KONTROLĖ, JOS SUDEDAMOSIOS DALYS IR REIKŠMĖ ĮMONIŲ VALDYME

TURINYS

ĮVADAS 3

I KONTROLĖS ESMĖ 4

1.1.Kontrolės tikslai 5

1.2. Kontrolės sistema 5

II KONTROLĖS LYGIAI 6

2.1.Strateginė kontrolė 7

2.2.Valdymo kontrolė 7

2.3.Operacijų kontrolė 7

2.4.Elgesio kontrolė 8

2.5.Finansų kontrolė 9

III FIRMOS VEIKLOS KONTROLĖS SISTEMŲ PARENGIMAS 10

IV KONTROLĖS RŪŠYS 12

4.1. Pradinė kontrolė 12

4.2. Tarpinė kontrolė 13

4.3.Galutinė kontrolė 13

V VISUOTINĖS KOKYBĖS KONTROLĖS SISTEMOS 14

5.1.Tarnybinė priežiūra 14

5.2.Rezultatų kontrolė 14

5.3.Savikontrolė 15

VI KONTROLĖS PROCEDŪROS 16

6.1.Kontrolės procesų tipai 16

6.2.Kontrolės proceso etepai 17

IŠVADOS 19

LITERATŪRA 20

I PRIEDAS 21

II PRIEDAS 22

III PRIEDAS 23ĮVADAS

Savo referate ,,Kontrolė, jos sudedamosios dalys ir reikšmė įmonių

valdyme” išnagrinėsiu vieną iš svarbiausių vadybos eelementų – kontrolę, be

kurios negalima nagrinėti kitų vadybos elementų. Pirmiausiai darbe bus

aptariama kontrolės esmė: kas tai yra kontrolė, kokie jos tikslai, kas yra

kontoliuojama. Visa tai išnagrinėjus bus galima kontrolę paanalizuoti

giliau. Tolesniuose skyreliuose pabandysiu aptarti kokios yra sudedamosios

kontrolės dalys. Jų yra pakankamai daug – vienos yra stambesnės, kitos –

pakankamai smulkios.

Prie stambesniųjų galėčiau priskirti kontrolės lygius, kurių yra

trys:

1. Aukščiausiame lygyje yra strateginė kontrolė

2. Aukštesniame lygyje yra valdymo kontrolė

3. . Žemiausiame lygyje – operacijų, elgesio ir finansų kontrolės.

Visi ššie lygiai yra glaudžiai tarp savęs susiję, o kiekviena atskirai

yra specifinė veiklos sritis. Visi šie etapai vyksta iš eilės nurodyta

tvarka, tačiau veiklos procese gali būti šokinėjama nuo vieno prie kito.

Prie smulkesniųjų kontrolės sudedamųjų dalių priskirčiau kontrolės

rūšis. Jos yra trys:

1. Pradinė kontrolė.

2. Tarpinė(operatyvinė) kontrolė.

3. Galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra vienodas:siekti, kad rezultatai būtų

kuo artimesni reikalaujamiems. Jos skiriasi tik vykdymo laiku.

Taip pat panagrinėsiu visuotinės kokybės kontrolės sistemas:tarnybine

priežiūrą, rezultatų kontrolę ir savikontrolę. Šių sistemų funkcionavimas

pagrįstas nauju požiūriu į kokybę: negalima į klaidas žiūrėti kaip į normą,

darbą gerai atlikti reikia iš pirmo karto, negalima pasitenkinti pasiektu

lygiu, būtina siekti darbą atlikti geriau negu iki šiol. Į kokybės

kontrolės sistemą turi būti įtraukti visi organizacijos darbuotojai, kad

kiekvienas turėtų galimybę prisidėti prie organizacijos veiklos kokybės

gerinimo.

Paskutinis skyrius bus skirtas kontrolės procedūroms. Pirmiausiai

apžvelgsiu kontrolės procesų tipus, kurių yra du:

1.Tai kompleksinė profilaktinės, lyginamosios ir grįžtamosios kontrolės

sistema. Visose veiklos srityse yra trys skirtingi kontrolės taikymo

laikotarpiai.

2.Antroji kontrolės sistema – tai konkretūs veiksmai imantis ttam tikros

veiklos tikrinimo.

Galiausiai panagrinėsiu patį kontrolės procesą, kaip jis vyksta.

Kontolės procesas turi tris arba keturias dalis: standartų ir metodų

sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti, veiklos atlikimo lygio

vertinimas, nustatymas ar veiklos lygis atitinka standartus ir jeigu

reikia, koregavimo veiksniai.

I.KONTROLĖS ESMĖ

Žodis ,,kontolė” yra kilęs iš prancūzų kalbos žodžio ,,controle” ir

reiškia kaip ko nors patikrinimą priežiūrą. [2, 74 p.]

Kontrolė – tai bet kurios veiklos srities tikrinimas, priežiūra,

stebėjimas. Be kontrolės negalima jokia veikla, nes ji palaiko

organizacijos judėjimą reikiama kryptimi, bet kuriuo momentu ppatikrina,

kaip jos veikla atitinka normas ir kaip tikslingai ji nukreipta siekti

tikslų.[1,164p.]. Ji atliekama pagal tam tikras taisykles, užduotis ir

standartus, siekiant norimų rezultatų.Todėl kontrolė padeda nustatyti

veiksmų teisingumą. Kontrolės aktas yra ne kas kita, kaip žmogaus veiksmų

vertinimas pagal nustatytus bendrus reikalavimus, taisykles.[2, 74 p.]

Daugumoje literatūros šaltinių teigiama, jog nekontroliuojamos veiklos

nuostoliai esti didesni nei tie, kurių būna pažeidus kitas valdymo

funkcijas.[1,164 p.]. Vadinasi, kuo tiksliau bus formuojami reikalavimai

ar taisyklės, tuo griežtesnė ir visapusiškesnė gali būti kontrolė.[2, 74

p.] Kontroliuojamos visos įmonių, įstaigų ir organizacijų veiklos sritys.

Kontrolė apima buvusią, esamą ir būsimą veiklą.[1,164p.].

Kontrolę reikia pradėti tuoj pat, kai suformuluoti tikslai ir

paskirstytos užduotys ar įkurta organizacija. Kontrolė padeda išsiaiškinti

problemas ir taip koreguoti organizacijos veiklą, kad problemos neperaugtų

į krizę. Kiekviena organizacija pr.ivalo laiku pastebėti savo klaidas ir jas

ištaisyti, kad jos nesutrukdytų siekti tikslų. Iš kontrolės teikiamos

informacijos vadovai mato, kur pasiekta pažangos ir kur patirta nesėkmė.

Kontrolė duoda tam tikrą garantiją, kad organizacija savo tikslus pasieks.

Veiksmingai kontrolei reikia dviejų pradinių sąlygų:

1. Turėti planus.

2. Gerai žinoti organizacijos struktūrą.

Planas yra kontrolės pradžia, nes jis tampa tuo normatyvu, su kuriuo

lyginami gauti ar pageidaujami rezultatai.

Kontrolė tik tada padės įgyvendinti organizacijos tikslus, kai turės

keleta svarbių savybių:

1. Turės strateginį kryptingumą;

2. bus orientuota į rezultatus;

3. atitiks kontrolės objektą;

4. operatyviai teiks informaciją;

5. bus lanksti

6. bus paprasta ir ekonomiška.

Tik strateginio pobūdžio kontrolė bus rezultatyvi – atitiks

pagrindinius organizacijos prioritetus ir juos rems.[4,71-72p.]

1. Kontrolės tikslai

Kontrolės tikslas – padėti organizacijai adaptuotis pasikeitus

sąlygoms, mažiau daryti klaidų, susitvarkyti su vidaus problemomis ir

minimizuoti sąnaudas.

1.pav. Kontolės tikslai

Šiandieninėje verslo aplinkoje visos organizacijos turi būti

pasirengusios pokyčiams. Jei vadovai galėtų nustatyti tikslus ir pasiekti

juos akimirksniu, kontrolė nebūtų reikalinga. Tarp tikslo nustatymo ir

rezultatų pasiekimo momentų gali daug kas pasikeisti – veiklos kryptis, ir

netgi pats tikslas. Gerai organizuota kntrolės sistema padeda vadovams

numatyti, tikrinti ir reaguoti į besikeičiančias sąlygas. Kita vertus,

nelanksti sistema gali veiklą nusmukdyti žemiau leistino lygio. Veikloje

visada pasitaiko klaidų. Dažnai pasikartojančios smulkios klaidos galibūti

rimtos. Kontrolė padeda bent jau sumažinti jų skaičių, neleidžia kartotis

toms pačioms klaidoms. Kai įmonė gamina tik vieną produktą iš vienos

medžiagos, turi paprastą organizacijos struktūrą ir tenkinasi vienodais

reikalavimais produktui, vadovams užtenka papraščiausios kontrolės

sistemos, kad veikla rutuliotųsi norima kryptimi. Tačiau organizacijoms,

kurios gamina daug produktų iš įvairių žaliavų ir turi didelę rinkos dalį,

sudėtinę organizacijos stuktūrą ir daug konkurentų, reikia taikyti

sudėtingą kontrolės sistemą, kurti atskirus skyrius tam darbui atlikti. Dar

viena kontrolės užduotis – mažinti išlaidas. Taigi, kai kontrolė efektyvi,

ji gali padėti sumažinti sąnaudas ir padidinti produktyvumą.[1, 165p.] 1.2.Kontrolės sistema

Ūkyje taikoma trijų lygių kontrolės sistema:

1. Vidinė kontrolė. Ją atlieka vadovai, o didesnėse įmonėse

įkuriamos vidinės kontrolės tarnybos, kurios savo veiklą

organizuoja pagal įmonės vadovybės patvirtintus nuostatus.

2. Išorinė kontrolė. Ją atlieka nepriklausomos audito

įmonės pagal su organizacijomis sudarytas sutartis. Visos audito įmonės ir

nepriklausomi auditoriai savo darbe turi vadovautis tarptautiniais ir

nacionaliniais audito standartais.

3. Valstybės kontrolė. Tai Seimo, Vyriausybės,

Ministerijų, valstybinių įstaigų ir organizacijų finansinės ūkinės veiklos

kontrolė. Lietuvoje ją vykdo Valstybinė mokesčių inspekcija, Finansų

ministerijos Revizijos departamentas bei Valstybės kontrolės departamentas.

Pastarasis yra Seimui atskaitinga kontrolės institucija, kuri prižiūri, ar

teisėtai valdomas ir naudojamas valstybės turtas ir kaip vykdomas valstybės

biudžetas.[1, 164p.]

II KONTOLĖS LYGIAI

Kontolė, kaip viena iš valdymo funkcijų, užbaigia administracinės

veiklos procesą. Žodis ,,kontrolė”, kaip ir ,,valdžia” sukelia neigiamas

emocijas. Daugeliui darbuotojų tai reiškia apribojimą, prievartą,

savarankiškumo stoką ir pan. Tačiau būtent kontrolė užtikrina firmos tikslų

siekimo procesą. Ji įeina į bet kurio vadovo pareigas.[2,75p.]

Visos valdymo funkcijos yra glaudžiai tarp savęs susijusios, o

kiekviena atskirai yra specifinė veiklos sritis. Paprastai visi šie etapai

vyksta iš eilės nurodyta tvarka, tačiau veiklos procese gali būti

šokinėjama nuo vieno prie kito. Kontrolė skirstoma pagal valdymo

hierarchijos lygį organizacijoje[1, 166p.]:

1. Operacijų, elgesio, finansų

2. Valdymo

3. Strateginė kontrolė

2.pav. Kontrolės lygiai[2, 75p.] 2.1. Strateginė kontrolė

Strateginė kontrolė vertina, kaip efektyviai organizacijos strategija

padeda pasiekti tikslus, ir susitelkia ties organizacijos struktūra,

vadovavimu,

technologija, žmonių ištekliais, informacija ir operacijų

kontrolės sistemos.[1, 180p.] Viena iš aukščiausio vadovavimo lygio

funkcijų yra kontroliuoti organizacijos veiklą veikiant darbuotojus ir

skatinti pastangas, siekiant organizacijos tikslų. Aukščiausias vadovavimo

lygis turi užtikrinti visų vienetų kryptingą veiklą, siekiant organizacijos

tikslų, net jei atskirų skyrių interesai skiriasi.[2, 76p.] Jei vienoje ar

kitoje srityje pasirinktoji strategija nepadeda pasiekti norimų rezultatų,

tai ji turi būti pakeista. Taigi ši kontrolė vyksta aukščiausiu lygiu ir

apima visą organizacijos veiklą. Strateginė kontrolė yra glaudžiai susijusi

su strateginiu planavimu.(I priedas 1.1.pav.)

Strateginė kontrolė nustato, ar pasirinkta strategija įįgyvendinta,

kaip buvo planuota, ir ar rezultatai yra tokie, kokie buvo numatyti. Jei

yra nukrypimų nuo plano, kontrolės sistemos turėtų tai nustatyti. Vadovai,

kurie nesistengia suderinti planavimo su strategine kontrole, gali

,,pastebėti, jog laimi smulkius mūšius, bet pralaimi karą”. Tikslai,

pagrįsti bendra paskirtimi(misija), išskleidžiami žemyn planavimo metu. Kai

planai tampa realybe, kontrolė vertina veiklą ir apibendrinusi rezultatus

perduoda vadovybei.

Strateginė kontrolė yra pagalbinė strateginio planavimo dalis.

Sudėtingiausia nustatyti, ar darbuotojai priima efektyvius sprendimus.

Pavyzdžiui, jei nusamdytas marketingo skyriaus vadovas prastai dirbo ir

buvo nušalintas tik po trejų metų, tai iškyla kklausimas, kas priėmė blogą

sprendimą: ar asmuo, kuris buvo nusamdytas, ar direktorius, kuris tą asmenį

nusamdė. Žinoma, yra daug aplinkybių, kurios gali lemti prastą veiklą,

tačiau galima teigti, kad strateginio plano įgyvendinimas priklauso nuo

tinkamo darbuotojų parinkimo; vadovai turi rūpestingai apsvarstyti tokius

sprendimus. Svarbu, kad kkiekvienas vadovas turėtų naujų idėjų ar programų,

kurias reikia pajungti bendram tikslui pasiekti.[1, 180-181 p. ] 2.2.Valdymo kontrolė

Valdymo kontrolė paskirsto išteklius taip, kad vadovai, darbuotojai,

skyriai galėtų pasiekti savo tikslus, suplanuoti veiklą ir pažangą. Ji

apima biznio vienetus, skyrius ar padalinius kaip visumą. Ji pasitelkiama

periodiškai. Duomenų rinkimas ir jų naudojimas svarbiose ataskaitose

atlieka įvertinimo procesą. Valdymo kontrolė susijusi ir su numatytu,

teisingų veiksmų parinkimu ir apmokėjimu.[2, 76p.] 2.3.Operacijų kontrolė

Išsamią operacijų kontrolės sistema pateikia Stephenas P. Robbinas,

Robbinas Stuart-Kotze. Jie skiria produkcijos, pirkimų, įrenginių

eksplotacijos ir kokybės kontrolę.

Produkcijos kontrolės tikslas – kontroliuoti gamybos operacijų eigą,

jų trukmę ir imtis veiksmų, kad gamybos operacijos būtų atliktos laiku. Ši

kontrolė seka gamybos grafikus, atsargų lygį, medžiagų judėjimą, kaip

panaudojamos patalpos ir įrenginiai.

Pirkimų kontrolė seka prekių tiekimo terminus, kokybę, kiekį ir

kainas. Pirkimų kkontrole siekiama užtikrinti medžiagų tinkamumą, kokybę,

patikimus tiekimo šaltinius ir tuo pat metu sumažinti išlaidas.

Įrenginių eksplotacijos kontrolės svarba priklauso nuo technologinio

proceso. Vienur gedimai nesukelia didesnių keblumų, kitur nuostoliai dėl

prastovų esti gana dideli. Kontrolė gali būti:

1. profilaktinė, prieš įvykstant gedimui;

2. gedimų ir pataisymų įvertinimo;

3. sąlygų, visko, kas susiję su įrenginių būklės vertinimu.

Eksplotacijos kontrolė turi būti derinama su produkcijos kontrole.

Pavyzdžiui, jei dėl nepatogių ar neefektyviai naudojamų įrenginių gamybos

procesas trunka ilgiau nei numatyta.

Kokybės kontrole nustatoma, ar produkto svoris, aatsparumas, sudėtis,

spalva, skonis, užbaigtumas ir kitos savybės atitinka standartus.

Kokybės kontrolė būna dvejopa:

1. Gatavos produkcijos ar paslaugų kontrolė(apima pagamintų produktų,

teikiamų paslaugų kontrolę)

2. Proceso kontrolė( apima kontrolę gamybos proceso metu, siekiant

įsitikinti, kad gamybos procesas vyksta normaliai)

Tikrinti parinktų pavyzdžių kokybė nustatoma:

1. pagal savybes, t.y. kontrolierius palygina gaminį su standartiniu

bandiniu ir nustato, ar jis tinkamas, ar ne.

2. pagal atskirų savybių skirtumus, t.y. ar nukrypimai yra leistini,

ar ne.

Operacijų kontrolės – standartų nustatymo, veiklos vertinimo,

standartų ir veiklos palyginimo, sprendimų priėmimo metu daugiausia dėmesio

skiriama informacijos surinkimui.

Standartai nuolat peržiūrimi, pakoreguojami pagal reikalavimus ir

patvirtinami. Veiklos įtvirtinimo etape labai svarbu surinkti teisingą ir

tikslią informaciją. Vertinimo metodai turi būti parinkti tokie, kad veiklą

būtų galima palyginti su standartais. Toliau sprendimai priimami pagal tai,

kokie rezultatai gaunami palyginus veiklą su standartais. Jei standartas

pasiektas, kontrolės procesas pradedamas iš pradžių, jei ne – nustatoma, ar

nukrypimas pataisomas. Jei galima pašalinti neatitikimą, imamasi koregavimo

veiksmų, jei ne , peržiūrimi standartai. Kontrolės procesas vyksta pagal iš

anksto sudarytą planą.[1, 174-175 p.] 2.4.Elgesio kontrolė

Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas

gerai atlikti savo funkcijas. Daugelyje literatūros šaltinių skiriami du

elgesio kontrolės tipai: vidinė ir išorinė kontrolė. Taigi vadovai turi du

pasirinkimus, kaip pradėti kontrolės procesą. Vadovai gali skatinti

darbuotojus pačius kontroliuoti savo veiksmus. Tai yra vidinės kkontrolės

strategija, ji leidžia motyvuotiems asmenims ir jų grupėms praktikuoti

savikontrolę vykdant užduotis. Vidinė kontrolė – tai savikontrolė.(Plačiau

4.3. skyrelyje)

Vadovai gali patys kontroliuoti darbuotojų veiklą. Tai išorinės

kontrolės strategija,kuri pasireiškia personalo priežiūra ir

administracinio poveikio priemonių panaudojimu. ( Plačiau 4.1. skyrelyje)

Elgesio kontrolė turi būti atliekama labai subtiliai, nes jos objektas

yra žmogus. Kiekvienu atveju reikia atsižvelgti į susidariusią padėtį ar

darbuotoją veikiančias aplinkybes. 2.5.Finansų kontrolė

Finansų kontrolė stebi organizacijos finansinius išteklius. Verslo

įmonės turi valdyti savo finansus taip, kad pajamos padengtų išlaidas ir

organizacijai vis dar liktų pelno. Ne pelno organizacijos turi tokius pat

uždavinius – jų pajamos( iš mokesčių, pvz.,už mokslą) turi padengti

išlaidas ir net jas viršyti.

Visuose literatūros šaltiniuose yra skiriami trys pagrindiniai

finansinės kontrolės tipai: biudžeto, finansinių ataskaitų analizės ir

audito.

Biudžetas – tai finansinis planas, išreikštas skaičiais. Finansininkai

parengia biudžetus darbo grupėms, skyriams ir visai organizacijai.

Pagrindinis biudžeto laikotarpis yra metai, tačiau ketvirčio ar mėnesio

biudžetai taip pat yra svarbūs. Biudžetai gali būti išreikšti pinigais arba

laiko vienetais. Biudžetai leidžia palyginti skyrius, įvairius

laikotarpius. Jie padeda vadovams koordinuoti išteklius ir jų panaudojimą,

įvertinti vadovų bei įvairių padalinių veiklą. Dauguma organizacijų naudoja

trijų tipų biudžetus: finansų, operacijų ir nepiniginį (II priedas 2.1.

lentelė)

Pavyzdžiui, finansų biudžetas nusako, iš kur organizacija tikisi gauti

grynųjų pinigų ir kaip ji planuoja tuo pasinaudoti; operacijų biudžetas

apibrėžia, kiek organizacija ketina pagaminti produktų aar teikti paslaugų,

kokie finansiniai ištekliai bus sunaudoti, nepiniginis biudžetas

išreiškiamas kitais vienetais ( darbininkų darbo valandomis ar plotu

kvadratiniais metrais).

Biudžetus gali sudaryti aukščiausio lygio vadovai ar kontrolieriai, o

paskui perduodami žemesnio lygio vadovams. Tačiau būna, kad, sudarant

biudžetą, leidžiama dalyvauti visiems. Visų padalinių pasiūlymai svarstomi

ir sudaromi atskirų skyrių biudžetai, o po to vadovas ar kontrolierius

sudaro bendrą organizacijos biudžetą.

Biudžeto sudarymas turi daug pranašumų, tačiau yra ir trūkumų.

Biudžetai padeda įgyvendinti efektyvią kontrolę, leidžia vadovams geriaus

valdyti išteklius ir numatyti keblias situacijas, leidžia geriau

koordinuoti skyrių veiksmus, padeda pasiekti organizacijos tikslus. Antra

vertus, biudžetas gali būti suprantamas kaip ribos, kuriose gali būti

plėtojama veikla; jis gali riboti išradimus ir pakitimus.

Be biudžeto, svarbios yra ir išorinės finansinių ataskaitų ir

koeficientų analizės.[1, 178p.]

Finansinių ataskaitų analizė parodo organizacijos finansinę padėtį.

Finansiniai analizei dažniausiai naudojamas balansas ir kitos finansinės

ataskaitos. Jas turi visos organizacijos. Balansas parodo organizacijos

turtą ir nuosavybę bei skolas metų pabaigoje. Balansas ir kitos formos

naudojamos koeficientams apskaičiuoti ir analizei atlikti. Finansiniai

koeficientai palygina įvairius balanso ir su juo susijusius ataskaitų

elementus.

Koeficientų analizė padeda aprašyti organizacijos finansinę padėtį

keliais ar keliolika koeficientų. Tam apskaičiuojami likvidumo,

įsiskolinimo, padengimo, operacijų efektyvumo koeficientai.

Finansiniai auditai – tai kitas būdas atlikti finansinę kontrolę.

Lietuvoje audito institutas įsteigtas 1995 metais. Išorinis auditas – tai

auditas, atliekamas auditoriaus, kuris nėra organizacijos darbuotojas.

Išorinio audito tikslas

– užtikrinti, kad organizacijos pateikiami

dokumentai ir ataskaitos būtų teisėti ir tikri. Kai kurios organizacijos

pagal įstatymą turi būti reguliariai tikrinamos, kad investuotojams būtų

pateiktos tikslios žinios. Vidinis auditas – tai auditas, kurį atlieka tos

pačios organizacijos darbuotojas. Jo tikslas toks pat kaip ir išorės

audito: nustatyti finansinių operacijų ir sąskaitybos procedūrų teisingumą.

Vidinis auditas panaudoja tyrimus organizacijos veiklai efektyvinti.[1, 179

p.] III FIRMOS VEIKLOS KONTROLĖS SISTEMŲ PARENGIMAS

Valdymo kontrolės sistemos paskirtis – atsekti strateginio plano ar

tikslo vykdymo eigą.

Efektyvi valdymo kontrolės sistema turi užtikrinti:

1. Strateginių ir llokalinių tikslų kongruenciją, t.y. firmos ir jos

filialų tikslų sutapimą;

2. Kokybišką ir gerą informacinį ryšį tarp firmos ir jos filialų;

3. Reikalingos įvairaus rango vadovams informacijos mainus.

Strategija pati savaime – tai tik priemonė kokiems nors veiklos

rezultatams pasiekti. Jie pasiekiami per ilgą ir sunkų procesą, kurio

vyksmui vertinti reikalinga kontrolė. Ši kontrolė yra organizacinio, o ne

techninio ar procedūrinio pobūdžio. Žiūrint iš organizacijos vadovų

pozicijų, strateginė kontrolė – tai vadybininkamas skirta strategijos

diegimo sėkmingo vertinimo sistema, leidžianti laiku nustatyti nukrypimus

ir reikalingą palaikymą.

III priedo 33.1 pav. Pavaizduotos abi pagrindinės kontrolės sistemos –

tiesioginė ir grįžtamoji. Tiesioginė kontrolė leidžia vadovams numatyti

galimus pasikeitimus išorinėje ar vidinėje aplinkoje. Grįžtamoji teikia

informaciją apie organizacinių veiksnių rezultatyvumą ir efektyvumą.

Kontrolės sistemos sukuriamos ir veikia koorporaciniu, biznio funkciniu ir

operaciniu lygmenyje. Jiems turėtų būti ssuformuoti atskiri finansinio

aprūpinimo planai ir numatytos išlaidos. Šių lygių kontrolės sistemos

turėtų būti suformuluotos taip, kad motyvuotų darbuotojus efektyviai

realizuoti numatytas užduotis ir tikslus.[2, 88 p.] Koorporaciniu lygiu

kontrolė turėtų padėti vadovams realizuoti pagrindinę organizacijos veiklos

kryptį, numatytą misijoje ir strategijoje, padėti nukreipti išteklius ten,

kur jie gali būti perspektyviai panaudoti. Funkciniu ir operaciniu lygmeniu

kontrolės paskirtis yra reguliuoti specifinius veiksmus. Kiekvienas šių

kontrolės lygių turi būti integruotas taip, kad gautų pakankamos

reikalingos informacijos ir galėtų efektyviai veikti. Strateginės kontrolės

kūrimo procesas apima tris pagrindinius etepus:

1. Veiksnių, kuriuos reikia kontroliuoti, nustatymą;

2. Šių veiksnių parametrų nustatymą;

3. Informacijos iš visų organizacijos lygių ir veiklos sričių

integravimą į prasmingą sistemą.

Pirmas etepas ypač svarbus, nes klaidos šiame etape gali padaryti

nerezultatyvų visą kontrolės procesą.

Nustačius įtakos grupių interesų tenkinimo proceso eelementus,

veiksnius, reikia nuspręsti apie sėkmės įvertinimo kriterijus. Šių

kriterijų nustatymas nemaža dalimi yra vidinės politikos klausimas. Vadovai

turi būti gana atsargūs, vertindami kriterijus ta prasme, ar ši matuojama

visuma tikrai rodo suinteresuotų grupių prioritetus, išreiškiančius jų

poreikius ir interesus.Trečiasis strateginės kontrolės organizavimo proceso

etepas sunkiausias, nes informaciją iš tokios jos šaltinių įvairovės

integruoti itin sunku. Turi būti integruojama informacija, patenkanti tiek

iš pačių žemiausių, tiek iš viršutinių organizacijos hierarchinių lygių,

taip pat ir iš to paties lygio struktūrinių darinių. Žinoma, tai nereiškia,

kad kiekvienas organizacijos narys turi turėti galimybę ggauti, bet kurią

informaciją, tačiau strateginės kontrolės proceso organizavimo vienetai –

gali.

Žiūrint iš organizacijos vadovų pozicijų, strategijos proceso

kontrolė turi parodyti, ar žemesniųjų grandžių ir lygių kontrolės sistemos

veikia efektyviai, taip pat padėti nukreipti išteklius ten, kur jie gali

eliminuoti visa, kas kliudo gauti norimus rezultatus.[2, 89 p.]

Nors procesų pagrindu sukonstruota kontrolės sistema ir labai lanksti,

ji sunkiai fiksuoja momentą, kada realiai įgyvendinama strategija. Todėl

praktiškai neretai taikomos kitos strateginės kontrolės sistemos, daugiau

akcentuojančios elgseną. Iš tokių kontrolės sistemų būtų galima išskirti

biurokratinės kontrolės, ,,klano” ir žmogiškųjų resursų sistemas.(3 priedas

3.2 lentelė).

Biurokratinės kontrolės sistemos pagrindas – tai taisy.klių, procedūrų,

normų visuma, reguliuojanto organizacinių elementų elgseną. Jos gana

efektyvios, kai reikia užtikrinti labai nuoseklius veiksmus. ,,Klano”

kontrolės sistemos labai paplitusios Japonijos firmose. Šios sistemos

pagrindas – naujų narių socializacija organizacijoje, įgalinti jos

filosofiją bei tikslus priimti kaip sau asmeniškai reikšmingus.

Žmogiškųjų resursų sistemos taip pat paremtos organizacijos darbuotojų

siejimu per jos misiją ir tikslus. Pavyzdžiui, organizacija gali pasirinkti

tokius žmones, kurie išreikštų svarbiausius jos siekimus ir turėtų

reikiamas savybes, taip pat tobulinti jų kvalifikaciją ir sugebėjimus.

Valdymo kontrolės ir strateginio planavimo sistemos turi būti

glaudžiai susietos. Būstinės vadovybė turi būti visiškai įsitikinusi, kad

numatyti tikslai ir jų aprūpinimas reikalingais ištekliais realūs.

Informacija reikalinga visiems valdmo ir kontrolės lygiams. Jei firma

negauna pakankamai informacijos arba ji netiksli ar pasenusi, tai kontrolės

efektyvumas ffirmoje smarkiai mažėja. Netgi elementarus demografinės

informacijos iškraipymas pažeis firmos veiklą. Ji susidurs su žmogiškojo

kapitalo problema, atsiras gamybinių pajėgumų apkrovimo problema ir t.t.

Siekiant užtikrinti informacijos kokybę, į pagalbą pasitelkiamos

valstybinės įstaigos, tarptautinės organizacijos , specializuotos

konsultacinės firmos. IV KONTROLĖS RŪŠYS

Kontrolės sistemą įmonėje sudaro trys jos rūšys:

1. Pradinė kontrolė.

2. Tarpinė(operatyvinė) kontrolė.

3. Galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra vienodas:siekti, kad rezultatai būtų

kuo artimesni reikalaujamiems. Jos skiriasi tik vykdymo laiku.[4, 74p.] 4.1. Pradinė kontrolė

Kontrolę galima palyginti su ledkalniu, kurio didžiausia dalis

slepiasi po vandeniu. Kai kurios kontrolės rūšys gali būti atliekamos

vykdant kitas vadybos funkcijas: planavimą, organizavimą arba kitas, kurios

tiesiogiai nėra kontrolės procedūros, tačiau sudaro prielaidas atlikti

pradinę kontrolę. Ši kontrolė atliekama iki tikrosios darbų pradžios.

Pagrindiniai pradinės kontrolės instrumentai yra atitinkamos taisyklės,

procedūros, elgsena. Taisyklės yra rengiamos planams įgyvendinti, ir tam,

kad būtų griežtai planų laikomasi. Tai būdas įsitikinti, kad darbai vyksta

normaliai. Parengus aiškias instrukcijas pareigybėms, parinkus

kvalifikuotus darbuotojus ir juos supažindinus su instrukcijomis, bus

didelė tikimybė, kad organizacijos struktūra funkcionuos kaip sumanyta.

Pradinė kontrolė naudojama kontroliuoti personalą, medžiagų išteklius ir

lėšas.[4, 74-75p.]

Atidžiai analizuojamos žmonių dalykinės ir kitos profesinės žinios,

įgūdžiai, būtini atliekant tam tikras pareigas. Nustatomi atitinkami

reikalavimai, žinių patikrinimai ir kiti būdai.

Suprantama, kad iš prastų žaliavų negalima pagaminti gerų gaminių,

todėl atliekama parengiamoji materialinių resursų kontrolė; dažniausiai

parengiami standartai, kurie nustato ggaunamų medžiagų kokybės reikalavimus.

Rūpinamasi, kad medžiagų tiekėjai užtikrintų deramą kokybę.[2, 77 p.]Taip

pat yra tikrinama, ar įmonė turi pakankamai atsargų gamybai.[4, 75 p.]

Finansinių išteklių parengiamoji kontrolė – tai biudžetas, kuris

atlieka planavimo funkciją. Biudžetas tampa finansinių išteklių

parengiamosios kontrolės mechanizmu ta prasme, jog užtikrina, kad,

organizacijai prireikus lėšų, jų bus. Biudžetas numato išlaidų ribas ir

neleidžia organizacijos padaliniams neracionaliai jas eikvoti.[2, 77 p.]

4.2 Tarpinė kontrolė

Tarpinė kontrolė – tai kontrolė, atliekama tiesiogiai vykstant

darbams. Tai reguliari pavaldinių darbo kontrolė, aptariant iškilusius

klausimus ir pasiūlymus darbui pagerinti; ji padeda išvengti atotrūkio nuo

planų ir institucijų. Smulkios nuokrypos vėliau gali tapti problemomis.

Kontroliuojama, matuojant faktiško darbo rezultatus. Čia valdymo

aparatas turi turėti grįžtamąjį ryšį.

Paprsčiausias grįžtamasis ryšys bus, jeigu viršininkas praneš

pavaldiniams, kad jų darbas nepatenkinamas, jeigu jis pastebi, kad jie

klysta. Ši sistema padeda vadovybei išaiškinti daugybę nenunmatytų keblumų

ir pakoreguoti žmonių elgseną taip, kad organizacija dirbtų efektyviai.

Visos grįžtamųjų ryšių sistemos dirba tais pačiais principais ir

susideda iš tų pačių elementų.

Visos sistemos su grįžtamaisiais ryšiais:

1. Turi tikslą.

2. Panaudoja išorinius išteklius.

3. Transformuoja išorinius išteklius vidiniam naudojimui.

4. Pastebi ryškius nukrypimus nuo numatytų tikslų.

5. Koreguoja nukrypimus, siekiant tikslų įgyvendinimo.[2, 77 p.]

3. Galutinė kontrolė

Čia grįžtamasis ryšys panaudojamas tada, kai darbas atliktas.

Rezultatai palyginami su reikalavimais. Vadovybė turi galimybę

geriau

įvertinti, ar planai realūs. Ši procedūra padeda gauti informaciją apie

iškilusius sunkumus, ir padeda sukurti naujus planus, leidžiančius išvengti

ankstesnių klaidų. Antra šios kontrolės funkcija – motyvacija. Jeigu

vadovybė sieja motyvacines paskatas su darbo rezultatais, tai rezultatai

turi būti tiksliai išmatuoti. V VISUOTINĖS KOKYBĖS KONTROLĖS SISTEMOS

Visuotinės kokybės kontrolės sistemos apima visas organizacijų veiklos

sritis ir visų lygių darbuotojus. Šių sistemų funkcionavimas pagrįstas

nauju požiūriu į kokybę: negalima į klaidas žiūrėti kaip į normą, darbą

gerai atlikti reikia iš pirmo karto, negalima pasitenkinti pasiektu lygiu,

būtina siekti darbą atlikti ggeriau negu iki šiol. Į kokybės kontrolės

sistemą turi būti įtraukti visi organizacijos darbuotojai, kad kiekvienas

turėtų galimybę prisidėti prie organizacijos veiklos kokybės gerinimo.

Organizacijos kontrolės sistema bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu

funkcionuos gyvybingi neformalios kontrolės mechanizmai. Pažangios

organizacijos pripažįsta, kad individualūs ir bendri tikslai gali ne visai

sutapti. Jos ypatinga dėmesį skiria psichologinėms priemonėms, siekdamos

ugdyti darbuotojų bendrumo jausmą. Vietoj hierarchinės kontrolės naudojama

savikontrolė, o tai didele dalimi sąlygoja didesnį suinteresuotumą,

lojalumą ir aukštesnį motyvacijos lygį.

Skiriama trijų rūšių kontrolė: tarnybinė priežiūra, rezultatų kontrolė

ir savikontrolė. 5.1. TTarnybinė priežiūra

Tarnybinė priežiūra yra kiekvieno vadovo pareiga.[3, 171 p.] Vadovas

pats nurodinėja, kas ir kaip turi būti padaryta, netoleruojama jokia

saviveika.[1, 176 p.] Jis turi įsitikinti, kad darbuotojas, kuriam

deleguota užduotis, siekia patikėtų tikslų, taiko tinkamus metodus, jei

reikia, jam padeda, pataria. [3, 171 pp.] Teigiamas šios kontrolės bruožas

yra tas, kad vadovai, dirbdami su pavaldiniais, geriausiai gali pastebėti

netinkamus veiksmus ir duoti nurodymus juos pataisyti. [1, 176 p.]

Tarnybinė priežiūra vykdoma pagal šias taisykles:

1. sudaromas kontrolės planas, jame numatoma, kada ir kaip bus

atliekama kontrolė;

2. parenkama kontrolės forma. Reikia prisiminti, kad

kooperatinis valdymas, delegavimas keičia kontrolės esmę.

Nereikia nuolat stovėti darbuotojui už pečių: kontrolė

nereiškia, kad darbuotoją reikia pakeisti. Kuo labiau

kvalifikuotas darbuotojas, tuo daugiau savarankiškumo,

iniciatyvos, asmeninio pripažinimo jam suteikiama. Tai

paskatins darbuotoją atsakingai ir kokybiškai atlikti

patikėtą užduotį;

3. kontrolės metu rasti trūkumai turi būti aptariami su

vykdytoju ir numatomos priemonės jiems šalinti, priemonių

įdiegimas kontroliuojamas. [3, 171 p.] 5.2. Rezultatų kontrolė

Rezultatų kontrolėje kontroliuojamas pasiektų rezultatų atitikimas

planuojamiems. Tam reikia:

1. aiškiai nustatyti ggalutinius ir tarpinius rezultatus ir jų

tikrinimo grafiką; [3, 171 p.]

2. reikalauti, kad rezultatai būtų pateikiami aiškiai, trumpai,

standartizuota forma;

3. norint kokybiškai įvertinti rezultatus, reikia analizuoti

veiklos pobūdį, įtakos veiksnius. Ne visada plano įvykdymas

reiškia gerą darbą, ir, atvirkščiai, kartais blogus

rezultatus nulemia objektyvios priežastys. Žinant priežastis,

galima suformuluoti realų darbo pagerinimo planą;

4. atsilyginti už gerą darbą, paskatinti darbuotoją, paskiriant

jam dar labiau atsakingą užduotį;

5. jei išaiškinti trūkumai atsirado dėl darbuotojo kaltės,

reikia juos šalinti: sudaryti kkvalifikacijos kėlimo planą,

apmokyti darbuotojus betarpiškai darbo vietoje. 5.3. Savikontrolė

Būtinybę taikyti savikontrolę sąlygoja keletas svarbių priežasčių.

Nors formalios kontrolės reikalingumas organizacijų veikloje yra

neabejotinas, tačiau žmonėms ji dažnai sukelia neigiamas emocijas. Daugumai

žmonių kontrolė visų pirma reiškia suvaržymus, prievartą, laisvės

apribojimą. Nuolatinė kontrolė pavaldinius erzina. Niekas nemėgsta, kad už

nugaros nuolat stovėtų viršininkas. Greižta kontrolė mažina motyvaciją,

stabdo kūrybinį augimą bei prieštarauja žmogaus asmeninei laisvei.

Kita priežastis, dėl kurios pernelyg didelė išorinė kontrolė

nepageidautina – darbuotojų elgesio, orientuoto į kontrolę, susiformavimas.

Darbuotojai paprastai žino, kad nuo jų padarytų klaidų ar laimėjimų tose

srityse, kurias vadovas kontroliuoja, priklausys galimos nuobaudos ar

paskatinimas. Kai kurie atlikti tyrimai patvirtina tą faktą, kad

darbuotojai dažnai didesnį dėmesį skiria kontroliuojamiems darbams ir daug

aplaidžiau žiūri į nekontroliuojamų užduočių atlikimą. Ir galų gale

pasiekiami ne visi organizacijos tikslai.

Organizacijos gali išvengti tokių nepageidaujamų reiškinių tik

suteikdamos didesnes galimybes darbuotojams patiems kontroliuoti savo

darbą. Kad savikontrolė būtų efektyvi, kad nesąlygotų aplaidaus darbuotojų

požiūrio į atliekamą darbą, būtinos kelios sąlygos:

1. Vadovas ir pavaldiniai turi abipusiškai pasitikėti vienas kitu.

Vadovas, pavaldiniams galimybę asmeniškai atsakyti už savo veiksmus, savo

elgesiu tarsi sako savo pavaldiniams: ,,aš jumis pasitikiu, jūs geras

darbuotojas”. Tokia darbuotojų nuostata teigiamai veikia darbuotojų elgesio

motyvus.

2.Užtikrinamas darbuotojų suinteresuotumas organizacijos tikslų

siekimu. Tai pasiekti leidžia darbuotojų įtraukimas į tikslų nustatymo

procesą. Tada darbuotojai sieks nustatytų tikslų, nereikalaudami jokio

išorinio valdymo.

3. Efektyvi komunikacija tarp vadovo ir pavaldinių. Vadovas turi būti

tikras kad, iškilus kokiems nors neaiškumams ar keblumams, pavaldinys

neabejodamas kreipsis pagalbos į jį.

4. Darbuotojų sugebėjimas objektyviai įvertinti savo pačių darbą.

Niekas už patį vykdytoją geriau nežino, ar teisingai atliekama darbinė

užduotis. Todėl iškyla efektyvių vertinimo kriterijų nustatymo būtinybė.[3,

172p.] Darbuotojų veiklos vertinimo kriterijai turi būti nustatomi

bendromis darbuotojo vadovo pastangomis, sudarant jo individualų veiklos

planą. Labai svarbu, kad šie kriterijai objektyviai atspindėtų jo darbą,

būtų realūs, bet kartu ir keltų pakankamai aukštus reikalavimus.

5. Tiesioginė darbuotojų skatinimo priklausomybė nuo pasiektų

rezultatų. Kai darbuotojas žino, kad nuo jo veiklos rezultatų priklauso

būsimasis skatinimas, jis pats yra suinteresuotas gerai dirbti ir siekti

organizacijos tikslų.

Savikontrolė toli gražu nereiškia, kad vadovas visiškai pasitraukia į

šalį ir nebekontroliuoja pavaldinių darbo. Sudarant individualius

darbuotojų veiklos planus, turi būti suderinta ir planų kontrolės tvarka

bei periodiškumas. Kiekvienu individualiu atveju gali būti pasirenkama

geriausiai situaciją atitinkanti kontrolė, tačiau priimtiniausias variantas

yra darbuotojo veiklos aptarimas ir įvertinimas per konfidencialų vadovo ir

darbuotojo pokalbį. Tokio pokalbio metu turi būti išsiaiškinama, kaip ir

kodėl darbą vertina vadovas ir pats darbuotojas. Ypatingą dėmesį reikia

skirti toms užduotims, dėl kurių atlikimo darbuotojo ir vadovo požiūriai

nesutampa. Taip pat turi būti aptariamos priemonės, kurios padėtų ateityje

darbuotojui išvengti galimų nesklandumų. Kadangi tokia pavaldinių veiklos

kontrolė ir įvertinimas turi neformalų, neoficialų pobūdį, darbuotojams

psichologiškai lengviau jją priimti. O vadovas kartu turi galimybę

neišleisti situacijos kontrolės iš savo rankų.[3, 173 p.] VI KONTROLĖS PROCEDŪROS

6.1.Kontrolės procesų tipai

Apibendrintai galima pateikti dvi kontrolės proceso sistemas.

Pirmoji – tai kompleksinė profilaktinės, lyginamosios ir grįžtamosios

kontrolės sistema. Visose veiklos srityse yra trys skirtingi kontrolės

taikymo laikotarpiai(I priedas 1.2.pav.).

Profilaktinė kontrolė – tai aktualių problemų numatymas ir išankstinis

pasirengimas jų išvengti. Svarbu pažymėti, jog planavimas ir profilaktinė

kontrolė yra tarpusavyje susiję, bet skirtingi dalykai. Planavimas atsako į

klausimą: ,,Ką ir kaip ketiname padaryti?”. Profilaktinė kontrolė atsako į

klausimą: ,,Ką galime padaryti iš anksto, kad pasiektume savo tikslus?”

Lyginamoji kontrolė apima esamų veiksmų ir procesų įvertinimą. Ji gali

būti vadinama esamosios situacijos kontrole, nes yra susijusi su dabartine

veikla, o ne su praeitimi ar ateitimi. Ji įgalina stebėti veiklą kiekvienu

momentu bei spręsti kylančias problemas, kol jos dar nepaveikė galutinio

produkto.

Grįžtamojo kontrolė – tai informacijos apie užbaigtą veiklą rinkimas,

jos vertinimas ir veiksmų, kaip tobulinti panašią veiklą ateityje,

parengimas. Šios kontrolės trūkumu laikytina tai, kad reikiamų veiksmų

imamasi jau po laiko. Teigiamas šios kontrolės bruožas: ji testuoja ir

įvertina tikslus ir standartus. Tikslai, kurių neįmanoma pasiekti arba

kurie yra per daug lengvi, gali būti koreguojami. Praktiškai vadovas turėtų

taikyti kompleksinę kontrolę. Profilaktinė kontrolė padeda jam nuspėti

problemas. Lyginamoji – sustabdyti ir ištaisyti klaidas dar pradinėje

stadijoje, grįžtamoji – apdraudžia nuo

tų klaidų pakartojimo.

Iš bendros kontrolės schemos (I priedas 1.2 pav) matyti, kaip

profilaktinė, lyginamoji ir grįžtamoji kontrolė susijusi su veiklos

procesu. Šioje schemoje įdėjmai – tai visa, kas paruošiama bei toliau

naudojama perdirbimo procese, t.y. darbuotojai, kapitalas, įrenginiai ir

įranga, medžiagos. Rezultatas – tai efektyviai realizavus įdėjimus

pagamintos prekės ar suteiktos paslaugos.

Antroji kontrolės sistema – tai konkretūs veiksmai imantis tam tikros

veiklos tikrinimo. Tikrinama etapais. Įvairūs autoriai nurodo skirtingą

etapų skaičių.[1, 166-167 p.] Vieni iskiria keturis pagrindinius proceso

etapus (I priedas 1.3 pav.), kiti – tris, ttreti – penkis(II priedas 2.2

pav).

6.2.Kontrolės proceso etapai

Valdymo kontrolė yra sistemingos pastangos suderinti veiklos atlikimo

standartus su numatytais tikslais, suprojektuoti informacijos grįžtamojo

ryšio sistemas, palyginti tikrąjį veiklos atlikimo lygį su numatytais

standartais, rasti nukrypimus nuo jų ir įvertinti šių nukrypimų svarbą bei

imtis veiksmų, užtikrinančių, kad visi ištekliai būtų efektingiusiai ir

efektyviausiai panaudojami siekiant bendrų tikslų.[5, 550 p.]

Mockerio apibrėžimas skiria keturis kontolės etapus:

1. Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti.

Idealiu atveju tikslai ir uždaviniai, sukurti per planavimo procesą, jau

būna aiškiai suformuluoti, nnumatyti konkretūs galutiniai terminai. Tai

svarbu dėl daugelio priežasčių:

1) Neapibrėžtai suformuluoti tikslai, tokie kaip ,,pagerinti

darbuotojų įgūdžius” yra tik tušti šūkiai tol, kol vadovai

nepasako, ką jie turi omenyje sakydami ,,pagerinti”, kada ir ką

ketina daryti, kad pasiektų šį tikslą.

2) Preciziškai suformuluoti tikslai yra lengviau įvertinami dėl

tikslumo ir naudingumo, negu tušti šūkiai. Tokius tikslus yra

lengva perduoti ir paversti standartais ir metodais, kurie gali

būti naudojami veiklos atlikimo lygiui nustatyti. Šie lengvai

perduodami preciziškai suformuluoti tikslai ir uždaviniai yra

ypač svarbūs kontrolei, kadangi planavimą ir kontrolę paprastai

atlieka skirtingi žmonės.

2. Veiklos atlikimo lygio vertinimas. Kaip ir visi kontrolės

aspektai, vertinamas yra nenutrūkstamas pasikartojantis

. prosesas. Vertinimo dažnumas priklauso nuo vertinamos

veiklos tipo.

3. Nustatymas ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus.

Daugeliu atvejų tai lengviausias kontrolės žingsnis. Jei

veiklos atlikimo lygis atitinka standartus, vadovai sako

,,viskas yra kontroliuojama kaip parodyta pav. ir jiems

nereikia kištis į organizavimo operacijas

4. Koregavimo veiksniai. Į šį etepą pereinama, jei veiklos rezultatai

nukrypsta nnuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo

veiksniai gali apimti vieno ar kelių organizacijos operacijų arba pradžioje

sukurtų standartų pataisas. Pvz., vadovas gali pastebėti, kad reikia

daugiau darbuotojų siekiant nepažeisti klijanto 5 min. laukimo standarto,

nustatyto ,,McDonald” kompanijoje. Kitais atvejais per patikrinimus gali

būti atskleidžiami netinkami standartai. Dėl šių aplinkybių koregavimo

veiksniai gali apimti standartų pakeitimą.

Pavyzdys rodo ir kitą svarbų aspektą, kad kontrolė yra dinamiškas

procesas. Jei vadovai nepadaro išvadų apie kontroliuojamą procesą, jie tik

stebi veiklą. Prioritetas visada turi būti teikiamas kūrimui naujų,

konstruktyvių veiklos bbūdų, užtikrinančių veiklos atlikimo lygio atitikimą

standartams, o ne praeities klaidų konstatavimui.[5, 550-551 p.] IŠVADOS

Išsiaiškinus kas tai yra kontrolė ir aptarus visas sudėtines jos

dalis, galime daryti išvadą, kad kontrolė yra labai savarbus vadybos

elementas: ji lydi planavimą ir organizavimą. Be kontrolės negali būti

nagrinėjamas nei vienas vadybos elementas. Pirmiausiai reikia atsižvelgti į

vieną iš reikšmingiausių kontrolės savybių – ji turi aprėpti viską.

Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, nes tai įeina

į jo pareigas,net ir tada kai niekas jam to specialiai nepavedė.

Kontrolė yra reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus,

instrukcijas ir įsakymus. Jos tikslas pastebėti klaidas ir silpnasias

vietas norint jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. Kontroliuoti reikia

viską: darbuotojų veiklą ir veiksmus, medžiagas ir įrengimus. Kontrolė turi

būti pradėta vykdyti, kai suformuluoti tikslai paskirstytos užduotys ar

įkurta organizacija. Kontrolė padeda išsiaiškinti problemas ir taip

koreguoti organizacijos veiklą, kad problemos neperaugtų į krizę.

Kiekviena organizacija privalo laiku pastebėti savo klaidas ir jas

ištaisyti, kad jos netrukdytų siekti užsibrėžtų tikslų. Kontrolė turi remti

ir skatinti viską, kas organizacijoje yra gero. Iš kontrolės teikiamos

informacijos vadovai mato, kur pasiekta pažangos ir kur patirta nesėkmė.

Kontrolė duoda tam tikrą garantiją , kad organizacija tikslus pasieks.

Pats kontrolės procesas yra planuojamas: nustatomas kontroliavimo

objektas: sąmatos ir rezultatas, kirkybė ir kokybė. Be to, numatomi

kontrolės vykdytojai, nustatomas kontrolės operacijų ddažnumas ir vieta,

numatoma kokie metodai bus naudojami.

Tik protinga kontrolė bus efektyvi, t. y. jei išlaidos kontrolei bus

mažesnės už galimus nuostolius jai nevykstant. Be to kontrolė turi būti

atliekama laiku, operatyvi ir nuolatinė.

Taigi kontrolė yra labai svarbi bet kuriuo atveju. LITERATŪRA

1. Administravimo principai / E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Kaunas.

Technologija 2000

2. Valdymo kontrolė tarptautinėse firmose / V. Navickas. Kaunas.

Technologija 2001

3. Personalo valdymas / A. Sakalas, V. Šilingienė. Kaunas.

Technologija

4. Vadybos pagrindai / B. Neverauskas, J. Rastenis. Kaunas.

Technologija 2001

5. Vadyba / James A.F. Stoner ir kiti. Kaunas. Poligrafija ir

informatika 1999 I PRIEDAS

1. pav. Planavimo ir strateginės kontrolės sritys

1.2 pav. Kompleksinės kontrolės taikymo etapai.

Grįžtamasis ryšys

1.3. Kontrolės proceso etapai II PRIEDAS

2.1 lentelė

Biudžeto tipai

|Biudžetų tipai |Ką parodo biudžetas |

|FINANSŲ: |Visi grynųjų įplaukų ir piniginių išlaidų |

|Pinigų srauto |šaltiniai kas mėnesį, kas savaitę ar kas |

|Kapitalo išlaidų |dieną |

|Balansas |Turto, pavyzdžiui, naujų mašinų, žemės |

| |pirkimo, išlaidos |

| |Turto ir turto šaltinių sugretinimas |

|OPERACIJŲ: |Pajamos, kurias organizacija tikisi gauti |

|Pardavimų ir paslaugų;|iš įprastų operacijų. |

|Išlaidų |Numatomos išlaidos per ateinantį periodą. |

|Pelno |Numatomi skirtumai tarp pajamų ir išlaidų.|

|NEPINIGINIS: |Darbo laiko paskirstymas valandomis. |

|Darbo laiko fondas |Vietos padalijimas. |

|Vietos (patalpų) |Atskirų įrenginių apkrovimas staklių |

|Įrenginių (pajėgumų) |valandomis |

2.2 pav. Kontrolės proceso elementai III PRIEDAS

3.1 pav. Valdymo kontrolės procesas

3.2 lentelė

Informacinio tipo kontrolės sistemos

|Finansinė |Biudžetai |Išlaidų projektavimas |

| |Kapitalo išlaidos |Kapitalo investitoriai |

| |Grynųjų pinigų srautų |Grynųjų pinigų valdymas |

| |analizė | |

|Operacijų |Produkcijos sąrašas |Gaminimo apimtis |

| |Kokybės kontrolė |Produkcijoskokybė |

| |Resursų kontrolė |Išlaidų bei resursų skaičius |

| | |ir kaina |

|Žmogiškųjų |Nebuvimas |Dienos darbas |

|resursų |Įvykdymas |Personalinis evoliucionavimas|

| |Socializacija |Asmeniniai atitikimai |

———————–

Adaptuotis pasikeitus sąlygoms

Susitvarkyti su vidaus problemomis

Apriboti klaidų skaičių

Minimizuoti sąnaudas

Kontolė padeda organizacijai

Abstrakti

Konkreti

Strateginė kontolė

Valdymo kontrolė

Finansų kontrolė

Operacijų kontrolė

Elgesio kontrolė

Galutinė kontrolė

Tarpinė kontrolė

Pradinė kontrolė

Laikas

ne

Imtis koregavimo veiksmų ir peržiū-rėti standartus

Ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus

Sukurti standartus ir metodus veiklos atlikimo lygiui įvertinti

Įvertinti veiklos atlikimo lygį

Taip

Nieko nedaryti

TIKSLAI

IŠLAIDOS

PRODUKTYVUMAS

OPERACIJOS

APYVARTOS LAIKAS

FINANSAI

RINKA

LANKSTUMAS

VARTOTOJO PASITENKINIMAS

PRISTATYMAS

KOKYBĖ

REZULTATAI

Prekės

Paslaugos

PERDIRBIMAS

Gamybos ir/ar paslaugų procesai

ĮDĖJIMAI

Žmonės

Kapitalas

Įrengimai

Medžiagos

GRĮŽTAMOJI KONTROLĖ

Rezultatų tikrinimas

Mokymasis iš praeities klaidų

LYGINAMOJI KONTROLĖ

Proceso tikrinimas

ir

reguliavimas

PROFILAKTINĖ KONTROLĖ

Įdėjimų tikrinimas

Problemų nuspėjimas ir pašalinimas

4. Reikiamo veiksmo priėmimas

1.Standartų nustatymas

2.Veiklos įvertinimas

3.Veiklos ir standarto palyginimas

Status quo išlaikymas

Nukrypimų ištaisymas

Standartų pakeitimas

Veiklos įvertinimas

Jutimas

Tikslas, planas, standartas

Sąlygos

Ch.arakteristika

Veiklos ir standarto palyginimas

Lygintojas

Veiksmai situacijai

pakeisti

Aktyvatorius

Nesiima jokių veiksmų

Efekto ir priežasčių įvertinimas

Numatytų ir realių rezultatų palyginimas

Strategija

Rezultatai

Strategijos realizavimo planai

Misija ir tikslai

Įtakos grupės

Organizacijos vadovai