intelektualaus potencialo vystymas
Turinys
Įvadas 3
1. Personalo ugdymo sistema 4
2. Personalo ugdymo turinys 4
3. Personalo mokymas 5
3.1. Mokymų poreikio nustatymas 6
3.2. Mokymų planavimas 7
3.3. Vidiniai mokymai įmonėje 8
3.4. Mokymų rezultatų įvertinimas 9
4. Mokymo paslaugų tiekėjai Lietuvoje 11
5. Darbuotojų mokymai ir gebėjimų ugdymas Lietuvos įmonėse 16
Išvados ir pasiūlymai 24
Literatūros sąrašas 24Įvadas
200 metų ekonominė sėkmė buvo matuojama tik fizinio kapitalo efektyvumo kriterijais. Pradžioje tai buvo pelnas ir investicijų grąža, vėliau atsirado modernūs akcininkų vertės analizės, ekonominės pridėtinės vertės analizės metodai. Dabar, prasidėjus naujosios žinių ekonomikos epochai, iškilo poreikis matuoti neapčiuopiamą turtą – intelektualų kapitalą, kurio pagrindinės sudedamosios dalys yyra:
1) Žmogiškasis kapitalas. Tai intelektualaus kapitalo dalis, kuri išeina iš įmonės darbo dienai pasibaigus. Iš principo darbdaviams tenka skolintis šią kapitalo dalį iš savo darbuotojų ir mokėti palūkanas.
2) Struktūrinis kapitalas. Tai intelektualaus kapitalo dalis, kuri lieka įmonėje pasibaigus darbo dienai. Tai organizacija, darbo sistemos, tvarka ir procedūros, kompiuterinės programos, mokymai ir t.t.
3) Klientinis kapitalas. Tai intelektualaus kapitalo dalis, kuri yra už įmonės ribų – rinkoje, tipiškai mūsų klientų galvose. Apima daugiau nei klientus – įvaizdį ir rinkos poziciją, rryšius visuomenėje, firmos vertinimą ir pan.
Papildomai intelektualiam kapitalui dar priskiriami: biznio receptas, inovacinis kapitalas, prekiniai ženklai, vardai, patentai.
Tačiau pats svarbiausias mums – žmogiškasis kapitalas – intelektualaus kapitalo dalis, kuri išeina iš įmonės pasibaigus darbo dienai (skolintas žmogiškasis kapitalas). PPriešingai nei fizinis kapitalas, intelektualus kapitalas yra labai mobilus, lengvai perkeliamas, kopijuojamas ir kitaip judantis. Pats žmogiškasis kapitalas dažnai sąlygoja šį kapitalo mobilumą ir nesaugumą, todėl įmonės turi imtis atitinkamų priemonių tiek intelektualaus kapitalo apsaugojimui, tiek pačio žmogiškojo kapitalo mokymui, motyvavimui bei išlaikymui.
Didėjant konkurencijai, įmonės vis daugiau lėšų skiria darbuotojams ugdyti bei bendravimo įgūdžiams lavinti, kad įmonės valdymas, pardavimo įgūdžiai, klientų aptarnavimas taptų geresni. Bendrovėms, siūlančioms panašios kokybės ir kainos produktus ar paslaugas, darbuotojų žinios bei įgūdžiai tampa pagrindiniu konkurencijos ginklu.
Todėl savo darbe daugiausia dėmesio skyrėme personalo mokymui, kaip vienai iš pagrindinių ir pastaruoju metu populiariausių personalo ugdymo sistemos dalių. Taip pat darbe trumpai apžvelgiama mokymo paslaugų teikėjų rinka Lietuvoje, atskirai apibūdinami pagrindiniai jos atstovai bei tie, kurie ttomis paslaugomis naudojasi.1. Personalo ugdymo sistema
Personalo ugdymo anglų kalbos atitikmuo – personall development reiškia kadrų ugdymas, vystymas, plėtra.
Daugelis tiek lietuvių, tiek užsieniečių ekonomistų daro vieningą išvadą, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu materialinių resursų, vertė laikui bėgant gali ir turi didėti. Todėl personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių, o darbuotojų ugdymo išlaidos prilyginamos investicijoms, kurios duos vaisių ateityje.
Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinat jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas kklaidas. Ir be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas kvalifikacijos kėlimas (stažuotės, seminarai, kursai) nebus pakankamai veiksmingas.
Vakarų šalys jau seniai suvokė, kad būtina turėti kvalifikuotų, universalių darbuotojų, sugebančių valdyti sudėtingas technologijas, spręsti sunkias ir kompleksines užduotis. Todėl išsivysčiusių šalių įmonėse sudaromos bendros personalo mokymo ir ugdymo programos, apimančios daugelio tikslų įgyvendinimą. Šiuo atveju ekonomistas A.Sakalas teigia, jog tuo tarpu kalbėti apie sistemingą personalo ugdymą Lietuvos įmonėse dar per anksti. Nors šiuo metu šalyje pastebima personalo mokymo plėtra, tačiau kol kas tai labiau stichiškas procesas, apimantis daugiausia įmonės poreikių sąlygotą darbuotojų kvalifikacijos kėlimą arba perkvalifikavimą.
Tačiau kaip bebūtų, personalo ugdymas yra vienas svarbiausių žingsnių ir priemonių siekiant gerinti, tobulinti organizacijos vidinę aplinką, o svarbiausia pačią personalo politiką. Todėl būtent į tai daug dėmesio ir pastangų turėtų skirti įmonių vadovai norėdami siekti geresnės, sklandesnės personalo politikos savo įmonėje.2. Personalo ugdymo turinys
Personalo ugdymo turinys atskirų mokslininkų ekonomistų aiškinamas labai įvairiai. Pvz., V.P.Pugačiovas tokios kaip personalo ugdymo funkcijos atskirai neišskiria, tačiau jos sudėtinius elementus apibūdina kaip atskiras funkcijas visoje valdymo funkcijų sistemoje. Jis visumoje valdymo funkcijas paskirsto taip:
1) personalo planavimas;
2) personalo pritraukimo, traukos būdų nustatymas;
3) personalo marketingas;
4) darbuotojų parinkimas, įvertinimas ir priėmimas į darbą;
5) darbuotojų adaptacija, apmokymas ir kvalifikacijos kėlimas;
6) darbuotojų karjeros planavimas;
7) personalo motyvacija;
8) vadovavimas personalui ir kt. funkcijos (Pugačiovas,1998,p.29).
V.V. Travinas ir VV.A. Dietlovas personalo ugdymo turinį apibūdina taip:
1) personalo vystymas;
2) profesinis mokymas;
3) profesinis augimas;
4) karjeros planavimas;
5) rezervo formavimas (Travinas, Dietlovas, 1998,p.59).
A.Sakalas teigia, kad personalo ugdymas yra nenutrūkstamas procesas; jis prasideda nuo darbuotojo priėmimo ar net dar anksčiau (atrenkant iš anksto galimą kandidatą universitete) ir baigiasi jo atleidimu. Autorius personalo ugdymą traktuoja siaurąja prasme kaip rezervo, karjeros, mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimas ir organizavimas (Sakalas,1998, p.139).
Formuojant rezervą akcentuojami įmonės socialinės-personalinės sistemos ugdymo aspektai, o karjeros planuose – individualūs asmenybės ugdymo aspektai.
Rezervas aukštesnėms valdymo pareigoms eiti – tai darbuotojų grupė, suformuota pagal atitinkamą procedūrą iš labiausiai pasižymėjusių ir perspektyviausių įmonės darbuotojų, turinčių organizacinių gabumų ir polinkį vadovauti.
Karjera – tai darbuotojo pareigybių raida įmonėje.Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu, tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimų lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerą, asmeniniai aspektai būtinai derinami su organizacijos poreikiais.
Kvalifikacijos kėlimas nagrinėjamas glaudžiai tai siejant su bendruoju ir profesiniu mokymu.
Bendrasis mokymas – tai vidurinės mokyklos, gimnazijos rūpestis.Čia suteikiama minimalių profesinių žinių. Bendrojo mokymo uždavinys – ugdyti asmenybę, formuojant supratimą apie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių.
Bazinio profesinio mokymosi metu (aukštesniosiose mokyklose, universitetuose) suteikiama pagrindinių profesinės kvalifikacijos žinių. Bazinis profesinis mokymas negali visiškai patenkinti pasikeitusių darbo rinkos reikalavimų, ypač naujose srityse, todėl reikalingas kkvalifikacijos kėlimas
Kvalifikacijos kėlimas – manoma, kad per 5 metus informacijos apimtis padvigubėja, todėl būtina laikas nuo laiko atnaujinti savo žinias – pakelti savo kvalifikaciją. Organizuojant kvalifikacijos kėlimą būtina kelti ją toje srityje, kur žinių pokyčiai yra esminiai, o ne kelti kvalifikaciją apskritai.
Perkvalifikavimas – Kvalifikacijos kėlimas nekeičia įgyto bazinio pasiruošimo, o perkvalifikavimas leidžia įgyti iš esmės naują kvalifikacijos profilį.
Savo darbe pagrindinį dėmesį skirsime personalo mokymui ir kvalifikacijos kėlimui.3. Personalo mokymas
Mokymai tampa daugelio įmonių neatskiriama veiklos dalimi. Jiems steigiami atskiri padaliniai, sutelkiami žmogiškieji ištekliai, samdomos konsultacinės kompanijos, skiriamas įmonės darbo laikas. Visa tai virsta labai aiškiu piniginiu atitikmeniu biudžeto eilutėse ir finansinėse ataskaitose.
Mokymą būtų galima apibrėžti kaip procesą, kuris padeda įveikti trukumą tarp esamų ir reikalingų žinių,įgūdžių, sugebėjimų ar nuostatų. Mokymas lemia pažintinės veiklos(kognityvinė teorija) ir elgesio(biheivioristinė teorija) pasikeitimus.
Žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai įmonėje įvardijami apibūdinant atskiroms darbuotojų kategorijoms reikalingas kompetencijas. Esamas darbuotojo kompetencijas, pasitelkę testus,užduotis, stebėjimą,pokalbius, vadovai nustato priimdami naują darbuotoją, spręsdami apie paaukštinimą, vertindami darbo atlikimą ir pan.
Apie reikalingas žinias, įgūdžius, sugebėjimus sprendžia pats darbuotojas ir įmonės vadovai, apibrėždami įmonės veiklos ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus, su jais susijusius departamento ar skyriaus uždavinius ir galų gale konkrečiam žmogui keliamus reikalavimus. Darbuotojo ir įmonės interesų suderinamumas turi didelę įtaką mokymo rezultatams.3.1. Mokymų
poreikio nustatymas
Nėra tikslių statistikos duomenų, kiek Lietuvos įmonės investuoja į personalo mokymus. Garantuotina tik tai, kad pinigai, išleisti mokymams, tikrai atsiperka, jei investuojama apgalvotai, įvertinus mokymo poreikį.
Mokymo poreikių tyrimas organizacijoje suteikia kryptį organizacijos daromoms investicijoms į personalą ir padeda nustatyti šių investicijų objektą, t.y. darbuotojus, į kurių tobulinimą verta investuoti. Net jei ir atrodo, jog darbuotojų mokymo poreikis akivaizdus, jo ištyrimas reikalingas trūkstamoms specifinėms žinioms ir įgūdžiams nustatyti bei tinkamiausiam mokymo būdui parinkti. Suprantama, kad naujam vadovui reikia mokytis vadovauti, bbet ar jam reikėtų mokytis komandos formavimo, darbuotojų atrankos, ar tiesiog bendravimo su pavaldiniais įgūdžių? Neįvertinus mokymo poreikio, šiuo atveju įmonės vadovo laikas ir įmonės pinigai gali būti klaidingai investuoti. Kokios tokios investicijos pasekmės? Mokymas kainavo pinigus, bet organizacijai nedavė realios naudos, nes darbuotojui reikėjo kitų žinių ar įgūdžių, kurių jis negavo.
Kad mokymo poreikis būtų pagrindas planuotai ir pagrįstai investicijai į personalą, reikalingas šių sričių tyrimas:
l.Organizacijos lygmens analizė. Svarbu, kokie yra organizacijos strateginiai tikslai tam tikram laikotarpiui ir kokie yyra jos prioritetai personalo mokymų atžvilgiu.
2.Darbo procesų lygmens analizė. Svarbu nustatyti, ką ir kaip darbuotojai, dirbdami konkrečiose pareigose, turi atlikti, siekdami numatytų tikslų.
3.Darbuotojo lygmens analizė. Svarbu nustatyti, kokių žinių, įgūdžių stokoja konkretus žmogus, kad galėtų sėkmingai atlikti savo darbą, siekdamas nnumatytų tikslų.
Organizacijos tikslai
Organizacijos mokymo poreikis
Darbo vietos tikslai
Darbuotojo tikslai ir žinių bei sugebėjimų lygis
Šių trijų lygių analizė atliekama sistemingai (pvz . kiekvienais metais ar rečiau) ir leidžia išsiaiškinti personalo mokymo poreikį, pasirinkti tinkamą mokymų tiekėją – mokymų kompaniją, sudaryti tokias mokymų programas ir metodus, kurie realiai pagerintu darbo rezultatus.
Mokymų kompanijai išanalizuotas mokymo poreikis reikalingas, kad būtų galima parengti įmonės poreikius atitinkančias mokymo programas, kad žmonės mokymų metu gautų būtent tai, ko šiuo metu jiems trūksta ir kas padėtų jiems siekti geresnių darbo rezultatų. Tik mokymo poreikiu pagrįstas mokymas yra efektyvus.
Ką daryti mokymų kompanijai, jei klientui sunku pateikti konkrečius poreikius? Mokymų kompanija turi tirti mokymo poreikį pati. Čia labai svarbus mokymo kompanijos ir įmonės abipusis bendradarbiavimas. Įmonė-klientas turėtų būti suinteresuota tikslingai iinvestuoti, t.y. gauti tokius mokymus, kurie aktualūs ir vertingi įmonei. Mokymų kompanijos tikslas – patenkinti įmonės poreikį ir parengti efektyvius mokymus. Jei įmonės požiūris į mokymus nėra sistemingas, mokymų kompanijos pastangos ištirti mokymo poreikį gali pasirodyti kaip nereikalingas laiko gaišimas. Tuomet nelengva gauti reikalingus duomenis ir sunku užtikrint mokymų efektyvumą.3.2. Mokymų planavimas
Skirtingose organizacijose mokymai planuojami skirtingai: vienose įmonėse darbuotojai mokymus pasirenka atsitiktinai, kai juos išleidžia vadovas, skirdamas tam pinigų arba „gaisrų gesinimo“ principu.Toks principas yra efektyvus, kai nenumatyti pokyčiai lemia ssituacijas, kada tikrai būtina apmokyti personalą naujų, neplanuotų dalykų. Kitose darbuotojas ar konkretus skyrius turi biudžetą ir sprendžia savarankiškai, kokio mokymo jiems reikia; dažnai personalo vadovai sudaro mokymo planą visiems darbuotojams; kai kuriose įmonėse veikia veiklos įvertinimo sistema.
Kyla klausimas, kas yra efektyviausia?
Veiklos įvertinimo sistema puiki priemonė surinkti informaciją apie mokymosi poreikį iš kiekvieno darbuotojo.Jei nustatomi įmonės metiniai tikslai ir suskaidomi į padalinių tikslus, vadovai gali suformuoti užduotis konkrečiam darbuotojui. Per individualų pokalbį vadovas su darbuotoju gali aptarti praėjusio laikotarpio užduotis, su kokiais sunkumais susiduriama jas atliekant. Kartu nustatoma ateinančio laikotarpio užduotis ir susitariama, koks mokymas padėtų užduotis įvykdyti. Personalo vadovai gali sudaryti efektyvius mokymo planus remdamiesi gauta informacija. Kokio mokymo reikia, nusako įmonės tikslai ir darbuotojų veiklos analizės rezultatai. Efektyviausia, kai veiklos vertinimo sistema tampa kasmetine procedūra, kai veiklos analizės pokalbiuose dalyvauja visi įmonės darbuotojai, kai kiekvienas asmeniškai įsipareigoja siekti tikslų ir numato savo tobulinimosi priemones.
Veiklos vertinimo sistema efektyvi, kai:
1. Aiškiai suformuluoti įmonės tikslai.
2. Veiklos analizės pokalbiai vyksta kasmet.
3. Veiklos analizės pokalbiuose dalyvauja visi darbuotojai.
4. Kai vadovai moka formuluoti ilgalaikes užduotis ir vadovauti pokalbiams.
Mokymo planavimo Lietuvos įmonėse pavyzdžiai (Nečiūnienė,2002,p.8)
SBA
Šioje įmonėje planavimui skiriama labai daug dėmesio, nes tik reaguojant į pasiūlymus ir žvilgčiojant į kišenę, ar dar liko pinigų, o mmetų pabaigoje bandant išleisti, kiek dar liko (“kitais metais gali nebeskirti”), labai sunku užtikrinti kokybę. Sunku pakeisti ir darbuotojų požiūrį į mokymus, jei prieš tai jie dalyvavo netinkamuose arba neaktyviuose.
Mokymo planavimas šioje įmonėje grindžiamas keliomis nuostatomis:
1. Strateginis planas yra pagrindas planuojant reikalingus įgūdžius ir žinias.
2. Mokymas turi būti orientuotas į įmonės tikslus, o ne į darbuotojų pageidavimų tenkinimą ar trūkumų kompensavimą, todėl, pavyzdžiui, tokie dalykai anglų kalba ar darbas kompiuteriu (išskyrus darbą specializuotomis programomis) – darbuotojo atsakomybė.
3. Manoma, kad mokymas – ne išlaidos, o investicija, todėl stengiamasi neapriboti poreikių nei pinigais, nei laiku.
Planuojant mokymą pirmiausiai atliekama poreikių analizė: vidurinės grandies vadovams pateikiamos anketos, kuriose jie nurodo savo ir jiems pavaldžių darbuotojų mokymo poreikius. Ateityje planuojama mokymo poreikių klausimus įtraukti į darbo vertinimo sistemą. Po to su kiekvienu aukščiausio lygio vadovu aptariamos buvusių mokymų formos ir kokybė, temos, sritys, kuriose jie nori mokytis, kurias išmanyti reikės ateityje. Rengiant mokymo planą galutiniam aptarimui, be apibendrintos informacijos apie poreikius, atsižvelgiama į įmonės strategiją bei aktualija ir vertinama, į kuriuos darbuotojus reikia investuoti.
Sudarant mokymosi planą visada stengiamasi atsakyti į klausimą: “ Ką norima pakeisti?”- tai yra argumentas nustatant prioritetus, atrankos kriterijus, renkantis mokymo temas ir pagrindas vertinant mokymo efektyvumą.
AB”Vilniaus pergalė”
Ši įmonė neplanuoja mokymų metams į ppriekį, nėra numatyta ir mokymams tikslaus biudžeto. Administracijos darbuotojai dažnai patys reiškia norą dalyvauti seminaruose, norėdami gauti naujausios informacijos ir įgyti reikalingos patirties. Informaciją apie jiems aktualius mokymus, susijusius su įmonių veikla, gamyba bei darbo santykius reglamentuojančių įstatymų ar kitų teisės aktų pakeitimais, gaunama iš pačios įmonės. Da.rbuotojų pageidavimai svarstomi ir jei matoma, kad kursai išties reikalingi, visada skiriama lėšų.
Cechų viršininkai įpareigoja personalo skyrių rasti firmas, organizuojančias reikalingus kursus, ir siunčia darbuotojus ar susitaria dėl vidinių kursų. Tai planuojama prieš porą mėnesių.
Darbininkams organizuojami vidiniai kursai susiję su darbo sauga, higienos įgūdžiais bei tiesioginių pareigų vykdymu.3.3. Vidiniai mokymai įmonėje
Vidiniai mokymai yra skirti vienos įmonės darbuotojams. Tai dabar bene populiariausia mokymo forma Lietuvoje, ypač išpopuliarėjusi per pastaruosius 2 metus. Mat, didėjant konkurencijai, įmonės vis daugiau lėšų skiria savo darbuotojams ugdyti bei bendravimo įgūdžiams lavinti, kad įmonės valdymas, pardavimo įgūdžiai, klientų aptarnavimas taptų geresni.
Mokymai vienos firmos darbuotojams skiriasi nuo konsultacinių bendrovių rengiamų išorinių seminarų ne tik turiniu, mokymo metodais, bet ir organizavimo principais. Vienas iš didžiausių vidinių mokymų privalumų – programos sudaromos atsižvelgiant į įmonės veiklos specifiką ir realų mokymo poreikį.
Mokymų etapai
Vidinių mokymų organizavimo procesą sudaro keli etapai:
1. Mokymo poreikių nustatymas lemia planuojamų mokymų sėkmę. Dažnai pačios įmonės nesugeba profesionaliai įvardyti mokymo
poreikių. Svarbiausia to priežastis yra žinių ir įgūdžių stoka. Neretai konsultantui aptakiai sakoma – “pasiūlykit ką nors iš vadybos”. Tik vėliau paaiškėja, kad vadovas iš tiesų norėtų patobulint vadovavimo įgūdžius, išmokt planuot savo laiką ar motyvuot darbuotojus. Profesionali konsultacinė įmonė palengvintų išspręsti šį uždavinį, juolab kad interesas yra abipusis – kompanija gauna pagalbą, patarimus ir konsultacijas, o konsultacinė firma įvertina realią įmonės padėtį. Taip gali būti parengtos įmonės darbuotojams reikalingos mokymų programos.
Realių mokymo poreikių nustatymas dažnai priklauso nuo konsultacinės kompanijos pprofesionalumo ir teikiamų paslaugų kokybės. Kai kurie konsultantai apsiriboja tik įmonės pageidaujamomis mokymo temomis ir iš karto siūlo programas, kiti organizuoja susitikimą su įmonės atstovais, kad išsiaiškintų įmonės padėtį, treti atlieka išsamų tyrimą, naudodami įvairius tyrimo metodus.
2. Mokymo tikslų aptarimas ir mokymo programų sudarymas. Šis etapas apima mokymo programų sudarymą pagal konkrečius mokymo poreikius ir įmonės veiklos specifiką. Siūlomos programos aptariamos su įmonės personalo skyriumi ar vadovais; aiškiai apibrėžiami mokymo tikslai. Pastaruoju atveju iš anksto aptariama, ko vadovai gali tikėtis iiš vienos ar kitos siūlomos programos. Dažnai vadovai klysta, norėdami iš karto apmokyti kone visus savo darbuotojus. Šiuo atveju tikėtis didelio mokymų efektyvumo nevertėtų, nes optimalus grupės dydis yra 10-15 darbuotojų.
3. Mokymo organizavimas – apima konkrečius seminarus. Vidinių mokymų metu ddažniausiai pasitelkiamos diskusijos, praktinės treniruotės, vaidmenų žaidimai, atradimo metodas, atvejų nagrinėjimas, komandos sudarymas, grupinės užduotys, praktiniai projektai, kompiuterinis mokymas, vaizdo treniruotės. Įmonėms, besirenkančioms konsultacinę kompaniją, praverstų pasidomėti, kokiais mokymo metodais ketina dirbti konsultantas. Kiek ir kokių metodų bus, priklauso ir nuo mokymo programos pobūdžio bei tikslų.
Kitas labai svarbus mokymų organizavimo aspektas – vietos pasirinkimas. Paprastai esti 3 variantai – įmonės patalpos, konsultacinės kompanijos patalpos arba izoliuota aplinka (pvz., viešbutyje). Organizuoti mokymus pačioje įmonėje neefektyvu, nes darbuotojai negali atsiriboti nuo darbo rūpesčių, esti neatidėliotinų skambučių ir pan. Be to, neretai įmonės patalpos nepritaikytos mokymams organizuoti. Naudotis konsultacinės kompanijos patalpomis patogiau ir efektyviau. Čia įmonės darbuotojai atribojami nuo darbo aplinkos, patalpos yra pritaikytos mokymams organizuoti, o tai darbuotojams – papildomas motyvas nnors kelioms dienoms atitrūkt nuo įmonės rūpesčių ir darbų. Paprastai darbuotojai jaučia didelę motyvaciją vykti į mokymus kurortinėje aplinkoje, nors šis variantas yra brangiausias.
4. Mokymo efektyvumo nustatymas apima grįžtamojo ryšio sesijų rengimą, rekomendacijų vadovams teikimą. Šio etapo metu įvertinamas ir įvykusių mokymų efektyvumas. Paprastai tai padaryti nelengva, nes būtinas ne tik konsultacinės kompanijos, bet ir įmonės vadovų bei personalo skyriaus įdirbis.
Vidiniai mokymai gali būti veiksmingai rengiami nepriklausomai nuo įmon.ės dydžio ar veiklos srities. Tai puikus būdas darbuotojų įgūdžiams lavinti, išsilavinimui ttobulinti bei motyvuoti efektyvesniam darbui.3.4. Mokymų rezultatų įvertinimas
Paprastai planuojant mokymus yra keliami konkretūs tikslai, kuriuos po mokymų galima aptarti ir nustatyti. Dažnai mokymų efektyvumas yra vertinamas stebint dalyvių reakciją (pvz., anketa po mokymų), darbuotojų elgsenos pasikeitimus arba naujus įgūdžius. Dar vienas vertinimo kriterijus – darbuotojų grupės, skyriaus ar visos įmonės veiklos rezultatai. Nustačius mokymų efektyvumą, pateikiamos tolesnio darbuotojų mokymo bei tobulinimo programos.
Tarkime, kad, siekdama padidinti užimamą rinkos dalį, įmonė nusprendžia pradėti gaminti naują produktą, o tam reikia įsisavinti papildomą technologiją. Trūkumui tarp esamų ir naujo produkto gamybai reikalingų darbuotojų žinių, įgūdžių ar sugebėjimų įveikti išrenkama pati geriausia mokymo programa ir puikiausi dėstytojai. Ar priėmę tokius sprendimus jau galime būti tikri, kad mokymuose dalyvavę darbuotojai sėkmingai perims naujo produkto gamybą ir mokymui skirtas lėšas atpirks didesnės įmonės pajamos?
Atsakyti į tokį klausimą gali padėti keturi Kirkpatriko (Kirkpatrick) mokymo rezultatų įvertinimo lygiai, kurie rodo ryšį tarp mokantis įgytų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų bei pasikeitimų įmonės veikloje (Kaupinytė, 2001, p.11).
Pirmas lygis:momentinė mokymo programos dalyvių reakcija
Įvertinama pirminė dalyvių reakcija į mokymo programą. Yra nustatoma, ar dalyviams patiko mokymo turinys ir būdai, ar mokymo programa atitiko jų lūkesčius ir padėjo įveikti trūkumą tarp esamų ir reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų. Nors ir labai subjektyvus, toks vertinimas ggali parodyti, kaip dalyviai nusiteikę toliau plėsti ir taikyti mokymo metu įgytą patirtį tiesioginiame savo darbe. Jeigu mokymo programa dalyviams nepatiko, yra maža tikimybė, kad jų veikla, grįžus į įmonę, pasikeis. Ir atvirkščiai, dalyvių lūkesčius atitikęs mokymas gali būti labai stiprus stimulas perkelti įgytas žinias, įgūdžius ir sugebėjimus į jų atliekamas darbo funkcijas. Tai dar kartą rodo, kaip yra svarbu, kad mokymo programos dalyvio ir įmonės siekiais pagrįsti mokymo interesai būtų kuo artimesni. Kad ir kaip būtų, teigiama pirminė dalyvių reakcija dar nereiškia, kad jie įgijo reikiamų žinių, įgūdžių ar sugebėjimų, juos sėkmingai pritaikys tiesioginiame darbe ir dėl to organizacija pasieks laukiamų rezultatų.
Antras lygis:mokymo metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai
Šiame lygyje objektyviai įvertinamos mokymo metu įgytos žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai. Mokymo programos pabaigoje atliekamų testų ar kontrolinių užduočių rezultatai, dalyvio sugebėjimas perteikti, analizuoti, apibendrinti mokymo metu pateiktas žinias, išmoktų įgūdžių demonstravimas rodo realų reikalingų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų įsisavinimo lygį. Vis dėlto pagal jį dar negalime spręsti, ar mokymo patirtis bus sėkmingai pritaikyta tiesioginiame mokymo programos dalyvio darbe.
Trečias lygis:mokymo programos metu įgytų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų pritaikymas darbe
Tarkime, kad mūsų parinkto mokymo dalyviai puikiai įvertino programą, o jų pasakojimai ir išmoktų dalykų demonstravimas mus visiškai įtikino, kad reikalingos žinios, įgūdžiai iir sugebėjimai sėkmingai įsisavinti. Mokymo programos dalyviai grįžta į savo darbą ir būtent šiame etape baigiasi mokymo vienvaldystė. Mokymo metu įgytų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų pritaikymui jau įtaką daro anksčiau aptartas darbo funkcijų apibrėžimas ir bendri organizacijos veiklos veiksniai. Mokymo patirties pripažinimas, vadovų palaikytinas, tinkama skatinimo sistema, pakankami ištekliai yra vieni iš tų veiksnių, kurie padeda darbuotojui pakeisti savo veiklą ir panaudoti mokymo patirtį tiesioginiame darbe. Mokymo įtaką efektyvesniam užduočių atlikimui galima įvertinti tik labai aiškiai apibrėžus ir palyginus darbuotojo veiklos rodiklius prieš ir po mokymo programos. Apibendrinti darbuotojo veiklos pasikeitimus gali padėti panaši į įmonės veiklos rezultatams apibrėžti naudojama lentelė ,,Rezultatų suvestinė“ (,,Balanced Scorecard“). Svarbu, kad darbuotojo veiklai vertinti taikomi rodikliai būtų išmatuojami bei adekv.atūs jo atliekamai darbo funkcijai ir turimiems įgaliojimams. Štai pavyzdžiui klientus aptarnaujančių darbuotojų veiklos rodikliais galėtų būti surastų ar per tam tikrą laikotarpį išlaikytas klientų skaičius, klientų nusiskundimų skaičiaus pasikeitimas ir pan.
Ketvirtas lygis: pasikeitimai įmonės veikloje
Mokymų įtakos įmonės veiklos pasikeitimams įvertinimas yra bene įdomiausias, o kartu ir sudėtingiausias mokymo efektyvumo įvertinimas iš visų aptartų mokymo rezultatų vertinimo lygių. Šis vertinimas gali parodyti, kaip dėl mokymų pasikeitė įmonės pardavimai, kokia buvo mokymams skirtų lėšų grąža ir pan. Užsienio literatūroje yra pristatomi detalūs investicijų į mokymus grąžos
apskaičiavimo būdai ir jų pritaikymas konkrečioje įmonės veikloje. Šio lygio įvertinimą sudėtingą daro tai, kad labai dažnai įmonės veiklos pasikeitimus lemia įvairių darbuotojų kategorijų mokymai, kurių efektyvumą kartais labai sunku atskirti nuo išorinių įmonės veiklos veiksnių ir vidinių sistemų įtakos. Vis dėlto aptarta mokymo rezultatų grandinė, prasidedanti nuo momentinio dalyvių elgesio pasikeitimo ir pasibaigianti įmonės veiklos pokyčiais, rodo, kad kryptingas mokymų planavimas ir orientavimas į konkrečius įmonės siekius, mokymo rezultatų pritaikymą palaikančios aplinkos sukūrimas yra įrankis įmonės planams įgyvendinti.4. Mokymo ppaslaugų tiekėjai Lietuvoje
Vis dažniau Lietuvos įmonės kreipiasi į konsultacines firmas. Su jų pagalba tikimasi išmokti efektyviau dirbti su klientais, pristatinėti savo gaminius ar paslaugas ir taip sustiprinti savo pozicijas rinkoje.
Anot konsultantų, prieš kelis metus daugiausiai pagalbos kreipdavosi įmonių vadovai. Šiems pagausinus žinias, konsultantai daugiau ėmė dirbti su eiliniais bendrovių darbuotojais, tiesiogiai susiduriančiais su klientais. „Pastaruoju metu itin populiaru gilinti savo žinias aptarnavimo, rezultatyvaus pardavimo, darbo su klientais, derybų srityse“, – pastebi Viačeslavas Ribakovas, UAB „I.R.S. konsultantai“ personalo ir kokybės vvaldymo konsultantas.
Tačiau, kad tobulėjimui ribų nėra nepamiršta ir įmonių vadovai. „Rudenį visada akyviau imama domėtis mokymais“, – tvirtina Diana Jagminienė, Baltic Management Institute (BMI), užsiimančio tik įvairių grandžių vadovų mokymais, seminarų programų vadovė. Anot jos, konsultacijų kreipiasi ir užsieniečiai vverslininkai. Šiuo metu 1,5 metų trunkančioje administravimo programoje mokosi 39 kompanijų vadovai. Diena, praleista BMI surengtame seminare su įvairių Europos verslo mokyklų profesoriais įmonei gali kainuoti apie 20.000 Lt.
Ponas Ribakovas tikina, kad kompanijų darbuotojai supranta, kaip atlikti savo pareigas. „Tačiau yra praktinių problemų, su kuriomis susiduriama – kaip elgtis konfliktinėse, nestandartinėse situacijose“, – pastebi p. Ribakovas.
Šiems sunkumams išspręsti ir yra pasitelkiami konsultantai. Jie siūlo dviejų tipų mokymus – išorinius ir vidinius. „Išoriniuose mokymuose dalyvauja kelių firmų darbuotojai – čia išklausoma konsultacijų ir viskas“, – tvirtina p. Ribakovas. Jo teigimu, efektyviau savo bendrovėje yra surengti vidinius mokymus. „Tuomet konsultantai išanalizuoja padėtį konkrečioje įmonėje ir pritaiko mokymo programą kaip tik tam klientui“, – pabrėžia I.R.S. konsultantas. Vidiniuose mokymuose konsultacijos vyksta kkartu su praktiniais užsiėmimais – nagrinėjamos konkrečios situacijos, ieškoma jų sprendimo. Darbuotojai tokių seminarų metu gauna „namų užduotis“, kurias praktiškai įgyvendina dirbdami.
„Svarbu suformuoti darbuotojų įgūdžius, kad jie gebėtų geriau sutelkti jėgas spręsdami problemas“, – apibendrina p. Ribakovas. Kaip pavyko mokymai padeda nustatyti paskutinis konsultantų darbo etapas – efektyvumo analizė. Tuomet konsultantas pateikia kurso ataskaitą, nustato tolimesnes darbo kryptis ir rekomendacijas.
Pasak p. Ribakovo, organizacijos yra suinteresuotos, kad į mokymus investuotos lėšos sugrįžtų. „Vadovas turi domėtis, kaip pritaikomos darbuotojų įgytos žinios“, &– apie personalo valdymą kalba pašnekovas.
Vis didėjanti mokymų ir konsultacijų paklausa skatina konsultacinių firmų kūrimąsi Lietuvoje. Šiuo metu savo paslaugas firmoms siūlo 6 verslo konsultaciniai centrai ir daugybė privačių konsultacinių įmonių. Savo darbe paminėsime tik kelias stambiausias ir žinomiausias įmones.
EKT GRUPĖ
EKT GRUPĖ susiformavo kaip kelių konsultacinių įmonių darinys, kurį šiuo metu sudaro trys kompanijos: UAB „Ekonominės konsultacijos ir tyrimai“, UAB „Naujosios marketingo sistemos“ ir E. Darškaus įmonė „Dekona“.
EKT mokymo centras organizuoja:
• viešuosius seminarus, į kuriuos kviečiami įmonių atstovai per tiesioginius kontaktus ir žiniasklaidą;
• įmonių vidinius seminarus, adaptuotus įmonės poreikiams;
• kompleksinius seminarus, skirtus pokyčiams organizacijoje įgyvendinti.
Ši įmonė teikia mokymus orientuotus į marketingą ir vadybą, pvz.:
1 lentelė. EKT organizuojami mokymai
Marketingo mokymai: Vadybos mokymai:
Eksportas – strategija ir įgyvendinimas
Tiesioginis marketingas
Aktyvus pardavimas. Darbas su prekybiniais tinklais
Dalykinės derybos
Kaip nustatyti tinkamą kainą?
Efektyvus klientų aptarnavimas
Marketingo skyriaus darbo organizavimas
Marketingo planavimas ir strategija
Pardavimo įgūdžių lavinimas
Pramoninio marketingo ypatumai
Prekinio vardo vystymas
Profesionalus pardavimas
Rinkos tyrimai – marketing.o sprendimų pagrindas
Darbas su svarbiais klientais
Vartotojų elgsena
Bendradarbiavimas komandoje ir efektyvi veikla
Įmonės potencialo plėtra panaudojant ISO 9001:2000 vadybos sistemą
Metinis pokalbis su darbuotoju
Biudžeto formavimas
ISO 9001:2000 praktinis diegimas įmonėje
Efektyvus komandinis darbas
Laiko valdymas
Lyderiavimas
Motyvacija
Permainų valdymas
Projektų vadyba
Interesų ggrupių vadyba
Efektyvus vadovavimas
EKT grupės paslaugos orientuotos į įmonių vadovus, kurie
• siekia ilgalaikės savo kompanijos plėtros,
• naudoja šiuolaikinius vadybos metodus,
• priimdami sprendimus vadovaujasi rinkos informacija,
savo darbuotojus įtraukia į strateginio planavimo procesą.
Pagrindiniai įmonės klientai:
AB „Philip Morris Lietuva“, “ AB „Alita“, „AB „Rokiškio sūris“, AB „Apranga“, UAB „Bitė GSM“, UAB „Sonex kompiuteriai“, UAB „Paroc“, AB „Dvarčionių keramika“, Lietuvos smulkaus ir vidutinio verslo plėtros agentūra, Atviros Lietuvos fondas ir kt.
I.R.S. KONSULTANTAI
UAB „IRS Konsultantai“ (toliau IRS) savo veiklą pradėjo 1991 m. Nuo pirmųjų darbo dienų įmonė specializuojasi personalo mokymo ir valdymo konsultacijų srityse. Dešimties metų konsultacinio darbo patirtis padėjo šiai firmai tapti patikimais aukštos kvalifikacijos verslo sprendimų partneriais.
IRS mokymo programos:
Vadovams, gamybos meistrams.
Komercijos, aptarnavimo, biuro darbuotojams.
Kokybės vadybininkams ir auditoriams.
Viena iš siūlomų paslaugų: mokymas įmonėje.
Vidinius darbuotojų mokymus IRS organizuoja jau 10 metai. ilgalaikė darbo patirtis leido ištobulinti mokymosi programas bei žinių pateikimą. IRS apmokė tokias įmones, kaip Bitė GSM, Philip Morris Lietuva, Mažeikių nafta, Lietuvos Telekomas.
Vidiniai darbuotojų mokymai tai viena iš efektyviausių mokymosi formų. Seminarai organizuojami tik vienos įmonės darbuotojams, jie orientuoti į konkrečios įmonės specifiką bei poreikius.
Mokymo įmonėje privalumai:
• Mokymo programos rengiamos atsižvelgiant į konkrečios įmonės poreikius, jos problemas.
• Seminarų metu sprendžiami įmonei aktualūs klausimai.
• Seminarus veda ppatyrę, turintys ilgametę darbo patirtį konsultantai, galintys remtis savo praktine patirtimi.
• Seminarai vyksta pagal naujausias mokymosi programas, naudojant specialią techniką bei formuojant komandinį darbą
2 lentelė. IRS mokymų programos.
PREKYBOS IR RINKODAROS PROGRAMOS VADOVAVIMO PROGRAMOS
Efektyvus darbas su klientais
Efektyvus vadovavimas įmonei
Komercinės derybos
Vadovas ir jo stilius
Pardavimas telefonu
Įmonės veiklos strategijos
Pardavimo situacijų treniruotė pagal Impact metodiką
Finansinių įmonės rodiklių įvertinimas ir veiklos planavimas
Pardavimo technikos
Darbo planavimas ir organizavimas
Rezultatyvus pardavimas
Aukščiausio lygio vadovų mokymai
Vadovavimas komercijos darbuotojams Vidutinio lygio vadovų mokymai
Rinkodara
Vieša vadovo kalba
Kainodara Efektyvus susirinkimų vedimas
Dalyvavimas parodose Komanda ir jos lyderis
Mažmeninio marketingo planavimas ir valdymas Gamybos meistrų mokymai
Pardavimo analizė, planavimas ir prognozė
Vadovavimo grupei psichologija
PERSONALO VALDYMO PROGRAMOS SERVISO PROGRAMOS
Darbuotojų atrankos sistema įmonėje
Efektyvus servisas
Motyvacija ir atlyginimų sistemos Vadovavimas serviso darbuotojams
Žmogiškųjų resursų valdymas
Klientų aptarnavimas telefonu
Komandinio darbo metodai
Pirkėjų aptarnavimas salone
Komandos formavimas
Papildomas pardavimas aptarnavimo metu
Laiko planavimas ir streso valdymas
ADMINISTRAVIMO PROGRAMOS
Konfliktų valdymas Biuro administravimas
Problemų sprendimas Dalykinio bendravimo etika ir psicholigija
Įtikinantis kalbėjimas ir prezentacijų vedimas Bendradarbiavimas įmonėje
Projektų valdymas
KOKYBĖS VADYBA
Permainų ir pokyčių valdymas
Kokybės sąmoningumas darbuotojams
Perėjimas prie ISO 9001:2000 standarto leidimo
Vidaus auditorių mokymai
.
Daugiausiai apie firmą pasako klientai.
IRS apmokė: Philip Morris Lietuva, Masterfoods, Alita, Kraft Jacobs Suchard Lietuva, AGA, Lukoil Baltija, Mažeikių nafta, Utenos trikotažas, Lietuvos telekomas, BitėGSM.
ORGANIZACIJŲ VYSTYMO CENTRAS
Jis teikia paslaugas darbuotojų mokymo bei konsultavimo organizacijos plėtros ir personalo valdymo tobulinimo srityse.
Seminarai vadovams:
seminarų ciklas „efektyvus vadovavimas“
užduočių valdymas
pavaldinių motyvavimas
komandinis darbas
personalo
valdymo priemonės
organizacijos efektyvumo rezervai
kiti seminarai
pokyčių valdymas
efektyvūs susirinkimai ir problemų sprendimas grupėje
komunikacija organizacijoje
organizacijos veiklos koordinavimas
projektų valdymas
Seminarai komercijos darbuotojams:
įtaigi prezentacija
profesionalus pardavimas
dalykinis bendravimas
Programos klientus aptarnaujantiems darbuotojams:
aktyvus klientų aptarnavimas
klientų aptarnavimas telefonu
Specialiosios programos konkrečių įgūdžių lavinimui:
mokymas organizacijoje
viešo kalbėjimo įgūdžiai
dalykinės derybos
konfliktų valdymas
streso valdymas
konstruktyvaus pasitikėjimo savimi ugdymas
laiko valdymas
personalo valdymas
darbuotojo profesinės karjeros planavimas
komandos formavimas
Centro klientai: Lietuvos bankas ,AB Lietuvos taupomasis bankas ,UAB Omnitel, UUAB Lietuva Statoil, LR Seimo kanceliarija, AB Vilniaus bankas, AB Lietuvos Draudimas, UAB Mineraliniai vandenys, UAB Drauda, UAB VB Lizingas UAB Vilniaus Televizija, UAB Siemens ir kt.
AON CONSULTING
Aon Consulting – tai nauja kompanija, kurioje susivienijo HRStrategies, Godwins Book & Dickenson ir Pecos River Learning Center.
Aon Consulting – vienas garsiausių pasaulyje naujų technologijų ir plėtočių, skatinančių organizacijų ir jų personalo veiklos efektyvumą, kūrėjų. Kompanija teikia konsultacinio pobūdžio paslaugas, susijusias su žmogaus galimybių panaudojimu.
Aon Consulting specializacija – sieti žmogaus ggalimybių strategiją su verslo strategija. Jos būstinė įsikūrusi Čikagoje, o platus filialų tinklas aptarnauja įvairiausius klientus, pradedant mažomis vietinės reikšmės įmonemis, baigiant stambiomis tarptautinėmis korporacijomis.
Centrinės ir Rytų Europos biuras 1992 m. įkurtas Vilniuje. Firmos specialistai pritaikė Aon Consulting paslaugas ir ssėkmingai dirba su įvairiais klientais Lenkijoje, Vengrijoje, Rumunijoje, Čekijoje, Rusijoje, Kazachijoje, Ukrainoje, Lietuvoje ir daugelyje kitų šalių.
Aon Consulting siūlomos mokymo programos remiasi suaugusiųjų mokymosi dėsniais. Jos orientuotos į aktyvų žinių įsisavinimą bei įgūdžių ugdymą, įtraukiant kursų dalyvius į konkrečias situacijas ir sudarant galimybę mokytis vienam iš kito, pagrįstos vadovų ir Aon Consulting konsultantų partnerišku bendradarbiavimu.
Įvertinę personalo mokymo poreikius, parengia konkrečias programas, atitinkančias organizacijos tikslus, darbo reikalavimus bei vadovybės pageidavimus.
AON siūlo tokius mokymus:
Vadovų mokymai. Vadovavimas, lyderiavimas, personalo mokymo programos: pokyčių valdyba, strateginis planavimas, darbas komandoje, įmonės valdymas rinkos sąlygomis.
Komerciniai mokymai. Marketingas, efektyvaus pardavimo įgūdžiai, telemarketingas, klientų aptarnavimas, derybų įgūdžiai.
Kiti mokymai. Pokalbis su kandidatu į pareigas, prezentacijos įgūdžiai, sekretorės darbo pagrindai, laiko valdymas, kultūrinių skirtumų įveikimas.
LIETUVOS SMULKAUS IR VIDUTINIO VERSLO PLĖTROS AAGENTŪRA
LSVVPA 2001 m. birželio mėnesį šešiose Lietuvos apskrityse pradėjo vykdyti Smulkaus ir vidutinio verslo atstovų konsultavimo ir mokymo programą. Programos įgyvendinimui LSVVPA organizavo atvirąjį konkursą. Vilniaus, Kauno, Šiaulių, Panevėžio, Alytaus ir Telšių apskritys.e buvo išrinkti programos vykdytojai, kurie suteikė subsidijuojamas konsultavimo ir mokymo paslaugas pradedantiesiems verslininkams ir verslą plėtojančių įmonių atstovams.
Jos tikslas – verslininkams suteikti pagrindines žinias, kurios reikalingos verslui pradėti ir tolimesnei verslo plėtrai.
Vienas iš pagrindinių programos uždavinių – suteikti konsultacijas ir organizuoti mokymus verslininkams ne tik apskričių ccentruose ar didesniuose miestuose, bet ir kaimo gyvenamosiose vietovėse, t. y. miesteliuose ir kaimuose.
Pagal smulkaus ir vidutinio verslo atstovų užpildytas registracijos formas 66 procentai verslininkų vykdytojų suteiktas konsultavimo ir mokymo paslaugas įvertino labai gerai, 33 procentai – gerai. Patenkinamai vertinančių buvo tik 1 procentas. Monitoringo rezultatai rodo, kad verslininkams trūksta verslo informacijos, žinių, jie jaučia poreikį konsultuotis ir mokytis. Verslininkai lengvatinėmis sąlygomis teikiamas konsultavimo ir mokymo paslaugas vertina kaip tiesioginę paramą jų verslui. Subsidijuojamų paslaugų poreikis ypač jaučiamas apskrityse su neišvystyta institucine verslo infrastruktūra (pavyzdžiui, Telšių, Panevėžio apskrityse).
3 lentelė. Programos įgyvendinimo rezultatai.
Apskritis Vykdytojas Dalyvavusių SVV atstovų skaičius Suteikta paslaugų, val.
Mokymai Konsultacijos
Pradedantiesiems verslininkams Verslą plėtojančių įmonių atstovams Pradedantiesiems verslininkams Verslą plėtojančių įmonių atstovams
Vilniaus Vilniaus verslo konsultacinis centras 122 144 96 144 192
Kauno J.Stravinsko IĮ“Jostra“ 155 117 96 144 202
Šiaulių Šiaulių regiono plėtros agentūra 256 144 96 144 192
Panevėžio Panevėžio verslo konsultacinis centras 184 144 96 144 192
Alytaus Vilniaus VKC 104 144 96 144 192
Telšių KTU Regionų plėtros centras 239 144 72 144 59
Iš viso: 1060 837 552 864 1029
Taigi firmos siūlo savo klientams įvairiapusiškus mokymus, atitinkančius kiekvienos įmonės poreikius.Pačios populiariausios mokymų programos būtų šios:
• Efektyvus darbas su klientais
• Įmonės finansų valdymas
• Laiko planavimas
• Vadovavimas ir jo stilius
• Gamybos meistrų mokymai
• Projektų valdymas
• Permainų ir pokyčių valdymas
• Kokybės vadyba
Plačiau susipažinus su konsultacinių firmų veikla ir jų klientais, galima pastebėti, kad stambiosios įmonės, tokios kaip Philip Morris, Bitė GSM, AB Alita, Lietuvos Telekomas ir kt., naudojasi kelių konsultacinių firmų paslaugomis. Iš to galima daryti išvadą, kad nors firmos siūlo panašaus pobūdžio mokymus, dažniausiai skirtus vadovams, marketingo, vvadybos specialistams, klientus aptarnaujantiems darbuotojams ir specialių įgūdžių tobulinimui, vis tik atskirose firmose skirtingų mokymo programų pateikimo būdų dėka įmonės gauna įvairių žinių ir įgūdžių.5. Darbuotojų mokymai ir gebėjimų ugdymas Lietuvos įmonėse
Šią darbo dalį parengėme remiantis konsultacinės firmos ”Ekonominės konsultacijos ir tyrimai” suteikta informacija apie Lietuvoje atliktą tyrimą “Žmogiškųjų išteklių vadyba privačiose įmonėse“.
Šis tyrimas buvo skirtas išsiaiškinti svarbiausius nevalstybinių įmonių darbuotojų profesinių gebėjimų poreikius, žmogiškųjų išteklių svarbą įmonei ir darbdavių investicijas į darbuotojų kvalifikacijos tobulinimą. Pasirinktos smulkios ir vidutinės įmonės, nes pagal statistinius Lietuvos duomenis jos sudaro 95.6% visų Lietuvoje veikiančių įmonių.
SVĮ pasiskirstymo pagal veiklos rūšis tendencijos rodo, kad mažėja įmonių, užsiimančių prekyba ir gamyba, ir didėja paslaugų įmonių skaičius. 2000 m. vienas dominuojančių SVV pramonės sektorių buvo maisto produktų bei gėrimų gamyba, kurios įmonės tarp visų SVĮ sudarė 17.2%. Statistikos departamento duomenimis, SVV įmonėse daugiausiai plėtojamos tokios veiklos rūšys, kaip poilsio ir pramogų organizavimas, viešbučiai ir restoranai, kompiuteriai ir su jais susijusi veikla ir kt. Tai paskatino tyrimo objektu pasirinkti tris perspektyviausius Lietuvos ekonominės veiklos sektorius: maisto pramonę, informacines technologijas (IT) ir turizmą.
Apklausoje dalyvavę įmonių vadovai išskyrė tokius pagrindinius savo darbuotojų įgūdžių trūkumus.
4 lentelė. Gebėjimai, kurių trūksta tam tikroms profesijų grupėms
Profesijų grupė Trūkstami gebėjimai
Įrenginių, mašinų operatoriai, surinkėjai Profesiniai gebėjimai; kkūrybiškumas/ iniciatyvumas
Pardavimų personalas Bendravimo, darbo su klientais gebėjimai; kūrybiškumas/iniciatyvumas
Aptarnavimo sferos ir apsaugos darbuotojai Bendravimo, darbo su klientais gebėjimai; kūrybiškumas/iniciatyvumas
Kvalifikuoti darbininkai ir amatininkai Profesiniai gebėjimai; kūrybiškumas/iniciatyvumas
Tarnautojai ir kanceliarijos darbuotojai Profesiniai gebėjimai; kūrybiškumas/iniciatyvumas
Specialistai ir technikai Profesiniai gebėjimai; darbo su klientais gebėjimai; užsienio kalbų mokėjimas
Vyr. specialistai ir vyr. technikai Profesiniai gebėjimai; kūrybiškumas/iniciatyvumas; darbo su klientais gebėjimai
Vadovaujantis personalas Vadovavimo/administravimo gebėjimai; kūrybiškumas/iniciatyvumas; lyderiavimo gebėjimai
Kaip pagrindinę priemonę, kuri padėtų efektyviai išspręsti gebėjimų trūkumo problemas, vadovai išskyrė darbuotojų mokymus.
Efektyviausios priemonės gebėjimų trūkumams šalinti
1 Grafikas
Mokymų apimtis. Tyrimo duomenimis, darbuotojų mokymas ar jų kvalifikacijos tobulinimas (neįskaitant darbo instruktažo) vykdomas 58% apklaustų įmonių (žr. 2 grafiką).
Darbuotojų mokymų ir kvalifikacijos tobulinimo vykdymas
2 Grafikas
Pastebima tendencija, kad IT sektoriuje darbuotojų mokymų pastaruoju metu daugėja. Lėčiausiai mokymų skaičius augo maisto pramonės įmonėse.
Kuo didesnės kvalifikacijos reikalauja profesijų grupė, tuo lankstesni, atviresni taikomi mokymo metodai. Jei vykdant nekvalifikuotų darbininkų ir įrenginių, mašinų operatorių, surinkėjų mokymą ar kvalifikacijos tobulinimą išvis netaikomas atviras mokymas, tai vadovaujančiam personalui mokyti, kaip pagrindinį metodą, jį taiko beveik trečdalis įmonių.
Pagrindiniai mokymo būdai
3 Grafikas
Kaip matome iš grafiko vadovaujančio personalo bei vyr. specialistų ir vyr. technikų profesinėse grupėse dominuoja kvalifikacijos tobulinimas atsitraukiant nuo darbo, ne įmonėje(44%), o nekvalifikuotų darbininkų mokymuose populiariausias mokymas neatsitraukiant nuo darbo(81%).
Analizuojant atskirų ūkio sektorių investavimą į atskrus mokymo būdus, pastebimos tokios tendencijos.
(žr. 4 grafiką).
Kaip matome grafike, mokymas neatsitraukiant nuo darbo populiariausias yra maisto pramonėje(71%), IT ir Turizmo sektoriuose populiariausi mokymai atsitraukiant nuo darbo (ne įmonėje)(59%,56%), šiuose sektoriuose taip pat pakankamai populiarus lankstus mokymas , tuo tarpu maisto pramonėje į tokį mokymąsi investuojama tik 20% . Kaip patį nepopuliariausią mokymąsi būtų galima išskirti mokymąsi atsitraukiant nuo .darbo (įmonėje), jis pats nepopuliariausias turizmo sektoriuje ir tik kiek daugiau į jį investuojama maisto pramonėje
Investavimas į mokymo būdus
4 Grafikas
Naujai priimtųjų mokymai. Kas antra aapklausta įmonė vykdo naujai priimtų į darbą asmenų, kurie neseniai baigė universitetą, mokymą (daugiausiai – IT sektoriaus įmonėse (61%), mažiausiai – maisto gamyboje (36%). Asmenims, prieš tai nedirbusiems panašaus darbo, įvadinį apmokymą kaip atlikti darbą suteikia beveik du trečdaliai įmonių. Įvadinis mokymas rečiausiai vykdomas IT sektoriaus įmonėse (48%), kurios turbūt rečiau nei kitos įmonės įdarbina specialistus, kurie buvo apmokyti kitur.
Mokymų paslaugų tiekėjai. Darbuotojų kvalifikacijai tobulinti dauguma įmonių naudojasi įrangos tiekėjų ir privataus mokymo tiekėjų paslaugomis.
• Maisto pramonės įmonės dažniau nnei kitos naudojasi profesinio rengimo centrų, darbo rinkos mokymo centrų ir pramonės mokymo organizacijų paslaugomis;
• IT sektoriaus įmonės – dažniausiai naudojasi įrangos tiekėjų, privataus mokymo tiekėjų paslaugomis, o beveik nesinaudoja aukštesniųjų mokyklų paslaugomis;
• Turizmo sektoriaus įmonės – jos dažniausiai naudojasi universitetų, pprofesinių, aukštesniųjų mokyklų bei privataus mokymo tiekėjų paslaugomis.
Populiariausios išorinės mokymo institucijos
5 Grafikas
Taigi, tyrimas parodė, kad rūpindamiesi darbuotojų kvalifikacijos kėlimu vadovai mažai bendradarbiauja su valstybinėmis institucijomis, pirmenybę teikdami įrangos tiekėjams ir privatiems mokymo teikėjams. Išimtis yra maisto pramonės sektorius, kuris turi tradicijas naudotis profesinio rengimo centrų ir darbo rinkos mokymo tarnybų paslaugomis.
Kalbant apie apklaustų įmonių ryšius su kitomis institucijomis (nebūtinai mokymų srityje), pažymėtina, kad įmonės daugiausiai palaiko ryšius su darbo biržomis ir įvairiomis mokymo institucijomis. Darbo biržos paslaugomis naudojasi net du trečdaliai maisto pramonės įmonių, kurios taip pat dažniau nei kitų sektorių įmonės bendradarbiauja su mokymo centrais. IT įmonių vadovai daugiausiai informacijos gauna iš mokymo institucijų ir, dažniau nei kitų sektorių įmonių vadovai, informacijai gauti naudojasi konsultavimo firmomis. Turizmo ssektoriaus įmonės iš kitų sektorių išsiskiria bendradarbiavimu su šakos asociacijomis (žr. 6 grafiką).
Įmonių bendradarbiavimas su profesinėmis ir darbdavių organizacijomis
6 Grafikas.
Mokymų vertinimas. Kaip jau minėjome, 58% apklaustų įmonių vadovai nurodė, kad jų įmonėje vykdomas koks nors darbuotojų mokymas ar kvalifikacijos tobulinimas. Bet darbuotojų gebėjimų ugdymo naudą vertina nevisi apklaustieji, trečdalis jų savo darbuotojų mokymo rezultatų nepatikrina. Darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo naudą vertinantys vadovai mano, kad gebėjimų ugdymo rezultatus atspindi darbuotojo darbo rezultatai (41% vadovų, teigiančių, kad vertina mokymo naudą). Taigi, darbuotojų ddarbo rezultatų stebėjimas yra pagrindinis mokymo naudos vertinimo būdas, per paskutinius dvejus metus taikytas apklaustose įmonėse.
Pažymėtina ir tai, kad 45% apklaustų įmonių vadovų mano, kad darbuotojų kvalifikacijos kėlimas yra pačių darbuotojų pareiga (žr. 7 grafiką). Šiek tiek mažiau – 40% – apklaustų įmonių vadovų nuomone, darbuotojų mokymas yra darbdavio pareiga. Daugiausiai manančiųjų, jog darbuotojų mokymas yra jų pačių pareiga, buvo tarp apklaustų turizmo sektoriaus įmonių vadovų.
Darbdavių požiūris į darbuotojų mokymą
7 Grafikas
Mokymų poreikis. Apklausos duomenimis, darbuotojų mokymo ir jų kvalifikacijos tobulinimo poreikius bent kartą yra vertinę beveik du trečdaliai apklaustų įmonių, tarp jų daugiausiai yra IT sektoriaus įmonių – 69%. Nors šie rezultatai Lietuvos mastu atrodo palankiai, tačiau reikia atsižvelgti į tai, kad, kaip jau minėjome, darbuotojų vertinimai įmonėse didžia dalimi atliekami nereguliariai ir yra atsitiktinio pobūdžio.
Daugiau nei pusė apklaustų įmonių teigė, jog šiuo metu neturi priemonių bei pakankamai pajėgumų įvertinti, kokių darbuotoj.ų gebėjimų įmonei reikia. Mažiausiai priemonių ir pajėgumų darbuotojų gebėjimų poreikiui įvertinti teigė turį turizmo sektoriaus įmonių vadovai.
Tyrimo dalyviai nurodė, kad jų įmonėse atsirado poreikis perkvalifikuoti dalį darbuotojų. Atlikti kitą darbą buvo papildomai mokoma dalis darbuotojų 45% apklaustų įmonių, daugiausiai – maisto gamybos įmonėse (61%). Daugiausiai perkvalifikuota kvalifikuotų darbininkų ir amatininkų (gamybos srityje) bei specialistų ir ttechnikų profesinėje grupėje (remonto ir aptarnavimo bei gamybos valdymo srityse).
Net du trečdaliai apklaustų įmonių buvo mokomi atlikti keleto darbų funkcijas (“multi-skilling”), daugiausiai IT sektoriuje (72%), o pagal darbuotojų profesijų grupes – specialistai ir technikai (21%), dirbantys remonto, aptarnavimo srityse, duomenų bazių, IT valdymo bei kasdienio vartojimo prekių pardavimo ir marketingo srityje (14%) ir vyr. specialistai ir vyr. technikai (19%), dirbantys duomenų bazių, IT valdymo srityje, dizaino, projektavimo bei gamybos valdymo srityse.
Mokymų planai. Įmonės verslo planą turi du trečdaliai įmonių, įmonės vadybos tobulinimo programas (planus) – trečdalis apklaustų įmonių, turizmo sektoriuje – ketvirtadalis. Įmonės darbuotojų mokymo planą (formalų arba neformalų) turi 26% apklaustų įmonių (žr. 8 grafiką.) ir daugumoje jų (77%) įmonės mokymo planas kokiu nors būdu susietas su verslo planu, daugiausiai per biudžetą. Patvirtintą mokymo biudžetą turi 17% įmonių. Tokioje situacijoje aukštas procentas teigusių, kad moko savo darbuotojus (58%) rodo, kad darbuotojų kvalifikacijos tobulinimas įmonėse vykdomas nekryptingai, netaikant tam tikros metodologijos, daugiau atsitiktinai, nei planuotai.
Įmonės darbuotojų mokymų planas
8 Grafikas.
Mokymų ištekliai. 55% įmonių neturi asmens, atsakingo už darbuotojų mokymą ir jų kvalifikacijos tobulinimą, daugumoje likusių įmonių už darbuotojų mokymą ir jų kvalifikacijos tobulinimą atsakingas įmonės vadovas. Yra kelios įmonės, kuriose darbuotojų mokymas yra personalo vadovo ar mokymo centro vadovo aatsakomybė. Daugumoje įmonių (83%, o turizmo sektoriuje – 93%) darbuotojas, atsakingas už mokymą, darbuotojų mokymui ir jų kvalifikacijos kėlimui skiria mažiau kaip pusę darbo laiko.
Mokymų svarba. Apklaustų įmonių vadovų teigimu, darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas reikalingas, visų pirma, darbuotojų darbo kokybei ir darbo efektyvumui pagerinti (žr. 9 grafiką). Mokymas taip pat reikalingas tam, kad būtų galima reaguoti į kintančius vartotojų reikalavimus; įdiegti naujas technologijas; parengti darbuotojus naujų produktų gamybai ar paslaugų teikimui.
Darbuotojų mokymo reikalingumo priežastys
9 Grafikas.
Maisto pramonės sektoriuje darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas siejamas su naujų technologijų diegimu, darbuotojų parengimu naujų produktų gamybai. Pažymėtina, kad šio sektoriaus įmonės dažniau nei kitos nurodė, kad joms svarbu įgyvendinti sveikatos apsaugos ir darbo saugos bei kitus normatyvinius reikalavimus. IT sektoriaus įmonės išsiskiria tuo, kad jos suinteresuotos palaikyti ir atnaujinti esamus darbuotojų gebėjimus.
Apklausos duomenimis, mokymo ir tobulinimo galimybių savo įmonės darbuotojams nesuteikia 42% darbdavių, nes jų įmonėse yra santykinai stabilus darbuotojų skaičius arba įdarbinami vien patyrę darbuotojai, kurie mokėsi kitur (žr.10 grafiką). Daugiau nei 10% apklaustų vadovų teigė, kad darbuotojams mokymų neorganizuoja dėl to, kad šiuo metu nėra galimybių atitraukti žmones nuo darbo.
Priežastys, kodėl nesuteikiamos mokymo ir tobulinimo galimybės darbuotojams
10 Grafikas.
• Maisto pramonės sektoriuje dažniau nei kituose buvo nurodoma, kad darbas
nereikalauja didelių gebėjimų; mokymais nesuinteresuoti patys darbuotojai; žmonės turės daugiau noro/galimybių išeiti kitur;
• IT sektoriaus įmonėse dažniau nei kitų sektorių įmonėse buvo argumentuojama, kad įdarbinami vien patyrę darbuotojai, kurie buvo mokomi kitur arba trūksta žmonių, kurie galėtų pravesti mo.kymus;
• Turizmo sektoriuje įmonės nurodė, kad mokymo ir tobulinimo galimybės nesuteikiamos dėl to, kad darbuotojų skaičius nesikeičia arba mažėja bei tai, kad nėra galimybių atitraukti žmones nuo darbo.
Tyrimo rezultatai parodė, kad beveik pusė apklaustų įmonių vadovų neužsiima darbuotojų mokymais. Per paskutinius dvejus mmetus mokymų apimtis dienomis, tenkančiomis vienam darbuotojui, padidėjo apklaustose IT sektoriaus įmonėse. Apklaustų vadovų teigimu, įmonėse, kur vykdomi darbuotojų mokymai, jie daugiausiai siejami su naujo žmogaus įvedimu į įmonę ir diegiamomis naujovėmis.Išvados ir pasiūlymai
Investicijos į žmogiškųjų išteklių plėtrą yra viena pagrindinių šalies ūkio konkurencingumo stiprinimo ir narystės Europos Sąjungoje sąlygų.
Pastaruoju metu Lietuvoje populiariausia investicija į žmogiškąjį kapitalą – personalo mokymas, nes pinigai, išleisti mokymams duoda vaisių ateityje. Tam kad mokymai būtų efektyvūs, įmonė turi tiksliai nustatyti mokymo poreikį, sistemingai ssudarinėti mokymų planus ir įvertinti mokymo rezultatus, jų įtaką įmonės veiklos pasikeitimams.
Pagrindiniai mokymo paslaugų tiekėjai – konsultacinės firmos, organizuojančios vidinius ir išorinius mokymus, kuriuos pritaiko konkretiems klientams. Pati populiariausia mokymo forma Lietuvoje – vidiniai mokymai. Vienas iš didžiausių šių mmokymų privalumų – programos sudaromos atsižvelgiant į įmonės veiklos specifiką ir realų mokymo poreikį, kai tuo tarpu išoriniuose mokymuose dalyvauja kelių firmų darbuotojai, kurie tik išklauso konsultacijų.
Kaip pavyko mokymai padeda nustatyti paskutinis konsultantų darbo etapas – efektyvumo analizė, kuri parodo kaip pritaikomos darbuotojų įgytos žinios.
Plačiau susipažinus su konsultacinių firmų veikla ir jų klientais, galima pastebėti, kad stambiosios įmonės, tokios kaip Philip Morris, Bitė GSM, AB Alita, Lietuvos Telekomas ir kt., naudojasi kelių konsultacinių firmų paslaugomis. Iš to galima daryti išvadą, kad nors firmos siūlo panašaus pobūdžio mokymus, dažniausiai skirtus vadovams, marketingo, vadybos specialistams, klientus aptarnaujantiems darbuotojams ir specialių įgūdžių tobulinimui, vis tik atskirose firmose skirtingų mokymo programų pateikimo būdų dėka įmonės gauna įvairių žinių ir įgūdžių.
Žmogiškųjų išteklių vadybos privačiose įįmonėse tyrimas parodė, kad didžiausi darbuotojų gebėjimų trūkumai pastebimi ieškant “gerų specialistų” – vyr. specialistų ir technikų bei kvalifikuotų darbininkų ir amatininkų. Pagrinde trūksta profesinių įgūdžių, stokojama kūrybiškumo ir iniciatyvumo.
Šie trūkumai anot apklaustų vadovų, yra mokymo teikėjų, pradedant švietimo sistema, neefektyvaus darbo pasekmė. Iš tyrimo aišku, kad vadovai mažai bendrauja su įvairiomis valstybinėmis mokymo institucijomis, pirmenybę teikdami privatiems mokymo teikėjams, išskyrus maisto sektorių, kuris turi tradicijas naudotis profesinio rengimo centrų ir darbo rinkos mokymo tarnybų paslaugomis.
Tik maždaug ketvirtadalis įmonių fformaliai vertina savo darbuotojų veiklą (atlieka atestaciją), tiek pat – turi įmonės darbuotojų mokymo planą. Tik vienetinės įmonės savo struktūroje turi personalo vadovo ar mokymo centro vadovo pareigybę. Apie pusė apklaustų įmonių vadovų galvoja, kad darbuotojo mokymas yra paties darbuotojo pareiga arba išorinių organizacijų (Vyriausybės, šakos) atsakomybė.
Tokioje situacijoje aukštas procentas teigusių, kad moko savo darbuotojus (58%) rodo, kad darbuotojų kvalifikacijos tobulinimas įmonėse vykdomas nekryptingai, netaikant tam tikros metodologijos, daugiau atsitiktinai, nei planuotai.
