Organizacinės elgsenos apklausos analizė

Organizacinės elgsenos praktinis darbas

Šios anketinės apklausos metu buvo siekiama išsiaiškinti kas lemia

organizacijos įvaizdį ir darbuotojų lojalumą, kaip darbuotojai supranta

lojalumą ir kas juos verčia būti lojaliais. Buvo tik keletas klausimų,

kuriuos apklausoje dalyvavusios įmonės darbuotojai atsakė vienareikšmiškai,

keletas klausimų į kuriuos atsakymai buvo panašus, tačiau didesnė dalis

klausimų buvo atsakytą labai įvairiai, nuomonės net labai išsiskyrė.

Pats pirmasis klausimas apie organizacijos įvaizdžio formavimą buvo iš

tų, kurių atsakymų variantai buvo itin skirtingi. Pirmiausia, skirtingus

atsakymus suformuluoja žmogaus vertybės. Vertybės – tai esminiai

įsitikinimai, kad konkretus elgesys ar egzistavimo būdas yra asmeniškai

arba socialiai priimtinesnis už priešingo elgesį ar egzistavimą. Vertybės

turi moralinį atspalvį ta prasme, kad jos atspindi žmogaus supratimą apie

tai, kas yra teisinga, gera arba pageidautina. Vertybių sistema – tai pagal

svarbą išdėstytos individualios vertybės. (S.P.Robbins, 2003).

Organizacijos įvaizdis – svarbi priemonė, galinti sustiprinti

darbuotojų įsipareigojimą organizacijai, padidinti pasitenkinimą darbu ir

tokiu būdu užtikrinti mažesnę kadrų kaitą. Kai kurios organizacijos jau

drąsiai pasitelkia savo įvaizdžio jėgą kaip “pagrindinį kozirį”

konkurenciniame kare, pritraukdamos geriausius specialistus, įtakodamos

savo darbuotojų elgesį, stiprindamos jų identifikaciją su organizacija.

Sėkmingai oorganizacijos veiklai svarbu ne tik tinkamas įvaizdis vartotojų,

klientų, partnerių, konkurentų akyse (vadinamasis išorinis organizacijos

įvaizdis). Ne mažiau svarbu ir vidinis įvaizdis, kuris gali labai skirtis

nuo išorinio.(A. Pankevičienė, 2004).

Dar per drąsu būtų teigti, kad Lietuvoje jau visi supranta savo firmos

įvaizdžio kūrimo rreikšmę ir tai, kad palankaus įvaizdžio visuomenės akyse

kūrimas – ne ta sritis, kurios sąskaita galima sutaupyti. Organizacijos

įvaizdis tampa vienu svarbiausių veiksnių, nulemiančių esamų ir potencialių

vartotojų bei tos organizacijos darbuotojų reakcijas į organizacijos

ekonominę sėkmę. (A.Valionienė. 2002).

Atsižvelgiant į organizacijos veiklos pobūdį, svarbu pabrėžti

pagrindines organizacijos veiklos pobūdį nusakančias savybes. Bankas turi

būti stabilus, reklamos agentūra – dinamiška ir kūrybiška, transporto

kompanija – respektabili. Taigi įvaizdis turi būti pritaikytas prie

konkrečios organizacijos veiklos pobūdžio ir atitikti tikrovę.“ (G.

Drūteikienė. 2002).

Pirmasis organizacijos įvaizdžio kūrimo modelis buvo pristatytas 1977

metais, jo autorė – S. Kennedy.

[pic]

1 pav. S. Kennedy (1977) organizacijos įvaizdžio kūrimo modelis

S. Kennedy nagrinėjo organizacijos personalo vaidmenį. Autorė aptarė

darbuotojų svarbą kuriant organizacijos įvaizdį. Daugelio organizacijos

įvaizdžio tyrinėtojų nuomone pagrindinis S. Kennedy modelio įnašas į šį

mokslą buvo ttas, kad autorė suformulavo efektyvaus organizacijos įvaizdžio

sukūrimo sąlygą – įvaizdis turi parodyti realią organizacijos veiklą. (G.

Drūteikienė. 2002).

Antrąjį įvaizdžio kūrimo modelį 1986 metais pristatė G. Dowlingas. Jo

modelis, pavaizduotas 2 pav., labai panašus į S. Kennedy modelį.

[pic]

2 pav. G. Dowlingo (1986) organizacijos įvaizdžio kūrimo modelis

Apskritai G. Dowlingo modelis neturėjo esminių skirtumų, palyginti su S.

Kennedy (1977) modeliu. (G. Drūteikienė. 2002). Šiuose abejuose modeliuose

mes pastebime išskiriamas organizacijos įvaizdžio įtakas minimas anketoje:

organizacijos politiką, darbuotojų santykį, prekių ir paslaugų kokybę,

žinoma atsižvelgimas į reikalavimus, aatsižvelgimas į visuomenės poreikius,

organizacijos simboliai ir įtakos grupės. Kaip gali žiniasklaida pakeisti

organizacijos įvaizdį t.y. publikacijos laikraščiuose ir reportažai per

TV?.

Įvaizdžio formavimas visų pirma yra ilgalaikis procesas, nes įvaizdis

– tai įvairių stereotipų, kurie keičiasi labai inertiškai, visuma. Jeigu iš

tiesų siekiama formuoti ilgalaikį organizacijos įvaizdį, tai būtina, kad

visų pirma realybė atitiktų norimą įvaizdį, o tik po to sektų šį įvaizdį

įtvirtinanti komunikacija. Pvz., jeigu organizacijoje „šlubuoja“ klientų

aptarnavimas, tai bet kokios pastangos įtvirtinti „į klientus orientuotos“

organizacijos įvaizdį bus bergždžios. Ir atvirkščiai, jeigu sėkmingai

atsinaujinusi organizacija nesirūpins savo turimų privalumų ir pasiekimų

komunikacija, tai įvaizdžio formavimas nevyks, nes vartotojai dar vis

vadovausis sena informacija, ankstesniais stereotipais. Koks šioje

situacijoje tampa žiniasklaidos vaidmuo? Žiniasklaida, tėra tik vienas iš

organizacijos įvaizdžio formavimo instrumentų, bet jo svarba yra itin

didelė, kadangi žiniasklaida – tai masinės komunikacijos priemonė, t.y.

vienu metu ji informuoja didžiulę auditoriją nuo kurios vertinimo priklauso

ir organizacijos įvaizdis. (Komunikacijos tiltai: ryšių su visuomene

agentūra.)

http://www.komunikacija.lt/pranesimai/straipsn1.htm publikuojamame

straipsnyje teigiama, kad pagrindiniai įvaizdį įtakojantys veiksniai yra

pavaizduoti 3 pav.

[pic]

3 pav. Įvaizdį įtakojantys veiksniai

K. Birkigt, M. Stadler schemoje organizacijos įvaizdžio formavimo

komunikacijoje išskirti elementai yra ryšiai su visuomene, reklama ir

pardavimų skatinimas (žr. 4 pav.).

[pic]

4 pav. K. Birkigt, M. Stadler organizacijos identiteto ir įvaizdžio

formavimo priemonių schema

Šiuose pavyzdžiuose aptarti likusieji, iki šiol nenagrinėti anketos

pateikti variantai galintys įtakoti organizacijos įvaizdį. Bet kokiu

atveju, organizacijos įvaizdį daugiau ar mažiau įtakoja kiekvienas iš jų, o

svarbumą žmogus įvertina pagal savo vertybių sistemą.

Antras – septintas klausimai susiję su lojalumu. Ši klausimų grupė

buvo iš tų, kuriuos įmonės darbuotojai atsake kada panašiai. Penkta ir

šeštą klausimai visi respondentai atsakė vienareikšmiškai. Apklaustųjų

nuomone organizacijos vadovybė turi siekti kad darbuotojai būtų lojalūs ir

kad darbuotojų lojalumas lemia organizacijos veiklos efektyvumą. „Dauguma

organizacijų patyrė, kad žmonės privalo elgtis etiškai ir atsakingai

bendraudami su kitais, jeigu nori, kad organizacijai sektųsi. Jei nėra

vertybių, žmonių lojalumas bendrovės atžvilgiu, kurio poveikis bendrovės

veiklai gali būti milžiniškas gali labai kristi. Norint sufomuoti

organizacinę kultūrą, reikėtų išnagrinėti, ko konkrečiai kiekvienas

organizacijos narys tikisi iš šios organizacijos. Lojalumas ir entuziazmas

atsiranda tik tada, kai darbuotojas pritaria organizacijos tikslams, jis

šiuo atveju gali suderinti savo asmeninius siekius su organizacijos

siekiais, todėl būna patenkintas, lojalus darbuotojas. Individo ir

organizacijos poreikius atspindi J.Schermerhorn, J.Hunt, R.Osborn sudaryta

schema:

Individas Organizacija

5 pav. Individo ir organizacijos poreikių seka (L.Šimanskienė. 2002).

Pradėjus anketoje kalbėti apie veiksnius kurie įtakoja lojalumą

organizacijai, įsivyrauja nuomonių įvairovė. Lojalumas, darbuotojo

atsidavimas įmonės tikslams ir vertybėms formuojasi ne tik korporatyvinių

santykių pagalba, bet ir taisyklingai suplanuotos motyvacijos sistemos

dėka. (O.Poluchina, 2004) Motyvacija – tai savęs ir kitų pažadinimo veiklai

procesas, siekiant savų ir organizacijos tikslų.(A.Seilius, 1998). Dauguma

iš respondentų nurodė kaip lojalumą pagrindą gerą atlyginimą, taip yra

todėl, kad žmonių veiklai pažadinti vartojama „atlygio“ (apdovanojimo,

atlyginimo) sąvoka, kuri turi platesnę prasmę negu pinigai arba malonumas.

(A.Seilius, 1998). Svarbu žinoti, kas žmonėms yra svarbu dirbant. 1990 ir

1999 metais atlikto Europos vertybių tyrimo duomenys atspindi ir Lietuvos

gyventojų darbo vertybių kitimą, darbo sampratą, įvairių darbo aspektų

vertinimus. Apibendrinanti išvada: nors darbas suteikia paties įvairiausio

pobūdžio patirties, Lietuvos gyventojai pirmiausia jį laiko svarbiu kaip

pajamų bei kitų atlygio formų šaltinį, ir ši tendencija per dešimtį metų

netgi sustiprėjo. Tuo tarpu kai išsivysčiusiose Vakarų Europos šalyse –

Didžiojoje Britanijoje, Prancūzijoje, Danijoje, Norvegijoje ir Švedijoje –

gero atlyginimo už darbą svarba mažėja, o didėja asmenybės tobulinimo ir

saviraiškos galimybių svarba. (A.Pankevičienė, 2004).

Beje, visi lojalumo apraiškų būdai pažymėti ne mažesniu nei 4 balų

įvertinimu, pačiu mažiausiu įvertinimu pažymėti paskutinieji teiginiai,

kurie labiau orientuoti į savanaudišką darbo išraišką, siekiant pasipelnyti

iš organizacijos. Iš tokių atsakymų galėtume numatyti, kad vadovas tinkamai

organizuoja poreikių siekimo būdus per motyvacija. Vadovai turi sudaryti

tokias sąlygas (situacijas), kurios leistų žmonėms jausti, kad jie gali

patenkinti savo poreikius organizacijos poreikių siekimo būdu.

(A.Seilius,1998). Vadovai žino, kad turėti lojalų darbuotoją reiškia

galėjimą juo pasitikėti, priimant svarbius sprendimus, atvirai aptarti

problemas; galimybę be rizikos investuoti į jo profesinės kompetencijos

kėlimą (pvz., siųsti žmogų į mokymus, stažuotes, konferencijas, nebijant,

kad šiems dalykams skirtos investicijos netrukus “nuplauks” konkurentams);

nejausti nerimo, kai išvažiuoji į

komandiruotę ar atostogauji, ar net

pietauji.Dažnai vadovai skundžiasi, kad darbuotojai nėra pakankamai

aktyvūs, atsidavę darbui, kad vengia atsakomybės. (A.Pankevičienė, 2004).

Tačiau ar organizacija visada yra lojali savo darbuotojams? Ar ji yra

patraukli joje dirbantiems ir naujai ateinantiems specialistams? Kokius

dirbančių žmonių poreikius organizacija gali patenkinti, ką ji turi duoti

savo darbuotojams, kad jie maksimaliai investuotų savo laiką ir pastangas į

organizacijos tikslus? Anketomis apklausto organizacijos darbuotojai

pažymėjo kad šie minėtai dalykai yra jiem svarbūs ir jie norėtu kad

organizacija būtų lojali jiems ir kad lojalumas lemia organizacijos darbo

efektyvumą.

Šiandien Lietuvoje labai sunku pateikti nors penkis moralinės

motyvacijos metodus, kurie būtų naudojami kompanijoje su maksimaliu

efektyvumu. Kiekvienas žmogus nori “augti” tiesiogine to žodžio prasme.

Vakaruose daugybė įmonių nors kartą per metus praveda personalo auditą

(vertinimą). Šios procedūros metu vadovybė daugiausiai domisi būtent

individualia bendradarbių motyvacija. Darbdaviai stengiasi ne tik dėl savęs

ir dėl savo įmonės, bet stengiasi duoti savo žmonėms tai, ką jie nori gauti

nuo darbo.O Lietuvoje situacija su moraline motyvacija yra tragiška, o tai,

turbūt, yra mūsų gyvenimo būdo, mūsų mentaliteto pasekmės, nes iki šiol,

darbo užmokestis lieka pagrindiniu paskatinimu darbui.(O.Poluchina 2004)

Visi aštuoni lojalumo aprašymo būdai respondentų buvo įvertinti ne

mažiau nei keturiais balais. Tai reiškia, kad visus išvardintus teiginius

galima traktuoti kaip lojalumo išraiškas, tik vieni svarbesni vieniems

respondentams, kiti – kitiems. Tačiau darbdavys bet kokiu atveju turėtų

būti suinteresuotas padidinti darbuotojų lojalumą organizacijai.

Didinamas darbuotojų lojalumas: gali būti, kad gabūs, potencialūs

darbuotojai organizacijoje eina tokias pareigas, kurios jų nebetenkina, o

galimybių pereiti į labiau dominančias pareigas lyg ir nėra, todėl labai

tikėtina, kad toks darbuotojas paliks organizaciją, gavęs pasiūlymą dėl

labiau viliojančio darbo, ne retai net neprašydamas didesnio atlyginimo.

Darbuotojų įtraukimas į vadovų rezervą, kryptingas ugdymas bei realios

karjeros galimybės gali padėti išlaikyti gabiausius specialistus

organizacijoje.(R.Navardauskienė, 2002).

O kas nulėmė atsakymus, jog visi vienareikšmiškai nusprendė, kad

organizacijos vadovybė turi siekti darbuotojų lojalumo. O kas lemias tokį

organizacijos vadovybės apsisprendimą ar reikalingas darbuotojų lojalumas

ar ne, ar jo būtina siekti ar ne? O taip pat, darbuotojų lojalumo įtakos

reikšmė organizacijos efektyvumui. Anksčiau palietę šiuos klausimus

priėjome prie to, kas iš vis darbuotojų akimis yra lojalumas, o dabar

panagrinėkime kas tai yyra lojalumas iš organizacijos valdžios pusės ir kaip

jis lemia organizacijos efektyvumą.

Prie organizacijos veiksnių priklauso bendradarbių identiškumas „savo

organizacijai“. Galimas dalykas kad tai svarbiausias komponentas

(L.Šimanskienė, 2002). Skiriami trys identiškumo poliai: faktiškasis,

idealusis ir vertybinis. Kiek konkretus individas atitinka šią

konfigūraciją, lemia jo tapatumo pojūtį bei formuoja tapatumo bazinę

struktūrą. Individas arba ją teigia ir stiprina, arba ja abejoja ir ieško

struktūros pakeitimo būdų (A.Seilius, 1998)

Bendradarbių lojalumas bei organizacijos principas (savita

organizacinė kultūra) yra galingas gamybos veiksnys. Pastebėtas teigiamas

ryšys tarp ištikimybės grupei bei jos narių veiklos produktyvumas. Normos

labai svarbios identifikavimuisi su grupe. (L.Šimanskienė, 2002).

Demokratiniu (dalyvavimo) vadovavimo stiliumi dirbantys vadovai į bendrą

veiklą įtraukia savo darbuotojus. Tokie vadovai paprastai linkę pasidalinti

operacinę atsakomybę su savo pavaldiniais. Darbuotojai jaučia tiesioginę

sąsają su grupės veiklos tikslais. Dalyvavimas yra intelektualinis ir

emocinis asmenų įtraukimas į grupinės veiklos situacijas, kurios paskatina

pripažinti savais grupinės veiklos tikslus ir jaustis atsakingam už jų

realizavimą (P.Jucevičienė, 1996).

O kas vis dėl to lemia, kad darbdavys negali užgarantuoti darbuotojų

lojalumo ir kuomet organizacijos efektyvumui kenkia ne lojalūs darbuotojai.

Vadovavimo apimtis – tai pagrindinė klasikinės organizavimo teorijos idėja,

teigianti, jog yra tikras ribinis skaičius žmonių, kuriam vadovas dar gali

vadovauti efektyviai. Šis dydis priklauso nuo vadovo sugebėjimų, darbo

sudėtingumo, darbuotojų sugebėjimų, operacijų stabilumo, kontaktų su

kitomis komandomis organizacijos viduje, kontaktų su organizacijos išore ir

geografinio atstumo tarp vadovo ir pavaldinių. (P.Jucevičienė, 1996).

Tačiau vadovavimo apimtys nėra vienintelė priežastis dėl kurios vadovo

efektyvumas organizacijai galu silpnėti. Tai dar priklauso ir nuo

organizacijos struktūros. Esant mažoms vadovavimo organizacijoje apimtis,

paprastai, valdymo struktūra yra ilga, o esant dideliam valdymo atstumui –

valdymo struktūra yra plati. Organizacijoje, kuri pasižymi ilga struktūra,

paprastai yra mažiau konfliktų, tačiau informacijos komunikavimo atstumas

nuo pirmojo vadovo iki eilinio darbininko yra gana ilgas, todėl galimi jos

iškraipymai. Paprastai, plačioje organizacijoje darbuotojai yra daugiau

orientuoti į „viršininką“ negu į produktyvumą. (P.Jucevičienė, 1996).

Taip pat labai svarbu, kad ne ttik darbuotojas jaustų įsipareigojimą

organizacijai, bet ir organizacija – kiekvienam darbuotojui. Iš jos pusės

būtina sudaryti normalias darbo sąlygas (įskaitant ir žmonių santykius),

užtikrinti teisingą atlyginimą už darbą, jog visi laikytųsi darbo

taisyklių, niekam nedarant išimčių. (P.Jucevičienė, 1996).

Inga Jermakovienė straipsnyje „Kaip skatinti darbuotojus“ išskiria

penkis veiksnius, kurie atneša naudos organizacijai.

Patogi darbo vieta. Darbo vieta neturi kelti rūpesčių dėl saugumo. Kai

darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai,

kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo

užduotis. Neleiskite darbuotojų energijai nueiti veltui.

Malonus darbas. Darbuotojas turi dirbti tą darbą, kuris jam patinka.

Ar darbo užduotys darbuotojui bus malonios, reikia išsiaiškinti prieš

priimant jį darbą. Nereikia priimti į darbą žmogaus tik dėl to, kad jam

labai reikalingas darbas. Jeigu darbas bus ne malonus, tai ir vadovas, ir

pats darbuotojas bus suinteresuotas išeiti į kitą darbovietę. Visa darbo

energija bus iššvaistyta naujo darbo paieškoms, o ne pačiam darbui.

Entuziazmas. Kad ir koks malonus būtų darbas, visą laiką atliekamos

tos pačios užduotys nusibosta. O kai užduotys nuobodžios, darbuotojas dirba

ne visu savo pajėgumu. Todėl vadovas turėtų suteikti darbuotojui vis

sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir

naujų įgūdžių. Tokiu būdu darbuotojui parodoma, kad vadovas juo pasitiki ir

mano darbuotoją esant pakankamai sumanų, sugebantį atlikti sudėtingas

užduotis. Taip skatinamas darbuotojo entuziazmas ir pašalinamas nuobodulys.

Adekvatus darbo krūvis. Darbas gali būti malonus ir keliantis

entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai

ar protiškai pervargs. O persitempusio žmogaus, kad ir kaip jis norėtų dar

dirbti, darbas nebus efektyvus. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia

darbuotojo sveikatai. O juk vadovui reikalingi sveiki darbuotojai. Todėl

nepamirškite kartis peržiūrėti savo darbuotojų krūvį.

Santykiai kolektyve. Darbuotojo darbo efektyvumui didelės įtakos turi

ir vyraujantys darbo kolektyvo santykiai. Tai bendradarbių bei darbuotojų

ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o

baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apšneka vieni kitus už nugarų, jeigu

kolegos „kiša pagalius į ratus“, nesveikai konkuruodami vieni su kitais,

tuomet darbo santykiai virsta abipusiu karu, o energija iššvaistoma

kivirčams, o ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius pats ar

pasitelkęs tarpininkus ir užkirsti kelią ne normaliems, trukdantiems dirbti

santykiams kolektyve.

Šiam penketukui išskirti psichologai tyrė darbo charakteristikas (vieta,

krūvis, kontrolė, bendradarbiavimas, savarankiškumas), darbo našumą,

pasitenkinimą darbu ir darbuotojų fizinę bei psichinę sveikatą. Jeigu

organizacijoje šis penketukas egzistuoja, žymiai padidėja darbuotojo

pasitenkinimas darbu, darbo našumas ir bendras organizacijos efektyvumas.

(I.Jermakovienė, 2002)

Apibendrinat reikia pastebėti, jog individai organizacijoje jausis

gerai, jeigu nusistovėjusi pusiausvyra tarp išsamių ir aiškiai, suprantamai

pateiktų organizacijos teisėtvarkos reikalavimų, iš vienos pusės, ir

darbuotojo vidinio įsipareigojimo, tolerancijos organizacijai, ir kitos

pusės. Šia prasme organizacijos vadovams reikėtų prisiminti, kad

organizacijos teisėtvarkos sistema turi turėti konkrečias, saugančias

asmens privatumo teises (P.Jucevičienė,

1996).

Iš anketos atsakymų apie respondentų amžių, galima susidaryti išvadas,

kad dauguma dalyvavusių apklausoje priklauso būsimųjų arba „ikserių“

kohortai. 1 pavyzdyje teigiama, kad darbuotojus galima skirstyti pagal

laikotarpį, kuriuo jie atėjo į darbo jėgos gretas. Kadangi dauguma žmonių

pradeda dirbti sulaukę 18-23 metų amžiaus, laikotarpiai glaudžiai

koreliuoja su darbuotojų chronologinių amžiumi (P.Robbins, 2003)

|Kūdikių |1965-1985 |40-60 |Sėkmė, tikslų |

|„Ikseriai“|1985-2000 |25-40 |Darbo ir asmeninio |

1 pavyzdys. Šiuolaikinės darbo jėgos dominuojančios vertybės

(P.Robbins, 2003)

Veteranai

Darbuotojai, kurie užaugo veikiami Didžiosios Depresijos, Antrojo

pasaulinio karo į darbo jėgos gretas atėjo dvidešimtojo amžiaus šeštajame

dešimtmetyje ir sseptintojo dešimtojo pradžioje, tikėdami atkakliu darbu,

status quo ir valdžios figūromis. Nuo pat įdarbinimo pradžios veteranai

buvo linkę išlikti lojalūs savo darbdaviams. Šie darbuotojai dažniausiai

didžiausią reikšmę teikia patogiam gyvenimui ir šeimos saugumui.

Kūdikio bumo atstovai

Šie darbuotojai į darbo gretas atėjo pradedant dvidešimtojo amžiaus

septintojo dešimtmečio viduriu ir baigiant devintojo dešimtmečio viduriu.

Šios kartos atstovai labai akcentuoja laimėjimus ir materialinę sėkmę. Jie

yra pragmatikai, tikintys, jog tikslas pateisina priemones. Kūdikių bumo

atstovai įdarbinusias organizacijas laiko tik priemones siekti karjeros.

Jie itin vertina tokias galutines vertybes kaip pasiektas tikslas ir

socialinis pripažinimas.

„Ikserių“

Šių darbuotojų gyvenimą suformavo globalizacija, abu dirbantys tėvai,

AIDS ir kompiuteriai. Jie vertina lankstumą, gyvenimo galimybes ir

pasitenkinimą darbu. Šiai kohortai šeima ir giminystės ryšiai yra labai

svarbūs. Jiems taip pat patinka dirbti komandose. Pinigai, žinia, svarbūs

karjeros sėkmės rodikliai, tačiau iškeisti į didesnį laisvalaikį ir

įvairesnes gyvenimo būdo galimybes. Ieškodami savo gyvenimo pusiausvyros

„ikseriai“ mažiau nei ankstesnės kartos linkę asmeniškai aukotis darbdavio

labui.

Būsimieji

Patys naujausi darbo jėgos nariai. Užaugo klestėjimo laikais, tad jie

yra linkę optimistiškiau galvoti apie ekonomiką, tikėti savimi ir

pasitikėti savo gebėjimu sulaukti sėkmės. Jų nevaržo darbo jėgos įvairovė,

jie yra pirmoji karta, kuri techniką laiko savaime suprantamu dalyku.

Didžiąją savo gyvenimo dalį, jie praleido su kompaktinių diskų grotuvais,

vaizdo magnetofonais, mobiliaisiais telefonais ir internetu. Ši karta labai

orientuota į pinigus ir trokšta dalykų, kuriuos už pinigus galima

nusipirkti. Jie siekia finansinės sėkmės. Kaip ir „ikseriams“, šiai kartai

patinka dirbti komandoje, tačiau jie taip pat labai pasikliauja savimi. Jie

yra linkę pabrėžti tokias vertybes kaip laisvė ir patogus gyvenimas.

Aiškinant ir nuspėjant elgesį, gali būti labai pravartu suprasti ir

tam tikro dualių žmonių vertybės skiriasi, tačiau jos turi tendencijas

atspindėti ir tam tikro laikotarpio socialines vertybes. Pavyzdžiui, įkopę

į septintąją dešimtį darbuotojai yra labiau linkę nei jų 10-15 metų

jaunesni bendradarbiai pripažinti valdžią. O į ketvirtąją dešimtį įžengę

darbininkai labiau nei jų tėvai linkę niurzgėti dėl darbo savaitgaliais ir

pasiryžę mesti darbą karjeros viduryje bei imtis kito, kuris teikia daugiau

laisvalaikio. (S.P.Robbins, 2003).

Iš šių šiuolaikinės darbo jėgos kohortų ir galima padaryti išvadas

kodėl dauguma t.y. net septyni iš dešimties respondentų atsakė, kad nėra

apsisprendę dėl lojalumo savo organizacijai. Tiesiog pagal savo amžių jie

ir nepriklauso tai grupei, kurių atstovai visą save atiduoda organizacijai,

jų vertybės yra labiau asmeninės, jų siekiai labiau orientuoti į savo, o ne

organizacijos, gėrovę. Be šių kohortų savybių, apie lojalumą galima rasti

daugelio mokslininkų darbuose. Be to, nuo kokio amžiaus jei pateko į darbo

rinką, lojalumo stoką lemia ir šiuolaikinis pasaulis ir numanymas, kad yra

tendencija lojalumo mažėjimui, tačiau ką apie tai mano mokslininkai.

Tarptautinės aukštosios vadybos mokyklos (ISM) atstovai minėtas

tendencijas vertino atsargiai. ISM rektoriaus padėjėja Rita Bendaravičienė

sakė negalinti nieko spręsti apie šalies darbuotojų lojalumo mažėjimą, nes

mokykla neturi pakankamo šios srities įdirbio. Asta Pundzienė, ISM pokyčių

valdymo programos direktorė, tikino taip pat neturinti duomenų, kad

Lietuvoje mažėja darbuotojų lojalumas. „Ši sąvoka – daugialypė, įvairių

tyrėjų suprantama skirtingai“, – pabrėžė specialistė. (L.Brazinė, 2004)

„Nedrįsčiau teigti, jog mažėja darbuotojų lojalumas“, – komentavo

bendrovės „Personalo valdymo grupė“ projektų vykdymo direktorė Aistė

Pankevičienė. Tačiau, pasak jos, jau atsiranda vis daugiau patyrusių,

išsilavinusių, ambicingų darbuotojų, žinančių savo vertę ir nepuoselėjančių

iliuzijų dirbti vienoje įmonėje iki gyvos galvos. Toks pasitikėjimas, anot

ekspertės, verčia darbdavius pasitempti. Deja, tai kol kas būdinga

didmiesčiams. „Dabar ypač susirūpinta, kaip išlaikyti lojalius darbuotojus.

Jeigu darbdaviai pasiūlys palankesnę motyvaciją ir geresnę atlyginimų

sistemą, lojalumas turėtų didėti“, – spėjo Pankevičienė. (L.Brazinė, 2004).

Tamošaitytės nuomone, Lietuvai integruojantis į ES, darbuotojų

išlaikymas – viena svarbiausių ir dažniausiai verslininkų aptariamų

problemų. Pasak jos, jau 2002-aisiais nuolatinį darbą turinčių asmenų

prisirišimas prie įmonės ir atliekamo darbo buvo kur kas mažesnis, lyginant

su pasaulinėmis bei Europos normomis, siekė tik 36 procentus. Per porą metų

jis sumažėjo dar vienu procentu. (L.Brazinė, 2004).

IŠVADOS

1. Organizacijos įvaizdį gali įtakoti labai daug veiksnių. Nuo kiekvieno

žmogaus vertybių priklauso, kaip kokį įtakos veiksnį jis vertina. Iš

anketoje paminėtų net trylikos veiksnių respondentai visus įvertino

tikrai skirtingai, tik kiek didesnį dėmesį skiria prekių ir paslaugų

kokybei, kklientams ir pažįstamų atsiliepimams. Mažiausią reikšmę teikia

labdaringai veiklai, organizacijos simboliams, reportažas per TV ir

publikacijoms laikraščiuose.

2. Į klausimą kaip Jūs manote, ar žiniasklaidoje pasirodžiusi informacija

nepriklausomai nuo to ar ji teigiama ar neigiama padeda organizacijos

įvaizdžiui? Tik keturi respondentai atsakė padeda, likusieji neturėjo

tuo klausimu nuomonės. Reikėtų paminėti, tie keturi darbuotojai maną

kad žiniasklaida padeda organizacijos įvaizdžiui, kaip organizacijos

įvaizdžio formavimo priežastį nurodė 6 ar 7 balais publikacijas

laikraštyje ir reportažus per TV.

3. Darbuotojo lojalumą organizacijai lemiančius ir įrodančius veiksnius

respondentai įvardijo tikrai skirtingai. Kaip ir teigia mokslinė

literatūra didžiausią įtaką daro atlyginimas, geros darbo sąlygos,

geros pareigybės, palankūs santykiai su vadovu ir kolegomis,

atsižvelgimas į žmonių poreikius ir įdomus darbas, o tokie veiksniai

kaip galimybė simuliuoti ir nepersistengti, galimybė naudotis

organizacijos turtu ir paslaugomis nemokamai buvo įvertinti tikrai

mažais balais, daug mažesniais nei anksčiau įvardinti bei visi kiti

veiksniai.

4. Apie neapsisprendimą ar lojalūs darbuotojai savo organizacijai nulemia

daugelis veiksnių. Pirmiausia amžius, toliau šiuolaikinės gyvenimo

sąlygos ir žinoma laikas praleistas organizacijoje, bei darbo sąlygos.

5. Darbuotojų lojalumą lemia vadovo siekiai išlaikyti vieningą ir

efektyvią organizacija, juk darbuotojų lojalumas lemia organizacijos

efektyvumą. Respondentai vieningi šiai nuomonei, tačiau tai, kad ne

visi respondentai teigia esantys lojalūs, galėtume spręsti

apie tai,

jog apklausoje dalyvavusios įmonės vadovai mažai stengiasi išlaikyti

darbuotojų lojalumą, tuo tarpu ir nėra aišku ar įmonės darbas yra

efektyvus dėl šių ypatybių.

6. Kaip ir organizacijos įvaizdis taip ir supratimas apie lojalumą

visiškai priklauso nuo darbuotojo vertybių, tačiau respondentai

anketoje paminėtus visas devynias lojalumo išraiškas įvertino ne

mažesnius nei 4 balų įvertinimas, vidutiniškai atsakymai įvertinti 5,65

balo.

7. Atsakymai visiškai nepriklausė nuo respondento lyties bei darbo

pobūdžio organizacijoje ir visi anketoje dalyvavę darbuotojai

finansiniu suinteresuotumu su oorganizacija siejami tik kaip samdomi

darbuotojai arba gaunantys organizacijos produktus su tam tikra

nuolaida.

8. Didesnį įtaką atsakymams turėjo respondentų amžius ir išdirbtas laikas

organizacijoje. Pagal savo amžių respondentai priskiriami vienai ar

kitai darbo kohortai, dėl to ir keičiasi lojalumas organizacijai. Visi

anketinėje apklausoje dalyvavę įmonės darbuotojai priklauso būsimųjų

kohortai, o šios kohortos atstovai labiau linkę siekti asmeninės

naudos, nei naudos organizacijai. Žinoma šios veiksnius skatina ne tik

amžius ir laikas išdirbtas organizacijai, bet ir daugelis šiuolaikinio

gyvenimo veiksnių.

LITERATŪROS SSĄRAŠAS

1. Jucevičienė, P. 1996. Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija

2. Šimanskienė, L. 2002. Organizacijos kultūros formavimas. Klaipėda: KU

leidykla

3. Seilius A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda: KU leidykla

4. Robbins P.S. 2003. Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir

informatika

5. Pankevičienė A.. Organizacijos patrauklumas darbuotojams, “Verslo

žinios”, priedas “Karjera ir vadyba”, 2004 m. vasario 12 d.

6. Alionienė A.. Vidinis firmos įvaizdis, „Vadovo pasaulis“, 2002 m.

Vasaris

7. Drūteikienė G.. Organizacijos įvaizdžio kūrimas: apibendrinamojo

modelio link, 2002 m. gegužės 17 d

8. Komunikacijos tiltai: ryšių su visuomene agentūra. Internetinis

puslapis http://www.kt.lt/73

9. Komunikacijų raktas: ryšių su visuomene paslaugų agentūra. Internetinis

puslapis http://www.komunikacija.lt/pranesimai/straipsn1.htm

10. Poluchina O. „Ar verta skirti dėmesio darbuotojų motyvacijai? “Vadovo

Pasaulis, Nr.2, 2004

11. Navardauskienė R. „Reikia vadovo. Ar turime tinkamą?“, Vadovo pasaulis/

2002 m. Sausis

12. Jermakovienė I. „Kaip skatinti darbuotojus“, Verslo banga:

internetinis puslapis

http://verslas.banga.lt/lt/patark.full/3c0377e662ed6?vbanga2=a95a58bc32b

0463a01d78b175d8ba32c

13. Brazinė L. „Karjeristai pakratys darbdavių kišenes“, Lietuvos žinios,

2004 m. Balandžio 22 d.

———————–

Individo poreikiai

Apmokėjimas Statusas

Saugumas Karjera

Nauda Vertė

Organizacijos poreikiai

Pastangos Įgūdžiai

Lojalumas Kūrybiškumas

Žinios Laikas