ORGANIZACIJOS STRATEGINIS FORMAVIMAS. STRATEGIJOS LYGIAI

ĮVADAS

Strategija – būtina priemonė, leidžianti organizacijai susitvarkyti su aplinkos pokyčiais. Kuo pokyčiai, su kuriais susiduria šiandieninės organizacijos yra greitesni ir sudėtingesni, tuo strateginis planavimas (valdymas) darosi vis būtinesnis, siekiant ne tik išlikti, bet ir vystytis.

Organizacija, kuri siekia normaliai funkcionuoti ir vystytis, numato savo veiklos strategiją. Strategija yra perspektyvinis organizacijos ateities veikos modelis.

Strateginis planavimas – tai pasikartojantis procesas. Organizacijos paskirtis (misija) ir ilgalaikiai tikslai gali išlikti nepasikeitę keletą metų, o tų tikslų siekimo strategijos vis kinta, sąlygojamos nepaliaujamai besikeičiančios aplinkos, yyra nuolat modifikuojamos siekiant didžiausio veiksmingumo.

Marketingo strateginio planavimo procesas dažnai atrodo kaip rungtynės tarp organizacijos ir jos aplinkos. Organizacijos vadovai stengiasi numatyti aplinkos pokyčius ir panaudoti juos organizacijos pranašumui. Kadangi aplinka nuolat keičiasi, todėl visuomet yra naujų kliūčių, stabdančių organizacijos pažangą. Organizacija gali veikti dviem būdais. Pirma, ji privalo būti aktyvi įgyvendindama iš anksto sukurtas savo strategijas. Antra, ji privalo veikti atsižvelgdama į naujas aplinkybes ypač į nenumatytas galimybes ir netikėtas grėsmes. Vadovai, siekiantys savo verslo sėkmės privalo strategiškai mąstyti aapie savo organizacijos konkurencingumą ir jo pasikeitimus veikiant besikeičiančioms sąlygoms. Norėdami užtikrinti savo organizacijos konkurencinį pranašumą arba pasiekti pirmaujančią padėtį veiklos srityje, jie privalo skatinti, vadovauti ir ryžtingai įgyvendinti puolimo strategijas. Jie turi gerai pažinti savo verslo aplinką, kad prireikus ggalėtų keisti strategiją. Be to, savo verslą jie turi išmanyti taip gerai, kad strategiją pakeistų veiksmingai.

Ilgalaikės sėkmės siekiantys organizacijos vadovai privalo sugebėti strategija ir formuluoti, ir įgyvendinti. Strategijos formulavimas apima organizacijos veiklos krypčių ir tikslų bei vadovavimo organizacijai numatymo. Strategijos įgyvendinimas yra visa, kas padaryta organizacijoje – organizacinis darbas, biudžeto sudarymas, motyvavimas, kultūrinis ugdymas, vadovavimas ir kt. – siekiant finansinių ir kitų strateginių rezultatų.

I. STRATEGIJOS FORMAVIMAS. STRATEGIJŲ LYGIAI

Pagrindinė strategijos formavimo idėja – rasti tinkamiausią būdą, pasiekti geriausių rezultatų didinant bendrą savo vertę. Vertės kategorija išreiškia ne vien ekonominį aspektą, t.y.ne viskas fokusuojama į pelną, nes organizacija yra sudėtingas įvairių tikslų ir interesų junginys.

Yra skiriami penki arba keturi strategijų lygiai. Kelių hierarchinių lygių strategijas verta kurti lemia konkrečios organizacijos pobūdis.

5 hierarchiniai strategijos llygiai:

1. Integracijos strategija;

2. Korporacinė strategija;

3. Biznio strategija;

4. Funkcinės strategijos;

5. Operacinės strategijos.

Svarbiausios iš šių penkių hierarchinių lygių strategijų yra korporacinė ir biznio strategija.

1. Korporacinė strategija dar vadinama bendrąja firmos arba didžiąja strategija. Ją kuria kompleksinės, paprastai diversifikuotos organizacijos, kadangi į vieną logiką reikia sujungti įvairias veiklas. Tačiau jei veikiama viename strateginiame biznio vienete, korporacinė strategija sutampa su biznio, nors gali apimti ir kelis vienodus biznio vienetus.

Pagrindinė korporacinės strategijos paskirtis:

1. Parinkti ir valdyti biznio vienetų rinkinį;

2. Sujungti ir koordinuoti savarankiškų, ypač susijusių biznio vienetų sstrategijas;

3. Nustatyti resursų įsigijimo ir paskirstymo atskiroms veikloms politiką ir prioritetus.

Tačiau svarbiausia korporacinės strategijos paskirtis yra valdyti BV portfelį, kad būtų pasiektas didžiausias jų bendros veiklos sinerginis efektas.

Pagrindiniai valdymo klausimai, kuriuos tenka spręsti yra šie:

 Kuriuos naujus BV įsigyti?

 Kurių BV reikia atsisakyti?

 Kaip sukurti sąlygas atskiriems BV tapti konkurentiškesniems, įgyti pranašumą?

 Kaip geriau šį rinkinį valdyti?

Priimtieji strateginiai sprendimai apie atskirų BV įsigijimą žymia dalimi sąlygoja būsimąjį organizacijų konkurencingumą atskiruose BV, todėl natūralu, kad dėmesys pirmiausia krypsta į patraukliausias veiklos sritis. BV lygyje priimamos ir veiklos strategijos, kurios korporaciniame lygmenyje sujungiamos į bendras, naudojant atskirų BV strateginius pranašumus. Korporacinė strategija, sujungusi BV strategijas į visumą, sukuria bendrą korporacinį pranašumą prieš konkurentus. Tai pasiekiama sujungus bendrus sugebėjimus, informacijos, technines galimybes, sukūrus panašiems ar susijusiems BV naudoti bendrus resursus ir valdymo potencialą, taip pat atskiruose BV padidinus vartotojui siūlomą vertę. Visų pirma tai pasiekiama, kai BV yra kaip nors susijęs. Jei jie nesusiję, sinerginis efektas gali būti gaunamas netiesiogiai – per prestižą, įvaizdį.

2. Biznio strategija . Šios strategijos, kaip ir korporacinės, paskirtis – įgyti konkurencinį pranašumą savojoje rinkoje.

Pagrindiniai klausimai, į kuriuos turi atsakyti biznio strategija, yra šie:

1. Kaip sėkmingai konkuruoti ir kokio konkurencinio pranašumo siekti?

2. Kuriuos pagrindinius tikslus ir uždavinius kelti organizacijų funkcinėms veikloms?

3. Kaip sugebėti reaguoti į aplinkos ppasikeitimus?

4. Kurių veiksmų reikia imtis dėl atsiradusių trikdžių ir nepalankių sprendimų korporaciniame lygmenyje?

Firmos veiklos sėkmė, konkurencinis pranašumas gali būti įgyjamas efektyviai naudojant išorinės aplinkos ypatumus ir svarbiausius savo sugebėjimus.

FIRMA biznio strategija IŠORINĖ APLINKA

Resursai

Sugebėjimai

Struktūros

Sistemos

vertybės

Galimybės

Pavojai

Konkurentai

Partneriai

vartotojai

Vienas svarbiausių dalykų, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant ir naudojant biznio strategiją – tai jos konkurencinio pranašumo išsaugojimas, apsisaugojimas nuo konkurentų veiksmų, taip pat šio pranašumo pavertimas realia nauda.

3. Integracijos strategija. Šios strategijos idėja ir esmė – užtikrinti, kad organizacija veiktų kaip kolektyvinis visuomenės narys, jos pilietis.

Ši strategija neturi daug bendra su rinka ar produktu, o jos paskirtis – integruoti organizaciją į jos sociumą. Organizacija tampa vis atviresne sistema, veikiama aplinkos ir ją veikianti. Ypač tai yra svarbu, kai visuomenėje vyrauja neigiamas požiūris į biznį, todėl organizacijai reikia ne tik atsižvelgti į savo interesus, bet ir į visuomenės.

Viena pagrindinių problemų – tinkamai įvertinti organizacijų socialinę atsakomybę, jos esmę ir struktūrą.

Visuomenė aiškiai išreiškia savo reikalavimus organizacijai, tai sąžiningumas vartotojams, fizinės aplinkos sauga, naujų darbo vietų kūrimas, etiškumas, racionalus resursų panaudojimas ir pan. Tačiau organizacija sociumo atžvilgiu nėra pakankamai apibrėžta, o to priežastis – sąlygų kitimo dinamika bei interesų įvairovė.

5. Operacinės strategijos. Tai atskirų struktūrinių padalinių, lokalinių veiklos vienetų strategiją, kaip geriausiai pasiekti jiems keliamus tikslus. Tačiau ir šiame llygmenyje sprendžiami strateginiai uždaviniai. Organizacijos mastu – taip, tačiau net mažiausias organizacijos vienetas, siekiantis išlikti ir būti efektyvus, reikalingas, turi sukurti savo strategiją. Kiekvienas padalinys gali pasirinkti proaktyvią arba pasyvią strategiją, siekti preciziškumo ar novatoriškumo.

6. Funkcinės strategijos dar skirstomos į: marketingo, finansų, inovacijų, gamybos, personalo.

Gamybos strategija – tai organizacijos viduje vykstančių resursų transformavimo į potencialią naudą vartotojui strategija. Jos paskirtis – sukurti ir materializuoti rinkoje konkurentišką produktą. Pagrindinis uždavinys, kurį tenka spręsti, formuojant šią strategiją – tai formavimas techninio personalo suvokimo, kad efektyvus gamybinis vienetas – tai nebūtinai tas, kuris maksimaliai efektyvus ekonomine prasme ar yra techniškai pažangus, bet tas, kuris geriausiai atitinka biznio poreikį – sujungia sugebėjimus su konkurencinio pranašumo veiksniais.

Ši strategija yra viena sudėtingiausių funkcinių strategijų, nes čia reikia įvertinti dažnai priešingus daugelio įtakos grupių interesus.

Novacijų strategija – tai novacinių procesų valdymas.

Inovacijų valdymas gali būti apibūdinamas kaip valdymo metodas, kuriuo siekiama:

 Spartinti ir didinti investicijų į visas novacines pastangas atsipirkimą, nesvarbu kurioje biznio veikloje jos vyksta;

 Spartinti naujų produktų kūrimą ir įdiegimą;

 Plėsti naujų produktų šaltinius ir galimybes;

 Kurti novacijoms palankią organizacijos kultūrą;

 Mažinti novacijos diegimo barjerus.

Tačiau jokia novacinė strategija nebus efektyvi, jei organizacijos vadovai jos tvirtai nepalaikys. Problema gali būti ir tame, kad vadovai ar vadybininkai, kad ir suinteresuoti novacijoms, deramai nežino

kaip tai atlikti.

Finansų valdymo strategija – ji kontroliuoja vieną pačių svarbiausių resursų – pinigus. Ši strategija lemia investicijų politiką, atskirų veiklų finansinį aprūpinimą. Pagrindinis finansų valdymo strategijai keliamas uždavinys – suformuoti tokią kapitalo ir jo panaudojimo struktūrą, kuri padėtų realizuoti kitus organizacijos tikslus.

Vienas sunkumų, susijusių su finansų valdymo strategija, yra tas, kad finansų ir kitų funkcijų bei veiklų tikslai neretai yra priešingi. Bet kuri investicija į produkto tobulinimą ar rinkos plėtrą, naujų įrengimų įsigijimą, paprastai vertinama kaip išlaidos. TTai sukelia tam tikrų keblumų. Vienas jų – nepakankamai pagrįstų, neobjektyvių duomenų apie kaštus pateikimas. Remiantis tradicinėmis apskaitos sistemomis, bendri kaštai apskaičiuojami prie tiesioginių kaštų pridedant netiesioginius. Netiesioginiai kaštai dažniausiai apskaičiuojami proporcingai tiesioginiams, pagrindu imant darbo jėgos naudojimo laiką. Tačiau šiuo metu tas laikas tampa nežymia bendrųjų kaštų dalimi, todėl didėja skaičiavimo paklaida. Kita problema susijusi su netinkama sprendimo priėmimo logika. Paprastai vadovaujamasi tokiu požiūriu: jei ir nebus investuojama, biznis vis tiek nesuprastės. Tačiau klaida piimant sprendimą dėl pasirenkamo investavimo llaiko gali iš esmės pakeisti organizacijos konkurencinę situaciją rinkoje, ypač konkurentų, investavusių į vystymą, atžvilgiu.

Kai kurių įmonių politika – sprendimus apie investavimą priimti vadovaujantis vienu kriterijumi – ar atsiperkamumas nebus mažesnis už numatytą minimumą. Tai problemiška dviem aspektais. Visų ppirma neretai šie ROI koeficientai nustatomi nerealiai aukšti, kad juos galėtų tenkinti visos investicijos. Antra, vertinant investicijos efektyvumą lemia anaiptol ne tik tiesioginis finansinis atsiperkamumas. Apskaičiuoti sinerginį efektą taip pat dažnai gana sunku.

Finansų valdymo strategijoje turėtų atsispindėti daugelis pagrindinių aspektų. Kokius apsirūpinimo resursais kanalus ir būdus naudos organizacija? Ar daugiau pelno skirti dividendams mokėti, ar investicijoms? Ar į trumpalaikę, ar į ilgalaikę perspektyvą turėtų būti kreipiamas dižiausias dėmesys? Kurios organizacijos veiklos – prekyba, marketingas, vystymas ar kitos – turėtų būti prioritetiškai finansuojamos?

Žmogiškųjų resursų valdymo strategija. Dar ne taip seniai žmogiškųjų resursų valdymas buvo vertinamas daugiau kaip administracinė, o ne strateginė veikla. Dar ir dabar gausu organizacijų (ir ne tik Lietuvoje), kurios į žmogiškųjų resursų valdymą žiūri kaip įį būdą išvengti galimų su žmonėmis susietų problemų. Tuo tarpu pažangesnėse organizacijose į šią problemą žiūrima kaip į strateginę galimybę įtraukti žmones į įvairių problemų sprendimą organizaciją vystant. Sunku įsivaizduoti sėkmingai veikiančią organizaciją, kurios veikla daugiau ar mažiau grindžiama intelektualinio potencialo naudojimo sėkme, jei joje į žmones nežiūrima kaip į pagrindinį resursą.

Žmogiškųjų resursų valdymo strategija priklauso nuo organizacijos, jos aplinkos bei bendrosios strategijos pobūdžio. Pavyzdžiui, šakose, naudojančiose modernią, sudėtingą technologiją, ši strategija daugiausia grindžiama aukštos kvalifikacijos specialistų, taip pat iir vadovų, samda iš išorinių rinkų, taip pat atlyginimų už ilgalaikius darbo rezultatus sistema. Plačiau taikoma dalyvavimo pelne sistema. Tuo tarpu organizacijos, orientuotos į kaštų mažinimą, dažnai brandžios, samdo iš išorės tik žemutinių grandžių specialistus, juos moko ir palaipsniui perkelia į aukštesnį hierarchinį lygį. Skatinimo sistema daugiau pagrįsta trumpalaikiais tikslais.

Kaip jau gana įvairiapusiškai aptarta įvairiuose šios monografijos skyriuose, žmogiškųjų resursų strategija žymia dalimi lemia organizacijos esminių sugebėjimų lygį, galimas strategines alternatyvas. Viena svarbiausių problemų – tai skatinimo už darbą, motyvavimo sistema. Nuo jos akcentų ir prioritetų gali gerokai priklausyti vienos ar kitos strategijos taikymo efektyvumas. Pavyzdžiui, jei tradiciškai buvo remiamasi skatinimo sistema, akcentuojant novacijų aktyvumą, tai gali kilti problemų, jei bus nuspręsta naudoti veiklos mažinimo, posūkio ar kitą iš esmės skirtingą strategiją.

Kiekvienoje strategijoje (o žmogiškųjų resursų ypač) sunku suderinti strateginius, valdymo ir operatyvinius tikslus, nes jei strategija neleis efektyviau vykdyti kasdieninės veiklos, strateginiai tikslai gali būti ir nepasiekti.

Marketingo strategija. Dėl savo kompleksiškumo, sudėtingumo bei svarbumo ji neretai sutapatinama netgi su biznio strategija. Be abejo, tai nėra teisinga, nes marketingo strategijos taikinys ir tikslai yra svarbesni negu biznio strategijos. Lygiai taip pat skiriasi strateginio marketingo ir marketingo valdymo veiklos. Strateginis marketingas fokusuojasi į sprendimo apie tinkamą produkto, rrinkos ir pateikimo laiko parinkimą, priėmimą. Tuo tarpu marketingo valdymo paskirtis yra įvairių programų, orientuotų į tai, kaip pasiekti norimus tikslus rinkoje, kūrimas ir realizavimas.

Marketingo strategija – tai biznio pastangos diferencijuoti save geriau negu konkurentai, pasitelkiant sąlyginį savo pranašumą sėkmingiau tenkinti vartotojų poreikius konkrečiomis aplinkybėmis.

Marketingo strategija turi padėti atsakyti į tris pagrindinius klausimus:

1. Kur konkuruoti, tai yra nusakyti rinkas.

2. Kaip konkuruoti, tai yra numatyti konkuravimo priemones ir būdus.

3. Kada konkuruoti, tai yra kada atlikti strateginius veiksmus.

Vertinant rinką, priimant sprendimą, kur konkuruoti, skirtumas tarp strateginių marketingo sprendimų ir marketingo veiklos valdymo sprendimų taip pat akivaizdus. Marketingo valdymo požiūriu, vartotojai segmentuojami į įvairias grupes atsižvelgiant į galimybes skirtingai panaudoti pagal jungtinio marketingo elementus, o strateginio marketingo požiūriu, šie segmentai identifikuojami pagal tai, kiek jie svarbūs firmai, kad ši galėtų įgyti strateginį pranašumą prieš konkurentus.

Marketingo strategijos rengimo procesas apima keletą nuoseklių etapų, panašių į biznio strategijos rengimo etapus.

Jungtinę marketingo strategiją formuoja šios pagrindinės marketingo funkcinės veiklos strategijos:

• Produkto;

• Rinkos;

• Įkainojimo;

• Paskirstymo;

• Rėmimo;

• Tarptautinio marketingo.

Nors tarptautinis marketingas taip pat yra integruota marketingo veikla, tačiau dėl savo specifiškumo jis dažnai išskiriamas į atskirą substrategiją. Bet kuri paminėta marketingo substrategija gali būti realizuojama pasitelkus įvairias alternatyvias strategijas.

Pagrindinės priežastys, dėl kurių neretai strateginis marketingas būna nesėkmingas, yra šios:

1. Neadekvačiai iišskiriamos strateginių vartotojų grupės.

2. Per daug akcentuojama tai, kur, kokiose rinkose konkuruoti ir per mažai dėmesio skiriama tam, kaip konkuruoti.

3. Per mažai dėmesio skiriama firmos unikalumo išskyrimui ir jo adaptavimui prie veiklos galimybių.

4. Kokybinių veiklos tikslų stoka. Tai gana tipinė klaida organizacijų, savo veiklą grindžiančių racionalistinių, ekonominių veiklos prioritetų pagrindu, akcentuojant kiekybinius veiklos rezultatus ir per siaurai vertinant veiklos visumą.

5. Netinkamai parinktas strategijos realizavimo laikas. Šį laiką lemia trys pagrindiniai veiksniai:

• Rinkos pažinimas;

• Konkurencija;

• Firmos pasirengimas konkuruoti.

Kuriant marketingo strategiją, labai svarbu įvertinti pagrindines jos sėkmę lemiančias prielaidas. Viena tokių prielaidų – tai marketingo planų ir užsibrėžtų tikslų realumas bei pasiekiamumas. Taip pat svarbu, kad strateginė marketingo veikla nebūtų atsieta nuo viso valdymo proceso, nes tai yra tik viena iš funkcinių veiklos strategijų. Kaip ir bendro strateginio valdymo atveju, svarbu į marketingo strategijos kūrimą bei realizavimą įtraukti pagrindinius organizacijos darbuotojus, vengti per didelio formalizavimo.

Tačiau organizacijose dažniausiai apsiribojama trimis pagrindiniais strategavimo lygiais:

1) korporacinė strategija, 2) biznio vieneto strategija ir 3) funkcinės strategijos.

Strategavimo lygiai:

Korporacinė strategija – tai visos organizacijos ateities perspektyvų numatymas. Ją formuoja aukščiausio lygio vadovai multiverslo ir korporacijos veiklų interesų priežiūrai.

Biznio (verslo) vieneto strategija – tai atskiros, gana aiškiai apibrėžtos organizacijos dalies arba veiklos rūšies strategija. Dar vadinama verslo linijos strategija.

Funkcinė strategija – apibūdina

organizacijoje vykstančių funkcinių procesų (gamybos, technologijos, finansų, personalo, marketingo) strategijas. Jos tarpusavyje turi būti suderintos, papildyti viena kitą ir jų integruota visuma yra korporacinė arba biznio vieneto strategija.

Strateginiai sprendimai ypatingai liečia tokius įmonės veiklos aspektus kaip:

Ilgalaikių organizacijos tikslų priešingybė kasdieniams sprendimams;

Organizacinių ribų nustatymas: ką daryti, o ko ne;

Organizacijos veiklos pritaikymas prie aplinkos sąlygų tam, kad maksimizuotume galimybių išnaudojimą bei minimizuotume grėsmes;

Organizacijos veiklos parinkimas pagal turimus išteklius – finansinius, žmogiškuosius, technologinius ir profesionalumo išteklius.

Sudėtingoje, besikeičiančioje aplinkoje kkeičiasi ir strateginiai organizacijos tikslai, strategiją tenka koreguoti. Strategijos koregavimas nėra koks nors ypatingas užsiėmimas – tai kasdienis strateginio valdymo sistemos žingsnis. Drįsčiau teigti, kad senasis strategijos suvokimas, kuomet ja buvo laikoma ilgalaikis planavimas, užleidžia vietą visaapimančiam valdymui, kuris yra veikiau platus, nei gilus.

Pagrindiniai strategijos formavimo etapai:

-Kompanijos verslo apibrėžimas;

-Situacijos vertinimas – išorinių bei vidinių faktorių analizė;

-Pirminiai veiklos tikslai – paremti praeita veikla bei pirminiais kompanijos laukimais;

-Strategijos kūrimas – įvardijimas, įvertinimas, vienos atrinkimas;

-Realizavimas – veiksmų pprograma, biudžetas, trukmės grafikai;

-Tikslų pasiekimo analizė.

LITERATŪRA

1. R. Paškevičius, Strateginis valdymas: samprata ir metodai. Organizacijų vadyba sisteminiai tyrimai, 1996.

2. P.Zakarevičius „Vadyba – genezė, dabartis, tendencijos“, Kaunas, 1998.

3. R.Jucevičius, Strateginis organizacijos valdymas.