Organizacijų valdymo principai

Anotacija

Baigiamojo darbo pavadinimas : “Organizacijų valdymo principai”

Šis darbas susideda iš penkių pagrindinių dalių. Pirma dalis yra kaip įžanga į organizacijos valdymą, kur supažindinama su organizacijos samprata, valdymo charakteristikomis ir vadybos mokslo teorija. Antroje dalyje aprašoma planavimo funkcija: strateginis valdymas, sprendimų priėmimas ir strategijos įgyvendinimas. Trečioje, skirtoje organizavimo funkcijai dalyje, kalbama apie organizacinį projektavimą ir struktūrą, struktūrų tipus, galią ir valdžią bei žmonių išteklių valdymą. Sekančioje dalyje aprašyta kaip motyvuojami darbuotojai, lyderiavimas, komandos bei darbas komandose bei komunikacija ir ddarybos. Ir paskutinė dalis skirta kontrolei.

Valdymas – sąmoningas ir nuolatinis organizacijos “ formos palaikymas”. Valdymas – tai organizacijos narių pastangų, planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų.

Abstrakt

The theme of final work: “Managerial principals of organization”

This work consists of five main parts. First part is introduction to governing of organization: organization conception, characteristic’s of governing and management science theory. The second part is about planning function: strategic governing, managerial decisions making and rrealization of strategy. In the next part we will found organizing function: designing the modern organization and organization structure, power and authority, human resources management. As we know, next managerial function is leading, so this part is about motivation, leadership, aand management teams and work in teams, and communicating. The last part of my work is detached for control.

Management – conscious and constant organization “form supporting”. Management – process of organization member’s efforts, planning, organizing, leading and control and all other organization reserves use for trying to reach all purposes.

Turinys

Anotacija 1

Turinys 2

Įvadas 3

1. Įžanga į organizacijos valdymą. 4

1.1. Organizacijos samprata 5

1.2. Valdymo charakteristikos 7

1.3. Vadybos mokslo istorija 9

2. Planavimas 12

2.1. Planavimas ir strateginis valdymas 12

2.2. Sprendimų priėmimas 16

2.3. Strategijos įgyvendinimas 19

3. Organizavimas 22

3.1. Organizacinis projektavimas ir organizacinė struktūra 22

3.2. Organizacinių valdymo struktūrų tipai 23

3.3. Galia ir valdžios paskirstymas. 25

3.4. Žmonių išteklių valdymas 27

4. Vadovavimas 29

4.1. Motyvacija 29

4.2. Lyderiavimas 33

4.3. Komandos ir darbas komandose 35

4.4. Komunikacija ir derybos 37

5. Kontrolė 40

Bendros išvados 45

Literatūra 46

1 Priedas. Valdymo modelis.

2 Priedas. Planavimo procedūros.

3 Priedas. Sprendimo priėmimo sąlygų skalė.

4 Priedas. Strategijos ir struktūra.

5 Priedas. Organizacinių planų hierarchija.

6 Priedas. KKonkrečių metinių tikslų pavyzdžiai.

7 Priedas. Maslow poreikių hierarchiją vaizduojanti piramidė.

8 Priedas. Kontrolės proceso etapai.

9 Priedas. Tradicinių ir verslių organizacijų kontrolės skirtumai.

1. Įžanga į organizacijų valdymą

Kadangi vadybos mokslas Lietuvoje yra gana nauja mokslo kryptis, neturinti nacionalinės istorinės patirties, o vadovaujamasi teorijomis ir praktika daugiau tų šalių, kurios yra labiausiai išvystę mokslą ir praktiką, tai nenuostabu, kad – kaip ir kiekvienam mokslui – kyla daug problemų, ginčų mokslinės terminologijos, metodų ir kitais klausimais. Net pačios mokslo krypties įvardijimui sugaišta septyneri metai. Jau ppasiektas susitarimas dėl žodžių “vadyba”, “valdymas” ir “vadovavimas” vartojimo ir jų konkrečių sąvokų konkrečioje srityje įvardijimo.

Šiuolaikinės vadybos teorijos teigia, kad organizacijos veiklos reguliavimo pagrindinis elementas yra sprendimas. Visuminis organizacijos valdymas – tai informacinis procesas, kurio metu vyksta sprendimų parengimas, priėmimas ir jų įgyvendinimo organizavimas. Įgyvendinant sprendimus, reguliuojami organizacijos funkcijas realizuojantys procesai. Šio sudėtingo informacinio proceso metu organizacijos vadovams tenka priimti įvairaus turinio sprendimus – gamybinius, finansinius, komercinius, socialinius ir kt. Taigi valdymo veikla yra dualistinė: ją vykdant tenka reguliuoti tiek ekonominius, gamybinius, komercinius, finansinius, tiek socialinius procesus.

Formuojasi loginė išvada: vadybinė veikla – tai visuminė organizacijos valdymo veikla, o ne tik žmonių, dirbančių šioje organizacijoje, veiklos ir santykių reguliavimas. Vadinasi, praktine prasme, vadyba yra specifinė veikla, kurią vykdant reguliuojami visi, išskyrus technologinius, organizacijoje vykstantys procesai.

Svarbiausias darbuotojas, atliekantis visuminės valdymo veiklos ( vadybos ) darbus yra vadovas. Vadovas yra darbuotojas, kuris tarp kitų darbuotojų turi išskirtinę privilegiją – priimti sprendimus. Be to, jis vadovauja rengiant sprendimus ir juos įgyvendinant ( Seilius, 1998 ).

Visuminės vadybinės veiklos turinys yra ne tik vadovo veikla. Kita šios veiklos dalis – rinkti informaciją, ją kaupti, sisteminti, analizuoti, rengti sprendimų projektus, įgyvendinti sprendimus, padėti vadovui kontroliuoti ir kt. šiuos darbus atlieka vadybinio personalo dalis, kkurią priimta vadinti “specialistai” ( Zakarevičius, 1996 ).

Nors vadovavimas, kaip jau apibrėžėme, yra specifinė veikla, tačiau jis vykdomas pagal tą pačią procedūrą, t.y. per valdymo funkcijas ir nei vienos neaplenkiant.

Valdymo mokslas ir praktika suformulavo valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą, kontrolę, kurios pavaizduotos 1.1 pav.

1.1 pav. Valdymo funkcijos.

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda.

Funkcijų technologinė seka ( procesas ) neišvengiamai turi būti griežtai išlaikyta. Kai tariame žodį valdymas ( vadyba, vadovavimas ), visada suprantame, kad tai yra pirmiausia veiksmų planavimas, po to mūsų parengto plano įgyvendinimo organizavimas, t.y. organizacinės valdymo struktūros sukūrimas. Valdymo struktūra turi atitikti pagrindines teorines nuostatas:

 atitikti darbo pasidalijimo pozicijas ( vertikaliai dalinti organizacijos uždavinius pagal tikslus, pagal funkcijas, pagal uždavinius ir kt. );

 turi turėti hierarchiją ( valdymo lygius );

 struktūra turi atitikti organizacijos tikslus;

 neturi būti nereikalingų padalinių;

 turi būti apibrėžti reikalavimai padalinių vadovams;

 numatytas darbuotojų skaičius ir kt.

Organizacinė valdymo struktūra tampa pagrindiniu organizacijos valdymo mechanizmu, nes tada jau galima parinkti žmones atitinkamoms pareigoms pagal nustatytus reikalavimus. Priimant darbuotojus, automatiškai suteikiama pareigoms neįvardinta valdžia, o vadovai, prisiimdami tam tikras kurio nors hierarchinio lygio pareigas, įsipareigoja vykdyti trečią valdymo funkciją – vadovavimą žmonėmis, kurių pareigos numatytos valdymo struktūroje, kartu pradeda vykdyti visas teorines valdymo funkcijas: padalinio ir kiekvieno darbuotojo aatskirai darbo planavimo, organizavimo, motyvavimo ar kontrolės. Tai neatsiejamas bet kurio vadovo darbas ( Seilius, 1998 ).

1.1. Organizacijos samprata

Prieš pradedant aiškintis vadybos mokslo pagrindus, pirmiausia išsiaiškinkime kas yra organizacija ir kodėl ją reikia valdyti.

Bet kuri grupė turi atitikti būtinus reikalavimus, kad galėtų vadintis organizacija. Tai būtų:

 Turi būti ne mažiau kaip du žmonės, kurie save laiko tos grupės dalimi.

 Tikslo būtinumas ( norimo galutinio tikslo ar rezultato ), kurį priima kaip bendrą visi grupės nariai.

 Turi būti grupės nariai, kurie tikslingai dirba kartu, siekdami bendro tikslo ( Мескон, Albert, Chedouri, 1992, ).

Taigi apibendrinus minėtas tris charakteristikas galime daryti išvadą, kad:

Organizacija tai žmonių grupė, kurių veikla sąmoningai koordinuojama bendrų tikslų įgyvendinimui.

R.Bleik ir Dž.Mounton ( Seilius, 1994 ) pateikia apibendrintas universalias organizacijos charakteristikas. Jie mano, kad vadovų darbo efektyvumas priklauso nuo to, kaip jie sugeba paveikti šias charakteristikas:

 Veiklos tikslai. Tai pirmoji universali organizacijos charakteristika. Sunku įsivaizduoti organizaciją, kuri neturėtų savo tikslų. Tačiau didelė mūsų įmonių dalis neturi savo tikslų, nes jos inertiškai tęsia, anksčiau kažkieno sumanytų joms tikslų siekimo darbus, nebandydami nieko keisti ir paimti savo įmonės likimą į savo rankas. Labai paprasta nustatyti gamybinių organizacijų tikslus: gaminti produktus, juos realizuoti ir gauti pelną. Tačiau dalis organizacijų negali savo tikslų taip paprastai

ir visiems suprantamai suformuluoti ir todėl būtinas gilesnis, teorinis šios prasmės suvokimas ( Seilius, 1998 ). Kaip teigia T.Piters ir R.Waterman: “Tikslo iškėlimas – tai kūrybingumo išbandymas, nes reikia pakeisti žmones ir jų grupes iš natūralios, techninių vienetų būsenos į savo braižą, jausmus ir atsakomybę turinčius dalyvius. Galiausiai tai auklėjimo procesas” ( Piters, Waterman, 1991 ).

 Personalas. Organizacija be jo egzistuoti negali. Didėjant gamybos procesų automatizacijos laipsniui, kartais manoma, kad galima būtų jo atsisakyti, o tuomet ir “personalo” charakteristika netinka. Tačiau ččia pamirštama, kad bet kokia sudėtingiausia technika niekada negalės pakeisti žmogaus, kuris ją kuria, duoda jai užduotis, planuoja darbą, remontuoja, prižiūri ir leidžia jai dirbti arba priverčia sustoti. Tokiu būdu veiklos tikslus niekada nebus galima įvykdyti be žmonių. Ir kuo sudėtingesni darbo procesai, būtinas daugelio žmonių sutelktas darbas.

 Valdžia. Vieni organizacijos nariai atlieka kontrolės funkcijas, kiti būna kontroliuojami. Asmenys, turintys kontrolės teisę, turi daugiau įgaliojimų, t.y. jie užima tam tikrą laiptą hierarchiniame valdžios lygyje. Organizacijos tikslų įgyvendinimo procesas personalo pastangomis apibrėžiamos ttuo, kad vieni organizacijos nariai gauna teisę koordinuoti ir nukreipti kitų darbą, atsakyti už jį.

 Organizacijos kultūra. Organizacija – nepaprastas individų apjungimas. Bet kurioje organizacijoje žmonės dirba grupėmis ir jaučia tai organizacijai priklausomybę. Kiekvienoje organizacijoje būna savitos normos, taisyklės, vertybių skalė, kkuri apsprendžia žmonių elgseną. Tai skatina darbuotojus aktyviam organizacijos tikslų įgyvendinimui, arba, priešingai, trukdyti. Vadovybei dažnai tenka ieškoti būdų, kaip apjungti žmonių intelektualines ir fizines pastangas vienam bendram tikslui siekti ir bendrai atsakyti už jos ateitį ir darbo rezultatus ( Seilius, 1994 ). Organizacijos kultūra suprantama kaip visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais lemiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami organizacijos klientai. Kiekvienai organizacijai yra būdingas tam tikras kultūros lygis. Kiekvienos organizacijos kultūra yra unikali. Kultūra turi įtakos organizacijos kasdienei veiklai, jos strategijos kūrimui ir įgyvendinimui. Kultūra paveldima iš praeities, ją plėtoja dabarties žmonės, jų tikslai, vertybės, siekiai ir pan. ( Vasiliauskas, 2002 ). Organizacinė kultūra formuojama specifinių, reikalingų tik tai konkrečiai organizacijai, vertybių pagrindu. Siekiant sukurti organizacinę kultūrą, būtina ddiagnozuoti organizacijoje dominuojančias vertybes, sukurti norimą vertybių skalę, esamų vertybių pagrindu ir palaipsniui ugdyti, mokyti darbuotojus priimti reikalingas vertybes, kurios padėtų organizacijai ir jos nariams išlikti rinkoje ( L.Šimanskienė, 2001 ).

Įrodyta, kad žmonių bendradarbiavimas kyla iš individo poreikio įgyvendinti tikslus, kurių pasiekti jis vienas biologiškai nepajėgus. Valdymo teorijoje prieita nuomonės, kad racionalumas turi savo ribas ir kad naujos teorijos remiasi pagrindiniais žmonių poreikiais organizacijose:

 žmonių poreikiu suprasti egzistavimo prasmę,

 poreikiu kontroliuoti įvykius,

 teigiamo pastiprinimo poreikiu, kad žmogus tam tikra prasme jaustųsi nugalėtoju,

 kad veiksmai iir elgesys dažniau formuotų nuostatas ir nuomones, o ne atvirkščiai.

Dabartinėje valdymo teorijoje labai svarbi idėja – firmų kaip savarankiškų kultūrų supratimas. Taigi būtina teisingai suprasti firmos kultūros reikšmę. Tyrimais nustatyta, kad kompanijos, kurių vien tik finansiniai tikslai buvo suformuluoti, niekada net nepriartėjo prie tokių gerų finansinių rezultatų, kokių pasiekė kompanijos, turinčios platesnes vertybines nuostatas. Būtina suprasti, kad vertybių jėga yra tai, kad ji skatina plačiausią praktinių naujovių pasireiškimą. Reikia sukurti sistemą susidedančią iš idėjų ir valdyti jų prasmę ( Seilius, 1994 ).

Organizacijos gali būti formalios ir neformalios.

Galima teigti, kad organizacijos apibūdinimas pritaikytas formaliai organizacijai. Tačiau kiekvienoje organizacijoje, išskyrus gal labai mažas, būna neformalios organizacijos. Egzistuoja jos ir šiaip, nebūtinai tik formaliose organizacijose, – tai grupės, kurios atsiranda spontaniškai, bet kuriose žmonės reguliariai sąveikauja. Neformaliose organizacijose paprastai nebūna vadovų, tačiau jos daro tokią stiprią įtaką, kad jų ignoruoti negalima.

Organizacijos dažnai turi keletą tikslų. Tokioje organizacijoje atskiri tikslai deleguoti atskiriems tos organizacijos padaliniams, kurie turi savo realizacijos ir pelno planus. Tačiau kiekvienas iš jų gali įgyvendinti savo tikslus tik tada, jei juos įgyvendins kiti.

Visos sudėtingos organizacijos – tai ne tik grupės, tikslingai organizuojančios savo darbą ir turinčios tarpusavyje susijusių tikslų, bet jos turi visoms būdingas charakteristikas. Šie bendri tikslai ir ppadeda suprasti, kodėl būtina organizaciją valdyti.

Svarbiausi bendri tikslai:

 Ištekliai. Apskritai bet kurios organizacijos tikslai – išteklių perdirbimas rezultatams gauti. Pagrindiniai ištekliai yra žmonės, kapitalas, medžiagos ir informacija.

 Priklausomybė nuo išorinių sąlygų. Viena iš reikšmingiausių organizacijos charakteristikų yra jos tarpusavio ryšys su išorine aplinka, nes ji visiškai priklauso nuo supančio pasaulio, kaip antai, išteklių gavimo, vartotojų, produkcijos realizavimo. Išorės aplinką sudaro geopolitinis ( valstybės reguliavimas ), ekonominis, socialinis ( visuomenės socialinė vertybių skalė, visuomenės nuomonė ), profsąjungos, vartotojai, konkurentai, technika ir technologija. Minėti veiksniai nuolat kinta, o vadovai privalo tai įvertinti ( Seilius, 1998 ).

1.2. Valdymo charakteristikos

Valdymo proceso esmė. Kad bet kuri sistema normaliai funkcionuotų, būtinas valdymas. Procesai gali vykti reikiama linkme tik veikiant jį iš valdančiojo organo.

Ūkinės veiklos valdymą galima išreikšti kaip tikslingą poveikį žmonių kolektyvui, organizuojant ir koordinuojant jo veiklą. Veiklos tikslas pasiekiamas valdomojo objekto funkcionavimu. Tam būtina, kad valdomasis objektas būtų tam tikros būsenos, kuri pasiekiama su informacinio poveikio pagalba.

Duomenys apie valdomojo objekto būseną, poveikio subjektą ir aplinką vadinami padėties informacija. Valdantysis poveikis, turintis informaciją, kaip ir ką privalo daryti valdomasis objektas, vadinamas komandine ( valdomąja ) informacija.

Valdymo kontūrą sudaro uždara grandinė, susidedanti iš valdančiojo organo ir valdomojo objekto, tarpusavyje sujungtų tiesioginiais ir grįžtamaisiais ryšiais, kuriais cikliškai cirkuliuoja atitinkama kkomandinė ir padėties informacijos ( 1 priedas, Valdymo modelis ).

Komandinė informacija priklauso nuo padėties informacijos. Ši priklausomybė gali būti išreikšta taip:

u (t + r) = φ [x (t )], [ 1 ]

kur t – laikas ( momentas ), kurį atitinka padėties informacija;

x (t) – padėties informacija laiko t momentu;

r – valdančiojo organo darbo laikas;

φ – padėties informacijos transformavimo į komandinę informaciją funkcija;

u (t + r ) – komandinė informacija (t + r) laiko momentu ir paruošta x (t) padėties informacijos pagrindu.

Suprantama, kad valdymas negali būti savaiminis tikslas, būtina, kad žmonių interesai ir tikslai būtų iškelti aukščiausiai. Todėl pradedant galvoti apie valdančiojo organo būtinumą, reikia išsiaiškinti, kokie socialiniai, ekonominiai ar kitokie visuomeniniai procesai bus valdomi, nes nuo to priklausys valdymo proceso turinys. Apie valdymo sistemos efektyvumą ir net jos reikalingumą reikia spręsti pagal galimybę keisti valdomus procesus norima kryptimi ( Seilius, 1994 ).

Valdymo mokslinis metodas. Šiuolaikinis valdymo mokslas turi savo išskirtinių bruožų:

 Mokslinio metodo taikymas;

 Sisteminė orientacija;

 Modelių taikymas.

Bet kurio mokslinio tyrimo pamatine procedūra laikomas mokslinio metodo valdymo praktikoje taikymas. Jis susideda iš trijų etapų ( 1.2 pav. ).

Stebėjimas – tai objektyvios informacijos rinkimas ir analizė.

Hipotezės formulavimas. Formuluojant hipotezę tyrėjas išryškina galimas alternatyvas, veiklos variantus, jų padarinius prognozuojamai situacijai. Tikslas –

išryškinti tarpusavio ryšius tarp problemos komponentų.

Verifikacija ( hipotezės patvirtinimas ). Trečioje fazėje tyrėjas patikrina hipotezę, stebėdamas priimto sprendimo vykdymo rezultatus. Jei hipotezė nepasitvirtina, reikia grįžti prie pirminės informacijos papildomo rinkimo arba iš naujo kartoti ciklą.

Būtina atsiminti, kad organizacija – tai atvira sistema, susidedanti iš tarpusavyje sąveikaujančių dalių, todėl antra svarbi mokslinio metodo savybė yra sisteminė orientacija.

Trečia mokslinio metodo savybė – modelių taikymas. Modeliavimas būtinas todėl, kad valdymo problemos yra labai sudėtingos, ir realioje aplinkoje nėra galimybės atlikti eksperimentų. Dažnai patys mmodeliai būna taip pat labai sudėtingi, tačiau vis tiek pigesni ir patikimesni negu bandymų ir klaidų metodai.

1.2 pav. Mokslinis valdymo metodas

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda.

Sistemų valdymas. Daugelį sistemos elementų sieja priežastiniai reakciniai ryšiai: pakitus vieno elemento arba elementų grupės kintamajam, pakinta kitų sistemos elementų ar jų grupės kintamieji. Sistemos valdymą galima apibūdinti kaip priežastinių reakcinių ryšių tikslingą panaudojimą siekiant, kad kai kurių elementų arba jų grupių tam tikri kintamieji įgytų iš anksto nustatytas reikšmes arba būtų iiš anksto numatytose ribose. Tuos kintamuosius priimta vadinti sistemos būsenos kintamaisiais, o kintamuosius, per kuriuos kiti elementai arba jų grupės paveikia būsenos kintamuosius, valdančiaisiais poveikiais.

Visus sistemos elementus suskirstysime į 2 grupes. Pirmajai grupei priskirsime tuos elementus, kurių savybes apibūdina būsenos kkintamieji x(t), o antrajai – elementus, kurie užduoda valdančiuosius poveikius u(t). Valdymo schemoje ( 1.3 pav. ) pirmoji elementų grupė pavadinta valdomąją, o antroji – valdančiąja sistema.

1.3 pav. Valdymo sistemos struktūra

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda.

Organizacijos valdomąją sistemą sudaro ūkinės veiklos procesas ( plačiąja prasme ): gamybos objektai, technologija, dirbantieji ir t.t. Valdančiosios sistemos elementai – valdymo personalas, skaičiavimo technika. Žmogus yra tiek valdomosios, tiek valdančiosios sistemos dalis.

Valdomąja sistemą reglamentuoja technologiniai apribojimai G¹(t), be to, organizacija gali būti apribota aukštesnės valdomosios sistemos G²(t). abi sistemas gali veikti atsitiktiniai trukdžiai F¹(t) ir F²(t). valdančioji sistema turi taip parinkti valdančiuosius poreikius u(t) ir juos koreguoti, įvertindami apribojimus G¹(t) ir G²(t) bei matuodama būsenos kintamuosius, kad trukdžių F¹(t) ir F²(t) veikiama ssistema funkcionuotų efektyviai.

Sistemos būsenos kintamieji sudaro būsenų erdvę. Nustatę galimų jų reikšmių intervalus, kartu nustatome tos erdvės sritį, kurioje gali kisti nagrinėjamos sistemos būsena. Konkrečią sistemos būseną apibūdina būsenos kintamųjų reikšmių fiksuotu laiko momentu rinkinys, kurį atitinka vienas būsenų erdvės taškas. Sistemą valdant, formuojami valdantieji poveikiai, dėl kurių jos būsena per tam tikrą laiką iš vieno erdvės taško pereina į kitą reikiamą tašką.

Valdančioji sistema turi žinoti valdymo tikslą, turi galėti pakeisti valdomosios sistemos būseną, turi žinoti valdymo efektyvumo kriterijų; valdančiajai ssistemai būtina galimybė pasirinkti formuojamąjį poveikį ir turi būti žinoma sistemos būsena tuo metu. Jeigu valdantysis poveikis nustatomas skaičiavimo būdu, tai reikalingas matematinis modelis ( Seilius, 1998 ).

1.3. Vadybos mokslo istorija

Vadovai ir teoretikai, kurie pasirenka autokratinį organizacijų valdymą, mano, kad strateginis planavimas yra vadovybės išimtinė teisė, o pavaldinių reikalas – tiksliai vykdyti nurodymus. Tos nuomonės laikosi visų totalitarinio valstybinių ir ūkinių subjektų valdymo atstovai. Deja, tų šalių ekonomika neginčijamai patvirtina, kad toks valdymas jau atgyvenęs.

Mokslinės vadybos pradininkas F. Taylor ( Seilius, 1998 ) suformulavo šiuos reikalavimus:

 pakeisti tradicinius rutininius darbo metodus moksliniais, pagrįstais išsamiais kiekvieno darbo elemento moksliniais tyrimais, parenkant efektyviausią variantą;

 parinkti fiziškai stipriausius darbininkus, labiausiai tinkančius konkrečiam darbui;

 moksliniu metodu mokyti ir treniruoti juos ir jų pasiekto darbo našumo normas taikyti kitiems;

 administracijai bendradarbiauti su dirbančiaisiais diegiant darbo organizavimo sistemą;

 atskirti vadovavimo ir darbų ruošimo funkcijas ir atsakomybę nuo tiesioginio darbo vykdymo.

Toks valdymo tipas ( teilorizmas ), dar šimtmečio pradžioje davęs milžinišką ekonominį efektą, jau seniai prarado savo privalumą.

A.Seilius savo knygoje rašo, kad jau 1842 m. prancūzas M.Lekler pateikė idėją, kad darbininkai turi dalyvauti gaunant pelną. Senojoje sistemoje buvo mokama už žmogaus buvimą darbe ( kaip pas mus ), bet ne už jo darbo indėlį. Kada administracija nekontroliuojama sumažina įkainius, darbininkui sąmoningai rriboja išdirbį, jiems svarbiausia išlaikyti uždarbį, bet ne kokybę ar kiekybę. Darbininkams nesvarbūs organizacijos nuostoliai. Šią problemą iš esmės bando spręsti F.Taylor. Viena vertus, jis remiasi jau minėtais darbais, bet kita vertus, – siūlo visiškai naują amerikietiškos vadybos kryptį.

F.Taylor sistemą visapusiškiau įvertinti galima panagrinėjus keletą darbų. Jo mokslinės veiklos evoliucijoje matome 3 fazes. Pirmas – klausimas dėl iniciatyvos ir darbo užmokesčio diferencijavimo. Buvo pasiūlyta įsteigti specialų padalinį, kuris turėjo įtikinti darbininkus, kad administracija nusprendė premijuoti tik gerą, bet ne bet kokį darbą. Šio skyriaus darbas buvo tikslių dienos išdirbio normų įtemptai dirbant nustatymas. Tačiau buvo apsirikta, nes darbininkai nenorėjo savęs prievartauti, kadangi normos buvo didinamos. F.Taylor klaidingai manė, kad griežtas normų reglamentavimas ir uždarbis išspręs našumo problemas.

Tai buvo bandymas nustatyti tiesioginį ryšį tarp darbo užmokesčio ir išdirbio normų. Iš esmės darbo užmokesčio lygiavos panaikinimas buvo labai konstruktyvus pasiūlymas. Tačiau tarp sumanymo ir realizavimo buvo milžiniškas atotrūkis, nes numatyta, kad neįvykdžius normų turėjo būti mažinamas atlyginimas, tiksliau sakant, buvo numatyta ne premijavimas už darbą, bet nuobauda už neįvykdymą.

Antruoju etapu galima būtų pripažinti naują principą: kontroliuoti ne darbininko darbo našumą, bet patį jo darbo metodą. Kontrolės elementais buvo pasirinkti: įrenginių ir įrankių norminimas, darbo paruošimas ir paskirstymas, instruktavimo kortelės, kokybės kontrolė ir kkt. Buvo nustatyti du atlyginimai – maksimumas už sunkų darbą ir minimumas už lengviausią darbą. Buvo manoma, kad tai stimuliuos darbo rūšies pasirinkimą ir nustatys kriterijus tarp sunkaus ir lengvo darbo. Ne mažesnę reikšmę turėjo darbo metodų tobulinimas. Buvo numatyta, kad reikia sistemingai kontroliuoti visas smulkmenas. Formuojama griežta, darni gamybos proceso paruošimo ir metodinio vadovavimo sistema. Tikslas – suteikti darbininkams galimybę dirbti maksimaliai produktyviai, todėl juos reikia viskuo aprūpinti iki darbo pradžios.

Trečioji fazė baigėsi naujos gamybos valdymo sistemos kūrimu. Iki šiol sukoncentruotą valdžią vieno meistro rankose pakeitė funkcinė administracija – meistrai-inspektoriai. Norėta likviduoti iki šiol įprastą valdymo būdą, kai administracija savo pareigas primesdavo darbininkams. Dabar meistrai privalėjo atsakyti už galutinį darbininkų darbo produktą, todėl jie turėjo ne tik stebėti ir paaiškinti jų klaidas, bet ir išmokyti teisingai dirbti. Dėl to smarkiai išaugo administracijos darbo apimtys.

A.Fayol ( Seilius, 1998 ) sukūrė bendras administracinės veiklos analizės prielaidas ir suformulavo kai kuriuos būtinus griežto vadovavimo principus ( valdymo funkcijas ). Jo manymu, valdyti – tai vesti organizaciją į tikslą, maksimaliai išnaudojant visus turimus išteklius. Be to, jis teigė, kad bet kurios organizacijos veiklos principai turi būti: darbo pasidalijimas, valdžia, drausmė, vadovavimo vienovė, komandavimo vienovė, individualių interesų pajungimas bendriems organizacijos interesams, paskatos, centralizacija, valdžios

linija, tvarka, lygybė, vadovaujančių darbuotojų pareigų pastovumas, iniciatyva, korporacinė dvasia. Kiekvienam tikslui siekti turi būti atitinkama programa ir vienintelis vadovas. Jau tada jis numatė, kad būtinas ilgalaikis ir trumpalaikis planavimas. Taigi esminiai vadybos principai jau tada buvo aiškiai suformuluoti.

A.Seiliaus knygoje ( 1998 ) nurodyti, žiūrint iš šių dienų vadybos mokslo pozicijų, įdomūs Emerson organizacijų valdymo principai:

 aiškus tikslų formulavimas, kuriuos įgyvendinti turi stengtis visų lygių vadovai ir jų pavaldiniai;

 įvertinant perspektyvinius tikslus, remtis objektyvia informacija;

 kompetentingas patariamasis organas gali būti tik kolegialus organas;

 drausmė;

 teisingai eelgtis su personalu;

 apskaita ( greita, tiksli, patikima);

 paskirstymas;

 normos ir tvarkaraščiai;

 sąlygų geriausiems darbo rezultatams gauti sudarymas;

 operacijų darbo normavimas;

 rašytinių darbo instrukcijų rengimas;

 atlyginimas už efektyvų darbą.

Tačiau tuo pat metu vystėsi kita mokslinė valdymo mintis. Vietoj F.Taylor siūlomo ekonominio darbo stimuliavimo, darbo organizavimo tobulinimo ir griežtos kontrolės buvo pasitelkti psichologiniai metodai, įgiję pavadinimą “žmonių santykiai”.

Taigi “mokslinė vadyba”, atsiradusi XXa. pradžioje ( F.Taylor ) ir “žmonių santykių” ( E.Mayo ) metodai tarpusavyje sintezavosi ir davė pradžią šiuolaikiniam vadybos mokslui.

Vėliau daugybė mokslininkų minėtas teorijas tobulino. Tačiau iišskirtinę reikšmę turėjo A.Fayol ir M.Weber darbai ( Seilius, 1998 ). A.Fayol, sintezuodamas funkcinės administracijos ir tradicinius vienvaldiškumo principus, siūlo naują valdymo schemą. Jis mano, kad sėkmės versle galima tikėtis taikant daugelį labai paprastų principų, nustatytų bandymais. Tačiau jis nemanė, kkad vadovavimo privilegiją turi turėti tik aukščiausiojo lygio vadovai, iš kur vėliau kilo įgaliojimų delegavimo idėja. Jis įvardino ir šiandien pažįstamas valdymo funkcijas.

Labai svarbų vaidmenį vystant mokslinę vadybą turėjo M.Weber ( Seilius, 1998 ) sociologinė biurokratijos koncepcija. Jis į organizaciją žiūrėjo kaip į beasmenį mechanizmą, kurio pagrindinė taisyklė buvo tikslus neklystantis funkcionavimas, nukreiptas pelnui maksimizuoti. Norint gauti minėtus rezultatus buvo būtina laikytis požiūrio, kad:

 organizacija užtikrindama savo stabilumą turi laisvai pasirinkti bet kokių priemonių arsenalą;

 individai dirba tokiu būdu, kad jie negali vienas kito pakeisti ir kiekvienas turi dirbti tik savo darbą;

 darbas – individo egzistencijos pagrindas ir labiausiai išaukština individą;

 vykdytojų elgsena visiškai determinuota racionalių schemų, padedančių išvengti subjektyvių asmeninių tarpusavio santykių.

Jo raštuose išskirtinos trys temos: apie valdžios prigimtį ir jos įtaką socialiniam ggyvenimui; apie racionalumą ir jo pobūdį; apie idėjų ir materialinių interesų sąsają, ypač apie religinių idėjų ir ekonominės veiklos santykį. Beje, jis skyrė ir tris valdžios tipus: tradicinį bei patriarchinį, charizmatinį bei patrimonialinį ir legalųjį bei racionalųjį.

Manė, kad svarbiausia racionalumas, – jis yra lemiamas europietiškos kultūros bruožas. Beje, kapitalizmą suprato ne kaip turto siekimą, o kaip gamybos ir prekybos efektyvumą. M.Weber kūrybinę mintį formavo gimstančios pagrindinės europietiškos civilizacijos vertybės – žmogus kaip aktyvios veiklos subjektas, liberalizmas bei legalizmas. Tuo metu pprotestantizmas orientavosi į kapitalizmą ir tapo priimtiniausia europietiškos civilizacijos religija. Buvo padaryta išvada, kad europietiškasis protestantizmas paskatino ekonomikos aktyvumą, įkvėpė verslininkystę. Beje, M.Weber neigė, kad socialinė struktūra priklauso nuo nuosavybės formų, ir teigė, kad viską lemia biurokratija.

Šiandien yra daug išsamių sociologinių tyrimų apie tai, kad Lietuvoje krikščionybė turi lemiamos reikšmės žmonių verslumui, o ir iš viso, ar toks reikšmingas religijos vaidmuo. Daugelis mokslininkų darbų teigia, kas palyginus Baltijos šalių kelių nepriklausomybės metų ekonominių reformų eigą, žmonių verslumą Lietuva tuo aspektu blogiau vertinama, ir tai siejama su religija. Apskritai žmogus iš prigimties yra racionali būtybė, o protestantizmas ekonominę veiklą iškėlė iki aukščiausios moralinės vertybės.

Kadangi protestantizmas suteikė religijai etinę prasmę, kurios pagrindiniai principai ( darbštumas, taupumas, apdairumas, racionalumas, sąžiningumas ) yra universalios bendražmogiš-kosios vertybės, tai suprantama, kad ir šiandien jos neprarado savo reikšmės. Istoriškai vertinant galima teigti, kad Lietuva atsilikdavo nuo protestantiškų šalių, neginčijamai Klaipėdos kraštas irgi buvo aukštesnio ekonominio ir socialinio išsivystymo ( Seilius, 1998 ).

2. Planavimas

Ši dalis bus skirta planavimui. Remdamiesi sprendimų priėmimo menu, vadovai nuolat kuria ir pertvarko savo organizacijas. Jie sprendžia, kuria kryptimi nori plėtoti savo organizacijas ir sudaro planus bei priima sprendimus, kad jas tinkamai nukreiptų.

Planavimas – ypatinga sprendimų priėmimo rūšis, kuri neturi konkrečios pradžios ar pabaigos. TTai – greičiau nesibaigiantis procesas ( Stoner, Freeman, Gilbert JR., 1999 ).

Svarbiausia valdymo funkcija ir jo paskirtis yra suderinti, susieti įvairias ūkinės veiklos sritis ir užtikrinti jų sąveiką. Norint pasiekti tikslą, reikia nustatyti ir palaikyti būtinas kokybines ir kiekybines skirtingų darbo ir veiklos rūšių sąsajas, jas tiksliai ir nuosekliai vykdyti laiko ir erdvės atžvilgiu, tikslingai ir racionaliai naudoti intelektualinius ir materialinius išteklius.

Taigi organizacijos valdymas yra kryptingas socialinis, ekonominis ir psichologinis poveikis dirbančiųjų kolektyvui, organizuojant ir koordinuojant jo veiklą efektyviausiems darbo rezultatams mažiausiomis sąnaudomis gauti ( Seilius, 1998 ).

2.1. Planavimas ir strateginis valdymas

Kiekvieną organizaciją, dirbančią rinkos sąlygomis, veikia daugybė išorinių veiksnių (jėgų): politinių, ekonominių, socialinių bei technologinių. Be to, rinkoje susiduriame su produkcijos ar paslaugų kainomis, konkurencija, reketu, žaliavų stygiumi ir daugybe kitų veiksnių, kurie gali nulemti organizacijos likimą. Ne mažiau svarbu teisingai įvertinti ir organizacijos vidaus situaciją. Čia lemiamą vaidmenį vaidina žmonės, informaciniai, finansiniai bei materialiniai ištekliai, kurių stoka arba nepatenkinama kokybė taip pat gali vienaip ar kitaip paveikti organizacijos būseną. Todėl organizacija rinkos sąlygomis gali funkcionuoti tik tada, kada jos savininkas ( vadovas ) ir visi jos dirbantieji sugeba objektyviai įvertinti minėtas išorines ir vidines sąlygas, prognozuoja ateitį, numatyta linkme organizuoja savo veiksmus ir nuolatos kontroliuoja esamą padėtį. Visa ttai padeda atlikti svarbiausia ir pirmoji valdymo funkcija – planavimas – tai visų valdymo sprendimų pagrindas. Visos planavimo procedūros pavaizduotos 2 priede.

Pasaulio patirtis įrodė, kad visos organizacijos, didelės ar mažos, žymiai efektyviau dirba, jei turi rašytinius planus. Planai vadinami ilgalaikiais, trumpalaikiais ir operatyviniais.

Ilgalaikiai planai sudaromi penkeriems metams ir ilgesniam laikotarpiui. Jie vadinami strateginiais planais.

Organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijos orientuotos į strateginių planų sudarymą.

Dinaminis strateginio planavimo procesas – tai visų valdymo funkcijų pagrindas. Neišnaudojus strateginio planavimo privalumų, organizacija neturės tikslų ir darbo krypties įvertinimo būdo. Pats strateginio planavimo procesas sudaro organizacijos darbuotojų valdymo pagrindą.

Strateginis planavimas – tai vadovybės priimtas veiksmų ir sprendimų rinkinys, kurio pagrindu rengiamos specifinės strategijos, padedančios organizacijai siekti savų tikslų. Strateginio planavimo rėmuose numatoma išteklių paskirstymo, prisitaikymo prie išorinės aplinkos, vidaus koordinavimo ir organizacinio strateginio numatymo valdymas:

 Išteklių paskirstymas;

 Prisitaikymas prie išorinės aplinkos;

 Vidinė koordinacija;

 Organizacinių strategijų supratimas.

Strategija ( gr. strategos – generolo menas ) – tai detalus, visapusiškas, kompleksinis planas, užtikrinantis organizacijos misijos ir tikslų siekimą. Dažniausiai strategiją formuluoja ir kuria aukščiausia valdymo grandis, bet dalyvaujant visų lygių vadovams ( Seilius, 1998 ).

Strategija – tai esminės organizacijos plėtros kryptys. Kurių pagrindu toliau organizuojama kasdieninė veikla ( Butkus, 1996, ).

Strateginis planas būtinai turi būti paremtas plačiais tyrimais ir faktais, todėl

organizacija privalo pastoviai rinkti ir analizuoti daugybę informacijos apie pramonės šaką, rinką, konkurenciją ir kt.

Strateginis planas organizacijai teikia apibrėžtumą, individualumą ir sudaro sąlygas priimti tam tikro tipo darbuotojus, toks planas atveria organizacijai perspektyvą. Be to, jis turi būti parengtas taip, kad prireikus galima būtų jį modifikuoti ir perorientuoti. Būtent strateginį planą reikėtų vertinti kaip programą, kuri nukreipia organizacijos darbą pakankamai ilgą laikotarpį, kartu užtikrinant, kad pasikeitus politinei ir socialinei aplinkai bus galima koreguoti veiksmus.

Tačiau vien strateginis planavimas dar nnegarantuoja organizacijos veiklos sėkmės. Galimos nesėkmės dėl organizavimo, motyvavimo ir kontrolės valdymo funkcijų darbo trūkumo. Tačiau formalus planavimas gali žymiai pagerinti organizacijos veiklą.

Šiuolaikinis pasikeitimų tempas ir žinių didėjimas yra toks didelis, kad strateginis planavimas tapo vieninteliu būdu prognozuoti ateitį. Strateginio plano formulavimas – labai kruopštus darbas, nes tai organizacijos ateities numatymas.

Organizacijos tikslai. Pirmuoju ir svarbiausiu planavimo žingsniu laikomas tikslo nustatymas.

Organizacijos bendras tikslas – tai labai tiksliai suformuluota jos gyvavimo priežastis, išreikšta kaip misija. Tikslai – tai šios misijos įgyvendinimas. <

Misijos reikšmė. Organizacijos misija turi didžiulę reikšmę, nes jos pagrindu formuojami tikslai, kurie tampa kitų valdymo sprendimų priėmimo kriterijais. Jeigu vadovas nežino, koks jo vadovaujamos organizacijos tikslas, tai jis niekuomet nežinos kokia geriausia alternatyva. Jeigu organizacija neturėtų misijos, tai vadovas oorientuojasi tik pagal savo individualias vertybes, o jos visada gerokai skirsis nuo organizacijos paskirties. Misijos dėka detalizuojamas strategijos statusas ir užtikrinama orientacija formuojant tikslus ir strategiją. Misijos formuluotė turi atitikti šiuos reikalavimus:

 atspindėti organizacijos verslą, jos pagrindinę gamybą ar paslaugas, jos rinkas ir technologiją;

 atskleisti išorinę aplinką, kuri lemia organizacijos veiklą;

 laikytis organizacijos kultūros. Koks organizacijos mikroklimatas? Kokio tipo žmonės orientuojasi į jį?

Žiūrint į misiją iš vartotojų interesų pusės, ją galima vertinti kaip vadovų norą įtikti klientams. Kaip sako Piter F.Druker ( Seilius, 1998 ), “egzistuoja tik vienas pateisinamas tikslo apibūdinimas – kliento sukūrimas”. Jeigu verslininkas imasi kliento siūlomos misijos, tai siekdamas įgyvendinti tą misiją jis būtinai gaus ir pelną, reikalingą pragyvenimui. Lietuvos verslininkai nei teoriškai, nei praktiškai nėra įpratę vykdyti tokių reikalavimų pplanuojant įmonės veiklą. Todėl gali būti nesuprantamas ir teigimas, kad organizacijos misija pasirinkti pelno gavimą neteisinga, nors pelnas, be abejo, visada gali būti svarbus tikslas.

Tačiau pelnas – tai tik įmonės vidaus problema, o kadangi bet kuri organizacija yra atvira sistema, tai ji išliks tik tada, jeigu tenkins kokį nors poreikį, esantį už jos ribų. Norint uždirbti pelną, būtiną organizacijai pragyventi, ji turi stebėti tą aplinką, kurioje funkcionuoja. Tai nauja filosofija, kuri reikalauja naujo mąstymo, naujų žinių. Norint pasirinkti misiją, teks aatsakyti į keletą klausimų: “Kas mūsų klientai? Kokius jų poreikius mes galime patenkinti?” Šiuo atveju klientai bus visi, kas naudosis mūsų organizacijos produktais.

Klestinčios organizacijos remiasi galinga vertybių ir įsitikinimų sistema, o svarbiausias jų tikslas yra ne siekti pelno, bet suteikti prasmę savo darbuotojų gyvenimams ir įkvėpti juos laikytis savo moralės principų. Taigi darbuotojas, paaukodamas dalį savo visuomeninių teisių, laimi didelę vertybę – savo gyvenimo tikslą. Darbuotojas sutapatina save su klestinčios organizacijos vertybėmis, priima ją kaip dalį savęs, ir jo asmeninė sėkmė tampa neatskiriama nuo organizacijos sėkmės. Tokioje organizacijoje pelnas nėra tikslas, o tik natūralus neišvengiamas rezultatas.

Įprastinė valdymo praktika ir stilius remiasi šiomis formuluotėmis:

 stambesnė organizacija yra geresnė dėl didelio gamybos masto ekonomijos;

 organizacijas, gaminančias mažiausiai kainuojančią produkciją, lydi didžiausia sėkmė;

 pelningumas yra organizacijos kertinis tikslas;

 detali analizė ir planavimas yra būtini prieš imantis veiklos;

 tinkama organizacijos struktūra sąlygoja efektyvią organizacijos kontrolę;

 produkto ir paslaugos kokybė yra užtikrinama atidžiai inspektuojant galutinius rezultatus;

 vyriausiojo valdytojo darbas yra priiminėti sprendimus;

 finansinės ataskaitos ir statistiniai duomenys yra geriausias organizacijos valdymo įrankis;

 organizacijos apsaugos tikslais nesugyvenami individai turi būti skatinami išeiti iš organizacijos ( Seilius, 1998 ).

Kaip matome šios prielaidos konfliktuoja su darbuotojų ir vartotojų nuomonėmis. Dėl šios priežasties tokios organizacijos dirbantieji neišvengiamai suvokia, kad ši organizacija yra naivi ir atitrūkusi nuo rrealaus gyvenimo. Tokios organizacijos politika dirbantiesiems yra nepriimtina, tačiau jie gali joje likti dirbti, kad gautų atlyginimą. Tačiau jei organizacija nepriimtina saviems darbuotojams, tai ji bus nepriimtina ir vartotojams. Ji neilgai te gyvuos, nes senasis racionalaus valdymo modelis akcentuoja pelną, produkcijos ar paslaugų kokybę, ir klientų aptarnavimas tampa antraeiliu dalyku. Darbuotojai praranda domėjimąsi organizacija, kurios kultūrinė vertybė yra rentabilumas, nes jaučia, kad jų vertybės ir įsitikinimai laikomi nesvarbiais.

Jei organizacija teikia pirmenybę analizei, o ne veiksmui, ji tarsi ignoruoja tikrovę ir praranda patikimumą savo darbuotojų akyse. Apčiuopiamas eksperimentavimas ir novatoriškumas yra ribojami ir akivaizdus organizacijos nenoras išnaudoti pasitaikančias galimybes demoralizuoja jos darbuotojus.

Kadangi organizacijos vadovybė mano galinti priimti sprendimus, organizacijoje įsivyrauja negatyvi atmosfera, nes kiekvienas pasikartojantis “ne” atstumia jos darbuotojus.

Kai kokybė kontroliuojama, ji nėra linkusi įsikomponuoti į organizacijoje vykstančius procesus, ir darbuotojai nusivilia akivaizdžiai negalėdami pasiekti sėkmės. Dažni papeikimai dar labiau sustiprina jų nusivylimą.

Kai nesugyvenami asmenys skatinami palikti organizaciją, bendravimas nukenčia, ir diskusijos, kurios pratęstu problemas, atsiduria aklavietėje. Viso to rezultatas – nesėkmė išorinėje rinkoje daug dažniau ištinka tokias organizacijas.

Klestinčių organizacijų vadovai yra ne administratoriai ar prižiūrėtojai, bet vertybių formuotojai, prasmės sutverėjai, naujų požiūrių tyrinėtojai ( Kruzas, 1991 ).

Misija kaip tik ir padeda sudaryti gerą, našiai dirbančią organizacijos komandą, o ttai nėra vienkartinė veikla. Tai yra ilgalaikis ir nuoseklus darbas formuojant organizacijos egzistencijos pamatą, jos ateities viziją bei filosofiją, kuri apimtų visų dirbančiųjų tikslus ir poreikius. Misija padeda žmonėms ne tik pelningai dirbti, bet kartu suteikia gyvenimo prasmę. Tai naujo, geresnio pasaulio kūrimas, kuriame žmonės turi geriau jaustis. Taigi šiandienos pasirinkimas lems rytdienos pasiekimus. Sėkmė – tai kelionė, bet ne kelionės tikslas. Sėkmė – tai kiekvienas, nors ir mažas, žingsnis į priekį, ir žmonės turi žinoti, kad rytoj bus geriau nei šiandien. Todėl vadovybė, formuodama organizacijos ateitį, turi misiją suformuluoti taip, kad ji būtų priimtina supančiai aplinkai, potencialiems klientams bei suprantama ir mobilizuojanti visą kolektyvą kilniems darbams ( Seilius, 1994 ).

Organizacijos tikslai formuluojami ir priimami misijos ir aukščiausios grandies vadovų vertybių ir tikslų pagrindu. Tikslai turi turėti šias charakteristikas:

 tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami;

 tikslai turi būti pasiekiami;

 tikslai turi būti ir vienas kitą tarpusavyje palaikantys.

Savaime suprantama, kad organizacija negali egzistuoti, jeigu ji dirba nepelningai. Tačiau valdymo kryptis, pagal kurią pagrindinis organizacijos uždavinys yra minimaliomis sąnaudomis gauti maksimalų darbo našumą ir maksimalų pelną, gerokai kritikuotina. Net šiuo metu visuotinai pripažintas organizacijos darbo vertinimas pagal konkrečius rodiklius, dažniausiai metinius finansinius rezultatus, neatspindi realios organizacijos padėties. Organizacija kiekvieną ketvirtį gali gauti pelną,

tačiau ir tuo atveju ji gali neturėti ateities, nes nėra jos gyvenimo pagrindo. Todėl jos veiklos vertinimo kriterijus turėtų būti sugebėjimas organizuoti kolektyvo darbą taip, kad kiekvienas jo narys įneštų kuo didesnį indėlį, jaustųsi saugiai ir patenkintas darbu, kad visi sąmoningai siektų organizacijos bendro tikslo, įgyvendinant numatytą misiją. Tokiu būdu dirbant, pelnas neaplenks organizacijos. Tokia mintis yra teoriškai gerai pagrįsta ( motyvacinės teorijos ). Mat poreikis dirbti taip, kad jaustum pasitenkinimą darbo rezultatais, remiasi žmogaus prigimtimi. Dėl tos priežasties skatinti žžmogų vien pinigais – didelė klaida. Mat žmogus, dirbdamas tik dėl pinigų, nesijaučia tos organizacijos šeimos nariu. Jis, stengdamasis dėl savęs, dėl savo artimųjų, gali ignoruoti savo bendradarbių bei organizacijos interesus. Todėl pirmiausia būtina kiekvieną darbuotoją atskirai aprūpinti jo mėgstamu ir naudingu kolektyvui darbu ir nuolat ugdyti, diegti priklausomybės organizacijai jausmą.

Valdymas – tai ne prievartos ir paklusnumo santykiai. Vadovas turi mokėti paskui save vesti žmones. Dažnai tam reikia drąsos ir netgi pasiryžimo, juolab, kad mūsų žmonės nei teoriškai, nei praktiškai ttam nepasirengę, juos veikia administracijos ir prievartos palikimas, todėl būtina atsiminti, kad galutinis rezultatas, organizacijos sėkmė – joje dirbančių žmonių rankose. Vadovas ( verslininkas ), koks jis bebūtų sumanus, reiklus ar tobulas – vienas nieko nenuveiks.

Šiuo metu labai populiaru būtų kkaip organizacijos tikslą paskelbti darbo vietų išsaugojimą bei didinimą arba kelti darbuotojų gerovę. Tačiau tuo atveju gali kilti konfliktų su akcininkais, kurių pagrindinis tikslas – gauti kuo didesnius dividendus. Jie dažnai nebūna suinteresuoti skirti lėšų darbuotojų darbo sąlygomis gerinti arba net premijoms. Todėl būtina, kad organizacijos vadovas sugebėtų jiems įrodyti, kad tokiu keliu einant jų dividendai ne didės, bet atvirkščiai, – mažės, nes dėl to sumažės darbuotojų aktyvumas, nebus motyvų dirbti. Vadovas, užtikrinantis akcininkų dividendus, dažniausiai remiasi tik samdytais darbuotojais, kurie nenori prarasti darbo kaip pagrindinio pragyvenimo šaltinio ir nori dirbti nuolat, geromis sąlygomis ir, kaip buvo minėta, nebūtinai gaudami aukščiausius atlyginimus. Akcininkai nėra pastovūs, – jie ateina ir išeina, todėl logiška, kad rūpintis darbuotojais visapusiškai naudinga. Tik rūpinantis darbuotojais ggalima pasiekti gerų ekonominių rezultatų, o kartu ir svarių dividendų akcininkams.

Tikslai, ypač stambių organizacijų, gali būti įvairūs. Norint, sakysime, gauti konkretų pelną, reikia suformuluoti tikslus atskiriems funkciniams organizacijos padaliniams: rinkodaros skyrius galėtų turėti tikslą įsiskverbti į kokią nors rinką, sukurti naują produktą ar paslaugą; personalo skyrius – suformuluoti tam tikros veiklos krypties specialistų padalinį ar pakeisti ( perkvalifikuoti ) gamyboje dirbančių kvalifikaciją, suformuluoti kitą socialinę orientaciją, darbo motyvaciją ir kt. Finansų padalinys galėtų turėti tikslą sumažinti negamybines išlaidas ir t.t. <

Savo ruožtu skyrių ( padalinių ) viduje paskirti sektoriai, grupės turėtų savo individualius tikslus, o pastarųjų viduje konkretūs žmonės taip pat turėtų kiekvienas savo tikslą.

Tikslai kaip strateginio valdymo proceso dalis bus tik tada, kai aukščiausiojo lygio vadovai juos teisingai suformuluos, po to efektyviai institucionalizuos, informuos apie juos ir stimuliuos jų vykdytojus. Strateginio valdymo procesas bus sėkmingas tik tada, kai visa vadovybė aktyviai dalyvaus formuojant tikslus ir kai tie tikslai atitiks vadovų ir organizacijos vertybes. Būtų dar geriau, jei juos kuriant dalyvautų visi dirbantieji ( Seilius, 1998 ).

Strategija organizacijoms valdyti pradėta taikyti tik XX amžiaus pradžioje. Gerai parengta strategija užtikrina organizacijos veiklos sėkmę, o įdėtos sąnaudos gretai atsiperka. Pagrindinis strateginio valdymo elementas yra strateginis planavimas. Ne mažiau svarbus yra ir organizacinė struktūra, bei strateginė kontrolio, kurios paskirtis – teikti informaciją apie strategijos realizavimą ( Šalčius, 1998 ).

2.2. Sprendimų priėmimas

Valdymas – tai sąmoningas ir nuolatinis formalių organizacijų “formos palaikymas”, o svarbiausia šiai veiklai – menas priimti sprendimus. Sprendimo priėmimas – veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties nustatymas ir pasirinkimas arba pasinaudojimas susidariusia galimybe – svarbi kiekvieno vadovo darbo dalis. Valdymo praktika išsiskiria tuo, kad sprendimų priėmimui vadovai skiria sistemingą, specialų dėmesį. Sprendimų priėmimas yra aukščiausiojo lygio vadovo specialybė.

Laikas ir žmonių santykiai – ssvarbiausi sprendimų priėmimo proceso elementai. Sprendimų priėmimas susieja organizacijos dabarties aplinkybes su veiksmais, kurie nuves organizaciją į ateitį. Sprendimų priėmimas taip pat remiasi praeitimi. Ir teigiama, ir neigiama ankstesnė patirtis vaidina žymų vaidmenį nustatant, kuriuos pasirinkimus vadovai mato kaip tinkamus ar pageidaujamus.

Tuo metu, kai vadovas priima sprendimus, toje pačioje organizacijoje ar už jos ribų, kitose firmose, vyriausybinėse įstaigose bei socialinėse organizacijose žmonės priima kitus sprendimus. Kai vadovai numato galimas savo sprendimų pasekmes, jiems dera neišleisti iš akių fakto, jog kitų sprendimai gali kirstis su jų sprendimais ar veikti juos. Trumpai tariant, sprendimų priėmimas – procesas, kai vadovai užmezga santykius su kitais sprendėjais.

Sprendimų priėmimas susijęs su problemomis, kurios kyla tuomet, kai reali padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Tačiau daugeliu atvejų problema gali būti paslėpta galimybė. Kadangi vadovai susiduria su daugybe problemų ir galimybių, pirmiausia aptarsime veiksnius, kurie padeda efektingai dirbantiems vadovams nustatyti ir problemas, ir galimybes. Po to apžvelgsime aplinkybes, kurios verčia vadovus imtis veiksmų ( Stoner, Freeman, Gilbert JR., 1999 ).

W.Pounds teigia ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ), kad problemos pastebimos dažnai neformaliai ir intuityviai. Paprastai keturios situacijos įspėja vadovus apie galimas problemas:

 nukrypimas nuo ankstesnės patirties reiškia, kad buvo pažeistas organizacijos veiklos modelis;

 nukrypimas nuo plano reiškia, kad nebuvo įgyvendinti vvadovo planai ar lūkesčiai;

 kiti žmonės dažnai sukelia vadovui problemų. Daugelis kasdienių sprendimų susiję su problemomis, kurias sukelia kiti;

 konkurentu veikla taip pat gali sukelti problemų.

Problemos ne visada pastebimos tiesiogiai. Stoner, Freeman, Gilbert Jr. knygoje pateikia S.Kiesler ir L.Sproull išskirtas tris pagrindines spąstų, į kuriuos patenka vadovai, kategorijas: klaidingai siejami įvykiai, klaidingai tikimasi įvykių ir klaidingai suvokiamas savo bei socialinis įvaizdis.

Ne visada aišku, ar situacija, su kuria susiduria vadovas, yra problema, ar galimybė. Kaip jau pastebėjome, jos dažnai susipina. Problemą galima apibrėžti kaip kažką keliančio grėsmę organizacijos gebėjimui pasiekti tikslą, o galimybė yra ta, kas suteikia progą pranokti tikslus.

Problemoms spręsti ir galimybėms nustatyti naudingas dialektinio klausinėjimo metodas, kartasi vadinamas “velnio advokato” metodu. Priimantysis sprendimą nustato galimus sprendimus ir teiginius, kuriais jie grindžiami, apsvarsto visas priešingų teiginių versijas ir po to suformuluoja atsakomuosius sprendimus, besiremiančius neigiamais teiginiais. Taip galima rasti dar naudingesnių alternatyvių sprendimų bei nepastebėtų galimybių.

Mintis, kad vadovai sprendžia problemas, gali sukurti įvaizdį, kaip jie sėdi už savo darbo stalo ir ramiai sprendžia, ką daryti su kiekviena iškylančia problema. Iš tikro vadovai labai skiriasi tuo, ką kiekvienas iš jų laiko problema ir kokį sprendimo būdą pasirenka.

Problemų nustatymo kliūtys. Koks skirtumas tarp esamos ir trokštamos reikalų padėties? Kaip šis skirtumas veikia

mūsų galimybes pasiekti ar pranokti organizacijos tikslus? Šiuos ir daugelį kitų klausimų kelia vadovai, apibrėždami situaciją kaip problemą ar kaip galimybę. Kai kuriuos atsakymus galima rasti vadovų nustatomose jų organizacijų veiklos standartuose. Kad atsakytų į šiuos klausimus teisingai, vadovai turi sprendimus grįsti žiniomis apie organizacijos aplinką. Štai kodėl efektingai dirbančiam vadovui svarbu kaupti informaciją ir su formalių, ir su neformalių sistemų pagalba. Visą šitą informaciją vadovai “perleidžia” per savo vertybių ar patirties filtrą, o tai irgi veikia problemų ir galimybių, ssu kuriomis jie nusprendė dirbti, tipus. Jei vadovai motyvuoti pirmiausia ekonominėmis vertybėmis, jie paprastai nori spręsti praktinius dalykus, susijusius su rinkodara, gamyba ar pelnu. Jai jiems svarbesnės natūralios aplinkos problemos, tai labiau ieškos “ekologinių” problemų ar galimybių sprendimo variantų. Jei politinės orientacijos – daugiau dėmesio skirs konkurencijai su kitomis organizacijomis ar asmeninei karjerai.

Atsižvelgiant į pastaruoju metu teikiamą didelę svarbą kokybei bei nuolatiniam tobulinimui, etalono įvedimas – vienas iš informacijos rinkimo būdų, kurio svarba organizacijoms didėja.

Nuo vadovų patirties ir kvalifikacijos ttaip pat priklausys tai, ką jie laikys problemomis, o ką – galimybėmis. Įvairių departamentų vadovai tą pačią problemą apibrėžia skirtingai. Kiekvienas vadovas jautriau reaguoja į tuos atvejo aspektus, kurie yra tiesiogiai susiję su jo departamentu, o galimybes ir problemas apibūdina iiš savo konkrečios srities.

Prioritetų nustatymas. Tikriausiai joks vadovas nesugebės išspręsti visų kasdienių verslo problemų. Todėl svarbu, kad vadovai išmoktų nustatyti prioritetus. Jie gali padėti nustatyti, kaip greitai, su kokiu intensyvumu ir kokiu bendradarbiavimo lygiu vadovas privalo spręsti problemą. Imantis to, naudinga savęs paklausti:

 ar problema lengvai išsprendžiama?

 ar gali problema išsispręsti savaime?

 ar aš turiu priimti šį sprendimą?

Visi šie klausimai dar kartą parodo, kad vadovas priima sprendimus bendraudamas su kitais. Sėdėti vienam prie darbo stalo – nėra nei naudingas, nei tikroviškas sprendimų priėmimo įvaizdis.

Skirtingoms problemoms reikalingi skirtingi sprendimų priėmimo tipai. Eilinius ir smulkius reikalus ( prekių grąžinimas ), galima sutvarkyti pagal procedūrą – programuojamų sprendimų tipą. Svarbesniems sprendimams, tokiems kaip naujos mažmeninės parduotuvės vieta, reikia neprogramuojamų sprendimų, kurių priėmimas yra mažiau sstruktūrizuotas. Kadangi daugelis sprendimų susiję su ateities įvykiais, vadovams reikia išmokti analizuoti tikrumą, riziką bei netikrumą, nulemiančius alternatyvius veiksmus.

Programuojami ir neprogramuojami sprendimai. Programuojami sprendimai priimami pagal rašytą ar nerašytą politiką, procedūrą ar taisykles, supaprastinančias sprendimų priėmimą pasikartojančiose situacijose, kai apribojamos ar atmetamos alternatyvos.

Programuojami sprendimai taikomi tiek sudėtingoms, tiek ir nesudėtingoms problemoms. Jei problema kartojasi ir jei sudėtines jos dalis galima apibrėžti, numatyti ir analizuoti, tai pastarajai galima taikyti programuojamąjį sprendimų priėmimo būdą. Tačiau programuojamieji sprendimai šiek tiek riboja mūsų llaisvę, kadangi palieka mažiau galimybių nuspręsti, ką daryti. Kartu programuojami sprendimai iš tikro leidžia sumažinti vadovų apkrautumą. Politika, taisyklės ar procedūra, pagal kuriuos priimami sprendimai, taupo laiką ir leidžia vadovams skirti dėmesį kitiems, svarbesniems dalykams.

Neprogramuojami sprendimai priimami gvildenant nepaprastas ar netikėtas problemas. Jei problema neiškyla taip dažnai, kad verta būtų jos atžvilgiu laikytis tam tikros politikos, arba jei ji yra tokia svarbi, jog reikia ypatingo vertinimo, tuomet tą problemą reikia išspręsti priimant neprognozuojamą sprendimą. Neprogramuojami sprendimai paprastai priimami, kai reikia spręsti organizacijos išteklių paskirstymo, blogėjančių gaminių, santykių su visuomene gerinimo problemas. Tai iš esmės svarbiausios problemos, su kuriomis susiduria vadovas ir kurios reikalauja priimti neprogramuojamus sprendimus.

Kylant organizacijos hierarchijos laiptais, vis svarbesnis darosi sugebėjimas priimti neprogramuojamus sprendimus. Dėl šios priežasties daugelis vadovų ugdymo programų stengiasi tobulinti jų sugebėjimą priimti neprogramuojamus sprendimus. Vadovai mokomi sistemiškai analizuoti problemas ir logiškai jas spręsti.

Tikrumas, rizika ir netikrumas. Priimdami sprendimus vadovai turi įvertinti alternatyvas; daugelis jų susiję su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti: konkurento reakcija į naują kainą, palūkanų norma po trejų metų, naujo tiekėjo patikimumas. Dėl šių priežasčių sprendimo priėmimo situacijos dažnai skirstomos į kategorijas pagal skalę nuo tikrumo iki netikrumo ( 3 priedas, Spendimo priėmimo sąlygų skalė ).

Tikrumas. Esant tikrumo sąlygai, žinome ssavo tikslą, turime tikslią, įvertinamą ir patikimą informaciją apie visų svarstomų alternatyvų rezultatus.

Rizika. Rizikuojame tuomet, kai negalime tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turime pakankamai informacijos nuspėti norimos padėties tikimybę. Tikimybė – tai tam tikro įvykio ar rezultato pasirodymo galimybės statistinis matas.

Netikrumas. Esant netikrumo sąlygoms mažai žinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Netikrumas kyla iš dviejų galimų šaltinių. Pirmiausia, vadovai gali susidurti su išorės sąlygomis, kurias jie gali kontroliuoti tik iš dalies arba visiškai nekontroliuoti.

Vadovai, įvertinantys savo pasirinkimus ir apskaičiuojantys optimalius rizikos laipsnius, naudoja racionalų sprendimo priėmimo modelį. Šis modelis ypač naudingas priimant neprogramuojamus sprendimus ir padeda vadovams eiti toliau negu protavimas a priori, – laikantis prielaidos, kad labai paviršutiniškai logiškas ar aiškus sprendimas ir yra teisingas.

Joks sprendimų priėmimo būdas negali garantuoti, kad vadovas visuomet priims teisingą sprendimą. Tačiau labiau tikėtina, jog vadovai, kurių požiūris racionalus, poringas ir sisteminis, priims labai gerus sprendimus.

Pagrindinis racionalaus sprendimo priėmimo procesas susideda iš keturių etapų, parodytų 2.1 paveiksle.

2.1 pav. Racionalus sprendimo priėmimo procesas.

Šaltinis: James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. 1999. Vadyba. Kaunas.

I etapas: Ištirkite situaciją.Yra trys išsamaus tyrimo aspektai: problemos suformulavimas, priežasčių ir tikslų nustatymas.

II etapas: Suformuluokite alternatyvas. Nederėtų priimti jokio rimtesnio sprendimo nesuformulavus kelių alternatyvų. Norėdami kūrybiškiau įgyvendinti šią uužduotį, kai kurie vadovai imasi individualaus ar grupinio “smegenų šturmo” – dalyvaujantys spontaniškai siūlo alternatyvas, net jei jos atrodo nerealios ar fantastiškos.

III etapas: Įvertinkite alternatyvas ir išrinkite geriausią iš tinkamų. Sudarę alternatyvų rinkinį, vadovai turi kiekvieną jų įvertinti remdamiesi klausimais. Ar ši alternatyva reali? Ar ši alternatyva – patenkinantis sprendimas? Kad atsakytų į šį klausimą, vadovai turi apsvarstyti du papildomus klausimus. Pirma, ar ši alternatyva atitinka sprendimo tikslus? Antra, ar ši alternatyva turi priimtiną sėkmės galimybę? Taip pat kokios galimos pasekmės likusiai organizacijos daliai?

IV etapas: Įgyvendinkite ir tikrinkite sprendimą. Pasirinkę geriausią alternatyvą, vadovai pasirengia sudaryti planus, skirtus patenkinti reikalavimus ir įvertinti problemas, su kuriomis galima susidurti ją įgyvendinant.

Reikia turėti galvoje ankstesniame alternatyvų vertinimo etape nustatytus galimą riziką bei netikrumus. Labai natūralus žmogaus polinkis – užmiršti galimą riziką bei netikrumą, kai sprendimas jau priimtas. Vadovų reakcija į šį trūkumą gali būti sąmoningai skiriamas papildomas laikas šioje stadijoje, kad dar kartą patikrintų spendimą bei sudarytų planus rizikai bei netikrumui įvertinti. Po to, kai vadovas jau ėmėsi kokių tik gali žingsnių, kad išvengtų galimų priešiškų pasekmių, galima pradėti iš tikrųjų įgyvendinti. Galiausiai sprendimas yra nė kiek ne geresnis už veiksmus, kurių imamasi jam įgyvendinti. Dažna vadovų klaida – jie mano,

kad jeigu jau priėmė sprendimą, tai veiksmai jam įgyvendinti atsiras savaime. Net jei sprendimas geras, tačiau kiti nenori ar nesugeba jo įgyvendinti, tai jis bus nesėkmingas.

Veiksmus, kurių imamasi sprendimams įgyvendinti, reikia tikrinti. Sprendimų priėmimas vadovams – nuolatinis procesas bei nuolatinis iššūkis spręsti reikalus su kitais žmonėmis laiko atžvilgiu.

Racionalus modelis sukuria įvaizdį, kad sprendimų priėmėjai – superskaičiavimo mašinos. Tačiau žinome, jog vadovams tenka priimti sprendimus labai griežtuose laiko rėmuose ir turint mažiau informacijos, negu norėtų. Ilgainiui susiformavo trys koncepcijos, ppadedančios vadovams suprasti kaip jie iš tikrųjų priima sprendimus ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ):

 Ribotas racionalumas ir pasitenkinimas ( H.Simon ir kiti ). Ši teorija nurodo, kad sprendimų priėmėjai realiame gyvenime turi susidoroti su nepakankama informacija apie problemos kilmę ir jos galimus sprendimus. Norėdami surinkti kuo daugiau informacijos, jie susiduria su laiko ar pinigų stoka, taip pat su iškreiptomis sampratomis, nesugebėjimu atsiminti daug informacijos bei su savo pačių ribotais sugebėjimais. Užuot ieškoję puikaus ar idealaus sprendimo, vadovai dažnai apsistoja tties tuo, kuris atitinka jų tikslus. Tai pasitenkinimas – vadovai priima pirmąjį juos tenkinantį sprendimą, o ne maksimizuoja ar ieško tol, kol randa geriausią sprendimą.

 Euristika ( A.Tversky, D.Kahneman ). Tai tarsi pratęsta racionalumo idėja, kuri parodė, kad žmonės, norėdami supaprastinti ssprendimo priėmimą, remiasi euristikos principu arba “nykščio taisykle”.

Tai – ribotas racionalumas bei pasitenkinimas, euristika ir šališkumas. Jos greičiau padeda neišleisti iš akių fakto, jog esame žmonės ir susidūrę su pasauliu naudojamės savo protu, turinčiu ribas.

Racionalus modelis nepateikia jokių nuorodų, kam derėtų priimti sprendimą. Tradiciškai galutinė atsakomybė už sprendimų priėmimą tenka vadovams. Tačiau toks požiūris ne visada tinkamas. Vis daugiau darbuotojų dalyvauja priimant sprendimus ir kartu prisiima riziką ir atsakomybę susijusią su jais ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

2.3. Strategijos įgyvendinimas

Strategijos įgyvendinimas – tai daugiausia administracinės užduotys, reikalingos praktiškai įgyvendinti strategiją. Strategijos įgyvendinimo sėkmė iš dalies priklauso nuo organizacijos struktūros. Svarbu ir tai, kad strategija turi tapti intuicija ar būti įtraukta į sistemą vertybių, normų ir vaidmenų padedančių pasiekti sstrateginius tikslus. Strategija turi tapti veikiančia arba virsti konkrečia politika, procedūromis ir taisyklėmis, kuriomis vadovaujasi vadovai ir darbuotojai planuodami ir priimdami sprendimus. Toliau viską apžvelgsime smulkiau.

Strategijos įgyvendinimo sėkmė iš dalies priklauso nuo to, kaip suskirstyta, organizuota ir koordinuojama organizacijos veikla, trumpiau tariant – nuo organizacijos struktūros. Organizacijos struktūra turi derėti su strategija, o strategijai kintant kisti kartu ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

Įgyvendinamumo problemos gali smarkiai paveikti pasirinkimą tarp strategijos alternatyvų. Strategijos alternatyvos, turinčios rimtų sunkumų jas įgyvendinant, yra nnepriimtinos ( Vasiliauskas, 2002 ).

Pagal A.Chandler ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ), organizacijos pereina tris raidos etapus: nuo “vieneto” į funkcinę, po to į multidivizinę struktūrą ( 4 priedas, Strategijos ir struktūra ). Iš pradžių organizacijos būna mažos. Organizacijai augant, padidėję mastai ir papildomos patalpos sukelia naujų rūpesčių. Ji tampa “vieneto” organizacija su kelių sričių vienetais ir administracija, kuri koordinuoja, specializuoja ir standartizuoja vienetų veiklą.

Kitas žingsnis – vertikalioji integracija. Organizacija toliau gamina savo pirminį gaminį, tačiau plečia apimtis, o ekonomijos siekia samdydama žaliavų ir detalių tiekėją arba gaminių platintoją. Vėliau organizacija išauga į funkcinę su finansų, rinkodaros, gamybos ir kitais skyriais bei formaliomis biudžeto sudarymo ir planavimo sistemomis.

Trečiajame etape organizacija išsiplečia į įvairias pramonės šakas ir išplečia gaminių asortimentą. Šis reiškinys iškelia naują sudėtingą uždavinį – parinkti gaminius ir pramonės šakas organizacijos kapitalui investuoti. Rezultatas – multidivizinė organizacija, veikianti beveik kaip mažesnių organizacijų rinkinys. Pusiau autonominiai produktų padaliniai prisiima atsakomybę už trumpalaikiu operatyvinius sprendimus, o centrinė būstinė atsako už ilgalaikius strateginius sprendimus ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

Pabrėžiant sistemą, stilių, personalą, įgūdžius ir nepaprastuosius tikslus, būtina išsiaiškinti, kaip strategija tampa institucija. Institucija – vertybių, normų, vaidmenų ir grupių visuma tam tikram tikslui pasiekti. Norėdami verslo sstrategija paversti institucija, verslo lyderiai taip pat privalo sudaryti vertybių, normų, vaidmenų ir grupių, remiančių strateginių tikslų siekimą, sistemą. Taigi strategija tampa institucija, jei ji siejama su kultūra, kokybės sistema bei kitomis varomosiomis organizacijos jėgomis.

Kitas organizacijos gyvenimo aspektas, kurį siekiama įteisinti – pabrėžiamas etikos tobulinimas. Abu perkelia organizacijos dėmesį nuo siekimo ir kontrolės į koordinavimo ir strategijos poveikį. Galutinė šio dėmesio perkėlimo išdava – sustiprinta darbo aplinkos kokybė darbuotojams ir padidėjusi produktų bei paslaugų kokybė vartotojams.

Kadangi aukščiausio lygio vadovai daugiausia laiko praleidžia formuodami strategiją ir jai vadovaudami, jų asmeniniai tikslai ir vertybių sistema neišvengiamai lemia organizacijos strategiją. Aukščiausio lygio vadovų vaidmuo formuluojant strategiją padaro juos ypač svarbius ją įgyvendinant. Pirmiausia jie aiškina strategiją, o kai firmos vadovai nesutinka, kad ji būtų įgyvendinta, yra aukščiausieji teisėjai. Antra, savo žodžiais ir veiksmais jie įrodo organizacijos ištikimumą strategijai. Trečia, aukščiausio lygio vadovai motyvuoja ir teikia plika akimi nematomas paskatas dėl atlyginimo ir priedų. Apeliuodami į darbuotojų vertybes, įsitikinimus ir lojalumą, jie gali paremti strategiją.

Institucionalizuojant strategiją, labai svarbi yra organizacijos kultūra. Kai organizacijos kultūra neprieštarauja strategijai, žymiai lengviau ją įdiegti. Kotter ir Hesketh ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) adaptyvios kultūros koncepcija – mėginimas sukurti organizacijos kultūrą, pagrįstą dėmesiu pagrindiniams įtaką darantiems asmenims, tt.y. darbuotojams, vartotojams bei akcininkams, ir taip užtikrinti, kad kultūra kistų kartu su organizacijos strategija. Neįmanoma sėkmingai įgyvendinti strategijos, jei ji prieštarauja organizacijos kultūrai.

Jei pagal strategiją bendrieji tikslai ir organizacijų veiksmų kryptis, tai operatyviniai planai pateikia detales, būtinas strateginiams planams įdiegti kasdienėje veikloje. Operatyviniai planai paprastai skirstomi į dvi grupes: vienkartiniai ( sudaromi konkretiems, nepasikartojantiems tikslams pasiekti ) ir pastovūs ( pasikartojančių ir nuspėjamų situacijų standartai ) ( 5 priede, organizacinių planų hierarchija ).

Vienkartiniai planai – detali veiksmų eiga, kuri ateityje tikriausiai ta pačia forma nepasikartos. Programa – tai vienkartinis planas, apimantis gana įvairių veiklų ratą. Jis nurodo: 1) esminius etapus, reikalingus tikslui pasiekti, 2) organizacijos padalinį ar narį, atsakingą už kiekvieną etapą, 3) kiekvieno etapo eilės tvarką ir laiką. Projektai – mažesnės, atskiros programos dalys. Jie yra ribotos apimties ir turi aiškias paskirties ir laiko direktyvas. Sąmatos – finansinių išteklių, skirtų konkrečioms veikloms per nustatytą laikotarpį, planas. Jais remiantis tiesiogiai kontroliuojama organizacijos veikla, todėl jie yra labai svarbios programų ir projektų sudedamosios dalys.

Pastovūs planai – tai visuma nusistovėjusių sprendimų, kuriuos vadovai priima atlikdami pasikartojančią ar organizacinio pobūdžio veiklą. Pagrindiniai tipai – politika procedūros ir taisyklės. Politika – bendroji sprendimų priėmimo linija. Ji nustato sprendimų ribas, parodo vadovams, kokius sprendimus

galima priimti, ir kokius – ne. Politika kreipia organizacijos narių mąstymą ta linkme, kuri atitinka organizacijos tikslus. Kai kurios politikos savyje turi suformuluotas taisykles – teiginius, nurodančius konkrečius veiksmus, kuriuos reikia atlikti tam tikroje situacijoje. Dauguma politikų vykdoma remiantis detaliomis procedūromis – nuorodomis, vadinamosiomis standartinėmis veikimo procedūromis, arba standartiniais metodais – detaliu rinkiniu instrukcijų, nurodančių seką veiksmų, kuriuos reikia atlikti dažnai ar sistemingai. Daugelis organizacijų turi tam tikrą politikos, taisyklių, tvarkos formą, kuri padeda įgyvendinti strategiją tais atvejais, kai reikalingi įįprasti veiksmai.

Politikos ir procedūros yra galingi strategijos įgyvendinimo įrankiai, labiau įpareigojantys darbuotojus. Kad tai suprastume, atidžiau panagrinėkime, kaip procedūros taikomos metiniams tikslams formuoti, tiksliniam valdymui bei atlyginimo sistemoms.

Metiniai tikslai – strategijos įgyvendinimo šerdis. Jie tiksliai nustato, ką reikia nuveikti kasmet, norint įgyvendinti organizacijos strateginius tikslus. Kartu jie nurodo vadovams konkrečias kitų metų veiklos užduotis. Metiniai planai sukonkretina vadovų užduotis ir padeda geriau suvokti, kokį vaidmenį jie atlieka organizacijos strategijoje. Lentelės ( 6 priedas ) pavyzdžiai iliustruoja skirtumą tarp gerai ir bblogai suformuluotų metinių tikslų.

Tikslinis valdymas ( MBO ) siekia toliau negu metinių tikslų nustatymas organizaciniams vienetams – jis formuoja kiekvieno darbuotojo veiklos tikslus. Kaip Stoner, Freeman, Gilbert Jr. knygoje pažymėta ( 1999 ), pirmą kartą šį požiūrį pasiūlė P.Drucker 1954 mm., nuo to laiko MBO sukėlė daug diskusijų, vertinimų bei tyrimų, davė pradžią daugeliui panašių programų.

MBO remiasi į formalų rinkinį procedūrų, kurios prasideda tikslų suformavimu ir užsibaigia veiklos patikrinimais. Vadovai ir jų pavaldiniai, kurdami bendruosius tikslus, dirba kartu. Kiekvieno asmens svarbesnės atsakomybės sritys yra aiškiai apibrėžtos išmatuojamais laukiamų rezultatų terminais – “tikslais”. Juos pavaldiniai panaudoja planuodami savo darbą, taip pat pagal juos atliekama veiklos kontrolė. Veiklą vertina vadovai bendrai su pavaldiniais ir nuolat, organizuojant periodiškus patikrinimus. MBO pateikia būdą, kaip nukreipti ir sutelkti visų organizacijos narių pastangas, siekiant įgyvendinti aukštesnio lygio vadovų iškeltus tikslus bei bendrą organizacijos strategiją. Taip pat MBO skatina visų organizacijos lygių vadovų ir darbuotojų aktyvumą.

Yra labai skirtingų MBO sistemų. Vienos tinka naudoti padalinio lygiu, kitos taikomos vvisos organizacijos mastu. Vienur pabrėžiamas korporacinio lygio planavimas, kitur – individualus motyvavimas. Efektingiausios MBO programos paprastai turi šiuos šešis bendrus elementus: 1) įsipareigojimas programai; 2) aukščiausio lygio tikslų nustatymas; 3) individualūs tikslai; 4) dalyvavimas; 5) autonomija įgyvendinant planus; 6) veiklos tikrinimas.

Darbuotojai, kuriems pasisekė įgyvendinti nusistatytus tikslus, linkę į geresnius veiklos rezultatus. Darbuotojai, kurie gavo grįžtamąjį ryšį laiku ir konkrečiai, dirbo geriau. Tų kurie dalyvavo nustatant tikslus, veiklos rezultatai buvo geresni. Pats dalyvavimas gerina komunikaciją ir vadovų bei pavaldinių tarpusavio supratimą.

Atlyginimai iir paskatos formuoja individų bei grupių elgesį ir prisideda prie strategijos įgyvendinimo. Tinkamai sudaryti paskatų planai dera su organizacijos tikslais ir struktūra. Jie motyvuoja darbuotojus veikti organizacijos tikslų labui ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

3. Organizavimas

3.1. Organizacinis projektavimas ir organizacinė struktūra

Organizacija – tai daugelio tarpusavyje susipynusių ir vienu metu egzistuojančių santykių visuma, per kuriuos žmonės, vadovaujami vadovų, siekia bendrų tikslų. Šie tikslai – sprendimų priėmimo procesų rezultatas – buvo pristatyti kaip planavimas. Tikslams, kuriuos vadovai suformuoja planuodami, paprastai būdingas garbės troškimas, užmojų platumas ir neapibrėžtas laikas. Organizacijos nariams reikalingi nekintami, aiškūs rėmai, kuriuose jie gali dirbti kartu ir siekti organizacijos tikslų. Į vadybinį organizavimo procesą įeina sprendimų priėmimas siekiant sukurti tokius rėmus, kad organizacija galėtų sėkmingai gyvuoti ir ateityje.

Vadovai organizuodami privalo atsižvelgti į dvejopo pobūdžio veiksnius. Pirma, jie privalo bendrais bruožais nusakyti savo tikslus organizacijai, savo strateginius planus tiems tinklams siekti bei sugebėjimus tuos strateginius planus įgyvendinti organizacijose. Kartu vadovai privalo apsvarstyti, kas dabar vyksta ir kas gali įvykti ateityje organizacijos aplinkoje. Šių dviejų veiksnių – planų ir aplinkos – sankirtoje vadovai privalo priimti sprendimus, kuriuose tikslai, strateginiai planai bei sugebėjimai atitinka aplinkos veiksnius. Šis nepaprastai svarbus pirmasis organizavimo etapas, logiškai kylantis iš planavimo – tai organizacijos projektavimo pprocesas. Konkretus santykių modelis, kurį vadovai sukuria šiame procese, vadinamas organizacine struktūra. Organizacinė struktūra – tai rėmai, kuriuos vadovai sukuria, kad paskirstytų ir koordinuotų organizacijos narių darbą. Kadangi kiekvienoje organizacijoje strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, tai galima didelė organizacinių struktūrų įvairovė. Pagrindinis dėmesys šiame skyriuje skiriamas sprendimų priėmimui projektuojant organizacines struktūras.

Organizavimas – nuolatinis valdymo procesas. Strategijos gali keistis, organizacijos aplinka gali kisti, ir organizacijos veiklos efektyvumas ir efektingumas ne visada atitinka vadovų norus. Formuojant naują organizaciją, tobulinant sistemą, ar iš esmės keičiant santykių modelį organizacijoje, vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius:

 Suskirstyti visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo pasidalijimas.

 Logiškai ir efektyviai sujunk užduotis. Darbuotojų ir užduočių grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu.

 Sukonkretink, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.

 Sukurk mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą visumą bei kontroliuok to jungimosi efektingumą. Šis procesas vadinamas koordinavimu.

Organizacinis projektavimas – sprendimų priėmimo procesas, kuriame vadovai pasirenka organizacijos struktūrą, tinkamą organizacijos strategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategiją įgyvendina. Taigi organizacinio projektavimo dėka vadovai tuo pačiu metu žiūri dviem kryptimis: į organizacijos vidų ir išorę. Organizacinis projektavimas išsivystė per pastarąjį šimtmetį. Iš pradžių organizacinio projektavimo mmodelio procesai buvo sutelkti į organizacijos vidaus veiklą. Amžiuje, kurį vadiname pramonės revoliucijos amžiumi, nelengvas darbas buvo suformuoti didelę, precedento neturėjusią organizaciją.

Pamažu vis daugiau dėmesio buvo skiriama organizaciniame projektavime “išorės pasauliui”. Toliau trumpai apžvelgsime organizacinį projektavimą istoriniu požiūriu. Reikia neužmiršti, kad laikui bėgant strategijos ir aplinkos veiksniai keičiasi, organizacinis projektavimas yra nenutrūkstamas procesas. Taip pat, keičiant struktūrą paprastai būna bandymų ir klaidų.

Klasikinis požiūris ( M.Weber, F.Taylor, H.Fayol ). Pirmieji vadovai ir vadybos teoretikai ieškojo “vieno geriausio būdo” – principų komplekso organizacinei valdymo struktūrai sukurti, – kuris būtų veiksmingas visose situacijose. Jie buvo įsitikinę, kad efektyviausiai ir efektingiausiai dirbančios organizacijos turi hierarchinę struktūrą, kurioje organizacijos nariai vadovaujasi pareigos jausmu jai ir racionalių taisyklių bei potvarkių kompleksu. Pasak M.Weber, visiškai tobula tokio pobūdžio organizacija apibūdinama kaip turinti specializuotas užduotis; pareigos joje paskirstomos pagal sugebėjimus ir nuopelnus, jos narių karjeros galimybes, veiklos šablonus ir protingą organizacijos klimatą. Jis tokios struktūros organizaciją vadino biurokratija. Jis bei kiti autoriai klasikai kartu su vadybos amžininkais gyveno tuo metu, kai šis metodas, taikomas organizacijos modeliui, turėjo precendentą vyriausybinėse struktūrose. Terminas biurokratija ne visuomet turėjo šiuolaikinę neigiamą papildomą reikšmę, reiškiančią lėtą, neefektyvią organizacijos veiklą be jokio polėkio!

Užduoties – technologijos požiūris ( J.Woodward ). “Užduoties technologija” teigia,

jog gaminant skirtingų rūšių produktus naudojamos skirtingos gamybos technologijos. Remiantis Woodward atradimais, formuluojamos 3 pagrindinės išvados. Pirma, kuo sudėtingesnė technologija – nuo vienetinės iki nenutrūkstamos gamybos, – tuo daugiau vadovų ir valdymo lygių. Antra, valdomumo norma žemiausio lygio vadovams didėja pereinant nuo vienetinės prie masinės gamybos, bet mažėja pereinant nuo masinės iki nenutrūkstamos gamybos. Trečia, firmos technologijai darantis vis sudėtingesnei, daugėja techninio ir administracinio personalo, nes vadovams reikia pagalbos atliekant darbą su popieriais bei darbą, tiesiogiai nesusijusį su gamyba, kad jjie galėtų susikaupti prie specialių užduočių. Woodward tyrimas apie technologijos įtaką organizacinei struktūrai parodė, kad didžiausia technologijos įtaka struktūrai yra mažose firmose. Didelėse firmose technologijos poveikis labiausiai jaučiamas žemiausiuose organizacijos lygiuose.

Aplinkos požiūris ( T.Burns, G.M.Stalker ). Panašiu metu, kai J.Woodward atlikinėjo savo tyrimus, T.Burns ir G.M.Stalker formavo požiūrį į organizacinį projektavimą, priklausomai nuo organizacijos aplinkos kintamųjų. Jie išskyrė dvi organizacines sistemas: mechanistinę ir organiškąją.

Mechanistinėje sistemoje organizacijos veikla skaidoma į atskiras specializuotas užduotis. Tikslus kiekvienam individui ir funkciniam vienetui aiškiai ssuformuluoja aukštesnio lygio vadovai pagal klasikinę biurokratinę komandų grandinę. Organiškoje sistemoje individai dažniau dirba grupėmis nei atskirai. Ten mažiau akcentuojama vadovų įsakymų teikimas ar vykdymas. Vietoj jų pabrėžiama visų organizacijos lygių narių komunikacija informacijai bei patarimams gauti. Išnagrinėjus įvairias organizacijas bbuvo padaryta išvada, kad mechanistinė sistema geriausiai tiko stabiliai aplinkai, o organiškoji – labai nepastoviai aplinkai ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

3.2. Organizacinių valdymo struktūrų tipai

Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei tarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrines grandis galima sudaryti 3 būdais: pagal funkcijas, pagal produktą/rinką, arba pagal matricinę formą. Taigi pakalbėkime apie tai plačiau.

Funkcinė organizacija. Organizacijos struktūra sudaryta funkciniu principu vienoje grandyje ( skyriuje ) jungia visus, kurie dirba toje pačioje arba keliose tarpusavyje susijusiose veiklos srityse, vadinamose funkcijomis.

Funkcinė organizacija tikriausiai yra logiškiausia ir pagrindinė valdymo grandžių sudarymo forma. Daugiausia ją taiko mažesnės firmos, siūlančios nedidelį produktų asortimentą, nes ji leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius. KKitas funkcinės struktūros pagrindinis pranašumas yra tas, kad ji leidžia lengviau “prižiūrėti”, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros srities specialistas. Be to, funkcinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi.

Organizacijai augant – ar geografiškai plečiantis – pradeda ryškėti funkcinės struktūros trūkumai. Darosi sunkiau priimti greitą sprendimą arba išspręsti problemą, nes funkciniai vadovai turi raportuoti aukščiausio lygio vadovams ir gali praeiti daug laiko, kol sulaukiama prašytos pagalbos. Be to, funkcinėje struktūroje sunkiau nnustatyti, kas kam atsiskaito ir įvertinti atliktą darbą. Pagaliau, visos organizacijos narių funkcijų koordinavimas aukščiausio lygio vadovams gali virsti problema. Kiekvienos grandies nariai gali jaustis izoliuoti nuo kitų ( arba viršesni ). Todėl darbuotojams darosi sunkiau dirbti susitelkus ir siekti organizacijos tikslų.

Produkto/rinkos organizacija. Ši organizacija dažnai vadinama divizine organizacija, jungia į vieną veiklos vienetą visus tuos, kurie yra susiję su tam tikro produkto arba su tam tikros susijusių produktų grupės gamyba bei rinkodara; arba pagal tam tikrą geografinę padėtį ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus. Dauguma didelių, daug produktų gaminančių organizacijų, turi produkto arba rinkos organizacinę valdymo struktūrą. Kažkuriuo organizacijos gyvavimo laikotarpiu produktų apimtis ir įvairovė padaro funkcines grandis labai nepaslankias. Kai organizacijose pasidaro per sudėtinga kontroliuoti funkcines struktūras, aukščiausio lygio vadovai paprastai formuoja iš dalies autonomiškas divizijas ( padalinius ). Kiekvienoje iš jų vadovai ir kiti darbuotojai patys kuria, gamina ir parduoda savo produktus.

Priešingai nei funkcinė grandis, divizija panaši į atskirą verslą. Divizijos vadovas susitelkia pirmiausia į savo divizijos operacijas, atsako už jos pelną ar nuostolius ir t.t., tačiau nuo atskiro verslo jį skiriasi vienu esminiu aspektu:divizijos vadovas dar privalo atsiskaitinėti savo organizacijos centrinei valdžiai.

Produkto/rinkos organizacija gali būti 3 tipų:

 divizijos pagal produktą;

 divizijos pagal geografiją;

 divizijos pagal vartotoją.

Divizinės organizacijos tturi eilę privalumų. Kai visos veiklos, sugebėjimai ir žinios, reikalingi tam tikro produkto gamybai ir rinkodarai, yra sukoncentruoti vienoje vietoje, vadovaujant vienam asmeniui, būna daug lengviau koordinuoti ir palaikyti aukšto lygio darbo rezultatus. Pagerėja sprendimų kokybė ir operatyvumas, nes sprendimai yra arčiau vyksmo vietos. Ir tikriausiai svarbiausia – yra aiški atsiskaitomybė. Tačiau be trūkumų neapsieinama. Divizijų interesai gali būti iškeliami aukščiau visos organizacijos tikslų. Taip pat didėja ir valdymo kaštai, nes kiekviena divizija turi savo valdymo personalą ir specialistus, o tai skatina brangų kompetencijos dubliavimą.

Matricinė organizacija.. Matricinė struktūra, kartais dar vadinama “daugiakomandine sistema” – tai hibridas, kuriuo siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti trūkumų. Organizacijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai, faktiškai darbuotojai turi du viršininkus, t.y. jie dirba dviejose komandų grandinėse.

Nors matricinės organizacijos struktūros yra sudėtingos, jos turi savų pranašumų. Matricinė struktūra dažnai būna efektyvus būdas, kai reikia jungti įvairius specialius žmonių sugebėjimus sprendžiant sudėtingą problemą. Koordinacinių klausimų sumažėja, nes matricinėje struktūroje daug projektui svarbių specialistų dirba grupėje kartu. Be to, matricinė struktūra teikia organizacijai lankstumo, mažina išlaidas, padeda išvengti bereikalingo specialistų dubliavimo.kaip trūkumą galime paminėti, kad ne kiekvienas lengvai prisitaiko prie matricinės struktūros. Kad darbas būtų efektingas, grupės nariai turi turėti ggerus tarpusavio bendravimo įgūdžius, būti lankstūs ir pasirengę bendradarbiauti.

Formali ir neformali organizacijos struktūra. Organizacinės valdymo struktūros schemos yra naudingos formaliai organizacinei struktūrai pavaizduoti ir parodyti, kas yra atsakingas už atskiras užduotis. Žinoma, organizacinė valdymo struktūros schema negali parodyti asmeninių ryšių, sudarančių neformalią organizacijos struktūrą. Kaip matome Stoner, Freeman, Gilbert Jr. knygoje, H.A.Simon aprašė ją kaip tarpusavio santykius organizacijoje, veikiančius joje priimamus sprendimus, bet formalioje schemoje jie yra praleidžiami arba jos neatitinka. Visi, kas dirbo organizacijoje, žino sekretorių ir pavaduotojų svarbą, niekada neparodomą organizacinėje valdymo struktūros schemoje. Vienas pirmų teoretikų, pripažinusių neformalių struktūrų svarbą, buvo Ch.Barnard ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ). Jis nurodė, kad neformalūs santykiai padeda organizacijos nariams patenkinti jų socialinius poreikius ir atlikti darbą ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

3.3. Galia ir valdžios paskirstymas

Organizacinė struktūra suteikia stabilų, logišką ir aiškiai apibrėžtą santykių būdą, pagal kurį vadovai ir darbuotojai gali siekti organizacijos tikslų. Bet tai tik rėmai. Savaime ji neveikia. Žmonėms, veikiantiems organizacinėje struktūroje, reikia taisyklių, kuriomis remdamiesi jie galėtų pasiekti, kad struktūra dirbtų efektingai.

Vadovai sukuria ir taiko taisykles žmonėms, veikiantiems organizacinėje struktūroje, remdamiesi savo valdžia ir galia. Formali valdžia – galios tipas – yra tai, ką mes paprastai susiejame su organizacine struktūra ir valdymu.

Kaip efektingai vadovai gali panaudoti savo valdžią, iš dalies priklauso nuo to, kaip jie supranta ir panaudoja galią, kuri iš esmės yra sugebėjimas daryti įtaką kitiems.

Kaip paskirstyti formalią valdžią organizacinėje struktūroje, yra pagrindinis organizacinis sprendimas. Vadovai tikrai negali padaryti visko, kas turi būti atlikta įgyvendinant organizacijos strateginį planą. Bet jie privalo nuspręsti, kiek valdžios deleguoti žemesnio lygio vadovams ir ne vadovams. Delegavimas apima galios pasidalijimą su kitais. Prieš pažvelgdami į įvairius valdžios paskirstymo aspektus, pasvarstykime plačiau galios idėją.

Galia – gebėjimas ddaryti įtaką kitiems. Ji gali būti pastebima bet kuriuose santykiuose. Organizacijose vadovai panaudoja galią. Tačiau vadovai ne vieninteliai, galintys daryti įtaką organizacijose. Darbuotojai žodžiu ir veiksmu stengiasi paveikti vadovus. Taip pat ir už organizacijos ribų yra daug įvairių įtaką darančių asmenų, galinčių veikti vadovus ir darbuotojus. Taigi, kai kalbama apie galią, organizacija – kaip ir bet kurie santykiai – atvira sistema.

Galios šaltiniai. Galią ( jėgą ) paprastai nulemia ne vien individo padėtis organizacijos hierarchijoje. J.French ir B.Raven ( Stoner, Freeman, GGilbert Jr., 1999 ) nustatė penkis galios šaltinius, kurie gali reikštis įvairiuose žmonių santykiuose ir kiekvienas iš jų gali atsirasti bet kuriame organizacijos lygyje:

 Atsilyginimo galia pagrįsta tuo, kad kiekvienas žmogus turi galimybę atsilyginti kitam už atliktas užduotis ar įvykdytus kitus rreikalavimus.

 Baudimo galia, pagrįsta įtaką darančiojo galimybe nubausti pavaldinį už neįvykdytus reikalavimus, yra neigiamoji atsilyginimo jėgos pusė. Bausmės gali būti įvairios.

 Formali galia veikia tada, kai pavaldinys ar tas, kuriam daroma įtaka, pripažįsta, jog įtaką darantysis turi “teisę” tam tikrose ribose daryti įtaką.

 Ekspertinė galia pagrįsta suvokimu ar įsitikinimu, kad darantis įtaką žmogus turi tam tikrų specifinių įgūdžių ar specialių žinių, kurių veikiamasis neturi.

 Patrauklumo galia gali priklausyti vienam žmogui ar grupei. Ji pagrįsta žmogaus, kuriam daroma įtaka, noru būti panašiam į veikiantįjį ar sutapatinti save su juo.

Tai tik potencialūs galios šaltiniai, t.y. būdai, kuriais vienas žmogus gali daryti įtaką kitam. Vienos ar visų galių turėjimas negarantuoja galimybės daryti norimą įtaką tam tikriems žmonėms. Veikiamo žmogaus vaidmuo priimant ar atmetant siūlomą įtaką llieka svarbiausias. Vadovo pirmenybė paprastai grindžiama visais penkiais galios šaltiniais.

Toliau norėčiau paminėti Kotter pagrindinius sėkmingai panaudojamos galios požymius. Jis pažymi, kad vadovai, kurie sėkmingai panaudoja galią:

 Yra jautrūs savo galios šaltiniams ir derina savo veiksmus su žmonių lūkesčiais.

 Pripažįsta skirtingus penkių galios šaltinių kaštus, riziką ir pranašumus. Jie naudoja bet kurį galios šaltinį, tinkamą konkrečiai situacijai ar žmogui.

 Įvardina tai, kad kiekvienas iš penkių galios šaltinių turi savo pranašumų. Bando lavinti savo sugebėjimus ir patikimumą, taigi jie gali panaudoti tą metodą, kuris ggeriausiai tinka.

 Siekia karjeros tikslų, leidžiančių jiems didinti ir panaudoti galią. Ieško darbų, skatinančių jų sugebėjimus, priverčia žmones priklausyti nuo jų ir pradeda naudoti jiems patogiausią galios tipą.

 Veikia kaip subrendę žmonės ir taiko savikontrolę. Jie vengia impulsyvios ar egoistiškos savo galios išraiškos ir stengiasi nebūti be reikalo šiurkštūs aplinkiniams.

 Supranta, kad galia yra būtina tam, kad viskas būtų padaryta. Jie jaučiasi patogiai naudodami galią.

Taigi galia yra svarbus organizacijos gyvenimo faktas. Mes turime ją ne tik pripažinti ir suprasti kaip sudėtinę vadovų profesijos dalį, bet ir išmokti ją panaudoti ( nepiktnaudžiaudami ja ) savo organizacijos tikslams.

Valdžia ( autoritetas ) – galios forma. Formali valdžia – galios, kurią mes siejame su organizacine struktūra ir valdymų, tipas. Ji remiasi pripažinimu, vadovo teisėtumu daryti įtaką. Individai ar grupės, besistengiantys padidinti įtaką, suprantami kaip turintys teisę tai daryti neperžengdami ribų. Šias teises jiems nustato jų formali vieta organizacijoje.

Yra du pagrindiniai konkuruojantys požiūriai į formalią organizacijų valdžią: klasikinis ir pritarimo.

Klasikinis požiūris skelbia, kad valdžia atsiranda kažkuriame labai aukštame visuomenės lygyje ir vadovaujantis įstatymais perduodamas žemys iš vieno lygio į kitą. Pagal šį požiūrį, organizacijų vadovai turi teisę duoti įstatymais pagrįstus įsakymus, o pavaldinių pareiga – paklusti.

Pritarimo požiūris teigia, kad valdžios esmė greičiau slypi tame žžmoguje, kuriam daroma įtaka, o ne tame, kuris daro įtaką. Šis požiūris prasideda nuo pastebėjimo, kad ne visiems teisėtiems įstatymams ir nurodymams visais atvejais yra paklūstama. Gavęs nurodymus žmogus pats nusprendžia, paklusti ar ne.

Daugelio organizacijų vadovai naudoja linijinę, patariamąją ir funkcinę valdžią. Šie valdžių tipai skiriasi pagal galios, kuria jie pagrįsti, rūšis.

Vadovai, turintys linijinę valdžią yra organizacijos žmonės, tiesiogiai atsakingi už tai, kad tikslai būtų pasiekti. Linijinę valdžią nulemia standartinė komandų grandinė, prasidedanti direktorių valdyba ir einanti žemyn per įvairius hierarchijos lygius iki pagrindinės organizacijos veiklos.

Patariamoji valdžia priklauso tiems organizacijos individams ar jų grupėms, kurie teikia linijiniams vadovams paslaugas ir patarimus. Patariamasis personalas teikia vadovams įvairią kompetentingą pagalbą ir patarimus. Taip pat padeda diegiant, stebint ir kontroliuojant politiką, teisiniais bei finansų reikalais, projektuojant ir valdant duomenų apdorojimo sistemas.

Funkcinė valdžia – tai teisė kontroliuoti kitų skyrių veiklą ir susijusi su ypatinga patariamojo personalo atsakomybe. Funkcijinė valdžia organizacijose yra įprasta. Jos poreikis kyla iš būtinumo atlikti įvairias organizacijos veiklas efektingai. Taigi ji remiasi formalia ir ekspertine galiomis. Sugebėjimai, reikalingi funkcinės valdžios tarpusavio santykiams ir problemoms, kylančioms dėl šių santykių, valdyti, yra panašūs į sugebėjimus, kurių reikalauja dvigubo pavaldumo matricinių organizacijų santykiai. Funkcijinė valdžia įprasta šiuolaikinėms organizacijoms, bet ją sunku taikyti. <

Esminis organizacinis sprendimas – kaip paskirstyti formalią valdžią organizacinėje struktūroje. Delegavimas – tai formalios valdžios suteikimas kitam asmeniui bei atsiskaitomybė už įvykdytą konkrečią veiklą. Kad bet kuri organizacija dirbtų efektyviai, vadovai būtinai turi deleguoti valdžią darbuotojams, kadangi joks vadovas negali asmeniškai atlikti ar iki galo prižiūrėti viską, kas vyksta organizacijoje.

Norėčiau atskirai išskirti delegavimo privalumus ir kliūtis. Tinkamai naudojamas delegavimas turi keletą svarbių privalumų. Pirmasis tai, kad kuo daugiau užduočių vadovai gali deleguoti, tuo daugiau galimybių jie turi rasti, kad perimti didesnę atsakomybę iš aukštesnio lygio vadovų. Kitas delegavimo privalumas būtų, jog jis dažnai paskatina priimti geresnius sprendimus. Taip efektingas delegavimas pagreitina sprendimų priėmimą. Delegavimo kliūtimi gali būti tai, kad vadovas paprastai yra nepakankamai organizuotas ar nesugeba efektingai deleguoti darbą. Taip pat nesaugumas ir sumaištis dėl to, kas yra galutinai atsakingas už konkrečią užduotį – vadovas ar pavaldinys. Kiti baiminasi, kas valdžios delegavimas pavaldiniams mažina jų pačių valdžią ar, kad jų pavaldinys atlieka darbą “per gerai”.

Vadovai nuolat priima sprendimus dėl delegavimo. Tai nenutrūkstama organizacijos proceso dalis. Kartu aukščiausiojo lygio vadovai priima plataus masto sprendimus, kokios apimties delegavimą jie norėtų praktikuoti kaip bendrą taisyklę organizacinėje struktūroje. Iš esmės tai – planavimo sprendimai dėl organizavimo praktikos. Laipsnis, kuriuo formali valdžia vadovų

yra deleguojama per visą organizaciją, apima visą skalę nuo decentralizacijos ( decentralizuotoje organizacijoje žymi valdžios bei atsiskaitomybės dalis perduodama pagal organizacinę hierarchiją žemyn ) iki centralizacijos ( centralizuotoje organizacijoje svari valdžios ir atskaitomybės dalis lieka hierarchijos viršuje ) ( Stoner, Freeman, gilbert Jr., 1999 ).

3.4. Žmonių išteklių valdymas

Šioje dalyje apžvelgsime žmonių išteklių. Tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja, parenka, moko ir tobulina organizacijos narius.

Žmonių išteklių valdymas – patariamoji funkcija. Žmonių išteklių vadovai teikia patarimus linijiniams vadovams organizacijoje. Be to, kkompanijai tam tikrais momentais gali prireikti daugiau ar mažiau darbuotojų bei vadovų. Taigi žmonių išteklių valdymo procesas – besitęsianti procedūra, ir jos paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms ir reikiamu laiku. žmonių išteklių valdymo procesas, susideda iš septynių pagrindinių veiklų:

 Žmonių išteklių planavimo paskirtis – užtikrinti, kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Jis atliekamas analizuojant vidinius veiksnius ( esamas ir laukiamas kvalifikacijos lygis; laisvos darbo vietos; struktūrinių grandžių praplėtimas bei sumažinimas ) ir išorinės aplinkos vveiksnių ( darbo rinka ).

 Verbavimas, susijęs su potencialių kandidatų grupės, atitinkančios žmonių išteklių plano poreikius, sudarymu.

 Atranka. Tai kandidatų į darbuotojus vertinimas pagal anketas, žinių apie juos santraukas, interviu, rekomendacijas ir pan.

 Socializacijos ( adaptacijos ) paskirtis – padėti atrinktiems žžmonėms pamažu prisitaikyti organizacijoje.

 Mokymo ir tobulinimo tikslas – padidinti darbuotojo gebėjimą prisidėti prie organizacijos sėkmės.

 Veiklos vertinimas – individo darbo rezultatų lyginimas su standartais arba tikslais, keliamais užimamoms pareigoms.

 Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas iš darbo rodo darbuotojo vertę organizacijoje.

Visa tai daro įtaką žmonių išteklių planavimui. Žmonių išteklių planavimo poreikis gali būti ne visiškai aiškus. Šiaip ar taip organizacija, neplanuojanti savo žmonių išteklių, arba nepatenkinta personalo poreikio, arba jai nesiseka efektingai pasiekti savo tikslus.

Kaip žinome, aplinkos pasikeitimai reikalauja įvairių organizacijos, bandančios pasiekti savo strateginius tikslus, reakcijų. Kadangi šios reakcijos labai susijusios su žmonių ištekliais, žmonių išteklių valdymas jaučia spaudimą.

Harvardo verslo mokyklos tyrinėtojai pasiūlė išsamų žmonių išteklių valdymo supratimo būdą, žmonių išteklių valdymą laikantį ne vien siauru antrinės rreikšmės planavimu, atranka, mokymu ir vertinimu. Ši politika paprastai turi pasekmių pačiai organizacijai – jos gali paveikti ir aplinką ir organizaciją. Žmonių išteklių valdymo proceso negalima atskirti nuo strategijos – bendros firmos krypties. Tačiau svarbiausia, reikia atsiminti, kad žmonių išteklių valdymo politikai daro įtaką visi veiksniai, tad jei laikui bėgant organizacija nesugebės patenkinti visų veiksnių poreikių, ji žlugs.

Žmonių išteklių valdymo proceso efektingumui organizacijoje vertinti Harvardo tyrinėtojai pasiūlė keturių C modelį, rodantį žmonių išteklių valdymo rezultatus:

 kompetencija ( competence );

 įsipareigojimas ( ccommitment );

 atitikimas ( congruence );

 kaštų efektingumas ( cost effectiveness ).

Netgi sunkesnė nei keturių C modelio įvedimas ir naudojimas kompanijos viduje yra žmonių išteklių valdymo rezultatų vertinimo problema. Formuodama žmonių išteklių valdymo politiką, stiprinančią įsipareigojimą, kompetenciją, atitikimą ir kaštų efektingumą, organizacija didina savo galimybes prisitaikyti prie aplinkos pokyčių ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

4. Vadovavimas

Pagrindinė valdymo užduotis – numatyti trokštamą organizacijos ateitį ir vesti į tą ateitį organizaciją. Tai – planavimo ir organizavimo uždaviniai. Tačiau jokiu būdu nereikia apsiriboti išvada, jog protingas strateginis planas ir protinga organizacinė struktūra būtinai padės pasiekti organizacijos tikslus. Kad šiuos sprendimus paverstų veiksmai ir juos atliktų, vadovai turi būti pasirengę skatinti ir remti tuos žmones, kurie tuos planus vykdo ir dirba tose struktūrose. Ši valdymo pastanga išlaikyti žmones orientuotus į organizacijos tikslus – vadovavimo procesas. Šioje dalyje bus šnekama apie žmonių valdymo įgūdžius.

Kadangi strateginiams planams įgyvendinti reikia nemažai laiko, labai svarbi yra motyvacija, siekiant išlaikyti žmones orientuotus į tuos tikslus, o lyderiškumas – svarbiausia, kad išlaikytumėme grupės narius bendram darbui. Kadangi strateginius planus įgyvendina žmonės, dirbantys sudėtingų santykių, ilgainiui galinčių kisti, pasaulyje, tai grupės nėra automatiškai glaudūs derantys vienetai, ir gyvas informacijos srautas kartais gali būti stabdomas. Šias problemas paliečiame kalbėdami apie komandas ir ddarbą komandose bei komunikaciją ir derybas, apie ką ir kalbėsime šiame skyriuje ( Stoner, Freeman, Gilbert jr., 1999 ).

Vadovavimas – ypač svarbi ir sudėtinga vadybos funkcija, tai dinamiškas procesas, kai darbo grupėje vienas individas tam tikrą laiko tarpą tam tikrame organizaciniame kontekste daro įtaką kitiems grupės nariams, kad būtų pasiekti grupės tikslai ( Česynienė ir kt., 2002 ). Vadovavimui būdingi asmeniniai valdymo aspektai, skatinantys darbuotojus suvokti organizacijos tikslus, derinti juos su organizacijos padalinio ( struktūros ) bei individo ( pavaldinio ) tikslais, siekiant bendrų rezultatų ( Sakalas, Vanagas, Martinkus, 1996 ).

Paprastai geras vadovas yra tas, kuris iš įvairių profesijų ir charakterių žmonių sugeba suburti darnią visumą – vieningą kolektyvą. Vadovas užsiima ypatinga veikla, atskirų individų visumą paverčiančią tikslingai ir efektyviai darbančia žmonių grupe.

Taigi, vadovavimo esmę sudaro žmogiškosios energijos gamyba. Vadovo veiklos veiksmingumas priklauso nuo to, kiek energijos vadovas sugeba išgauti iš kiekvieno pavaldinio ir kur ją nukreipia ( Sakalas, Šilingienė, 2000 ).

4.1. Motyvacija

Vadovai ir valdymo teoretikai ilgai tikėjo, jog organizacijos tikslų neįmanoma pasiekti be ilgalaikio organizacijos narių pasiaukojimo.

Motyvacija – tai veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys pavienio asmens elgesį. Motyvaciją dar galime apibūdinti kaip – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį. Į ją įeina veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus eelgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi. Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškiantį poveikio žmonių elgesiui darymą. Jis pagrįstas žiniomis apie tai, “kas verčia žmones tiksėti”. Ir motyvacija, ir motyvavimas nagrinėja sąmoningo žmogaus elgesio skalę kažkur tarp dviejų kraštutinumų: 1) refleksai, kaip čiaudėjimas ar mirksėjimas; 2) atsiradę įpročiai, kaip dantų valymas ar rašymo stilius.

Gilinantis į motyvacijos teorijas bei vadovų naudojamą motyvavimo praktiką reikia suvokti keletą esminių teiginių. Pirmiausia, motyvaciją visuotinai priimta laikyti geru dalyku. Antra, motyvacija – vienas iš keleto veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus. Taip pat svarbūs tokie veiksniai kaip sugebėjimai, ištekliai ir sąlygos, kuriomis tai atliekama. Tračia, vadovai ir teoretikai mano, jog motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai papildyti. Motyvacijos teorija ir motyvavimo praktika nagrinėja procesus, kurie iš tikro niekada nesibaigia, remiantis nuostata, jog motyvacija ilgainiui gali “išsisklaidyti”. Ketvirta, motyvacija – priemonė, su kurios pagalba vadovai žino, kas skatina žmones jiems dirbti, gali pritaikyti darbo užduotis ir atsilyginimą taip, kad priverstų žmones tiksėti.

Toliau truputį apžvelgsime motyvacijos teorijas, kurių yra daug. Kiekviena motyvacijos teorija mėgina apibūdinti, kokie žmonės yra ir kokie gali tapti. Todėl įprasta sakyti, jog motyvacijos teorija išreiškia ypatingą požiūrį į žmones. Motyvacijos teorijos turinys padeda suprasti dinamiškų santykių pasaulį, kuriame gyvuoja organizacijos, apibūdindamas kasdienius vadovų

ir darbuotojų ryšius organizacijose. Kadangi motyvacijos teorijos nagrinėja žmonių tobulėjimą, tai jos taip pat padeda vadovams ir darbuotojams galynėtis su organizacijos gyvenimo dinamika.

Ankstyvieji motyvacijos požiūriai. Motyvacija buvo viena iš anksčiausių sąvokų, su kuriomis vadovai ir vadybos teoretikai ėjo imčių. Vadinamasis tradicinis modelis dažnai siejamas su F.Taylor ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) vardu ir mokslinio valdymo teorija. Vadovai nustatydavo efektyviausius pasikartojančius užduočių atlikimo metodus, o tada skatindavo savo darbuotojus darbo užmokesčio sistema: kuo daugiau darbuotojai pagamindavo, tuo daugiau uždirbdavo. ŠŠio modelio pagrindinis teiginys, kad vadovai darbą išmano geriau už darbininkus, kurie yra paprastai tingūs ir kuriuos galima paskatinti vien tik pinigais. Pagal tradicinį modelį manoma, kad darbuotojai turi pripažinti vadovo valdžią, jei jiems mokamos didelės algos. Šio modelio palikimas – mokėjimas prekybos agentams komisinių pagrindu.

Vadinamasis žmonių santykių modelis dažnai siejamas su E.Mayo ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) bei jo amžininkais. E.Mayo ir kiti žmonių santykių tyrinėtojai pastebėjo, kad daugelio užduočių nuobodumas bei pasikartojimas sumažina motyvaciją, tuo ttarpu socialiniai kontaktai padeda sukurti motyvaciją ir stiprina ją. Išvada: vadovai gali skatinti savo darbuotojus pažindami jų socialinius poreikius ir suteikdami jiems galimybę jaustis svarbiais ir naudingais. Pagal žmonių santykių modelį tikimasi, kad darbuotojai pripažins vadovo valdžią, nes vadovas sugeba aatsižvelgti į jų nuomonę ir sudaro galimybę daryti įtaką darbinei situacijai.

Žmonių santykių modelis dažnai siejamas su D.McGregor ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) vardu. Jis išskyrė dvi vadovų teiginių apie savo pavaldinius grupes. Tradicinis požiūris dar vadinamas Teorija X, teigia, kad žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti, ir nors suvokia darbą kaip neišvengiamą būtinybę, visais įmanomais būdais stengiasi jo išvengti. Dauguma nori, kad jiems būtų vadovaujama ir jie galėtų išvengti atsakomybės.

Teorija Y yra optimistiškesnė, kuri teigia, kad darbas yra toks pat natūralus dalykas kaip poilsis ar žaidimas. Pagal teoriją žmonės iš tiesų nori dirbti ir, esant palankioms aplinkybėms, patiria didelį pasitenkinimą darbe. Žmonės sugeba prisiimti atsakomybę, o kartais jos net sąmoningai siekia. Jie sugeba dėl organizacijos tikslų pasitelkti savo vvaizduotę, sumanumą, išradingumą ir kūrybiškumą. D.McGregor vadovams siūlo įtraukti savo darbuotojus į valdymą, kas sukurs geresnį klimatą, kuris suteis darbuotojams galimybę asmeniškai tobulėti.

Šiuolaikiniai motyvacijos požiūriai. Landy ir Becker ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) daugelį šiuolaikinių požiūrių į motyvacijos teoriją bei praktiką suskirstė į penkias kategorijas: poreikių, pastiprinimo, teisingumo, lūkesčių bei tikslų nustatymo teorijos. Kiekvienas šių požiūrių suteikia vadovams ir darbuotojams galimybę šį teiginį užbaigti skirtingai: “Asmuo motyvuotas, kai jis ar ji..” Bet visiems penkiems požiūriams bendra yra tai, kkad svarbiausias vaidmuo tenka asmens žinojimui, kas jam ar jai svarbu, bei aplinkybės, kuriomis jis ar ji dirba.

Motyvacijos tyrimuose bei praktikoje poreikių teorijos tradicija ilgalaikė. Kaip rodo pats terminas, poreikių teorija dėmesį telkia į tai, ko žmogui reikia, kad gyventų pilnavertį gyvenimą. Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuotas tada, kai jis ar ji gyvenime dar nepasiekė tam tikslo pasitenkinimo lygio. Yra įvairių poreikių teorijų ir jos skiriasi priklausomai nuo to, kokius lygius išskiria ir kaip supranta poreikių patenkinimą.

A.Maslow ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) sukurta poreikių hierarchijos koncepcija susilaukė daug daugiau vadovų dėmesio, nei bet kuri kita motyvacijos teorija. Jis apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip 5 poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių iki aukščiausiųjų – savirealizacijos poreikių ( 7 priedas ). A.Maslow nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios pakopos poreikius. Jo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojai pasidaro motyvuojami saviraiškos, arba savirealizacijos, poreikio. Poreikių teorijos taikymas – tai iššūkis vadovams dėl dviejų priežasčių. Pirma, bet kuris vadovas dirba sudėtingame santykių voratinklyje su žmonėmis, kurių poreikiai tikriausiai labai skirtingi. Antra, bbet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti.

Psichologas C.Alderfer ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) sutiko su A.Maslow, kad darbuotojų poreikius galima susieti subordinacijos ryšiais pagal tam tikrą hierarchiją. Tačiau jo sukurtoji ERG teorija skiriasi nuo A.Maslow teorijos dviem esminiais aspektais. Pirma, C.Alderfer suskirstė visus poreikius tik į tris kategorijas: egzistencijos poreikiai; bendravimo poreikiai ir augimo poreikiai. Kiekvieno iš ką tik minėtų poreikių pavadinimų angliškai existence, relatedness, growth ir sudaro dabar taip gerai žinomą santrumpą ERG. Antra, ir svarbiausia, C.Alderfer pabrėžė, jei netenkinami aukštesniosios pakopos poreikiai, vėl pasidaro svarbūs žemesnieji poreikiai, nors jie jau buvo patenkinti.

J.W.Atkinsons ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) sieja motyvaciją su trimis pagrindiniais potraukiais: laimėjimų, valdžios ir artimo bendrumo su kitais asmenimis poreikiais.

Kiekviena šių teorijų pabrėžia, kad ilgainiui žmonės kai kuriuos svarbius poreikius patenkina, žmonės apie savo pasitenkinimo laipsnį sprendžia, sąmoningai palyginę aplinkybes su poreikiais ir kiekviena teorija ilgainiui “palieka vietos” žmonių skirtybėms bei paties asmens pokyčiams.

Teisingumo teorija remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys yra tai, kaip pats individas vertina gautą atlygį, ar laiko jį teisingu ir pakankamu ar ne. teisingumą galėtume apibūdinti kaip santykį tarp individo įdėtų išteklių ( pastangų, sugebėjimų ) ir gauto atlygio už darbą ( atlyginimas, paaukštinimas ). RRemiantis teisingumo teorija, pavieniai asmenys motyvuojami, kai patiria pasitenkinimą tuo, kad gauna atlygį, proporcingai jų įdėtomis pastangomis.

Pagal vilčių ( lūkesčių ) teoriją, žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. D.Nadler ir E.Lawler ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) grindžia vilčių teoriją keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijose: 1) elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys; 2) individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje; 3) individų tikslai, poreikiai ir norai skirtingi; 4) individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.

Šios nuostatos tapo vadinamosios vilčių teorijos pagrindu. Šią teoriją sudaro trys pagrindiniai komponentai: 1) viltys “darbo atlikimas – rezultatas” ( individai tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų, kas veikia jų sprendimą kaip reikia pasielgti ); 2) valentingumas ( tam tikro elgesio rezultatą motyvuojanti jėga, kuri priklauso nuo kiekvieno asmens ); 3) viltys “pastangos – darbo atlikimas” ( žmonių mintys apie tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų sprendimui pasirenkant elgesio modelį.

Pastiprinimo teorija, siejama su profesoriumi B. F. Skinner ir kitais ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ), rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus per cikliško suvokimo

procesą. Šį procesą galima pavaizduoti taip:

paskata → atsakas → pasekmės → būsimas atsakas

Šiuo požiūriu individo savanoriškas elgesys ( atsakas ), kurį skatina situacija ar įvykis ( paskata ), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra ( teigiamos ), tai tikėtina, kad ateityje individas panašiai reaguos į panašias situacijas. Jei tos pasekmės nemalonios, tai individas tikriausiai pakeis savo elgesį, kad ateityje jų išvengtų.pagal pastiprinimo teoriją, asmuo yra motyvuotas, kai jis ar ji ilgainiui į paskatą reaguoja dėsningu elgesiu.

Elgesio mmodifikavimas remiasi pastiprinimo teorija, siekiant pakeisti žmogaus elgesį. Yra keturi pagrindiniai elgesio modifikavimo metodai: 1) teigiamas pastiprinimas ( pagyrimas, algos pakėlimas ); 2) mokymasis vengti ( kritikos ar prasto veiklos rezultatų įvertinimo ); 3) slopinimas; 4) bausmės ( kritika, papeikimas, atlyginimo sumažinimas, atleidimas iš darbo ).

Tikslų nustatymo teorija didelį dėmesį skiria pačių tikslų formulavimui ir siekimui. Psichologo E.Locke ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) manymu, natūralus žmogaus polinkis formuluoti tikslus ir jų siekti yra naudingas tik tada, kai žmogus ssupranta ir pripažįsta konkretų tikslą. Remiantis šia teorija, pavieniai asmenys yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti.

Ch.Earley ir Ch.Shalley ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999) tikslų siekimą aprašo kkaip 4 asmens protavimo etapus: 1) standarto, kurį reikia pakeisti nustatymas; 2) įvertinimas, ar tą standartą galima pasiekti; 3) įvertinimas, ar tas standartas atitinka asmeninius tikslus; 4) standartas priimamas, taigi tikslas nustatytas ir elgesys nukreipiamas į tikslą.

Aiškūs tikslai, teikiantys galimybę išbandyti save, puikiai skatina tiek individo, tiek grupės darbą. Motyvacija ir įsipareigojimas yra stipresni, jei pavaldiniai patys dalyvauja nustatant tikslus. Darbuotojams būtinas stiprus grįžtamasis ryšys, tai padeda jiems geriau pasirinkti ar pakoreguoti darbo metodus ir skatina dar atkakliau siekti nuostatų tikslų ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

Motyvacija – tai elgesio, veiksmų, veiklos skatinimo procesas, kurį sukelia įvairūs motyvai ar jų visuma. Teigiamai motyvuoti žmonės gerai dirba be ypatingų paraginimų, o nemotyvuotus reikia raginti. Jei nuolat pasiekiama planuotų veiklos rezultatų, jjei dirbama “su ugnele”, jei žmonės noriai bendradarbiauja spręsdami problemas ir prisiima atsakomybę, siekia permainų – motyvacija yra ( teigiama ). Jei darbuotojai abejingi darbui, apatiški, nedrausmingi, nuolat nepatenkinti – motyvacijos nėra.

Motyvacijai kolektyve patikrinti vadovai turi išsiaiškinti, kokie kiekvieno darbuotojo svarbiausieji veiksniai, didinantys ar mažinantys motyvaciją. Tik išsiaiškinus tai, galima rasti sėkmingos jų ir jūsų veikos raktą. Labai svarbu, kad kiekvienas žmogus turėtų galimybę ir būtų skatinamas parodyti tai, ką jis sugeba.

Kaip parašyta M.Jėčiuvienės knygoje ( 2002 ), F. Herzberg kkartu su kitais valdymo mokslo teoretikais išskyrė 15 kriterijų, kuriais turėtų vadovautis kiekvienas vadovas:

 visi vadovo veiksmai turi būti apgalvoti,

 daugeliui žmonių darbas teikia pasitenkinimą, atneša naudą kitiems,

 kiekvienas nori parodyti, ką sugeba,

 kiekvienas siekia išreikšti save darbe,

 kiekvienas turi savo požiūrį, kaip pagerinti savo darbą,

 žmonėms patinka jaustis reikalingiems,

 kiekvienas siekia sėkmės,

 sėkmė be pripažinimo sukelia nusivylimą,

 savo reikšmingumą pavaldiniai įvertina pagal tai, kaip greitai jie gauna informaciją apie organizacijos tikslus, uždavinius, rezultatus,

 darbuotojams nepatinka, kai priimant sprendimus nepanaudojamos jų žinios, patyrimas,

 kiekvienas turi būti operatyviai informuotas apie jo darbo kokybę ir efektyvumą,

 kiekvienam kontrolė nemaloni,

 dauguma žmonių darbo procese siekia įgyti naujų įgūdžių, žinių,

 jei gerai dirbantys darbuotojai vis daugiau apkraunami, tai sukelia jų pasipiktinimą, nepasitenkinimą,

 ar yra vietos kiekvieno iniciatyvai ir kūrybiškumui, savarankiškumui.

Motyvacija jokiu būdu neturi būti manipuliavimas pavaldinių geranoriškumu, kantrybe. Norint tapti geru vadovu motyvacija turi būti aktyvi, būtina nuolat analizuoti, kokie motyvavimo metodai turi teigiamą įtaką darbuotojo darbo rezultatams, kokie – ne ( Jėčiuvienė, 2002 ).

Apibendrinant motyvaciją norėčiau trumpai paminėti bendriausius dalykus. Verslo įmonės veiklos rezultatai priklauso nuo jos darbuotojų skatinimo, suinteresuotumo našiai, kokybiškai ir produktyviai dirbti savoje organizacijoje. Dažniausiai tai susiję noru dirbti konkrečioje organizacijoje, o norėjimą formuoja poreikiai. Taigi, formuojant personalą, būtų naudinga tai juos išsiaiškinti ir stengtis, kad jie būtų patenkinami. Motyvacijos esmę sudaro žmogaus norai iir poreikiai. Jei yra poreikis – atsiranda ir noras ( Lukoševičius, K., Martinkus, B., 2001 ).

4.2. Lyderiavimas

Lyderiavimas – grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio procesas. Iš šio apibrėžimo kyla keturios svarbios išvados.

Pirmiausia, lyderiavimas įtraukia kitus: darbuotojus ar pasekėjus. Savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams grupės nariai padeda įtvirtinti ir apibrėžti lyderio statusą ir sudaro sąlygas lyderiavimui; be žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo kaip lyderio savybės yra niekam nereikalingos. Antra, lyderiavimas reiškia nevienodą galios pasiskirstymą tarp lyderio ir grupės narių. Trečias lyderiavimo aspektas yra gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaką savo pasekėjų elgesiui. Ketvirtasis aspektas sujungia pirmuosius tris ir pripažįsta, jog lyderiavimas susijęs su vertybėmis. Kaip Stoner, Freeman, Gilbert Jr. knygoje parašyta, kad J.McGregor Burns teigia, jog lyderis, ignoruojantis užimamos padėties moralinius aspektus, gali sėkmingai tvarkytis, tačiau istorija gali jį prisiminti kaip paskutinį niekšą ar dar blogiau. Moralus lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie patys gelėtų sąmoningai rinktis, kai ateina laikas nuspręsti, eiti paskui lyderį ar ne ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

Literatūroje vadovavimo sąvoka dažnai tapatinama su lyderiavimu, tačiau tai nėra tapačios sąvokos. Vadovavimo ir lyderiavimo sąvokų skirtumas ssusijęs su dviejų santykių tipų – formalių ir neformalių – egzistavimu kiekvienoje organizacijoje. Lyderiavimas – tai įtakos žmonėms procesas, kilęs iš neformalių santykių sistemos ir spontaniškai besiformuojantis psichologinių preferencijų lygmeniu, o vadovavimas remiasi formalios jėgos pozicija, darančia įtaką žmonėms, ir numato tiksliai struktūruotus formalius santykius, per kuriuos jis realizuojamas. Vadinasi, asmuo gali būti kartu ir lyderis, ir vadovas, tik lyderis ar tik vadovas. Lyderis gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus – iškilęs iš grupės narių vertinimo ir pripažinimo. Optimalus variantas, kai vadovas yra kartu ir lyderis. Toks žmogus geba išplėsti žmogaus akiratį, padėti jam pasiekti aukštesnį veiklos lygį, taip pat formuoti asmenybę, išvesdamas už įprastų mastymo ribų ( Cole, 1988 ).

Vadovavimas nėra efektyvus, jei jis nesiremia lyderiavimu, pasireiškiančiu vadovo gebėjimu sutelkti žmones sėkmingai realizuoti tikslus.

Kiekvienas vadovas turi tik jam būdingų bruožų, todėl ir susiformuoja savo, individualų vadovavimo stilių, kuris yra praktiškai nepakartojamas. Vadovavimo stilius – tai susiję vadovavimo metodai, elgesio normos, taisyklės, kuriuos vadovas naudoja savo darbe, skatindamas pavaldinį siekti užsibrėžtų tikslų ( Česynienė ir kt., 2002 ). Vadovavimo stilių galima apibrėžti kaip vadovo su pavaldiniais santykių plius vadovo suformuluotų santykių tarp pavaldinių visumą ( Seilius, 1998).

Vadovo darbo stiliaus specifikai stiprią įtaką turi jo amžius, temperamentas,

sveikata, moralės principai, mąstysena, išsilavinimo lygis, be to, negalima pamiršti, kad vieno ar kito stiliaus pasirinkimas priklauso nuo pačios organizacijos, jos veiklos specifikos, darbo kolektyvo brandumo, sąmoningumo ir profesinio pasirengimo. Taip pat svarbu atsižvelgti į situaciją, kurioje dirba organizacija: ji stabili ar kritinė. Darbo stilius, tinkamas normaliomis sąlygomis, nebus efektyvus sudėtingoje situacijoje.

Įvairūs tyrinėtojai, nagrinėjantys vadovavimo rezultatyvumą, vadovo darbo sėkmę siejo su skirtingais veiksniais: su asmeninėmis savybėmis, su tam tikrais elgesio ypatumais, su situaciniais dalykais ( užduoties pobūdžiu, pavaldinių charakteristikomis ). TTaigi galime skirti tris pagrindinius požiūrius į vadovavimo efektyvumą:

 Asmeninių bruožų požiūris. Galima išskirti keletą savybių, kurias turi dažnas sėkmingai vadovaujantis vadovas. Toks vadovas turi daug energijos, atkaklumo, yra pasitikintis savimi, emociškai stabilus, pripažįsta pavaldinių vertę, sugeba juos suprasti.

 Elgesio požiūris. Pagal šį požiūrį, vadovavimo efektyvumas priklauso nuo to, kaip vadovas elgiasi, ką jis daro, o ne nuo išskirtinių jo savybių.

 Situacinis ( atitikimo ) požiūris. Šio požiūrio atstovai, neatmesdami vadovų asmeninių bruožų ir elgsenos svarbos, aiškina vadovavimo sėkmės priklausomybę nuo įvairių situacinių vveiksnių: pavaldinių charakteristikų, užduoties pobūdžio, aplinkos reikalavimų, turimos informacijos.

Per ilgą tyrinėjimų laikotarpį yra sukauptas didžiulis empirinis patyrimas, sukurta daugybė teorinių modelių, skirstančių vadovavimo stilius pagal įvairiausius kriterijus.

Bene pirmasis vadovavimo stilių ir vadovų tipus pradėjo nagrinėti amerikiečių psichologas K. Levinas (( Česynienė ir kt., 2002 ). Remdamasis eksperimentais, jis skyrė tris pagrindinius vadovavimo stilius – autokratinį, demokratinį ir liberalų.

Autokratiniam darbo stiliui būdingas polinkis į vienavaldiškumą, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas. Dominuojantis valdymo metodas – įsakinėjimas. Vadovas autokratas nevertina savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti savo nuomonę. Jis labai reiklus, kartais net smulkmeniškas. Griežtai kontroliuoja pavaldinių darbą ir kiekvieną veiklos etapą. Jis nekenčia prieštaravimų ir kritikos, nors pats kritikuoti mėgsta. Jaučiamas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Toks stilius skatina kolektyvo pasyvumą ir nors jis užtikrina operatyvumą ir vieningumą, tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas. Tačiau autokratinis stilius nepakeičiamas kritinėmis situacijomis, kai reikia greitai priimti sprendimus.

Demokratiškas vadovas žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. JJis skatina pavaldinių iniciatyvumą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai. Dauguma klausimų sprendžiama pasitariant ir apsvarstant, tačiau tai gali ilgiau užtrukti. Demokratinis darbo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, panaudoti savo intelektinį ir profesinį potencialą bei suteikia galimybę tobulėti.

Liberalus stilius pasižymi tuo, kad vadovas minimaliai kišasi į pavaldinių veiklą. Vadovas liberalas paprastai nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra tikras dėl savo kompetencijos. Jis lengvai paveikiamas iš šalies, nes nemoka įtikinti pavaldinių, neturi polinkio organizaciniam darbui, sstengiasi būti geras žmonėms, todėl dažnai nesugeba apginti savo nuomonės. Liberalas vengia įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę, naudojasi ja savo nuožiūra, patys kelia sau užduotis ir jas realizuoja. Šie vadovavimo stiliai svyruoja tarp dviejų kraštutinumų – autokratinio ir liberaliojo.

Vėliau, toje pačioje knygoje rašoma, kad R.Likert, tirdamas organizacijų vadovų elgesį ir jo ryšį su produktyvumu, transformavo Levino vadovavimo stilių koncepciją į keturių vadovavimo stilių sistemos modelį:

 eksploatacinis – autoritarinis ( grynoji autokratija );

 geranoriškas – autoritarinis ( nuo bausmių prie paskatinimų, ribotas pavaldinių dalyvavimas priimant sprendimus );

 konsultacinis – demokratinis ( pasitikėjimas pavaldiniais, mažai reikšmingų įgaliojimų delegavimas );

 pagrįstas dalyvavimu ( grynoji demokratija ).

Skirtingai nuo Levino triados, šie modeliai atkreipia dėmesį į daugelį vadovo elgesio vertinimo kriterijų. Be to, kiekvienas kriterijus yra vertinamas nepriklausomai nuo kitų.

Vienas iš tokių modelių – R.Blake ir D.Mouton “valdymo tinklainė” ( Seilius,1998 ), kuriame vadovų elgesys grindžiamas dviem parametrais: rūpinimasis gamyba ( orientacija į užduotis ) ir rūpinimasis žmonėmis ( orientacija į žmones ). Rūpinimasis gamyba numato vadovo dėmesį koncentruoti į gamybinius rodiklius ( našumas, pelnas, efektyvumas ), o rūpinimasis žmonėmis dėmesį sutelkia į darbuotojus, jų poreikius ir lūkesčius ( Česynienė ir kt., 2002 ).

R.Blake ir D.Mouton pasiūlyta “valdymo tinklainė” ( 4.1 pav. ) vaizduoja sskirtingus vadovavimo stilius:

1.1. Minimalus rūpinimasis gamyba ir žmonėmis – tai tik noras išlikti darbe.

1.9. Maksimalus rūpinimasis žmonėmis ir minimalus dėmesys skiriamas gamybai. Šio tipo vadovai stengiasi palaikyti draugiškus santykius su darbuotojais, net ir gamybos efektyvumo sąskaita nori būti visiems paslaugus, sudaryti komforto sąlygas.

9.1. Prioritetas skiriamas gamybos užduotims, visiškai panaudojami valdžios įgaliojimai, grupės moralinis klimatas vadovui beveik nerūpi.

9.9. Vienodai daug dėmesio skiriama ir darbuotojams, ir gamybos efektyvumui. Tai komandinio ( grupinio ) darbo stilius, siekianti optimalaus varianto, aktyviai dalyvaujant visiems darbuotojams, kolektyvui sprendžiant konfliktines situacijas, nuolat skatinant visų iniciatyvą.

5.5. Kitaip dar vadinamas “aukso viduriu”. Tai valdymo tipas, orientuotas išlaikyti esamą padėtį ( status quo ). Tai pusinis variantas.

9 + 9. tinklainėje neparodyta, tačiau išskiriami dar trys papildomi valdymo tipai ( 9+9 ) kaip visų penkių minėtų tipų derinys. Tai paternalizmas, oportunizmas ir fasadizmas. Jos turi mažaesnę reikšme, tačiau jas žinoti būtina ( Seilius, 1998 ).

Praktikoje dauguma vadovų vadovaujasi ne pažangiausiomis vadybos teorijomis, bet bendra visuomenėje sklindančia informacija ir savo nuojauta, dėl ko darbo rezultatams pasiekti prireikia daug laiko, o tai mažina valdymo efektyvumą ( Seilius, 1997 ).

Apibendrinant norėčiau priminti. Lyderis – tai žmogus, savo autoritetu darantis įtaką kolektyvo nariams. Viršininkui valdžią suteikia valstybė arba aukštesnės valdymo struktūros skiriami įgaliojimai, oo lyderiui galimybę daryti įtaką grupės nariams savanoriškai pripažįsta pati grupė ( Razauskas, 1997 ).

4.1 pav. “Valdymo tinklainė”

Šaltinis: Česynienė, R., Diskienė, D., Kulvinskienė, V. R., Marčinskas, A., Tamaševičius, V. 2002. Įmonių vadybos orientacijos. Vilnius.

4.3. Komandos ir darbas komandose

Šioje dalyje aptarsime darbo grupes ir komandas, pasiaiškinsime, kaip jas galima efektingai valdyti.

Komanda vadiname du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo. Tradiciškai organizacijoje būna dviejų tipų komandos: formalios ir neformalios.

Formalias komandas ar grupes sukuria vadovai sąmoningai, joms skiriamos užduotys, kad jos padėtų organizacijai siekti tikslų. Pati populiariausia formali grupė – komandavimo komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui. Kitas formalių komandų tipas – komitetas. Jis yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problemas bei priima sprendimus. Kai kurios formalios komandos yra laikinos. Jas galime vadinti užduoties “pajėgomis”, arba projekto komandomis. Šios komandos sukuriamos spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojamos, kai užduotis įvykdoma ar problema išsprendžiama.

Neformalių komandų ar grupių susikuria visur, kur tik susiburia žmonės ir tarpusavyje nuolat bendrauja. Jų nariai yra linkę aukoti kai kuriuos savo poreikius komandos, kaip visumos, poreikių labui. Lyg ir atsidėkodama už tai komanda juos gina ir remia. Neformalios komandos gali pakoreguoti organizacijos interesus.

Kai kurios dabartinės grupės turi bruožų,

būdingų tiek formalioms, tiek ir neformalioms komandoms. Superkomandos ( aukšto atlikimo lygio komandos ) – grupės, kurias sudaro 3 – 30 darbininkų, atėjusių iš įvairiausių organizacijos veiklos sričių. Superkomandos, kurios valdosi be jokios formalios priežiūros, vadinamos savivaldos komandomis, arba savivaldos darbo grupėmis.

Norint išmokti efektingai valdyti komandas, pirmiausia reikia susipažinti su jų charakteristikomis, t.y. kaip jos sukuria lyderio vaidmenis, nustato normas ir pasiekia sutelktumo.

Savaime aišku, kad formalus komandos lyderis paprastai skiriamas arba renkamas. O neformalūs lyderiai – priešingai – išryškėja pamažu, ttarpusavyje bendraujant grupės nariams. Asmuo, kuris kalba daugiau ir garsiau už kitus, kuris pateikia daugiau ir geresnių pasiūlymų ar nukreipia grupės veiklą kuria nors linkme, dažniausiai tampa jos neformaliu lyderiu. Net ir formaliose grupėse toks savimi pasitikintis ir tvirtas individas gali tapti varžovu formaliai išrinktam grupės vadovui ir taip susilpninti jo galią, daryti įtaką grupės nariams.

Daugiau kaip prieš du dešimtmečius B.W.Tuckman ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ) teigė, jog nedidelės grupės pereina penkis vystymosi etapus:

 Formavimasis. Pradiniame etape grupė formuojasi iir sužino, koks elgesys priimtinas grupei. Ištyrusi, kas pasiteisina ir kas ne, grupė nustato esmines ir neesmines taisykles, kurios apima konkrečių užduočių, taip pat bendrą grupės dinamiką. Tai orientacijos ir aklimatizacijos laikotarpis.

 Audra. Kai grupės nariai pradeda patogiau tarpusavyje jaustis, pradeda įįsitvirtinti kaip asmenybės, jie gali nesutikti su formuojamos grupės struktūra. Nariai dažnai priešiškai nusiteikia ir net priešinasi pagrindinėms taisyklėms, susiklosčiusioms formavimosi etape.

 Normalizavimasis. Šiuo metu nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę ankstesniame etape. Atsiranda grupės vienybė, kai grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagrindines taisykles. Dalyvauja visa grupė, o ne keletas jos narių. Nariai pradeda reikšti asmenišką nuomonę ir klostosi artimi santykiai.

 Veikla. Grupė pradeda dirbti kaip vienetas. Grupės struktūra paremia ir palengvina grupės gyvenimą ir veiklą. Struktūra tampa grupės vartojimo priemone, užuot dėl jos kovusis. Dabar grupės nariai gali iš naujo nukreipti savo pastangas nuo grupės sukūrimo į grupės struktūros panaudojimą užduotims užbaigti.

 Užbaigimas. Galiausiai laikinoms grupėms, tokioms kaip užduoties grupė, tai – laikas, kada grupė užbaigia savo veiklą. Turėdama omeny paleidimą, ggrupė dėmesį sutelkia į gerą užduoties užbaigimą. Narių požiūris svyruoja nuo susijaudinimo iki depresijos ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

Nustatyta, kad darbo grupės normos daro didelę įtaką atskirų individų elgsenai ir grupės priimamiems sprendimams. Normos grupės nariams nurodo, kaip jie privalo elgtis ir ko grupės iš jų tikisi. Jos daro tokį stiprų poveikį todėl, kad tik prisitaikęs prie jų individas gali tikėtis būti pripažintas priklausąs grupei, tikėtis jos pripažinimo ir palaikymo. Normos organizaciją gali veikti tiek teigiamai, tiek ir nneigiamai.. taigi grupės norma – jos neformalaus elgesio standartas, kurio laikosi daugelis grupės narių. Tai nerašytos taisyklės, kas turi būti padaryta ir ko nedera daryti, jei nario padėtis grupėje laiduoja vieną ar kitą vaidmenį. Normos rodo, kaip tą vaidmenį atlikti, jos labai svarbios identifikuojantis su grupe, ištikimai laikantis jos normų ( Barvydienė, Kasiulis, 1998 ).

Kiekvienas individas grupėje atlieka savo vaidmenį. Jis padeda žmogui numatyti aplinkinių veiksmus bei pasirinkti atsakymo formą, nes kiekvieno prisiimtas vaidmuo diktuoja tam tikslas elgesio taisykles. Norint, kad grupė dirbtų efektyviai, jos nariai turi elgtis taip, kad grupė pasiektų savo ( arba jai pavestus ) tikslus. Kai kurie autoriai vaidmenis skirsto į tris grupes:

 orientuoti į tikslines užduotis;

 orientuoti į palaikymą;

 orientuoti į save.

Grupės narių statusas gali būti išreikštas daugybe veiksnių: pareigų hierarchija, pareigų pavadinimu, kabineto ( darbo vietos ) dislokacija, išsimokslinimu, įvairiais talentais, informuotumu ir patirtimi. Šie veiksniai gali turėti įtakos individo statusui grupėje, atsižvelgiant į vertybines grupės normas. Tyrimais nustatyta, kad individai, kurių statusas grupėje aukštesnis, stipriai veikia grupės sprendimų priėmimo efektyvumą, kartais net lemia blogus sprendimus ( Seilius, 2001 ).

Norint, kad grupinis darbas būtų sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus. Visų pirma, grupė turi turėti aiškų tikslą. Antra, turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos ssritys. Trečia, optimalaus grupės dydžio parinkimas. Ketvirta, tinkamos grupės sudėties parinkimas. Penkta, turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas. Ir šešta, grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.

Galima teigti, kad kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga, kai: reikia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras, idėjas; sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę; darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus; norima išvengti standartinių sprendimų ir norima padidinti darbuotojų motyvaciją.

Tačiau grupiniai sprendimai turi ir minusų. Priimamų sprendimų kokybė labiausiai nukenčia: kai grupėje vyrauja pernelyg nesuderinami požiūriai ir kai egzistuoja vadinamasis vienodo mąstymo reiškinys. Dažniausias kaltinimas, kad kolektyviniai sprendimai yra kompromisiniai. Taip pat labai didelė yra laiko problema. Kolektyviniams sprendimams paprastai reikia daug laiko, nes reikia išklausyti daug nuomonių, nustatyti kiekvienos nuomonės privalumus ir trūkumus. Todėl norint priimti efektyvų kolektyvinį sprendimą, reikia:

 Mokėti dirbti grupėje, žinoti ir sugebėti taikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.

 Kad grupinis darbas būtų tinkamai valdomas ( Sakalas, 1998 ).

Grupinis darbas yra pripažintas efektyvesniu už individualų, tačiau vienareikšmiai jo vertinti negalima, nes grupėje priimtų sprendimų rezultatus gali nulemti vieno ar kelių aktyvesnių grupės narių, o ypač vadovo nuomonės. Pasigendama metodo, kuris reguliuotų sprendimų priėmimo procesą taip, kad visi grupės nariai nevaržomai galėtų išsakyti ssavo nuomones, nuostatas bei požiūrius ir būtų išvengta bet kokio vieno ar kelių žmonių, nors ir pripažintų grupėje lyderiais, įtakos, savos nuomonės primetimo. Taip pat reikia pasistengti išvengti konfliktų kylančių kolektyvinio sprendimų priėmimo procese ( Seilius, 2001 ).

4.4. Komunikacija ir derybos

Vykdant valdymo funkcijas, integruojantį vaidmenį atlieka komunikacija. Komunikacija – tai faktų, minčių, idėjų pasikeitimo tarp dviejų žmonių procesas. Komunikacija, apimanti visus informacijos mainus tarp žmonių, gali turėti tokias formas: dviejų individų, individo ir grupės, grupių komunikacijos.

Komunikacijos proceso šaltinis yra siuntėjas – asmuo, kuris perduoda tam tikrą informaciją. Perduodamą informaciją siuntėjas užkoduoja. Labai svarbu, kad informacijai užkoduoti siuntėjas parinktų gavėjui suprantamus simbolius. Žodžiai ir gestai – dažniausi informacijos užkodavimo simboliai.

Informacijos turinį arba pranešimą sudaro verbaliniai ( žodiniai ) ir neverbaliniai simboliai. Ypatingas dėmesys turi būti skiriamas žodžių, sąvokų parinkimui, žodžių junginių sudarymui, kad išvengti nesusipratimų. Informacija turi būti patikima. Kokiais simboliais turi būti perduodamas pranešimas priklauso nuo jo svarbumo, perdavimo būdo ( raštu, žodžiu ), poreikio skubiai gauti atsakymą ir t.t. Informacijos pateikimo forma gali būti aiškinamoji, statistinė, grafinė. Informacijos perdavimo priemonės – tai biuleteniai, įsakymai, įvairios ataskaitos, dalykinė dokumentacija, skelbimai, laiškai, skaidrės ir t.t.

4.2 pav. Komunikacijos modelis.

Šaltinis: Bagdonas, E., Bagdonienė, L. 2000. Administravimo principai. Kaunas.

Pranešimas keliauja informacijos kanalu

– tai panešimo kelias nuo siuntėjo iki priėmėjo. Skiriami formalūs ( priklauso nuo organizacijos struktūros ) ir neformalūs kanalai ( gandai, apkalbos ). Technologijos pažanga keičia įprastus informacijos perdavimo būdus ( žodžiu, raštu ) elektroninio ryšio priemonėmis ( kompiuteriniai tinklai, elektroninis paštas ), kas pagreitina informacijos perdavimą ir gavimą, supaprastina jos naudojimą ir saugojimą.

Siuntėjo pranešimą atkoduoja ir interpretuoja gavėjas. Ar teisingai bus suprasta ir interpretuota informacija, priklausys nuo gavėjo patyrimo, žinių, asmeninių savybių, lūkesčių, suvokimo. Iškraipyti informacijos esmę ir susilpninti kkomunikaciją gali ir pranešimo kelyje atsirandantys įvairūs trukdymai, kurie kyla dėl netinkamai parinkto perdavimo kanalo, laiko ir pan.

Komunikacijos kokybė dažnai priklauso nuo grįžtamojo ryšio – informacijos gavėjo atsakymo į siuntėjo pranešimą. Informacijos gavėjas turi mokėti klausytis. Ir vadovams, ir pavaldiniams būtina išmokti aktyviai klausytis, nes be to neįmanomas grįžtamasis ryšys.

Formali informacija vyksta vertikalia ir horizontalia kryptimis. Vertikalioji komunikacija – informacijos perdavimas ir priėmimas skirtinguose hierarchijos lygiuose ( paliepimų perdavimas pavaldiniams – “iš viršaus į apačią”; “iš apačios į viršų” – pperduodamos žinios, pateikiamos idėjos ar problemos, kurias reiktų spręsti ).

Trukdymai perduoti ir priimti informaciją ją iškraipo arba net užblokuoja. Jie gali būti organizaciniai ( susiję su padidėjusia darbuotojų specializacija ) ir asmeniniai ( skirtingos prielaidos, emocijos, menki žmonių komunikaciniai gebėjimai, ssemantika ).

Komunikacijos “iš viršaus į apačią” trukdymai: nepakankama arba neaiški informacija; informacijos perkrovimas; netinkamas laikas; iškraipymas ir filtravimas.

Komunikacijos “iš apačios į viršų” problemos: rizika; iškraipymas; padėties skirtumai.

Horizontalioji komunikacija vyksta, kai informacija perduodama ir priimama tame pačiame hierarchijos lygyje. Dėl lygiateisiškos darbuotojų padėties hierarchijoje horizontalioji komunikacija nepatiria tokių kliūčių kaip vertikalioji.

Galimi tokie horizontalios komunikacijos trukdymai: konkurencija; specializacija; dideli atstumai.

Komunikacijos proceso trukdymų galima išvengti pertvarkant organizacijos struktūrą, reguliuojant informacijos srautus, užtikrinant grįžtamąjį ryšį, valdant emocijas ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ).

Kiekvienam iš mūsų tenka spręsti konfliktus asmeniniame gyvenime ir organizacijos veikloje. Konfliktus sukeliančių priežasčių yra labai įvairių. Daugybė konfliktų priklauso nuo to, kaip mes perduodame kitiems savo norus, poreikius ir vertybes. Kartais mes nesugebame tinkamai perduoti norimos informacijos, ir konfliktas kyla dėl to, kkad kiti mūsų nesupranta.

Tačiau derybos gali padėti valdyti įvairius konfliktus efektingesniu ir abiem pusėm priimtinesniu būdu. Derybos – procesas, kai dvi šalys sąveikauja įvairiais komunikaciniais kanalais, kad kartu išspręstų konfliktą. Derybos – labai svarbus komunikacijos procesas. Derybos labiausiai matomos darbininkų ir vadovybės santykių kontekste.

Kasdieniame gyvenime sutinkame be galo daug derybų pavyzdžių. Pasak Lewick ir Litterer ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ), visas “derybų situacijas” gali apibūdinti remiantis trimis charakteristikomis:

 tarp dviejų ar daugiau pusių kyla interesų konfliktas,

 konfliktui išspręsti nėra nnustatytų taisyklių ar procedūrų,

 šalys bent jau šiuo momentu linkusios greičiau susitarti, o ne atvirai kovoti.

Patarimai kaip rengti derybas:

 turėk nustatytus aiškius tikslus kiekvienam derybų objektui ir suprask juos,

 neskubėk,

 jei abejoji, tarkis,

 būk pasirengęs aiškiai suformuluotus tikslus pagrįsti firmos duomenimis,

 išlaikyk savo poziciją laksčią,

 išsiaiškink kitos pusės norus ir motyvaciją,

 nesilaikyk įsikibęs. Jei nesiseka vienoje srityje, eik prie kitos ir sugrįžk prie pirmosios vėliau,

 sukurk palankų momentą sutarčiai sudaryti,

 gerbk kitos pusės norą išlaikyti “savo veidą”,

 būk geras klausytojas,

 susikurk teisingo, bet tvirto asmens reputaciją,

 kontroliuok savo jausmus,

 derybose įsitikink, kad žinai kiekvieno etapo ryšį su visais kitais,

 palygink kiekvieną etapą su jo tikslais,

 atkreipk dėmesį į kiekvieno derybų punkto kalbą,

 atmink, kad derybos iš esmės yra kompromiso siekimas,

 išmok suprasti žmones – tai gali praversti per derybas,

 atsižvelk, kaip dabartinės derybos gali daryti įtaką ateities deryboms ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

Dalyvaujant derybose su užsieniečiais, abi pusės turėtų susipažinti su partnerių derybiniu stiliumi, kad galėtų prognozuoti kitos pusės elgseną, suprasti vienokią ar kitokią partnerių reakciją.

Nemažai reikšmės derybų procesui turi vietos parinkimas. Visuomet geriausiai deryboms pasirinkti neutralią vietą, t.y. kad derybų partneriai būtų vienodose sąlygose savo kompanijų palaikymo kontekste. Lygiai taip pat reikia įvertinti derybų laiko ir trukmės faktorius – žinant vienos iš pusių išvykimo laiką, kita gali tuo pasinaudoti vilkindama derybas. Derybų laikas neturėtų bbūti numatomas prieš pat vieno iš partnerių švenčiamas šventes.

Dalykinių susitikimų metu nemažai dėmesio skiriama ne tik elgsenai, bet ir aprangai. Sprendžiant svarbius klausimus visais atvejais labiausiai priimtinas klasikinis stilius ( KTU, Vadybos katedra, 2001 ).

Derybose labai svarbus ir mūsų neverbalinis elgesys. Skirtingų kultūrų žmonės savaip suvokia mūsų gestų ir kūno kalbą, lygiai taip pat ir mūsų tariamus bei rašomus žodžius. Laimei, neverbalinę kitos kultūros kalbą galime išmokti daug greičiau nei verbalinę. Yra trys bendravimo rūšys: verbalinis bendravimas apima žodžius ir jų prasmę; paraverbalinė kalba atskleidžia, kokiu garsumu tariame žodžius, ką reiškia tyla ar pašnekovo pertraukimas pokalbio metu; neverbalinis bendravimas, dar vadinamas kūno kalba, atspindi mūsų nežodinio bendravimo būdą.

Tai galime įvardinti kaip atstumą tarp pašnekovų, prisilietimai, fizinis kontaktas, žiūrėjimas tiesiai į akis, akių kontaktas ir kūno judesiai bei gestai ( Gesteland, 1997 )

5. Kontrolė

Pagal vieną iš apibrėžimų, valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atlikimą. Iš tikro, kontrolė įnoringesnė nei planavimas. Kontrolė padeda vadovams stebėti savo planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą. Esminė kontrolės dalis – iškilus reikalui – imtis koregavimo veiksmų ( Stoner, Freeman, Gilbert Jr., 1999 ).

Kontrolė – tai bet kurios srities tikrinimas, priežiūra, stebėjimas. Be kontrolės negalima jokia veikla, nes ji palaiko organizacijos judėjimą reikiama kkryptimi, bet kuriuo momentu patikrina, kaip jos veikla atitinka normas ir kaip tikslingai ji nukreipta siekti tikslų. Daugumoje literatūros šaltinių teigiama, jog nekontroliuojamos veiklos nuostoliai esti didesni nei tie, kurių būna pažeidus kitas valdymo funkcijas. Kontroliuojamos visos įmonių, įstaigų ir organizacijų veiklos sritys. Kontrolė apima buvusią, esamą ir būsimą veiklą.

Taikoma trijų lygių kontrolės sistema:

 Vidinė kontrolė. Ją atlieka vadovai, o didesnėse įmonėse įkuriamos vidinės kontrolės tarnybos, kurios savo veiklą organizuoja pagal įmonės vadovybės patvirtintus nuostatus.

 Išorinė kontrolė. Ją atlieka nepriklausomos audito įmonės pagal su organizacijomis sudarytas sutartis. Visos audito įmonės ir nepriklausomi auditoriai savo darbe turi vadovautis tarptautiniais ir nacionaliniais audito standartais.

 Valstybinė kontrolė. Tai Seimo, Vyriausybės, ministerijų, valstybinių įstaigų ir organizacijų finansinės ūkinės veiklos kontrolė. Lietuvoje ją vykdo Valstybinė mokesčių inspekcija, finansų ministerijos Revizijos departamentas bei Valstybės kontrolės departamentas.

Aš plačiau panagrinėsiu tik vidinę kontrolę ir jos proceso etapus. Vidinės kontrolės efektyvumą nulemia kiekvienas darbuotojas, dirbantis organizacijoje, o kontrolė savo ruoštu padeda pasiekti efektyvių veiklos rezultatų. Taigi informaciją apie kontrolę – kokia ji, kaip vyksta ir kas ją turi ir gali atlikti ir kodėl, turi turėti kiekvienas darbuotojas, o ypač aukštesnio ar žemesnio lygio vadovas ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ).

Dabar vyrauja nuomonė, kad vidaus kontrolė nėra tik priemonė nustatyti pažeidimus ar priemonių visuma

užtikrinti turto saugumą ir buhalterinių įrašų patikimumą. Vidaus kontrolė tampa lanksčiu įmonės valdymo įrankiu, padedančiu įmonei siekti savo tikslų ( Kanapickienė, 2001 ).

Kontrolės tikslas – padėti organizacijai adaptuotis pasikeitus sąlygoms, mažiau daryti klaidų, susitvarkyti su vidaus problemomis ir minimizuoti sąnaudas ( 5.1 pav. ) ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ).

5.1 pav. Kontrolės tikslai.

Šaltinis: Bagdonas, E., Bagdonienė, L. 2000. Administravimo principai. Kaunas.

Kontrolės metodai – būdai, kuriais nustatomi kokybės rodikliai. Atskirai organizacijos veiklos sričiai jie gali būti skirtingi ( Martinkus ir kt., 2000 )).

Visos valdymo funkcijos yra glaudžiai tarp savęs susijusios, o kiekviena atskirai yra specifinė veiklos sritis. Paprastai visi šie etapai vyksta iš eilės nurodyta tvarka, tačiau veiklos procese gali būti šokinėjama nuo vieno prie kito. Kontrolė skirstoma pagal valdymo hierarchijos lygį organizacijoje:

 Žemiausiame lygyje operacijų kontrolė apima gamybos procesą, kur organizacijos ištekliai paverčiami produktais ar paslaugomis. Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas gerai atlikti savi pareigas, o finansų kontrolė siejasi su organizacijos finansiniais ištekliais.

 Aukštesniajame lygyje struktūros kontrolė siejasi su ttuo, kaip organizacijos struktūros elementai ( padaliniai ) atlieka savo funkcijas.

 Aukščiausiajame lygyje strategijos kontrolė seka, kaip efektyviai organizacijos veiklos strategijos padeda jai siekti tikslų.

Skirtingi lygiai lemia specifinius kontrolės proceso etapų tyrimus, todėl toliau analizuosime visus kontrolės proceso etapus ir su jjais susijusias problemas bei kontrolės procesą visuose lygiuose.

Apibendrintai galima pateikti dvi kontrolės proceso sistemas.

5.2 pav. Kompleksinės kontrolės taikymo etapai.

Šaltinis: Bagdonas, E., Bagdonienė, L. 2000. Administravimo principai. Kaunas.

Pirmoji – tai kompleksinė profilaktinės, lyginamosios ir grįžtamosios kontrolės sistema. Praktiškai vadovas turėtų taikyti kompleksinę kontrolę. Profilaktinė kontrolė padeda jam nuspėti problemas, lyginamoji – sustabdyti ir ištaisyti klaidas dar pradinėje stadijoje, grįžtamoji – apdraudžia nuo tų klaidų pakartojimo.

Antroji kontrolės sistema – tai konkretūs veiksmai imantis tam tikros veiklos tikrinimo. Tikrinama etapais. Skiriami keturi pagrindiniai kontrolės proceso etapai ( 8 priedas ):

 Standartų nustatymas yra pirmasis kontrolės proceso etapas. Standartas – tai objektas, su kuriuo lyginami veiklos rezultatai. Pagrindiniams organizacijos tikslams, nustatytiems planavimo metu, reikalingi vienas ar keli standartai. Be jų neįmanoma ir kontrolė, nes ppagrindinė kontrolės paskirtis – garantuoti, kad būtų pasiekti norimi tikslai. Jie turi būti sudaryti taip, kad būtų galima išmatuoti kontroliuojamą objektą ir palyginti jį su standartu.

Standartai yra dviejų tipų: išoriniai standartai apibrėžia veiklos rezultatus vartotojo požiūriu ( kiekybė, kokybė, sąnaudos ir terminai ) ir vidiniai standartai apibrėžia pasiekimus, vykdant užduotis ( taisyklių atitikimas, išteklių panaudojimo efektyvumas, darbo tikslumas ir punktualumas ).

L.C.Megginson, D.C.Mosley ir P.H.Pietr ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ) skiria tris pagrindinius standartų tipus, t.y. fizinius ( reglamentuoja produktų iir paslaugų kiekybę, vartotojų ir klientų skaičių ), piniginius ( reglamentuoja darbo, pardavimo, žaliavų sąnaudas, pardavimų pajamas, bendrąjį pelną ) ir laiko ( darbo tempą, laiką per kurį turi būti atlikti darbai ) standartus.

Kokybiniai standartai taip pat svarbūs kontrolės procese.

Taigi standartai apibrėžia tai, ko siekia organizacija, kokie yra jos tikslai. Kontrolei svarbiausia yra tikslų pagrįstumas – kaip tiksliai jie apibrėžti, kokie jų ypatumai ir kaip jie bus lyginami su rezultatais.

 Antrasis kontrolės proceso etapas – veiklos įvertinimas. Veiklos įvertinimas daugelyje organizacijų yra vienas iš pagrindinių ir sudėtingesnių darbų. Kad kontrolė būtų efektyvi, veiklos įvertinimas turi būti patikimas ir tinkamas tiriamajai situacijai. L.C. Megginson, D.C.Mosley ir P.H.Pietr ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ) atskiria veiklos įvertinimo apibrėžimo ir veiklos įvertinimo etapus. Visų pirma, jie siūlo atsakyti į tris klausimus: 1) kaip dažnai turi būti vertinama veikla? Skiriami kokybiniai ( taikomi įvairių lygių kontrolės procesuose ) ir kiekybiniai ( biudžetinis, audito, koeficientų ) kontrolės metodai; 2) kokia forma turės būti įvertinama veikla? Vertinimo formos gali būti kelios: priežiūra, ataskaitos ( žodinės, rašytinės ) ir apžiūros ( testai ar bandymų taikymas ); 3) kas vertins?

Kad įvertinimas būtų efektyvus, pagal V.Z.Brink, H.Witt ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ) bei kitų autorių nuomone, turi būti atsižvelgta įį šiuos reikalavimus: standartų atitikimas; tikslumas; terminų laikymasis; rezultatų perdavimas.

 Veiklos ir standartų palygimas. Veikla gali būti šiek tiek mažiau arba daugiau standartuose numatytų normų arba joms prilygti. Problema iškyla tada, kai reikia nustatyti, koks neatitikimas ir nuo kokios ribos reikėtų imtis pataisymų. V.Z.Brink, H.Witt ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ) skiria šias veiklos ir standartų lyginimo problemas: pristatymas, standartų koregavimas, naudojimasis ateities planais.

 Paskutinis kontrolės proceso etapas yra reikiamo veiksmo pasirinkimas. E.F.Huse ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ) pateikia tris žingsnius: priežasties analizė ( išsiaiškinama kokia nukrypimų nuo standartų priežastis ), veiksmo skatinimas ( veiksmo poreikio priklausomybę nuo norimo ir esamo rezultato: veiksmo poreikis = norimas rezultatas – esamas rezultatas ), naujų tikėtinų rezultatų nustatymas ( Bagdonas, Bagdonienė, 2000 ).

Efektyvios kontrolės charakteristikos. Žmonių elgsena – ne vienintelis veiksnys, nusakantis kontrolės efektyvumą. Kad kontrolė padėtų siekti organizacijos tikslų, ji turi turėti keletą svarbių savybių.

Pirmiausia kontrolė turi turėti strateginį pobūdį. Santykinai kokios nors veiklos kiekybinio įvertinimo sunkumai arba jo rezultatyvumo įvertinimo principas – efektas niekuomet neturi būti sprendimo kriterijus, ar reikia kontroliuoti. Ne strateginėse veiklos srityse būtina kontroliuoti ne dažnai ir gautus rezultatus paskelbti tik tada, kai jie ypatingai dideli. Absoliuti kontrolė netgi tokių operacijų kaip smulkios išlaidos neturi jokios prasmės, nes bus ppasitelktos pajėgos, kurios turėjo siekti svarbesnių tikslų.

Orientacija į rezultatus. Galutinis kontrolės tikslas yra ne informacijos rinkimas, standartų nustatymas ir problemų aiškinimas, bet organizacijos uždavinių sprendimas. Matavimai ir informacija apie rezultatus yra tik tikslų siekimo priemonė. Būtina stebėti, kad kontrolės priemonės netaptų svarbesnės už organizacijos tikslus. Informacija apie kontrolės rezultatus yra svarbi tik tada, kai patenka tiems žmonėms, kurie turi teisę atlikti koregavimo veiksmus. Kai kontrolės mechanizmas nebeveikia, dažniausiai reikia tobulinti teisės ir pareigų struktūrą. Kontrolė turi būti integruota į kitas valdymo funkcijas.

Kontrolė bus efektyvi tik tada, kai organizacija faktiškai pasieks norimų tikslų ir sugebės suformuluoti kitus tikslus, užtikrinančius jos išlikimą ateityje.

Veiklos atitikimas. Kontrolė turi atitikti kontroliuojamą veiklą ir objektyviai išmatuoti ir įvertinti tai, kas svarbiausia. Netinkamas kontrolės mechanizmas gali maskuoti, bet ne rinkti kritiškai veiksmingą informaciją. Galima prekybos efektyvumą vertinti nustatant kvotą ir lyginti su realiai parduota produkcija. Bet koks požiūris gali organizaciją sužlugdyti, nes svarbiausia ne pardavimo apimtys, o pelno lygis.

Kontrolės savalaikiškumas. Kontrolės savalaikiškumas suprantamas ne kaip dažnumas ar greitumas, o kaip laiko intervalas tarp išmatavimų ir įvertinimų, kuris adekvačiai atitinka kontroliuojamą reiškinį.

Svarbiausiu kontrolės tikslu lieka nuokrypų, kol jos nėra grėsmingai didelės, nustatymas. Taigi efektyvios kontrolės sistema yra ta, kad ji teikia reikalingą informaciją

reikalingiems žmonėms dar iki krizės pradžios.

Kontrolės lankstumas. Kontrolė, kaip ir planas, turi būti pakankamai lanksti ir taikytis prie vykstančių pasikeitimų. Kartais nežymūs plano pakeitimai labai rimtai pakeičia kontrolės sistemą.

Kontrolės paprastumas. Efektyviausia kontrolė – paprasta kontrolė. Paprasti kontrolės metodai reikalauja mažiau pastangų ir yra ekonomiškesni. Jeigu kontrolės sistema labai sudėtinga, o sąveikaujantys darbuotojai jos nesupranta ir nepalaiko, tai tokia sistema stumia į betvarkę, ir situacija tampa nekontroliuojama. Norint, kad kontrolė būtų efektyvi, ji turi atitikti poreikius ir galimybes žmonių, sąveikaujančių su ššia sistema ir ją realizuojančių.

Kontrolės ekonomiškumas. Retai kas stengiasi su kontrolės pagalba siekti absoliutaus organizacijos darbo tobulumo, nes toks darbas reikalauja neproporcingai didelių pastangų ir išteklių. Negalima pamiršti, kad bet kurios išlaidos, kurias patiria organizacija, turi duoti pelną, vesti organizaciją į tikslą. Jeigu suma išlaidų, skirtų kontrolei, viršija jos duodamą naudą, tai organizacijai visai geriau atsisakyti tokios kontrolės sistemos arba apsiriboti pigesne kontrole. Kadangi kontrolės procese užmaskuota daug pašalinių išlaidų, tokių kaip darbo laiko ir išteklių, kurias galima būtų panaudoti kkitiems uždaviniams spręsti, tai reikia stengtis, kad kontrolė būtų ekonomiškai pateisinama ir išlaidos jai turi būti kuo mažesnės. Tačiau būtina realiai įvertinti kontrolės sąnaudas bei nepamiršti ilgalaikių ir trumpalaikių organizacijos tikslų.

Organizacijos, dirbančios tarptautinėje rinkoje, vykdydamos kontrolę, turi papildomų sunkumų, nnes paprastai reikalavimai tos šalies arba bendrijos, į kurias eksportuojama produkcija, turi savų specifinių reikalavimų. Tai atskiras ir net specialus klausimas, kurio toliau nenagrinėsiu, o grįšiu prie kontrolės aiškinimo ( Seilius, 1994 ).

Kontrolės dilemiškumas. Organizacijos retai išsilaiko be stiprių kontrolės sistemų. Deja, tradiciniai požiūriai į organizacijų kontroliavimą dažnai nesugeba aiškiai identifikuoti tų privalumų ir patobulinimų, kuriuos sukuria inovatoriškumas ir verslininkystė. Naujų sumanymų kontroliavimas ir jų efektyvumo įvertinimas sukuria dilemą. Iš vadybininkų reikalaujama kontrolės, tačiau pagal savo prigimtį – būtent verslininkiškus sumanymus galima sužlugdyti pernelyg dideliu kontroliavimu.

Organizacijos strategijos kontroliavimas yra pati sudėtingiausia kontrolės forma, su kuria tenka susidurti vadybininkui. Verslioms organizacijoms gali būti dar sunkiau nei tradicinėms kontroliuoti strategiją, kadangi čia esama daugiau pakeitimų, kuriuos reikia įvertinti. Produktų, rinkų ir procesų ppokyčiai, atsiradę kaip verslių strategijų rezultatas, ne tik sukuria naujas taisykles, kurių privalu laikytis, bet dažnai priverčia organizaciją įsitraukti į visiškai naują “žaidimą”.

Peters ir Waterman pabrėžia, kad svarbu būti “tvirtam” tose srityse, kuriose reikalingos efektyvios kontrolės sistemos ir produktyvumas bei “atlaidžiam” tose srityse, kaip naujo produkto kūrimas. Organizacija vienu metu yra ir centralizuojama, ir decentralizuojama. Tikslas – pasiekti pusiausvyrą tarp verslininkiškos dvasios ir kontrolės būtinumo.

Tvirtoji organizacijos pusė – tai prisiderinimas prie centralizuotos vizijos, misijos ir specifinių organizacinių reikalavimų. Ši organizacijos ppusė suteikia stabilumą. Tvirtajai pusei rūpi dvi sritys: 1) veiklos prognozavimas ir 2) savalaikis pranešimas apie reikšmingus pokyčius numatant rezultatus. Tvirtoji organizacijos pusė apima ir aiškius veiklos tikslus. Tačiau turint atviras komunikacijos sistemas ir esant tarpusavio pasitikėjimui, įmanoma išlaikyti lankstumą, reikalingą, kad būtų efektyviai valdomi verslininkiški sumanymai kartu su jų netikėtais pasikeitimais.

Laisvoji pusė suteikia darbuotojams autonomiją laisvai vystytis ir plėtoti naujas idėjas. Sprendimų priėmimas ir atsakomybė už naujų projektų kontrolę turėtų būti decentralizuota, paliekama naujo sumanymo komandos kompetencijai. Laisvoji organizacijos pusė – tai efektyviai panaudoti įgaliojimai ( 9 priedas, Tradicinių ir verslių organizacijų kontrolės skirtumai ).

Verslioms organizacijoms iškyla vadybinė dilema. Plačiai paplitęs įsitikinimas, kad esant pernelyg griežtai kontrolei verslininkiška dvasia gali būti sugniuždyta. Deja, “.infliacija, kapitalo nepakankamumas, trumpalaikiai finansiniai sunkumai ir įvairių oficialių organų reikalavimai padidinti atskaitomybę.” – visa tai vadovams kelia netgi dar didesnės kontrolės būtinybę. Todėl verslios strategijos kontrolė turėtų būti vertinama kaip subtili pusiausvyra tarp verslininkystės ir kontrolės poreikių.

Todėl kontroliuojant organizacijas, turinčias verslininkišką strategiją, iškyla unikalių problemų. Efektyvi veikla verslioje organizacijoje turi apimti trumpalaikę, vidutinę ir ilgalaikę perspektyvas. Kiekvienai iš jų taikomi unikalūs vertinimo kriterijai. Kriterijus, skirtus įgyvendinti verslininkišką efektyvumą, galima sugrupuoti į dvi stadijas. Pirma stadija, veikianti kaip vadovaujanti antros stadijos efektyvumo indikatorius, apima trumpalaikius rezultatus. PPirmos stadijos kriterijai: idėjų kūrimas, verslo planų sudarymas, naujų projektų finansavimas, sėkmingas produkto ar paslaugos įvedimas į rinką ir idėjos, sėkmingai įsitvirtinusios už organizacijos ribų. Svarbus žingsnis pirmos stadijos efektyvumo kontrolės link yra išsamaus verslo plano sudarymas. Antros stadijos efektyvumas apima vidutinės ir ilgalaikės perspektyvos kriterijus, tokius kaip verslo ir pačios organizacijos prisitaikymas ir išlikimas.

Privalu išlaikyti pusiausvyrą tarp būtinybės kontroliuoti ir verslininkystės poreikių. Tai yra pusiausvyra tarp organizacijos tvirtosios ir laisvosios pusių. ( Seilius, 1998 ).

Tinkamai organizuota vidinės kontrolės sistema sukuria visas prielaidas efektyviai valdyti rizikas visuose organizacijos lygiuose ir tai, savo ruožtu, suteikia organizacijai lankstumo ir taiklumo priimant verslo valdymo sprendimus ( Bičiulaitis, 2001 ).

Bendros išvados

Savo darbe aprašiau organizacijos valdymo principus. Valdymo procesas susideda iš keturių funkcijų: planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės. Susisteminus ir išanalizavus informaciją, padariau sekančias išvadas.

Nustačiau valdymo svarbą kiekvienai organizacijai:

 Valdymas labai svarbus kiekvienoje organizacijoje. Jei nebus efektyvaus valdymo – nebus ir efektyvios organizacijos veiklos.

 Šiame darbe buvo aprašytos keturios pagrindinės valdymo proceso arba valdymo ciklo funkcijos: planavimas, organizavimas, valdymas ir kontrolė. Šios valdymo funkcijos daro didžiulę įtaką organizacijos veiklai.

 Visi organizacijos dalyviai privalo suprasti valdymo proceso svarbą organizacijai ir stengtis, kad visos funkcijos būtų tinkamai atliekamos ir joms skiriamas vienodas dėmesys, nes jos veikia kaip vienas ciklas. <

Išanalizavau valdymo funkcijas kaip vientisą procesą:

 Visi šie valdymo etapai yra labai tampriai susiję tarpusavyje ir sudaro bendrą vieningą kompleksą ir negali būti nagrinėjami atskirai vienas nuo kito, neįvertinant tarpusavio poveikio.

Įrodžiau, kas jos veikia iš vien ir turi būti teikiamas dėmesys kiekvienai funkcijai vienodas:

 Nenumačius atitinkamų trumpalaikių ir ilgalaikių planų, nenustačius tikslų, negalime kurti organizacinės struktūros, be kurios negalėsime tiksliai ir teisingai paskirstyti veiklos funkcijų tarp dirbančiųjų.

 Tik žinodami aiškias kiekvieno dirbančiojo funkcijas ir individualius tikslus organizacijoje, galime teisingai parinkti motyvavimo metodiką ir efektyviai skatinti personalą siekti bendrų organizacijos tikslų.

 Teisingai pritaikyta ir vykdoma kontrolė padeda išsiaiškinti, ar teisinga, efektyvi ir pakankama organizacijos vykdoma veikla, išryškinti susidarančias problemas ir jų sprendimo būdus, patikrinti, ar pasiekiami numatyti tikslai ir rezultatai.

Nustačiau kiekvienos valdymo funkcijos ryšį su organizacija ir įtaką jai:

 Vadovų apgalvoti darbai ir veiksmai remiasi planais. Planas – tai sudėtingas socialinės – ekonominės bendros būklės ateityje modelis. Jei organizacijoje nebus numatomi planai ateičiai, organizacijos darbuotojai nežinos ko reikia siekti ir kokia linkme vystyti veiklą.

 Gerai ir laiku vykdyti planus bei užduotis padeda kruopščiai apgalvotas viso proceso organizavimas. Reikia laiku numatyti tinkamą strategiją, priimti sprendimus ir juos įgyvendinti.

 Pagrindiniai vadovavimo kriterijai – užduotys ir santykiai. Kiekvienai darbuotojų grupei reikia atlikti pavestas užduotis, o kiekvienam jos nariui

būtinas rėmimas. Čia svarbus tiek vadovo, tiek ir pavaldinių elgesys. Vadovas turi sugebėti taip vadovauti, kad pavaldiniai noriai ir su pasitenkinimu atliktų jiems pavestus uždavinius. Taip pat darbuotojai turi stengtis dirbti komandose.

 Kontrolė yra baigiamoji valdymo ciklo fazė ir kartu kito ciklo pradžia. Kontrolė yra būtent tas procesas, kurio pagalba vadovybė nustato, ar teisingi jos sprendimai, ar nereikia jų koreguoti ir pan.

 Visa ši informacija yra labai svarbi naujų tikslų iškėlimui ir tolesnės veiklos planavimui. O tai jau naujo valdymo ciklo ppradinis etapas.

Literatūra

Bagdonas, E., Bagdonienė, L. 2000. Administravimo principai. Kaunas:Technologija.

Barvydienė, R., Kasiulis, J. 1998. Vadovavimo psichologija. Kaunas.

Bičiulaitis, R. 2001. Organizacijų vidinės kontrolės sistema ir verslo rizikų valdymas. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, Nr. 17, p. 17. Kaunas: VDU leidykla.

Butkus, F.S. 1996. Organizacijos ir vadyba. Vilnius.

Cole, G. 1988. Personnel management. London: D.P.Publications LTD.

Česynienė, R., Diskienė, D., Kulvinskienė, V.R., Marčinskas, A., Tamaševičius, V. 2002. Įmonių vadybos orientacijos. Vilnius: VU leidykla.

Gesteland, R.R. 1997. Kaip išgauti TAIP. Menas bendrauti ir derėtis įvairiose kultūrose. Vilnius.

James A.F. SStoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. 1999. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

Jėčiuvienė, M. 2002. efektyvūs vadybos metodai. Mokomoji knyga. Vilnius.

Kanapickienė, R. 2001. Vadovybės vaidmuo formuojant įmonės vidaus kontrolės sistemą. Ekonomika. 54 tomas. Mokslo darbai.p. 23. Vilnius: VU leidykla.

KTU, VVadybos katedra. 2001. Projektų valdymas. Kaunas: Technologija.

Kruzas, R. 1991. Keliai į laisvę ( II ). Valdymo stilius ir pasaulinės rinkos strategija. Lietuvos ūkis, Nr. 7.

Lukoševičius, K., Martinkus, B. 2001. Verslo vadyba. Kaunas: Technologija.

Martinkus, B., Neverauskas, B., Sakalas, A., Venskus, R., Žilinskas, V. 2000. Aiškinamasis įmonės vadybos terminų žodynas. Kaunas.

Piters, T., Waterman, R. 1991. Menedžerio knyga ( versta iš anglų kalbos ). Vilnius.

Razauskas, R. 1997. Aš vadovas. Gero vadovo beieškant. Vilnius.

Sakalas, A., Šilingienė, V. 2000. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija.

Sakalas, A. 1998. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai.

Sakalas, A., Vanagas, P., Martinkus, B. 1996. Pramonės įmonių vadyba. Kaunas: Technologija.

Seilius, A. 1994. Firmos kūrimas ir valdymas. Klaipėda.

Seilius, A. 1997. Efektyvus vadovavimas. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, Nr. 5, 107. Kaunas: VDU leidykla.

Seilius, A. 1998. Organizacijų ttobulinimo vadyba. Klaipėda.

Seilius, A. 1998. Vadovo darbo stiliaus įtaka valdinių veiklai. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, Nr. 6, p. 211. Kaunas: VDU leidykla.

Šalčius, A. 1998. Organizacijos valdymo pagrindai. Paskaitų konspektas. I dalis. Kaunas.

Šimanskienė, L. 2001. Vertybių įtaka organizacinės kultūros formavimui. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, Nr. 18, p. 113. Kaunas: VDU leidykla.

Vasiliauskas, A. 2002. Strateginis valdymas. Vilnius.

Zakarevičius, P. 1996. Vadyba: valdymas ir administravimas,.? Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai.Nr. 3, p. 155. Kaunas: VDU leidykla

Мескон, М., Albert, M., Cheoduri, F. 1992. Основы менеджмента ( vversta iš anglų kalbos ). Москва.