KOKYBIŠKO DARBO SISTEMA

TURINYS

ĮŽANGA 2

1. KOKYBIŠKO DARBO SISTEMA 3

1.1 pasidalinimas informacija 4

1.2 apmokymai 4

1.3 skatinimas 4

1.4 bendradarbiavimas 4

2. ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ ĮTAKA KOKYBEI 5

2.1 priėmimas į darbą 5

2.2 apmokymai 5

2.3 atlygis 5

2.4 vadovavimas 5

2.5 informacinės technologijos (it) 5

2.6 darbuotojų atsakomybė 5

3. ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ NAUDA 5

3.1 nauda darbuotojams 5

3.2 konkurencinis pranašumas 5

IŠVADOS 5

LITERATŪRA 5

Įžanga

Kokybė gali būti suvokiama kaip (4, p. 4 ):

1. Atributas, produkto charakteristikos.

2. Skirtumų tarp produktų apibrėžimas: aukšta, žema kokybė.

3. Apibūdinimas skirtas tik geriausiems produktams.

4. Atitikimas reikalavimams.

Pats priimtiniausias kokybės apibrėžimas, mano nuomone, yra atitikimas reikalavimams. Tų reikalavimų yra daug ir įvairių. Pvz.: vartotojų, valstybės institucijų, tarptautinių organizacijų, partnerių ir kt. reikalavimai. Žmogiškųjų išteklių nauda kokybei labai glaudžiai susijusi su nauda pačiam darbuotojui. Jei darbuotojas nesijaučia saugus, svarbus, išklausomas tai ir nnaudos jis neturi, nebent tik tai, kad gali išgyventi. Jei dirbti nenaudinga, tai darbas virsta sunkia našta. Naudos darbuotojui nevertėtų suprasti vien materialine prasme, juk taip pat labai svarbi ar net svarbesnė moralinė, dvasinė pusė. Todėl pagrindinis dėmesys mano darbe skiriamas darbuotojo padėčiai organizacijoje nustatyti ir veiklai, naudingai tiek jam pačiam tiek ir organizacijai identifikuoti. Jei darbuotojui naudinga dirbti ir jis noriai tai daro, tai galutinio produkto kokybė tik gerėja. Galutinio produkto kokybė, mano nuomone, yra ne kas kita kaip kkonkurencinis pranašumas rinkoje.

Darbo tikslas – nustatyti sąlygas, kurioms esant darbuotojas stengiasi ir dirba kokybiškai.

Uždaviniai:

1. Pateikti kokybiško darbo sistemos sampratą.

2. Nustatyti ir išanalizuoti žmogiškųjų išteklių valdymo veiksnius, labiausiai įtakojančius kokybišką organizacijos darbą.

3. Parodyti naudą, kurią suteikia sėkmingas žmogiškųjų išteklių valdymas tiek įmonės darbuotojams, ttiek ir pačiai įmonei.

Rašydamas darbą naudojausi tik angliška moksline literatūra. Darbo metodas – mokslinės literatūros analizė.

1.kokybiško darbo sistema

Kiekvieną dieną organizacijos susiduria su konkurenciniais iššūkiais: prisitaikymas prie globalaus verslo, technologijų kaita, patenkinti pirkėjų reikalavimai, žmogiškųjų išteklių vystymas, kainų lygio išlaikymas. Greta šių iššūkių, reikia atkreipti dėmesį į žmogiškųjų išteklių valdymą, jų teisių pripažinimą, naujų požiūrių į darbą įvertinimą, balansavimą tarp darbo ir šeimos poreikių. Geriausios organizacijos iškyla balansuodamos tarp konkurencinių iššūkių ir žmogiškųjų išteklių valdymo t.y., sukuriama darbo aplinka šiuos poreikius sujungianti į vieną visumą, maksimaliai išnaudojant žmogiškuosius išteklius, atsižvelgiant į jų poreikius ir įgyvendinant organizacijos keliamus tikslus (3, p. 676).

Kokybiško darbo sistemos sąvoką (KDS) pateikė David Nadler tyrinėdamas organizacinę struktūrą, apjungiančią tiek techninius, tiek ir socialinius darbo aspektus. Kokybiško darbo ssistema (high performance work system) – ypatingas žmogiškųjų išteklių, darbo procesų, struktūrinės organizacijos sandaros išnaudojimo derinys, keliantis darbuotojų žinias, įgūdžius, įsipareigojimus, lankstumą iki maksimalių rodiklių. Kokybiško darbo sistemos sudarytos iš daugelio tarpusavyje susijusių dalių, kurios papildo viena kitą, siekiant organizacijos tikslų (3, p. 676).

1 pav. Kokybiško darbo sistemos kūrimas

1.1.1 Šaltinis: Managing human resources. 2001, p. 677

Skiriami 4 pagrindiniai KDS principai, kurie ir yra sistemos pagrindas:

1. Pasidalinimas informacija.

2. Apmokymai.

3. Skatinimas.

4. Bendradarbiavimas.

Šie principai jau tampa pagrindu dabartinėms žmogiškųjų išteklių valdymo teorijoms (3, p. 677).

1.2 pasidalinimas informacija

Pasidalinimas iinformacija ypač svarbus sėkmingam darbui. Praeityje darbuotojams nebuvo suteikiama informacija apie pačią organizaciją, lygiai taip pat nebuvo skatinamas domėjimasis ja ar čia vykstančiais procesais. Žmonės buvo samdomi atlikti siauras, griežtai numatytas funkcijas ir nieko daugiau. Šiandien labai daug kas keičiasi, nes organizacijos pasikliauja darbuotojų analitiškumu ir iniciatyvumu reaguoti greitai į bręstančias galimybes ar problemas. Be tinkamos ir tikslios verslo informacijos, darbuotojai dirba paviršutiniškai, jie negali suprasti organizacijos strategijos ir prisidėti prie jos sėkmės. Kai darbuotojams suteikiama tinkama informacija, jie labiau linkę pateikti naudingų pasiūlymų ir bendradarbiauti keičiantis pačiai organizacijai. Kai darbuotojai dalyvauja sprendimų priėmimo procese, jie labiau linkę veikti naujomis aplinkybėmis. Pasidalinimas informacija skatina dirbti siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų (3, p. 677 – 679).

1.3 apmokymai

Apmokymus ir pasidalinimą informacija galima laikyti vienodais pagal svarbumą. Darbo vietų, nereikalaujančių aukšto žinių ir įgūdžių lygio pastoviai mažėja, tuo tarpu kai reikalaujančių aukšto žinių ir įgūdžių lygio – sparčiai didėja. Organizacijos, konkuruojančios tarpusavyje darbuotojų kompetencija, privalo investuoti į darbuotojus. Tai apima tiek geriausių ir sumaniausių kandidatų atranką iš visos darbo rinkos, tiek ir galimybių suteikimą nuolat tobulinti savo žinias, įgūdžius, talentą. Kokybiškas darbas priklauso nuo komandos įsitraukimo į darbą ir nuo turimų žinių. Šiandieniniams darbuotojams reikia labai daug techninių, problemos sprendimo ir tarpasmeninio bendravimo žinių, dirbant iindividualiai ar komandose. Labai greitai keičiantis aplinkai, žinios ir įgūdžiai taip pat turi keistis, todėl darbuotojai turi nuolat mokytis, nes tai nesibaigiantis procesas. Darbuotojai turi mokytis “realiu laiku” – darbe – naudodamiesi naujomis galimybėmis, iniciatyvomis sprendžiant naujas problemas (3, p. 679).

1.4 skatinimas

Organizacijos ir darbuotojų tikslai dažnai skiriasi. Žmonės gali sąmoningai ar ne siekti jiems bet nebūtinai organizacijai naudingų tikslų. Šios idėjos reikšmė – kažkokiu būdu turėtų būti suderinti darbuotojų ir organizacijos tikslai. Kai skatinimas siejamas su darbo įvykdymu, darbuotojai sieks rezultatų, naudingų tiek jiems, tiek ir organizacijai. Kai tai suderinama, galima pasiekti įspūdingų rezultatų. Pvz.: vadybininkams nereikia nuolat sekti, kad darbuotojai gerai dirbtų. Iš tikrųjų, darbuotojai gali elgtis savaip, nebūtinai pagal ankstesnes instrukcijas, taip suteikdami pagalbą bendradarbiams o iš esmės bendrai organizacijos veiklai didesnį produktyvumą, geriau tenkinti vartotojų poreikius. Kai skatinimo sistema siejama su darbų įvykdymu, tai užtikrina teisingumą ir susieja darbuotojus su organizacija. Lygiai taip pat skatinamas darbuotojo indėlis proceso tobulinimui, kuris duoda naudą visai organizacijai (3, p. 679).

1.5 bendradarbiavimas

Statusas ir turima įtaka labai didina skirtumus tarp organizacijos darbuotojų. Nesusipratimai, kurie kildavo tarp vadybininkų, darbuotojų ir darbo sąjungų, turėtų būti pakeisti glaudesniais tarpusavio ryšiais ir bendradarbiavimu organizuojant darbą. Glaudesnis bendradarbiavimas panaikina statuso, galios, įtakos skirtumus darbo aplinkoje ir skatina darbą komandoje. TTai įgyvendinus gali išaugti produktyvumas, nes darbuotojai, dirbę atskirai, pradeda dirbti kartu. Didesnių įgaliojimų suteikimas darbuotojams reikalauja struktūrinių pasikeitimų. Taip pat darbo eiliškumo seka gali būti pakeista suteikiant didesnius įgaliojimus kontroliuoti ar dalyvauti sprendimų priėmimo procese. Didesnis darbo krūvis, atlygis, autonomiškos darbo grupės – būdingi metodai skatinantys didesnį darbuotojų įsitraukimą į sprendimų priėmimo procesą, pokyčių valdymą, savo darbo planavimą. Mažinant skirtumus tarp dirbančiųjų statuso, darbuotojai labiau įsitraukia į darbą, išauga darbo kokybė, gerėja organizacijos veikla (3, p. 680).

2.žmogiškųjų išteklių įtaka kokybei

Kaip jau buvo minėta, kokybiško darbo sistema jungia darbo struktūras, žmogiškuosius išteklius ir valdymo procesus siekiant didžiausio galimo darbuotojų pasitenkinimo ir darbų atlikimo laipsnio. Tyrimais nustatyta, kad didesnis darbuotojų pasitenkinimas, geresnis darbų atlikimas pasiekiamas tada, kai organizacijos darbo struktūros pokyčius sieja su žmogiškųjų išteklių valdymu, taip suteikdamos galimybę jų žinių tobulinimui ir didesniam įsitraukimui į darbą (3, p. 680 – 682).

Žmogiškieji ištekliai kokybę įtakoja šiais aspektais (5, p. 567 –568):

1. Per pareigybines instrukcijas.

2. Veiklos įvertinimą.

3. Individualų skatinimą už kokybišką darbą.

4. Priėmimo į darbą būdus.

5. Apmokymų programas.

Barrie G. Dale kaip pačius svarbiausius, žmogiškųjų išteklių kokybę įtakojančius, veiksnius be jau paminėtų išskiria šiuos (1, p. 207 – 209):

1. Bendravimas.

2. Harmonizavimas – nedarbingumo išmokos, automobilių aikštelė darbuotojams.

3. Saugumas suvokiamas kaip darbuotojų atleidimas iš darbo tik kraštutiniais atvejais, kai

nebeįmanomas restruktūrizavimas.

O dabar plačiau apie šiuos punktus.

1.6 priėmimas į darbą

Darbuotojų paieška vykdoma plačiai, norint sudaryti tinkamiausių kandidatų sąrašą iš kurių bus atrenkamas darbuotojas. Toliau darbuotojai pasirenkami atsižvelgiant į individualias žinias ir pasiruošimą nuolat mokytis bei dirbti komandoje. Tai daroma norint atrinkti pačius geriausius ir susigrąžinti lėšas, išleistas darbuotojo paieškai, atrankai, nes talentingi darbuotojai labai greitai prisitaiko, jiems reikia mažiau laiko tobulėjimui. Dar labai dažnai kompanijos stengiasi taupyti lėšas darbuotojų priėmimo į darbą atžvilgiu. Tada jos rizikuoja priimti netinkamą darbuotoją ir išleisti žžymiai daugiau pinigų apmokymams, perkėlimams iš vieno padalinio į kitą, atleidimams ir vėl naujoms atrankoms (3, p. 682).

Priėmimas į darbą glaudžiai susijęs su pareigybinėmis instrukcijomis. Kadangi nėra priimto vieningo instrukcijos aprašo, kiekvienoje kompanijoje jis skiriasi ne tik išvaizda, bet ir turiniu. Nežiūrinti visų skirtumų, dauguma darbų aprašų sudaryti iš 3 dalių:

• Darbo pavadinimas.

• Pareigos.

• Veikla.

Pareigybinės instrukcijos vertingos tiek darbuotojui, tiek ir darbdaviui. Iš darbuotojo pusės tai padeda suvokti funkcijas ir laukiamus rezultatus. Iš darbdavio – sumažinti galimų nesusipratimų skaičių tarp vadybininkų ir darbuotojų ((3, p. 95).

1.7 apmokymai

Lygiai taip pat kaip darbuotojų paieškos ir atrankos, apmokymų tikslas – užtikrinti, kad darbuotojai turi reikiamą žinių kiekį, tam kad galėtų prisiimti didesnę atsakomybę. Didesnis įsitraukimo laipsnis, geresnis darbas komandoje, nuolatinis mokymasis pasiekiamas tik tada, kai darbuotojas gerai žžino aplink jį vykstančius procesus, o ne tik savo funkcijas. Šiam tikslui pasiekti vis plačiau naudojamas darbuotojų apmokymas glaudžiai susijusiose srityse su jų tiesioginiu darbu (3, p. 683).

1.8 atlygis

Augant darbuotojų atsakomybės laipsniui, įsitraukimo lygiui, – neįmanoma naudoti vienos atlyginimų sistemos, kuri patenkintų kiekvieno poreikius. Todėl daugelis kompanijų naudoja kelias alternatyvias sistemas. Siedamos atlyginimą su darbo atlikimu, kompanijos dažnai premijuoja darbuotojus už: kokybišką darbą, t.y. gautų žinių per apmokymus pritaikymą, sėkmingą bendradarbiavimą tarpusavyje. Taip pat naudojami ir šie skatinimo būdai: dalis nuo gautų pajamų, kompanijos akcijų įsigijimas – visa tai skatina darbuotojus koncentruotis į galutinį darbo rezultatą, nes tai naudinga tiek jiems, tiek ir kompanijai. Į atlyginimų sistemą gali būti įtrauktos ir premijos už turimų žinių lygį, kurių tikslas – skatinti nuolatinį ddarbuotojų mokymąsi ir galimybę “migruoti” tarp tarpusavyje susijusių darbų (3, p. 683 – 684).

1.9 vadovavimas

Šiandieninių vadovų, vadybininkų vaidmuo yra neatpažįstamai pasikeitęs. Jų vaidmuo suvokiamas labiau kaip rungtynių teisėjo, pagalbininko, bendradarbiavimo iniciatoriaus, nei autokrato, įsakinėjančio savo pavaldiniams, nuolat kontroliuojančio pavaldinių darbą. Vadybininkai dalinasi sprendimų priėmimo atsakomybę su darbuotojais. Jie tampa nebe vadovais, bet – komandų lyderiais. Lyderiai suvokiami ne kaip nuolatiniai ir nekintami. Lyderiavimas siejamas su turimų žinių bagažu, patirtimi, nes sprendžiant vieną klausimą lyderis bus vienas komandos narys, o kitą – ggalbūt kitas. Todėl labai svarbus lyderio funkcijų pasidalinimas tarp komandos narių (3, p. 684).

1.10 informacinės technologijos (it)

IT suteikia įvairias galimybes bendrauti, dalintis informacija, nes tai gyvybiškai svarbu verslo sėkmei užtikrinti. Nepaisant to, geriausias bendravimo būdas – akis į akį. Šiuo būdu turėtų būti pateikiama informacija apie kompanijos tikslus, veiklos rezultatus, gresiančias problemas, konkurentus (3, p. 685).

1.11 darbuotojų atsakomybė

Iš esmės, darbuotojai kokybę gali įtakoti 3 būdais (4, p. 80):

1. Požiūris į produkto gamybą. Turi būti atsakyta į klausimą, ar gaminami produktai atitinka reikalavimus.

2. Kokybės kontrolė. Ar tikrinami gaminami produktai ?

3. Ar stengiamasi nuolat gerinti darbo procesą ?

Mano nuomone, šiuos 3 būdus galima pavadinti atsakomybe. Jei darbuotojai atsakingi už savo veiklą, artimiausius kolegas, jaučiasi visumos dalimi, tuomet jų darbo rezultatai yra kokybiški ir naudingi tiek įmonei, tiek ir pačiam darbuotojui.

3.žmogiškųjų išteklių nauda

KDS nauda skiriama į 2 dalis:

1. Nauda darbuotojams: darbo kokybė, saugumas.

2. Konkurencinis pranašumas: produktyvumas, pelningumas, mažesnės kainos, geresnis klientų aptarnavimas, didesnis lankstumas.

Reikia pabrėžti, kad pačios geriausios kompanijos turi savo būdus kaip subalansuoti šias 2 veiksnių grupes ir veikti taip, kad ši veikla būtų naudinga tiek darbuotojams, tiek ir užtikrintų konkurencinį pranašumą rinkoje (3, p. 693).

1.12 nauda darbuotojams

Kadangi darbuotojai labiau įsitraukia į savo darbą, jie linkę manyti, kad kiekvieno darbuotojo profesinio augimo poreikiai labiau patenkinti. Jie geriau informuoti, turi didesnius įįgaliojimus ir tai padeda pajausti savo svarbą organizacijoje. Aišku, visa tai didina darbuotojo įsipareigojimus kompanijai. Tačiau turėdami aukštesnį žinių lygį ir geresnes galimybes veikti, jie jaučiasi saugūs dėl savo darbo, kadangi šie darbuotojai geidžiami ir kitų kompanijų. KDS apipina darbuotojo veiklą organizacijos tikslais. Priešingu atveju, kai darbuotojai dirba ne pilnu pajėgumu, kompanija neišnaudoja savo galimybių, o darbuotojai išsiugdo žalingus jiems patiems ir organizacijai įpročius (3, p. 693 – 694).

Nauda darbuotojams gali būti atskleista ir per jų požiūrį į gaminamą produktą (4, p. 8):

1. Pasitenkinimas dėl gerai atliekamo darbo.

2. Didžiavimasis esant sėkmingos komandos nariu.

3. Mažiau klaidų reiškia mažiau iššvaistytų pastangų.

4. Geresnė laiko kontrolė – mažiau klaidų atneša mažiau neplanuoto darbo, geriau kontroliuojami nepageidaujami viršvalandžiai pvz.: nutrauktos atostogos dėl neplanuoto darbo.

1.13 konkurencinis pranašumas

Organizacijos gali įgyti konkurencinį pranašumą rinkoje, išnaudodamos žmogiškuosius išteklius. Žmogiškieji ištekliai tampa vienu pagrindinių sėkmės šaltiniu, kadangi konkurencija kainos, paskirstymo, žaliavų atžvilgiu negali suteikti tokio pranašumo.

Kad žmogiškieji ištekliai suteiktų konkurencinį pranašumą, jie turi tenkinti 4 kriterijus. Žmogiškieji ištekliai turi būti (3, 694):

1. Vertingi. KDS padidina žmogiškųjų išteklių vertę, sukurdamos būdus produktyvumo augimui, kainų mažėjimui, geresniam veiklos koordinavimui ir išskirtinumo vartotojui sukūrimui.

2. Reti. KDS padeda vystyti ir panaudoti įgūdžius, žinias ir sugebėjimus, kurių neturi kitos organizacijos.

3. Nenukopijuojami. KDS sukurta procesams komandose ir šios galimybės negali būti perkeltos, nnukopijuotos ar atkartotos konkuruojančių kompanijų.

4. Organizuoti. KDS jungia darbuotojų talentus ir išnaudoja juos kaip galima lanksčiau.

Šie kriterijai aiškiai parodo, kad žmogiškųjų išteklių valdymas yra veiksnys, įgalinantis pasiekti konkurencinį pranašumą rinkoje. Išsiugdyti tokius žmogiškuosius išteklius labai nelengva. Tai reikalauja glaudaus bendradarbiavimo tarp vadovų, vadybininkų, darbuotojų organizacijų ir pačių darbuotojų. Visų šių veiksnių sujungimas į visumą ir sukuria konkurencinį pranašumą. Kadangi KDS labai sunku įgyvendinti, o nuo sėkmingų kompanijų – nukopijuoti. Galimybė sujungti į visumą naudą darbuotojams ir organizacijai yra labai trokštama, bet retai įgyvendinama. Jei tai įgyvendinama ir sukuriama tikra vertė vartotojui, tai ypač naudinga tiek kompanijai, tiek ir jos darbuotojams. Tokios kompanijos kaip Wal-Mart, Microsoft sugebėjo įgyvendinti KDS ir pasiekti neginčijamą konkurencinį pranašumą vietinėje ar pasaulinėje rinkoje (3, p. 694).

išvados

Kokybiškas kompanijos darbas ar galutinio produkto kokybė visų pirma siejami su žmogiškųjų išteklių valdymu, gerų darbo sąlygų kūrimu, darbuotojų skatinimu. Taigi pagrindinės sąlygos kokybiškam darbui yra:

• Griežta, kryptinga darbuotojų atranka.

• Nuolatiniai personalo apmokymai, kvalifikacijos kėlimas.

• Pasidalinimas informacija, bendravimas, bendradarbiavimas.

• Tinkamas darbuotojų skatinimas.

• Atlyginimų sistemos atitikimas darbų apimtims, krūviams.

• Tinkamas vadovavimas.

• Pažangių informacinių technologijų naudojimas.

• Darbuotojų atsakomybės skatinimas.

Labai didelę įtaką kokybiškam darbui turi fizinė aplinka, žmonių tarpusavio santykiai, pagarba vienas kitam ir t.t.

Žmogiškųjų išteklių nauda siekiant kokybės siejama su organizacijos konkurenciniu pranašumu, kurį kaip tik ir suteikia sėkmingas žmogiškųjų išteklių

valdymas. Tinkamas jų valdymas sukuria ilgalaikį, neginčijamą ir sunkiai pakartojamą pranašumą.

Nauda įmonei ir atskiram darbuotojui labai sunkiai suderinami kokybės aspektai. Čia ir yra kiekvienos kompanijos galimybė suderinti šiuos aspektus ir gauti trokštamus rezultatus – konkurencinį pranašumą rinkoje.

literatūra

1. Barrie G.Dale. Managing quality 3rd ed. – Blackwell Publishers Ltd. Oxford OX4 1JF, UK, 2001. – 471 p. – ISBN 0-631-21409-7

2. Barrie Dale, Heather Bunney. Total quality management blueprint. – Blackwell Publishers Ltd. Oxford OX4 1JF, UK, 1998. – 275 p. – ISBN 0-631-21664-2

3. Bohlander, SSnell, Sherman. Managing human resources. – South – Western College Publishing. Cincinnati, Ohio, 45227, 2001. – 765 p. – ISBN 0-324-00724-8

4. Claude W. Burril, Johannes Ledolter. Achieving quality through continued improvement. – John Wiley & Sons, Inc. New York, NY 10158 – 0012, 1999. – 630 p. – ISBN 0-471-09220-7

Donna C. Summers. Quality. 2nd ed. – Prentice Hall, Inc. Upper Saddle River, New Jersey 07458, 2000. – 653 p. ISBN 0-13-0999