ĮSTAGOS VALDYMAS IR JOS STRUKTŪRA
TURINYS
TURINYS 2
ĮVADAS 3
1. VALDYMO PROCESO SAMPRATA 4
2. VALDYMO FUNKCIJŲ KLASIFIKAVIMAS 4
3. VALDYMO FUNKCIJŲ APIBŪDINIMAS 7
4. ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA 10
4.1 ORGANIZACIJOS HIERARHIJA 10
4.2 ORGANIZACINIŲ VALDYMO STRUKTŪRŲ TIPAI 12
4.2.1 FUNKCINĖ ORGANIZACIJA 13
4.2.2 PRODUKTO / RINKOS ORGANIZACIJA 14
4.2.3 MATRICINĖ ORGANIZACIJA 15
IŠVADOS 17
LITERATŪRA 18
5. UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ APRAŠYMAS 19
5.1 UAB „KVVC“ TIKSLAI 19
5.2 UAB „KVVC“ VARTOTOJAI IR KONKURENTAI 20
6. UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ VALDYMAS IR STRUKTŪRA 21
6.1 UAB „KVVC“ STRUKTŪRA 22
6.2 UAB „KVVC“ PLANAVIMAS 25
6.3 UAB „KVVC“ ORGANIZAVIMAS 27
6.4 UAB „KVVC“ KONTROLĖ 28
6.5 UAB „KVVC“ SKATINIMAS 29
IŠVADOS 30ĮVADAS
Valdymas – tai menų menas, kadangi šis menas organizuoja talentus.
Maknamara
Plėtojantis visuomeniniam darbo pasidalijimui pasidarė būtina specifinė žmonių veiklos funkcija – valdymas. Valdymas būdingas kiekvienai visuomenei. Svarbiausia valdymo funkcija ir jos paskirtis – suderinti, sutvarkyti, susieti įįvairias ūkinės veiklos sritis ir garantuoti jų sąveiką.
Vadybos mokslas atsirado tik dvidešimtojo amžiaus pradžioje, jos moksliniai pagrindai dar nėra labai paplitę visuomenėje. Mokslinių vadybos pagrindų kūrėjas F.Teiloras pirmasis panaudojo valdymo funkcijos sąvoką. Valdymo funkcija – tai specializuota reguliaraus valdymo darbo dalis, išsiskirianti iš kitų savitais tikslais, procesais, veiksmais, poveikio būdais.
Specialistai įvertinę valdymo mokslo ir praktikos pasiekimus, teigia, kad valdymas – tai procesas. Valdymas apibrėžiamas kaip procesas, siekiant pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, įmasi tam ttikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus.
Šiame darbe nagrinėjant teorinę dalį išsamesniam aprašymui patogiau atskirti valdymo procesą ir organizacijų struktūrą. Tokių atvejų valdymą norėčiau išanalizuoti pagal valdymo funkcijas, akcentuojant valdymo funkcijų klasifikavimo valdymo teorijoje nevienareikšmiškumą, nes skirtingi autoriai yra nnevienodos nuomonės.Taip pat norėčiau aprašyti dažniausiai literatūros šaltinių minimas valdymo funkcijas.
Išnagrinėjus organizacijos valdymą kaip procesą, kuris verčia darbo objektą darbo produktu, galima pereiti ir prie visos organizacijos, kaip santykiškai stabilios ir kokybiškai savitos sistemos, nagrinėjimo. Vienas svarbiausių sistemos bruožų yra jos struktūra – sistemos sandara. Kiekvieną organizacją sudaro pirminiai jos elementai – pavieniai žmomės. Bet kai žmonių susidaro daugiau, norėdami deramai susižinoti bendrame darbo procese, žmonės jungiasi į tam tikras grupeles, kurios skiriasi savo paskirtimi ir vieta organizacijoje. Jų visuma ir sudaro organizacijos struktūrą.
Todėl šiame darbe norėčiau aprašyti organizacijos struktūrinių grandžių sudarymą trimis būdais: pagal funkcijas, pagal produktą/rinką, pagal matricinę formą. Čia norėčiau akcentuoti nagrinėjimo tikslą – palyginti atitinkamai funkcinę struktūrą, produkto/rinkos struktūrą ir matricinę struktūrą; nurodant teigiamas ir nneigiamas šių palyginimų aspektus.
Taip pat norėčiau pabrėžti nagrinėjamos temos aktualumą. Užsienio ir Lietuvos vadybos literatūroje valdymo funkcijų ir organizacijų struktūros tiek teorinės, tiek praktinės problėmos užima faktiškai nereikšmingą vietą. Kaip įrodymą norėčiau paminėti kad iki šios dienos vyrauja svarūs prieštaravimai valdymo funkcijų ir organizacijų struktūrų klasifikavime.
Darbo struktūrą sudaro teorinė ir praktinė dalys, todėl pagrindinis šio darbo uždavinis palyginti teorinias žinias ir jų taikymą praktikoje.1. VALDYMO PROCESO SAMPRATA
Kaip jau buvo minėta plėtojantis visuomeniniam darbo pasidalijimui pasidarė būtina specifinė žmonių veiklos funkcija – vvaldymas. Svarbiausia valdymo funkcija ir jos paskirtis – suderinti, sutvarkyti, susieti įvairias ūkinės veiklos sritis ir garantuoti jų sąveiką. Norint pasiekti darnumo, reikia nustatyti ir palaikyti reikalingus kokybinius ir kiekybinius skirtingų darbo ir veiklos rūšių ryšius, juos tiksliai ir nuosekliai vykdyti.
Valdymas susiformavo darbo pasidalijimo procese. Toliau vystantis ir specializuojantis gamybai, iškilo specializuoto valdymo poreikis, t.y. įvyko darbo pasidaljimas pačioje valdymo veikloje.
Taigi organizacijos valdymas yra kryptingas socialinis, ekonominis ir psichologinis poveikis, turintis įtakos darbuotojų veiklai.
Valdymas būdingas kiekvienai visuomenei. Jo tikslus ir uždavinius lemia visuomenės politinės santvarkos pobūdis. Nuosavybės santykiai, kultūros lygis lemia valdymo metodus.
Valdymo sistemuose visi veiklos dalyviai turi vienodas sąlygas kurti veiklos rezultatą, todėl kiekvienai valdymo grandžiai reikia tiksliai suformuluoti pagrindines funkcijas.
Valdymo funkcija – tai specializuota reguliaraus valdymo darbo dalis, išsiskirianti iš kitų savitais tikslais, procesais, veiksmais, poveikio būdais. Įvairiose valdymo funkcijos apibrėžimuose akcentuojami skirtingi požymiai teigiant, kad valdymo funkcija yra:
• objektyvi valdymo veiklos rūšis
• darbo pasidalijimo rezultatas valdant
• specializuota valdymo veiklos dalis
• atskirta, savarankiška valdymo veiklos dalis
Specialistai įvertinę valdymo mokslo ir praktikos psiekimus, teigia, kad valdymas – tai procesas. Procesas – tai sisteminė veiklos atlikimo tvarka. Valdymas apibrėžiamas kaip procesas, siekiant pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, įmasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus. (James A.F.Stoner, R.Edward FFreeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 10 pusl.)2. VALDYMO FUNKCIJŲ KLASIFIKAVIMAS
Nuo XIX šimtmečio pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Nors iki dabar šis požiūris buvo kruopščiai tyrinėjamas ir kritikuojamas, jis vis dar visuotinai naudotinas.
Tuo tarpu kiti literatūros šaltiniai valdymo procesą apibūdina kitaip. Valdymas – tai planavimo, organizavimo, motivacijos ir kontrolės procesas, būtinas, suformuluoti ir pasiekti organizacijos tikslus. (V.Damašienė.Valdymo pagrindai.Šiaurės Lietuva, 2002. – 30 pusl.)
Pagal A.Fajolį
Pirmasis vadybos funkcijas išskyrė ir suformulavo Fajolis, ir pavadino tai pagrindiniais administravimo veiklos elementais. Pagal jį pagrindinės funkcijos yra šios:
• Numatymas (planavimas) – ateities numatymas ir veiklos programos sudarymas;
• Organizavimas – įmonė materialinio ir socialinio organizavimo sudarymas;
• Komandavimas (vadovavimas) – žmonių privertimas dirbti;
• Derinimas (koordinavimas) – visų darbų tvarkymas;
• Kontrolė – prižiūra, kad viskas vyktų kaip numatyta.
Pagal B.Neverauską ir J.Rastenį
B. Neverausko ir J.Rastenio knygoje kitaip įvardijamos vadybos funkcijos:
• Planavimas – apibrėžia veiklos tikslus, jiems pasiekti reikalingus išteklius ir rengia būdus tikslams veiksmingiausiai pasiekti.
• Organizavimas – organizacijos struktūros suformavimas ir aprūpinimas visais, normaliam darbui reikalingais, ištekliais.
• Motyvavimas – darbuotojų aktyvinimas siekti tikslų ir parodyti kūrybinį potencialą juos moraliai ir materialiai skatinant.
• Kontrolė – darbo rezultatų apskaita ir kiekybinis bei kokybinis įvertinimas. Pagal šiuos duomenis koreguojami planai ir sprendimai.
• Koordinavimas – visų ssistemos grandžių darbo suderinimas nustatant veiksmingus jų savitarpio ryšius.
Pagal A.Jonaitį
A.Jonaitis išskiria šias vadybos funkcijas:
• Prognozavimas – jo tikslas sumažinti situacijos, kurioje yra arba gali atsidurti organizacija, neapibrėžtumą, kurį didele dalimi lemia išorinės aplinkos veiksniai.
• Planavimas – jo tikslas parengti veiksmų planus organizacijos misijai įvykdyti ir tikslams įgyvendinti.
• Organizavimas turi dvejopa paskirtį:
1 Atlikti darbą ,susijusį su verslo organizavimo pradžia, t.y. parengti verslo planą.
2 Parengti sprendimus ir priemones kurios garantuotų organizacijos planų įgyvendinimą.
• Kontrolė ir reguliavimas – jo tikslas, nustatyti kaip laikomasi sudarytų veiklos planų ir organizacinių sprendimų.
Valdymo funkcijų klasifikavimas valdymo teorijoje yra nevienareikšmis, nes skirtingi autoriai yra nevienodos nuomonės.
AUTORIUS
VALDYMO FUNKCIJOS
A. Fajolis 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas. 4. Koordinavimas. 5. Kontrolė.
L. Gjulikas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Darbas su personalu. 4. Operatyvinis vadovavimas. 5. Koordinavimas. 6. Kontrolė ir atsiskaitomybė. 7. Biudžeto sudarymas.
G. Kuncas, S. O’Donelas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas. 4. Koordinavimas. 5. Kontrolė.
M. Meskonas, M. Albertas, F.Chedouri 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Motyvacija. 4. Kontrolė.
F.S. Butkus 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Skatinimas. 4. Kontrolė. 5. Reguliavimas. 6. Atlyginimas.
A. Sakalas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas. 4. Kontrolė. 5. Apskaita.
James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert. 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas. 4. Kontrolė.
V.Damašienė 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Kontrolė. 4. Motyvacija
B.Neverauskas ir J.Rastenis 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Motivavimas.
4. Kontrolė. 5. Koordinavimas
A.Jonaitį 1. Prognozavimas 2. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Kontrolė ir reguliavimas
Visi minėti autoriai išskiria planavimą, organizavimą ir kontrolę. Taip pat beveik visi išskiria ir vadovavimą, tačiau tik F. S. Butkus valdymo funkcijoms priskiria atlyginimą, ko nedaro kiti. Tik L. Gjulikas mini biudžeto sudarymą. Ne visi autoriai išskiria vienodą skaičių valdymo funkcijų: vieni jų išskir.ia daugiau, kiti mažiau. Pvz. M. Meskonas, M. Albertas, F. Chedouri akcentuoja tik keturias funkcijas, o L. Gjulikas net septynias.3. VALDYMO FUNKCIJŲ APIBŪDINIMAS
Pasak A. SSakalo ir V. Šilingienės, valdymo funkcijos yra susiję, jos veikia viena kitą. Įmonė rinkos sąlygomis gali funkcionuoti tik tada, kai jos savininkas ir visi darbuotojai geba objektyviai įvertinti išorines ir vidaus sąlygas, prognozuoja ateitį, numatyta linkme organizuoja savo veiksmus ir nuolatos kontroliuoja esamą padėtį.
Visas vadybos funkcijas galėtų apjungti schema. (žr. 1.pav.)
1.Pav. Vadybos funkcijų schema.
Pasak F. S. Butkaus “Planavimas yra visos veiklos efektyvaus valdymo pagrindas.” (F.S.Butkus. Organizacijos ir vadyba. Vilnius. Alma littera, 1996. – 68 pusl.) Planavimas – būsimosios veiklos sumanymas, ppagrįstas racionalumo principu. Pagrindiniai planavimo bruožai: orientavimasis į ateitį ir racionalumas. (V.Damašienė.Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002. – 41 pusl ) Planavimas tai būsimų veiksmų, jų eilės ir derinimo numatymas.
Planuojant reikia numatyti kaip pasiekti tikslą, suplanuoti konkrečius darbus, tų darbų ttarpusavio ryšį ir eilę. Kadangi visos veiklos sėkmė labai priklauso ir nuo vadybos darbų sėkmingumo, turi būti numatyti ir pagrindiniai vadybos darbo momentai: Kaip bus organizuojamas darbas, kaip ir kokiu periodiškumu kontroliuojama, kada ir kieno reguliuojama.
Pasak A. Sakalo ir V. Šilingienės “.planavimas tampa vieninteliu visiems prieinamu būsimų galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisingų sprendimų priėmimo riziką, leidžia nustatyti bendrus organizacijų ir jų narių tikslus, sudaro veiksmingą kontrolės pagrindą.” Ir A. Sakalas svarbiu žingsniu laiko “.kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus.” (A. Sakalas ir V. Šilingienė. Personalo valdymas. Kaunas. Technologija, 2000.)
Dažnai tą patį tikslą galima įgyvendinti keliais būdais, iš kurių organizacijos vadovas turi pasirinkti patį tinkamiausią. Siekdamas rasti geriausią sprendimą, vadovas pirmiausia turi numatyti visas galimas aalternatyvas ir išskirti jų privalumus ir trūkumus, ir nuspręsti, kuri jų geriausiai atitinka esamą bei numatomą situaciją. Priimtina planus vadinti ilgalaikiais, trumpalaikiais ir operatyviniais.
Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikilingos sistemos sukūrimas. (V.Damašienė.Valdymo pagrindai.Šiaurės Lietuva, 2002. – 52 pusl.) Šiuo atveju organizavimo sąvoka suprantama kaip įrankis, priemonė įmonės tikslui pasiekti. Organizavimas – toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus. Organizuojant susidaro organizacijos santykių struktūra ir būtent per šiuos struktūrinius santykius bus siekiama ateities planų. ( James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 11 pusl )
F. S. Butkaus knygoje “Organizavimas – tai žmonių ir materialinių darbo elementų sistemos, leidžiančios įgyvendinti sprendimą, sudarymas.”( F.S.Butkus. Organizacijos ir vadyba. Vilnius. Alma littera, 1996. – 68 pusl.) Dažniausiai veikiančios organizacijos jau turi gamybinę bazę ir darbuotojų grupę. Tada telieka perskirstyti išteklius ir žmones darbo procese, numatyti jų funkcijas, konkrečias užduotis ir aprūpinti juos viskuo, ko reikia darbui. Panašiai rašoma ir A. Sakalo bei V. Šilingienės knygoje “Organizavimas – tai funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jie efektyviai siektų organizacijos tikslų.” (A. Sakalas ir V. Šilingienė. Personalo valdymas. Kaunas. Technologija, 2000.) Organizuodamas vadovas turi apgalvoti ir sugebėti atsakyti į tokius klausimus:
• Kokios konkrečios užduotys turi būti vykdomos?
• Kokios medžiagos bus naudojamos kiekvienai užduočiai?
• Kas vykdys šias užduotis?
Vadovavimas – grupės ar visos organizacijos narių veiklos nukreipimas, įtakos darymas, siekiant atlikti būtinas užduotis. (James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poli.grafija ir informatika, 2000. – 11 pusl.)
Vadovavimas vykdomas vadovui paskirstant užduotis, kurias pavaldiniai turi atlikti. Vadovavimui yra svarbu užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Darbuotojų veikla gali būti efektyvi, kai kiekvienas žino šiuos ddalykus:
• Ko yra siekiama?
• Ką konkrečiai jis turi padaryti?
• Kokie reikalavimai keliami?
Kai žmonės žino dėl ko dirba, jie dirba daug efektyviau ir kokybiškiau. Jie mato savo veiksmų tikslą ir būna daug aktyvesni.
Kontrolė – tai planinės ir faktiškos būklės lyginimas: normatyvinė – planuojama būklė lyginama su faktiška būkle ir rastas nukrypimas leidžia spręsti, ar kontroliuojamas procesas vyksta tinkamai. (V.Damašienė.Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002. – 53 pusl.) Čia gaunama informaciją apie pasekmes, o ne apie nukrypimo priežastis, todėl svarbiausias kontrolės uždavinys – užkirsti kelią tokiems nukrypimams ateityje, t.y kontrolė turi būti profilaktinio pobūdžio. Kontroliuojant laikomasi ekonomiškumo principo: kontrolės išlaidosturi būti mažesnės nei teikiama nauda. Ji sėkminga tik tada, kai nustatomi konkretūs kontrolės rodikliai, kai juos galima palyginti su planiniais normatyviniais duomenimis. Laiku atlikta kontrolė įgalina pakoreguoti kintanti procesą.
A. Sakalo ir V. Šilingienės knygoje kontrolė pabrėžiama, kad ”Jos tikslas išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, laiku jas ištaisyti ir neleisti joms pasikartoti.” Taip pat šioje knygoje išskiriami trys kontrolės proceso etapai:
• Vertinimo kriterijų nustatymas;
• Pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas;
• Būtinų koregavimo veiksmų atlikimas.
Jei kontrolė neranda jokių nukrypimų nuo numatytos padėties, valdymo sistemai nereikia imtis jokių veiksmų. Kontrolės sukurta informacija užfiksuojama ir laikoma, nes daugelis darbų kartojasi, todel informacija apie darbų eigą gali būti reikalinga ateityje dirbant ppanašius, o kartais ir visai skirtingus darbus.
Papildomai norėčiau paminėti daugelių literatūros šaltinių aprašomą funkcija – motyvacija. Motivacija – tai savęs ir kitų pažadinimo veiklai procesas, siekiant savi ir organizacijos tikslų. (V.Damašienė.Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002. – 53 pusl.) Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio „movere“, kuris reiškia judėti, versti. Motyvavimas suprantamas kaip judėjimas, veiklos priežastis, kuri skatina veikti, žadina žmogaus veržlumą. Pažadinimas – tai kokio nors poreikio jausmas, turintis tam tikrą kryptingumą. Jis savo ruožtu tampa poreikio elgsenos išraiška, sukoncentruota tikslui siekti.
Kad elgsena būtų tinkamai stimuliuojama, turi būti:
• tikslas vertas dėmesio(motivavimo stiprinimas)
• stimulas tikslui siekti (atlyginimas)
• realus tikslas (realizavimo galimybė)
Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol neiškyla naujas. Pasitenkinimas, gautas siekiant užsibrėžto tikslo, veikiažmogaus elgesį ir būsimose panašiose situacijose. Todėl žmonės stengiasi pakartoti tą elgseną, kuri asocijuojasi su poreikių patenkinimu, ir vengia tokios, kuri asocijuojasi su nepakankamų pasitenkinimu.
Skiriamas vidinis motyvavimas ir išorinis motyvavimas. Jei darbuotojui būdingas vidinis motyvavimas, tai iš esmės jam nereikalingos motyvavimo priemonės. Jei nėra vidinio reikalingas išorinis motyvavimas.
Skiriamos poveikio priemonės:
• Administracinės juridinės
• Ekonominiai valdymo metodai
• Socialiniai kultūriniai valdymo metodai4. ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA
Kiekviena organizacija turi jai būdingą struktūrą. Organizacijos struktūra – tai žmonių ir kitų išteklių išdėstymas tam tikra tvarka ir tam tikra hierarchija. Organizacvijos struktūra padeda lengviau suskirstyti darbą į tam
tikras užduotis ir lygius.
Organizacijos struktūros formavimasi lemia keletas veiksnių:
Aplinkos veiksniai, organizacijos koncentracijos ir specializacijos laipsnis, centralizacijos – decentralizacijos laipsnis, aprūpintumas ištekliais, veiklos cikliškumas, technologijos, organizacijos dydis, darbo pasidalijimo specifika, veiklos funkcijos.
Organizacijos struktūros formavimas turi keletą taisyklių:
Turi būti vieningi tikslai tarp organizacijos ir jos darbuotojų, struktūros paprastumas, ryšių arba komunikavimo efektyvumas, vienasmenis pavaldumas, pavaldinių skaičiaus ribojimas, valdymo pakopų ribojimas.
Kaip galime įsivaizduoti, organizacijose yra daug įvairių darbų ir struktūrinių grandžių, o darbai bei struktūrinės grandys vienoje organizacijoje skirsis nuo darbų ir struktūrinių ggrandžių kitoje.4.1 ORGANIZACIJOS HIERARHIJA
Nuo pat industrializacijos pradžios vadovams rūpėjo, kiek žmonių ir struktūrinių grandžių galima valdyti efektingai. Šis klausimas susijęs su valdymo kontrolės mastu .
Valdymo kontrolės mastas: vadovui tiesiogiai atsiskaitančių darbuotojų skaičius. Taip pat vadinama kontrolės mastu arba valdomumo mastu.( James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 311 pusl.)
Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai ggali nuspręsti dėl „komandų grandinės“ – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Ši atsiskaitomybės grandinė kaip linijos paprastai visuomet parodoma bet kurioje organizacinės valdymo struktūros schemoje.
Hierarchija: daugelio organizacinės struktūros lygių modelis, kurio viršuje – aukščiausio lygio vadovas (arba vadovai), atsakingas uuž visos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose. ( James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 311 pusl.)
Organizacinės hierarchijos viršuje – aukščiausio lygio vadovas (arba vadovai), atsakingas už visos organizacijos veiklą. Paprastai šie vadovai vadinami vykdančiųjų tarnybų pirmininkais (angl. Chief Executive Officers -CEO), prezidentais, vykdančiaisiais direktoriais. Lietuvoje įprasti aukščiausiojo lygio vadovų pareigybių pavadinimai: generalinis direktorius, prezidentas, valdytojas, direktorių valdybos pirmininkas bei jiems pavaldūs funkciniai aukščiausio lygio vadovai, pvz.: finansų direktorius, direktorius gamybai, viceprezidentas, direktoriaus pavaduotojas ir t.t.
Kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose.
Parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą organizacinėje hierarchijoje svarbu dėl dviejų priežasčių. Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius atskirame konkrečiame skyriuje. PPer „platus“ mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai kontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti rimtų klaidų arba už jas atleisti. Darbuotojų pastangos taip pat gali būti gniuždomos. Skyriuje, kur tuzinas ar daugiau darbuotojų kelia triukšmą, kad sužinotų vadovo reakciją, tikėtinas nusivylimas bei klaidos. Per „siauras“ valdomumo mastas, priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant.
Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėmimo greitį situacijose, kai būtina įtraukti ddaugelį organizacijos hierarchijos lygių. Dėl „siauro“ valdomumo masto susidaro „aukšta hierarchija“ su daugeliu valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai – trūkumas greitai kintančioje aplinkoje. Platus valdomumo mastas, priešingai, sukuria „plokščias“ hierarchijas su mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios.
Viena labiausiai pastebimų pastarųjų metų tendencijų – plokštesnės organizacinės hierarchijos.
XX amžiaus pradžioje įvairūs autoriai mėgino nustatyti, kiek maksimaliai darbuotojų gali prižiūrėti vienas vadovas. Daugelis priėjo prie išvados, kad universalus maksimumas – šeši. Šiandien samprata, kad vadovas gali kontroliuoti tik šešių žmonių veiklą, nežiūrint aplinkybių, atrodo keistai, tačiau tuos autorius dera suvokti istorinių aplinkybių, kuriose jie gyveno ir kūrė, kontekste. Kai didelės organizacijos buvo naujas reiškinys, mažai kas sekė jų pavyzdžiu.
Daug didelių ir mažų organizacijų pereina prie plokštesnių struktūrų. G. He-ring pastebėjo: „Mūsų suklestėjimo laikais darbas vadovams mažiausiai rūpėjo. Jie buvo per daug užsiėmę, dairydamiesi į kitus ir samdydami vis daugiau žmonių, kad sukurtų savo karalystes ir padarytų asmeninę karjerą.“ Klientų. aptarnavimas dažniausiai sekdavo po vidaus politikos reikalų sutvarkymo. Todėl G. Hering atsisakė tradicinės „API“ piramidės struktūros, kuri, pasirodė, kliudė gamybai. Organizacinės valdymo struktūros pakeitimas reiškė darbuotojų sumažinimą nuo 170 iki 54, o išdava – organizacija nukreipė pastangas klientų aaptarnavimui.
Kokybės siekimas organizacijoje gali turėti nepaprastai didelį poveikį hierarchinei struktūrai. Viena priežastis – efektingų kokybės programos komponentų – savivaldžių darbo komandų panaudojimas kokybei gerinti.
Šiuolaikiniai tyrinėtojai sutinka, kad vienos idealios valdomumo normos nėra. Norint pasirinkti tinkamą valdomumo normą, reikia įvertinti aplinką ir vadovų bei pavaldinių sugebėjimus.
Pvz., platesnis valdomumo mastas priimtinas labiau patyrusiems vadovams ir darbuotojams. Kitas susitarimo dalykas, kaip jau minėta, -„aukštos“ hierarchijos gali trukdyti operatyviai priimti sprendimus. Taig hierarchijos ir valdymo kontrolės mastai gali ir turėtų keistis laike.4.2 ORGANIZACINIŲ VALDYMO STRUKTŪRŲ TIPAI
Organizacinė struktūra – tai rėmai, kuriuos vadovai sukuria, kad paskirstytų ir koordinuotų organizacijos narių darbą. (James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 309 pusl.)
Kadangi kiekvienoje organizacijoje strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, tai galima didelė organizacinių struktūrų įvairovė:
PRIMITYVIOJI
PATRIARCHALINĖ
FUNKCINĖ
LINIJINĖ
RINKOS / PRODUKTO
MATRICINĖ
ŠTABINĖ
Šių organizacinių valdymo sandaros tipų schemos pavaizduotos prieduose.
PRIMITYVIOJI ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA
Pati paprasčiausia valdymo forma, kai vadovas paskirsto darbus savo nuožiūra. Iš pradžių darbų skirstymas būna atsitiktinis, vėliau skiriamos pastovios užduotys. Darbuotojai specializuojasi tam tikroje veikloje, o įmonei plečiantis, išsivysto funkcinė organizacijos struktūra.
PATRIARCHALINĖ ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA
Įmonė, kuriai budingas patriarchalinis valdymo tipas, atitinka šeimos modelį. Įmonei vadovauja savininkas patriarchas, kuris savo nuožiūra skirsto teises ir pareigas, reikalauja iš pavaldinių besąlygiško paklusnumo. Šis tipas taikomas nedidelėje įmonėje, kur vienas aasmuo dar sugeba atlikti visas valdymo funkcijas.
LINIJINĖ ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA
Šio valdymo tipui būdingas aiškus vienvaldiškumas, griežta subordinacija tarp vadovo ir pavaldinių, atsakomybės paskirstymas atskiroms valdymo dalims.Šiuo atveju kiekvienas vadovas savo valdymo lygiu atlieka visas valdymo funksijas, todėl turi būti labai aukštos kvalifikacijos.Šios struktūros trūkumai: mažai reikšmingų klausimų sprendimas perkeliamas į aukštesnį lygį, žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvą.
ŠTABINĖ ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA
Taikant štabinį valdymo tipą, atsakomybę pavyksta suderinti su išgalėmis, nes čia linijiniams vadovams sprendimus parengti padeda specialistai, pvz. ekonomistai, rinkodarininkai, teisininkai, suburti į specialius padalinius – štabus. Bet šiuo atveju gali iškilti toks nepatogumas: konsultantai, turėdami didelių poveikio galių ir nebūdami atsakingi už priimtus sprendimus, gali lengvai vykdyti sau palankią politiką.
Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei tarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrines grandis galima formaliai sudaryti trimis būdais: pagal funkcijas, pagal produktą/rinką, arba pagal matricinę formą. (James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 323 pusl.)4.2.1 FUNKCINĖ ORGANIZACIJA
Funkcinė organizacija: tokia struktūrinių grandžių forma, kurioje asmenys, užsiimantys ta pačia funkcine veikla, pvz. marketingu arba finansais, priklauso tam pačiam organizaciniam vienetui. (James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 324 pusl.)
Organizacijos
struktūra sudaryta funkciniu principu vienoje grandyje (skyriuje) jungia visus, kurie dirba toje pačioje arba keliose tarpusavyje susijusiose veiklos srityse, vadinamose funkcijomis. Pavyzdžiui, organizacija, kurios struktūra suskirstyta pagal funkcijas, gali turėti atskirus gamybos, marketingo ar pardavimų skyrius. Tuomet tokios organizacijos pardavimų vadovas bus atsakingas už visų tos firmos pagamintų prekių pardavimą.
Funkcinė organizacija tikriausiai yra logiškiausia ir pagrindinė valdymo grandžių sudarymo forma . Daugiausiai ją taiko mažesnės firmos, siūlančios nedidelį produktų asortimentą, nes ji leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius. Kitas funkcinės struktūros ppagrindinis pranašumas yra tas, kad ji leidžia lengviau „prižiūrėti“, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros srities specialistas. Be to, funkcinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi.
Organizacijai augant – ar geografiškai plečiantis, ar plečiant asortimentą – pradeda ryškėti ir funkcinės struktūros trūkumai:
• Skyriai gali nebematyti savo tikslų.
• Didelėje organizacijoje labai pailgėja kelias nuo aukščiausio vadovo iki vykdytojo.
• Nė vienas iš skyrių nėra atsakingas už visos organizacijos rezultatus.
Tokioje organizacijoje sunku išugdyti aukštesnio lygio menedžerius.Trumpai tariant, funkcinė sstruktūra gali būti sudėtinga, kadangi vadovai privalo koordinuoti darbuotojų veiklas.
4.2.2 PRODUKTO / RINKOS ORGANIZACIJA
Produkto organizacija: kompanijos organizavimas į divizijas (padalinius), kuriose sujungiami į vieną visumą visi, susiję su tam tikro produkto tipu.
Rinkos organizacija: kompanijos organizavimas į divizijas (padalinius), kuriuose sujungiami įį vieną visumą visi, susiję su tam tikra rinka.
Divizija (padalinys): stambi organizacijos struktūrinė grandis, primenanti atskirą verslą – skirta gaminti ir parduoti tam tikrus produktus arba aptarnauti konkrečią rinką. ( James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 325 pusl.)
Produkto/rinkos organizacija, dažnai dar vadinama divizine organizacija, jungia į vieną veiklos vienetą visus tuos, kurie yra susiję su tam tikro produkto arba su tam tikros susijusių produktų grupės gamyba bei marketingu; arba pagal tam tikrą geografinę padėtį ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus.
Dauguma didelių, daug produktų gaminančių organizacijų, pvz. tokių kaip „General Motors“, turi produkto arba rinkos organizacinę valdymo struktūrą. Kažkuriuo organizacijos gyvavimo laikotarpiu produktų apimtis ir įvairovė padaro funkcines grandis labai nepaslankias. KKai organizacijose pasidaro per sudėtinga kontroliuoti funkcines struktūras, aukščiausio lygio vadovai paprastai formuoja iš dalies autonomiškas divizijas (padalinius). Kiekvienoje iš jų vadovai ir kiti darbuotojai patys kuria, gamina ir parduoda savo produktus.
Priešingai nei funkcinė grandis, divizija panaši į atskirą verslą. Divizijos vadovas susitelkiatpirmiausia į savo divizijos operacijas, atsako už jos pelną ar nuostolius ir netgi gali konkuruoti su tos pačios organizacijos kitais vienetais. Tačiau nuo atskiro verslo ji skiriasi vienu esminiu aspektu: divizijos vadovas dar privalo atsiskaitinėti savo organizacijos centrinei vvaldžiai.
Produkto/rinkos organizacija gali būti 3 tipų:
• Organizavimas pagal produktą.
• Regioninis organizavimas.
• Divizija pagal vartotoją.
Aiškiausias yra divizijos pagal produktą tipas. „Hewlett-Packard“ organizacinė struktūra devintajame dešimtmetyje ir dešimtojo dešimtmečio pradžioje buvo .būtent šio tipo.
Paslaugų, finansinės ir kitos negamybinės organizacijos, taip pat akmens anglių ir naftos organizacijos paprastai naudoja divizijas, suformuotas pagal geografinį principą. Geografinė organizacija logiška, kai siekiama, kad įmonė būtų kuo arčiau prie žaliavų šaltinių, prie didžiųjų rinkų ar prie reikiamo personalo.
Divizijų pagal vartotojus atveju, organizacija padalijama pagal vartotojų tipus, atskleidžiančius skirtingų produktų naudojimo paskirtį . „Hewlett-Packard“ firmoje Plattas ir Birnbaumas užsimena, jog tai galėtų tapti produkto/rinkos ateities kryptimi skaitmeninių telekomunikacijų rinkoje.
Divizinės organizacijos turi eilę privalumų. Kai visos veiklos, sugebėjimai ir žinios, reikalingi tam tikro produkto gamybai ir marketingui, yra sukoncentruoti vienoje vietoje, vadovaujant vienam asmeniui, būna daug lengviau koordinuoti ir palaikyti aukšto lygio darbo rezultatus. Be to, pagerėja sprendimų kokybė ir operatyvumas, nes sprendimai, priimami divizijų lygiu, yra arčiau vyksmo vietos. Kartu palengvėja centrinis valdymas, nes divizijų vadovai turi didesnius įgaliojimus veikti. Ir tikriausiai svarbiausias dalykas, kad čia yra aiški atsiskaitomybė. Divizijų valdymo rezultatus galima įvertinti pagal atitinkamos divizijos pelną arba nuostolius.
Tačiau divizinės struktūros turi ir keletą trūkumų. Divizijų interesai gali būti iškeliami aukščiau visos organizacijos tikslų. Pavyzdžiui, būdami jautrūs pelno ir nnuostolio rezultatų stebėjimams, divizijų vadovai gali labiau pabrėžti trumpalaikius laimėjimus visos organizacijos ilgalaikio pelningumo sąskaita. Be to, didėja ir valdymo kaštai, nes kiekviena divizija turi savo valdymo personalą ir specialistus, o tai skatina brangų kompetencijos dubliavimą.4.2.3 MATRICINĖ ORGANIZACIJA
Matricinė organizacija: organizacinė struktūra, kurioje kiekvienas darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam ar divizijos vadovui, tiek ir projekto ar grupės vadovui. ( James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000. – 326 pusl.)
Matricinė struktūra, kartais dar vadinama „daugiakomandine sistema“ -tai hibridas, kuriuo siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų trūkumų. Organizacijoje su matricinė struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai. Faktiškai darbuotojai turi du viršininkus, t.y., jie dirba dviejose komandų grandinėse. Viena komandų grandinė yra funkcinė arba divizinė, antroji – horizontalus persidengimas, žmones iš įvairių divizijų ar funkcinių grandžių jungiant į projekto ar verslo komandą, kuriai vadovauja projekto ar grupės vadovas – komandai skirtos užduoties specialistas.
Organizacijoms tapus tarptautinėmis, matricinė forma naudojama ir tarptautinėms operacijoms. Joje gali būti produkto arba divizijos vadovai, jei firma suskirstyta divizijomis, ir nacionaliniai kiekvienos šalies, su kuriomis organizacija dirba, vadovai. Taigi divizijos darbuotojas atsiskaitys divizijos vadovui klausimais, susijusiais su produktu, o nacionaliniam vadovui jis atsiskaitys politikos ar tarptautinių santykių klausimais.
Nors matricinės organizacijos struktūros yra ssudėtingos, jos turi savų pranašumų. Matricinė struktūra dažnai būna efektyvus būdas, kai reikia jungti įvairius specialius žmonių sugebėjimus sprendžiant sudėtingą problemą. Koordinavimo klausimų, apsunkinančių daugelį funkcinių struktūrų, sumažėja, nes matricinėje struktūroje daug projektui svarbių specialistų dirba grupėje kartu. Tai teikia ir tokį pranašumą, kad dirbdami kartu visai skirtingų atsakomybės sričių darbuotojai geriau supranta vieni kitus. Pranešimas (ataskaita) iš „AT&T“ kompanijos „Bell Labs“, pvz., nurodė, kad sistemų inžinieriai ir sistemų projektuotojai, padirbėję vieno projekto grupėje kartu, atsikratė išankstinių nuomonių apie vieni kitų darbą ir įgijo daug realesnes nuostatas vieni kitų atžvilgiu. Pažintis su kitų sričių darbuotojais buvo tokia veiksminga, kad kai kurie sistemų projektuotojai perėjo dirbti visu etatu sistemų inžinieriais. Dar vienas matricinės struktūros pranašumas yra tas, kad ji teikia organizacijai lankstumo, mažina išlaidas, padeda išvengti bereikalingo specialistų dubliavimo.
Kaip trūkumą galima paminėti, kad ne kiekvienas lengvai prisitaiko prie matricinės sistemos. Kad darbas būtų efektingas, grupės nariai turi turėti gerus tarpusavio bendravimo įgūdžius, būti lankstūs ir pasirengę bendradarbiauti. Kartais žmones blogai veikia, kai personalas yra perskirstomas baigus vieną projektą ir pereinant prie kito. Galiausiai, kai kurių analitikų nuomone, jei valdžios hierarchija netvirta ir nėra geros komunikacijos, kyla pavojus, kad prieštaraujantys nurodymai arba neapibrėžta atsakomybė gali surišti vadovams rankas. (James A.F.Stoner, R.Edward Freeman,
Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000 – 328 pusl.)
Norint to išvengti, kai matricinė struktūra įvedama pirmą kartą arba kai prie jos pereinama nuolat, gali prireikti specialiai parengti darbuotojus bei mokyti juos tarpusavio santykių. Siekdamos apsaugoti darbuotojus, kurie gerai dirba tradicinėse struktūrose, bet jiems būna sunku prisitaikyti prie matricinės, daugelis organizacijų arba specialiai apmoko personalą, arba į projekto grupes atrenka tik savanorius.IŠVADOS
Organizacijos daro didelį poveikį mūsų gyvenimui, mūsų gyvenimo lygio standartams ir mūsų ateičiai. Kadangi organizacijos ilgalaikės, jos ppadeda susieti mūsų praeitį, dabartį ir ateitį.
Darbo planavimas, organizavimas, vadovavimasas, kontrolė, nukrypimų šalinimas ir t.t yra ištisas vadybos funkcijų kompleksas, vadinamas vadybos ciklu. Kaip ratas negali riedėti, jei jam trūksta kokios dalies, taip vadybos procesas lieka nepilnavertis, jei neatliekamas kuris nors ciklo elementas. O vadovai perdažnai savo pareigas organizacijai ir pavaldiniams apriboja nurodymais dirbti ir darbo kontrole, nepaisydami to, kad jų pareiga ir organizacijai, ir pavaldiniams – sudaryti palankias sąlygas darbui, šalinti pasitaikančias kliūtis.
Valdymą aptarėme keturių akivaizdžių funkcijų aspektu, tačiau įįvairūs literatūros šaltiniai valdymo procesą apibūdina skirtingai. Ne visų autorių nuomonės sutampa, nes jie tobulina šias funkcijas, išskiria naujas arba sujungia kai kurias, todėl įvairiuose šaltiniuose galime rasti vis kitokių vadybos funkcijų. Tuo tarpu nesunku pastebėti, kad iš pirmo žvilgsnio aatrodančios visiškai taip pat vadybos funkcijos kiekvieno autoriaus yra aprašomos šiek tiek kitaip. Pavyzdžiui skiriasi kontrolės funkcijos apibrėžimas. Matome, jog A. Fajolio teigimu tai yra priežiūra, o J. Rastenio knygoje randame, kad kontrolė – darbo rezultatų apskaita ir kiekybinis bei kokybinis įvertinimas.Visos literatūroje paminėtos vadybos funkcijos yra svarbios, tačiau vienos, mano manymu yra svarbesnės už kitas. Man labiausiai priimtinos ir lengviausiai suprantamos A. Jonaičio išskirtos funkcijos, ir apibrėžimas, kad vadyba – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos apibrėžtų tikslų.
Organizacijos struktūra – tai žmonių ir kitų išteklių išdėstymas tam tikra tvarka ir tam tikra hierarchija. Organizacvijos struktūra padeda lengviau suskirstyti darbą į tam tikras užduotis ir lygius.
Apibendrinant galima akcentuoti, kad oorganizacijos struktūros formavimasi lemia keletas veiksnių: aplinkos veiksniai, organizacijos koncentracijos ir specializacijos laipsnis,centralizacijos – decentralizacijos laipsnis, aprūpintumas ištekliais, veiklos cikliškumas, technologijos, organizacijos dydis, darbo pasidalijimo specifika, veiklos funkcijos.
Organizacijos struktūros formavimas turi keletą taisyklių: turi būti vieningi tikslai tarp organizacijos ir jos darbuotojų, struktūros paprastumas, ryšių arba komunikavimo efektyvumas, vienasmenis pavaldumas, pavaldinių skaičiaus ribojimas, valdymo pakopų ribojimas.
Pasak žymiausio valdymo pasaulio teoretiko P.F.Drakerio, Valdymas – tai išskirtinis veiklos tipas, paverčiantis neorganizuota minią į efektyvią tikslo siekiančią gamybinę grupę.LITERATŪRA
1. F.S.Butkus. Organizacijos ir vadyba. Vilnius. AAlma littera, 1996.
2. A. Sakalas. Personalo vadyba. Vilnius. Alma littera, 1998.
3. A. Sakalas ir V. Šilingienė. Personalo valdymas. Kaunas. Technologija, 2000.
4. Vadybininko žinynas. Vilnius. Knygų spektras,2000.
5. V.Damašienė.Valdymo pagrindai.Šiaurės Lietuva, 2002.
6. James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Girbert.Vadyba, II papildytas leidimas. Poligrafija ir informatika, 2000.
7. A.Jonaitis. Vadybos ABC. Vilnius: Lietuvos informacijos institutas, 1998.
8. B.Neverauskas, J.Rastenis. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija, 2001.5. UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ APRAŠYMAS
Aprašoma įmonė UAB “Kaimo verslo vystymo centras” ( UAB “KVVC” ) yra įkurta 1995 m. , Vilniuje. Jos veiklos iniciatoriai “PHARE” programos atstovai Lietuvoje. Steigėjai: Lietuvos žemės ūkio bendrovių asociacija; Lietuvos ūkininkų sąjunga; Lietuvos žemės ūkio rūmai.
Organizacija buvo įkurta detaliai ištyrus Lietuvos ūkininkų poreikį kreditavimui. UAB ”KVVC” turi nemažai analogų užsienyje.
Organizacijos steigėjai ir sumanytojai jos paskirtį numato kaip nešančio jiems pelną subjekto ir “PHARE” programos dalies atstovo Lietuvoje.
Įmonės misija – gerinti Lietuvos ūkininkų kreditavimo sistemą.
UAB “Kaimo verslo vystymo centro” užduotis kiek galima labiau tobulinti verslo planų sudarymo metodika ir diegti ją Lietuvoje.
Be Lietuvos Respublikoje galiojančių įstatymų yra paisoma PHARE programoje numatyti nuostatai. Įmonės veikla įstatymais nėra trikdoma, tai daugiausia liečia finansinę tvarką firmoje, kur įvairūs įstatymai yra pagrindas.
5.1 UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ TIKSLAI
Kuriant šią įmonę buvo teisingai suvokti jos tikslai, kurie išplaukė iš jos misijos. Įmonės keliami tiklsai yra ilgalaikiai, nes sudaro jos gyvavimo pagrindą. Vienas iiš pagrindinų tikslų yra padėti ruošti verslo planus ūkininkams, žemės ūkio bendrovėms ir kitiems žemės ūkio subjektams.
UAB “Kaimo verslo vystymo centro” tikslus galima atvaizduoti grafiškai:
Schema 02 – UAB “KVVC” tikslai
Komercinis tikslas būdingas beveik visoms organizacijoms. Tai tikslas, kurio siekiant organizacija užtikrina savo egzistavima, o pagrindiniam savo klientui gerą paslaugą parduodama už kokurentabilią kainą. Komercinis tikslas skatina organizacijos narius geriau oprganizuoti paslaugų teikimą, stengtis pritraukri kiek galima daugiau vartotojų.
Socialinis – įmonė siekia garantuoti savo darbuotojams pastovius atlyginimus, tam tikrą pragyvenimo lygį ir socialines garantijas.
Ekonominis – stebėti, kad paslaugos kaina neperšoktų tam tikros perkamumo ir konkurentų kainų ribos, bet būtų ne nuostolinga įmomei. UAB “Kaimo verslo vystymo centre” nuolatos stebimi rinkos pokyčiai. UAB “KVVC” turi galimybę vadovautis palyginti lanksčia kainų sistema.
Gamybinis UAB “Kaimo verslo vystymo centro” tikslas – tai paslaugos kūrimo ir jos pateikimo vartotojui tikslas. UAB “KVVC” stengiasi sukurti kiek galima geresnę techninę bazę ir įdarbinti kiek galima aukštesnės kvalifikacijos darbuotojus.
5.2 UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ VARTOTOJAI IR KONKURENTAI
Vartotojas išlaiko organizaciją ir yra labai svarbus jos veiksnys.Tik jie sudaro sąlygas nuolat atnaujinti ir tobulinti organizacijos veiklą. Norint pateisinti vartotojų reikalavimus reikia labai gerai išanalizuoti vartotojų rinką ir jų poreikius. Įmonės darbuotojai nuolat turi sekti visuomeninius ir rinkos pokyčius, kkad galėtų tinkamai atstovauti UAB “KVVC”. Pagrindiniai asmenys, besinaudojantys UAB “KVVC” paslauga yra ūkininkai, žemės ūkio bendrovės ir kiti subjektai, susiję su žemės ūkio veikla.
Dabartinė Lietuvos ūkininkų situacija labai palanki šiai veiklai, kadangi visi asmenys, užsiimantys žemės ūkio verslu nori būti kredituojami. Norėdami gauti didesnį pelną ūkininkai siekia gerai ištirti vidaus ir užsienio rinką, rengti strateginį ir operatyvinį ateities planavimą. Tai padaryti padeda UAB “KVVC” .
Dabartiniam ūkininkui, kad ir kokia žemės ūkio šaka jis verstųsi, norint gauti kreditą yra būtina sudaryti tinkamai parengtą verslo planą. UAB “KVVC” vartotojų gretos nėra labai didelės, tačiau labai specializuotos, tam reikalingi konkretų išsilavinimą ir specializaciją turintys darbuotojai. UAB “KVVC” turi glaudžius ryšius su bankų sistema ir tokiu būdu žino visus reikalavimus, teikiamus verslo planui. Norint gauti kreditą ūkininkas kreipiasi į UAB “KVVC” su prašymu paruošti jam verslo planą ar ištirti rinką.Tokiu būdu jis tampa įmonės vartotoju.
Pagrindiniai UAB “KVVC” klientai stambesni ūkininkai ar žemės ūkio bendrovės, nes smulkesniam ūkininkui biznio planą paruošti gali ir tinkamai .pasirengęs ekonomistas. Patraukti į vartotojus kitokios pakraipos verslu užsiimančius žmones ar ūkio subjektus būtų nenaudinga. Tuomet, norint paruošti tikrai kokybišką ir gerą verslo planą tektų rinkti visai kitą informaciją, o tai sunaudotų daugiau laiko ir padidintų išlaidas.
Konkurentai įpareigoja įmonę nuolat sekti ir tobulinti savo veiklą. Įmonė nepaisanti konkurentų veiklos negali pasiekti aukštų rezultatų. Gera konkurentų analizė įgalina organizaciją imtis reikalingų veiksmų ir atmušti ar iš dalies sunaikinti konkurenciją. Labai dažnas atvejis, kai konkurentai, o ne vartotojai apsprendžia kokia kaina parduoti prekę ar paslaugą. UAB “KVVC” įmonė neturi daug konkurentų, nes joje sudaromi biznio planai ir teikiamos konsultacijos palyginti siaurai vartotojų grupei. Pagrindinis ir didžiausias jos konkurentas yra Lietuvos žemės ūkio konsultacinė tarnyba, kuri atlieka konsultacinį darbą iir rengia verslo planus. UAB “KVVC” pranašumą suteikia pasaulinės PHARE programos parama. Tai įgalina UAB “KVVC” teikiamas paslaugas padaryti vartotojui prienamesnėmis kainomis.
Įmonės pranašumą suteikia ir labai glaudūs ryšiai su bankais ( Vilniaus banku; Lietuvos žemės ūkio banku ). Bankai – patys svarbiausi UAB “KVVC” partneriai. Pagal jų reikalavimus ir nurodymus yra ruošiami verslo planai. Su bankais yra palaikomi patys glaudžiausi ryšiai.Toks artimas bendravimas su jais įgalina UAB “KVVC” laiku pastebėti naujus reikalavimus ir atitinkamai planuoti savo tolimesnę veiklą. Glaudūs rryšiai suteikia derybų dėl įvairių lengvatų prašomiems kreditams galimybę.6. UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ VALDYMAS IR STRUKTŪRA
Įmonės valdymą galima apibrėžti kaip funkcinį.Tai toks vadovavimo stilius, kurio pagalba darbas išskaidomas į funkcinius valdymo vienetus. Tai leidžia gerinti darbo kokybę, nes kiekvienas žino uuž ką yra atsakingas ir supranta savo konkrečią užduotį ir tikslą. Atsiskaitymas už rezultatus vyksta tiesiai direktoriui.
Schema 03 – UAB “KVVC” valdymo schema
6.1 UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ STRUKTŪRA
Kiekvieną organizaciją sudaro pirminiai elementai – pavieniai žmonės, bet kai jų susidaro daugiau jie jungiasi į grupes, skirtingas savo sandara ir užduotimis.
Organizacijos struktūra – tai priemonių visuma darbui pasidalinti į skirtingas užduotis ir koordinuoti šių užduočių vykdymą (pagal H.Minnzbergą).
UAB “KVVC” organizacijos struktūra yra labai paprasta. Detaliau ją panagrinėti galima pagal organizacijos struktūros kūrimo taisykles:
1. Organizacijai ir darbuotojams keliami uždaviniai labai glaudžiai susiję , nes padalinių ir kitų organizacijos elementų UAB “KVVC” nėra.
2. Struktūra yra ganėtinai paprasta ir nesudaro jokių keblumų tolimesniam darbo organizavimui:
3. Esant labai paprastai struktūrai tarp visų darbuotojų palaikomi labai glaudūs ryšiai, kurie leidžia operatyviai iir kokybiškai keistis informacija.
4. Visi darbuotojai tiesiogiai atsakingi tik vadovui ir tik iš jo gauna užduotis ar įsakymus. Automatiškai direktorius taip pat pavaldus tik vienai instancijai – steigėjams iš kurių gaunamas jau aptartas ir priimtas sprendimas įsakymo pavidalu.
5. Pavaldinių skaičius ribotas ir atitinka optimalią pavaldinių normą. Tai įgalina vadovą nuosekliai ir sistemingai su jais bendrauti ir paruošti kokybiškas darbo užduotis.
6. Valdymo pakopos kaip jau aukščiau minėta yra: 0, 1 ir 2 lygių.Toks mažas pakopų skaičius įgalina laisvai ir greitai perduoti informaciją. Organizacijoje vyrauja vvertikalūs pavieniai ryšiai tarp vadovo ir pavaldinių.
7. UAB “KVVC” vadovavimas yra funkcinis. Darbas išskaidomas į funkcinius valdymo vienetus, tai darbuotojų išskaidymas pagal jų atliekamas užduotis, siekiant maksimaliai pasinaudoti specializacijos privalumais. Taip yra mažinamas vadovo apkrovimas.
8. Skirstymas pagal darbo pobūdį yra gan paprastas: vadovas ir steigėjai – valdymo aparatas, o konsultantai – gamybinis.
Skirstant pagal veiklos sritis galimi įvairūs skirstymai:
• grynai funkcinis – pats tiksliausias, nes struktūra formuojama pagal technologinį požymį. Pagrindinė funkcinė grupė – konsultantai.
• Pagal produktą – visa struktūra pritaikyta verslo planų kūrimui ir ūkio subjektų konsultacijoms.
• Pagal vartotojus – nėra skirstymo, nes turi tik vieną vartotojų grupę.
Labai svarbus aspektas yra vadovo ryšiai, per kuriuos jis yra tarpininkas tarp vidaus ir išorės veiksnių. Organizacijos vadovas yra Sigitas Puodžiukas, daug laiko dirbęs žemės ūkį kuruojančiose sistemose. Taip pat keletą metų yra praleidęs konsultacinėje žemės ūkio tarnyboje. Savo vadovavimą įmonei remia savo autoritetu. Direktorius yra atskaitingas už jam įmonės steigėjų patikėtą kapitalą ir kitas materialines vertybes.Taip pat asmuo valdantis kolektyvą bei reikalaujantis iš jo nuoseklaus ir rezultatyvaus darbo. Direktoriaus ryšius apima:
Schema 04 – UAB “KVVC” vadovo ryšių schema
Yra sukurti ryšiai tarp vadovo – darbuotojų, vadovo – steigėjų. Šių ryšių vienašališkumas ( tik vadovas bendrauja su darbuotojais, steigėjai bendrauja tik su vadovu) nesudaro didelių nesusipratimų.Visos sistemos nariams aišku kkas ir iš ko gauna nurodymus ir užduotis.
Darbuotojas ir jo darbo vieta – labai svarbus veriksnys organizacijos viduje. Nuo tinkamai parinktų kadrų priklauso viso organizacijos kolektyvo sėkmė ir suderinamumas. Tarp darbuotojų ir vadovo esantys ryšiai sudaro įmonės vidinius ryšius, kurie formuoja kolektyvo vidinį klimatą. Nuo jų tamprumo ir gilumo iš dalies priklauso darbo efektyvumas. Vadovas su kiekvienu organizacijos nariu svarbiais klausimais bendrauja atskirai.
Labai svarbu parenkan.t kolektyvo narius atsižvelgti ir į jų charakterių suderinamumą. Dauguma organizacijos narių yra savo žinias įgavę ar gilinę užsienyje. Jie visi turi tokio darbo patirtį ir gali gerai bei greitai orientuotis rinkos ir vartotojų kitimuose. Darbuotojų atranka vykdoma atsižvelgiant į jų rekomendacijas iš ankstesnių darbo vietų, mokslo įstaigų, turimą kvalifikaciją.
6.2 UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ PLANAVIMAS
Planavimas – tai organizacijos tikslų ir priemonių jiems siekti visumos numatymas. Įgalina mus numatyti ir planuoti įmonės ateitį. UAB “KVVC” planuoja:
1. Kaip geriau paskirstyti turimas pajamas
2. Kaip mažinti veiklos riziką
3. Kaip didinti veklos sėkmę
Pagal savo laikotarpį planai gali būti įvairiai klasifikuojami. UAB “KVVC” planai yra:
• Vidutinės trūkmės (2 – 5 metai)
• Trumpalaikiai (1 – 2 metai)
• Operatyviniai (tam tikro laiko)
Pagal organizacijos lygį:
UAB “KVVC” planų sistema nėra labai tobula ir plati. Pagrindiniai planai yra:
Schema 05 – planų sistema “KVVC”
Personalo planų sistemą sudaro kiekvieno organizacijos nario tiesioginės veiklos pplanai. Tai savaitiniai, mėnesiniai, ketvirtiniai ir metiniai darbuotojų planai iš kurių galima susidaryti vaizdą apie jų darbą dabar ir ateityje. Pagal jų planus galima daryti išvadas apie darbuotojų darbo gausumą, atlikimo terminus, jų pačių keliamus tikslus bei užduotis. Personalo planų sistema buvo pasiūlyta PHARE sistemos atstovų ir užsienyje yra plačiai naudojama. Kolektyvo nariams ir jų darbo kokybei tai daro teigiamą poveikį, nes žmonės pradeda daug atsakingiau žiūrėti į darbo grafikus ir tempą.
Finansiniai planai yra būtini kiekvienai įmonei. Finansiniai planai – ataskaitos yra ruošiami buhalterės. Juose turi atsispindėti mėnesinės išlaidos, pajamos, kapitalo didinimas finansinės veiklos įplaukomis ir visos pajamos bei išlaidos atskirai padalintos kiekvienam konsultantui, ateinančio ataskaitinio laikotarpio išlaidų – pajamų planavimas. Veiklos finansiniai planai rengiami atsižvelgiant į personalo pateiktus planus. Visos šios ataskaitos – planai daromi kompiuterizuotai. Jų duomenys vedami į kompiuterį ir ten automatiškai apdorojami.
UAB “KVVC” finansiniai planai sudaromi I-am pusmečiui, II-am pusmečiui, I-iems ir II-iems metams.Tai reiškia, kad finansinis planas rengiamas pagal personalo planus. Pvz.: 2003 m. I-mo pusmečio planas buvo ruoštas 2002 m. II-ą pusmetį, 2003 m. II-o pusmečio – 2003 m. I-ą pusmetį.Tuomet 2004 m., kaip I-ų metų planas ruošiamas 2003 m. II-ą pusmetį. Atėjus 2004 m. I-am pusmečiui planas tik koreguojamas. Šių planų ruošimo
tvarka jau irgi sudaro savotišką planą ar grafiką. Neturint finansinio plano būtų sunku nustatyti firmos finansinę būklę šiuo metu ir ateityje.
Marketingo planai įgalina geriau orientuotis savo realių ir įsivaizduojamų galimybių visumoje. Šiam 2004 m. I-am pusmečiui buvo sudaryta pirmą kartą.
BPS(Biznio planų sudarymas) planai – labai svarbi planų sistemos grandis UAB “KVVC”. Įmonė sudarydama biznio planus turi pateikti bankui duomenis apie ruošiamus, paruoštus ir ruošiamus ateityje biznio planus, apie jų kreditų dydį. Tokie pranešimai ir planų pateikimai įgalina bankus irgi planuoti ssavo veiklą. Biznio planų sudarymo (BPS) planai sudaromi ne ilgiau kaip 1 metų laikotarpiui. BPS planai – yra labai paplitę užsienio konsultavimo tarnybose. BPS planai ruošiami apibendrinant personalo planus. Suteikiama informacija skirstoma pagal žemės ūkio subjekto dydį, kredito svarbą ir dydį, skubumą bei žemės ūkio subjekto registracijos vietą.
6.3 UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ ORGANIZAVIMAS
Organizavimas – nuolatinis vadybos procesas, nes keičiasi strategijos ir aplinka. Ar būtų kuriamas naujas verslas, ar tobulinamas esamas yra keturi organizavimo žingsniai:
• Darbo pasidalijimas
• Struktūrinių grandžių suformavimas
• Hierarchijos suformavimas
• Veiklos koordinavimas
Norint turėti ppelningą įmonės veiklą labai svarbus punktas veiklos organizavimas. Darbo organizavim.as – laidas į sėkmę. Vadovo rūpestis yra tinkamai padalinti darbą tarp darbuotojų: skirstyti jį pagal pareigas ir sugebėjimus. Tinkamai tai atliekant visi darbai įmonėje vyksta žymiai greičiau ir efektyviau. UAB ““KVVC” visi darbai skirstomi pagal žemės ūkio produkcijos ir kultūrų rūšis. Tai įgalina konsultantus geriau įsigilinti į tam tikras produktų grupes ir kultūras. Tai leidžia kaupti platesnę informaciją apie jų užsienio ir vidaus rinką, augimą, priežiūrą ir planavimą. Kiekvienas konsultantas sudaro ar padeda sudaryti verslo planus, teikia konsultacijas pagal jam priskirtas grupes.
Vadovo pagrindinė užduotis koordinuoti visą darbuotojų veiklą, rengtis jos apibendrinančias ataskaitas ir apskaitą. Jis yra atsakingas už verslo plano užbaigtumą ir tikrina pagrindines jų kryptis. Dar viena svarbi jo užduotis rengti mokomųjų kursų temas ir planus.
Bendrovėje vykdomas delegavimas ( tai užduočių ir darbų paskirstymas bei atitinkamas valdžios – teisių suteikimas organizacijos nariams) nėra labai sudėtingas, o kitaip būti ir negali turint 0, 1 ir 2 struktūros lygius. Kadangi oorganizacija yra ganėtinai maža joje nėra sudėtingo delegavimo.
Valdžios delegavimas UAB “KVVC” yra aiškiai apibrėžtas dalykas. Čia kiekvienas žino savo pareigas ir teises. UAB veikla yra labai koncentruota ir specializuota.
Darbas tarp organizacijos narių yra gan tiksliai padalintas:
I – as konsultantas – buhalterinė apskaita ir augalininkystės sritys;
II – as konsultantas – linai, rapsai ir kitos spec. kultūros
III – as konsultantas – mėsiniai gyvuliai
IV – as kosultantas – pienininkystė
V – as konsultantas – veisliniai gyvuliai, medelynai ir sodai
VI – as konsultantas – daržininkystė
Žinoma ččia nėra nurodytos visos veiklos grupės. Smulkesnės grupės dalinamos vadovo ir darbuotojo susitarimo pagalba.
Delegavimo procesas:
Darbinių pareigų ir užduočių nustatymas priklauso nuo daugelio dalykų: atliekamų darbų, jų atlikimo būdų, laiko, darbo priemonių ir sąlygų, įgūdžių ir kvalifikacijos.
Pagal šiuos rodiklius nesunkiai buvo apsprendžiamos UAB “KVVC” kolektyvo narių pareigos. Jų atliekamas darbas: verslo planų sudarymas ir konsultavimas; darbo priemonės – programos, kompiuteriai, duomenų bazės; kvalifikacija – atitinkanti darbą; atsakingumas už verslo planų rengimą ir konsultacijų suteikimą, įgalino suteikti jiems konsultantų – ekonomistų pareigas. Jų darbo užduotys: kiek galima sparčiau ir geriau ruošti verslo planus, teikti tik aukšto lygio ir išsames konsultacijas, patenkinti visus vartotojo keliamus reikalavimus.
Vadovui rodyti didesnę iniciatyvą iš dalies trukdo ir steigėjai, kurie sudaro vieną iš delegavimo kliūčių, bijodami prarasti didelę savo įtaka ir valdžią.
UAB “KVVC” teisių sistema siaura. Kiekvienas turi pagal savo užimamas pareigas jam skirtas teises. Kadangi visi darbuotojai beveik vienodi, tai jų teisės nesiskiria. Pavaldinys turi teisę raštiškai apskūsti netoleruojamus vadovo veiksmus steigėjams, tą patį gali atlikti ir vadovas tik I – am kartui užtenka žodinio pranešimo; visi turi žodžio laisvę ir gali viešai aptarinėti ką nori; nėra suvaržymų dėl šeimyninės padėties, tikėjimo ar kultūros; visi turi teisę į nedarbo dienas ir pietų pertraukas.
6.4 UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ KKONTROLĖ
PHARE programos atstovai ar kuratoriai, būnantys Lietuvoje gali tikrinti, keisti ar riboti UAB “KVVC” veiklos principus. Jie yra vieni iš rėmėjų ir UAB “KVVC veiklos pradinikų. Įmonė kas pusę metų atsiskaito PHARE atstovams. Tai įpareigoja vadovą gerai organizuoti darbą, kad būtų gauti apčiuopiami rezultatai. Laikas nuo laiko įmonėje dirba PHARE programos Lietuvai atstovas. Jo pareiga diegti naujas technologijas, rengti kursus bei supažindinti su naujovėmis verslo planų sudarymo sistemoje. Tai pagerina įmonės veiklą ir jos įvaizdį tarp vartotojų.
UAB “KVVC” steigėjai kontroliuoja visą jos veiklą. Nuo jų priklauso vadovo, darbuotojų parinkimas, jų darbo užmokestis ir ateities planai. Steigėjai savo valią. išreiškia balsuodami, kurią turi įsigyja akcijų dėka.
Tuo tarpų kiekvienas darbuotojas už savo darbą asmeniškai atsiskaito vadovui. Tai yra daroma kas mėnesį. Nuolatinė vadovo priežiūra ir darbuotojų atskaitingumas jam skatina darbuotojus našiau ir geriau dirbti. Pastovi kontrolė leidžia geriau ir tiksliau vertinti jų darbą ir pastangas. Automatiškai vadovo darbas vertinamas per PHARE darbuotojus ir steigėjus.
Norint visuomet žinoti firmos finansinę ir menedžmento būklę reikia vesti sistemingą ir visapusišką jų apskaitą. UAB yra vedama finansinė ir verslo planų apskaita. Tai leidžia visuomet kontruoliuoti situaciją. Yra vedama ir darbo laiko apskaita, kas įgalina geriau paskirstyti darbo užmokestį.
6.5 UŽDAROSIOS AKCINĖS BENDROVĖS „KVVC“ SKATINIMAS
UAB “KVVC” darbuotojas nuolat našiai ir kkokybiškai dirbti yra skatinamas, taikomos darbo užmokesčio sistemos, moralinių paskatų ir nusistovėjusios įmonės korporacinės kultūros. Darbo eiga kontroliuojama vizualiai stebint darbo procesą. Atlyginant už darbą dažniausiai gerai tinka vienetinė darbo užmokesčio sistema, o esant aukštiems reikalavimams- premija. Paaiškėjus, kad atsiradę darbų eigos nukrypimai kilo dėl priežasčių, susijusia su darbuotojo kvalifikacija ar darbo nuostatomis, imamasi atitinkamų taisymo veiksmų, pradedant pagalba, pamokymu, baigiant pastaba, žinoma nesužadinant neigiamų darbuotojo emocijų. Įvertinant kasdieniniame darbe nepanaudojamų darbuotojų sugebėjimų, kurie gali būti reikalingi iškilus netikėtiems sunkumams, svarbą likviduojant darbo proceso nesklandumus, svarbą likviduojant darbo proceso nukrypimus taikytinos individualios priemokos už profesinį meistriškumą, sugebėjimą atlikti ir kitiems darbininkams pavestas operacijas. Tai pat darbuotojai siunčiami į užsienį tobulinimuisi.IŠVADOS
Įmonė rinkos sąlygomis gali funkcionuoti tik tada, kai jos savininkas ir visi darbuotojai geba objektyviai įvertinti išorines ir vidaus sąlygas, prognozuoja ateitį, numatyta linkme organizuoja savo veiksmus ir nuolatos kontroliuoja esamą padėtį.
Tokį sudetingą procesą kaip valdymas lengviau suvokti suskaidžius jį dalimis ir įvardijus esminius santykius tarp tų dalių. Aprašant valdymo procesą kai teigėme, kad pagrindinės valdymo veiklos yra planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė iš tikrujų buvo pavartotas teorinis modelis. Tačiau tikrovėje aprašytieji santykiai yra daug labiau tarpusavyje susipynę, negu numato panaudotas modelis. Pvz. , teiginis kad standartai yra taikomi darbuotojų veiksmams
vertinti ir kontroliuoti, tuo tarpu tokių standartų kūrimas yra neatskiriama planavimo dalis ir svarbus veiksnys skatinant darbuotojus ir vadovaujant jiems. Pasirinkto veiksmo koregavimas, apibūdintas kaip kontrolės mechanizmas, dažnai reiškia būtinybę pareguliuoti planus.
Išanalizavus UAB „KVVC“ galima padaryti išvadą, kad praktiškai valdymas neskaidomas į keturias atskiras veiklas ar vos tarpusavyje susijusių veiklų visumą, o suprantamas kaip glaudžiai susijusių funkcijų grupė. Valdymas – tai begalinis procesas, kuriame dažnai būna neapibrėžtumo.
Nesunku pastebėti, kad organizacijos veiklos praktika dažnai skiriasi nuo literatūroje rastų teiginių, tačiau negaliu ttvirtinti, jog tai visiškai nesusiję dalykai. Anaiptol, UAB “KVVC” valdymas vyksta labai panašiai, kaip tai aprašo knygos. Pvz. Literatūroje teigiama, jog reikia skatinti žmones veikti organizacijos nurodyta kryptimi. Tai yra daroma ir bendrovėje, nes juk ne kiekvienas bus linkęs gerai dirbti, jei jo niekas neragins, to daryti. Planavimas organizacijoje atliekamas, ne visiškai tap kaip rašoma literatūroje,pavyzdžiui marketingo planai pradėti sudarinėti tik šiais metais.
Kaip jau buvo minėta – skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Tad ir mano nagrinėjamos UAB „KVVC“ tikslas tteikti verslo planų sudarymo paslaugas ir konsultacijas, aplinkos veiksniai, specializacijos laipsnis, dydis, darbo pasidalijimo specifika atitinka funkcinį valdymo sandaros tipą.
Nagrinėjamoje įmonėje galima būtų pabrėžti struktūros paprastumą– kuo paprastesnė struktūra tuo lengviau prie jos prisitaiko darbuotojai ir tuo aktyviau dalyvauja organizacijos vveikloje; ryšių efektyvumą – greitas ir užtikrintas informacijos perdavimas; tikslų vienybę – glaudus ryšys tarp įmonės tikslų ir darbuotojams keliamų užduočių; vienasmenį pavaldumą – darbuotojai gauna užduotį ar įsakymus tik iš vieno asmens. Taip pat norėčiau paminėti palankias organizavimo sąlygas. Kadangi organizacija maža, tai ir organizavimo laipsnis yra gan menkas. Labai palanki tobulėti organizavimui yra jo struktūra. Nemažos galimybės yra įvairių permainų diegime. Tačiau galima įžvelgti didelę grėsmę tame, kad esant mažai įmonei vadovas laikui bėgant gali kreipti mažesnį dėmesį į organizavimą ir jo struktūrą.
Mano manymu, sunku būtų rasti organizaciją, kuri visiškai remtųsi literatūroje aprašomais valdymo principais, paprasčiausiai tai neįmanoma. Kiekviena organizacija kelia sau kitokius tikslus, užduotis ir reikalavimus, taip pat kiekvienas valdo organizaciją tai kaip jam atrodo tinkamiausia.
