo beveik linijinės valdžios visais klausimais iki praktiškai štabinių įgaliojimų. Tai priklauso nuo to, kokius įgaliojimus duoda vyriausia vadovybė ( žr.5 PRIEDAS) (A. Seilius. 1998, p. 99).
Matricinė struktūra dažnai būna efektyvus būdas, kai reikia jungti įvairius specialius žmonių sugebėjimus sprendžiant sudėtingą problemą. Tokia struktūra teikia organizacijai lankstumo, mažina išlaidas, padeda išvengti bereikalingo specialistų dubliavimo (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 327-8).3.VADOVAVIMAS
3.1.Motyvacija
Vadovai ir valdymo teoretikai ilgai tikėjo, jog organizacijos tikslų neįmanoma pasiekti be ilgalaikio organizacijos narių pasiaukojimo. Motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį. Į ją įeina veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 434).
Pasak A. Seilių (1994, p. 259) motyvacija – tai savęs ir kitų pažadinimo veiklai procesas, siekiant savų ir organizacijos tikslų.
Gilinantis į motyvacijos teorijos bei vadovų naudojamą motyvavimo praktiką reikia suvokti keletą esminių teiginių.
Pirmiausia, motyvacija visuotinai priimta laikyti geru dalyku. Antra, motyvacija – vienas iš keleto veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus. Taip pat svarbūs tokie veiksniai kaip sugebėjimai, ištekliai ir sąlygos, kuriomis tai atliekama. Trečia, vadovai ir teoretikai mano, jog motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai papildyti. Ketvirta, motyvacija – priemonė, su kurios pagalba vadovai gali ssutvarkyti darbo santykius organizacijose. Jei vadovai žino, kas skatina žmones jiems dirbti, gali pritaikyti darbo užduotis ir atsilyginimą taip, kad priverstų žmones “tiksėti” (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 434-5).
Įvairios motyvacijos teorijos skirstomos į dvi kategorijas: turinines ir procesines.
Turininės motyvacijos teorijos remiasi identifikacija tų vidinių pažadinimų (vadinamų poreikiais), kurie priverčia žmones pasielgti taip, o ne kitaip. Tai A. Maslou, D. MakKlelendo ir F. Gercbergo teorijos. Procesinės motyvacijos teorijos remiasi tuo, kaip žmonės elgiasi įvertinant jų pažinimą ir suvokimą. Tai laukimo ir teisingumo teorijos bei Porterio-Loulerio modelis.
Nors minėtos teorijos įvairiais klausimais nesutampa, tačiau jos viena kitos nepaneigia. Jos efektyviai panaudojamos sprendžiant kasdieninius žmonių veiklos stimuliavimo uždavinius (A. Seilius, 1994, p. 260).
Šiuolaikiniai motyvacijos požiūriai
Landy ir Beckeris daugelį šiuolaikinių požiūrių į motyvacijos teoriją bei praktiką suskirstė į penkias kategorijas: poreikių, pastiprinimo, teisingumo, lūkesčių (vilčių) bei tikslų nustatymo teorijos.
Poreikių teorija
Motyvacijos tyrimuose bei praktikoje poreikių teorijos tradicija ilgalaikė. Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuotas tada, kai jis ar ji gyvenime dar nepasiekė tam tikro pasitenkinimo lygio. Patenkintas poreikis nebe motyvuoja. Esminė bet kurios poreikių teorijos logika parodyta 5 paveiksle.
Maslowo poreikių hierarchija.
Abrahamo Maslowo sukurta poreikių hierarchijos koncepcija susilaukė daug daugiau vadovų dėmesio, nei bet kuri kita motyvacijos teorija. Maslowas apžvelgė
žmogaus motyvaciją kaip kaip penkių poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių, iki aukščiausiųjų- savirealizacijos poreikių. Maslowo nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi , t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios pakopos poreikius (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 440) .
Teisingumo teorija
Ši teorija remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys yra tai, kaip pats iindividas vertina gautą atlygį, ar laiko jį teisingu ir pakankamu, ar ne. Teisingumą galėtume apibūdinti kaip santykį tarp individo įdėtų išteklių (pvz., pastangų ir sugebėjimų) ir gauto atlygio už darbą (pvz., atlyginimo ir paaukštinimo). Remiantis teisingumo teorija, pavieniai asmenys motyvuojami, kai patiria pasitenkinimą tuo, kad gauna atlygį, proporcingą jų įdėtoms pastangoms (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 446).
5 pav. Motyvacijos turinio teorijos modelis
(James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 434-5).
Vilčių teorija
Pagal vilčių teoriją, įmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių ppoelgių, vadovaudamiesi .lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Davidas Nadleris ir Edwardas Lawleris grindžia vilčių teoriją keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijose:
• elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys,
• individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje,
• individų tikslai, poreikiai ir norai yra sskirtingi,
• individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.
Šios nuostatos tapo vadinamosios vilčių teorijos pagrindu. Vilčių teoriją sudaro trys pagrindiniai komponentai:
1. Viltys “darbo atlikimas – rezultatas”. Individai tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu veikia jų sprendimą, kaip pasielgti.
2. Valentingumas. Tam tikro elgesio rezultatas turi tam tikrą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą, kuri priklauso nuo individo.
3. Viltys “pastangos – darbo atlikimas”. Žmonių mintys apie tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų sprendimui pasirenkant elgesio modelį. Turėdami galimybę rinktis, individai pasirinks tokį darbo atlikimo būdą, kuris jų manymu, geriausiai padės pasiekti norimą rezultatą.
Taigi, pagal vilčių teoriją, pavieniai asmenys motyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių ddalykų junginį ir jų laukiamą atlygį už savo pastangas (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 448).
Pastiprinimo teorija
Požiūris į motyvaciją grindžiamas “pasekmių dėsniu” – idėja, kad teigiamų rezultatų duodantis elgesys yra mielai kartojamas, o elgesio, sukeliančio neigiamas pasekmes, stengiamasi išvengti. Šį procesą galima pavaizduoti taip:
Paskata — Atsakas — Pasekmės — Būsimas atsakas
Šiuo požiūriu individo savanoriškas elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra (teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos įį panašias situacijas. Jei tos pasekmės yra nemalonios, tai individas tikriausiai pakeis savo elgesį, kad ateityje jų išvengtų. Pagal pastiprinimo teoriją, asmuo yra motyvuotas, kad jis arba ji ilgainiui į paskatą reaguoja dėsningu elgesiu. Pastiprinimo teoriją kaip ir vilčių teorija, – būdas susieti motyvaciją su elgesiu (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 452).
Tikslų nustatymo teorija
Tikslų nustatymo teorija – tai procesinė motyvacijos teorija, pabrėžianti tikslų nustatymą. Ši teorija didelį dėmesį skiria pačių tikslų formulavimui. Psichologo Edwino Locke manymu, natūralus žmogaus polinkis formuluoti tikslus ir jų siekti yra naudingas tik tada, kai žmogus supranta ir pripažįsta konkretų tikslą. Taigi remiantis tiklsų nustatymo teorija, pavieniai asmenys yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti. Taigi tikslų nustatymo teorija prisišlieja prie vilčių teorijos bei prie pastiprinimo teorijos, kaip prie skirtingų paaiškinimo būdų, kodėl žmonės elgiasi būtent taip.
Darbuotojams būtinas stiprus grįžtamasis ryšys, tai padeda jiems geriau pasirinkti ar pakoreguoti darbo metodus ir skatina dar atkakliau siekti nustatytų tikslų (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 454).3.2.Lyderiavimas
3.2.1.Vadovo ir lyderio sąvokų determinavimas
Angliškas žodis “leadership” į lietuvių kalbą gali būti verčiamas dvejopai: vadovavimas ir lyderiavimas. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia ggrupėje pripažinto žmogaus – lyderio veiklą telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tikslui pasiekti. Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas kaip vadovo pagrindinė funkcija yra neatsiejamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę (P. Jucevičienė, 1996, p. 168).
Svarbu išsiaiškinti, ar vadovavimas grupei, priimant sprendimus, naudingas, ar jis visai nereikalingas. Be to, literatūroje vadovavimas grupei dažnai sutapatinamas su lyderiavimu. [.] Vadovavimo funkciją atlieka žmogus, kuriam teisiškai pavesta toje grupėje vykdyti vadovo funkciją, suteikti įgaliojimai spręsti vieną ar kitą problemą – teisėta valdžia, pareiga ir atsakomybė už veiklos rezultatus. Lyderiavimas grupėje remiasi ne formalia valdžia ir atsakomybe, bet charizmatinėmis individo savybėmis, laisvanoriškai imantis dominuojančio vaidmens, tačiau nebūtinai siekiant grupės ar organizacijos tikslų. Įvairūs autoriai skirtingai aiškina lyderio bruožus, nors iki šiol nenustatyta, kuo remiantis būtų galima sudaryti bendrą lyderio charakteristiką. Eksperimentai parodė, kad vienas kito nepažįstančių žmonių grupėje lyderiu gali tapti kiekvienas, kurio verbalinis aktyvumas didesnis nnegu kitų (A. Seilius, 2001, p. 38)
Daugelio autorių nuomone (Bennis ir Nanus, 1998; Seilius, 1999), formaliam vadovui reikia turėti ir lyderio savybių. Kiti autoriai (Blake, Mouton, 1990) mano, kad vadovavimas – tai ne menas (lyderiavimas kaip tik ir remiasi tokiomis nuostatomis), o mokslas, nes vadovo savybių, net ir tų, kurias dažnai turi vadinamieji lyderiai, galima įgyti mokantis.3.2.2.Vadovavimo prigimtis, modelis, autoritetas bei vadovo darbo stilius
P. Jucevičienės nuomone (1996, p. 169) geras vadovas turi turėti tris pagrindines sugebėjimų grupes:
1. Techniniai sugebėjimai.
2. Žmogiškieji sugebėjimai.
3. Konceptualieji sugebėjimai.
Techniniai sugebėjimai išreiškiami asmenybės žiniomis ir gebėjimu dirbti su konkrečiais įrengimais ir technologijomis. Šių sugebėjimų ypač reikia žemesnio lygio vadovams. Kylant valdymo hierarchijos laiptais, jų poreikis mažėja.
Žmogiškieji sugebėjimai nusakomi mokėjimu dirbti su žmonėmis bei organizuoti grupinį darbą. Vadybos mokslas šiuos sugebėjimus akcentuoja kaip esminius vadovavimo sugebėjimus.
Konceptualieji sugebėjimai nusakomi sisteminiu mąstymu, sugebėjimu modeliuoti, plačiu požiūriu į vykstančius reiškinius. Kuo aukštesniame lygmenyje veikia vadovas, tuo daugiau jam reikalingi šie sugebėjimai.
Todėl galima teigti, jog konceptualieji sugebėjimai yra susieti su idėjomis, žmogiškieji – su žmonėmis ir techniniai – su daiktais.
Nors vadovavimo sugebėjimus nesunku išskirti į grupes, tačiau pati vadovavimo funkcija yra be galo sudėtinga. Visų pirma, tai yra todėl, kad vadovavimas pasižymi situaciniu charakteriu; tai, kas tinka ir efektyvu vienoje situacijoje,
gali būti visiškai neefektyvu kitoje. Ypatingais atvejais netgi sunku pagrįsti valdymo veiksmų logiką, todėl sakoma, jog vadyba (turima omenyje vadovavimo funkcija) tuo pačiu yra ir mokslas, ir menas.
Nagrinėjant vadovavimą tai pat reikia įvertinti, kad tuo pačiu metu konkretus vadovas gali būti kito, aukštesniojo lygio vadovo, pavaldinys. Taigi reikia mokėti tuo pačiu metu derinti vadovavimo, bendradarbiavimo, vykdymo funkcijas ( P. Jucevičienė, 1996, p. 169).
Vadovavimo “tikslai – keliais” modelis
Pagrindinis vadovavimo uždavinys – mokėti formuluoti teisingus, darbuotojams suprantamus priimtinus veiklos tikslus iir nurodyti kelius, kaip šių tikslų pasiekti. Robert House (1971), remdamasis šiuo teiginiu bei tikimybine motyvacijos teorija, pasiūlė “tikslų – kelio” vadovavimo modelį. Pagal jį, vadovas nustato darbuotojų poreikius, formuluoja atitinkamus tikslus, susieja atlyginimą su tikslų realizavimu, padeda darbuotojui numatyti tikslo realizavimo kelią bei teikia pagalbą šiame kelyje. Šitaip darbuotojai pajaučia pasitenkinimą ir yra motyvuojami tolesnei veiklai ir vadovo pripažinimui; viso to rezultatas – pasiekiama efektyvaus atlikimo; darbuotojai bei visa organizacija geriau realizuoja savo tikslus.
Ypač svarbu teisingai suformuluoti tikslus iir panaudoti jų poveikį. Čia galima išskirti 4 žingsnius: 1) tikslų apibrėžimas; 2) uždavinių (dalinių tikslų) komplekto formulavimas; 3) jų pateikimas darbuotojams taip, kad šie tikslai ir uždaviniai darbuotojų būtų suprasti ir priimti; 4) grįžtamasis ryšis – tikslų, uždavinių įvykdymo iinformacija ( P. Jucevičienė, 1996, p. 169 ).
Labai svarbu, kad darbuotojai gerai suprastų ir priimtų pagrindinį tikslą, tik po to jį pateikti suskaidžius į dalinius tikslus, uždavinius. Tai yra darbuotojai turi matyti visuminę organizacijos veiklos perspektyvą, tik tada jie pasijus pilnaverčiais organizacijos nariais. Kuo sunkesnis perspektyvinis, kompleksinis tikslas nusimato, tuo daugiau darbuotojai turi dalyvauti jo formulavime.
Vadovo autoritetas
Sakalo nuomone (1998, p. 214) sėkmingai valdyti galima tik turint autoritetą. Autoritetas – tai vadovo savybių visuma, kuri garantuoja, kad vadovą pripažins bendradarbiai, savanoriškai vykdys nurodymus. Jei vadovas neturi autoriteto, valdyti sunkiau. Ar vadovas turi autoritetą sprendžia bendradarbiai.
Pasak A. Sakalą (1998, p. 214) tiriamos tokios autoriteto dedamosios:
Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias savybes kaip teisingumas ir betarpiškumas, atsakomybė už savo poelgius kolektyvui ir vvisuomenei, sugebėjimas bendrauti, sąžiningumas, pasiruošimas padėti, moralinis tyrumas. Tai ir specifinės vadovo savybės – reiklumas, atkaklumas siekti tikslo. Asmeninis autoritetas imponuoja bendradarbius, kelia jų pasitikėjimą ir skatina geriau dirbti.
Dalykinis (eksperto) autoritetas apima. išskirtines vadovo specialybės žinias – pasirengimą ir patyrimą – įgalinančias koordinuoti ir organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai pažinti žmones, pedagogikos ir psichologijos žinių, išmanyti vadybą ir personalo vadybą, mokėti organizuoti savo ir patikėto kolektyvo darbą.
Valdžios/baimės autoritetas taip pat yra kiekvieno vadovo (daugiau pareigybės) ssudėtinė autoriteto dalis. Tai įstatymų, įmonės reglamentų valdžiai suteikiamas autoritetas.
Dalykinis ir asmeninis autoritetas yra svarbesnis nei valdžios autoritetas, tačiau vadovas mažiau ar daugiau remiasi ir juo, ypač jei dalykinio ir asmeninio autoriteto nepakanka.
Kiekvienas vadovas turi didesnį ar mažesnį asmeninį, dalykinį ir valdžios autoritetą. Jame viena trūkstama dedamoji gali būti pakeista kita.
Vadovo darbo stilius
Vadovo darbo stilius nėra tik asmeninis jo reikalas. Nuo jo daug priklauso visos organizacijos veiklos rezultatai, žmonių pasitenkinimas darbu.
Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė bei sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę (A. Seilius, 2001, p. 163).
Iki šiol nėra vieningos valdymo stilių klasifikacijos. Skirtingi autoriai ir mokyklos įvairiai juos klasifikuoja: Sakalo nuomone (1998, p. 219) skiriami tradiciniai ir naujieji valdymo stiliai.
Tradiciniai valdymo stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimu, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik sprendimus pripažįsta ir vykdo.
Tradiciniams valdymo stiliams priklauso.
Charizmatinis valdymo stilius, jie remiasi asmens spinduliavimo jėga (dievo dovana). Vadovui duota išskirtinė dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas.
Patriarchalinį valdymo stilių galima palyginti su valdymu šeimoje, remiantis tėvo – motinos autoritetu. Šis sstilius turi gilias tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo jis mėgina naudotis.
Autokratinis valdymo stilius, kaip ir patriarchalinis, yra grįstas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kas besąlygiškai vykdytų įsakymus.
Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokratinis valdymo stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi negalima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ir tylus) pasipriešinimas vadovo diktatui.
Biurokratinis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniam stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius su, skirtumas tik tas, kad žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais.
Prie naujų valdymo stilių priskiriami kooperatinis ir laisvasis valdymo stilius.
Kooperatiniame valdymo stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą grįsti savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis valdymo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio valdymo stiliaus bruožų yra tas, kkad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis valdymo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas.
Kartu negalima nematyti ir kooperatinio stiliaus trūkumų. Dažniausiai sprendimui priimti reikia daug laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi. Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko.
Laisvasis valdymo stilius (laissez – faire) iš viso atsisako reglamentuoto valdymo. Da.rbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi.
Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau valdymo stilių, įsiterpiančių tarp autoritarinio ir kooperatinio valdymo stiliaus.
Galima teigti, kad nėra neabejotinai teisingų valdymo stilių ir elgsenos; dažniausiai vienas ir tas pats vadovas praktikuoja ne vienintelį valdymo stilių, bet varijuoja, atsižvelgdamas į situaciją ir bendradarbius.
P. Hersey ir K.Blanchard (1977) parengė lyderystės teoriją, kurią pavadino “gyvenimo ciklo” teorija. Ja remiantis, vadovavimo stilius priklauso ir nuo pavaldinių brandumo. Brandumas čia reiškia atskirų asmenų ar grupių gebėjimą atsakyti už savo elgesį, sugebėjimą siekti numatytų tikslų, taip pat patirtį sprendžiant patikėtus uždavinius. Jie brandumą laiko ne pastovia asmens ar grupės savybe, o greičiau konkrečios situacijos charakteristika. Kitaip tariant, atsižvelgiant į užduotį, atskiri vykdytojai ar jų grupės pasirodo esą nevienodo “brandumo”. Dėl šios priežasties vadovas taip pat gali ir turi keisti savo elgesį, prisitaikydamas prie darbuotojo
ar grupės elgesio. 6 paveiksle “gyvenimo ciklo” teorija numato 4 vadovavimo stilius: nurodymų, idėjų “pardavimo”, dalyvavimo ir delegavimo (A.Seilius, 2001, p. 167).
3 Dalyvavimas
2 Idėjų “pardavimas”
4 Delegavimas
1 Nurodymų stilius
Vadovo
orientacija į
darbuotojų
santykius
Vadovo orientacija į užduočių vykdymą
Labai subrendęs
M4 Vidutinio brandumo
M3 M2 Nesubrendęs M1
6 pav. P. Hersey ir K. Blanchard vadovavimo stiliaus priklausomumas nuo darbuotojų brandumo (A.Seilius, 2001, p. 168)
Taigi “gyvenimo ciklo” teorija rekomenduoja lankstų, adaptacinį vadovavimo stilių (A.Seilius, 2001, p. 168).
S. Paulauskas (1990,1991), pritaikęs vadovo ir valdinio ssąveikos kitimui interpretuoti vadovavimo stiliaus dialektinį modelį, praplečia žinias apie vadovo ir valdinio sąveiką, patikslina jas dialektinio modeliavimo požiūriu (A.Seilius, 2001, p. 168).
Seiliaus knygoje (2001, p. 168) vadovo ir valdinio stilių dialektika nagrinėjama matricos modelio pagrindu (7 pav.).
Matricoje pateiktos 9 vadovo ir valdinio stilių diados, iš kurių 6 nestabilios. Joms susidurus, vadovas ar valdinys privalo keisti stilių arba pora išsiskiria. Tik trys diados (pabrauktos) yra pastovios ir lemia kolektyvų tipus: autokratinį, demokratinį ir liberalųjį.
Pereinant nuo autokratinio į liberalųjį kolektyvo ttipą, kinta jo veiklumo pobūdis. Autokratinio kolektyvo aktyvumą lemia vadovo asmeninės savybės. Demokratinio kolektyvo aktyvumas – tai jo narių aktyvumo suma. Liberaliam kolektyvui būdinga tai, jog jo veiksmingumas tolygus kiekvieno nario veiklumo sandaugai, kadangi kūrėjai bendraudami didina savo potencijas (A.Seilius, 22001, p. 169).
Seiliaus nuomone (2001, p. 169) norint reguliuoti santykius su viršininkais, kolegomis ir pavaldiniais, labai svarbu mokėti derinti savo elgesį prie aplinkybių ir žmonių. Tam būtina “jausti situaciją” ir turėti “lankstų stilių”.
Taigi visi autoriai akcentuoja skirtingų vadovavimo stilių egzistavimą (nuo autokratinio iki liberalaus). Kiekvienas jų vieną ar kitą stilių apibūdina ne vienareikšmiai, ypač kai kalba apie jų privalumus ir trūkumus.
Vadovo stilius
Valdinio stilius Autokratinis
(A) Demokratinis
(D) Liberalusis
(L)
Vykdymo (V)
A – V
D – V
L – V
Bendradarbiavimo (B)
A – B
D – B
L – B
Savarankiškasis (S)
A – S
D – S
L – S
7 pav. Vadovo ir valdinio stilių samprata (A.Seilius, 2001, p. 169).4.KONTROLĖ
4.1.Kontrolės procesas
Pagal vieną iš apibrėžimų (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 550), valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atitikimą. IIš tikro, kontrolė įnoringesnė nei planavimas. Kontrolė padeda vadovams stebėti savo planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą. Esminės kontrolės dalis – iškilus reikalui – imtis koregavimo veiksmų.
Pasak A. Seilių (1994, p. 278) kontrolė – tai organizacijos tikslų siekimo proceso užtikrinimas.
Kontrolės proceso žingsniai
Roberto J. Mocklerio kontrolės apibrėžimas išskiria esminius kontrolės proceso elementus: valdymo kontrolė yra sistemingos pastangos suderinti veiklos atlikimo standartus su numatytais tikslais, suprojektuoti informacijos grįžtamojo ryšio sistemas, palyginti tikrąjį veiklos atlikimo lygį su numatytais standartais, rasti nukrypimus nuo jų iir įvertinti šių nukrypimų svarbą bei imtis veiksmų, užtikrinančių, kad visi ištekliai būtų efektingiausiai ir efektyviausiai panaudojami siekiant bendrų tikslų (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 550).
Mocklerio apibrėžimas skiria keturis kontrolės žingsnius, kaip pavaizduota 6 PRIEDE. Šie žingsniai yra:
Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti. Idealiu atveju tikslai ir uždaviniai, sukurti per planavimo procesą, jau būna aiškiai suformuluoti, numatyti konkretūs galutiniai terminai.
Veiklos atlikimo lygio vertinimas. Kaip ir visi kontrolės aspektai, vertinimas yra nenutrūkstamas pasikartojantis procesas. Vertinimo dažnumas priklauso nuo vertinamos veiklos tipo.
Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Daugeliu atveju tai lengviausias kontrolės žingsnis. Jei veiklos atlikimo lygis atitinka standartus, vadovai sako, kad “viskas yra kontroliuojama”, kaip pavaizduota 5 priede, ir jiems nereikia kištis į organizacijos operacijas.
Koregavimo veiksmai. Į šį etapą pereinama, jei veiklos rezultatai nukrypsta nuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo veiksmai gali apimti vienos ar kelių įmonės operacijų arba pradžioje sukurtų standartų pataisas.
Šeštame priede paveikslas rodo ir kitą svarbų aspektą, kad kontrolė yra dinamiškas procesas. Jei vadovai nepadaro išvadų apie kontroliuojamą procesą, jie tik stebi veiklą. Prioritetas visada turėtų būti teikiamas kūrimui naujų, konstruktyvių veiklos būdų, užtikrinančių veiklos atlikimo lygio atitikimą standartams, o ne praeities klaidų konstatavimui (James A.F.Stoner iir kt. 2001, p. 551-2).4.2.Efektyvios kontrolės charakteristikos
Pasak A. Seilių (1994, p. 291) žmonių elgsena ne vienintelis faktorius, nusakantis kontrolės efektyvumą. Tam, kad kontrolė padėtų siekti organizacijos tikslų, ji turi turėti keletą svarbių savybių.
Pirmiausia – kontrolė turi turėti strateginį charakterį. Santykiniai kokios nors veiklos kiekybinio įvertinimo sunkumai arba jo rezultatyvumo įvertinimo principu išlaidos – efektas niekuomet neturi būti sprendimo kriterijum – ar reikia kontroliuoti.
Orientacija į rezultatus. Galutinis kontrolės tikslas ne informacijos rinkimas, standartų nustatymas ir problemų ryškinimas, bet spręsti organizacijos uždavinį. Matavimai ir informacija apie rezultatus – tik tikslų siekimo priemonė. Todėl būtina stebėti, kad kontrolės priemonės netaptų svarbesnėmis už organizacijos tikslus.
Kontrolė efektyvi tik tada, kai organizacija faktiškai pasiekia norimus tikslus, užtikrinančius jos išlikimą ateityje.
Atitikimas veiklai. Kontrolė turi atitikti kontroliuojamai veiklai ir objektyviai išmatuoti ir įvertinti tai, kas svarbiausia. Netinkamas kontrolės mechanizmas gali maskuoti, bet ne rinkti kritiškai veiksmingą informaciją.
Kontrolės savalaikiškumas. Kontrolės savalaikiškumas suprantamas ne kaip dažnumas ar jos greitumas, bet laiko intervale tarp išmatavimų ir įvertinimų, kuris atitinka kontroliuojamą reiškinį. Labiausiai tinkamo laiko intervalo reikšmė nustatoma įskaitant pagrindinio plano laiko apibrėžtumą, matavimų greitį ir išlaidas matavimui atlikti bei gautų rezultatų paskleidimą.
Kontrolės lankstumas. Kontrolė, kaip ir planas, turi būti pakankamai lanksti ir adaptuotis prie vykstančių ppasikeitimų. Kartais nežymūs pasikeitimai plane labai rimtai pakeičia kontrolės sistemą.
Kontrolės paprastumas. Efektyviausia kontrolė – paprasta kontrolė. Paprasti kontrolės metodai reikalauja mažiau pastangų ir ekonomiškesni. Jeigu kontrolės sistema labai sudėtinga ir sąveikaujantys darbuotojai nesupranta ir nepalaiko , tai tokia sistema stumia į betvarkę, ir situacija tampa nekontroliuojama. Norint, kad kontrolė būtų efektyvi, ji turi atitikti poreikius ir galimybes žmonių, sąveikaujančių su ta sistema ir ją realizuojančių.
Kontrolės ekonomiškumas. Bet kurios išlaidos turi vesti organizaciją į tikslą. Tokiu būdu, jeigu suma išlaidų, skirtų kontrolei, viršija jos duodamą naudą, tai tokiu atveju organizacijai geriau visai atsisakyti tokios kontrolės sistemos, arba apsiriboti pigesne kontrole. Būtina stengtis, kad kontrolė būtų ekonomiškai pateisinama ir išlaidos jai turi būti kuo mažesnės. Tačiau būtina realiai įvertinti sąnaudas kontrolei ir nepamiršti ilgalaikių ir trumpalaikių organizacijos tikslų (A. Seilius, 1994, p. 291-2).
Taigi kontrolė padeda vadovams stebėti planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą, iškilus reikalui, imtis koregavimo veiksmų. Įmonės (organizacijos) taiko kontrolės procedūras, kad užtikrintų patenkinamą pažangą, siekdamos tikslų, ir efektyviai naudotų savo išteklius.IŠVADOS
1.Firma rinkos sąlygomis gali funkcionuoti tik tada, kada jos savininkas (vadovas) ir visi jos dirbantieji sugeba objektyviai įvertinti išorines ir vidaus sąlygas, prognozuoja ateitį, organizuoja numatyta linkme savo veiksmus ir nuolatos kontroliuoja esamą padėtį. Visa tai padeda atlikti
pirmiausia svarbiausią ir pirmoji valdymo funkcija planavimas. Planavimas tai visų valdymo sprendimų pagrindas.
2.Gerai parengta strategija garantuoja įmonės sėkmę, o įdėtos sąnaudos greitai atsiperka . Tikslai skirstomi į strateginius (ilgalaikius) ir operatyviuosius (trumpalaikius). Dažniausiai strategiją formuoja ir kuria aukščiausia valdymo grandis, bet dalyvaujant visų rangų vadovams.
3.Misijos formuluotė apibūdina organizacijos produktą, rinką ir pagrindines technologines gamybos sritis taip, kad parodytų strateginių sprendimų darytojo vertybes ir prioritetus. Pagal misiją pasirinkti tikslai leidžia įmonės tolimesniame darbe priimti vienokius ar kitokius valdymo sprendimus.
4.Tikslai kkeičia misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas.
5.Pagal Chadlerį (James A.F.Stoner ir kt. 2001, p. 283), organizacijos praeina tris raidos etapus: nuo “vieneto” į funkcinę, po to į multidivizinę struktūrą.
6.Būtina suprasti, kad struktūra priklauso nuo strategijos, ir todėl struktūros formavimo etapas planavimo procese gali sudaryti svarbiausią strateginio plano realizavimo stadiją. Nesugebėjimas arba nenoras pripažinti struktūros svarbos planavimo procese geras ir efektyvias strategijas pasmerkia nesėkmėms.
7.Įmonės (organizacijos) nariams rreikalingi tvirti, aiškūs rėmai, kuriuose jie galėtų dirbti kartu ir siekti organizacijos tikslų. Svarbiausia parinkti struktūrą, kuri geriausiai tenkintų organizacijos tikslus ir uždavinius, įvertinant išorinių ir vidinių jėgų neigiamas ir teigiamas puses.
8.Organizacinė valdymo struktūra – organizacijos veiklos suskaidymo, organizavimo ir kkoordinavimo būdas – užtikrina stabilumą ir padeda organizacijos nariams kertu dirbti ir siekti tikslų. Yra trys formalių organizacinių valdymo struktūrų tipai: funkcinė organizacija, produkto/rinkos organizacija ir matricinė organizacija.
9.Motyvacija – tai žmogaus psichologinė charakteristika. Į ją įeina visi veiksniai, kurie sukelia, nukreipia ir palaiko žmogaus elgesį. Motyvacijos teorijos skiriasi tuo, ką pabrėžia ir ką numato. Poreikių teorija ir teisingumo teorija nagrinėja žmonių pasitenkinimą ir nepasitenkinimą. Pastiprinimo teorija aiškina, kad konkretaus elgesio pasekmės veikia jo pasikartojimą. Vilčių teorija išaiškina procesą, kaip žmonės pasirenka iš alternatyvių veiksmų, pagrįstų jų lūkesčiais , ką iš kiekvieno elgesio laimės. Tikslų nustatymo teorija dėmesį sutelkia į tikslų nustatymo procesą ir kaip patys tikslai veikia motyvaciją.
10.Lyderiavimas yra svarbi tema vadovams, nes lyderiai vaidina lemiamą vaidmenį, užtikrindami ggrupės ir organizacijos darbo efektingumą. Lyderiavimą galima apibūdinti kaip procesą, kurio metu grupės narių darbas veikiamas ir nukreipiamas tam tikra linkme.
11.Nėra neabejotinai teisingų valdymo stilių ir elgsenos; dažniausiai vienas ir tas pats vadovas praktikuoja ne vienintelį valdymo stilių, bet varijuoja, atsižvelgdamas į situaciją ir bendradarbius.
12.Kontrolė padeda vadovams stebėti planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą, iškilus reikalui, imtis koregavimo veiksmų. Nors kontrolė – ketvirtoji iš keturių valdymo funkcijų, tačiau nė kiek mažiau svarbi.
13.Kontrolė yra procesas, kuriuo remdamiesi vadovai įsitikina, kad kkonkreti veikla atliekama pagal jų planus. Todėl ji yra naudinga planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumui vertinti.PRIEDAI
Priedas 1
Funkcinė organizacinės valdymo struktūros schema
gamybos organizacijai:
PREZIDENTAS
VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS
Gamyba Marketingas Finansai Žmonių ištekliai
Pastaba:Kiekvienas viceprezidentas atsakingas už esminę organizacijos funkciją
Priedas 2
Produktorinkos organizacinės valdymo struktūros schema
gamybos organizacijai : divizijos pagal produktą
PREZIDENTAS
VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS
Mokslinis tiriamasis darbas Marketingas Finansai Gamyba Finansai
LINIJINIS VADOVAS LINIJINIS VADOVAS LINIJINIS VADOVAS
Farmacijos prekės Patentuoti vaistai Slaugos prekės
Pastaba:Kiekvienas linijinis vadovas yra atsakingas už pagrindinę produktų kategoriją,o funkcijinės srities viceprezidentas teikia paslaugas
Priedas 3
Produktorinkos organizacinės valdymo struktūros schema
gamybos organizacijai : divizijos pagal geografiją
PREZIDENTAS
VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS
Marketingas Finansai Finansai Gamyba Žmonių ištekliai
VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS
Šiaurės Amerika Lotynų Amerika ir Tol.Rytai Europa,Afrika ir Vidurio Rytai
Pastaba:Kiekvienos vietovės viceprezidentas yra atsakingas už organizacijos veiklą toje geografinėje vietovėje.
Funkcijinių sričių viceprezidentai teikia paslaugas ir koordinavimo pagalbą srityse, už kurias jie atsakingi.
Priedas 4
Produktorinkos organizacinės valdymo struktūros schema
gamybos organizacijai : divizijos pagal vartotoją
PREZIDENTAS
VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS VICEPREZIDENTAS
Pramoninės prekės Plataus vartojimo prekės Karinė produkcija
Pastaba:Kiekvienas viceprezidentas atsakingas už produktus,sugrupuotus pagal
vartotojus ,kuriuos jie aptarnauja.
Priedas 5
„Dow-Corning“ matrica
Valdybos pirmininkas
• Prezidentas
Kaštų centrai Kitos paslaugos
Funkcijos
MKTG MFG TS&D RES EVAL
MGR MGR MGR MGR CONTR
Pelno
centrai
Verslas1 • • • • •
Verslas2 • • • • • Verslo vadyba
Verslas3 • • • • •
Verslas4 • • • • •
Funkcinė
kompetencija
Ateities
Priedas 6
Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai:
Sukurti standartus Ar Imtis koregavimo
ir metodus
Įvertinti veiklos
Veilos atlikimo
Ne
veiksmų
veiklos atlikimo atlikimo lygį lygis atitinka ir peržiūrėti
lygiui įvertinti standartus ? standartus
TaipLITERATŪRA
Bagdonas E., Bagdonienė L. 2000. Administravimo principai. Kaunas: Technologija.
Bennis W., Nanus B. 1998. Lyderiai (Atsakomybės strategija). Vilnius: Algarvė.
Butkus F. S. 1996. Organizacijos ir vadyba. Vilnius: Alma litera.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. . 1999. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.
Jacikevičius A. 1995. Žmonių grupių (socialinė) psichologija . Vilnius.
Jucevičienė P. 1996. Organizacijos elgsena: Vadovėlis. Kaunas: Technologija.
Sakalas A. 1998. Personalo vadyba: Vadovėlis. Vilnius: Margi raštai.
Sakalas A., Šilingienė V. 2000. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija.
Seilius A. 2001. Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Klaipėda.
Seilius A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba: Monografija. Klaipėda: KU leidykla.
Seilius A. 1998. Rekomendacijos vadybos pagrindų kursiniams darbui rašyti: Mokomoji knyga. Klaipėda: Druka.
Seilius A. 1994. Firmos kūrimas ir valdymas. Klaipėda: Rytas.
Vaitiekus A. 1997. Vadyba. Klaipėda.
Vasiliauskas, A. 2002. Strateginis valdymas. Vilnius. Enciklopedija.
Zakarevičius P. 1998. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas: VDU. 1998.
.
