Komandinis darbas
Turinys
Įvadas
1. KOMANDINIS DARBAS……………………… .. 4
1.1. Komandos vystymosi etapai…………………… 5
1.2. Pagrindinės efektyvaus komandinio darbo sąlygos……….. 5
1.3. Komandos sutelktumas……………………. 6
1.4. Komandinio darbo nauda…………………… 6
2. VADOVAS IR KOMANDA…………………….. 7
2.1. Tinkamos komandos sudarymas ir formavimas…………. 7
2.2. Vadovavimas komandai…………………… 8
3. KOMANDOS NARIŲ VAIDMENYS………………… 8
3.1. Devyni komandiniai vaidmenys………………… 8
3.1.1. Sėjikas……………………….. 9
3.1.2. Išteklių tyrinėtojas…………………… 9
3.1.3. Koordinatorius…………………….. 9
3.1.4. Formuotojas…………………….. 10
3.1.5. Patarėjas – vertintojas………………… 10
3.1.6. Komandos žmogus…………………… 10
3.1.7. Vykdytojas………………………. 11
3.1.8. Užbaigėjas……………………… 11
3.1.9. Specialistas………………………. 11
4. EFEKTYVIAI DIRBANTI KOMANDA……………….. 12
4.1. Aukšto atlikimo lygio komanda (superkomanda)…………. 12
4.2. Savivaldos komanda……………………… 13
5. SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS……………………… 13
5.1. Komandiniai sprendimai …………………… 13
5.2. Komandinių sprendimų trūkumai………………… 141. KOMANDINIS DARBAS
Kaip teigia C.K. Prahaladas iš Mičigano universiteto dėmesys komandose bus kreipiamas į žmogaus įgūdžius ir „net ttie vadovai, kurie bus paskirti lyderiais, turės išmokti eiti su komanda“. [6, p.508]1.1. Komandos vystymosi etapai
Organizacijose, kaip ir kasdieniame gyvenime, sutinkame žmonių grupių. Čia esančios žmonių grupės dažnai pasiskirsto darbus ir atsakomybės sritis. Kiekviena naujai įsikūrusi arba auganti įmonė priima į savo kolektyvą naujų darbuotojų, formuoja naujas darbo grupes, skyrius, padalinius arba renka specialistų grupę bendram projektui. Formuojant grupę arba ją reorganizuojant paprastai susiduriama su tais pačiais etapais ir dėsningumais. [2]
Kiekviena nauja grupė formavimosi periodu pereina šiuos etapus:
Formavimasis. Žmones į naują ggrupę suburia bendri tikslai arba bendra veikla, tačiau paprastai jie vienas kito dar nepažįsta. Šiame etape būna daug neapibrėžtumo: neaiškūs grupės tikslai, lyderiai bei neaiški pati grupės struktūra. Dažniausiai žmonės šiame etape stebi ir „tikrina“, koks elgesys grupėje bus priimtinas. EEtapas baigiasi, kai žmonės ima suvokti save kaip grupės narį.
Sąmyšio arba audros etapas. Paprastai šis etapas siejamas su grupėje kylančiais konfliktais. Šie konfliktai bei jų baigtis lemia tolesnę grupės hierarchinę struktūrą. Praktiškai kiekviena grupė turi savo lyderį ar lyderius. Organizacijose paprastai būna formalūs lyderiai, vadovaujantys įmonei, skyriui ar darbo grupei. Jeigu grupėje išsiskiria ryškūs neformalūs lyderiai, audros etapas gali užsitęsti. Šio etapo pabaigoje grupėje nusistovi hierarchinė struktūra, grupės nariai pasiskirsto vaidmenimis ir atsakomybės sritimis. [2].
Normalizavimasis. Trečiasis etapas pasižymi artimais grupės narių tarpusavio santykiais ir darna. Šiuo etapu grupės nariai jaučia stiprų identifikacijos grupei jausmą, nustatomos grupės elgesio normos.
Veiklos. Šiame etape grupė visapusiškai veikia. Grupės energija nukreipiama nuo vienas kito pažinimo ir supratimo į užduočių atlikimą. Tai pats efektyviausias ggrupės gyvavimo etapas, kuriame pasiekiami svarbiausi tikslai. Šiame etape grupė susiformuoja į komandą. [2].
Užbaigimas. Šiuo laikotarpiu grupė užbaigia savo veiklą.1.2. Pagrindinės efektyvaus komandinio darbo sąlygos
Palaikanti aplinka. Vadovybė turi teikti visokeriopą pagalbą darbo grupėms formuojant bendrus tikslus, išskirti bendram darbui reikalingą laiką ir pasitikėti komandos narių sugebėjimais. Vadovybės dėmesys palengvina pirmuosius jos narių žingsnius judant link komandinio darbo, padeda bendradarbiauti. Vadovybės pastangos turi būti nukreiptos į organizacinės kultūros, teigiamai priimančios komandų veiklą, sukūrimą. [7, p.38-39]
Kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų suvokimas. Komandos nariai tturi turėti kvalifikaciją, reikalingą užduočių atlikimui, ir norą kartu dalyvauti darbo procese. Komandinis darbas reiškia, kad visi nariai suvokia visų grupės narių vaidmenis. Tik tada jie turi galimybę veikti pagal situaciją, ir nelaukti įsakymų iš valdžios.
Superužduotis. Kiekvienai komandai turi būti duodama superužduotis, kurios siekiant labiau susijungtų bendradarbių pastangos, kurios pasiekiamos tik tada, kai savo naštą neša tiek grupė, tiek kompanijos vadovybė.
Komandos apdovanojimas. Vienas iš pagrindinių komandinio darbo stimulų – materialinis ir moralinis apdovanojimas, kuris turis katinti komandos narius vykdyti bendras užduotis. [7, p.39]
Galimi komandų sunkumai. Visiškai natūralu, kad dirbant komandoje susiduriama su daugeliu sunkumų. Viena komandos formavimosi pakopų yra netgi pavadinta “šturmavimu”: pats žodis sako, kad čia kalbama apie konfliktus ir nesusipratimus.
Sunkumai, su kuriais kartais susiduria komandos, priklauso nuo įvairių faktorių; išvardysime keletą jų.
1. Prastas komandos narių pasirinkimas. Komandos yra renkamos, ir tie, kurie galvoja apie jos efektyvumą, turi daug dėmesio kreipti ne tik į tai, kaip žmonės atrenkami į konkrečią komandą, bet ir į tai, kaip jie įtraukiami į visos organizacijos darbą.
2. Abipusis pasitikėjimas ir nuoširdumas. Daugelis sunkumų komandos darbe kyla dėl nepasitikėjimo tarp komandos narių. Jeigu turime mažai galimybių išsakyti savo dvejones apie diskusijos eigą, ir nėra jokios galimybės pasijusti saugiu komandoje, tai reiškia, kad grupės moralės llygmuo yra žemas, o tai gali pradėti trukdyti komandos darbui.
3. Neaiškiai suformuluota užduotis. Daug nesusipratimų kyla ir daug laiko iššvaistoma dėl to, kad netinkamai suformuluojama komandos užduotis. Žmonės sutrinka, kai negali aiškiai suprasti, ką reikia padaryti. Užduotys turi būti aiškios ir konkrečios. [3, p.26]1.3. Komandos sutelktumas
Komandos sutelktumas rodo, kokią įtaką komanda gali daryti savo kiekvienam nariui, ir kaip stipriai jos nariai jaučiasi priklausą komandai. Jei komandos nariai jaučiasi esą pilnaverčiai jos nariai, jie jaus didesnį atsidavimą komandai ir mažiau pažeidinės jos taisykles.
Labai sutelktos komandos būna darnios, jose nėra įtampos, priešiškumo, vyrauja pasitikėjimas vienas kitu, todėl tokios komandos pasiekia geresnių rezultatų. [7, p.42]
Komandos sutelktumą galima padidinti keturiais būdais:
1. Konkurencijos skatinimas. Konfliktas su pašaliniais asmenimis ar kitomis komandomis padidina grupės sutelktumą.
2. Tarpasmeninio patrauklumo didinimas. Žmonės yra linkę telktis į komandas, kurių narius lygina su savimi ar kuriais žavisi. Todėl organizacija gali vilioti darbuotojus, kurių esminės vertybės yra tos pačios.[7, p.43]
3. Tarpusavio sąveikų didinimas. Žmonėms negali patikti visi bendradarbiai su kuriais jiems tenka susitikti darbe, bet dažnesni susitikimai „už darbo ribų“ gali padėti draugiškai bendrauti ir artimiau susipažinti. Todėl daugelis kompanijų skatindamos tokią sąsają rengia alaus balius, į kuriuos kviečia visus darbuotojus; apmoka šeštadienio kino seansą ar rengia draugiškas tinklinio varžybas, per kurias darbuotojai susitinka.
4. Bendrų ttikslų ir bendrų likimų kūrimas. Gregory Shea ir Richardas Guzzo teigia, kag grupės efektingumas priklauso nuo:
• užduoties priklausomybės, t.y.nuo grupės narių tarpusavio sąveikos laipsnio, kurio reikalauja grupės darbas. Aukštas užduoties priklausomybės laipsnis padidina grupės galimybių jausmą – visos grupės tikėjimą, kad ji gali dirbti efektyviai.
• galimybių jausmo – tai kolektyvinis grupės tikėjimas, kad ji gali būti efektinga.
• rezultatų priklausomybės – tai laipsnis, kuriuo grupės darbo rezultatus jaučia visi jos nariai. [7, p.44]1.4. Komandinio darbo nauda
Daugemetė komandinio darbo įvairių šalių pirmaujančių įmonių praktika rodo, kad komandinis darbas labai naudingas kompanijai ir kiekvienam darbuotojui. Komandinio darbo nauda pasireiškia tuo, kad įgyvendinus kasdienį darbą, žymiai pagerėjo produkcijos kokybė ir gamybos efektyvumas, gerėja darbinis aktyvumas, informacijos perdavimas, psichologinis klimatas dėl glaudžių vadovų ir eilinių įstaigos darbuotojų ryšių pagerėjimo. [4, p.405]
Komandinis darbas padeda spręsti tokias problemas, kurioms kitomis sąlygomis neskiriama dėmesio. Ir labai svarbu, kad neformalių lyderių tikslai sutaptų su oficialių vadovų tikslais. Tada visi darbuotojai padės spręsti bendrus reikalus.
Komandinis darbas darbuotojams suteikia naujų augimo galimybių, jie bus įtraukiami į bendrų įmonės sprendimų problemą ir todėl bus labiau patenkinti, padidėja darbo turiningumas, atsiranda naujų materialinio ir moralinio skatinimo galimybių, panaudojami bendro darbo privalumai. [4, p.405]2. VADOVAS IR KOMANDA
2.1. Tinkamos komandos sudarymas ir formavimas
Komandų konkrečiam projektui vykdyti rinkimas ir
forminimas – viena svarbiausių ir įdomiausių vadybos sričių. Tai reikalauja įgudimo ir subtilumo. Grupėje gali būti žmonių, kuriems užduotis reikia kartoti skiemenimis, ir tokių, kurie darbą gali užtęsti iki begalybės. Komandą turi sudaryti tokie žmonės, kurių trūkumai ir privalumai kompensuotų vieni kitus. Reikia gerai suskirstyti kolektyvą į grupes. Naujoms užduotims nereikėtų naudoti tų pačių grupių, kurios gerai atliko ankstesnę užduotį ir kitą atliks tik iš įpratimo. Sudarant komandą reikia suderinti kiekvieno asmens sugebėjimus su jo užduotimi. [1, p.164]
Kad suburti gerą kkomandą, reikia žmonių, kurie:
• Siūlo naudingas idėjas;
• Efektyviai analizuoja broblemas;
• Darbą atlieka iki galo;
• Gerai bendrauja;
• Turi organizacinių gabumų;
• Gali logiškai vertinti; turi techninių įgūdžių;
• Gali kontroliuoti darbą;
• Gerai rašo ir kalba.
Reikia nuspręsti, kiek viena ar kita savybė svarbi užduočiai, ir pagal tai sudaryti komandą. Grupės komandos formavimas reikalauja specialių sugebėjimų. Visą laiką vadovas privalo stebėti
komandos darbo atmosferą. Grupė niekada netaps komanda, jeigu žmonės neišmoks bendrauti, vertinti svo kolegų darbą ir atsižvelgti į jį. Vadovas turi daugiausiai įtakos komandai, jis už ją atsakingas ir turi ją tobulinti. [[1, p.164]2.2. Vadovavimas komandai
Komandoms turi būti suteiktas lankstumas organizuoti savo pačių reikalus, o vadovą turi dominti tik galutinis rezultatas, o ne smulkmenos. Komandos nariai turi nuspręsti kokios užduoties priklausomybės reikalauja jų darbas.
Vadovai turi siekti sukurti priklausomybės nuo rezultato jausmą. JJei komandos narių nesieja bendras likimas, jų priklausomybės komandai jausmas nebus stiprus. Premijos arba bendradarbių vertinimas gali padėti pažadinti šį bendro likimo jausmą.[7, p.45]
Vadovams privalu pasitikėti savo pavaldiniais, pasidalyti dalimi savo įgaliojimų ir pareigų. Didžiausoą dėmesį reikėtų skirti problemų sprendimui. Darbas vertinamas kaip darbuotojų ir vadovų bendra veikla. Vadovai turi būti pasirengę priimti decentralizuotą sprendimų priėmimo sistemą. Vadovas turi suprasti, kad kiekvienam gali kilti gerų idėjų, o tai padės rasti geriausią sprendimą. Todėl vadovai turi būti pasirengę įgyvendinti darbininkų, tarnautojų ir specialistų siūlymus.
Vadovams komandinio darbo sistemos kūrimas – tai ilgalaikė programa. [4, p.405]3. KOMANDOS NARIŲ VAIDMENYS
Komandinis vaidmuo yra labai svarbus. Tai vaidmuo, kurį narys prisiima dirbdamas komandoje.
Pirmas žingsnis sudarant puikią komandą yra reikiamų žmonių parinkimas. Labai svarbu, kad nnariui priskirtas vaidmuo atitiktų jo asmenybę, įgūdžius, tada jis įneš daug didesnį įnašą komandai. Komandoje įvyks mažiau konfliktų, žmonės nekonkuruos dėl vaidmenų su kitais komandos nariais. Tai veiksniai, kurie padeda atsirasti didesniai motyvacijai ir tvirtesnei moralei. [7, p.53]3.1. Devyni komandiniai vaidmenys
Dr. Belbin nustatė devynis komandinius vaidmenis: sėjikas, išteklių tyrinėtojas, koordinatorius, formuotojas, patarėjas – vertintojas, komandos žmogus, vykdytojas, užbaigėjas, specialistas. Kiekvienas komandinis vaidmuo turi ir privalumų ir trūkumų.3.1.1. Sėjikas
Šie žmonės yra labai protingi, originaliai mąstantys, pagrindinis jų įgūdis – naujų idėjų ggeneravimas ir sudėtingų problemų sprendimas. Sėjikas yra idėjos žmogus. Jis mąsto radikaliai, vaizdingai ir šalutiniais būdais. Jie jautrūs kritikai ir pagyrimams, nevertina kitų žmonių idėjų. Jeigu vienoje komandoje būtų per daug sėjikų – kiekvienas gali įsikabinti savo idėjos ir už ją kovoti, nė nemanant priimti vienas kito pasiūlymą. [7, p.54-55]3.1.2. Išteklių tyrinėtojas
Išteklių tyrinėtojai taip pat kūrybingi, bet jie negeneruoja naujų idėjų tokiu būdu kaip sėjikas. Jie iš ko kito paima neapdorotą idėją ir ją išvysto. Jie – atsipalaidavę, ekstravertiški ir smalsūs, bei populiarūs. Jie įgudę diplomatai ir derybininkai. Jų pozityvi ir optimistiška prigimtis gali turėti vertingos įtakos komandos moralei ir motyvacijai.
Išteklių tyrinėtojas žvelgia išorėn, turi daugybę kontaktų komandos išorėje. Greitai pastebėję naujas galimybes jie ieško ko nors galimo, ar derasi dėl geriausių sandėrių. Ir be viso to, jie uždega likusią komandą entuziazmu. Jų didžioji vertė – jie apsaugo komandą nuo stagnacijos ir inercijos.
Išteklių tyrinėtojai labai pasikliauja kitų žmonių stimuliacija, nors jie patys dažnai būna entuziazmo iniciatoriai – jie greit susilpnėja, jei negauna pozityvaus atsako iš likusių komandos narių. Jie linkę prarasti susidomėjimą, jei projektas jiems pasirodo nepatrauklus, ir gali nebevykdyti užduočių. [7, p.56 ]3.1.3. Koordinatorius
Koordinatorius yra stipri vienijanti jėga komandoje, jis paprastai labai gerbiamas kitų komandos narių. Jie yra pasitikintys ssavimi ir paprastai natūraliai palaiko autoriteto dvasią; jie yra geri atstovai, pašnekovai, ir būna įgudę atpažinti individualius talentus bei išnaudoti juos visos komandos naudai. Todėl jie dažnai būna vaidmenų kūrėjai ir ribų tarp jų nustatytojai. Koordinatoriai dažnai tampa komandos lyderiais.
Koordinatoriai yra išmintingi, bet nėra protingesni už kitus komandos narius. Jų stiprybė – sugebėjimas ištraukti įgūdžius iš kitų ir nukreipti juos bendriems komandos tikslams. Jie gali suburti komandą iš priešingų įgūdžių ir asmenybių, bei sukurti grupės kolektyvinį požiūrį. [7, p.57]3.1.4. Formuotojas
Formuotojas yra mokantis bendrauti, impulsyvus, nekantrus, dažnai susierzinantis. Jiems patinka mesti iššūkius ir kai jiems metamas iššūkis, jie stipriai orientuoti link laimėjimų. Norėdami pasiekti rezultatų daro spaudimą kitiems, kad jų pasiektų – tai gali privesti prie ginčų, bet jie ilgai nesitęs ir bus greitai užmiršti. [7, p.59]
Formuotojo kaip šefo funkcija – padėti suformuoti komandos pastangas. Formuotojai diskusijose visada ieško pavyzdžio, bando sujungti idėjas, tikslus ir praktinius svarstymus į vieną įvykdomą projektą, kurį jie skubiai vykdys sprendimais ir veiksmais.
Formuotojai dažnai būna natūralūs komandos lyderiai. Jie atrodo labai pasitikintys savimi, bet iš tikrųjų savyje jie pilni abejonių ir tampa vėl užtikrinti, kai pasiekia rezultatų. Jie gerai dirba politinio pobūdžio situacijose, kadangi jei linkę pakilti virš problemų ir nieko nepaisydami tšsti darbus, be tto jie nekreipia dėmesio į konfrontacijas ar nepopuliarių sprendimų priėmimą. [7, p.59]3.1.5. Patarėjas – vertintojas
Patarėjas – vertintojas yra protingas, stabilus ir intravertiškas. Jie gali būti sausos ir nejautrios asmenybės – netgi šaltos. Jie ne generuoja idėjas, bet aiškiai ir bešališkai analizuoja kitų žmonių idėjas. Jie pasveria visus už ir prieš, yra įžvalgūs teisėjai ir retai daro neteisingus sprendimus. Dažniausiai jie neleidžia komandai imtis klaidingo veiksmų kurso.
Patarėjai – vertintojai yra objektyvūs mąstytojai, savo laiką naudojantys prieiti išvadoms. Jeigu jie kritikuoja, tai tik tam, kad mato trūkumus plane ar argumente. Jie neemocingi ir neentuziastingi, dažnai sunkiai motyvuojami, bet jų sprendimai būna objektyvūs ir retai dengiami asmeninės ar egoistinės nuomonės. Jie gali būti netaktiški, stačiokiški išreikšdami savo nuomonę, bet jie visada sąžiningi ir subalansuoti. [7, p.60-61]
Patarėjai vertintojai labai gerai analizuoja problemas, nustatytus planus ir puikiai įvertina kito žmogaus įnašą.3.1.6. Komandos žmogus
Komandos žmogus yra geras klausytojas ir diplomatas, lojalus komandai, populiarus ir švelnios natūros. Jų instinktyvi reakcija į naujas idėjas yra jas plėtoti, o ne užkaišioti jose skyles.
Komandos žmogus minimizuoja konfliktų atsiradimą komandoje, jis atranda trinties vietas tarp asmenų ir pašalina santykius „vienas su kitu“.
Kaip lyderiai, komandos žmonės yra populiarūs, motyvuoti, tačiau jie neryžtingi krizių momentais, jie daugiau prisitaikėliai nei keitėjai. [7,
p.62-63]3.1.7. Vykdytojas
Vykdytojas – tai asmuo, kuris turi organizacinių įgūdžių paversti idėjas ir sprendimus nustatytais uždaviniais. Vykdytojai bendrus planus paverčia veiksmo planais. Jie yra sistematiški, lajalūs ir neturi stipraus asmeninio intereso, mėgsta kurti tvarką, ir jiems nepatinka staigūs pasikeitimai. Vykdytojams labiausiai patinka braižyti laiko grafikus, sąmatas ir grafikus, kurti sistemas, tačiau jie gali būti šiek tiek nelankstūs ir linkę priešintis idėjoms, kurios jiems atrodo nesusijusios su reikalu, jie bendradarbiauja pritaikant ir koordinuojant savo pasiūlymus. [7, p.63-64]3.1.8. Užbaigėjas
Užbaigėjai rūpinasi, kad viskas būtų ppadaryta kruopščiai, atidžiai patikrina kiekvieną detalę. Tačiau Užbaigėjai ne itin pritariantys, jie perduoda primygtyvumo jausmą, kuris paplinta visoje komandoje, jie taip pat netolerantiški kitų nerūpestingumui. Užbaigėjai yra tvarkingi ir kruopštūs, bet jie beveik niekada neatsisako sau keliamų aukštesnių standartų. Jie visada sugeba padaryti, tai ką pažadėjo ir visada užbaigia pradėtus darbus. Jiems mažiau rūpi metodai, daugiau – rezultatai. [7, p.64-65]3.1.9. Specialistas
Specialistas turi labai daug žinių ir įgūdžių vienoje kurioje nors srityje, kurią jis su entuziazmu tobulina ir kurioje jis pasiekia pprofesionalų lygį. Jis naudingas tik labai siaurame rate, nes nemato viso bendro paveikslo. Tai siauros srities ekspertas. Komandose, kurių veikla grindžiama specializuotais įgūdžiais ir žiniomis, Specialistas yra pagrindinis veikėjas, ir tokiose situacijose Specialistai gali tapti gerais vadybininkais dė savo žinių ggausumo ir kartu einančio sugebėjimo priimti sprendimus. [7, p.65-66]4. EFEKTYVIAI DIRBANTI KOMANDA
4.1. Aukšto atlikimo lygio komanda (superkomanda)
Superkomandos, arba aukšto atlikimo lygio komandos – tai komandos, kurias sudaro nuo 3 iki 30 darbininkų grupės, susibūrusios iš skirtingų organizacijos sričių ir dirbančios kartu, kad išspręstų problemas, su kuriomis susiduria kasdien. [7, p.75]
Superkomandos nuo kitų komandų skiriasi tuo, kad ignoruoja tradicinę „židinio hierarchiją“ – griežtai nustatytą tvarką, kai darbininkai yra apačioje, o vadovai viršuje. Gerai organizuotos superkomandos valdo pačios save, sudaro savo darbo kalendorinius grafikus, nustato savi rezultatyvumo normas, užsisako darbui reikalingus įrengimus ir medžiagas, gerina produkto kokybę, bendrauja su vartotojais ir kitomis superkomandomis. [7, p.75]
Dauguma didžiųjų korporacijų naudoja superkomandų darbą. Superkomandos sudaromos tam tikram projektui ar programai įgyvendinti arba jos gali tapti kkompanijos darbo jėgos dalimi. Superkomandos labiausiai pasiteisina tada, kai reikia spręsti sudėtingas problemas ar tenka „prasimušti“ pro administracijos grandis, stabdančias pažangą.superkomandos nėra absoliučiai teisingas pasirinkimas kiekvienai kompanijai. Viduriniųjų lygių vadovai dažnai baiminasi superkomandų, nes dėl jų sumažėja galimybė kilti karjeros laipteliais. [7, p.76]
Korporacijos perorganizavimas superkomandų pagrindu yra ilgas ir sudėtingas procesas, ir jis gali trukti ne vienerius metus. Harvardo verslo mokykla pastebėjo, kad lengviau pradėti naują gamyklą superkomandų pagrindu, nei perorganizuoti jau esančias gamyklas į superkomandas. Tačiau kai kurie ekspertai vvis tiek pranašauja, kad superkomandos bus pati produktyviausia devintojo dešimtmečio verslo inovacija. [7, p.76]4.2. Savivaldos komanda
Savivaldos komandos – tai natūralios darbo grupės, kurioms suteikta visiška autonomija sprendimų priėmimo procese, kontrolės vykdyme ir atsakomybėje už rezultatus.
Savivaldos komandų bruožai:
– Komanda atsako už visą atliekamą užduotį;
– Kiekvienas komandos narys turi įvairius įgūdžius susijusius su užduotimi;
– Komanda pati nustato savo darbo metodus, grafikus ir pasiskirsto ueduotis tarp narių;
– Grupės veiklos rezultatyvumas – atlyginimo ir gryžtamojo ryšio pagrindas.
Paprastai komandos nariai turi kelias profesijas ir dėl to gali lengvai pereiti nuo vienos užduoties prie kitos, priklausomai nuo grupės poreikių, priimti bendrus sprendimus. Daug laiko atima tokių komandų posėdžiai, nes jų nariai prisiima vis daugiau valdymo funkcijų. [7, p.77]
Savivaldos komandų privalumai:
– Darbo jėgos lankstumo padidėjimas;
– Produktyvumo padidėjimas ir siaurų specialistų poreikio sumažėjimas;
– Neatėjimo į darbą ir pavėlavimų sumažėjimas;
– Didelis lojalumas organizacijai, pasitenkinimo darbui padidėjimas.
Savivaldos komandos trūkumai:
– Ilgalaikis jų formavimas ir galimybių atskleidimas;
– Didesnės išlaidos apmokymui;
– Sumažėjęs efektyvumas kadrų rotacijos atveju;
– Kai kurių darbuotojų nesugebėjimas adaptuotis prie naujos komandos.
Savivaldos komandos, palaikomos organizacijos, aprėpia didelę kompanijos darbuotojų dalį. [7, p.78]5. SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS
5.1. Komandiniai sprendimai
Grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Dauguma autorių sutinka, kad kolektyviai priimti sprendimai tobulesni ir tikslingesni:
1. Kai reikia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras, idėjas. Kiekviena sprendžiama problema yra sudėtinga, ir ,,kad ją išspręsti reikia didelės patirties ir įvairių žinių.
2. Kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę. Tada kiekvieno nario požiūris į sprendžiamą problemą papildo vienas kitą ir leidžia ją išspręsti.
3. Kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus. Sprendimo priėmimas ne pati didžiausia problema. Sunkiausia juos įgyvendinti. Kai priimant sprendimą dalyvauja darbuotojai, kurie jį turės įgyvendinti, padidėja jų atsakomybė už priimtų sprendimų įgyvendinimą.
4. Kai norima išvengti standartinių sprendimų. Įmonės veiklos sėkmę lemia nestandartiniai, kūrybiški sprendimai, o „specialistai“ dažnai priima standartinius sprendimus. Nestandartiniai sprendimai – rizikingi, todėl jie priimami nuasmeninti, t.y.rizika pasidalijama, taip pat galima įtraukti didesnį būrį žmonių, kurie pasiūlo naujų idėjų.
5. Kai norima padidinti darbuotojų motyvaciją. Žmogus visada nori būti gerbiamas ir įvertintas. Grupinis darbas leidžia tai padaryti. [5, p.263]5.2. Komandinių sprendimų trūkumai
Grupinių sprendimų priėmimas sudaro sąlygas pagerinti sprendimų kokybę. Tačiau priimti gerus grupinius sprendimus gana sunku, gali nukentėti priimamų sprendimų kokybė nukenčia:
1. Kai komandoje vyrauja nesuderinami požiūriai;
2. Kai yra vadinamasis „groupthink“ (vienodo mąstymo) reiškinys.
Dažnai kolektyviniai sprendimai būna kompromisiniai. Galimybė įvertinti įvairius požiūrius – pranašumas, tačiau jei požiūrių skirtumas labai didelis, tada visus patenkinantis kompromisinis sprendimas – nebus geriausias. [5, p.264]
Kai grupė negali surasti vieno visiem prieinamo sprendimo, nuspręndžiama balsavimu.
Pernelyg vieninga nuomonė irgi gali turėti neigiamą įtaką priimtam sprendimui. Jeigu komandos nariai pirmenybę teikia komandos vvienybei ir neišsako kitos nuomonės, užkertamas kelias suformuoti ir svarstyti galimas alternatyvas, o tai mažina sprendimų efektyvumą.
Labai didelė – laiko problema. Komandiniams sprendimams reikia daugiau laiko, nes reikia išklausyti daug nuomonių, nustatyti kiekvienos nuomonės privalumus ir trūkumus. Norint priimti efektyvų komandinį sprendimą reikia:
1. Mokėti dirbti grupėje, žinoti ir sugebėti taikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus;
2. Kad grupės darbas būtų tinkamai valdomas. [5, p.264]
Išvada
2. Kiekviena nauja grupė formavimosi periodu pereina šiuos etapus: formavimasis, sąmyšio arba audros etapas, normalizavimasis, veiklos, užbaigimas.
3. Pagrindinės efektyvaus komandinio darbo sąlygos: palaikanti aplinka, kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų suvokimas, superužduotis., komandos apdovanojimas, galimi komandų sunkumai.
4. Komandos sutelktumas rodo, kokią įtaką komanda gali daryti savo kiekvienam nariui, ir kaip stipriai jos nariai jaučiasi priklausą komandai.
5. Komandinio darbo nauda pasireiškia tuo, kad įgyvendinus kasdienį darbą, žymiai pagerėjo produkcijos kokybė ir gamybos efektyvumas, gerėja darbinis aktyvumas, informacijos perdavimas, psichologinis klimatas dėl glaudžių vadovų ir eilinių įstaigos darbuotojų ryšių pagerėjimo.
6. Komandų konkrečiam projektui vykdyti rinkimas ir forminimas – viena svarbiausių ir įdomiausių vadybos sričių.
7. Sudarant komandą reikia suderinti kiekvieno asmens sugebėjimus su jo užduotimi.
8. Vadovams komandinio darbo sistemos kūrimas – tai ilgalaikė programa.
9. Dr. Belbin nustatė devynis komandinius vaidmenis: sėjikas, išteklių tyrinėtojas, koordinatorius, formuotojas, patarėjas – vertintojas, komandos žmogus, vykdytojas, užbaigėjas, specialistas.
10. Superkomandos, arba aukšto
atlikimo lygio komandos – tai komandos, kurias sudaro nuo 3 iki 30 darbininkų grupės, susibūrusios iš skirtingų organizacijos sričių ir dirbančios kartu, kad išspręstų problemas, su kuriomis susiduria kasdien.
11. Superkomandos nuo kitų komandų skiriasi tuo, kad ignoruoja tradicinę „židinio hierarchiją“ – griežtai nustatytą tvarką, kai darbininkai yra apačioje, o vadovai viršuje.
12. Savivaldos komandos – tai natūralios darbo grupės, kurioms suteikta visiška autonomija sprendimų priėmimo procese, kontrolės vykdyme ir atsakomybėje už rezultatus.
13. Dauguma autorių sutinka, kad kolektyviai priimti sprendimai tobulesni ir tikslingesni:
14. Grupinių ssprendimų priėmimas sudaro sąlygas pagerinti sprendimų kokybę.
15. Dažnai kolektyviniai sprendimai būna kompromisiniai.
