Logistika

VILNIAUS UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS FEKULTETAS

Darbą parengė:

III kurso

Komercijos sp. 2gr. studentai

Gintautas Kėrys

Ignas Žilinskas

Referatas

Logistikos sistema. Integruota logistika.

Darbo vadovė:

doc. J. Zaleskytė

Vilnius 2003

Įvadas

Kiekvienam verslo vienetui, siekiant sėkmingos veiklos, būtina pažinti

logistikos sistemą, iš esmės suprasti logistinius procesus tiek įmonės

viduje, tiek aplinkinių įmonių, ypač susijusių veikla. Reikia siekti

pažinti šių procesų elementus, kuriuos galima kontroliuoti ir per jų

valdymą būtų galima siekti veiklos efektyvumo gerinimo. Taip pat norint,

kad įmonė galėtų įgauti konkurencinį pranašumą ir jį iišlaikyti, įmonei yra

būtina sukurti integruotos logistikos sistema, tai yra integruoti pardavimų

komandas, gamyba, logistika, informacines sistemas, marketingo personalą į

logistikos sistemą. Siekdami aptarti anksčiau minėtus klausimus,

apžvelgsime tokias temas:

• logistikos procesų schemas;

• materialinius srautus įmonėse;

• integruotos įdiegimo įmonėje pakopas;

• logistikos sistemą.

1. Logistika – pagrindinis elementas tiekimo grandinėje

Versle logistikos sąvoka apima valdymą visų sferų, būtinų žaliavas

laiku patiekti perdirbimui (gamybai), o baigtus produktus laiku pateikti

pirkėjui. Šios sferos: transportavimas, inventorizavimas, sandėliavimas,

komunikavimas. Logistika apima du svarbiausius produktų srautus:

1. fizinis tiekimas – ttai tie srautai, kurie aprūpina žaliavomis,

komponentais gamybos procesą.

2. fizinis paskirstymas – tai tie srautai, kurie pristato gatavus

produktus vartotojams ir/ar prekybos tarpininkams.

Abu srautai turi būti tinkamai koordinuojami, kad būtų patenkinti

kliento reikalavimai produktų pristatymui. Fizinio tiekimo aspektas

reikalauja glaudžios tiekėjo logistikos sistemos sąveikos su kliento

logistiniais ir gamybos procesais. Fizinis paskirstymas taip pat labai

svarbus – svarbu, kad vartotojas reikiamu laiku, reikiamoj vietoj gautų

pageidaujamą prekę.

Logistika yra pagrindinis tiekimo grandinės valdymo elementas ir yra

fokusuota į judėjimo ir sandėliavimo veiklą, dėl kurios produktai ir

informacija keliauja tiekimo grandine pas vartotojus.

Vis didėjanti konkurencija laiko atžvilgiu, staigiai tobulėjančios

informacinės technologijos, didėjanti globalizacija, vis didėjantis dėmesys

kokybei ir besikaičiantys įmonių tarpusavio ryšiai privertė įmones

praplėsti savo požiūrį į logistinį procesą t.y. dabar į šį procesą

įjungiamos visos įmonės, dalyvaujančios kuriant produktą ir pristatant jį

galutiniam vartotojui reikiamu laiku ir nepriekaištingos būklės. Kaip

pavyzdys, žemiau pateikiama elektros variklių gamybos įmonės tiekimo

grandinės schema (1 pav.).

1 pav. Elektros variklių gamybos įmonės tiekimo grandinės schema

Valdant logistinius procesus labai svarbu sutelkti dėmesį į visus

tiekimo grandinės ddalyvius ir veiksmus koordinuoti taip, kad galutinis

produktas vartotoją pasiektų laiku ir kiek galima mažesniais logistiniais

kaštais. Neatsiejamas dalykas tiekimo grandinėje yra būtinumas suformuoti

glaudžius ryšius tarp tiekimo grandinės dalyvių: pardavėjų, transportavimo

kompanijų, sandėliavimo įmonių, prekybos tarpininkų. Logistikos proceso

esmė – produkto keliavimas tiekimo grandine kartu su savalaike informacija,

valdančia šį procesą.

2. Savalaikė logistikos sistema – konkurencinis pranašumas

Seniau logistika buvo suprantama tik kaip priemonė veiklos efektyvumui

didinti ir papildomi veiklos kaštai. Šiandien logistika daugelio įmonių

suprantama kaip strateginė priemonė konkurencinėje kovoje. Marketingo

specialistai pripažįsta logistiką kaip pirminę priemonę konkurenciniam

pranašumui įgauti ir išlaikyti. Įmonės, kurios įjungia logistikos planavimą

ir valdymą į ilgo laikotarpio strategiją, gali pasiekti didelius pelnus.

Pavyzdžiui, pirmaujanti pasaulyje kompiuterių įmonė “Compaq” pagal

apytikrius jos paskaičiavimus teigia, kad kasmet ji praranda beveik 1

milijardą dolerių per metus, nes įmonės nešiojami ir stacionarūs

kompiuteriai nėra prieinami vartotojui tuo metu, kai vartotojas nori juos

įsigyti ir jam patogioje vietoje. Šiuo metu “Compaq” logistikos sistema yra

pertvarkyta, tikslu dar labiau sustiprinti pozicijas konkurencinėje kovoje.

3. Materialiniai srautai

Kiekvienai įmonei, siekiant efektyvios veiklos, svarbu suprasti,

materialinių srautų schemas. Nors, dėl atskirų įmonių skirtingo veiklos

pobūdžio, aplinkos, kurioje jos vykdo veiklą, darbo metodikos ir kitų

veiksnių jų materialinių srautų schemos yra unikalios, vis dėlto galima

išskirti kai kuriuos dėsningumus, jas grupuojant pagal opercijų, galinant

produktą, pobūdį:

• gamybinės operacijos;

• negamybinės operacijos.

3.1. Materialiniai srautai gamybinėse operacijose

Gamybos operacijų sistema apima šiuos etapus: žaliavų rinkimą,

transformacijas, gamybos rezultatus (produkciją). Čia labiausiai pastebimas

reiškinys – judėjimas. Gamyba yra dinamiškoje aplinkoje – įvairios

transporto priemonės į gamybos įmonę atveža žaliavas, o išvyksta su

gatavais gaminiais arba pusgaminiais. Didelis žmonių skaičius ir platus

gamybos įrengimų spektras yra svarbūs veiksniai žaliavų valdyme. Žaliavos

gamybos procese nuo vienos operacijos juda vis link kitos, kol

transformacijų procese yra perdirbamos į gatavus gaminius. Gamybos įmonės

veiklos principas – gamybą vykdyti taip, kad galutinio produkto vertė būtų

didesnė nei įdėjimų.

Materialinių srautų schema gamybos įmonėje pateikta žemiau (2 pav).

2 pav. Materialinių srautų schema gamybos įmonėje

Žaliavų ir nebaigtos gamybos srautai įmonės viduje apima šias veiklų rūšis:

produkcijos kontrolę, inventoriaus kontrolę ir žaliavų valdymą. Su gamybos

rezultatais susijusios veiklos: pakavimas, transportavimas, sandėliavimas.

Žaliavų valdymo sąvoka kartais vartojama apibrėžti organizacijos

struktūrinį vienetą, kuris numato pardavimus, užsiima produkcijos kontrole

ir fiziniu žaliavų ir gaminių paskirstymu. Robert Ballot žaliavų valdymą

apibrėžia kaip koordinuojamą funkciją, atsakingą už įsigijimą,

sandėliavimą, judėjimą ir kontrolę žaliavų bei gatavos produkcijos taip,

kad būtų optimizuotas įrengimų, personalo ir kapitalo panaudojimas bei

patenkinti vartotojų poreikiai, pasiekiant organizacijos tikslus. Tačiau

vis nėra aiškumo dėl veiklos rūšių, kurios turėtų įeiti į šią sąvoką.

Kartais ši sąvoka vartojama turint omeny tik veiklas, susijusias su

įdėjimais t.y.: pirkimas, transportavimo kontrolė, inventoriaus kontrolė.

Logistikos valdymo ir fizinio paskirstymo valdymo sąvokos kartais

vartojamos kaip jūrų ir sausumos transportavimo bei sandėliavimo veikla,

susijusi su galutinio produkto reikiamo kiekio pristatymu į vartotojo

pageidaujamą vietą taip, kad būtų patenkinti vartotojo poreikiai.

Materialinių srautų koordinavimas labai svarbus jei kompanija siekia

sėkmingos veiklos. Materialinių srautų sistemą sudaro daug tarpusavy

įvairiais ryšiais susijusių suborganizacijų. Sujungiant kelis ar visus šios

sitemos elementus taip, kad jų veiklai vadovautų vienas vadovas

(menedžeris) galima siekti daug efektyvesnio veiklos koordinavimo. Reikia

pridurti, kad net ir turint bendrą valdymą, atsakomybė gali būti padalinta

tarp atskirų organizacijų.

Žaliavų valdymas tampa vis svarbesnis. GGreitesnis transportavimas ir

daugiafunkcijinis marketingas išplėtė konkuravimo galimybes. Tai taip pat

padidino spaudimą kaštų mažinimui, tikslu, kad prekės būtų labiau

prieinamos vartotojams. Kad padidinti gamybos efektyvumą ir sumažinti

kaštus, naudojamos priemonės: įvairių procesų automatizavimas ir didelės

investicijos į kapitalą. Tačiau pagerinta gamybos technologija atsipirks

tik tuo atveju, jei įrengimai galės veikti planuotu pajėgumu t.y. jei bus

gaminamas nepakankamas kiekis produkcijos, tai bus tik bereikalingos

išlaidos brangiems įrengimams įsigyti ir kvalifikuotam personalui

išlaikyti. Apsisaugojimui nuo žaliavų trūkumo, įmonė gali laikyti didinti

būtinų gamybai žaliavų atsargas, tačiau per didelis atsargų kiekis yra

bereikalingai įšaldyti pinigai, išlaidos atsargų aptarnavimui be to čia

didelės įtakos turi infliacija, pasikeitusi situacija rinkoje ir kiti

mikro/makro veiksniai. Todėl įmonės priverstos diegti kompiuterines

sistemas ir naudoti įvairias komunikavimo priemones tikslu, kad būtų

efektyviai valdomi įeinantys žaliavų srautai, žaliavos ir nebaigta gamyba

įmonės viduje, galutinė produkcija (išeinamasis srautas).

3.2. Materialiniai srautai negamybinėse operacijose

Materialiniai srautai egzistuoja ir negamybinėse operacijose. Tokios

operacijos būdingos įvairių paslaugų įmonių procesuose. Tačiau čia labai

skiriasi materialinių srautų sudedamoji vertinė dalis galutiniam veiklos

rezultatui – paslaugai. Įvairios operacijos, kurios teikia taisymo

paslaugas, tokios kaip automobilių servisai, elektrotechnikos taisyklos,

gali reikalauti didelio atsarginių dalių ir kitų atsargų kiekio. Pavyzdžiui

ligoninei, kuri, kaip organizacija, priklauso taisymo operacijų tipui,

reikia maisto, skalbinių ir įvairių specialių drabužių, vaistų, medicininės

įrangos ir kt. Daugelis anksčiau išvardintų produktų, reikalingų ligoninės

veiklai, yra sandėliuojami. Transportavimo procesas ir

veiklos rezultatas

yra ne toks akivaizdus ir lengvai vertinamas, kaip gamybinėse

organizacijose. Pavyzdžiui oro transporto bendrovė perka degalus, tačiau

veiklos rezultatas nėra materialus daiktas – degalai sunaudojami paslaugai

teikti – keleivių ar/ir krovinių gabenimui. Nuo anksčiau minėto

organizacijų atskiriamos šios: didmenininkai, mažmenininkai, įvairiūs

karinių reikmenų tiekėjai. Šiose organizacijose gamyba yra labai maža arba

jos nėra visai, taigi jų veikla pagrinde susijusi tik su gatavų produktų

įsigijimu ir paskirstymu logistinės sistemos pagalba. Kadangi šios

organizacijos neturi gamybinių procesų, jos neturi ir kitų gamybinėms

įmonėms būdingų veiklos bruožų: žaliavų ir nebaigtos ggamybos kontrolės, bei

gamybinio inventoriaus kontrolės.

4. Pardavimų, marketingo ir logistikos integracija

Didėjanti logistikos, kaip strateginio marketingo priemonės, reikšmė

privertė daugelį rinkos dalyvių integruoti pardavimų, marketingo ir

logistikos funkcijas. Progresyviose kompanijose unifikuotos pardavimų

komandos, gamyba, logistika, informacinės sistemos, marketingo personalas

yra integruoti į logistikos programą tam, kad geriau atitikti kliento

poreikius. Taip, komunikuojant su vartotoju, randami individualūs

vartotojui logistinių problemų sprendimai.

Vienas iš sudėtingiausiai atsakomų klausimų yra: Kur organizacijos

struktūroje turi būti integruotos logistikos vieta? Organizuoti integruotą

logistiką tampa daug lengviau, kai kompanijos vadybininkai suprantą

integruotą logistiką ir jos svarbą ssiekiant konkurencinio pranašumo. Daug

dažniau vadybininkai tokio supratimo stokoja, todėl logistika

organizacijoje būna fragmentuota, kas turi neigiamą poveikį siekiant

integracijos.

Organizacinė struktūra priklauso nuo organizacijos dydžio, produktų

pasiūlos, gamyklų skaičiaus, pardavimų dydžio, vartotojų geografinio

pasiskirstymo, organizacijos filosofijos ir daugelio kitų veiksnių. Nuo šių

veiksnių taip pat ppriklauso ir kaip bei kurioje organizacinės struktūros

vietoje bus integruota logistika. Logistikos literatūra išskiria penkias

organizacijos struktūros pakopas, kuriose gali būti integruojant logistiką.

4.1. Pirmos pakopos struktūra

Pirmojoje pakopoje logistika organizacijose būna fragmentuota. Jose

nėra integruotos logistikos departamento, o integruotos logistikos

funkcijos yra paskirstytos tarp marketingo, finansų/apskaitos, ir gamybos

skyrių. Pirmame pavyzdyje yra parodyta organizacijos struktūra, kurioje

nėra integruotos logistikos funkcinės srities. Toks fragmentiškumas

sumažina integruotos logistikos sistemos teikiamą naudą. Kadangi funkcinės

organizacijos sritys, menkai tarpusavyje komunikuoja, jei išvis

komunikuoja, integruotos logistikos funkcijos negali pasiekti jų pilnų

pajėgumų siekiant konkurencinio pranašumo.

|mas | | | |

|as | |tiekimas | | |

|iai | | | | |

|s | | | | |

1.Pavyzdys. Organizacijos su fragmentuota integruota logistika

struktūra.

Matome, transportavimo funkcija yra padalinta tarp marketingo ir

gamybos skyrių. Pavyzdžiui, jeigu gamybos skyrius pamiršta informuoti

marketingo skyrių apie atvykstančią žaliavų siuntą, marketingo skyrius gali

tuo pačiu metu užsakyti kitą vežėją, kuris nugabentų pagamintą produkciją į

sandėlius, mažmenininkams ar galutiniams vartotojams. Jeigu transportavimą

kontroliuotų vienas skyrius, žaliavų atvežimas galėtų būti suderintas su

gatavos produkcijos išvežimu, o tokiu būdu subalansuojant krovinių

judėjimą. Transporto priemonę pakraunant į abi puses būtų padidintas jos

produktyvumas ir geriau išnaudojamas transporto priemonės tūris. Tai leistų

vežėjui tiekti geresnes paslaugas ir sumažinti vežimo tarifus. Pirmoje

pakopoje integruotos logistikos modelis yra išskaidytas į tris pagrindines

dalis: žaliavų vadybą, gamybą, paskirstymą ir šioje pakopoje integruotos

logistikos funkcijos yra išsibarsčiusios tarp organizacijos skyrių ir nėra

valdomos vieningai.

4.2. Antros pakopos struktūra

Antros pakopos struktūros organizacija pripažįsta fizinio paskirstymo

funkciją ir poreikį valdyti ją vienam žmogui, skyriui, padaliniui, kaip

visumą. Antrajame pavyzdyje yra parodyta tokios organizacijos struktūra.

Kaip parodyta pavyzdyje, daugelis funkcijų, kurios buvo vykdomos marketingo

skyriaus yra perkeltos naujam paskirstymo skyriui. Marketingo skyriui

reikia kompensuoti galios praradimą, kitaip toks funkcijų perkėlimas taptų

labai sunkiai įgyvendinamas.

|s | | | |pervežimas| |

| | | | |s | |

|mas | | | | | |

5.Pavyzdys. Integruotos logistikos matricos struktūra.

Matricinėje struktūroje integruota logistika yra priskirta valdymui.

Ji padeda koordinuoti produkcijos srautus į, per ir iš įmonės. Integruotos

logistikos vadovas susieja integruotą logistiką su marketingu, finansais ir

apskaita bei gamyba.

Matricos struktūros organizacijos veikia tik su aukščiausiojo valdymo

lygmens vadovų pagalba, nes tam reikia komandinio viso organizacijos

personalo darbo. Norint garantuoti sėkmę sudėtinė atsakomybė, valdžios

struktūra ir komunikacijų kanalai turi būti pastoviai prižiūrimi. Pavyzdyje

finansų ir apskaitos skyrius yra susijęs su visomis integruotos logistikos

veiklos sritimis. Pavyzdyje horizontalioji rodyklė parodo, jog integruotos

logistikos klausimų sprendimas yra susijęs su visomis organizacijos

funkcinėmis sritimis.

| | | | |

| | | | |

|tvarkymas |sistemos ir | |ir

sandėliavimo|

6. Pavyzdys. Integruotos logistikos matricos organizacinės sąsajos.

Penktosios pakopos integruota logistika turi strateginių tikslų,

integruotus planus, bendrus uždavinius ir tikslus su visomis likusiomis

organizacijos dalimis bei sudėtingą informacinę sistemą. Integruota

logistika sukuria grandininius tiekimo santykius ir plačiai naudoja

analitines metodus. Penktoji pakopa reikalauja prognozių duomenų

dalinimosi, integruotos logistikos kokybės gerinimo, tolimesnio

inventoriaus, esančio sistemoje, mažinimo bei produkcijos perskirstymo.

Šioje pakopoje yyra įmanoma pasiekti iki 15 procentų išlaidų sumažėjimą,

lyginant su ketvirtąją pakopa. Integruotos logistikos vadybininkai gali

suteikti organizacijai konkurencinį pranašumą, vykdydami aukštos kokybės

integruotos logistikos operacijas.

4.6. Integruotos logistikos kontrolė

Integruotos logistikos vadybininkų atsakomybė dramatiškai didėja, kai

organizacija juda nuo pirmosio link penktosios pakopos. Pirma lentelė

palygina integruotos logistikos veiklų kontrolės lygį 1966 ir 1995 metais.

Šiuo laikotarpiu integruota logistika organizacijoje tapo labiau matoma ir

labiau integruota. Atkreipkite dėmesį, kad transportavimas daugelyje

organizacijų visada buvo kontroliuojamas integruotos logistikos

vadybininkų. Dabar integruotos logistikos vadybininkai kontroliuoja ir

kitas integruotos logistikos funkcijas, įskaitant ppakavimą ir pirkimus, tik

daug labiau, nei anksčiau.

|logistikos veikla | |1966m. |1995m. |

|Transportavimas | |89% |95 |

|Sandėliavimas | |70 |94 |

|Inventoriaus | |55 |80 |

|Užsakymų vykdymas | |43 |59 |

|Pakavimas | |8 |41 |

|Užpirkimai iir | |15 |47 |

1.Lentelė. Integruotos logistikos veiklos kontrolės laipsnis

procentais.

Iki pat ketvirtosios pakopos integruota logistika nelaikoma strategine

priemone, kuri galėtų padidinti įmonės pajamas, pelną, arba padėtų pasiekti

konkurencinį pranašumą. Ketvirtojoje ir penktojoje pakopose integruota

logistika yra įtraukiama į strateginių valdymo sprendimų priėmimą. Į

tiekėjus ir darbuotojus yra žiūrima kaip į integruotos logistikos teikiamų

privalumų dalį. Nebėra naudojami kaštų kontrolės rodikliai, vietoje jų yra

naudojami produkcijos produktyvumo, įrangos panaudojimo ir atlikimo

rodikliai. Trumpai tariant, integruota logistika persmelkia visą

organizaciją ir yra pripažinta marketingo, finansų ir apskaitos bei gamybos

skyrių dėl jos svarbos lemiant organizacijos sėkmę.

Buvo atliktas tyrimas apie konkurencinį pranašumą turinčias

organizacijas ir jų struktūras. Rezultatai parodė, kad organizacijos,

kurios siekia įgauti konkurencinį pranašumą, supranta, kad logistika iš

tikrųjų gali prisidėti prie produkto vertės. Šiame etape, kkai valdymas yra

sutelkęs dėmesį į vartotoją, logistika yra ta priemonė, kuri gali padėti

patenkinti vartotojus.

4.7. Tarpiniai organizacijos projektavimo faktoriai

Kuriant integruotos logistikos funkciją arba judant nuo vienos pakopos

prie kitos neapsieinama be nusivylimų ir pasimetimo. Viena yra pasakyti,

kad kuri nors veikla turi būti priskirta integruotos logistikos funkcijai,

bet visai kitą yra tokio priskyrimo įgyvendinimas. Be valdžios

subalansavimo keičiant veiklos priskyrimą, organizacijos turi aptarti ir

kitus svarbius klausimus:

1. Ar integruota logistika turi būti centralizuota ar

decentralizuota?

2. Koks turėtų būti požiūris į integruotą logistiką: strateginis ar

operatyvus?

3. Ar integruota logistika turėtų būti orientuota į linijinį ar

personalo valdymą?

4. Kiek turėtų būti integruotai logistikai deleguota valdžios?

5. Ar integruotos logistikos funkcija tūrėtų būti atskirta?

6. Kaip turėtų būti vertinama integruotos logistikos veikla?

4.7.1. Centralizacija prieš decentralizacija

Centralizuota organizacija kontroliuoja visą integruotos logistikos

veiklą iš vienos vietos, dažniausiai centrinės būstinės, kas suteikia gana

nemažai su centralizacija susijusių pranašumų. Pirmiausia, visi vartotojai

gauna to paties lygio aptarnavimą. Antra, galima nusiderėti žemesnius

pervežimo tarifus, nes centrinė būstinė gali pasiūlyti didesnius pervežimui

skirtų krovinių kiekius bei gali subalansuoti krovinių judėjimą. Užsakymų

priėmimas ir atsiskaitymas su klientais gali būti atliktas vienoje vietoje,

tuo būdu sumažinant dokumentacijos tvarkymą ir tam skirtas laiko sąnaudas.

Palyginimui decentralizacija taip siūlo gana nemažai privalumų.

Klientų aptarnavimas gali būti pritaikytas prie specifinių geografinių

vietovių. Centralizuotos operacijos negali būti individualiai pritaikytos

kiekvienam vartotojui, kai tuo tarpu decentralizuotos – gali. Turint

mažiau darbuotojų, mažiau įrangos, kiekvieną vietinę operacija yra daug

lengviau suvaldyti nei vieną didelę centralizuotą operaciją. Įmonė,

siūlanti platų produktų spektrą įvairiems vartotojams gali atrasti, jog

decentralizacija yra labiau tinkama. Organizacijai didėjant yra įprasta

decentralizuoti integruotos logistikos funkciją, nes ją tampa per daug

sunku suvaldyti. Tačiau decentralizacija gali reikšti ir kaštų padidėjimą

dėl mažos krovinių apimties, atsiradusių nesuderinimų sistemoje, bei kai

kurių padalinių nesugebėjimo sekti įsigalėjusia sėkminga praktika. Dauguma

organizacijų siekia pasinaudoti ir centralizacijos, ir decentralizacijos

teikiamais pranašumais: transportavimo tarifus sulygdama iš centrinės

būstinės, tuo pačiu leisdama pritaikyti klientų aptarnavimą vietiniuose

skyriuose bei standartizuodama didelių klientų aptarnavimą.

4.7.2. Strateginis požiūris prieš operatyvųjį

Jeigu organizacija suteikia integruotai logistikai strateginę reikšmę,

organizacijoje ji tampa labai matoma. Integruota logistika visiems

organizacijos funkcinėms sritims teikia rekomendacijas dėl operacijų

vykdymo, ji neapsiriboja tik viena funkcija. Strateginis požiūris reiškia,

kad integruota logistika dalyvaus strateginiuose sprendimuose inicijuotuose

kitų funkcijų. Vis daugiau organizacijų stengiasi įdiegti šį požiūrį, nes

jos sutinka, kad tik pilnai integruota logistika gali suteikti

organizacijai tikrą strateginį, ilgalaikį konkurencinį pranašumą.

Operatyvusis požiūris reiškia, kad integruota logistika koncentruojasi

tik į savo tikslus. Logistikos veikloje dominuoja kasdieninės operacijos,

mažai kišantis į strateginių sprendimų priėmimą.

4.7.3. Linijinis ar personalo valdymas

Linijinis ar personalo valdymas yra klasikinis uždavinys

nepriklausantis nuo funkcinės srities. Linijinis valdymas reiškia, kad

integruota logistika bus įtraukta į kasdienines operacijas, linijinių

logistikos operacijų priežiūrą ir valdymą, tokių kaip transportavimas,

sandėliavimas, pakavimas, žaliavų tvarkymas, užsakymų vykdymas ir

inventoriaus kontrolė.

Kaip personalo funkcija, integruota logistika teikia rekomendacijas ir

patarimus linijiniams vadovams. Pagal apibrėžimą, tai reiškia, kad

integruota logistika stokoja galios savo rekomendacijų įgyvendinimui.

Tipiška integruotos logistikos veikla gali būti sistemos projektavimas,

klientų aptarnavimo strategijų sudarymas, vietos analizė, kainų ir paslaugų

analizė ir/ar planavimas.

Organizacijos dažnai ieško kompromiso tarp linijinio ir personalo

valdymų požiūrių.

4.7.4. Valdžios delegavimas

Valdžios delegavimas parodo kiek valdžios vadybininkams suteikia

organizacija. Šis klausimas ddažnai yra atsakomas nustatant centralizacijos

lygį organizacijoje. Centralizuota organizacija žemyn deleguoja nedaug

valdžios. Pirmosios ir antrosios pakopų organizacijos dažniausiai būna

centralizuotos, todėl integruotai logistikai dažniausiai yra suteikiama

mažai valdžios. Funkcinės sritys vykdydamos logistinę veiklą išlaiko

kontrolę. Trečiosios, ketvirtosios ir penktosios pakopų integruotos

logistikos organizacijos dažniausiai yra decentralizuotos, todėl

integruotos logistikos vadovai turi daugiau valdžios. Yra teigiančių, jog

didėjant integruotai logistikai suteikiamos valdžios kiekiui, didėja ir

reagavimas į klientų poreikius.

Valdžios suteikimas integruotos logistikos funkcijai turi ir savų

trūkumų. Dėl to, kad integruotos logistikos funkcija šiame etape

dažniausiai yra decentralizuota yra galimas masto ekonomijos praradimas

vykdant pirkimus, inventoriaus valdymą ir transportavimą.

4.7.5. Integruotos logistikos atskyrimas

Kartais organizacijos atranda, kad integruotos logistikos funkcijos

atskyrimas sukelia mažiau painiavos ir yra efektyvesnis, nei būtinas

organizacinės struktūros pakeitimas. Europos įmonės jau seniai yra

atskyrusios savo integruotos logistikos funkcijas, JAV įmonės tai daro vis

dažniau, Japonijos organizacijos taip pat išsprendė kai kurias savo

problemas atskirdami integruotos logistikos funkciją.

Maišaties vengimas yra ne vienintelė atskyrimo,o ne reorganizacijos

pasirinkimo priežastis. Pirma, sąnaudų mažinimas verčia organizacijas

atskirti integruotos logistikos funkciją. Antra, integruotos logistikos

atskyrimas leidžia organizacijai sutelkti dėmesį į tai ką ji daro

geriausiai, skirti savo turtą ir ribotus išteklius gamybai, didmeniniai

prekybai ir kt. veikloms, o pati leidžia trečiajai šaliai atlikti tai ką

pastaroji moka geriausiai. Trečia, integruotos logistikos atskyrimas dažnai

sumažina organizacijos integruotos logistikos kaštus, tuo pačiu

padidindamas klientų aptarnavimo lygį. Nežiūrint

į priežastis, integruotos

logistikos atskyrimas iš tikrųjų sukuria logistinės organizacijos matricą,

kuri pavaizduota šeštame pavyzdyje. Kaip bebūtų, dabar, įvairios vidaus

funkcinės sritys patenkina logistikos poreikius naudodamos išorės

priemones, ne vidaus.

4.7.6. Integruotos logistikos veiklos valdymas

Organizacijos siekis integruoti logistiką greičiausiai žlugtų, jeigu

ji nevertintų jos veiklos. Be to, kaip įmonė gali geriau patenkinti

vartotojus, jeigu jos vadybininkai nežino kiek vartotojų poreikiai yra

patenkinti dabar. Kai organizacija juda per integruotos logistikos pakopas,

nuolatinis veiklos vertinimas tampa vis labiau ir labiau svarbesnis. Įmonės

turi įvertinti ir integruotos logistikos veiklą ir integruotos logistikos

vadybininkų veiklą.

Yra daugybę būdų kaip įvertinti integruotos logistikos veiklą. Dauguma

vertinimo technikų yra susijusios su kaštais, produktyvumu ir paslaugomis.

Kaštų vertinimas įtraukia tokius rodiklius kaip pervežimo kaina.

Produktyvumo kriterijus yra įeinančių medžiagų ir darbo lyginimas su

išeinančios produkcijos kiekiu ir verte. Paslaugų įvertinimas tampa ypač

svarbiu šiuolaikinėje verslo aplinkoje. Pristatymo ir paėmimo

savalaikiškumas, užsakymų tikslumas, užsakymų nuoseklumas, pristatymo ciklo

laikas yra tik kelios iš daugelio paslaugų veiklos įvertinimo rodiklių.

Vertinant integruotos logistikos vadybininkų veiklą yra susiduriama su

daugiau sunkumų, nei vertinant integruotos logistikos veiklą. Individo

veiklos įvertinimas yra llabiau subjektyvus. Šiuo metu yra vertinamos trys

veiklos pusės: linijinio valdymo sugebėjimas, problemų sprendimo

sugebėjimas ir projektų valdymo sugebėjimas.

Į linijinio vadovavimo sugebėjimo vertinimą yra įtraukiamas asmens

sugebėjimas sėkmingai vykdyti kasdienes operacijas ir mokėjimas palyginti

veiklos rezultatus su nustatytais planuose. Problemų sprendimo sugebėjimo

įvertinimas gali aapimti kaštų mažinimo sugebėjimą, klientų aptarnavimo

paslaugų pagerinimą arba investicijų grąžą iš integruotos logistikos

veiklos vykdymo. Projektų valdymo įvertinimas gali būti suprantamas kaip

klausimas kaip gerai integruotos logistikos personalas valdo projektus ir

padidina produktyvumo lygį.

5. Just-in-time

Daugelis marketingo specialistų teigia , jog nėra kitos išeities, kaip

tik turėti tokią tiekimo sistemą, kuri leistų tiekti prekes į vartojimo

vietas labai greitai. Ši sistema yra vadinama just-in-time. Jos principas

yra toks: tiekėjai atidžiai koordinuoja dalių, medžiagų ir kt. priedų

tiekimą atsižvelgdami į gamybinės įmonės darbų apimtis, o gatavą produkciją

į vartojimo vietas pristato kelias valandas prieš vartojimą. Pagrindinis

šios sistemos tikslas – laiku tiekti reikiamus produktus ir reikiamais

kiekais. Būtent kiekio atitikimas poreikiams yra labai svarbus, nes JIT

metu nėra galimybės tikrinti kiekio atitikimą. Kadangi JIT sistemoje

žaliavų užpirkimas glaudžiai susijęs su gamybos apimtimi, tai užsakymo

dydis sumažėja, o užsakymų dažnumas padidėja. Visa tai daro logistikos

sistema sudėtingesne.

6. Logistikos sistemos elementai

Žemiau pateiktoje lentelėje (1 lentelė) išvardinti elementai, kuriuos

įmonės gali kontroliuoti. Negalima priimti sprendimo konkrečiai veiklai,

prieš tai neišsiaiškinus jų poveikio kitoms logistikos proceso veikloms.

Sandėliavimo galimybės, prekių tiekimo įsipareigojimai, užsakymo procesų

metodai, transportavimas – visa tai apsprendžia tiekėjo galimybes laiku

tiekti reikalingas prekes. Prasta tiekėjo aptarnavimo kokybė verčia

vartotojus didinti veiklos kaštus, didinant sandėliuojamų atsargų apimtis,

sukurti brangiai kainuojančią prioritetų užsakymų ekspedicijos sistemą,

sukurti antrinius tiekimo kanalus arba net pasirinkti kitą ttiekėją.

1 lentelė. Logistikos sistemos kontroliujami elementai

|Varotojo |Vartotojo aptarnavimas – tai nauda, kurią |

|aptarnavimas |vartotojas gauna dėl laiku ir reikiamoj vietoj |

| |pristatytų prekių. Nuo to, kaip efektyviai yra |

| |aptarnaujamas klientas, tiesiogiai priklauso |

| |kaštai, rinkos dalis, pelningumas. |

|Užsakymo vykdymas |Užsakymo vykdymas apima visas veiklas, būtinas,|

| |kad prekės pasiektų vartotoją. Greitas ir |

| |atidus užsakymo vykdymas didina kaštus, tačiau |

| |gerina aptarnavimo kokybę. |

|Komunikacija |Informacijos apsikeitimas yra labai svarbus bet|

|logistikoje |kuriai veiklai logistikos procese vykdyti. Tai |

| |pagrindinė jungtis tarp įmonės ir vartotojų. |

|Transportavimas |Fizinis prekių judėjimas nuo žaliavų per |

| |gamybos procesą iki vartotojo yra didžiausių |

| |kaštų reikalaujanti veikla, kuri apima |

| |transportavimo būdų ir priemonių parinkimą, |

| |taip pat maršrutų sudarymą. |

|Sandėliavimas |Prekių sandėliavimas sušvelnina vartojimo ir |

| |gamybos neatitikimą. Sandėliavimas taip pat |

| |gali būti panaudojamas aptarnavimo kokybei |

| |gerinti ir transportavimo kaštams sumažinti. |

|Atsargų kontrolė |Atsargos reikalingos tam, kad prekės būtų |

| |prieinamos vartotojams ir tam, kad garantuoti |

| |prekių asortimentą vartotojui patogiu metu ir |

| |reikiamoj vietoj. |

|Pakavimas |Pakavimo tikslas yra užtikrinti saugų produkto |

| |transportavimą (apsaugoti nuo pažeidimų), |

| |užtikrinti prekės atpažinimą logistinių procesų|

| |metu, o taip pat sukurti transportavimui |

| |patogią pakuotę. |

|Žaliavų valdymas |Žaliavų valdymas padidina užsakymo įvykdymo ir |

| |žaliavų jjudėjimo greitį, kelyje nuo |

| |sandėliavimo vietos iki transporto pasirinktos |

| |priemonės. |

|Gamybos planavimas |Gamybos planavimas yra glaudžiai susijęs su |

| |logistikos planavimu. Pagrindinis šios veiklos |

| |tikslas – gaminti taip, kad atitikti rinkos |

| |poreikius asortimentui ir kiekiui. |

|Gamybos įmonės ir |Tinkamai parinkta gamybos įmonės ir sandėlio |

|sandėlio vieta |dislokacijos vieta didina vartotojo aptarnavimo|

| |kokybę ir mažina transportavimo kaštus. |

7. Bendrųjų kaštų skaičiavimas

Bendruosius logistikos kaštus galima suskirstyti į šias dvi grupes:

• bendrieji paskirstymo kaštai;

• paslaugų teikimo lygis (kokybė).

Logistikos sistema turi būti kuriama pasirenkant tokią anksčiau minėtų

kaštų derinį taip, kad būtų pasiekiamas maksimalus pelnas.Logistiniai

kaštai varijuoja priklausomai nuo konkrečios prekės pobūdžio ir logistinių

paslaugų teikimo svarbos vartotojui. Logistiniai kaštai gali siekti nuo 16

iki 36 procentų nuo pardavimo kainos gamybos lygyje, o lėšos (aktyvai),

reikalingos logistinėms veikloms vykdyti gali viršyti 40 procentų,

skaičiuojant nuo visų aktyvų. Be to, logistika turi labai didelės įtakos

bendram pelningumui. Bendrųjų kaštų valdymas garantuoja, kad logistiniai

kaštai įmonės viduje ir susijusių įmonių kanale yra minimizuoti. Pagrindinė

prielaida valdant logistinius kaštus yra ta, kad atskirų veiklų kaštai

tarpusavy koreliuoja (vienas su kitu yra glaudžiai susiję). Vienų kaštų

padidėjimas dažnai nulemia kitų ženklų sumažėjimą. Taigi logistinių kaštų

valdymas yra koncentruotas ne į atskirų veiklų kaštų mažinimą, o į tokį

kaštų derinį, kuris leistų pasiekti bbendrą šios sistemos efektyvumą.

8. Logistinės paslaugos

Atlikti tyrimai įrodė didelę logistinių paslaugų reikšmę – neretai jų

gausa ir kokybė tiesiogiai siejama su tiekėjo patikimumu. Daugelyje veiklos

rūšių kokybiško produkto kaina yra rinkos kaina, o vienintelis įmonės

kelias diferencijuoti savo produktą yra papildomos paslaugos klientui. Taip

pat tyrimais įrodyta, kad įmonės su aukštesniu paslaugų kokybės (klientų

aptarnavimo) lygiu veiklą vysto ir plečiasi (“auga”) 8-iais procentais

greičiau, klientai sutinka mokėti apytiksliai 7-iais procentais didesnę

kainą nei rinkos, be to šios įmonės yra net dvylika kartų pelningesnės už

tas, kurių teikiamų paslaugų lygis žemas. Šie faktai įrodo kokia didelė

logistinių paslaugų svarba klientui.

Logistinės paslaugos gali būti apibūdinamos kaip bet kuri veikla nuo

to momento, kai klientas atlieka užsakymą iki kol produktas pristatomas į

reikiamą vietą. Jautri reakcija į kliento poreikius lemia jo pasitenkinimą

ir sukuria galimybę artimesniam ir aišku pelningesniam pirkėjo-pardavėjo

bendradarbiavimui. Kliento aptarnavimo kokybė apima daugybę jam svarbių

paslaugos aspektų (lentelė žemiau). Visi šie elementai gali paveikti

gamybos procesus, galutinę gamybos apimtį, kaštus arba visus anksčiau

išvardintus elementus vienu metu.

8.1. Logistinio aptarnavimo poveikis klientui

Tiekėjas logistinį aptarnavimą paprasčiausiai supranta kaip produkto

prieinamumą. Kad gamintojas galėtu gaminti, arba prekybininkas perparduoti

prekes, jos turi būti prieinamos reikiamu laiku, reikiamoj vietoj ir

tinkamos naudojimui būklės. Kuo ilgesnis pristatymo laikas, tuo mažiau

prieinamos yra prekės; nepastovus pristatymas taip pat mažina prekių

prieinamumą. Pavyzdžiui, tiekėjo

prekių pristatymo laiko trukmės

sutrumpėjimas leidžia pirkėjui laikyti mažesnes prekių atsargas, nes jo

poreikiai gali būti patenkinami nedelsiant. Taip pat klientas sumažina

gamybos proceso pertrūkio riziką. Pastovus pristatymas leidžia efektyviau

planuoti pirkimo procesus, taip pat mažinti pirkėjo išlaidas. Ypatingai

didelis pastovaus pristatymo ciklo poveikis yra draustinėms atsargoms – jas

klientas gali sumažinti, tuo pačiu sumažindamas ir sandėliavimo išlaidas.

Tačiau daugeliui gamybos įmonių, kurios gamina standartizuotus, mažos

vieneto kainos produktus, svarbu ne sandėliavimo kaštai, o laiku turėti

reikiamas prekes, nes net ir 95 procentų gamybos apimtis gali reikšti visos

šios pprodukto linijos gamybos sustabdymą.

8.2. Paslaugos lygio nustatymas

Pirkėjai dažnai suranguoja tiekėjus pagal jų aptarnavimo lygį. Tačiau

ne visos prekės ar klientai reikalauja to paties logistinio aptarnavimo

lygio. Pavyzdžiui tokios prekės, kaip įvairūs sunkūs įrengimai nereikalauja

aukšto aptarnavimo lygio, tuo tarpu atsarginės dalys, įvairūs komponentai,

mazginiai surinkimai reikalauja ypatingai aukšto logistinio aptarnavimo

lygio. Taip pat ir klientai yra mažiau ar labiau jautrūs logistinio

aptarnavimo lygiui.

Vis dėl to didžioji dalis įmonių, besinaudojančių logistinėmis

paslaugomis yra jautrios aptarnavimo lygiui. Įmonė turi segmentuoti rinką

pagal jautrumą aptarnavimo kokybei. Pavyzdžiui, pirkėjai gali būti

suskirstyti į tokias grupes: privatūs juridiniai asmenys, valstybinės

įmonės, mokyklos ir t.t. Privatūs juridiniai asmenys nurodė pristatymo

laiko svarbumą intensyviau nei tai padarė likusios grupės, mokyklos

intensyviau nei visi kiti nurodė užsakymo atlikimo patogumą. Įmonė turi

tiksliai nustatyti rinkos segmentus, kuriuos siekia aptarnauti, juos

izoliuoti, taikant kiekvienam segmentui skirtingą paslaugų derinį, kurio

reikalauja skirtingos prekės ar klientai.

Taigi, paslaugų lygis nustatomas pagal kliento keliamus reikalavimus.

Logistikos įmonė taip pat analizuoja pardavimų ir išlaidų priklausomybę nuo

skirtingo aptarnavimo lygio ir randa tą paslaugų derinį, kuris įgalina

pasiekti maksimalų pelną. Skirtingi klientų poreikiai lemia įvairias

logistinių sistemų konfigūracijas.

9. Logistikos poveikis kitiems tiekimo grandinės dalyviams

Tiekėjo logistinė sistema tiesiogiai įtakoja paskirstytojo galimybę

kontroliuoti išlaidas ir paslaugas galutiniams vartotojams. Pristatymo

laikas įtakoja ne tik kliento sandėliavimo reikalavimus, bet ir paskirstymo

kanalo dalyvių operacijas. Jei tiekėjas neturi galimybės pristatyti prekes

reguliariai prekybinei įmonei, prekybininkas yra priverstas laikyti

didesnes prekių atsargas, kad būtų užtikrintas prekių prieinamumas

galutiniams vartotojams.

Blogas logistinis aptarnavimas turi dvejopą poveikį prekybinei įmonei:

arba tai padidina prekybos įmonės išlaidas (didesnės atsargos), arba

sukuria tiekėjo prekių stygių prekybos įmonės (paskirstytojo) llygmenyje. Nė

viena šių pasekmių nėra naudinga: pirmu atveju mažėja prekybinės įmonės

lojalumas tiekėjui ir mažėja galimybė panaudoti efektyvias marketingo

priemones, antru atveju vartotojai paprasčiausiai susiranda kitą prekybinę

įmonę.

Kai kuriose pramonės šakose prekybinės įmonės didina savo vaidmenį

logistiniame procese, tuo būdu tapdamos naudingesnėmis tiek tiekėjui, tiek

klientui. Pavyzdžiui, JAV chemijos pramonėje prekybinės įmonės

(paskirstytojo) vaidmuo labai keičiasi, nes prekybinės įmonės savo

klientams siūlo logistinius sprendimus: just-in-time pristatymą,

perpakavimą, atsargų valdymą. Šitokia sistema, kai logistinių procesų

valdymą perima prekybinė įmonė, turi privalumą ir gamintojui – tai įgalina

gamintoją koncentruoti savo veiksmus tik į produkcijos gamybą ir

marketingą.

Išvados

• Logistika apima du svarbiausius produktų srautus:

1. fizinis tiekimas – tai tie srautai, kurie aprūpina žaliavomis,

komponentais gamybos procesą.

2. fizinis paskirstymas – tai tie srautai, kurie pristato gatavus

produktus vartotojams ir/ar prekybos tarpininkams.

• Įmonės, kurios įjungia logistikos planavimą ir valdymą į ilgo

laikotarpio strategiją, gali pasiekti didelius pelnus.

• Gamybinėje įmonėje žaliavų ir nebaigtos gamybos srautai įmonės viduje

apima šias veiklų rūšis: produkcijos kontrolę, inventoriaus kontrolę

ir žaliavų valdymą. Su gamybos rezultatais susijusios veiklos:

pakavimas, transportavimas, sandėliavimas.

• Paslaugų įmonės neturi gamybinių procesų, jos neturi ir kitų

gamybinėms įmonėms būdingų veiklos bruožų: žaliavų ir nebaigtos

gamybos kontrolės, bei gamybinio inventoriaus kontrolės.

• Organizuoti integruotą logistiką tampa daug lengviau, kai kompanijos

vadybininkai suprantą integruotą logistiką ir jos svarbą siekiant

konkurencinio pranašumo.

• Organizacinė struktūra priklauso nuo organizacijos dydžio, produktų

pasiūlos, gamyklų skaičiaus, pardavimų dydžio, vartotojų geografinio

pasiskirstymo, organizacijos filosofijos ir daugelio kitų veiksnių.

• Pirmojoje pakopoje logistika organizacijose būna fragmentuota. Jose

nėra integruotos logistikos departamento, o integruotos logistikos

funkcijos yra paskirstytos tarp marketingo, finansų/apskaitos, ir

gamybos skyrių.

• Antros pakopos struktūros organizacija pripažįsta fizinio paskirstymo

funkciją ir poreikį valdyti ją vienam žmogui, skyriui, padaliniui,

kaip visumą.

• Trečios pakopos organizacijų integruota logistika jjau apima ir tokias

veiklos sritis kaip užsakymų vykdymas, klientų aptarnavimas,

inventoriaus kontrolė bei žaliavų atvežimas.

• Ketvirtojoje pakopoje integruota logistika tampa savarankiška funkcija

su savo skyriumi ir vadovu.

• Penktos pakopos integruotos logistikos organizacinė struktūra veikia

kaip integruotos logistikos matrica.

• Integruotos logistikos vadybininkų atsakomybė dramatiškai didėja, kai

organizacija juda nuo pirmosio link penktosios pakopos.

• Mažesnės organizacijos turi labiau integruotą logistiką, nei didesnės.

Iš to galima daryti išvadą, jog organizacijai augant, įgyvendinti

integruotą logistiką darosi vis sudėtingiau.

• Integruotos logistikos vadybininkų atsakomybė dramatiškai didėja, kai

organizacija juda nuo pirmosio link penktosios pakopos.

• Just in time principas: tiekėjai atidžiai koordinuoja dalių, medžiagų

ir kt. priedų tiekimą atsižvelgdami į gamybinės įmonės darbų apimtis,

o gatavą produkciją į vartojimo vietas pristato kelias valandas prieš

vartojimą.

• Atlikti tyrimai įrodė didelę logistinių paslaugų reikšmę. Taip pat

tyrimais įrodyta, kad įmonės su aukštesniu paslaugų kokybės (klientų

aptarnavimo) lygiu veiklą vysto ir plečiasi (“auga”) 8-iais procentais

greičiau, klientai sutinka mokėti apytiksliai 7-iais procentais

didesnę kainą nei rinkos, be to šios įmonės yra net dvylika kartų

pelningesnės už tas, kurių teikiamų paslaugų lygis žemas.

Literatūros sąrašas

1. Michael D. Hutt, Thomas W. Speh, Business marketing management,

Harcourt College Publishers, 2001.

2. Bob Donath Carolyn, KK. Dixon, Richard A. Crocker, James W. Obemayer,

Managing sales leads, NTC business books, Illinois USA, 1995.

3. James B. Dilworth, Production and operations management 3d ed., Random

house, 1986.

4. John O’Shaughnessy, Competitive marketing (a strategic approach) 3d

ed., London and New York, Routledge, 1995.

5. Coyle Jonh J., Edvard J. Bardy, C.John Langley, Jr. “The management of

business logistics”. 5th Edition, St.Paul, USA, West Publishing

Company; 1992.

6. Lambert, Douglas M., James R. Stock “Strategic logistic management”.

3th Edition, Homewood, USA, Irwing;1993.

———————–

Pardavėjai

Užsakymai

Žaliavų sandėliavimas

Gamybos etapai

Prekių gabenimas

Paskirstytojas

Nebaigta gamyba

Baigtų produktų sandėlia-vimas

Pirkimas

Gavimas

ĮDĖJIMAI

PRODUK-CIJA

TRANSFORMACIJOS

Sandėliavimas

Transportavimas

Geležies rūdos gavyba

PASKIRSTYTOJAS

Geležies rūdos gavyba

Plieno gamyba

Dalių gamyba

Sandėliavimas

Elektros variklių gamykla

Transportavimas