organizacijos aplinka

Turinys

ĮVADAS 3

1. ORGANIZACIJOS APLINKOS ESMĖ 4

2. ORGANIZACIJOS IŠORINĖ APLINKA 4

2.1 Tiesioginio poveikio veiksniai 6

2.2 Netiesioginio poveikio veiksniai 8

2.3 Išorinės aplinkos analizė 12

3. ORGANIZACIJOS VIDINĖ APLINKA 14

3.1 Organizacijos vidinės aplinkos veiksniai 14

IŠVADOS 20

LITERATŪRA 21ĮVADAS

Organizacija – tai tam tikra struktūra, sudaryta iš individų grupių, tam tikrais būdais veikiančių kartu, siekiant bendro tikslo. Kitaip tariant, tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro du ar daugiau žmonių. Pagrindinis organizacijos tikslas – tenkinti vartotojų poreikius bei gauti iš to naudą. Tai, kokią naudą (ar nuostolį) gali gauti organizacija aarba kaip efektyviai ji veiks ir konkuruos savo rinkoje, priklauso ne tik nuo organizacijos vidinės aplinkos, bet ir nuo jos sugebėjimo orientuotis ir veikti išorinėje aplinkoje.

Vykstant įvairiems pasikeitimam visose srityse – visuomenės sandaroje, politikoje, ekonomikoje, technologijose, natūralioje (gamtinėje aplinkoje), pokyčiai vyksta ir pagrindinėje bazinėje socialinių ekonominių sistemų ląstelėje – organizacijoje. Ankstesniais laikais, kai pasikeitimai buvo gana lėti, jų įtaka organizacijų aplinkai nebuvo labai svarbi, tačiau šiandieninės tendencijos greitai kintančioje visuomenėje verčia vis daugiau dėmesio skirti organizacijos aplinkai. Sėkmingai veikti norinti oorganizacija, turi pažinti savo aplinką ir daryti jai įtaką. Visa tai nulemia analizuojamos temos aktualumą.

Šito darbo tikslas nustatyti organizacijos aplinkos veiksnius bei juos išanalizuoti.

Iškeltam tikslui pasiekti užsibrėžiami tokie uždaviniai:

1. apibūdinti organizacijos aplinkos esmę;

2. išanalizuoti organizacijos išorinės aplinkos veiksnius;

3. išnagrinėti organizacijos vidinę aaplinką;

Darbas buvo rašomas aprašomuoju metodu, taip pat buvo panaudotos analitinės ir palyginamosios tyrimo metodikos.

Darbas susideda iš 3 dalių. Pirmojoje darbo dalyje apibūdinama organizacijos aplinkos esmė, aptariama jos veiksnių klasifikacija. Tokia darbo pradžia leido geriau suvokti analizuojamą temą. Toliau darbe pereinama prie išorinės bei vidinės aplinkos nagrinėjimo. Antroje darbo dalyje apibūdinama išorinės aplinkos esmė, nusakomi tiesioginio ir netiesioginio poveikio veiksniai bei aptariami išorinės aplinkos analizės procesas bei paskirtis. Trečioje darbo dalyje pristatomi vidinės aplinkos elementai, aptariamos kiekvieno iš jų poveikis organizacijai. Darbe gausa apibendrinamųjų paveikslų bei lentelių. Vaizdinė medžiaga leido geriau suvokti analizuojamus klausimus.

Rašant darbą buvo naudojamasi įvairių autorių vadybos mokymo priemonėmis. Skirtingų autorių nuomonės lyginimas leido sudaryti savo nuomonę analizuojamuoju klausimu1. ORGANIZACIJOS APLINKOS ESMĖ

Organizacijai yra labai svarbi jos aplinka. OOrganizacijos aplinka – tai visuma veiksnių, įtakojančių organizacijos veiklą. Ji aprėpia visus aspektus, susijusius su organizacijos išore ir vidumi. Nors organizacijos aplinka yra skiriama į išorinę ir vidinę, bet šios aplinkos yra tarsi „ratas“, kurios vidurys yra organizacijos vidinė aplinka, apsupta išorinės. Organizacijos aplinką gerai apibūdina pirmojo paveikslo schema.

1 pav. Organizacijos vidinė ir išorinė aplinka

Taigi, išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai tarpusavyje susiję ir vieno iš veiksnių pasikeitimas gali sustiprinti ar susilpninti vieno ar kelių kitų veiksnių pokyčius.

Apibūdinus organizacijos aaplinkos sąvoką, galime teigti, kad organizacijos veiklai įtakos turi įvairiausi veiksniai, kurie apibūdinami, kaip organizacijos aplinka. Organizacijos aplinka skirstoma į vidinę ir išorinę. Išorinės aplinkos veiksniai gali turėti tiek tiesioginį, tiek netiesioginį poveikį. Toliau darbe išsamiai išanalizuosime kiekvieną iš organizacijos aplinkos veiksnių.2. ORGANIZACIJOS IŠORINĖ APLINKA

Pažvelgę į šiuolaikinę organizaciją, iš karto pastebime jos ryšius su aukštesnėmis institucijomis, teise, politinėmis ir kitomis organizacijomis bei institucijomis, veikiančiomis visuomenėje. Nėra uždarų organizacijų. Visos jos, norėdamos gyvuoti privalo palaikyti ryšius su išoriniu pasauliu.

Išorinė aplinka apibrėžiama, kaip visi už organizacijos ribų esantys elementai, nuo kurių priklauso jos veikla. Kai kurie iš šių elementų sieja organizacija su pasauliu. [9, p. 63] Išorinės aplinkos veiksniai – tai sąlygos, kurių organizacija pakeisti negali, tačiau privalo jas įvertinti, kadangi jos daro poveikį organizacijos veiklai.[4].

Išorinės organizacijos aplinkos bruožai yra šie:

 Išorinės aplinkos neapibrėžtumas – tai turimos informacijos apie konkretų veiksnį apimtis ir patikimumas. Ne tik verslas, bet ir pelno nesiekianti veikla darosi sudėtingesnė, todėl jiems valdyti reikia vis daugiau patikimos informacijos. Didėjant išorinės aplinkos neapibrėžtinumui, sunkiau priimti efektyvius sprendimus.

 Išorinės aplinkos veiksnių tarpusavio ryšys pasireiškia tuo,kad vieno veiksnio pasikeitimas turi įtakos kitiems veiksniams. Pavyzdžiui, kylančios naftos kainos veikia visą šalies ekonomiką. Kyla visų kitų prekių kainos. Dėl šių priežasčių vyriausybė privalo imtis įįvairių priemonių, kad būtų efektyviai naudojamas kuras, ieškoma alternatyvių energijos šaltinių ir t.t. Tarpusavio priklausomybė galioja ir pasaulinėje rinkoje, nes vyksta tarptautinė prekyba [2, p. 17].

2 pav. Išorinė organizacijos aplinka

Išorinę organizacijos aplinką tikslinga skirti į dvi grupes:

 Tiesioginio poveikio veiksniai;

 Netiesioginio poveikio veiksniai.

Antrame paveiksle pavaizduotos kiekvienos iš šių aplinkų sudėtinės dalys. Šitame skyriuje apibūdinsime šių dvejų aplinkų vaidmenį.2.1 Tiesioginio poveikio veiksniai

Tiesioginio poveikio aplinką sudaro įtaką darantys asmenys, individai arba grupės, kuriuos tiesiogiai veikia tai, kaip organizacija suvokia savo tikslus. [9, p.63]

Skirtingi autoriai išskiria įvairius veiksnius, darančius tiesioginę įtaką įmonės veiklai. Apibendrindami skirtingų autorių nuomonės analizę, išskyrėme svarbiausius iš jų:

 vartotojai;

 konkurentai;

 teikėjai.

Vartotojai. Organizacijos turėtų vadovautis žymaus vadybos specialisto Peterio Druckerio tvirtinimu, kad organizacijos gyvavimą pateisina tik sugebėjimas savo veiklos produktui (prekei ar paslaugai) rasti vartotojų. [2, p. 22]

Vartotojai keičia savo išteklius, dažniausia pinigų pavidalu į organizacijos gaminius ir paslaugas. Vartotojas gali būti: įstaiga- mokykla, ligoninė ar vyriausybės tarnyba; kita firma – rangovas, įgaliotinis ar gamintojas; ir privatus asmuo.

Kiekvienas jų skiriasi savo charakteriu, skoniu, norais ir įpročiais. Tik išanalizavus vartotojo poreikius galima pateikti jam tai, ko jis nori, ką gali įvertint ir apmokėti. Vartotojai nusprendžia, kokios prekės ir paslaugos jiems reikalingos, todėl nuo vartotojų sprendimų priklauso ir organizacijos veiklos rezultatai. Organizacija privalo žinoti, kas llemia vartotojo apsisprendimą įsigyti jos pagamintą produktą: kaina, kokybė, tiekimo terminai, aptarnavimas, asmeniniai ryšiai ar politiniai įsitikinimai. Tikslinga įvertinti, koks organizacijos, jos prekių ar paslaugų įvaizdis susiformavo vartotojų akyse. Vartotojų pažinimas – tai sudėtingas ir nenutrūkstamas procesas, todėl organizacijos privalo atidžiai stebėti visuomenėje vykstančius pokyčius, nagrinėti įvairių socialinių grupių reikmes ir joms pritaikyti gaminamą produkciją [2, p. 25].

Konkurentai. Norėdama išplėsti savo dalį rinkoje, organizacija turi pasinaudoti viena iš dviejų galimybių: rasti naujų vartotojų – toje pačioje rinkoje ar ieškodama būdų išplėsti rinką, arba nugalėti konkurentus prasiskverbusi ir įsitvirtinusi naujuose besiplečiančiose rinkose. Abiem atvejais organizacija turi išnagrinėti konkurencijos sąlygas ir sukurti griežtą marketingo strategiją, kurios tikslas pasiekti kuo didesnį vartotojų pasitenkinimą. [9, p. 69]

Šiuolaikinei ekonomikai būdinga aštri konkurencinė kova, todėl būtina žinoti svarbiausius konkurentus ir jų pasiekimus. Organizacija, blogiau už konkurentus tenkinanti vartotojų poreikius, ilgai negali išsilaikyti – ji bankrutuoja. Dažnai ne vartotojai, o konkurentai lemia, kokią produkciją gaminti ir kokia kaina ją galima parduoti. Gerai susipažinus su konkurentų laimėjimais, galima pasirinkti veiksmingiausius konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai – kainos, kokybė ar paslaugos – bus efektyvesni. Konkurencija naudinga visiems: vartotojas gauna modernesnę, geresnės kokybės, o kai kada ir pigesnę produkciją, o gamintojas nuolat skatinamas tobulėti, įveikti kliūtis, ieškoti

naujovių. [2, p.30].

Šiuolaikinėje literatūroje pateikiama daugybė metodų, kuriais remiantis analizuojami konkurentai. Vienas bene efektyviausių, plačiai praktikoje naudojamų modelių yra M.Porter penkių konkurencinių jėgų modelis , kuriame didelis dėmesys skiriamas ne tik tiesioginių konkurentų, bet ir kitų rinkos subjektų, veikiančių konkurencijos stiprumą bei įtakojančių organizacijos veiksmus, analizei. Tai vartotojai, tiekėjai bei prekės pakaitalai (analogai). Profesoriaus R.Jucevičiaus teigimu, analizuojant konkurencinę aplinką Lietuvoje ar kitose besivystančiose šalyse, svarbu įvertinti šeštąjį elementą – valstybines institucijas.[6].

3 pav. Modifikuotas M.Porter penkių konkurencinių jėgų modelis

Be konkurencinės aaplinkos veiksnių, taip pat labai didelį poveikį įmonių konkurencingumui turi makroaplinkos elementai. Ekonominiai, socialiniai, politiniai, teisiniai, technologiniai, ekologiniai faktoriai nėra tokie dinamiški, reguliariai pasireiškiantys kaip konkurencinės jėgos, tačiau jiems taip pat būdingas kintamumas ir įmonėms kasdien tenka su jais susidurti planuojant bei organizuojant veiklą, priim.ant strateginius ar taktinius sprendimus.

Teikėjai. Kiekviena organizacija įgyja išteklių – žaliavų, paslaugų, energijos, įrengimų ir darbo jėgos – iš aplinkos ir naudoja juos rezultatams gauti. Nuo to, ką organizacija pasiima iš aplinkos, bei nuo to, ką jji su paimtais ištekliais daro, priklauso jos galutinio gamini kokybė ir kaina. Todėl kiekviena organizacija yra priklausoma nuo išteklių bei teikėjų, ir stengiasi išnaudoti konkurenciją tarp jų, siekdama žemesnių kainų, kokybiškesnio darbo ir greitesnio pristatymo. [9, p. 65].

Galimybė pasirinkti tiekėją –– tai ne tik sėkmingos veiklos prielaida, bet ir tam tikra rizika. Pasirenkant tiekėjus užsienyje rizikuojama dėl valiutos kurso svyravimo, teisinių normų skirtumų, lemiančių verslo aplinkos neapibrėžtumą, o kartais ir dėl politinio nestabilumo. Kai kuriais atvejais organizacijos susiduria su tiekėjo galia. Taip atsitinka, jei atitinkamus išteklius, pavyzdžiui, vandenį, elektrą ar šiluminę energiją, organizacijos gali gauti tik iš vieno tiekėjo. Tuomet organizacija tampa priklausoma nuo tiekėjo, kuris nustato sau palankias tiekimo sąlygas. [2, p. 45].

Apibendrindami galime teigti, kad kiekviena organizacija turi aibę skirtingų ją tiesiogiai veikiančių veiksnių. Atskiros organizacijos tiesioginio poveikio aplinkos veiksniai skiriasi, tačiau bendri ir svarbiausi iš jų yra vartotojai, teikėjai ir konkurentai. Nuo visų jų elgesio ir veiklos pasikeitimų priklauso ir pačios organizacijos veikla.2.2 Netiesioginio poveikio veiksniai

Išorinės aplinkos nnetiesioginio poveikio komponentai daro įtaką organizacijoms dviem būdais. Pirmiausia, tam tikros jėgos gali priversti sudaryti grupę, kuri vėliau tampa įtaką darančiais asmenimis. Antra, netiesioginio poveikio elementai sukuria klimatą: greitai besikeičianti technologija, ekonomikos augimas arba nuosmukis, pažiūrų į darbą pokyčiai. Tame klimate organizacija gyvuoja ir jai tenka į jį reaguoti. Pavyzdžiui, šiuolaikinė kompiuterių technologija leidžia gauti, kaupti, koordinuoti ir perduoti daugybę informacijos apie individus. Bankai ir kitos verslo firmos panaudoja šią technologiją informacijai apie potencialių pirkėjų kreditus saugoti, kaupti, apdoroti ir kkeistis. Individai, kuriems nerimą kelia galimas piktnaudžiavimas šiais duomenimis, gali sukurti specialių interesų grupę, siekiančią savanoriškų pokyčių bankų veiklos praktikoje. Jei ši grupė suorganizuotų sėkmingą tam tikro banko boiko tą, tai ji imtų daryti tam bankui itaką ir prasiskverbtų į jo tiesioginio poveikio aplinką.

Šios sudėtingos sąveikos grupuojamos į keturių plačių veiksnių grupes, kurios veikia organizaciją ir į kurias vadovai turi atsižvelgti. Tai socialiniai, eknominiai, politiniai ir technologiniai kintamieji. Kitaip šitie kintamieji gali būti vadinami veiksniais arba aplinkomis.

Socialiniai veiksniai. Socialinės jėgos dinamiškos: keičiasi vartotojų vertybės, požiūriai, nuostatos, gyvenimo būdai. Tačiau svarbiausia keičiasi visuomenės demografinės charakteristikos: didėja ar mažėja gyventojų skaičius, kinta amžiaus struktūra, lyčių santykis. Didėjantis gyventojų gimstamumas šalyje sąlygoja potencialios rinkos bei darbo jėgos augimą, ir atvirkščiai mažėjant gyventojų skaičiui, mažėja vartotojų ir dirbančiųjų potencialas. Šie pokyčiai turi įtakos organizacijos gaminamos produkcijos asortimentui ir teikiamų paslaugų nomenklatūrai. Vartotojų švietimas daro įtaką gamintojų, platintojų, paslaugų teikėjų veiklos kokybei bei užtikrina vartotojų ekonominių interesų apsaugą. Tinkamai įgyvendinant vartotojų teises reglamentuojančius įstatymus, užtikrinama galimybė įsigyti saugius ir sveikatai nepavojingus produktus, užtikrinami kiekvieno asmens ekonominiai interesai, užtikrinamas aukštesnis vartotojų sveikatos ir saugos lygis, didėja vartotojų pasitikėjimas valstybe, gerėja piliečių socialinė būklė. Aukštas vartotojų teisių apsaugos lygis tiesiogiai veikia verslo konkurencingumą, aukštą prekių ir ppaslaugų kokybę, formuoja sąžiningą verslo praktiką, kurioje išlaikomas balansas tarp verslo plėtros ir vartotojų poreikių tenkinimo, teikiant į rinka tik saugias, aukštos kokybės prekes ir paslaugas. Taip pat didelę įtaką organizacijoms turi besikeičiančios darbuotojų nuostatos. Žmogus nebenori būti vien priemone produkcijai gaminti, jis siekia sąmoningai dalyvauti organizacijos veikloje. Jaunimui ypač nepriimtini „vaikų ir tėvų“ santykiai organizacijose. Jauni išsimokslinę darbuotojai nori savarankiškumo ir pagarbos sau darbe. Neįvertinusi šių nuostatų pasikeitimų organizacija negali tikėtis efektyvaus darbo. Įmonės, įvertinančios socialinės aplinkos pokyčius ir sugebančios laiku eliminuoti dėl jų susiformavusių nepalankių aplinkybių poveikį, gali sėkmingai konkuruoti rinkoje ar tam tikroje ūkio šakoje [2, p. 46].

Ekonominiai veiksniai. Galima teigti, jog ekonominė aplinka yra dinamiškiausias makroaplinkos elementas. Esminiai ekonominės aplinkos veiksniai, nors ir netiesiogiai, tačiau stipriai įtakojantys įmonių veiklą – užimtumo lygis, infliacija, ekonominis augimas.

Bendroji ekonomikos būklė lemia materialinių išteklių kainas, nuo jos priklauso kokia vartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms. Įvertindami bendrą ekonomikos būklę, organizacijos vadovai tūrėtų atkreipti dėmesį į tai, kaip kinta bendrasis vidaus produktas (BVP), kokia nacionalinio biudžeto struktūra, koks nedarbo lygis, ar lengvai bus prieinamos paskolos, kokios infliacijos ir palūkanų normos kitimo tendencijos, kokios mokesčių nustatymo tendencijos.

Nedarbo didėjimas šalyje įtakoja va.rtotojų perkamosios galios mažėjimą, kuris sąlygoja visų ūkio subjektų pardavimų apimčių kitimą. KKonkurencija dėl vartotojų tampa intensyvesnė ir įmonės yra priverstos ieškoti naujų, racionalesnių konkuravimo būdų, kad neprarastų savo pozicijų rinkoje.

Dėl kintančių kainų (infliacijos) įmonių vadovybei darosi sunku priimti investicinius sprendimus, planuoti būsimas išlaidas, o tai riboja konkurencingumo vystymo galimybes.

Ekonomikos specialistai išskiria tokius ekonominės aplinkos elementus:

 Šalies pozicija, įvertinant bendrąjį vidaus produktą, ekonomikos bei investicijų augimo tempus, tarptautinės prekybos apimtis, produktų bei paslaugų importo rodiklius;

 Gyventojų skaičius šalyje ir regionuose, jų pasiskirstymo pagal lytį ir amžių dinamika;

 Visuomenės struktūra, atskirų socialinių sluoksnių pajamų lygio lyginamasis svoris ir šių požymių dinamika;

 Išteklių pasiskirstymas šalyje ir regionuose, jų įkainojimo vertė, deficito lygis, išteklių prieinamumo kaimyninėse šalyse galimybės;

 Komunikacijų, ryšių, susisiekimo transportu galimybės;

 Darbo užmokesčio lygiai įmonei aktualiose veiklos srityse, šalyje priimtos darbo apmokėjimo formos;

 Bendras naujų konkurentų, tiekėjų, pirkėjų įėjimo į rinką galimybių įvertinimas;

 Esminiai valiutų reguliavimo sistemos elementai šalyje;

 Esminiai prekybos, importo/eksporto sistemos elementai;

 Mokomosios-technologinės ir konsultacinės veiklos išvystymo lygis šalyje;

 Pagrindinių šalies ekonominių problemų įvertinimas (infliacija, nedarbas, krizinės situacijos regionuose ar atskirose ūkio šakose ir t.t.). [7, p.160].

Politiniai veiksniai. Organizacijai svarbus įstatymus leidžiančios ir juos vykdančių institucijų bei teisinės sistemos požiūris į jas. Glaudžiai susiję su socialinėmis ir kultūrinėmis tendencijomis, politinės – teisinės aplinkos poveikis verslui pasireiškia reguliavimo ir rėmimo funkcijomis.

Technologiniai veiksniai. Technologiniai šuoliai skatina naujų gamybos metodų ir gaminių

radimąsi, naujų rinkų formavimąsi ir marketingo metodų keitimąsi, todėl daugelis iš mūsų technologiją sieja su techniniais išradimais ir atradimais. Tačiau tai gana ribotas supratimas. Analizuojant technologinius pokyčius būtina atsižvelgti ir į verslo informacijos gavimo, jos tvarkymo, saugojimo bei panaudojimo naujoves. Pasvarstykime, kaip kompiuterizacija pakeitė organizacijos administravimo procedūras, pagerino ryšius. Neabejotina, kad organizacijos vadovybė turi stebėti naujų technologijų plėtrą bei numatyti jų galimą poveikį [2, p.50].

Techninės inovacijos, rinkos internacionalizavimas, visuomenės vertybių sistemos pokyčiai, naujos tiekėjų ir pirkėjų orientacijos paskutiniu metu ppakeitė konkurencijos mastą ir intensyvumą, ir kartu pakeitė gamybos organizavimui įtakos turinčius veiksnius. Ketvirtame paveiksle jie yra aprašyti.

4 pav. Gamybos pokyčius sukeliantys veiksniai

Daugumos įmonių realizavimo rinkai būdingas aukštas prisotinimo lygis. Jį dar labiau pakelia rinkos internacionalizavimas, todėl norint padidinti konkurencingumą, svarbu ne apimties, bet kokybės didėjimas, kuriuo siekiama geriau patenkinti klientų poreikius. Tai paprastai sukelia kaštų augimą, kapitalo poreikį, apsunkina servisą.

Inovacijų sparta labai sutrumpina gaminių gyvybinį ciklą. Rinkos internacionalizavimas dar labiau padidina vienas kitą pakeičiančių gaminių konkurencingumą, kelia nnaujus standartizavimo reikalavimus. Tai taip pat veikia kaštų augimą.

Naujos tendencijos reikalauja reorganizuoti gamybos procesą – kurti globalines konkurencines strategijas. Gamybos organizavimas turi orientuotis į :

 Kokybės gerinimą;

 Apdirbimo trukmės mažinimą;

 Lankstumo didinimą;

 Kaštų mažinimą. [7, p. 171.]

Technologijos lygis tam tikroje ūkio šakoje plačiu mastu llemia, kokie produktai bus gaminami ir kokios paslaugos bus teikiamos, kokia įranga bus naudojama bei kokios operacijos bus vykdomos. Daugėja įmonių, įdiegusių naujas, pažangias technologijas, tačiau modernizacijos tempai ka.i kuriose šalyse vis dar yra labai menki palyginus su ES šalimis. Daugeliui šalies įmonių būdingas techninis atsilikimas, naudojamos pasenusios, neefektyvios technologijos.

Kartu su technologiniais pokyčiais kinta darbo jėgos skaičius ir kokybinė jos sudėtis. Naujos informacinės technologijos, kompiuterizacijos procesai valdymo sistemoje, mažina vadovaujančio personalo skaičių, tuo pačiu auga paklausa tinkamai kvalifikuotai darbo jėgai.

Apibendrinant netiesioginio poveikio išorinės aplinkos veiksnius, galime teigti, kad nors jie yra ne tokie akivaizdūs, kaip tiesioginiai veiksniai, tačiau žymiai sudėtingesni. Taip yra dėl to, kad suvokti ir tiksliai apibūdinti šalutinės išorinės aplinkos įtaką sunku, nes prognozuojant galimą jos poveikį ttenka remtis neišsamia informacija.2.3 Išorinės aplinkos analizė

Išorinės organizacijos veiklos aplinkos analizė leidžia įvertinti savo organizacijos konkurencinę poziciją kitų konkurentų atžvilgiu bei numatyti kokie procesai ir veiksniai darys didžiausią įtaką organizacijos veiklai artimiausioje ateityje.

Išorinės aplinkos analizė yra svarbi, siekiant:

 žinoti ir nuolat vertinti esamą padėtį rinkoje, kurioje veikia organizacija;

 pažinti savo vartotojus, ieškoti galimybių pritraukti naujus vartotojus;

 identifikuoti esamus ir potencialius (siekiančius į rinką patekti) konkurentus,

 įvertinti bendrą savo veiklos patrauklumą organizacijos stabilumo ir tolimesnio augimo aspektais.

Organizacijos aplinkos analizė yra suskirstyta žžingsniais. Išorinę aplinkos analizę sudaro 6 žingsniai, kurie yra aprašyti žemiau pateiktoje lentelėje.

1 lentelė

Organizacijos išorinės aplinkos analizė

Analizės žingsniai Klausimai, į kuriuos reikia atsakyti Poreikis imtis veiksmų

1. Tolimosios aplinkos įvertinimas – tai aplinkos, kaip visumos įvertinimas plačiąja prasme, apimant tokius veiksnius kaip: vartotojų elgesys, užsienio konkurentų veikla, situacija darbo rinkoje, technologijas, makroekonominius pokyčius. Kokia šalies ekonominė situacija, valstybės politika organizacijos atžvilgiu(palankūs, nepalankūs įstatymai, teikiamos nuolaidos, privilegijos,mokesčiai), rinkos pasiskirstymas, konkurentų veikla? Numatyti organizacijos ateitį po keletos metų ir stengtis stengtis teisingai įvertinti jos galimybes rinkoje.

2. Vartotojų (pirkėjų derėji- mosi) galios įvertinimas.

Tai tam tikrų vartotojams naudingų sąlygų,pageida-

vimų iškėlimas organiza- cijai, kuris mažina jos pelną. Kas naudojasi organizacijos paslaugomis, kokios paslaugos yra geriausiai vertinamos, ar gali vartotojų sprendimai paveikti organizacijos veiklą? Atsižvelgti į vartotojų pageidavimus ir priimti abejoms šalims naudingus sprendimus, taip pritraukiant dar didesne vartotojų grupes.

3. Tiekėjų (derėjimosi) galios įvertinimas. Tai tam tikrų sąlygų iškėlimas, kuris mažina organizacijos pelną. Ar mūsų organizacija yra stipriai priklausoma nuo tiekėjų? Jei tiekėjų keliami reikalavimai organizacijai yra per dideli ir kelia jai pavojų, yra būtina naujų tiekėjų paieška.

4. Tiesioginių(būsimųjų) konkurentų įvertinimas. Tai veiklos srities pelningumo ir galimo konkurentų atsiradimo toje pačioje rinkoje analizė. Ar didėja konkurencija konkrečiame sektoriuje? Jei taip, tai kokie investuotojai ateina į rinką:užsienio ar vietiniai? Naujų konkurentų izoliavimas nuo rrinkos.

5. Tiesioginių (esamųjų) konkurentų įvertinimas. Esamų konkurentų siūlomų prekių ar paslaugų analizė. Kokio lygio konkurencija yra rinkoje ir kokie galimi konkurentų veiksmai? Naujų prekių ir paslaugų pasiūlymas rinkai, gerinant kokybės ir kainos santykį, galvojant apie didesnę rinkos užėmimo dalį.

6. Pakaitalų pasirodymas arba naujų produktų ir paslaugų atsiradimas vietoje senųjų. Ar technologijos tobulėjimas gali paskatinti naujų prekių ir paslaugų atsiradimą? Diegiant pažangesnes technologijas pereiti prie aukštesnės prekių ar paslaugų kokybės.

Analizė atliekama tik po žingsnį ir šioje lentelėje ji yra susieta su pateikiamais klausimais ir veiksmais, kurių reikėtų imtis norint atlikti organizacijos aplinkos įvertinimą. Aplinkos įvertinimas bus objektyviausias, jeigu organizacijai pavyks atsakyti į visus pateiktus klausimus. Pradedant kiekvieną žingsnį, reikia turėti pakankamai informacijos apie organizacijos veiklą toje srityje.3. ORGANIZACIJOS VIDINĖ APLINKA

Organizacijos sėkmė priklauso nuo to, kokie yra jos tikslai, kaip racionaliai koordinuojama jos veikla ir vykdomos užduotys, kokie dirba žmonės, ar jie yra skatinami dirbti, ar optimaliai parinkta organizacijos struktūra, kokia yra technologija. Taigi organizacijos vidinę aplinką apibūdina veiksniai pateikti 5 paveiksle.

5 pav. Vidinės aplinkos veiksniai

Šitame skyriuje išanalizuosime kiekvieną iš jų.3.1 Organizacijos vidinės aplinkos veiksniai

Tikslai. Nuolat kintančioje aplinkoje ir konkurencinėje kovoje firmos sugeba užimti geresnes pozicijas rinkoje, jeigu jos moka apibrėžti ilgesnės perspektyvos tikslus, nustatyti veiksmus ir priemones šiems tikslams pasiekti. Visa tai galiam apibendrintai ppavadinti strateginio valdymo sistema arba funkcija.

Visas strateginio valdymo procesas yra gana sudėtingas. Vien tam, kad būtų parengtas ir priimtas atskiras strateginis sprendimas dažnai būtinas netrumpas laikas. Sprendimo rengime ir įgyvendinime dalyvauja labai daug žmonių: firmos vadovai, struktūrinių padalinių vadovai, funkcinių sričių specialistai, nepriklausomi konsultantai. Taip pat su strateginius sprendimu susiję ir išoriniai subjektai. Strateginio planavimo rezultatas yra įmonės tikslai bei misija.

Įmonės tikslai – tai išmatuojamais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais nusakytos užduotys, kurias numatoma įvykdyti per tam tikrą laiką. Organizacijos tikslas yra paremtas pasirinkta misija. Tikslas aiškiai, konkrečiai apibrėžia organizacijos siekius, vėlgi atsižvelgdamas į galimybes, grėsmes bei įmonės kompetenciją. Taigi, galime sakyti, kad tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas.

Misija skiriasi nuo tikslų tuo, kad, tai bendrai suformuluoti įmonės tikslai. Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėl ko firma veikia ir kur ji yra vedama.

Siekiant misijos klausimą išnagrinėti iš praktinės pusės, paanalizuokime AB „Klaipėdos kartonas“ misijos formuluotę, kuri skamba taip: Tiekti tik aukščiausios kokybės gaminius ir teikti profesionalias

paslaugas klientams.

Analizuojant AB „Klaipėdos kartonas“ misijos formuluotę, buvo pastebėta, kad ji yra išreikšta visiems suprantama kalba, tačiau, mano manymu, ji skamba pernelyg paprastai. Be to, svarbu pažymėti, jog misiją veikia tokie dalykai: dalininkų interesai, organizacijos kultūra ir vadovavimo jai stilius, verslo etikos normos. Mano manymu, formuluojant šį misijos apibrėžią visiškai nebuvo atsižvelgta į šiuos dalykus. Be to, mano nuomone, ši formuluotė yra gana trumpa. Norint apimti visus minėtus aspektus, reiktų ją praplėsti.

Siūlyčiau tokią misijos formuluotę:

Įmonės misija yra gaminti aukščiausios kkokybės įvairių rūšių žaliavą gofrotaros gaminiams taip, kad savo veikla užtikrinti taupų gamtos išteklių panaudojimą bei kuo mažesnio neigiamo poveikio aplinkai.

Taip pat bendrovė turi:

• užtikrinti savo darbuotojams pakankamą apmokėjimą už Darbą, galimybes kelti kvalifikaciją, visokeriopai skatinti personalo darbą;

• garantuoti savo akcininkams teisėt veiklą bei dividendus atitinkančius jų investicijas.

Užduotis – paskirtas darbas, kurį reikia atlikti iš anksto numatytu būdu ir iš anksto nurodytu laiku. Būtent užduotys ir konkretizuoja organizacijos tikslus. Dažniausiai užduotys darbuotojams yra skirstomos į tris kategorijas:

1) Darbo su žmonėmis (personalo valdymo);

2) Darbo su oobjektais (produkcijos gamybos / paslaugų teikimo);

3) Darbo su informacija(valdymo).

Pavyzdžiui, firmoje žmonės dirba prie konvejerio su objektais; meistrai dirba su žmonėmis; buhalteris – su informacija. Paprastai užduotys yra skiriamos ne darbuotojams, o pareigybėms, todėl užduočių vykdytojai dažniausiai būna siauros specializacijos darbuotojai. Kiekvienas ppareigas sudaro tam tikras užduočių kompleksas, t.y. darbuotojas vykdo tik tas pareigas, kurias jam paskiria, deleguoja vykdyti vadovai.

Delegavimas – tai tinkamas užduočių paskirstymas asmenims, kurie prisiima atsakomybę už šios užduoties atlikimą. Vadovai paskirsto darbus pagal darbuotojų klasifikaciją, nes kiekvienas darbuotojas turi dirbti labiausiai kvalifikuotus darbus, atitinkančius jo sugebėjimus. Todėl toks vadovų darbų pada.lijimas darbuotojams ir jų specializacija padeda pasiekti didesnį darbo našumą, užsibrėžtus tikslus. Tačiau vadovai, deleguodami užduotis, gauna dvigubą naudą. Viena, užduočių delegavimas kitiems asmenims sumažina krūvį vadovui bei padeda sutaupyti laiko ir skirti jį kitiems svarbiems darbams atlikti. Taip galima pasinaudoti darbuotojų kompetencija bei patirtimi. Antra, delegavimas taip pat naudingas ir pavaldiniams: jie gauna didesnę veiksmų laisvę, teisę savarankiškai priimti sprendimus. Toks užduočių delegavimas motyvuoja darbuotojus, skatina jų iiniciatyvą, suteikia galimybę atsiskleisti jų gabumams, sugebėjimams [10, p. 126].

Struktūra. Organizacinė struktūra yra organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo ir ryšių tarp atskirų organizacijos grandžių koordinavimo būdas. Organizacijų valdymo struktūros turi būti tinkamos organizacijos strategijai ir aplinkai.

Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės valdymo struktūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių skaičiaus, vadovų darbo stiliaus, darbuotojų elgesio ir pan. Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė, reikalingos valdymo funkcijos ir metodai. Organizacijos optimaliai veiklai būtina, kad visuose lygiuose, visuose padaliniuose žžmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.

Organizacijos struktūra gali būti labai įvairi:

1) patriarchalinė struktūra, kuomet vadovas aprėpia viską. Jam pavaldūs visi organizacijos darbuotojai. Tokią struktūrą renkasi nedidelės įmonės, kuriose dirba keli žmonės, ir vienas vadovas gali atlikti visas valdymo funkcijas;

2) linijinė valdymo struktūra, kurioje yra minimalus valdymo pakopų skaičius, aiškiai išreikštas pavaldumas. Kiekvienas vadovas atlieka visas valdymo funkcijas. Linijinė struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus žinių spektro. Priimami sprendimai grindžiami ne analize, atliktais tyrimais, o vadovo intuicija;

6 pav. Linijinė valdymo struktūra

3) mišrioje (štabinėje) struktūroje, linijinis vadovas gali turėti štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms spręsti. Ši strategija turi tiek privalumų, tiek ir trūkumų. Laikinam arba pastoviam darbui sukurti planai palengvina daugelio problemų sprendimą, tačiau apsunkina horizontalius kontaktus. Štabinėje struktūroje atsiranda daugiau dalykinių ryšių. Pati struktūra yra sudėtingesnė už linijinę ir taikoma tik tais atvejais, kai tai būtina;

7 pav. Funkcinė valdymo struktūra

4) funkcinė struktūra būdinga tuo, kad organizacija dalijama į padalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas.

Kai kuriose organizacijose aukščiausi vadovai priima visus sprendimus. Žemesnio lygio vadovai tik vykdo aukščiausiųjų vadovų nurodymus. Kitas kraštutinumas – organizacijos, kuriose sprendžia vadovai, esantys „arčiausiai veiksmo vietos“. Pirmosios organizacijos yra labai centralizuotos, o pastarosios labai centralizuotos.

Centralizavimas reiškia, kiek sprendimų ppriėmimas yra sutelktas viename organizacijos taške. Šioje koncepcijoje turima galvoje tik formali valdžia, tai yra kokias teises turi žmogus, užimdamas tam tikras pareigas. Paprastai, jei aukščiausioji vadovybė priima svarbiausius organizacijos sprendimus, menkai atsižvelgdama arba visiškai neatsižvelgdama į žemesnių lygių personalo siūlymus, sakoma, kad tokia organizacija yra centralizuota. Ir priešingai, juo daugiau siūlymų teikia žemesnių lygių personalas arba jei jam suteikta teisė priimti sprendimus, juo labiau tokia organizacija yra decentralizuota. [8, p. 230].

Taigi, centralizuotas valdymo modelis būna tuomet, kai vienas valdymo subjektas priima sprendimus, o žemesnės grandys tik informuoja apie įsakymo, sprendimo vykdymą. Centralizavimo privalumas yra tas, kad asmuo, priimantis sprendimus, yra pakankamai kompetentingas, kad galėtų vykdyti tokį vadovaujamą darbą. Be to, šioje sistemoje išvengiama darbų dubliavimosi.

Čia taip pat neapsieinama ir be trūkumų. Vienas iš jų tai būtų, kad asmenys. priimdami galutinį sprendimą, mažai kontaktuoja su žemesniu lygiu, kuris vykdo nurodymus, todėl susiformuoja socialinis psichologinis klimatas. Tokios struktūros nėra lanksčios ir yra kuriamos, siekiant trumpalaikių rezultatų.

Decentralizacija susijusi su įgaliojimų perdavimu, kai įgaliojimai priimti sprendimus yra padalyti įvairiems padaliniams. Decentralizavimo privalumas – nėra laiko nuostolių, t.y. sprendimai priimami greičiau, nes kiekvienas valdymo lygis juos priima savarankiškai. Be to sprendimus priimantys vadybininkai turi daugiau informacijos apie konkrečią situaciją. Tačiau tokią organizaciją sunkiau kontroliuoti, nnes atsiranda grupinių interesų žaidimai, kurie gali ignoruoti firmos tikslus. Kartais sprendimai gali būti priimami be reikiamos koordinacijos [11, p. 133].

Technologija – tai įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių žinių derinys, reikalingas darbui, informacijai ar medžiagoms transformuoti į produktus arba paslaugas. Ji tampriai susijusi su užduotimis, nes kai norime įvykdyti užduotis, visada kyla klausimas, kokią konkrečią technologiją pasirinkti.

Technologijai būdingi keli bendrieji požymiai, tokie kaip specializacija, integracija ir pokyčiai. Sudėtingėjant technologijai ypač auga specializacija. Tada kai darbas padalinamas į specialiąsias operacijas visgi būtinas bendras darbo vaizdas, būtina integracija, sudarant bendrą produktą, visą organizaciją, visą visuomenę. Technologijos gausėja ir vystosi nevienodai įvairiose srityse, atskirose vietose pastebimas ypatingas technologinis vystymasis. Žmonės nuolat turi adaptuotis prie besikeičiančių tobulėjančių technologijų.

Technologija vystosi taip greitai, jog ji sukuria socialines problemas anksčiau, negu visuomenė pajunta galinti jas spręsti. Šiomis problemomis gali būti poreikis kurti netipines darbo vietas, naujus valdymo būdus. Ypač vaizdus technologinių pokyčių pavyzdys – kompiuterinės, automatizuotos technologijos, atveriančios žmonėms naujos veiklos kelius ir kuriančias naujas problemas. Akivaizdžios problemos yra tos: kai iš darbininko reikalaujama ne tik techninių, bet ir aukšto lygio sugebėjimų, žmonių baimė, jog robotai užims jų vietas, taip pat kai sėkmingam darbo atlikimui būtinas kelių mokslo ar profesinės veiklos krypčių mokėjimas. Nauja kompiuterinė

technologija organizuoja informacijos įsisavinimą vaizdais, veikiančiais žmogaus jausmus ir emocijas, o ne simboliais, kuriems suvokti reikalingas ypač aukštas intelektas. Taigi technologiniai pokyčiai formuoja žinių visuomenės poreikį (pvz.: JAV švietimas yra tokia pati pelninga veikla kaip ir biznio srityje).[5, p. 226].

Žmonės – tai organizacijos pagrindas. Tai reikšmingiausias kiekvieno valdymo modelio veiksnys, nes jie įgyvendina organizacijos tikslus. Visus tikslus įgyvendina žmonės. Vadyboje žmonės vertinami pagal 3 požymius:

1. Pagal asmeninį žmogaus elgesį.

2. Pagal žmonių grupės elgesį.

3. Pagal vadovo elgesį su pavaldiniais ir jo įtaką.

Žmogaus veiklai įtaką ddaro poreikiai, sugebėjimai, talentas lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Žmogaus elgsena visuomenėje ir darbe yra sudėtingo jo asmens savybių ir aplinkos derinio pasekmė. Žmogaus savybių skaičius praktiškai begalinis, ir visi žmonės skirtingi.[2, p. 156]

Svarbu pabrėžti, kad vidinė aplinka labai priklauso nuo organizacijos narių dalykinio bendravimo, nuo dalykinio verslo etiketo.

Taigi, organizacijos vidinė aplinka yra jos vidiniai ištekliai nuo kurių priklauso įmonės veiklos efektyvumas. Galima teigti, kad organizacijos vidinės aplinkos skirtumas nuo išorinės yra tas, kad vidinę aplinką organizacija gali veikti, ttuo tarpu, kai išorinė aplinka daro poveikį organizacijai. Be to vidinės aplinkos analizė yra kur kas efektyvesnė, nes remiasi pagrįstais duomenimis..IŠVADOS

Siekiant darbo pradžioje iškelto tikslo buvo išstudijuota nemažai skirtingų autorių nuomonės nagrinėjamuoju klausimu. Analizuojant ir lyginant autorių mintis, pavyko sudaryti ssavo nuomonę nagrinėjamuoju klausimu bei ją pateikti darbe.

Apibendrinant atlikto darbo rezultatus, galima teigti, kad pavyko pasiekti darbo pradžioje užsibrėžto tikslo. Rašant darbą buvo siekiama atlikti įvade išdėstytus uždavinius. taigi išvadas pateiksime būtent atsižvelgiant į juos:

1. Organizacijos veiklai įtakos turi įvairiausi veiksniai, kurie apibūdinami, kaip organizacijos aplinka. Organizacijos aplinka aprėpia visus aspektus, susijusius su organizacijos išore ir vidumi. Taigi organizacijos aplinka skirstoma į vidinę ir išorinę. Nors šis skirtumas egzistuoja, bet šios aplinkos yra tarsi „ratas“, kurios vidurys yra organizacijos vidinė aplinka, apsupta išorinės.

2. Išorinė aplinka apibrėžiama, kaip visi už organizacijos ribų esantys elementai, nuo kurių priklauso jos veikla. Išorinės aplinkos veiksniai – tai sąlygos, kurių organizacija pakeisti negali, tačiau privalo jas įvertinti, kadangi jos daro poveikį organizacijos veiklai. Šis poveikis gali bbūti tiek tiesioginis, tiek netiesioginis, dėl to organizacijos išorinės aplinkos veiksniai skirstomi pagal jų poveikį organizacijos veiklai į tiesioginius ir netiesioginius. Atskiros organizacijos tiesioginio poveikio aplinkos veiksniai skiriasi, tačiau bendri ir svarbiausi iš jų yra vartotojai, teikėjai ir konkurentai. Netiesioginio poveikio veiksniai yra ne tokie akivaizdūs, tačiau žymiai sudėtingesni. Taip yra dėl to, kad suvokti ir tiksliai apibūdinti šalutinės išorinės aplinkos įtaką sunku, nes prognozuojant galimą jos poveikį tenka remtis neišsamia informacija.

3. Organizacijos vidinė aplinka yra jos vidiniai ištekliai nuo kurių ppriklauso įmonės veiklos efektyvumas. Organizacijos vidinės aplinkos skirtumas nuo išorinės yra tas, kad organizacija gali veikti vidinę aplinką, tuo tarpu, išorinė aplinka daro poveikį organizacijai. Be to vidinės aplinkos analizė yra kur kas efektyvesnė, nes remiasi pagrįstais duomenimis.LITERATŪRA

1. Apie įmonę [interaktyvus] [žiūrėta 2007 gegužės 9 d.]. Prieiga per internetą:

2. BAGDONAS, Eugenijus. BAGDONIENĖ, Liudmila. Administravimo principai. Kaunas : Technologija, 2000. 228 p. ISBN 9986-13-814-0

3. GUŠČINSKIENĖ, Jūratė. Organizacijų sociologija. Kaunas: Technologija, 1999. 137 p. ISBN 9986-13-677-6: 7.00

4. Išorinė ir vidinė organizacijos aplinka. [interaktyvus] [žiūrėta 2007 gegužės 9 d.] Prieiga per internetą:

5. JUCEVIČIENĖ, Palmira. Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija, 1996. 283 p. ISBN 9986-13-433-1: 15.00

6. Organizacijos išorinė aplinka. . [interaktyvus] [žiūrėta 2007 gegužės 9 d.] Prieiga per internetą:

7. Pramonės įmonių vadyba. Kaunas: Technologija, 2000. 490 p. ISBN 9986-13-325-4.

8. ROBBINS, Stephen P. Organizacinės elgsenos pagrindai Kaunas: UAB „Poligrafija ir informatika“, 2003. 374 p. ISBN 9986-850-46-0

9. STONER, A.F. James; FREEMAN, R. Edward; GILBERT, Daniel, R. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001. 662 p. ISBN 9986-850-0-4.

10. STOŠKUS, Stasys. Bendrieji vadybos aspektai. Šiauliai: Šiaulių universiteto leidykla, 2002. 269 p. ISBN 9986-38-360-9

11. STOŠKUS, Stasys; BERŽINSKIENĖ Daiva. Vadyba. Kaunas: Technologija, 2005. 266 p. ISBN 9955-09-860-0.

12. VASILIAUSKAS, Aleksandras. Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija, 2002 383 p. ISBN 9986-433-28-2.

13. ZAKAREVIČIUS, Povilas. Vadyba : genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas: VDU ll-kla, 1998. 223 p. ISBN 9986-501-10-5: 10.00