Personalo vadybos esmė turinys ir principai

Turinys

Darbo vertinimo lentelė

Įžanga

Personalo vadybos esmė

Personalo valdymas

Požiūrio į personalo valdymą ypatumai Lietuvos organizacijose

Darbuotojų vadybos samprata

Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalo valdymui

Personalo vadybos tikslas

Darbuotojų vaidmuo organizacijoje

Personalo vadybos turinys

Darbų analizė

Personalo telkimas

Personalo atranka

Darbo sutartis

Personalo orientavimas

Darbo sauga

Personalo skatinimas

Personalo vertinimas

Personalo kvalifikacijos kėlimas

Personalo drausminimas

Darbo ginčų sprendimas

Personalo atleidimas

Darbo santykių valdymas

Kolektyvinė darbo sutartis

Personalo vadybos principai

Partnerystės principas

Humanizmo principas

Optimalių darbo sąlygų principas

Įmonės ir individo interesų suderinamumas

Kvalifikacijos pprincipas

Personalo ugdymo principas

Autonomizavimo principas

Išvados

Literatūra

LENTELĖS

1. Lietuviško ir vakarietiško požiūrių į personalo valdymą

palyginimas…….. 9

2. Darbuotojų vadybos uždaviniai ir elementai………………. 14

3. Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ukdymo sistemos

principai…….. 36

PAVEIKSLAI

1. Darbuotojų vadybos sampratos

formuluotės………………..

…. 11

2. Organizacijos struktūros

schema…………………..

……… 15

3. Motyvavimo per poreikius

modelis………………….

……… 35

ĮŽANGA

Be personalo negali veikti jokia organizacija, nes žmonėms tenka

lemiamas vaidmuo. Dirbantieji ne tik tiesiogiai dalyvauja procese,

naudodami darbo objektus ir gamybos priemones, bet ir nustato tikslus bei

organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir

koreguoja vykdymą. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių,

orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl labai

didelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių

sistemos įtaka. Be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminės

pertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant naujus organizavimo

ir valdymo metodus.

Šių dienų personalo valdyme susiduriame su skirtingais, dažnai

prieštaringais ekonominiais, visuomeniniais, politiniais ir individualiais

tikslais. Personalo valdyme visada egzistuoja didesnis ar mažesnis

konfliktas tarp bendradarbio ir organizacijos lūkesčių. Šis konfliktas

sprendžiamas, derinant organizacijos ir individo interesus. Todėl personalo

valdymas suprantamas kaip sistema, užtikrinanti vadovų ir pavaldinių

efektyvų bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Personalo valdyme

nagrinėjami asmeniniai valdymo aspektai: kaip efektyviai organizuoti

paremtą žmogiškais santykiais bendradarbiavimą, motyvuoti, sukurti

atsakomybės sistemą.

1. PERSONALO VADYBOS ESMĖ

Personalo vadyba – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami

verslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti,

įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią

ir teisingą darbo aplinką.

1.1. Personalo vadybos raida

Personalo vadybos raidoje galima išskirti kelis etapus. XX a. pr.

personalo vadyba pirmiausia perėmė iš administracijos įdarbinimo bei

atleidimo iš darbo funkcijas, vadovavo kompensavimo skyriui bei tvarkė

įvairių socialinių naudų programas. Šis skyrius iš esmės turėjo užtikrinti,

kad būtų laikomasi nustatytų procedūrų. Kai pradėjo vystytis testavimo ir

interviu technologijos, personalo tarnyba ėmė vaidinti svarbesnį vaidmenį

parenkant ir mokant darbuotojus bei paaukštinant juos pareigose.

XX a. 4 deš., atsiradus profsąjungų veiklą reguliuojantiems

įstatymams, personalo valdymas pasiekė antrąjį etapą, atsirado naujas jo

veiklos akcentas – apginti firmą nuo profsąjungų. 7 ir 8 deš. pasirodę

įstatymai, varžantys diskriminaciją, ženklino trečiojo etapo pradžią. Dėl

didelių baudų, kurias bylinėdamiesi patirtų kompanija, grėsmės itin

padidėjo personalo vvaldymo vaidmuo. Šiame etape tebebuvo aktuali personalo

tarnybos kompetencija tokiose srityse kaip darbuotojų verbavimas, atranka

ir mokymas, tačiau dabar jos vaidmuo pasidarė dar svaresnis. Personalo

tarnyba, spręsdama santykių su profsąjungomis klausimus ir užtikrindama,

kad būtų laikomasi lygių įdarbinimo galimybių įstatymų, išsikovojo svarbią

padėtį ir dėl to, kad galėjo daug padaryti, apsaugodama organizaciją nuo

problemų ir stipriai didindama firmos konkurencingumą.

Šiandien personalo tarnyba sparčiai žengia į ketvirtąjį etapą, –

anksčiau buvusi gynėja bei rūšiuotoja, pamažu virsta planuotoja bei pokyčių

skatintoja. Personalo metamorfozė rodo, jog mūsų laikų konkurencingose

organizacijose su sumažintu darbuotojų skaičiumi ir supaprastinta valdymo

struktūra patikimiausias konkurencingumo laidas yra aukštos kvalifikacijos

ir atsidavę firmai darbuotojai, o ne mašinos.

1.2. Požiūrio į personalo valdymą ypatumai Lietuvos organizacijose.

Tarybinėje vadybos mokykloje buvo priimta, kad personalo valdymas

(tada jis buvo vadinamas darbo su kadrais sistema) – tai viena iš valdymo

funkcijų (šalia gamybos valdymo, planavimo, buhalterinės apskaitos ar kt.),

apimanti personalo poreikio nustatymą, personalo parinkimą, apmokymą,

kvalifikacijos kėlimą, atleidimą ir t.t. Personalo valdymo pagrindinis

tikslas buvo formuluojamas taip: užtikrinti besikeičiančius organizacijos

poreikius reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir sudaryti

sąlygas efektyviai jį panaudoti. Tokia samprata apsprendė konkrečių

personalo valdymo veiklų sudėtį ir joms keliamus uždavinius.

Tarybinių laikų personalo valdymo samprata nepriklausomoje Lietuvoje

labiausiai yra kritikuojama už tai, kad į darbuotoją organizacijoje buvo

žiūrima kaip į darbo jėgą, kad jis buvo prilyginamas kitiems organizacijos

ištekliams –– gamybos priemonėms, technikai ar technologijai. Tokiu atveju į

personalo valdymo tikslus žiūrima kaip į funkcinius, kurių paskirtis –

užtikrinti pagrindinių organizacijos tikslų pasiekimą. Tada ir personalo

valdymo funkcija nėra išvystyta.

Po nepriklausomybės atkūrimo Lietuvoje publikacijose imta analizuoti

ir propaguoti vakarietiškus požiūrius į personalo valdymą ir ten

vyraujančias sampratas.

1 lentelė

Lietuviško ir vakarietiško požiūrių į personalo valdymą

palyginimas

1 lentelės tęsinys kitame puslapyje

1 lentelės tęsinys

| | | | | |

| | | | | |

Pagrindinius personalo valdymo ypatumus šiandienos Lietuvos

organizacijose apsprendė tokios priežastys:

• Egzistavusi iki 1990 metų personalo valdymo sistema

organizacijoje.

• Didesnis nei keturių dešimtmečių laikotarpis yra pakankamas, jog

susiformuotų ir nusistovėtų tam tikri personalo valdymo

organizacijoje principai ir metodai.

• Vadovų bei pačių darbuotojų vertybių sistema ir elgsenos normos.

1.3 Darbuotojų vadybos samprata

Patirtis rodo, kad organizacijos veiklos rezultatyvumą ypač veikia

darbuotojų vadyba, kuri yra įmonės vadybos dalis. Literatūra vadybos

klausimais pateikia skirtingas darbuotojų vadybos sampratos formuluotes,

vartoja nevienodus terminus.

[pic]

1 pav.

Darbuotojų vadybos sampratos formuluotės

Darbuotojų vadyba organizacijoje sukuria sistemą, užtikrinančią

nuolatinį organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimą, tinkamai

panaudojant vieną iš svarbiausių jos išteklių – žmones.

1.4. Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalo valdymui

Skirtingumus personalo valdymo sampratose, jos vietą vadyboje,

skirtingus požiūrius į personalo valdymą nulemia vadybos teorijos ir

koncepcijos. Klasikinę mokyklą ir žmonių santykių judėjimą (vėliau

peraugusį į elgesio mokyklą) galima priskirti prie priežasčių, suformavusių

dvi iš principo priešingas personalo valdymo sampratas.

Klasikinė mokykla.

Ypač F. Taylor‘o mokslinio valdymo idėjų rezultate susiformavo

nuostatos:

• Personalas (o tiksliau, ddarbo jėga) – tai vienas iš įmonės

išteklių, užtikrinančių normalų gamybos proceso

funkcionavimą.

• Personalo valdymas – viena iš valdymo funkcijų (šalia

gamybos valdymo, planavimo, buhalterinės apskaitos ar kt.),

apimanti personalo poreikio nustatymą, samdą, apmokymą,

atleidimą ir t.t.

• Personalo valdymo paskirtis aprūpinti organizaciją reikiamu

kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir užtikrinti

organizacijos tikslus atitinkantį efektyvų jo panaudojimą.

Elgesio mokykla.

Žmonių santykių judėjimas iškėlė priešingą nuostatą, kuri vėliau

perėmė ir išvystė elgesio mokyklos atstovai. Jų nuostatos:

• Personalas – žmonės – ypatingos rūšies organizacijos

išteklius.

• Personalo valdymas – sutapatinama su valdymo sąvoka – žmonių

valdymas.

• Personalo valdymo paskirtis – sudaryti organizacijoje

sąlygas, kad siekiant organizacijos tikslų kiekvienas

darbuotojas ar jų grupė norėtų ir galėtų atskleisti ir

maksimaliai efektyviai panaudoti bei vystyti savo

potencialą.

Sisteminis požiūris.

Jo įtaka personalo valdymui:

• Įtraukė aplinkos sąvoką – nuostatą, jog personalo valdymas

negali egzistuoti izoliuotai, nesąveikaudamas su kitomis

organizacijos dalimis, bendru organizacijos tikslu bei

išorine aplinka.

• Įvedė personalo valdymo sistemos sampratą, teigiančią, kad

visos personalo valdymo veiklos yra tarpusavyje susijusios,

veikia viena kitą, sudarydamos vieningą visumą.

• Įvedė žmonių išteklių sąvoką traktuodamas personalo valdymą

kaip atitinkamą sistemos įėjimų – žmonių išteklių –

transformavimo – per personalo veiklų sistemą – į išėjimus –

organizacijos darbuotojus – procesą.

Situatyvinis požiūris.

Jo įtaka personalo valdymui:

• Įvedė situacijos unikalumo veiksnį – kiekvieną situaciją

apsprendžia visa eilė (pagal sisteminį požiūrį, aplinkos)

veiksnių, kuriuos būtina įvertinti prieš nusprendžiant kaip

pasielgti tam tikroje situacijoje, todėl dabar personalo

valdymo lliteratūroje nagrinėjant bet kurį klausima paprastai

siūloma įvertinti visą eilę veiksnių (aplinką),

apsprendžiančių susiklosčiusią situaciją.

• Pateisino siūlomų teorinių personalo valdymo sampratų

įvairovę ir jų sėkmingo pritaikymo praktikoje galimybę –

jeigu tuo metu organizacijos personalo valdymo aplinkos

situacija yra tokia pati arba labai artima, tai kurios įtaka

apsprendė tą ar kitą personalo valdymo sampratą nulėmusią

vadybos teoriją ar koncepciją, labai galima tikėtis gerų

rezultatų.

Šiuolaikinės koncepcijos srovės.

Jų įtaka personalo valdymui:

• Įvedė naujas sąvokas.

• Kitur sudėjo akcentus personalo valdyme, išskirdami

reaguojantį ir numatantį personalo valdymą, strateginio

mąstymo, organizacijos kultūros, pastovaus personalo

tobulinimo, jo lankstumo, kokybės visuose darbuose

reikšmingumą ir t.t.

1.5. Personalo vadybos tikslas

Personalo vadybos tikslas – sudaryti organizacijoje sąlygas, kad,

siekiant organizacijoje užsibrėžtų tikslų, kiekvienas darbuotojas ar

atskiros jų grupės norėtų ir galėtų atskleisti bei visiškai panaudotų

potencialą (t.y. asmenines savybes, kurios yra svarbios profesinėje

veikloje), ugdytų ir plėtotų jį. Norint įgyvendinti pagrindinį personalo

vadybos tikslą, reikia žinoti konkrečius veiksmus, būtinus atlikti.

2 lentelė

Darbuotojų vadybos uždaviniai ir elementai

|Uždaviniai |Elementai |

|Surinkti informaciją apie visus organizacijoje |Darbų analizė. |

|dirbamus darbus. | |

|Aprūpinti organizaciją atitinkamos kvalifikacijos|Darbuotojų poreikio ir |

|darbuotojais. |potencialo planavimas. |

|Rasti organizacijai tinkamos kvalifikacijos |Darbuotojų paieška. |

|darbuotojus į laisvas ir naujai sukurtas darbo | |

|vietas. |Darbuotojų atranka ir samda. |

|Atrinkti tinkamus darbuotojus ir sudaryti su jais| |

|darbo sutartis. |Darbuotojų adaptavimas. |

|Supažindinti darbuotojus su nauju darbu ir | |

|stengtis kuo greičiau juos įjungti į kolektyvą. |Darbuotojų motyvavimas. |

|Užtikrinti našų ir saugų darbą. |Darbuotojų įvertinimas. |

|Kontroliuoti ir vertinti darbuotojų veiklą, jų | |

|atitikimą užimamoms darbo vietoms. |Darbuotojų mokymas ir |

|Užtikrinti organizacijos poreikius atitinkantį |kvalifikacijos tobulinimas. |

|darbuotojų mokymą ir kvalifikacijos tobulinimą. |Karjeros planavimas. |

|Numatyti darbuotojų karjeros galimybes. |Vadovavimas darbuotojams. |

|Užtikrinti santykius, leidžiančius įgyvendinti | |

|organizacijos tikslus, darbuotojų saviraiškos ir | |

|ugdymo galimybes. | |

1.6. DDarbuotojų vaidmuo organizacijoje

„Mūsų bendradarbiai – svarbiausias firmos turtas“, „Darbuotojai

vertinami kaip kolegos ir padėjėjai, o ne kaip priemonės pelnui gauti“, „Į

kiekvieną darbuotoją žiūrime kaip į idėjų šaltinį, o ne tik kaip į porą

rankų.“.

Šie teiginiai įrašyti gerai pasaulyje žinomų firmų „IBM“, „TEXAS

INSTRUMENTS“, „SONY“ filosofijoje. Jie rodo, kad šiose organizacijose

ypatingas dėmesys yra skiriamas vienam iš jos elementų – darbuotojams.

Geriau tai suvokti padės 1.6 pav.

[pic]

2 pav. Organizacijos struktūros schema

Darbuotojai – asmenys, darbo proceso metu fizinėmis ir protinėmis

galiomis veikiantys darbo objektą ir verčiantys jį visų organizacijos narių

bendro darbo produktu.

Darbuotojų ir jų vaidmens išskirtinumą organizacijoje lemia šios

priežastys:

• Tik darbuotojai sujungia pavienius elementus (t.y. darbo

objektus, darbo priemones) į sistemą, įgyvendinančią

organizacijos tikslus.

• Organizacijos tikslus numato, juos įgyvendina, kontroliuoja, o

esant reikalui ir koreguoja taip pat darbuotojai.

• Be gamybos funkcijos, darbuotojai atlieka dar ir vartojimo

funkciją, todėl gali vertinti organizacijos veiklos rezultatus.

• Darbuotojai – tai skirtingus asmeninius siekius, požiūrius,

pasirengimo lygį turintys individai, todėl dirbant su jais labai

svarbūs asmeniniai aspektai.

Egzistuoja tokie pagrindiniai požiūriai į aplinkos ir personalo

valdymo tarpusavio sąveiką:

• Aplinka uždeda apribojimus, o efektinga personalo valdymo

sistema turi sugebėti juos kiek galima sumažinti.

• Personalo valdymo veikla egzistuoja ją supančioje aplinkoje,

todėl būtina ją ppažinti ir mokėti prie jos prisitaikyti.

• Tik aplinka daro poveikį personalo valdymo veiklai, o

atvirkštinis procesas neįmanomas.

1.7. Aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymą

Vadybos literatūroje dažniausiai išskiriami tokie organizacijų

išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, įtakojantys personalo valdymo

specifiką įvairiose organizacijose:

• Ekonominė aplinka – šalies, kurioje veikia organizacija

ekonomikos ir jos atskirų kintamųjų poveikis personalo

valdymo veiklai.

• Technologinė aplinka – įtakoja personalo valdymą,

reikalaudama keisti darbuotojų įgūdžius, sugebėjimus,

kvalifikaciją.

• Demografinė aplinka – daro įtaką personalo valdymo tikslams

per tam tikros vietovės gyventojų išsilavinimo lygį, amžių,

rasę, tautybę, lytį ir pan.

• Socialinė-kultūrinė aplinka – šalies žmonių, o tuo pačiu ir

organizacijos darbuotojų vertybinės nuostatos, jų požiūris į

darbą ir laisvalaikį, santykius su vadovais.

• Organizacijos tikslai – personalo valdymo tikslai yra vieni

iš daugelio tarpusavyje susijusių tikslų, kuriuos nori

pasiekti organizacijos vadovai.

• Organizacijos dydis ir pobūdis – personalo valdymo sistema

skiriasi priklausomai nuo to, ar organizacija yra gamybinė,

ar paslaugas teikianti įmonė, bei nuo joje dirbančių žmonių

skaičiaus.

• Organizacijos vadovai – kiekviena organizacija turi

ypatumus, kuriuos apsprendžia nevienodas vadovų (ypač

aukščiausio lygio) požiūris į personalo valdymo veiklą,

skirtinga jų vykdoma personalo valdymo politika.

• Organizacijos darbuotojai – organizacijos skiriasi ir savo

darbuotojų sudėtimi: jų išsilavinimu, amžiumi ir

kt.

charakteristikomis; ypatingai poveikį personalo valdymo

sistemai turi personalo valdymo specialistų profesionalumas.

• Darbuotojų formalios sąjungos – jos uždeda apribojimus

darbuotojų atlyginimo, kompensacijų, darbo valandų, darbo

sąlygų ir panašiais klausimais.

• Informacinės sistemos – funkcionuojanti organizacijoje

informacinė sistema, turimos techninės priemonės,

informacijos apsaugos sistema uždeda apribojimus personalo

informacijos kokybei, savalaikiškumui, detalumo laipsniui,

informacijos asmeniškumui, slaptumui ir apsaugai.

2. PERSONALO VADYBOS TURINYS

Organizacija pradedama kurti suvokus būsimoje jos veiklos aplinkoje

nepatenkinamą poreikį ir pasirinkus sampratą produkto, kuriuo tą poreikį

galima tenkinti sudarant sąlygas organizacijai gyvuoti ilgesnį laiką.

Personalo valdymui darbų frontas tuo metu neatsiveria. Neatsiveria jis ir

gavus lėšų organizacijos veiklos pradžiai, susiformavus jos kūrimo

iniciatyviniai grupei ir net įteisinus organizaciją. Pradinė informacija,

atidaranti darbų frontą personalo valdymui, atsiranda tik tada, kai

organizacijos kūrimo iniciatyvinė grupė ar asmuo apsisprendžia dėl

rezultatyviai ir efektyviai organizacijos veiklai reikalingo personalo

sudėties, t.y. numačius konkretų organizacijos nuolatinės veiklos pradžios

terminą. Personalo valdymo veikla turi būti pradedama tiek anksčiau

produkto gamybos pradžios laiko, kiek jo prireiks to produkto gamybai

sutelkti ir būtiniems darbuotojams parengti.

2.1. Darbų analizė

Pirmasis personalo valdymo darbas – būtinų organizacijos rezultatyviai

ir efektyviai veiklai darbų analizė, kuri yra ne kas kita kaip – personalo

valdymo veikla, reiškianti informacijos rinkimą, įvertinimą ir

organizavimą. Tai, kokie darbai būtini organizacijai, numato ne personalo

valdymo specialistai. Į kokias dalis suskaidyti visą organizacijos darbo

objekto virtimo produktu procesą, priklausomai nuo gamybos mastų ir turimų

lėšų, nusprendžia inžinieriai technologai. Tik jie gali suteikti

informacijos apie profesinę-kvalifikacinę gausiausios organizacijos dalies

– darbuotojų, savo pastangomis tiesiogiai kuriančių organizacijos produktą,

sudėtį. Jei organizacijos kūrimosi metu jos iniciatyvinėje grupėje nėra

žmogaus, turinčio tam tikros inžinerinės kvalifikacijos, tą sudėtį nustato

kiti grupės nariai, dažniausiai remdamiesi analogija. Organizacijos

vadovybė nustato ir pagrindinę organizacijos veiklą aptarnaujančių

darbuotojų skaičių bei jų profesinę-kvalifikacinę sudėtį. Ji priklauso nuo

organizacijos dydžio, jos techninio aprūpinimo, aptarnaujančių organizacijų

infrastruktūros išsivystymo lygio organizacijos aplinkoje.

Šios veiklos atsiradimo būtinumą sąlygoja personalo valdymo

specialistų, kuriems perleidžiami personalo verbavimo, atrankos ir kiti

darbai, atsiradimas organizacijoje. Tuo atveju tikslinga išskirti tokį

darbų analizėje atliekamų etapų eiliškumą:

1. Bendras organizacijos ir jos veiklos supratimas. Šis darbas apima

organizacijos, jos tikslų, valdymo struktūros, organizacijos „įėjimų“

ir „išėjimų“ aanalizę bei išorinės aplinkos apžvalgą.

2. Darbų įvardijimas. Čia sudaromas visų skirtingų darbų organizacijoje

sąrašas.

3. Duomenų apie darbus surinkimas. Šiame etape paprastai siūloma surinkti

informaciją, leidžiančią:

• Identifikuoti darbą (darbo pavadinimas, organizacijos padalinio

pavadinimas, tiesioginio vadovo pareigybės pavadinimas);

• Pateikti darbo reziumė;

• Įvardinti atsakomybę, jos svarbą;

• Įvardinti reikalavimus darbuotojui;

• Reikalingas fizines ir asmenines savybes;

• Pageidaujamą išsilavinimą;

• Būtiną patyrimą;

• Aprašyti darbo sąlygas;

• Aprašyti darbo atlikimo standartus.

4. Informacijos apie darbus organizavimas. Jis apima 33-ame etape surinktų

duomenų įvertinimą, apibendrinimą ir pateikimą personalui, užtikrinant

kuo lengvesnį, operatyvesnį, įvairesnės informacijos gavimą patogioje

formoje.

Sėkmingai organizacijos veiklai garantuoti reikia darbuotojų,

kuriančių ir skleidžiančių vadybinę informaciją, t.y. organizacijos vadybos

personalo. Jo skaičius ir profesinė-kvalifikacinė sudėtis taip pat turi

būti organizacijos vadovybės apibrėžta prieš pradedant personalo valdymo

veiklą. Šios informacijos dar nepakanka. Reikia ir informacijos apie visos

organizacijos darbo režimą, jo ypatybes kai kuriuose daliniuose, reikia

informacijos apie darbo saugumą ir sveikatai kenksmingus veiksnius,

informacijos apie numatomus mokėjimo už darbą principus. Kai atsakingi už

tuos dalykus organizacijos vadovybės pareigūnai vienareikšmiškai apibrėžia

juos, galima pradėti aktyvią personalo valdymo veiklą.

2.2. Personalo telkimas

Organizacija pretenduojantiems dirbti žmonėms gali pateikti visą juos

dominančių žinių kompleksą, stengdamasi tuo patraukti reikalingų profesijų

bei kvalifikacijos specialistus, ir imtis antrojo personalo valdymo darbo –

darbuotojų telkimo. Įvairiomis informavimo priemonėmis organizacija

paskleidžia tas žinias aplinkoje, kurioje tikisi rasti reikalingų

darbuotojų, taip pat organizuoja specialius renginius (pavyzdžiui,

konkursus), sukuriančius pretendentų dirbti organizacijoje srautą.

Paprastai telkimas prasideda nuo personalo planavimo.

Tradiciškai personalo planavimas suprantamas kaip organizacijos

paklausos ir pasiūlos darbuotojams prognozavimas, siekiant užtikrinti, kad

organizacija turėtų reikiamus žmones reikiamu laiku. Paprastai išskiriamos

tokios pagrindinės personalo planavimo veiklos:

1. Personalo poreikio nustatymas – kiek, kokių ir kada darbuotojų

reikės organizacijai.

2. Personalo pasiūlos įvertinimas, apimantis potencialių vidinių

ir išorinių darbuotojų šaltinių organizacijos poreikiams

patenkinti nustatymą.

3. Personalo paklausos iir pasiūlos suderinimas, kuriame priimami

sprendimai apie personalo poreikio planų įgyvendinimo kelius.

Juos priimant įvertinama ar:

• Yra žmogiškųjų išteklių perteklius, t.y. ar vidinė pasiūla

viršija organizacijos poreikius;

• Yra žmogiškųjų išteklių stoka, t.y. ar vidinė pasiūla

nepatenkina organizacijos poreikio;

• Vidinė pasiūla atitinka organizacijos poreikį.

Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir

„priviliojami“ potencialūs kandidatai į laisvas vietas. Šios veiklos

rezultatas – keletas kandidatų iš kurių vėliau atrenkamas ir pasamdomas

tinkamiausias. Verbavimo procesas įtraukia tokius darbus:

1. Vakansinių darbo vietų įvardijimas;

2. Vakansinių darbo vietų analizė, t.y. išsamus susipažinimas su

vakansinių funkcinių vietų ypatumais ir kandidatams keliamais

reikalavimais;

3. Verbavimo suvaržymų analizė, t.y. samdymo politikos, apmokėjimo

politikos, padėties darbo biržoje, teisinių reikalavimų,

organizacijos įvaizdžio ir kitų vidinės ir išorinės aplinkos

veiksnių įvertinimas;

4. Verbavimo šaltinių parinkimas, t.y. organizacijos poreikius ir

galimybes atitinkančių vidinių ir išorinių verbavimo šaltinių

parinkimas;

5. Verbavimo pokalbis, t.y. „gero darbo“ vaizdo kandidatams sukūrimas

ir pradinės informacijos atrankos etapui surinkimas;

6. Kandidatų į laisvą darbo vietą sąrašo sudarymas, t.y. baigiamasis

kandidatų, įvertinus pokalbį ir gautą informaciją, surangavimas

pagal atskiras darbo vietas.

2.3. Personalo atranka

Sulaukusi didesnio, negu reikia, pretendentų eiti tam tikras pareigas

skaičiaus, organizacija pradeda trečiąjį personalo valdymo darbą –

darbuotojų atranką. Tai procesas, kurio metu iš turimų pretendentų į tam

tikrą darbo vietą atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. Išsamiausiai

personalo atrankos turinį atspindi tokie etapai:

1. Preliminarinė pretendentų atranka. Kandidatai kviečiami trumpam

pokalbiui, siekiant artimiau susipažinti ir ištaisyti netikslumus

nuomonėje dėl išvaizdos ar manierų bei sudaryti gerą įspūdį apie

organizaciją.

2. Įdarbinimo testai. Jie skirti nustatyti kaip kandidatas atitinka darbo

reikalavimus

3. Atrankos interviu. Tai išsamus pokalbis, tarp atrankos subjekto ir

kandidato, kuriuo siekiama galutinai apsispręsti dėl pretendentų

tinkamumo numatomai darbo vietai.

4. Rekomendacijų ir informacijos patikrinimas. Dažniausiai atliekamas

iškilus abejonių dėl kandidato pateiktų duomenų tikrumo.

5. Medicininis patikrinimas. Atrenkant žmones į kai kurias darbo vietas

tai yra būtina.

6. Interviu su tiesioginiu vadovu. Tai pokalbis, kuriuo turėtų būti

siekiama įvertinti būsimo darbuotojo ir jo viršininko psichologinį

suderinamumą. Tais atvejais, kai samdos sprendimą priima tiesioginis

vadovas – tai nulemiantis interviu.

7. Realaus darbo peržiūrėjimas. Jis naudojamas, kad išvengti pradinio

nepasitenkinimo darbu.

8. Samdos sprendimo priėmimas. Jo rezultate sudaromas samdos kontraktas.

Personalo atrankai turi būti skiriama bene daugiausia laiko, nes

tinkamos kandidatūros pasirinkimas labai daug lemia tiesioginei

organizacijos veiklai.

2.4. Darbo sutartis

Iš pretendentų grupės atrinkusi organizacijos reikalavimus

atitinkančius žmones ir sutarusi su jais dėl darbo turinio, sąlygų bei

užmokesčio, organizacija gali pradėti ketvirtąjį personalo valdymo darbą –

įteisinti organizacijos ir būsimojo jos nario santykius, sudarydama su juo

darbo

sutartį.

Darbo sutartis yra darbuotojo ir darbdavio susitarimas, kuriame:

• Darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros profesijos,

specialybės, kvalifikacijos darbą arba atlikti tam tikras

pareigas, paklusdamas nustatytai vidaus tvarkai;

• Darbdavys įsipareigoja mokėti darbuotojui nustatytą darbo

užmokestį ir užtikrinti darbo sąlygas, numatytas darbo

įstatymuose, kolektyvinėje sutartyje ir šalių susitarimu.

Įdarbinant asmenį, gali būti sudaroma:

• Neterminuota darbo sutartis, jei darbas yra nuolatinio pobūdžio;

• Terminuota darbo sutartis, jei joje nurodyta tam tikra

kalendorinė data, tam tikrų aplinkybių atsiradimas, pasikeitimas

arba pasibaigimas.

2.5. Personalo orientavimas

Kaip penktąjį personalo valdymo darbą, būtiną teisiškai įsijungus į

organizaciją naujam darbuotojui, reikia išskirti pareiginį rengimą, kuris

kol kas, deja, retai minimas literatūros personalo vadybos klausimais

šaltiniuose.

Smarkiai ir nenuspėjamai besikeičiančios veiklos aplinkos sąlygomis

darbo pasidalijimas tarp organizacijos narių yra labai individualus. Jis

priklauso nuo organizacijos darbo produkto, technologijos, net

organizacijos narių asmeninių savybių. Nemažai organizacijų teorijos ir

vadybos specialistų dėl to net ima neigti nuolatinio darbo pasidalijimo

tarp jų – vadybinio organizacijų struktūrizavimo – būtinybę. Bet neigiant

ją ir propaguojant organines valdymo sistemas tampa neaišku, kokiais

pagrindais reikia remtis telkiant darbuotojus į organizaciją bei ugdant jų

kvalifikaciją. Taigi, jei organizacija kuriama ne vienkartinei akcijai ir

jos dydis viršys vadinamosios „mažosios grupės“, kurioje bendradarbiai

visus klausimus gali spręsti asmeniškai bendraudami, dydį, organizacija

turi būti vadybiškai struktūrizuota. Tik taip gali būti apibrėžiami visi

reikalavimai, organizacijos keliami žmogui, pretenduojančiam eiti bet

kurias pareigas – tiek valytojo, tiek aukščiausiojo vadovo.

Jokia mokymo įstaiga negali parengti absolvento, kad pastarasis iš

karto pradėtų vaisingą praktinę veiklą, vykdydamas visus darbo

reikalavimus. Mokymo įstaigos turi atsisakyti tokių ambicijų dėl kelių

priežasčių. Pirma, organizacijos, siekdamos kuo geriau panaudoti savo narių

galimybes tais atvejais, kai prisireikia trupmeninio kokios nors profesijos

specialistų skaičiaus, priverstos taikyti pareigybių bei profesijų

gretinimą. Antra, dėl smarkiai besikeičiančios aplinkos organizacijoms

būtina matricinė valdymo struktūra su keleriopu pavaldumu ir keleriopa

organizacijos specializacija. O ji reikalauja gilesnių žinių ir praktinių

įgūdžių jau ne vienoje srityje: daugeliui tenka tapti vadovais, ekspertais

diagnostikais ir kt. Taigi, jei nusistovėjusios veiklos sąlygomis mokymo

įstaigos galėjo sėkmingai rengti absolventus praktinei veiklai, tai gerokai

padidėjus organizacijų veiklos judrumui greta profesinio rengimo būtina

išskirti dar pareiginį rengimą arba rengimąsi. Aukštoji mokykla turi

parengti absolventą savarankiškam prisitaikymui konkrečioms jo pareigybės

veiklos ypatybėms bei nuolatiniam kvalifikaciniam tobulinimuisi. Ji turi

suteikti kompleksą bendriausių žinių ir įgūdžių, reikalingų profesinei

veiklai, ir, o tai ypač svarbu, profesinės logikos bei dorovės pagrindus.

Personalo adaptavimas (orientavimas) – procesas, kurio metu naujai

pasamdytas ar perkeltas iš kitos funkcinės vietos darbuotojas susipažįsta

su nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu. Išskiriamos šios adaptavimo

formos:

Techninė pažintis – darbuotojas supažindinamas su atliekamomis

funkcijomis, darbo vieta ir darbo sąlygomis.

Socializacija – darbuotojo pažintis ir prisitaikymas prie naujo

kolektyvo ir viršininko, kai jis pradeda suprasti ir priimti naujo

kolektyvo vertybes, elgesio normas ir nuomones.

Paprastai išskiriamas formalizuotas ir neformalizuotas adaptavimas.

Dažniausiai išskiriamos tokios formalizuotos adaptavimo programos sudėtinės

dalys:

1. Bendro pobūdžio (apima visus naujai priimtus darbuotojus) – joje

supažindinama su organizacijos istorija, veikla, politika, disciplina,

skatinimo ir nuobaudų sistema, patalpų išdėstymu ar atlyginimo

mokėjimo tvarka.

2. Specifinio pobūdžio (sudaroma atskirai kiekvienam darbuotojui) – joje

supažindinama su darbo vieta, užduotimis, funkcijomis ir saugumo

reikalavimais, o taip pat su tiesioginiu vadovu, bendradarbiais,

kitais organizacijos darbuotojais, su kuriais reikės tiesiogiai

bendrauti, atliekant naujo darbo užduotis.

2.6. Darbo sauga

Šeštas personalo valdymo darbas – darbuotojų darbo sauga.

Besirūpinančio darbo sauga vadovo vienas iš pagrindinių uždavinių –

įskiepyti savo darbuotojams norą dirbti saugiai. Labai svarbu, jog būtų

sumažinti darbe kylantys pavojai, pasistengta, kad išsilieję skysčiai

tuojau pat būtų sušluostyti, apsauginiai aptvėrimai tvarkingi ir taip

toliau. Tačiau, kad ir kokia būtų saugi darbo vieta, nelaimingi atsitikimai

vyks, jei darbuotojai nenorės ir nesielgs saugiai. Čia nepakanka vien

kalbėti apie darbo saugą ir rūpintis, kad būtų laikomasi saugaus darbo

taisyklių, nors šie dalykai ir yra svarbūs. Dar svarbiau, kad jūsų žodžiai

nesiskirtų nuo darbų, – žodžiais ir veiksmais būtina parodyti, kad darbo

sauga yra labai svarbus dalykas. Kai kuriems darbdaviams pavyksta sumažinti

sužalojimų darbe skaičių susiejant vadovų premijas su darbo saugos

gerinimu.

Saugaus darbo ppolitikoje turi būti pabrėžta, kad firma imsis visų

praktiškai įgyvendinamų priemonių, siekdama sumažinti nelaimingų atsitikimų

bei sužalojimų darbe skaičių. Joje taip pat turėtų būti pabrėžta, kad

tikslas išvengti nelaimingų atsitikimų bei sužalojimų darbe jūsų firmai yra

ne tik svarbus, bet pats svarbiausiais. Svarbu išanalizuoti nelaimingų

atsitikimų bei saugaus darbo pažeidimų skaičių, o paskui nustatyti, kokius

konkrečius darbo saugos tikslus reikia pasiekti. Reguliariai tikrinant

visas patalpas, ieškant galimų saugaus darbo ar sveikatos problemų galima

pagerinti darbo saugumą. Darbo saugumas gali pagerėti ištiriant visus

nelaimingus ir „vos per plauką neįvykusius“ atsitikimus bei įgyvendinus

sistemą, kuri įgalintų darbuotojus pranešti vadovams apie pavojingas darbo

sąlygas.

2.7. Personalo skatinimas

Septintas personalo valdymo darbas yra priimto į darbą ir parengto

konkrečiai veiklai organizacijoje žmogaus skatinimas – jo pastangų dirbti

našiai ir gerai sužadinimas. Nors viena iš svarbiausių paskatų – darbo

užmokestis jau būna apspręstas darbo sutartyje, jis nėra vienintelis tokio

sužadinimo įrankis. Arčiau susipažinus su darbuotoju, o šiam su darbu, gali

paaiškėti naujos galimybės siekti našaus ir gero darbo. Darbo užmokestis

taip pat gali būti pakoreguojamas, atsižvelgiant į organizacijos ir

darbuotojo interesus.

Skatinimo planų rūšys yra kelios. Pavyzdžiui, individualaus skatinimo

programų atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie

bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus

standartus. Kintamo užmokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi

tam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar

kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėra

nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas. Pateiksime keletą

skatinimo planų pavyzdžių:

Vienetinis darbo užmokestis yra seniausias ir vis dar plačiausiai

tebetaikomas skatinimo planas. Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su

tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą

gaminį.

Komandų arba grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių.

Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo

kokį nors projektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo,

bet ir bendradarbių pastangas. Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas

yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo

paties pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiai

proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus

kaip individualus skatinimas.

Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas. Dauguma

darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių ar visos

korporacijos pelningumui. Dauguma didelių kompanijų ir mažų firmų moka savo

viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovams metines („trumpalaikes“)

skatinimo išmokas, siekdami šiuolaikine tendencija susieti užmokestį su

akcijos verte. Taip pat dauguma firmų taiko ilgalaikio skatinimo būdus,

kurių tikslas – pasiekti, kad vadovai būtų suinteresuoti ilgalaike

korporacijos plėtra ir klestėjimu.

Pardavimo darbuotojų skatinimas. Dauguma kompanijų savo darbuotojams,

parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai

atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Ankstesnių tyrimų

rezultatai parodė, jog populiariausias atlyginimo ir komisinių santykis

buvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20 procentų komisiniai.

Priedai už nuopelnus – tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas

už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo

premijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu

premija išmokama vieną kartą.

Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą

kompanijos metinio pelno dalį. Toks skatinimo metodas gali sustiprinti visų

darbuotojų įsipareigojimo prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir

partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti

taupumą.

Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus:

kitaip tariant, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat

įgyvendintų iir firmos planus.

2.8. Personalo vertinimas

Pradėjus darbuotojui dirbti organizacijoje ir pasibaigus pirmajam

nustatytam atsiskaitymo periodui, ateina eilė aštuntajam personalo valdymo

darbui – darbo vertinimui. Jo tikslas – teisingai atsiskaityti su

darbuotoju, parodyti tolesnio jo profesinio tobulinimosi kryptis. Kadangi

darbo vertinimas lemia ne tik mokėjimą už kasdienį darbą, bet ir žmogaus

perspektyvas organizacijoje, jo profesinę ir administracinę karjerą,

skiriamas operatyvus jo darbo vertinimas periodais, ne ilgesniais už

organizacijos apibrėžtą atsiskaitymo periodą, bei darbuotojų atestavimas už

ilgesnį, kelerių metų, veiklos periodą.

Darbo vertinimas suprantamas kaip procesas, kurio metu organizacijose

įvertinamas darbuotojų atliekamas darbas, jų atitikimas užimamoms

pareigoms. Šią funkciją atlieka neformaliai ir pastoviai visi tiesioginiai

vadovai visose organizacijose. Kad pamatytume, kokią įtaką personalo

vertinimui turi atskiros vadybos teorijos ir koncepcijos, tikslinga aptarti

tokius klausimus, į kuriuos atsakoma vertinimo proceso metu:

1. Kaip dažnai vertinti? AAišku, kad kuo dažniau vertinama tuo geriau.

Taip pat aišku, kad formalizuoto vertinimo kaštai, darbuotojų

požiūris, jų užimtumas ir kiti veiksniai apsprendžia šio vertinimo

būdo dažnumą.

2. Ką pasirinkti vertinimo kriterijais, kokią vertinimo skalę naudoti?

Atsakymo į šį klausimą rezultate suformuluojamas kriterijų sąrašas ir

matavimo skalė. Vertinimo kriterijų sąrašas turėtų būti orientuotas į

darbo rezultatus, praktiškas, paprastas ir visiems suprantamas.

Matavimų skalė (rangai, pažymiai ar teiginiai) turėtų būti patikima,

visiems vienodai suprantama, lengvai panaudojama.

3. Kaip vertinti? Priklausomai nuo vertinimo tikslų, siekiamo tikslumo

pasirenkamas konkretus vertinimo ir stebėjimo metodas. Išskiriamos

tokios dvi pagrindinės vertinimo metodų grupės:

• Orientuoti į praeitį vertinimo metodai, kurių pagalba

vertinamas praeityje atliktas darbas;

• Orientuoti į ateitį vertinimo metodai, kuriais bandoma

įvertinti darbuotojų tinkamumą jų aateities darbams.

4. Kas atliks vertinimą? Pasirenkamas vertintojų skaičius ir sudėtis

(arba konkretus žmogus). Objektyvumo padidinimui siūloma sudaryti

vertintojų grupę.

2.9. Personalo kvalifikacijos kėlimas

Vertinant darbą paaiškėja, kad ne visada pasiekti darbo rezultatai

tenkina organizaciją. Tyrimai rodo, kad dažniausia to priežastis –

nepakankamos darbuotojo žinios arba įgūdžiai. Iškyla devintojo personalo

valdymo darbo būtinybė – darbuotojų kvalifikacijos ugdymas. Šio ugdymo

prisireikia ne tik dėl nepatenkinamų darbo rezultatų, bet ir dėl būtinumo

įsisavinti naujas žinias bei įgūdžius, kurių prireiks tobulinant

organizacijos produktą arba diegiant naujus technologinius procesus.

Personalo mmokymas ir vystymas. Tiek personalo mokymas, tiek vystymas

suprantami kaip turimos kvalifikacijos tobulinimas ir naujos kvalifikacijos

suteikimas. Pagrindinis šių terminų skirtumas – mokymas susijęs tik su

darbuotojo kvalifikacija, kuri reikalinga atlikti šiuo metu užimamas

pareigas, o vystymas – tik su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities

darbams. Šių veiklų atlikimas apima šiuos etapus:

1. Poreikio mokymui ar vystymui nustatymas. Atliekama pokyčių

organizacijos aplinkoje ir viduje egzistuojančių problemų,

atliekamo darbo rezultatų, karjeros planų, darbuotojų norų ar

kvalifikacijos „senėjimo“ analizė. Tuo remiantis išsiaiškinimas

mokymo ar vystymo būtinumas ir turinys.

2. Mokymo ar vystymo tikslų nustatymas. Nustatomi norimi pasiekti

rezultatai.

3. Mokymo ar vystymo programos turinio nustatymas. Šiame etape

konkrečiai įvardijamos disciplinos, ar net atskiros temos ir

klausimai, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami

tikslai.

4. Mokymo ar vystymo programos metodų parinkimas. Konkretaus mokymo

ar vystymo metodo parinkimą sąlygoja tokie pagrindiniai veiksniai:

metodo kaina, efektyvumas, metodui reikalingų sąlygų prieinamumas,

mokytojo sugebėjimai, mokinio specifika, pasirinkimo galimybė.

5. Mokymo ar vystymo programos vertinimas. Tikslas – nustatyti,

patikrinti ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai.

2.10. Personalo drausminimas

Tyrimai rodo, kad neretai nepatenkinami darbo rezultatai kyla ne dėl

kvalifikacijos trūkumo, o dėl kai kurių darbuotojo charakterio bei

temperamento ypatybių arba nuostatų, neatitinkančių organizacijoje

galiojančių. Tokiais atvejais daugelis personalo vadybos specialistų skiria

dešimtąjį personalo valdymo darbą –– drausminimą, kai kuriuose literatūros

šaltiniuose anglų kalba vadinamą blogo darbo vadyba („management of poor

performance“).

Drausmės, arba disciplinos, tikslas – skatinti darbuotojus išmintingai

elgtis darbe („išmintingas“ elgesys reiškia, kad darbuotojas turi laikytis

taisyklių ir reikalavimų). Daugeliui vadovų disciplina asocijuojasi su

valdžia ir jėga . Teisingas drausminimo procesas grindžiamas trimis

pagrindiniais dalykais:

1. Taisyklėmis ir reikalavimais;

2. Didėjančių nuobaudų sistema;

3. Apeliacijos procedūromis.

Pirmasis drausminimo proceso pagrindas yra aiškios taisyklės bei

reikalavimai. Taisyklėse aptariami tokie dalykai, kaip vagystės, kompanijos

nuosavybės niokojimas, girtuokliavimas darbo metu ir subordinacijos

(paklusnumo) pažeidimai. Štai keli taisyklių pavyzdžiai:

• Neleidžiama dirbti nekokybiškai. Iš kiekvieno darbuotojo

tikimasi, kad jis savo darbą dirbs prideramai ir efektyviai, kad

laikysis nustatytų, kokybės standartų.

• Alkoholis ir kvaišalai nesiderina su darbu. Griežtai draudžiama

vartoti alkoholį ir kvaišalus darbo metu arba ateiti į darbą

apsvaigusiam.

• Firmoje be leidimo draudžiama prekiauti bet kokiomis prekėmis ir

lošti bet kokius azartinius žaidimus.

Šių taisyklių tikslas – iš anksto pranešti darbuotojams, koks elgesys

priimtinas ir koks ne. Darbuotojams privaloma pranešti, geriausia raštu, ko

negalima daryti. Paprastai tai daroma darbuotojo orientavimo metu.

Taisyklės ir reikalavimai paprastai būna išvardyti darbuotojui įteikiamame

orientavimo žinyne.

Antrasis efektyvios drausmės pagrindas – didėjančių nuobaudų sistema.

Nuobaudos gali būti įvairios: nuo žodinio perspėjimo iki perspėjimo raštu,

nuo nušalinimo nuo darbo iki atleidimo. Bausmės griežtumas paprastai

priklauso nuo prasižengimo ir nuo to, kiek kartų prasižengimas buvo

padarytas. Pavyzdžiui, daugumoje kompanijų už pirmą pavėlavimą be

pateisinamos priežasties darbuotojai perspėjami. Tačiau pavėlavus ketvirtą

kartą paprastai taikomas drausmės veiksmas – atleidimas.

Ir galiausiai drausminimo procesas taip pat turi turėti ir apeliacijos

mechanizmą; tai padeda užtikrinti, kad drausminama teisingai ir visi

vienodai.

2.11. Darbo ginčų sprendimas

Dažniausiai kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriose susiduria

skirtingi, priešingi dviejų ir daugiau šalių interesai, požiūriai, siekiai.

Žmogaus ir organizacijos santykiai yra labai daugiapusiai, organizacijos

tikslai nesutampa su į ją įeinančių žmonių tikslais, nereti ir interesų

susidūrimai, galintys atnešti žalos tiek organizacijai, tiek jos nariams.

Todėl personalo valdyme prisireikia dar vieno – vienuoliktojo darbo –

darbo ginčų sprendimo.

2.12. Personalo atleidimas

Bendra organizacijos ir jos nario veikla nutrūksta, kai tas narys

palieka organizaciją. Taigi dvyliktasis ir paskutinis personalo valdymo

darbas – darbuotojo atleidimas.

Atleidimas iš darbo yra drastiškiausia drausmės priemonė, kurią galima

taikyti darbuotojui, tačiau tai turi būti daroma ypač atidžiai. Kalbant

konkrečiai, teisingai atleisti iš darbo galima tik tada, kai taip pasielgti

turima pakankamai svarų pagrindą. Be to, atleisti iš darbo reikėtų tik po

to, kai visos kitos priemonės reabilituoti ar gelbėti darbuotoją neduoda

rezultatų. Tačiau, be abejonės, yra tokių atvejų, kai darbuotoją reikia

pašalinti, galbūt net nedelsiant, ir tokias atvejais reikia elgtis

ryžtingai.

Iš darbo galima atleisti dėl šių keturių priežasčių:

1. Dėl nepatenkinamų darbo rezultatų, kuriuos

galima apibūdinti

kaip nuolatinį nesugebėjimą įvykdyti skirtų užduočių ar laikytis

keliamų darbui standartų. Iš konkrečių priežasčių galima

išvardinti tokias: per dažnos pravaikštos, vėlavimai, nuolatinis

nesugebėjimas vykdyti normalių darbo reikalavimų ir priešiškas

nusistatymas kompanijos, vadovo ar kolegų atžvilgiu.

2. Dėl netinkamo elgesio, kurį galima apibūdinti kaip sąmoningą ir

tyčinį darbdavio taisyklių pažeidinėjimą, pavyzdžiui, vagystes,

skandalingą elgesį ir subordinacijos (paklusnumo) nesilaikymą.

3. Dėl nepakankamos tam darbui kvalifikacijos, kuri apibūdinama

kaip darbuotojo negebėjimas atlikti paskirtą darbą, nors jis ir

stengiasi. Kadangi šiuo atveju darbuotojas stengiasi atlikti

patikėtą darbą, labai svarbu, kad būtų visaip norima jam padėti

– galbūt paskirti jam kitą darbą ar mokyti.

4. Dėl pasikeitusių darbo reikalavimų (arba dėl darbo vietos

panaikinimo). Pasikeitusius darbo reikalavimus galima apibūdinti

kaip darbuotojo nesugebėjimą atlikti paskirtą darbą po to, kai

pasikeitė šio darbo esmė. Panašiai darbuotojus tenka atleisti,

kai panaikinamas jų darbas (pareigybė). Šiuo atveju darbuotojas

gali būti darbštus; jei įmanoma, reikia stengtis, darbuotoją

perkvalifikuoti ar perkelti į kitą darbą.

Šie dvylika darbų visiškai iišsemtų personalo valdymo turinį, jei

organizacija santykiautų tik su kiekvienu pretendentu dirbti joje ar su

kiekvienu sudariusiu darbo sutartį atskirai. Augant samdomųjų darbuotojų

savimonei, suvokus bendrus interesus darbo santykiuose atsirado dar vienas

veikėjas – profesinės sąjungos, darančios nemažą įtaką daugumai personalo

valdymo darbų. Todėl dabar vvisuose literatūros personalo valdymo klausimais

šaltiniuose rasime skyrių „Darbo santykiai“ (angl. Labour relations),

skirtą organizacijų ir profesinių sąjungų santykiams, jų teisiniam

reguliavimui.

Į darbo santykių valdymą įtraukiamos tokios pagrindinės veiklos:

• Kolektyvinės sutarties sudarymas;

• Organizacijos samdomo personalo teisių gynimas prieš darbdavius;

• Darbdavių ir administracijos prisiimtų įsipareigojimų prieš

darbuotojus vykdymo kontrolė;

• Ryšių su profsąjungomis ir kitomis vidaus bei išorės

organizacijomis darbo santykių srityje

užmezgimas ir palaikymas;

• Ginčų, nusiskundimų ir konfliktų tarp administracijos ir darbuotojų

ir/ar visuomeninių organizacijų sprendimas.

2.13. Kolektyvinė darbo sutartis

Profsąjungų atsiradimas, jų reikšmės didėjimas pagimdė dar vieną

personalo valdymo darbą, tryliktąjį – kolektyvinės sutarties tarp

organizacijos vadovybės samdomųjų darbuotojų atstovų sudarymą. Kolektyvinė

sutartis gali būti 20 ar 30 puslapių arba dar ilgesnė. Joje gali būti tik

bendrojo pobūdžio kompanijos vidaus tvarkos deklaracijos arba išsamiai

aprašytos taisyklės bei procedūros. Šiandien plinta tendencija sudarinėti

ilgesnes, išsamesnes sutartis. Taip daroma dažniausiai todėl, kad labai

padaugėjo klausimų, kurie turi būti įtraukti į sutartį.

Pagrindiniai tipinės sutarties skyriai apima štai tokius klausimus:

1. Administracijos teisės;

2. Profsąjungos saugumas ir automatiškas nario mokesčio

išskaičiavimas iš darbo užmokesčio;

3. Skundų pateikimo ir nagrinėjimo procedūros;

4. Skundų arbitražas;

5. Drausmės procedūros;

6. Apmokėjimo lygiai;

7. Darbo laikas ir viršvalandžiai;

8. Naudos – atostogos, šventinės dienos, draudimas ir pensija;

9. Darbo saugos ir ddarbuotojų sveikatos apsaugos sąlygos;

10. Darbuotojų darbo stažo išsaugojimo sąlygos;

11. Sutarties galiojimo laikas.

3. Personalo vadybos principai

Technika ir technologija ilgą laiką buvo laikomos pagrindiniu darbo

našumo didinimo veiksniu. Be abejo, aukštas technikos, technologijos lygis

ir toliau išlieka vienas svarbiausių organizacijų veiklos efektyvumą

užtikrinančių elementų. Tačiau vien tai joms sėkmės jau negarantuoja. Bet

kurie pažangios technikos teikiami privalumai gali būti paverčiami niekais

dėl neigiamo darbuotojų nusistatymo. Techninės gamybos veiksnys tampa vis

labiau priklausomas nuo subjektyvios personalo pozicijos, nuo jos nuostatų,

idėjinių, dorovinių įsitikinimų ir panašiai. (16) Na, o pačio personalo

valdymas gali būti veiksmingas tik tada, kai vadovaujamasi pažangiais ir

kartu realiais principais, kurių įgyvendinimas daugiau ar mažiau padeda

kurti efektyvią darbo aplinką. Šiame skyriuje pateikti personalo vadybos

principai neišsemia visos principų ivairovės, tačiau jie gerai atspindi

šiuolaikinę personalo valdymo koncepciją.

3.1. Įmonės ir individo interesų suderinamumas

Organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių

skirtingus poreikius, siekius, interesus. Todėl natūralu, kad joje

egzistuoja tam tikras tikslų bei lūkesčių tarp individo ir pačios įmonės

neatitikimas. Tačiau personalo vadyba leidžia išspręsti šią svarbią

problemą derinant įmonės ir atskirų individų interesus. Tik tokiu atveju

galima sukurti efektyviai dirbančia sistemą. (1)

Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus,

turi atkreipti dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visus

darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija- itin svarbus veiksnys,

skatinantis individus suderinti savo asmeninius poreikius ir tikslus su

įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir

darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui.

Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį.

Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės

elgtis ateityje ( žr. 1pav.):

1 pav. Motyvavimo per poreikius modelis (16)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri,

kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kad

darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta,

ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori t.y. vadovas turi

suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu

sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą. (16)

Kalbant apie individo interesus didelę reikšmę turi darbuotojų

atlyginimas, tačiau matuojamas platesniais parametrais, t.y. ne vien tik

pinigais. Atlyginimas yra visa tai ką žmogus brangina, vertina. Kadangi

žmonių vertybės yra labai skirtingos, tai ir to paties atlyginimo

supratimas gali būti skirtingas. L.W.Porter ir E.E.Lawler atskyrė išorinį

ir vidinį atlyginimą.

Vidinis atlyginimas yra suteikiamas paties darbo. Pasitenkinimas

pasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, ir savigarba, draugystė

ir bendravimas. Paprasčiausias būdas užtikrinti vidinį atlyginimą –

sudaryti geras darbo sąlygas, duoti aiškias užduotis.

Išorinis atlyginimas nepriklauso nuo paties darbo, jį suteikia

organizacija. Tai alga, paaukštinimas tarnyboje, pripažinimas, papildomi

apdovanojimai. (24)

Taigi, motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei

turiniu motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas

neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą t.y. darbuotojai patenka į tam

tikrą abejingumo būseną. Tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir

motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti.

R.Frances darbo motyvaciją apibrėžia kaip visumą siekių, kuriuos

darbuotojas susieja su savo tarnyba. Kiekvienas iš šių siekių turi

tikimybinį koeficientą, kuris leidžia įsivaizduoti tuos siekius realizuotus

savo darbe, atliekamose funkcijose, matyti, kaip šis darbas pripažįstamas

organizacijose ir kitur. (24) Darbuotojas, kurio interesai yra suderinti su

organizacijos interesais, jaučia didesnį atsakomybės jausmą prieš savo

kompaniją ir klientus. Tačiau iš kitos pusės, jei jo pastangos nepastebimos

ir lieka tik įmonės interesai, tai gali paskatinti jį ieškotis naujo darbo.

Taigi, sėkmingas individo ir įmonės interesų suderinamumo principo

įgyvendinimas yra esminė priemonė geram darbiningumui pasiekti, o tai savo

ruožtu sąlygoja visos organizacijos efektyvesnę veiklą.

3.2. Partnerystės principas

Dėl kooperatyvinio valdymo stiliaus taikymo, darbuotojų savimonės,

atsakomybės už atliekamą darbą didėjimo ir kitų veiksnių tampa nepriimtinas

prievartinis darbas. Prievartinis darbas gimdo pasipriešinimą, neskatina

savarankiškumo bei atsakomybės. Nors atskirų grupių (sąvininkų,

vadovaujančių darbuotojų, darbininkų ir kitų) interesai skirtingi, juos

reikia nepriešinti o derinti. Inetresų priešinimas visada susijęs su

nuostuoliais, ypač, kai partneriai yra įstatimiškai lygūs, kai jie

reikalingi procesui vykdyti. Seną, konkurenciją aukštinantį principą keičia

naujas – „konkurencija gerai, bet bendradarbiavimas dar geriau“.

Bendradarbiavimo principas įsigali visose lygiuose, vis didesnę reikšmę

įgauna grupinis darbas, juo galima pasiekti grupės sinergijos efektą. Todėl

šiandien vietoj

sąvokų „vadovas – pavaldinys“ vis plačiau naudojama

„bendradarbių“ sąvoka. Šio požiūriu parnerystės principas prilygintinas

demokratizavimo principui.

Visų pirma, tai savotiška psichologinė revoliucija. Ji gali būti

apibūdinama siekimu įveikti šeimininko – boso pozą, atsisakyti pavaldumo –

priklausomybės santykių tono. Tai reiškia siekimą ir elgesiu, ir net

žvilgsniu įveikti įsakinėjimo toną, o apačioje – įsakymų vykdytojo padėtį,

siekimą suformuoti darniai veikiančią, psichologiškai integruotą ir į

autonomiškus veiksmus besiorientuojančią komandą.

Tai ir nario profesinių sugebėjimų pasireiškimo bei realizavimo laisvė,

realios, o ne tariamos erdvės užtikrinimas (personalo vadyba įpareigota

stebėti atskiro žmogaus ssugebėjimus ir sudaryti nuolatines galimybes tiems

sugebėjimams ne tik realizuoti, bet ir plėtoti juos iki tokio laipsnio, iki

kurio darbuotojo potencialios galimybės leidžia).

Ypatingą vaidmenį ima vaidinti gamybos priemonių dalinės nuosavybės ir

darbo rezultatų pasidalinimo įgyvendinimas, realizuojamas per personalo

nariams platinamas įmonės akcijas. Ši priemonė užtikrina psichologinę

motyvaciją darbuotojui lygesnėmis teisėms dalyvauti įmonės reikalų

tvarkyme, kolektyvo gyvenime. Šios priemonės (akcijų idėjos) socialinis ir

ekonominis efektyvumas priklauso nuo jų skirstymo ir veikimo politikos.

Žinia, partnerystės principo įgyvendinimas turi gana ryškių skiriamųjų

bruožų, lyginant, sakykim, europinės kultūros šalis ir Japonijos praktiką.

Pastarojoje, pvz. nėra populiarus akcijų skirstymas. Tačiau šis dalykas

kompensuojamas gana išplėtota įmonės paternalistine (socialinės globos)

politika ir kitais specifiniais personalo organizavimo bruožais.

Taigi, į bet kurį darbuotoją turėtume žvelgti ne į kaip pasamdytą darbo

jėgą, už kurią užmokama, bet kaip į komandos nnarį, partnerį tos komandos,

su kuria aš privalau laimėti rungtynes.

Partnerystės principu grindžiama personalo sąveika bus nepasiekiama ir

tokiam aplinkybių iškeltam vadovui – verslininkui, kuris susisemdamas sau

didelius viršpelnius, kitiems mokės skatikais arba, pats viešai

demonstruodamas turtuolį, švaistysis tūkstančiais. Pastarasis atvejis

tautoje formuos dar ir padidintos socialinės – politinės įtampos,

socialinio konflikto židinius.

Vakaruose, ypač Japonijoje, doras verslininkas stengiasi iš kitų

neišsiskirti nei savo išvaizda, nei vartojimo gausa, žinodamas, kad kuklus

jo elgesys – papildomas veiksnys, teigiamai veikiantis personalą. Na, o

gautą pelną pirmiausia jis deda į apyvartą, plėsdamas organizaciją, tuo dar

ir sudarydamas savo bendradarbiams erdvesnes profesinio kilimo galimybes,

taip pat ir savo personalo socialinės rūpybos reikalams.

3.3. Mokymo bei kvalifikacijos principas

Mūsų greitai besikeičiančiais laikais gyventi reiškia mokytis.

Mokomasi ne tik mokykloje, universitete ir formaliose mokymo įstaigose, bet

ir profesiniame darbe, kkurio pagrindinis tikslas yra tobulėjimas. Personalo

mokymas ir kvalifikacijos kėlimas vaidina svarbų vaidmenį personalo ugdymo

sistemoje. Nuo jo lygio priklauso darbuotojų kvalifikacija, ir jų profesinė

bei bendra kultūra. Išskiriamos šios pagrindinės mokymo rūšys.

1. Bazinis mokymas. Tai mokymas vidurinėje mokykloje, kur mokiniui

suteikiamos bendrosios žinios. Tai atlieka svarbų vaidmenį profesiniame

ruošime, kadangi baziniu mokymu yra ugdoma asmenybė, formuojant supratimą

apie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių.

Mokymasis profesinio mokymo sistemose sudaro galimybę įgyti praktiniam

darbui reikalingą kvalifikaciją. Įvairaus profilio aukštesniosios mokyklos

leidžia pasiekti dar sudėtingesnį išsimokslinimą, o aukštosiose mokyklose,

universitetuose galima įsigyti aukščiausio lygio išsimokslinimą.

Egzistuojanti ir sparčiai besiplėtojanti privataus mokymo sistema dar

labiau padidina bazinio mokymo įvairovę ir sudaro prielaidas kelti jo lygį.

Prie bazinio mokymo reikia priskirti ir darbuotojų ruošimą tiesiogiai

darbo vietose tačiau šiuolaikinėmis sudėtingomis sąlygomis tai yra

išimtis iš bendrai priimtos taisyklės – kad tik sisteminis bazinis

parengimas atitinka šiuolaikinius reikalavimus.

2. Kvalifikacijos kėlimas. Bazinio mokymosi laikotarpiu įgytos žinios

sparčiai sensta ( manoma, kad informacijos apimtis padvigubėja kas penkeri

metai), todėl jas reikia nuolatos atnaujinti. Tai kvalifikacijos kėlimo

uždavinys. Dažniausiai kvalifikacija keliama vienoje ar keliose bazinio

mokymo srityse. (14) Jos kėlimo formos yra labai įvairios, įskaitant ir

savarankišką kvalifikacijos kėlimą. Kvalifikacijos kėlimas leidžia

suvienodinti tik ką parengtų bei seniau parengtų specialistų bazines

žinias:

2 pav. Kvalifikacijos kėlimas (14)

Šiomis dienomis į kvalifikaciją vis dažniau žiūrima kaip į ketvirtą

gamybos, o gal net svarbiausią veiksnį. Kvalifikacijos formavimui turi būti

teikiamas prioritetas, personalo profesinis parengimas turi aplenkti

technikos ir technologijos plėtrą, turi būti sudarytos sąlygos asmenybei

tobulėti. Tam, be abejo, reikia papildomų išteklių, tačiau

besirutuliojančioje visuomenėje tai atsiperka. (15)

3. Perkvalifikavimas. Kvalifikacijos kėlimas nekeičia įgyto bazinio

pasirengimo, o perkvalifikavimas leidžia įgyti iš esmės naują

kvalifikacijos profilį. Tai leidžia prisitaikyti prie reikalavimų vykstant

esminiams sistemos pertvarkymams. Pavyzdžiui, steigiantis naujoms smulkioms

įmonėms, sumažeja siauros specializacijos inžinierių poreikis, tačiau

daugiau reikia ekonomistų, organizatorių. Todėl dažnai šiomis sąlygomis

įgyjama nauja bazinė specialybė- darbuotojas persikvalifikuoja. (14)

Labai svarbu bazinį mokymą, kvalifikacijos kėlimą ir perkvalifikavimą

atlikti kryptingai, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas: darbo profilio

pasikeitimą, numatomą perėjimą į kitą darbą, galų gale darbuotojo

pageidavimus, sugebėjimus. (25) Tuo tikslu organizacijoje sudaromi

pavadavimo, individualūs karjeros planai, kurie leidžia numatyti

užsibrėžtam tikslui pasiekti reikalingas mokymo priemones.

Mokymo planų įgyvendinimas – tai ne tik kiekvieno darbuotojo

individualus reikalas- tai ir organizacijos uždavinys, nes sąlygų

darbuotojų ugdymui sudarymas prisideda prie gero mikroklimato formavimo,

prie darbuotojų pasitenkinimo didinimo, kas sąlygoja visos organizacijos

efektyvesnę veiklą.

3.4. Personalo ugdymo principas

Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už personalo kvalifikacijos

kėlimą arba naujų žinių įgijimą. Tai vienas iš strateginių organizacijos

uždavinių, siekimas sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus,

atsižvelgiant į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi

kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą

prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį,

numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks

centralizuotos kvalifikacijos kėlimas (stažuotės, seminarai, kursai) nebus

pakankamai veiksmingas.

Vakarų šalys jau seniai suvokė, kad būtina turėti kvalifikuotų,

universalių darbuotojų, sugebančių valdyti sudėtingas technologijas,

spręsti sunkias ir kompleksines užduotis. Todėl išsivysčiusių šalių įmonėse

sudaromos bendros personalo mokymo ir ugdymo programos, apimančios daugelio

tikslų įgyvendinimą.

Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą

svarbių momentų:

• Visų pirma, pirmenybė turėtų būti teikiama būtent personalo ugdymo, o

ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistemai. Personalo mokymas ar

kvalifikacijos kėlimas yra daugiau susijęs su ta darbuotojų

kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms

atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri

bus reikalinga tolimesniems darbams. Taigi personalo ugdymo sistema

yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reguoti į besikeičiančią

situaciją ir kartu suteikia organizacijai pranašumo konkurencinėje

kovoje.

• Be to, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuojami

atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Mūsų šalyje

dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti

tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus

veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, kai ji suderins abiejų

šalių tikslus. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti

organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji

bus įgyvendinta. Kai tikslai apibrėžti aiškiai, nesunku įvertinti

personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Priešingu atveju bus nelengva

nustatyti ir pagrįsti reikalingus resursus, ugdymo metodus ir formas.

• Personalo ugdymo sistema turi būti kuriama, remiantis tam tikrais

principais. Jau minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į

ateitį, ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma. Jis turi vykti

kasdieninio darbinio gyvenimo rėmuose. Tai sąlygoja personalo ugdymo

sistemos ypatumus,

palyginti su tradicinėmis personalo ugdymo

sistemomis, kurios šiais permainų laikais yra pakankamai ribotos (žr.

2pav):

2 pav. Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ukdymo sistemos

principai (16)

| |Tradicinės mokymo sistemos |Personalo ugdymo sistemos |

| |principai |principai |

|Kas? |Atskiri individai | Visi |

|Kaip? |Periodinis apmokymas |Nenutrūkstamas mokymas visą |

| | |gyvenimą |

|Kur? |Auditorijoje |Visur (darbo |

| | |vietoje,auditorijoje, namie) |

|Kada? |Nuo – iki |Nuolat |

|Kodėl?|Taip įprasta |Orientacija į ateities poreikius|

• Personalo ugdymo strategijos formavime taip pat didelę reikšmę turi

konkrečios ppersonalo ugdymo programos sudarymas. Atsižvelgiant į į

personalo ugdymo tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus

pasiekti padėsiančios priemonės. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės

ugdymo formų – nuo darbuotojų mokymo darbo vietose, kursuose,

seminaruose iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose. Vis dėlto pati

efektyviausia personalo ugdymo forma yra mokymas darbo vietose, ypač

vykdant individualius ir grupinius projektus, kuriuos pasirenka patys

darbuotojai, atsižvelgiant į savo norus ir galimybes. Tokie projektai

ne tik įgalina įgyti naujų, profesinį ir asmeninį pasitenkinimą

teikiančių žinių, nnaują patyrimą, bet yra ir naudinga organizacijai.

Šiuo metu vis labiau populiarėja vadinamieji mokomieji projektai,

kuriuose glaudžiai susipynę mokymas ir darbas.

• Taip pat yra be galo svarbu įvertinti pačios personalo ugdymo

programos eigą. Tai padėtų nustatyti mokymo personalo rezultatus ir

silpnas vietas, kad būtų galima jas eliminuoti.(16)

Šiuo metu ne tik personalas parduoda savo žinias ir sugebėjimus, bet

ir organizacijos pateikia save kaip prekę – svarbu, kaip jos sugebės

motyvuoti savo darbuotojus, pateikti jų lūkesčius, įrodyti, kad geriau negu

kitos gali padėti darbuotojams pritaikyti savo žinias ir plėtoti

sugebėjimus. (6)

Vis labiau tampa aišku, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu

materialinių rezervų, vertė laikui bėgant gali ir turi didėti. Todėl

personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių, o darbuotojų ugdymo

išlaidos prilyginamos investicijoms, kurios duotų vaisių ateityje.

3.5. Optimalių darbo sąlygų principas

Pasikeitusi ekonominė situacija, gyvenimo, technikos lygis, darbuotojų

savimonė kelia naujus saugaus darbo reikalavimus (techniniu, organizaciniu

ir socialiniu požiūriu), reikalinga sudaryti optimalias darbo sąlygas. Šio

principo veikimo sritis labai plati: be tradicinių, tai ir darbuotojų darbo

ir poilsio režimas, galimybė dirbti nnamuose ir pan.

Kadangi saugus darbas priklauso nuo firmos specializacijos ir

kiekvienoje firmoje saugaus darbo taisyklės skiriasi, norėčiau aptarti

darbuotojo darbo ir poilsio režimą.

Paros darbo ir poilsio režimas. Psichofiziologinės žmogaus organizmo

funkcijos per parą ritmingai kinta. Kartu kinta ir žmogaus darbingumas.

Ištirta, kad dauguma žmonių darbingiausi nuo 9 val. ryto iki 20 val.

vakaro. Todėl pamainų pradžia ir pabaiga, miego laikas turi būti numatytas,

atsižvelgiant į darbingumo kitimą per parą. Kai dirbama vieną pamainą,

tikslinga darbą pradėti anksti, dirbant dviem ar trimis pamainomis – 6 ar 7

val. ryto. Vakarinę pamainą reikėtų baigti ne vėliau kaip 10 val. vakaro.

Darbas naktį pažeidžia biologinį organizmo ritmą, todėl naktį greičiau

pavargstama, blogesni darbo rodikliai. Jis pateisinamas tik

nepertraukiamuose gamybos procesuose (pavyzdžiui, elektrinėse, katilinėse),

kartais transporte, kai reikia trumpam laikui padidinti produkcijos gamybą

(pavyzdžiui, staigiai išaugus jos paklausai) ir kai nenorima pirkti naujų

įrengimų. Lietuvoje naktinis darbas laikomas nuo 22 valandos vakaro iki 6

valandų ryto ir apmokamas brangiau.

Savaitės darbo ir poilsio režimas. Mūsų šalyje dirbantiems nustatyta 40

val. darbo savaitė. Taigi dirbama penkias dienas. Kai dirbama viena pamaina

aštuonias valandas, tai pamainų grafiką sudaryti nesunku. Visiems nustatoma

ta pati darbo dienos pradžia ir pabaiga. Dažnai pasitelkiami kintamieji

darbo dienos grafikai: darbo diena skyla į dvi dalis – viena dalis fiksuota

(visi darbuotojai nustatytu laiku privalo būti savo darbo vietose), kitą

darbo dienos dalį (laiką) darbuotojai gali pasirinkti savo nuožiūra.

Antroji dalis gali būti dirbama prieš nustatytąją arba po jos, o bendrą

valandų skaičių (40) per savaitę ir reikia išdirbti.

Darbuose, kur dėl gamybinių, techninių ar kitų sąlygų negalima

laikytis konkrečiai darbuotojų kategorijai nustatytos kasdieninės ar

kassavaitinės darbo trukmės, gali būti įvedama mėnesio (ketvirčio, šešių

mėnesių ar metų) suminė darbo laiko apskaita. Tačiau tokiai darbo laiko

apskaitai vesti reikia gauti Valstybinės darbo inspekcijos prie Socialinės

apsaugos ir darbo ministerijos leidimą. Kai kuriems darbams gali būti

leidžiama ilgesnė kaip 12 valandų per parą pamainos trukmė (pavyzdžiui,

apsaugos darbuotojams, sargams, medicinos personalui budėjimo metu, poilsio

įstaigų budinčiajam personalui). Tarkime, mokytojams taikoma suminė darbo

laiko apskaita – turi būti nustatytas valandų skaičius, o darbo grafiką

nulemia pamokų tvarkaraštis.

Praktikuojama ir sutrumpinta darbo savaitė (darbdavio ar darbuotojo

prašymu, abiem pusėms susitarus). Kai kurie darbdaviai taiko suglaudintą

darbo savaitę – dirbama mažiau dienų, bet ilgesnę darbo dieną.

Prekyboje, transporte ir kitur yra paplitusios kintamosios poilsio

dienos – tik viena poilsio diena – sekmadienis – yra nuolatinė, o kitos

suteikiamos pagal slenkantį grafiką. Suprantama, kad turi būti sudarytos

bent dvi brigados, kurios kas savaitę keistųsi vietomis. Be poilsio dienų,

kurios suteikiamos kas savaitė, darbuotojams priklauso kasmetinės

atostogos.

Atostogų grafikas. Kasmetinės atostogos – tai kalendorinės dienos,

suteikiamos darbuotojams pailsėti ir susigrąžinti darbingumą, paliekant

darbo vietą (pareigas) ir mokant vidutinį darbo užmokestį. Švenčių dienos,

paskelbtos nedarbo dienomis, į atostogų trukmę neįskaičiuojamos. Sudarant

atostogų grafiką, reikia gamybos poreikius derinti su darbuotojų poreikiais

– sudaryti sąlygas jų pilnaverčiam poilsiui. Geriausias poilsis- vasaros

mėnesiais. Todėl stengiamasi, kad dauguma darbuotojų ilsėtųsi vasarą. Kai

kuriose įmonėse atostogos skiriamos vienu metu visiems darbuotojams,

išskyrus apsaugos personalą ir remontininkus, kurie atlieka įrengimų

priežiūrą, taiso patalpas. Minimali atostogų trukmė – 28 dienos yra

nustatyta įstatymo; darbuotojams iki 18 metų – 35 kalendorinės dienos.

3.6. Autonomizavimo principas

Iš pirmo žvilgsnio autonomizavimas prieštarauja bendradarbiavimo

principui: pirmasis orientuoja į grupinio darbo pprivalumus, o šiuo principu

siekiama sudaryti sąlygas individualybei reikštis. Siekiama sudaryti

galimybę dirbti savarankiškai, apskaityti pasiektus rezultatus, jų kaštus.

Tai leidžia įvertinti kiekvieno individo darbą. Iš tikrųjų šis principas

dera su bendradarbiavimo principu, reikia tik suderinti atskirų individų ir

grupės tikslus.

Autonomizavimo principas išplaukia iš naujos darbo organizavimo ir jo

režimo koncepcijos. Kaip savotišką, vaizdžią autonomizaciją gali išreikšti

toks pavyzdys: JAV laikomasi nuomonės, kad valdymo požiūriu šiuolaikinėmis

sąlygomis optimaliausias įmonės dydis yra toks, kai personalo skaičius

neviršija 1000 žmonių. O Kanadoje, laikoma, kad įmonėje neturėtų dirbti

daugiau kaip 100 žm. Pastarajame kolektyve neįmanoma funkcijų imitacija ir

falšas. Įmonės vadovas ne tik iš veido gali pažinti savo darbuotojus, bet

ir tiesiogiai bendraudamas suprasti kiekvieno būdą, asmens savybes,

įvertinti kiekvieno asmeninį įnašą į organizacijos veiklą. Įgyvendinus

autonomizavimo principą priimami dažniausiai geresni sprendimai, kadangi

jie priimami arčiau veiksmo vietos. Be to, žemesniuose lygiuose skatinamas

geresnis apmokymas, moralė ir iniciatyva, besikeičiančioje aplinkoje

lankščiau bei operatyviau priimami sprendimai. (17)

Vakaruose stengiamasi mažinti korporacijas, bendrovės centrinį valdymo

aparatą, vis daugiau teisių suteikiant žemesniems padaliniams. Tapo

simptomu, jog žemesniuose padaliniuose nyksta meistro figūra. Darbininkų

grupėms veikiant vis savarankiškiau, jis paprasčiausiai tampa

nebereikalingas. Padalinių autonomizavimas šiandien vertinamas kaip

gamybinės organizacijos gyvybingumą skatinantis reiškinys. (17)

Vakarų šalyse autonomizacijos ir savivaldos principas tiesiogiai

susijęs su nauja darbo organizavimo koncepcija, kuri pas mus skamba dar

kaip neįprasta, egzotiška naujovė.

3.7. Humanizavimo principas

Vienas iš principų yra

humanizavimas – kurio esmė, kad personalas būtų

traktuojamas kaip didžiausia vertybė. Kad darbuotojas jaustųsi esąs

vertinamas jis turi jausti pasitenkinimą darbu, dalyvauti valdyme ir turėti

saviraiškos galimybiu.

Pasitenkinimas darbu yra teigiamų ir neigiamų žmogaus jausmų rinkinys,

rodantis, kaip darbuotojas vertina savo veiklą įmonėje. Suprantama, kad

niekas negali būti visą laiką ir viskuo patenkintas. Darbininkas gali būti

patenkintas darbu, bet nepatenkintas atlyginimu. Tada tikriausiai

darbininkas nesistengs sparčiai ir gerai dirbti. Ir atvirkščiai – jei

atlyginimas geras, bet darbas labai nuobodus, darbuotojas pirmai progai

pasitaikius gali iš įmonės išeiti. Todėl vadovybė turi stengtis, kad

dauguma darbuotojų būtų patenkinti darbu, žinoti, ko jiems trūksta.

Dalyvavimas valdyme. Jei organizacijos valdymo stilius demokratinis,

tai vadovai į savo veiklą įtraukia pavaldinius. Dalyvavimas valdyme – tai

psichologinis veiksmas. Dalyvaudami valdyme, darbuotojai ieško tikslų

pasiekimo kelių, nori veikti drauge su vadovybe. Veikdami išvien su

vadovais, jie prisiima ir dalį asmeninės atsakomybės už grupės veiklą –

nemano, kad “tai jų problema”, o sako: “tai mūsų reikalas”. Prieš

įtraukiant darbuotojus į valdymą, reikia sudaryti sąlygas – vadovas privalo

turėti pakankamai tam laiko, dalyvavimo nauda turi būti didesnė negu jo

kaina. Pavyzdžiui, dėl darbuotojų dalyvavimo pasitarimuose neturi nukentėti

tiesioginis jų darbas. Patartina parinkti tokius klausimus, kurių

sprendimas darbuotojams įdomus, vertingas bei atitinka jų intelektualinius

sugebėjimus.

Saviraiškos galimybės. Žmogui reikia pačiam jausti, kad jis yra

vertingas, ir žinoti, kad kiti irgi taip pat apie jį mano. Kai kurie

darbuotojai ieško mėgstamo darbo, o pasiekę tikslą jaučia pasitenkinimą.

Kuo sunkiau pasiekiamas tikslas, tuo didesnis jaučiamas pasitenkinimas.

Tačiau toks poreikis nėra labai matomas, kadangi daugelis darbuotojų jo

nepabrėžia. Jei įmonėje sudaromos galimybės darbuotojams pasireikšti, tai

jie yra skatinami imtis vis sudėtingesnių ir įmonei naudingų darbų.

3.8. Ekonomiškumo principas

Šio principo esmė, kad visi minėti principai būtų įvertinti pagal

naudingumo – šiandieninio ir perspektyvinio – kriterijų. Kiekvienos

priemonės diegimą dažniausiai sąlygoja reikalingos išlaidos ir laukiamas

pelnas. Visa tai sudaro planavima.

Pasiruošimas planavimui susideda iš keturių žingsnių: situacijos

įvertinimo, alternatyvų išaiškinimo, alternatyvų įvertinimo, apsisprendimo.

Situacijos įvertinimas – tai labai svarbus pirmasis žingsnis, nors

dažnai praleidžiamas, nes manoma, kad ir taip viskas aišku. Reikia gerai

išmanyti padėtį, esamų nesklandumų priežastis. Pvz., kai bloga darbo

drausmė (vėluojama, išeinama anksčiau iš darbo ir pan.), reikia

išsiaiškinti viso to priežastis ir ką gali duoti firmai darbo drausmės

pagerėjimas.

Antrasis žingsnis – alternatyvų išaiškinimas. Reikia žinoti visus

galimus veiksmų būdus. Praktika rodo, kad tai leidžia tiksliau parengti

planą. Taigi kaip parinkti alternatyvas? Būdų yra daug. Paminėsiu tik

keletą.

Pirmasis pavyzdys. Galima imituoti raidos tendenciją. Daugelį metų

pardavimų apimtis lėtai, bet stabiliai auga. Tikėtina, kad ši tendencija

išsilaikys.

Antrasis pavyzdys. Sekame konkurentų elgesį: jei konkurentai mažina

kainas, mes darome tą patį.

Trečiasis pavyzdys. Norint kūrybiškai įvertinti visas galimybes, jas

išsiaiškinti, gali tekti pasitelkti visus ar daugumą kolektyvo narių,

kviestis ekspertus iš kitų organizacijų.

Trečiasis žingsnis – visapusiškas alternatyvų įvertinimas, kad galėtume

parinkti geriausią, ypač kai pagrindiniai jų rodikliai beveik nesiskiria,

nors gali labai skirtis šalutinės pasekmės (ekologinė žala, naujos darbo

vietos). Įvertinimui dažniausiai pasitelkiami įvairūs ekonominiai

skaičiavimai ir kt.

Ketvirtasis žingsnis – apsisprendimas (sprendimo priėmimas). Tai

racionaliausio ar optimalaus varianto parinkimas. Priminsiu, kad optimumas

apskritai nėra geriausias sprendimas; tai – sprendimas, tenkinantis

pasirinktus įvertinimo kriterijus. Čia vėl reikia įvertinti daugybę ne tik

ekonominių, bet ir politinių bei socialinių veiksnių.

IŠVADOS

Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo

sąlygų. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos

organizacijos veikla. Maža to, personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią

praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų

atitikimą. Yra žinoma, jog visada esama didesnio ar mažesnio konflikto tarp

atskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių. Organizacijos tikslai gali

būti aiškūs ir suprantami, tačiau jeigu jos nariai jiems nepritaria, gerų

rezultatų tikėtis sunku. Žinoma, visiško organizacijos ir jos narių tikslų

suderinimo pasiekti neįmanoma jau vien dėl to, kad organizacija yra

socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius,

siekius, interesus. Tačiau būtent personalo valdymas gali tapti veiksmingu

įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Šiuo

atveju įmonės tikslų siekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęs

įteisinimo, bendradarbiavimo procesu.

Integruojantis Europos politiniams ir ekonominiams procesams, vyksta

greiti pokyčiai įvairių institucijų, administracinių struktūrų veikloje, iš

naujo įvertinami tikslai, formuojami prioritetai. Visa tai reikalauja

kitaip įvertinti veiklos metodus, problemų sprendimo galimybes, ieškoti

lanstesnių metodų, įvairesnių procedūrų vertinant projektus ir programas.

Darbuotojai, orientuojami į šiuolaikinių paslaugų teikimą, privalo

vadovautis naujausiais organizacijų teorijos bei organizacinės elgsenos

mokslo ir praktikos laimėjimais, įvaldyti strateginį mąstymą bei etikos

normas ir moralės standartus.

Literatūra

1. Adamonienė, R., Sakalas, A., Šilingienė, V. Personalo valdymas:

mokomoji knyga. Kaunas: Technologija, 2002. 136 psl.

2. Bakanauskienė, I. Personalo valdymas. Kaunas: VDU leidykla, 2002. 142

psl.

3. Butkus, F.S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius: Alma littera, 1996.

4. Butkus, F.S. Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo

pagrindai. Vilnius: Eugrimas, 2003. 240 psl.

5. Butkus, F.S. Personalo vadyba. Vilnius: Technika. 1998.

6. Dessler, G. Personalo valdymo pagrindai. Poligrafija ir informatika.

2001.

7. KTU/Darbo organizavimo katedra/Mašinų gamybos ekonomikos katedra.

Įmonių valdymas:paskaitų konspektas. Kaunas, 1991. 168 psl.

8. Grigas, R. Personalo organizavimo vakaruose bruožai ir mes. LR

kultūros ir švietimo ministerijos leidybos centras. 1993.

9. Leonienė, B. Darbuotojų vadyba: vadovėlis kolegijų ir aukštųjų mokyklų

studentams. Kaunas:Šviesa, 2001. 200 psl.

10. Misevičius, V. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija, 2001.

11. Neverauskas, B., Rastenis, J. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija.

2001.

12. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 1996, Nr.3. 180 psl.

13. Raipa, A. ats.red. Viešasis administravimas. Monografija. Kaunas:

Technologija. 2002.

14. Sakalas A. Personalo vadyba. I dalis. Darbo su personalu

organizavimas. Paskaitų konspektas. Kaunas: Technologija, 1994. 264

psl.

15. Sakalas, A. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai, 1998. 278 psl.

16. Sakalas, A., Šilingienė, V. Personalo valdymas: vadovėlis. Kaunas:

Technologija, 2000. 205 psl.

17. Stoner, J.A.F. Vadyba. Poligrafija ir informatika. 1999. 648 psl.

18. Vasiliauskas, A. Strateginis valdymas. – Vilnius: Enciklopedija, 2002.

19. Cole, G.A. Personnel management: Theory and practice. D.P.Publications

Ltd, 1988. 492 p.

20. Klingner, D., Nalbandian, J. Public personnel management: Contexts and

strategies. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1985.

21. Sherman, A.W., Bohlander, G.W., Chruden, H.J. Managing human recources

– 8th ed. South-Western Publishing Co., 1988. 734 p.

22. Torrington, D., Hall, L. Personnel Management: A new approach – 2nd

ed. Prentice Hall International (UK) Ltd, 1991. 661 p.

23. Torrington, D., Hall, L. Personnel management: HRM in action. Prentice

Hall International (UK) Ltd, 1995. 702 p.

24. www.excelsitas.com

25. www.zeromillion.com/business/personnel/

———————–

Sistema, kuri sukuria potencialą, reikalingą organizacijos tikslams

įgyvendinti ir tolesniam jos gyvavimui užtikrinti.

B.Leonienė

DARBUOTOJŲ

VADYBA

Procedūra, kurios paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis

reikiamoms pareigoms reikiamu laiku.

J.Stoneris, E.Fremanas, D.Gilbertas

Organizacija, atliekanti funkciją, padedančią efektyviausiai panaudoti

žmones siekiant organizacijos ir jų asmeninių tikslų.

V.G.Gluekas, J.M.Ivancevič

Darbuotojų mobilizacija dėl aktyvios vadybininkų veiklos.

A.Garškienė

Veiklų visuma, kuri leidžia darbuotojui

ir organizacijai sudaryti sutartį

dėl darbo santykių bei įsitikinti, ar šis susitarimas vykdomas.

D.Toringtonas, L.Halas

Visuma veiklų, užtikrinančių reikiamos darbo jėgos pritraukimą į

organizaciją, jos tobulinimą ir išlaikymą.

R.V.Grifinas

Valdymo proceso dalis, susijusi su žmonių santykių, kurie turi didžiausią

įtaką efektyviam darbui, palaikymu ir darbuotojų gerovės užtikrinimu.

R.C.Aplebėjus

Darbuotojai

Darbo procesas

Darbo objektai

Darbo produktas

Darbo priemonės

Poreikių patenkinimo laipsnis:

1. Patenkinti.

2. Iš dalies patenkinti.

3. Nepatenkinti.

Rezultatai

Elgesys

Veiksmai

Motyvai

Poreikiai