Personalo valdymo gerinimas įmonėje UAB „Stogava” ir ko

UŽDUOTIS

Kursinio darbo tikslas – surinkti ir susisteminti injormaciją apie personalinio valdymo ypatumus įmonėse ir pritaikyti konkrečiai įmonei UAB “Stogava” ir ko.

Kursinio tyrimo objektas – verslo įmonių personalas.

Kursinio darbo uždaviniai:

1. Išnagrinėti personalo valdymo ypatumus.

2. Pateikti ir panagrinėti personalo valdymo klausomų sprendimų veslo įmonėse.

3. Atskleisti personalo organizavimo verslo įmonėse specifiką.

Darbe buvo taikyta monografinio tyrimo, analizės ir sintezės, antrinės informacijos analizės bei grafinio vaizdavimo metodai.

Darbas yra parengtas surinkus ir susisteminus literatūrą nagrinėjama tema. Rašant kursinį darbą buvo remiamasi Lietuvos autorių mmoksliniai, mokslo populiarinimo veikalais apie personalo valdymą verslo įmonėse.

TURINYS:

Užduotis………………………1

Turinys…………………………2

Įvadas…………………………3

1. Personalo valdymo samprata…………………4

1.1.Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalų valdymui……5

1.2. Pagrindiniai personalo valdymo principai ……….6

2. Pagrindinės personalo valdymo veiklos………..10

2.1. Darbų analizė ir personalo planavimas………….13

2. 2. Personalo verbavimas, atranka ir adaptacija………… 18

2. 3. Personalo vertinimas ir karjeros planavimas………..21

2. 4. Personalo mokymai ir vystymas………….25

2. 5. Personalo komplektavimas ir apsauga………..27

2. 6. Darbo santykių valdymas…………………30

Išvados…………………….32

Literatūra……………………….33

ĮVADAS

Šiame kursiniame darbe išanalizuosime personalo valdymo pagrindus juos pritaikant konkračiai įmonei.

Personalinis valdymas tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami vverslui galėtume dirbti su žmkonemis susįjusį darbą – priijimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo verslo įmonės darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplimką.Šis darbas aprėpia tokias sritis: darbuotojo darbo analizę, darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą, kandidatų atranka, nnaujų darbuotojų orentavimą ir mokymą, Darbo užmokesčio ir alyginimo valdymą, išmokas ir naudąs, darbo įvertinimą, komunikavimą, mokymą ir tobulinimą, darbuotojų isipareigojimų ugdimą.

1. PERSONALO VALDYMO SAMPRATA

Tarptautinių žodžių žodyne personalas (lot. personalis) apibūdinamas kaip:

1. įmonės, įstaigos, organizacijos darbuotojai, pvz. pagalbinis personalas, administracinis personalas;

2. vienos profesijos tarnautojas, pvz. medicinos personalas (Vaitkevičiūtė, 1999).

I. Bakanauskienė (2002) pateikia tokį personalo sampratą:

Personalas (kitaip: žmogiškieji (žmonių) ištekliai, darbo jėga, kadrai) – tai visi organizacijos dirbantieji: darbininkai, vadovai, specialistai, aptarnaujantis personalas ir t.t.

Manau, kad I. Bakanauskienės pateiktas apibrėžimas pilnai apibūdina personalo sampratą.

Vadybos literatūroje egzistuoja ne viena personalo valdymo samprata. Galima išskirti šias pagrindines personalo valdymo sampratas (Bakanauskienė, 2002):

· personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui vadovas galėtų dirbti su žmonėmis susijusį darbą – ppriimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką (Dessler, 2001);

· žmonių išteklių valdymas – visuma veiklų, užtikrinančių reikiamos darbo jėgos pritraukimą į organizaciją, jos tobulinimą ir išlaikymą;

· personalo valdymas – tai veiklų visuma, kurios pirmiausia leidžia darbuotojui ir organizacijai, naudojančiai jo įgūdžius, sudaryti sutartį dėl darbo santykių tarp jų prigimties ir tikslų, ir, antra įsitikinti, kad ši sutartis būtų vykdoma (Torrington, Hall, 1998);

· personalo/žmonių išteklių valdymas – organizacijoje atliekama funkcija, padedanti efektyviausiai panaudoti žmones (darbuotojus), siekiant oorganizacijos ir jų asmeninių tikslų (Ivancevich, Glueck, 1989);

· žmonių išteklių valdymas – valdymo funkcija, susijusi su organizacijos narių verbavimu, parinkimu, mokymu ir tobulinimu (Stoner ir kt., 1999);

· žmonių išteklių valdymas – valdymo proceso dalis, susijusi su tokiu žmonių santykių palaikymu ir darbuotojų fizinės gerovės užtikrinimu, kurie darbo maksimalų įnašą efektyviam darbui (Appleby, 1991);

· personalo vadybos sąvoka apima visa tai, kas susiję su darbo organizavimo kultūra, formomis bei metodais, darbuotojų telkimu, jų profesiniu sąveikavimu, jų savaveiksmiškumo bei personalinės atsakomybės formavimu, jų pasitenkinimu savo veikla ir pan. (Grigas, 1993).

Aiškinamajame įmonės vadybos terminų žodyne ,,personalo valdymas” apibūdinamas, kaip vadovų ir darbuotojų motyvavimo, tinkamų valdymo metodų, stiliaus, priemonių, parinkimo klausimai, skatinantys siekti suformuluotų tikslų (Martinkus ir kt., 2000).

Leonienės nuomone personalo vadyba tai sistema, kuri sukuria potencialą, reikalingą organizacijos tikslams įgyvendinti ir tolesniam jos gyvybingumui užtikrinti (2001).

Anot Rendal S. Schuler personalo valdymas – tam tikrų veiklų visuma, užtikrinančių efektyvų personalo valdymą, siekiant individo, visuomenės ir organizacijos tikslų (2002).

Pagal R. Wayne Mondy ir Shane R. Premeaux (1996) personalo valdymas tai plati organizacijos veiklų visuma, apimanti aprūpinimą personalu, personalo mokymą, tobulinimą, personalo apsaugą ir sveikatą, darbdavio ir darbuotojo santykius bei personalo tyrimus.

Apibendrinus įvairių autorių pateiktą personalo valdymo sampratą galima teigti, kad R. Wayne Mondy ir Shane R. Premeaux pateiktas apibrėžimas ppilnai apibūdina personalo valdymo sąvoka. Todėl savo baigiamajame darbe vadovausiuosi būtent šia personalo valdymo samprata.

1.1 Vadybos teorijų ir koncepcijų įtaka personalų valdymui

Skirtingų autorių darbuose vartojamų terminų įvairovė (,,žmonių išteklių valdymas”, ,,personalo valdymas”, ,,personalo vadyba”, ,,darbuotojų vadyba”) patvirtina faktą, kad skirtingumų turi pati termino samprata. I. Bakanauskienė trečiame leidinio ,,Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai” numeryje paskelbtame straipsnyje ,,Personalo valdymo sampratos ir turinio analizė” pateikia išvadą, kad darbuotojų vadybos sampratos skirtingumus lemia vadybos teorijų ir koncepcijų įvairovė bei skirtingas pagrindinių nuostatų poveikis pačiai sampratai ir jos turiniui. Autorės atlikto teorinio tyrimo rezultatai apibendrinti 1 lentelėje (Leonienė, 2001).

1 lentelė

Įvairių vadybos teorijų požiūris į darbuotojų vadybą

Vadybos teorija Teorijai būdingas požiūris į darbuotojų vadybą Žymiausi atstovai

Klasikinė vadybos teorija Darbuotojai – vienas iš įmonės išteklių normaliam gamybos vyksmui užtikrinti. Darbuotojų valdymas leidžia pasiekti, kad įmonė būtų aprūpinama darbuotojais, kurių kiekis ir kvalifikacija įgalina įgyvendinti organizacijos tikslus. F. TeilorasA. FajlisM. Vėberis

Žmogiškųjų santykių teorija Darbuotojai – ypatingas organizacijos išteklius. Darbuotojų valdymo paskirtis – sudaryti sąlygas, kurios leistų siekiant organizacijos tikslų kiekvienam darbuotojui atskleisti, efektyviai panaudoti ir plėtoti savo potencialą. E. MeijoA. MaslovasD. Makgregoras

Situacinė vadybos teorija Valdant darbuotojus reikia vadovautis praktikų parengtomis rekomendacijomis, kurios konkrečioje situacijoje, kurią lemia daugelis veiksnių, leidžia tikėtis gerų rezultatų. V. Ouchis

Socialinių sistemų vadybos teorija Darbuotojai valdomi įvertinant organizacijos tikslus ir gglaudžiai sąveikauja su kitų objektų, esančių organizacijoje ir už jos ribų, valdomu. Darbuotojų vadyba – tai sistema, sudaryta iš susijusių elementų, kurie veikia vienas kitą. Č. BernardasG. Saimonas

Visuotinės kokybės vadybos teorija Valdžios, žinių ir išteklių suteikta galia skatina darbuotojus savarankiškai priimti sprendimus, garantuojančius, kad bus kokybiškai atliktos darbo užduotys bei nuolat tobuliau tenkinami vartotojų poreikiai. E. DemingasJ. JuranasA. Ishikava

Šaltinis: Leonienė B. 2001. Darbuotojų vadyba. Kaunas, p. 15

B. Leonienė (2001) teigia, kad tokiai darbuotojų vadybos sampratų įvairovei atsirasti įtakos turėjo ir tas faktas, kad ne vienu metu susiformavusių atskirų vadybos teorijų nuostatas lėmė to meto organizacijų aplinkoje veikusios politinės, ekonominės ar socialinės jėgos, kurios skirtingai veikė darbuotojų tarpusavio sąveiką ir politiką.

Apibendrinus tyrinėjimą, galima teigti, kad darbuotojų vadybos sampratos skirtingumus lemia vadybos teorijų įvairovė bei skirtingas pagrindinių nuostatų poveikis pačiai sampratai.

1.2 Pagrindiniai personalo valdymo principai

Modernus pasaulis žino nemažai personalo organizavimo modelių. Šiandien savo bruožais ryškiai skiriasi JAV, Japonijos, Vokietijos, Švedijos personalo organizavimo modeliai. Savo, lietuviško modelio, mes dar neturime. R. Grigas (1996) teigia, kad jeigu šioje srityje imtis darbo, tai neabejotinai toks modelis išryškės. Todėl jis siūlo susipažinti su pagrindiniais personalo organizavimo principais, kurie šiandien yra praktikuojami Vakarų šalyse (Grigas, 1996).

R. Grigas (1996) išskiria tokius personalo organizavimo principus:

· Savitas organizacijos veidas.

Principo esmė. Organizacija praktikuoja

savitesnes personalo organizavimo taisykles – principus, kultūrinio gyvenimo tradicijas, simboliką, savitesnių ryšių su savo klientais palaikymą ir pan. Svarbu susiformavusių, praktikuojamų normų pastovumas ir tęstinumas.

· Požiūris į darbuotoją kaip į pagrindinį darbo efektyvumo šaltinį.

Principo esmė. Praktikuojama operatyvi reakcija į darbuotojų poreikius, pamatuotus jų pageidavimus; žmonės adaptuojami ne prie technologijų, o greičiau atvirkščiai – technologijos, darbo organizavimo būdai vertinami pasiremiant socialiniais bei psichologiniais kriterijais.

· Individualizuotas darbo jėgos teikimo būdas.

Principo esmė. Kiekvienas naujas darbuotojas į įmonę turėtų būti priimtas tik tada, kai uuž jį laiduoja 2 – 3 dirbantys žmonės arba jis pats sėkmingai įveikia 2 – 3mėnesių bandomąjį laikotarpį. Svarbu taip pat, kad naujokas būtų palankiai priimtas to padalinio, į kurį jis nukreipiamas.

· Naujoko globa.

Principo esmė. Kiekvienam pradedančiam savo darbinę – profesinę veiklą ir priimtajam į organizaciją jaunuoliui turėtų būti priskiriamas globotojas (kuratorius). Jis parenkamas iš tų darbuotojų, kurie naujokui būtų artimesni pagal išsilavinimą, kilmę, interesus ir pasižymėtų psichologiniu taktu.

· Informacijos teikimas darbuotojams.

Principo esmė. Darbuotojas (tiek naujokas, tiek seniau dirbantis) reguliariai turi būti iinformuojamas apie funkcionuojančias technologijas ir jų pasikeitimus, apie įmonėje gaminamą produkciją, ekonominę būklę, sąveikavimo tradicijas, apie spęstinas problemas ir įmonės perspektyvą.

· Liberalesnis darbo režimas.

Principo esmė. Darbo savaitės trukmę (darbo valandų skaičių), o sykiu ir uždarbį pasirenka pats darbuotojas. Jeigu įmonėje praktikuojama bbrigadinė darbo organizavimo forma ir jeigu tam ,,netrukdo” gamybos technologija, taikomas laisvesnis, lankstesnis darbo dienos režimas.

· Lanksti darbo organizavimo struktūra.

Principo esmė. Kiekvieno didesnio užsakymo – gamybinės programos įgyvendinimui komplektuojamas laikinas organizacijos vienetas – padalinys, kurio darbuotojų skaičius ir jų kvalifikacija maksimaliai atitiktų užduoties atlikimą.

· Brigadinis darbo organizavimas.

Principo esmė. Svarbu ne pati brigadinė organizavimo forma, o tas savarankiškumas, profesinės – darbinės veiklos erdvė ir laisvė, kurie jai suteikiami. Šis uždavinys sėkmingai gali būti sprendžiamas (sekant koncerno ,,Volvo” patirtimi) suteikiant brigadoms tam tikrą jų organizacinę brandą (savarankiškumą) nužyminčią ir įteisinančią kategoriją.

· Grupinis (brigadinis) užduočių aptarimo ir sprendimo būdas.

Principo esmė. Kiekvienas gamybinis padalinys: grandis, brigada, skyrius ir pan. savo einamąsias užduotis aptaria ir ieško sprendimų krūvoje, kolektyviai, sudarant sąlygas kiekvienam to padalinio nariui pasakyti savo nuomonę, nnurodyti reikiamas pataisas bei siūlymus. Nuomonės apibendrina padalinio vyresnysis arba kuris kitas įgaliotas asmuo.

· Demokratinis nurodymo darbuotojui pateikimas.

Principo esmė. Teikiamas darbuotojui nurodymą aukštesnis pagal pareigas asmuo privalo atsiklausti to darbuotojo nuomonės dėl užduoties sąlygų ir pan., įsiklausyti į jo mintis bei pastebėjimus.

· Darbuotojų profesinio augimo (darbo karjeros) skatinimas.

Principo esmė. Įmonė įsipareigoja pasirūpinti kiekvieno nepriekaištingai dirbančio darbuotojo profesiniu augimu, jo profesine karjera: aukštesnės kvalifikacinės kategorijos suteikimas arba darbuotojo ,,kopimu aukštyn” hierarchinėje struktūroje.

· Maksimalus darbuotojo profesinis atitikimas darbo procesui.

Principo esmė. Organizacijos vadovai akylai stebi ir kkvalifikacijos kėlimu (bei kitais būdais) pastoviai reguliuoja darbuotojų profesinį, pareigybinį atitikimą darbo ir technologijų reikalavimams.

· Rotacinė darbo organizacija.

Principo esmė. Pirminės darbo grupės: grandies, brigados, skyriaus, biuro nariai – periodiškai keičia vienas kitą pagal pareigybes ir darbo funkcijas, tarsi sukdamiesi uždaru ratu.

· Savo nuomonės išsakymas.

Principo esmė. Tam tikros taisyklės sudaro ir garantuoja galimybę personalo nariui išsakyti savo nuomonę jį jaudinančiais organizacijos veiklos, jo paties darbo ir gyvenimo klausimais.

· Kolektyvinė sprendimo (užduoties, projekto) rengimo ir įgyvendinimo paieška.

Principo esmė. Sprendimo (projekto) parengime turi teisę ir privalo dalyvauti visi tie darbuotojai, kurie tą sprendimą ir įgyvendins. Sprendimo pirminis variantas (gamybinė užduotis) privalo visus juos ,,apkeliauti” ir pasipildyti tų darbuotojų kritiniais pastebėjimais bei siūlymais.

· Žemutinė grandis padeda formuoti viršutinės grandies nuomonę.

Principo esmė. Žemutinė grandis, t. y. realizuojantys gamybines už-duotis, geriausiai žino savo darbo vietų, technologijų ir tarpusavio sąveikos galimybes. Todėl ir įsiklausymas į jų nuomonę, jos pataisymas tik padidins viršutinės grandies elgesio efektyvumą.

· Darbuotojų dorovė.

Principo esmė. Organizacijos prestižą formuoja ne tik jos išleidžiama produkcija ar teikiami patarnavimai, bet ir personalo elgsenos kultūra. Personalo narių dorovė – tai ypatingos reikšmės veiksnys, didinantis darbuotojų tarpusavio pasitikėjimą, sykiu – ir sąveikos rezultatyvumą. Organizacija operatyviai reaguoja ne tik organizacijos viduje, bet ir už jos ribų.

· Pastovus, atidus kontaktas su klientu (vartotojų).

Principo esmė. Įmonės, organizacijos ryšys ssu klientu didina jos gyvybingumą. Mandagus elgesys, ilgalaikių kontaktų su juo palaikymas, lankstus jo interesų, taip pat jo pozicijos ir nuomonės apie įmonės gaminius formavimas – tai dar ir šaltinis, maitinantis įmonės technologinį bei organizacinį tobulėjimą.

· Darbo sąlygų komfortas.

Principo esmė. Nepalankios fizinės bei psichologinės darbo sąlygos, per didelis skirtumas, egzistuojantis tarp darbovietės ir namų aplinkos, didina darbuotojo darbo sąnaudas, alina jo psichinę sveikatą. Organizacija prisiima rūpestį šalinti tas disproporcijas arba atitinkamai kompensuoti didesniu atlyginimu, kitomis darbuotoją patraukliomis garantijomis.

· Valdymo formų paprastumas, jų psichologinis patrauklumas.

Principo esmė. Praktikuotinos tokios valdymo bei organizacinės darbo formos, kurios darbuotojams savaime padeda susiburti į darnų grupinį vienetą su jiems priimtinu lyderiu. Taikomos lanksčios, operatyvios materialinio bei moralinio skatinimo formos.

· Darbuotojų dalyvavimas įmonės pelno paskirstyme.

Principo esmė. Įmonės vidaus taisyklės numato dalį gaunamo pelno skirstyti darbuotojams: a) proporcingai jų gautam atlyginimui; b) vidaus akcijų pavidalu; c) dividendinėmis išmokomis už įgytas akcijas ir kt.

· Kokybės būreliai.

Principo esmė. Įmonė, organizacija pastoviai informuoja savąjį personalą apie iškylančias bei susikaupusiais problemas: inicijuoja ir palaiko darbuotojų kūrybines grupes šioms problemoms spręsti; numato tokių iniciatyvinių grupių materialinio bei moralinio skatinimo sistemą.

· Sumanus laisvės ir griežtumo derinimas.

Principo esmė. Didesnė profesinės elgsenos laisvė ir erdvė taikoma darbuotojams ir jų padaliniams, kurie nepriekaištingai laikosi aukščiau išdėstytų principų – taisyklių. Griežtumas – tten, kur pažeidžiami, taip pat ten, kur jį reglamentuoja būtinybė (gamybinių užduočių atlikimo terminai, kokybė, sąnaudos, asortimentas ir pan.).

Apibendrinus R. Grigo tyrinėjimus, galima teigti kai kurie principai galėtų tikti Lietuvos įmonėms ir prigyti mūsų kultūroje. Manau, kad geriausiai Lietuvos įmonėse prigytų individualizuotas darbo jėgos teikimo būdas, naujoko globa, rotacinė darbo organizacija, darbuotojų dalyvavimas įmonės pelno paskirstyme, sumanus laisvės ir griežtumo derinimas.

2. PAGRINDINĖS PERSONALO VALDYMO VEIKLOS

Literatūroje personalo valdymo klausimais nėra vieningos nuomonės įvardijant personalo valdymo turinį (Bakanauskienė, 2002). Tokiai situacijai įtakos turi autorių požiūris į personalo valdymo sampratą. Šaltiniuose, kurių autoriai personalo valdymą supranta plačiąja prasme, iš viso sunku išskirti kokias tai specializuotas veiklas. Juose praktiškai analizuojamos įvairios organizacijų valdymo problemos per personalo prizmę (Bakanauskienė, 1996).

G. Dessler (2001) išskiria tokias personalo valdymo sritis:

· Darbuotojo darbo analizę (darbo projektavimą).

· Darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą.

· Kandidatų atranką.

· Naujųjų darbuotojų orientavimą ir kandidatų mokymą.

· Darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą.

· Išmokas ir naudas.

· Darbo įvertinimą.

· Komunikavimą (pokalbius, patarimus, drausminimą).

· Mokymą ir tobulinimą.

· Darbuotojų įsipareigojimų ugdymą.

Anot J. A. Stoner (1999) žmonių išteklių valdymo procesas susideda iš septynių pagrindinių veiklų (2 pav.):

· Žmonių išteklių planavimas.

· Verbavimas.

· Atranka.

· Socializacija.

· Mokymas ir tobulinimas.

· Veiklos vertinimas.

· Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas.

Pagal R. Wayne Mondy ir Shane R. Premeaux (1996) žmogiškųjų išteklių sistema susideda iš tokių veiklų:

· Personalo planavimas.

· Mokymas ir tobulinimas.

· Atlyginimas.

· Sveikata ir saugumas.

· Darbuotojo ir darbo santykiai.

· Žmogiškųjų

išteklių tyrimai.

2 pav. Žmonių išteklių valdymo procesas organizacijoje

Šaltinis: Stoner J. A., Freeman R. E., Gilbert D. R. 1999. Vadyba. Kaunas, p. 368

Anot Rendal S. Schuler (2002) žmogiškųjų išteklių valdymas jungia tokias dalys: žmogiškųjų išteklių planavimas; darbo analizė; prognozė; atranka; mokymas ir kvalifikacijos kėlimas; veiklos įvertinimas; atlyginimas; darbo santykiai; atleidimas.

A. Sakalas (1998) personalo vadyboje skiria dvi stambias dedamąsias: personalo organizavimą ir personalo valdymą.

Personalo organizavimui jis priskiria personalo apskaitą ir statistiką, darbuotojų poreikio planavimą, darbuotojų priėmimą, perkėlimą ir atleidimą, darbo organizavimą iir apmokėjimą, kvalifikacijos kėlimą ir kt.

Personalo valdymas, anot Sakalą, susideda iš tokių veiklų: bendradarbių pažinimas; bendradarbių motyvavimas; poveikio priemonių taikymas; valdymo stiliai; valdymo metodai ir kt.

Manyčiau, kad geriausią personalo valdymo veiklų sąrašą pateikia I. Bakanauskienė (1996) (3 lentelė).

Personalo valdymo turinys 3 lentelė

Personalo valdymo veikla Personalo valdymo uždavinys

Darbų analizė Surinkti ir organizuoti informaciją apie visus organizacijoje atliekamus darbus

Organizacijos aprūpinimo personalu veiklos

Personalo planavimas Užtikrinti, kad organizacija reikiamų laikų turėtų reikiamos sudėties ir kvalifikacijos darbuotojų.Personalo verbavimas Surasti ir pritraukti reikiamą kiekį rreikalingos kvalifikacijos potencialių kandidatų į vakansines ar naujai sukuriamas darbo vietas. Personalo atranka Atrinkti labiausiai tinkamus pretendentus ir priimti samdos sprendimą.

Organizacijos darbuotojų – personalo – valdymo veiklos

Personalo adaptavimas (orientavimas) Supažindinti darbuotoją su naujų darbu, adaptuoti jį naujame kolektyve.Personalo vertinimas Vertinti oorganizacijos personalo darbą, jo atitikimą užimamoms ar ateities pareigybėms.Personalo karjeros planavimas Nustatyti darbuotojų numatomų užimti pareigybių organizacijoje eiliškumą ir tvarką (karjeros kelią).Personalo mokymas ir vystymas Užtikrinti organizacijos poreikius atitinkančią personalo kvalifikaciją.Personalo kompensavimas ir apsauga Užtikrinti efektyvų ir saugų organizacijos personalo darbą.Darbo santykių valdymas Užtikrinti juridiškai įteisintus santykius tarp organizacijos ir jos darbuotojų.

Šaltinis: Bakanauskienė I. 1996. Personalo valdymo sampratos ir turinio analizė. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai k. Nr. 3. Kaunas. p. 12

Akivaizdu, kad skirtingi autoriai analizuoja skirtingas personalo valdymo veiklas. I. Bakanauskienė mano, kad tokiai situacijai įtakos turi autorių požiūris į personalo valdymo sampratą. Manau, kad I. Bakanauskienės pateiktas personalo valdymo turinys, aprėpia svarbiausius personalo valdymo klausimus. Todėl toliau analizuojamos būtent šias personalo valdymo veiklos.

2. 1. Darbų analizė ir personalo pplanavimas

Darbo analizė – tai procedūra, skirta apibrėžti šių darbų pobūdį ir žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti jiems atlikti, savybės (Dessler, 2001).

Darbo analizės metu surenkamos žinios apie visus organizacijoje atliekamus darbus ir jų keliamus reikalavimus darbuotojų kompetencijai. Šios veiklos atradimo būtinumą sąlygoja personalo valdymo specialistų, kuriems perleidžiami personalo verbavimo, atrankos ar kiti darbai, atsiradimas organizacijoje. Tuo atveju tikslinga išskirti tokį darbų analizėje atliekamų etapų eiliškumą:

1. Bendras organizacijos ir jos veiklos supratimas. Šis darbas apima organizacijos tikslų, valdymo struktūros, organizacijos ,,įėjimų” iir ,,išėjimų” analizę, jos išorinės aplinkos apžvalgą.

2. Darbų įvardijimas. Čia sudarymas visų skirtingų darbų organizacijoje sąrašas.

3. Duomenų apie darbus surinkimas. Šiame etape paprastai siūloma vieningai surinkti informaciją, leidžiančia:

· identifikuoti darbą, t. y. darbo pavadinimas (kiti pavadinimai); organizacijos padalinio (ių) pavadinimas; tiesioginio (ių) vadovo (ų) pareigybės pavadinimas (ai);

· pateikti darbo reziumė;

· išvardinti darbo sudedamųjų pobūdį (pvz. techninis darbas, vadovo ir pan.), nurodant skiriamo jiems laiko procentą, gero atlikimo kriterijus, reikalavimus išsilavinimui;

· įvardinti atsakomybę, t. y. jos pobūdį ir svarbą;

· įvardinti reikalavimus darbuotojui;

· reikalingas fizines ir asmenines savybes bei jų svarbumo lygį;

· pageidaujamą išsilavinimą;

· būtiną patyrimą;

· aprašyti darbo sąlygas, nurodant galimas rizikas (pavojus) ir būtinumą apmokyti saugaus darbo;

· aprašyti atlikimo standartus, naudojamus darbo atlikimo įvertinimui.

4. Informacijos apie darbus organizavimas. Jis apima surinktų 3 – me etape duomenų įvertinimą, apibendrinimą ir ,,patalpinimą” į organizacijos ar specialią personalo valdymo informacinę sistemą, užtikrinant kuo lengvesnį, operatyvesnį įvairesnės informacijos gavimą patogioje firmoje (Bakanauskienė, 1996).

I. Bakanauskienė (1996) pateikia klausimyną, kuris labai palengvina darbų analizės atlikimą (4 lentelė).

Darbų analizės atlikimo klausimynas 4 lentelė

Apžvalga Analizė Ieškojimas

Kokie elementai sudaro darbą?Kur organizacijoje darbas atliekamas?Kas organizacijoje darbą atlieką?Kada organizacijoje darbas atliekamas?Kaip organizacijoje darbas atliekamas? Kodėl tie elementai sudaro darbą?Kodėl ten organizacijoje darbas atliekamas?Kodėl būtent tas asmuo tą darbą atlieka?Kodėl būtent tuo metu darbas atliekamas?Kodėl būtent tais metodais atliekamas darbas? Kokie turėtų elementai sudaryti darbą?Kur turėtų organizacijoje darbas būti aatliekamas?Kas turėtų organizacijoje tą darbą atlikti?Kada turėtų organizacijoje darbas būti atliekamas?Kokiais turėtų būti metodais organizacijoje atliekamas darbas?

Šaltinis: Bakanauskienė I. 1996. Personalo valdymo sampratos ir turinio analizė. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai k. Nr. 3. Kaunas, p. 13.

G. Dessler (2001) išskiria keletą būdų darbo analizei atlikti:

· Interviu. Populiarus būdas surinkti darbo analizės duomenims. Tai gali būti individualūs interviu, grupiniai interviu, ir interviu su tiesioginiais vadovais.

· Klausimynai. Galima paprašyti darbuotojų, kad jie užpildytų klausimynus, apibūdinančius jų su darbu susijusias pareigas bei atsakomybę.

· Stebėjimas. Tiesioginis stebėjimas ypač naudingas tada, kai darbą iš esmės sudaro lengvai stebima fizinė veikla. Tačiau stebėjimas paprastai nėra tinkamas būdas, kai darbas susiję su nepamatuojama protine veikla.

· Veiklos žurnalai ar dienynai. Dar vienas būdas – paprašyti, kad darbininkai vestų žurnalą arba dienyną arba surašytų per diena atliktus darbus. Žurnale darbuotojas turi įrašyti visas veiklos rūšis, nurodydamas laiką.

· Kiti darbo analizės metodai.

Remiantis informacija apie darbus, paprastai rengiami darbo vietų aprašymai arba pareiginiai nuostatai (instrukcijos).

Darbo vietos aprašymas – pagrindinė įmonės veiklos organizavimo priemonė, padedanti visus atliekamus darbus ir funkcijas susieti su konkrečiomis darbo vietomis, neleidžianti nespręsti tam tikrų uždavinių ar dubliuoti jų sprendimus (Leonienė, 2001).

B. Leonienė (2001) aprašant darbo vietą siūlo: pateikti informaciją apie darbo turinį; apibrėžti darbuotojo pavaldumą, jo teises, pareigas, atsakomybę; nurodyti darbo priemones, naudojamas mmedžiagas; nurodyti darbo atlikimo standartus, t. y. darbo kiekį, kokybę, laiką, pagal kuriuos bus vertinamas atliktas darbas; suformuoti reikalavimų profilį darbuotojui, kuris dirbs toje darbo vietoje.

Pareiginiai nuostatai – darbuotojo veiklą organizacijoje reglamentuojantis normatyvinis dokumentas, apibūdinantis valdančio darbuotojo statusą, jo ryšius su kitais darbuotojais, sąlygojantis jo savarankiškumą, padedantis įvertinti asmeninį indėlį į organizacijos veiklos rezultatus ir garantuojantis jo interesų apsaugą (Leonienė, 2001).

Pareiginius nuostatus rekomenduojama rengti pagal tokia schemą (Leonienė, 2001):

· Pareigos.

· Pavaldumas.

· Reikalingos žinios ir patyrimas.

· Pagrindiniai tikslai.

· Pagrindiniai uždaviniai.

· Atsakomybė už pavaldinius.

· Atsakomybės rodikliai.

· Įgaliojimų lygis.

· Ryšiai organizacijos viduje ir už jos ribų.

· Galimos darbo problemos.

Darbuotojo veiklą organizacijoje tikslinga pradėti jį supažindinant su darbo vietos aprašymu ar pareiginiais nuostatais. Manoma, kad tada jis galės adaptuotis naujoje darbo vietoje, t. y. suvokti darbo vietos vaidmenį organizacijos veikloje, keliamus uždavinius, įgaliojimus, ryšių su kitais darbuotojais sistemą, atsirinkti, ką iš priskirtų vykdyti funkcijų jau žino, o kas yra nauja, todėl pareikalaus daugiau dėmesio, galbūt net papildomo mokymosi (Leonienė, 2001).

Akivaizdu, kad darbų analizė tai svarbi ir būtina procedūra kiekvienos įmonės veikloje. Darbo analizės metu sukuriama informacija padeda apibrėžti darbų pobūdį ir reikalavimus darbuotojams, kurie bus pasamdyti, šiems darbams atlikti.

Personalo planavimas (žmonių išteklių planavimas) – būsimojo organizacijos personalo poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorės aplinkos veiksnius (Stoner ir kt., 1999).

Darbuotojų poreikio planavimas

– procesas, kuriuo numatoma, kiek ir kokios kvalifikacijos darbuotojų organizacija turi turėti, norėdama įgyvendinti užsibrėžtus tikslus (Leonienė, 2001).

Darbuotojo poreikio planavimas apima (Leonienė, 2001):

· bendrojo darbuotojo poreikio nustatymą;

· papildomo darbuotojo poreikio nustatymą;

· papildomo darbuotojo poreikio patenkinimo šaltinių numatymą.

Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis. Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti. Papildomasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui. Papildomojo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kkokių išorinių ir vidinių šaltinių patenkinamas papildomasis poreikis (Sakalas, 2003).

Bendrasis darbuotojų poreikis nustatomas remiantis duomenimis apie darbuotojų poreikį pagal atskiras jų grupes. Leonienė B. (2001) darbuotojus skirsto į vadovus, specialistus, tarnautojus, darbininkus (2 priedas).

Atskiroms darbuotojų grupėms taikomi skirtingi bendrojo poreikio nustatymo metodai.

Bendrasis vadovų, specialistų ir tarnautojų poreikis numatomas taikant pareiginį metodą, t.y. sudarant pareigybių sąrašą. Planuojant darbininkų poreikį, jie skirstomi į dvi grupes:

· pagrindiniai darbininkai;

· pagalbiniai darbininkai.

Gamybos procese dalyvaujančių pagrindinių darbininkų poreikiui planuoti reikia šių duomenų:

· produkcijos asortimentą sudarančių gaminių gamybos apimčių nnatūriniais vienetais (N1, N2.Nn);

· atskirų gaminių pagaminimui nustatytos laiko normos (t);

· darbininko darbo laiko fondo (T1);

· koeficiento, įvertinančio planuojamą išdirbio normų vykdymo lygį (pvz., jeigu planuojama įvykdyti išdirbio normas 105 %, tai koeficientas lygus Kn = 1,05 = 105 : 100).

Darbininko darbo laiko ffondas nustatomas sudarant darbo laiko balansą. Jis pagrįstas praėjusių metų darbo laiko apskaitos duomenimis ir priklauso nuo gamybos organizavimo pobūdžio (3 priedas).

Gamyboje dirbančių pagrindinių darbininkų poreikis nustatomas pagal formulę:

N1 x t1 + N2 + t2 + . + Nn x tn

S pagr. darb. = Tf x Kn

Jei gaminama vienarūšė produkcija, pagrindinių darbininkų skaičius nustatomas įvertinant išdirbio normą (nišd.), t. y. produkcijos apimtį, kurią darbininkas turi pagaminti per laiko vienėtą:

N

S pagr. darb. = nišd. x Kn

Pagalbinių darbininkų poreikis gali būti nustatomas pagal aptarnavimo normas, darbo vietas arba procentais nuo pagrindinių darbininkų skaičiaus.

Prekybos įmonėse darbuotojų, aptarnaujančių klientus, skaičius gali būti nustatomas įvairiai.

I būdas:

· įvertinant numatomą valandinę prekių apyvartą (Aval.);

· laiko sąnaudas (tn) kiekvienam 100 Lt apyvartos (pvz., 75 min. kiekvienam 100 LLt apyvartos):

75 min. Aval. x tn

tn = 100 Lt. S pard. = 60 min.

II būdas:

· įvertinant valandinę prekių apyvartą (Aval.);

· nustatytą vieno darbuotojo valandinį išdirbį (nišd., pvz., 100Lt./val.);

Aval.

S pard. = nišd.

III būdas:

· įvertinant vidutinį pirkėjo aptarnavimo laiką (tpirk.apt.);

· pirkėjų skaičių per valandą (Spirk.)

tpirk.apt. x Spirk.

S pard. = 60

Planuojant papildomą darbuotojų poreikį, rekomenduojama įvertinti:

· galimus organizacijos veiklos pokyčius ir jų reikšmingumą;

· su tuo susijusius organizacinius sprendimus veiklos ir valdymo struktūros srityse, kurie pareikalaus kiekybinių ir kokybinių darbuotojų sudėties pokyčių;

· individualius darbuotojų pageidavimus keisti darbo pprofilį, tobulinti savo kvalifikaciją, pereiti į aukštesnį lygį organizacijoje.

Papildomą darbuotojų poreikį organizacijoje suformuoja naujų pareigybių atsiradimas ir darbuotojų judėjimas, kuris skirstomas į vidinį judėjimą ir išorinį.

Papildomas darbuotojų poreikis nustatomas remiantis praėjusių metų analizės duomenimis, darbuotojų demografinėmis charakteristikomis, anketinių apklausų, atestacijų duomenimis ir įvertinant perspektyvinius organizacijos pokyčius.

Planuojant papildomą darbuotojų poreikį tenka numatyti:

· potencialųjį darbuotojų rezervą – grupė darbuotojų, kurių formalios charakteristikos, t. y. išsimokslinimas, stažas, ir neformalios charakteristikos, t. y. gabumai, darbo kokybė, asmeninės savybės, leidžia juos įtraukti į rezervą aukštesnėms pareigoms užimti.

· faktiškąjį darbuotojų rezervą – potencialus rezervo atstovai, kurie turi realias galimybes pareigoms užimti.

Numačius darbuotojų rezervą, galiausiai sudaromas kiekvieno organizacijos padalinio darbuotojų pavaldumo planas, pradedant nuo aukščiausio valdymo lygio.

Pavadavimo planas leidžia nustatyti, kurios pareigybės bus užimtos jau numatytų vidinių šaltinių, o kurioms užimti darbuotojų teks ieškoti už organizacijos ribų.

Vidiniai šaltiniai – tai darbuotojų rezervo sąraše nurodyti asmenys, pagrįstai galintys pretenduoti į aukštesnes pareigas. Išoriniams darbuotojų poreikio patenkinimo šaltiniams priskiriamos darbo birža. mokymo įstaigos, kitos organizacijos (Leonienė, 2001).

Kaip matome, organizacija, kuri nori įgyvendinti savo tikslus, personalo planavimui turi skirti ypatingą dėmesį. Nes tik taip, ji galės užtikrinti, kad reikiamu laiku, turės reikiamus žmones.

2. 2. Personalo verbavimas, atranka ir adaptacija.

Personalo verbavimas – procesas kurio metu surandami ir ,,priviliojami” į organizaciją ppotencialūs kandidatai (Bakanauskienė, 1996).

Bakanauskienė I. (1996) trūkstamų darbuotojų verbavimą siūlo atlikti tokiu nuoseklumu:

· Vakansinių darbo vietų įvardijimas.

· Vakansinių darbo vietų analizė.

· Verbavimo suvaržymų analizė.

· Verbavimo kanalų (šaltinių) parinkimas.

· Verbavimo pokalbis.

· Kandidatų į vakansinę darbo vietą sąrašo sudarymas.

Verbavimo šaltinio parinkimas – yra svarbiausias klausimas organizacijai, kuri norėtų surasti tinkamą kandidatą darbo vietai. Dažniausiai literatūroje (Stoner, Dessler, Bakanauskienė ir kt.) skiriami vidiniai verbavimo šaltiniai ir išoriniai verbavimo šaltiniai.

Dažnai geriausias darbdavių kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai. Kad ši paieška būtų sėkminga, reikia pasitelkti darbo skelbimus, personalo asmens bylas ir duomenų apie darbuotojų įgūdžius bazes (Dessler, 2001).

Sally Riggs Fulle ir Vandra L. Hube (Энциклопедия, 2002) išskiria 4 vidinius verbavimo metodus:

· Paaukštinimas pareigose.

· Horizontalus perkėlimas.

· Rotacija.

· Pakartotinas įdarbinimas arba buvusių darbuotojų sugrįžimas.

Išorinis verbavimas dažniausiai naudojamas tik tada, kai organizacija viduje neturi tinkamos kandidatūros. U. Odegov ir L. Kartošova (2002) savo darbe ,,Управление персоналом оценка эффективности” išskiria tokius išorinius verbavimo šaltinius: vietinis laikraštis, žurnalai, radijo ir televizija, internetas, mokymo įstaigos, valstybinė darbo birža, privačios įdarbinimo agentūros.

Išorių ir vidinių šaltinių trūkumų ir privalumų analizė padės organizacijai priimti teisingą sprendimą, ieškant darbuotojus (4 priedas).

Personalo atranka – tai procesas, kurio metu nustatoma kurį iš pretendentų pasamdyti tam tikram darbui (Mondy, Premeaux, 1996).

Literatūros analizė parodė, kad skirtingi autoriai (Stoner, Bakanauskienė, Travin, Diatlov ir kt.) išskiria sskirtingus atrankos proceso etapus.

Anot J. Stoner (1999) atrankos procesas susideda iš septynių etapų:

· Įdarbinimo anketos užpildymas. Nurodo, kokias pareiškėjas nori užimti pareigas, suteikia informacijos pokalbiui.

· Pradinis ,,rūšiavimo” pokalbis. Leidžia greitai įvertinti pareiškėjo tinkamumą.

· Testavimas. Padeda įvertinti pareiškėjo darbo įgūdžius ir sugebėjimą mokytis darbe.

· Tyrimai už nugaros. Patikrinama pareiškėjo santraukos ar anketos teisingumas.

· Išsamus atrankos pokalbis. Sužinoma daugiau apie pareiškėją kaip individą.

· Fizinis patikrinimas. Įsitikinama pareiškėjo veiklos rezultatų efektingumu; padeda apsaugoti kitus darbuotojus nuo ligų; padaromas įrašas apie pareiškėjo sveikatą; apsaugo firmą nuo neteisėtų darbuotojo kompensacijos reikalavimų.

· Darbo pasiūlymas. Užpildoma laisva darbo vieta ar pareigybė.

Įvairios organizacijos naudoja skirtingus atrankos metodus. Labiausiai paplitę šie darbuotojų atrankos metodai (Leonienė, 2001):

· Anketinių duomenų ir rekomendacijų analizė.

· Testai.

· Atrankos pokalbis.

· Priėmimas bandomajam laikotarpiui.

Darbuotojams testuoti gali būti naudojami įvairūs ir skirtingos paskirties testai: žinių testai, intelekto testai, atlikimo testai, grafologiniai testai, psichologiniai testai (Leonienė, 2001).

Nors ir ne visos įmonės naudoja testus, būtų neįprasta, jei vadovai nevestų interviu su kandidatu. Dažniausia naudojami tokių interviu tipai: nestruktūrizuotas, struktūrizuotas, dalinai struktūrizuotas, stresinis interviu, mišrus interviu (5 priedas). Pasirenkamo interviu tipą, visų pirma, apsprendžia apklaustųjų skaičius, funkcinės vietos, į kurią atrenkama svarba ir specifika, apklausėjo savybės (Bakanauskienė, 1996).

Tam, kad pokalbis būtų veiksmingas, V. Travin, V. Diatlov (2002) siūlo vadovautis tokiomis rekomendacijomis:

· Turėkite iš anksto paruoštą pokalbio planą.

· Pokalbio pradžioje pasistenkite sumažinti įtampą.

Pokalbio stilius turi būti geranoriškas.

· Suteikite galimybę kandidatui pasireikšti (jis turėtų kalbėti daugiau, nei pokalbį vedantis asmuo), neleiskite nukreipti pokalbį kita linkme.

· Būkite objektyvus. Pirmas įspūdis gali būti klaidingas, todėl darykite išvadas tik pokalbiui pasibaigus.

Akivaizdu, kad kiekvienai organizacijai svarbu konkrečiam darbui atrinkti tinkamiausią asmenį. Šio tikslo organizacija pasieks tinkamai organizuojant verbavimo ir atrankos procesus.

Personalo adaptavimas (orientavimas, socializacija) – formalus procesas, padedantis naujiems darbuotojams prisitaikyti prie organizacijos, darbo ir darbo grupės (Mondy, Premeaux, 1996).

Adaptacijos procese darbuotojas pereina keletą etapų (Travin, Diatlov, 2002):

· Bendras ssupažindinimas su situacija.

· Prisiderinimas (stereotipų įsisavinimas).

· Asimiliacija (pilnas prisiderinimas).

· Identifikacija (savo tikslų suderinimas su kolektyvo tikslais).

Darbuotojų adaptavimas apima: darbuotojų supažindinimą su naujomis darbo vietomis; informavimą apie toms darbo vietoms keliamus uždavinius; darbo metodų išmokimą; nuolatinį dėmesį naujai priimtiems darbuotojams. (Leonienė, 2001)

Svarbu, kad tiesioginis vadovas, skirdamas užduotis darbuotojui, įsitikintų, kad jis jas supranta ir gebės jas atlikti, o jei ne, – kartu aptarti, parodyti, pakartoti įvairius darbo atlikimo variantus (Leonienė, 2001).

2. 3. Personalo vertinimas ir karjeros planavimas

Darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ar aankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus (Dessler, 2001).

Darbuotojų veiklos vertinimas yra dvejopas (Stoner ir kt., 1999):

· Neformalus – nuolatinis grįžtamojo ryšio pavaldiniams sutelkimas, informavimas apie jų veiklos lygį.

· Formalus sisteminis vertinimas – formalizuotas procesas, skirtas pavaldinių darbo atlikimo llygiui vertinti; jo metu siekiama nustatyti, kurie pavaldiniai nusipelno paaukštinimo ar pažeminimo, kuriuos pavaldinius reikia toliau mokyti.

Organizuojant darbuotojų įvertinimą reikėtų vadovautis tokiomis nuostatomis (Leonienė, 2001):

· Darbuotojų įvertinimas vykdomas periodiškai pagal jiems iš anksto žinomus vertinimo kriterijus ir parengus nuostatus.

· Darbuotojų įvertinimas turi būti kompleksiškas, t. y. vykdomas pagal tam tikrą sistemą kriterijų, turinčių įtakos bendram organizacijos veiklos rezultatui. Vertinimo pagrindas – pareiginiai nuostatai ar darbo vietos aprašymas, kuriuose suformuluoti reikalavimai darbuotojui.

· Įvertinimo procedūrą geriausiai pavesti atlikti vertintojų grupei ir vykdyti pagal teoriškai pagrįstas ir praktiškai išbandytas metodikas.

· Įvertinimui įtakos neturi turėti asmeniniai santykiai ir anksčiau vykusio vertinimo rezultatai.

· Įvertinimo rezultatai turi būti aptariami bendrame vertintojų grupės ir vertinamojo pokalbyje ir skelbiami viešai.

· Remiantis įvertinimo rezultatais, teikiami pasiūlymai užimti aukštesnes arba žemesnes pareigas, didinti (arba mažinti) darbo uužmokestį, numatomos tolesnės darbuotojų ugdymo priemonės.

Vienas iš sudėtingiausių dalykų, ruošiant vertinimą, yra darbuotojų vertinimo kriterijų parinkimas. Dažniausiai skiriami tokie vertinimo kriterijai (Leonienė, 2001):

1. Darbuotojų socialinė ekonominė orientacija:

1. 1. Visuomeninis požiūris: visuomeninių ir asmeninių tikslų derinimas, atsakomybė prieš visuomenę, visuomeninių tikslų supratimas.

1. 2. Požiūris į darbą: požiūris į pareigas, atsakomybė už darbo rezultatus, dalyvavimas tobulinant darbą.

1. 3. Požiūris į kolektyvą: santykiai su kitais kolektyvo nariais, kolektyvo tikslų supratimas, autoriteto ir pagarbos lygis kolektyve, pasirengimas padėti.

1. 4. Požiūris į save: požiūris į kkritiką, rūpinimasis kvalifikacija, požiūris į šeimą, požiūris į alkoholį, kultūra ir dorovė.

2. Profesinė kompetencija: bendras išprusimas ir išsimokslinimas, darbiu reikalingas išsilavinimo lygis, darbo patirtis, ekonomikos ir vadybos supratimas, technikos ir technologijos supratimas, mokėjimas vadovauti, gebėjimas bendrauti, gebėjimas tinkamai išnaudoti darbo laiką, gretutinių specialybių įgijimas.

3. Asmeninės savybės: kryptingumas ir atkaklumas darbe, darbštumas, savarankiškumas ir pasitikėjimas savimi, savitvarda, gebėjimas bendrauti, sąžiningumas, iniciatyva ir kūrybiškumas, gebėjimas perimti naujoves.

4. Darbo rezultatai ir kokybė: asmeninio darbo kokybė, normų vykdymas, vadovaujamo padalinio laimėjimai, paskatos, nuobaudos.

Darbuotojams vertinti gali būti taikoma daugybė metodų. G. Dessler (2001) išskiria tokius vertinimo metodus:

· Grafinės vertinimų skalės metodas. Grafinėje vertinimų skalėje išvardijami kriterijai ir jų vertinimai. 6 priede parodyta grafinė vertinimų skalė, kurioje išvardyti kriterijai. Tiesioginis vadovas vertina savo pavaldinius, apvesdamas rutuliuku tą vertinimą pagal pasirinktą kriterijų geriausiai apibūdina pavaldinį. Vėliau susumuojami rezultatai pagal visus kriterijus.

· Alternatyvaus rangavimo metodas. Pagal šį metodą darbuotojai ranguojami nuo geriausio iki blogiausio pagal kurį nors vieną kriterijų ar kelis kriterijus (6 priedas).

· Porinio palyginimo metodas. Taikant šį metodą kiekvienas vertinamasis pavaldinys suporuojamas bei palyginamas pagal kiekvieną kriterijų su kitu pavaldiniu (7 priedas).

· Priverstinio suskirstymo metodas. Pagal šį metodą iš anksto nustatytu procentu darbuotojai suskirstomi į kategorijas pagal darbo rezultatus. Pvz., lygiai kaip profesorius vertina darbus ,,pagal kreivę”, taip ir vadovas ggali suskirstyti darbuotojus štai tokiu santykiu:

– 15 procentų dirba labai gerai;

– 20 procentų dirba gerai ir vidutiniškai;

– 30 procentų dirba vidutiniškai;

– 20 procentų dirba vidutiniškai;

– 15 procentų dirba prastai.

· Kritinių įvykių metodas. Taikant šį metodą reikia registruoti neįprastai gerus ar nepageidaujamus darbuotojo su darbo susijusių poelgių pavyzdžius ir aptarti juos kartu su darbuotoju iš anksto numatytais laikotarpiais. Šis metodas dažnai taikomas papildyti rangavimo metodui.

· Su poelgiais susijusios vertinimo skalės. Tai toks darbuotojo vertinimo metodas, kai aprašomojo pobūdžio kritinių įvykių metodo privalumai derinami su kiekybiniu rangavimu, o kiekybinė skalė susiejama su konkrečiais aprašomaisiais gero ar blogo darbo atlikimo pavyzdžiais.

· Tikslinio valdymo metodas. Taikant šį metodą vadovas privalo kiekvienam darbuotojui suformuluoti konkrečius tikslus ir periodiškai kartu su juo aptarinėti, kaip sekasi šiuos tikslus įgyvendinti.

· Kompiuterizuotas darbo atlikimo metodas. Naudodami darbo vertinimo kompiuterizuotas programas, vadovai gali per metus kaupti pastabas apie savo pavaldinius, o paskui kompiuterizuotai juos įvertinti pagal darbo atlikimo kriterijus.

· Elektroninis darbuotojo stebėjimas. Vykdant elektroninį darbuotojų stebėjimą naudojami kompiuteriniai tinklai, kad vadovai turėtų galimybę pasiekti savo darbuotojų kompiuterinių terminalus bei telefonus ir šitaip galėtų bet kuriuo metu įvertinti savo pavaldinių darbo tempą, tikslumą, užsiregistravimo į darbą ir išsiregistravimo laiką.

Taigi, nesvarbu kokį metodą pasirinktų organizacija, darbuotojams vertinti reikia išsamios, įvairiapusės ir objektyvios informacijos, konkrečių bei patikimų duomenų. Todėl tokius duomenis reikia kkaupti ir fiksuoti įvairiuose dokumentuose, o paskui naudoti vertinant darbuotojus. Tinkamai surengtas vertinimas ne tik skatina kiekvieną darbuotoją dirbti geriau, didina atsakomybę, ugdo asmenybę, bet ir padeda kolektyve sukurti palankų psichologinį klimatą (Leonienė, 2001).

Karjeros planavimas – formalizuota veikla, apimanti karjeros tikslų formulavimą ir jų pasiekimo kelių nustatymą (Bakanauskienė, 1996).

Personalo vadyboje karjera suprantama kaip visos per žmogaus darbinį gyvenimą užimtos pareigybės, o karjeros kelias – kaip tų pareigybių, nuoseklus išdėstymas (Bakanauskienė, 1996).

V. Travin ir V. Diatlov (2002) skiria du karjeros tipus:

· Profesionali karjera. Konkretus darbuotojas savo gyvenimo procese pereina įvairias stadijas: mokymasis, darbo pradžia, profesionalus augimas, individualių profesinių sugebėjimų palaikymas ir išėjimas į pensiją. Šias stadijas darbuotojas gali pereiti skirtinguose organizacijose.

· Karjera organizacijos viduje. Darbuotojas pereina įvairias stadijas vienoje organizacijoje.

I. Bakanauskienė (1996) karjeros planavimo veikloje išskiria tokius etapus:

· Darbuotojo karjeros tikslų nustatymas ir peržiūrėjimas. Jis prasideda kandidato į tam tikrą darbo vietą atrankos veikloje, išsiaiškinant jo pageidavimus. Priėmus žmogų į darbą tie tikslai konkretizuojami, o vėliau, esant reikalui, peržiūrimi.

· Darbuotojo karjeros planų sudarymas. Ši veikla apima pagrindinių ir alternatyvių karjeros planų paruošimą, nustatant kokius įgūdžius, sugebėjimus reikia išsiugdyti, kokias žinias reikia įgyti ir kokiais metodais.

· Darbuotojo karjeros vystymas, apimantis įvairias žinių, patirties, sugebėjimų formas, susijusias su karjeros tikslais ir planais.

Manoma, kad karjeros planavimo ir

jos realizavimo sistemos funkcionavimas organizacijoje turi būti grindžiamas šiomis nuostatomis (Leonienė, 2001):

· organizacijoje planuojama visų darbuotojų karjera;

· karjeros planavimas yra svarbi darbuotojų ugdymo sistemos dalis;

· darbuotojų ugdymo planas yra organizacijos plėtros plano pagrindas;

· planuojant karjerą orientuojamasi į darbuotojo individualių poreikių struktūrą, kuri derinama su ekonominiais organizacijos tikslais;

· atsirandantys prieštaravimai šalinami ieškant kompromisų, derinant skirtingus grupių ir individų interesus;

· darbuotojai tiesiogiai įtraukiami į planavimo ir organizavimo procesus, siekiant kuo geriau žinoti jų individualius poreikius;

· darbuotojų ugdymo ir kvalifikacijos tobulinimo planas sudaromas remiantis asmeniniais karjeros planais;

· už karjeros realizavimo priemones ppirmiausia atsako pats darbuotojas;

· organizacija turi imti atsakomybės už švietėjišką (konsultacinį) darbą ir savo suinteresuotumą darbuotojų karjera ir sudaryti tinkamas sąlygas karjeros planui įgyvendinti.

Karjeros planavimo ir realizavimo sistemai įgyvendinti organizacijoje turi būti tinkamai pasirengta (Leonienė, 2001):

· organizuojami informaciniai propagandiniai renginiai;

· sudaromi tipiniai atskirų darbuotojų grupių karjeros planai.

Darbuotojas, kuris pasiryžo pats valdyti savo profesinę karjerą, gali sudaryti individualų karjeros planą (8 priedas). Tačiau sudarant tokį planą, darbuotojas turi objektyviai įvertinti savo polinkius, gabumus, veiklos motyvus, asmeninio gyvenimo ir profesinės veiklos tikslus.

Taigi, karjeros pplanavimas yra viena pagrindinių personalo valdymo veiklų organizacijoje, kuri užtikrina organizacijos gyvybingumą. Todėl organizacijos vadovybė turi skirti karjeros planavimui išskirtinį dėmesį, ir negailėti laiko ir lėšų personalo planavimo sistemai propaguoti bei informacijai apie ją skleisti.

2. 4. Personalo mokymai ir vvystymas

Tiek personalo mokymas, tiek vystymas suprantami kaip turimos darbuotojo kvalifikacijos (žinių, įgūdžių ir sugebėjimų) tobulinimas ir /arba naujos kvalifikacijos suteikimas. Pagrindinis šių terminų skirtumas – mokymas susijęs tik su darbuotojo kvalifikacija, kuri reikalinga atlikti šiuo metu užimamas pareigas, o vystymas – tik su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbams (Bakanauskienė, 1996).

I. Bakanauskienė (1996) išskiria tokius mokymo ir vystymo proceso etapus:

· Poreikio mokymui ar vystymui nustatymas. Jame atliekama pokyčių organizacijos aplinkoje ir viduje, egzistuojančių problemų, atliekamo darbo rezultatų, karjeros planų, darbuotojų norų ar kvalifikacijos ,,senėjimo” analizė. Tuo remiantis išsiaiškinamas mokymo ar vystymo būtinumas bei turinys. Šio etapo metu galima išsiaiškinti, kad reikia: suteikti naujus ar patobulinti jau turimus įgūdžius, sugebėjimus; suteikti reikiamas žinias; paveikti pažiūras.

· Mokymo ar vystymo tikslų numatymas. Šiame etape ssuformuluojami norimi pasiekti mokymo ar vystymo programos metu rezultatai.

· Mokymo ar vystymo programos turinio nustatymas. Programos turinį apsprendžia nustatyti poreikiai ir suformuluoti tikslai. Šiame etape konkrečiai įvardijamos disciplinos, ar net atskiros temos ir klausimai, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami tikslai.

· Mokymo ar vystymo programos metodų parinkimas. Konkretaus mokymo ar vystymo metodo parinkimą sąlygoja tokie veiksniai: metodo kaina bei efektyvumas; svarbumas; programos turinys ir paskirtis; metodui reikalingų sąlygų prieinamumas; mokinio specifika; mokytojo sugebėjimai, pasirinkimo galimybė.

· Mokymo ar vystymo programos vertinimas. Tikslas – nnustatyti ar pasiekti suformuluoti tikslai, patikrinti ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai, t. y. įvertinti visus ankstesnius mokymo ar vystymo veiklos etapus.

Mokymo programų naudingumą lemia taikomi mokymo metodai. Todėl kiekvienai įmonei svarbu pasirinkti tinkamą mokymo metodą. Galima skirti (Sakalas, 2003):

· Tradicinius metodus: paskaitą, naudojant garsines regimąsias priemones; paskaita su diskusijomis; paskata, kombinuotą su programinių mokymu; probleminę paskaitą.

· Valdymo praktikos studijavimo, pasidalijimo žiniomis ir patirtimi aktyvūs metodai. Tai stažuotės užsienyje; išvažiuojamieji užsiėmimai; konkrečių projektų sprendimai; konferencijos.

· Sprendimų priėmimo, įgūdžių ugdymo aktyvūs metodai. Konkrečių situacijų nagrinėjimas, incidento, vaidmens atlikimo metodai, valdymo imitavimo pratybos yra šios grupės metodų pagrindas.

· Įsitikinimų ir pažiūrų formavimo psichologiniai – emociniai metodai. Viešas pasisakymas, psichodiagnostikos metodai, grupiniai elgsenos imitavimo pratimai turi daug bendro su trečiosios grupės metodais, skiriasi tik tikslai. Pirmajame variante problema nagrinėjama organizaciniu, ekonominiu aspektu, o šioje grupėje – psichologiniu aspektu.

Šių ir kitų mokymo ir vystymo metodų charakteristikos pateikiamos 9 priede.

Be to, kiekviena įmonė, atsižvelgdama į aplinkos sąlygas, įmonės vidinius veiksmus, gali suformuoti individualią kvalifikacijos kėlimo strategiją.

J. Bengsston išskiria 3 išsamias kvalifikacijos kėlimo strategijas (Sakalas, 2003):

· Žmogaus išteklių – intensyvi strategija, kuria vadovaudamasi įmonė apsirūpina tinkamo išsilavinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų intensyviu mokymu ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose. Būtina sąlyga – gerai išplėtota bazinio mokymo sistema ir darbo rrinka, kuri aprūpina įmones reikiamu skaičiumi reikiamos kvalifikacijos darbuotojų.

· Kita, dualinė, vadinama poliarizacijos, strategija teigia, kad darbo jėgos potencialas turi būti didinamas geriau panaudojant darbuotojų gabumus ir siekius. Čia prioritetas teikiamas darbuotojų atsakomybei už savo kvalifikacijos augimą. Ši strategija rekomenduotina šalyse, kuriose bazinio mokymosi sistema yra silpna ir reikia savarankiškai, įmonės jėgomis likviduoti šį trūkumą. Ji labiausia tinka Lietuvai dabartinėmis sąlygomis.

· Mobilumo strategija leidžia įmonei akcentuoti aukštojo išsilavinimo svarbą. Mokymasis ir darbo uždarbis – tarpusavyje susiję parametrai. Daug dėmesio mokymuisi skiriama ir pačioje įmonėje. Toks požiūris užtikrina labai didelį turimo personalo mobilumą, atsiradus naujiems poreikiams. Aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra daug didesnės nei menkesnio išsilavinimo darbuotojų. Tokia strategija rekomenduojama aukštos technologijos įmonėse, kur techninės pažangos raida yra pagrindinis įmonės bruožas, sukeliantis spartų reikalavimų kvalifikacijai kitimą. Ji taip pat taikytina ir mobiliose įmonėse, kuriose dažnai keičiasi padėtis, todėl reikia operatyviai keisti darbuotojų darbo profilį ir pasirengimą.

Lietuvoje taikyti šią strategiją yra geros prielaidos, nes yra darbuotojų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, perteklius. Šią strategiją taikančios įmonės sukuria deramas savo ateities plėtotės prielaidas.

Akivaizdu, kad personalo mokymas ir vystymas yra vienas iš strateginių organizacijos uždavinių. Kiekviena įmonė darbuotojui turi sudaryti galimybes mokytis, vystyti kompetencijas, sugebėjimus prisitaikyti prie pokyčių bei lavinti savo įįgūdžius.

2. 5. Personalo komplektavimas ir apsauga

Kompensavimas (skatinimas) dažniausiai personalo vadyboje apibrėžiamas kaip atsilyginimas darbuotojams už jų darbą organizacijos naudai. Personalo apsauga apima organizacijos darbuotojų fizinę, finansinę ir emocinę apsaugą (Bakanauskienė, 1996).

Fizinės apsaugos tikslas – užkirsti kelią nelaimingiems atsitikimams, rūpintis darbuotojų sveikata.

Finansinės apsaugos tikslas – užtikrinti atitinkamas darbuotojams bedarbystės, nelaimės, ligos, pensijos atvejais.

Emocinės apsaugos tikslas – sudaryti atitinkamas sąlygas organizacijoje, kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi emociškai saugus (Bakanauskienė, 1996).

Galima išskirti tokius pagrindinius kompensavimo ir apsaugos veiklų turinio etapus (Bakanauskienė, 1996):

· Kompensavimo ir apsaugos tikslų formavimas. Jame atliekami išorinės ir vidinės aplinkos reikalavimų įvertinimas ir organizacijos politikos bei galimybių suderinimas su darbuotojų norais ir poreikiais.

· Kompensavimo ir apsaugos sistemos sukūrimas. Literatūroje siūloma labai daug ir įvairių darbuotojų tiesioginio ir netiesioginio skatinimo metodų, pateikiamos visa eilė metodikų pagal kokius kriterijus ir kaip teisingai bei pagrįstai nustatyti darbo užmokestį, sukurti priedų (bonusų) sistemą. Visa tai susiję su problemą, kuri yra labai svarbi visoms organizacijoms – sukurti realią ir veiksmingą apsaugos sistemą. Ją paprastai sudaro dvi dalys:

1. Apmokėjimo sistema (kartais vadinama tiesioginio skatinimo sistema);

2. Organizacijos teikiamų naudų ir paslaugų sistema (kartais vadinama netiesioginio skatinimo

sistema).

· Kompensavimo ir apsaugos sistemos įgyvendinimas. Jis apima organizacinį sistemos įdegimo praktikoje organizavimo darbus.

· Kompensavimo ir apsaugos sistemos atnaujinimas. Etapo būtinumą apsprendžia susiformavusi vadybos

moksle nuostata, jog tų pačių skatinimo metodų taikymas ilgą laiką praranda motyvacijos galią. Todėl atsiranda poreikis pastoviai vertinti, peržiūrėti kompensavimo sistemą, kad reikiamu laiku ją būtų galima koreguoti ir atnaujinti.

Priimdami sprendimus, kiek darbuotojams mokėti G. Dessler (2001) siūlo atsižvelgti į keletą svarbių tendencijų:

· Apmokėjimas, pagrįstas kompetentingumu ir gebėjimais. Nustatant uždarbį pagal kompetentingumą ir gebėjimus darbuotojui mokama už jo turimų žinių bei įgūdžių spektrą, gilumą ir pobūdį, o ne už šiuo momentu atliekamą darbą.

· Atlyginimų skalių stambinimas. Dar viena šiandien pastebima tendencija – mmažinti atlyginimų kategorijų ir dydžių skaičių nuo 10 iki 3, ar 5, o šiose kategorijose sugrupuoti palyginti daug darbų ir skirtingų atlyginimų.

· ,,Naujasis” kompensavimo metodas. Kompetentingumu bei gebėjimais pagrįsta darbo apmokėjimo ir atlyginimo skalių stambinimą ekspertai vadina naujuoju kompensavimo metodu. Tai tradicinių ir netradicinių kompensuojamų elementų derinys (pvz., atlyginimas, privilegijų padidinimas, atlygis už įgūdžius).

Šiandien daugeliui darbuotojų mokamas ne vien tik atlyginimas ar valandinis darbo užmokestis: jie taip pat gauna tam tikras skatinimo išmokas. G. Dessler (2001) skiria kelias skatinimo planų rūšys:

· Vienetinio ddarbo užmokesčio planas. Tai seniausias ir vis dar plačiausiai tebetaikomas skatinimo planas. Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį.

· Komandų arba grupių skatinimo planai. Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių arba kkomandų darbą. Vienas iš būdų tai padaryti – susieti komandos darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais.

· Vidurinio ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas. Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių ar visos korporacijos pelningumui. Populiariausias vadovų skatinimo būdas – akcijų opcionai. Akcijų opcionas – tai teisė tam tikru metu nusipirkti tam tikrą kompanijos akcijų kiekį už nustatytą kainą.

· Pardavimo darbuotojų skatinimas. Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis.

· Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė. Tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą.

· Pelno dalijimosi planas. Taikant šį metodą daugumą darbuotojų gauna ttam tikrą kompanijos metinio pelno dalį.

· Darbuotojų akcijų nuosavybės planas. Taikant šį metodą, korporacija perduoda dalį savo akcijų investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų nusipirkti firmos akcijų.

· Scanlono planas. Šis planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus: kitaip tariant, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus. Galima išskirti penkis Scanlono plano bruožus: bendradarbiavimo filosofija, tapatumas, dalyvavimas firmos valdyme, naudų dalijimasis.

· Rizikos apmokėjimo planas. Esminis rizikos apmokėjimo plano bruožas yra tas, kad darbuotojas rizikuoja tam tikra savo bbazinio atlyginimo dalimi.

Darbuotojų naudos – tai svarbi beveik kiekvieno darbuotojo kompensavimo sistemos sudėtinė dalis; jas būtų galima apibrėžti kaip netiesiogines išmokas, kurias darbuotojas gauna už tai, kad dirba kompanijoje. Naudos – tai apmokamos išeiginės dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, vaikų priežiūros įstaigos, pensijos ir kt. (Dessler, 2001).

1999 metais didelėje Lietuvos įmonėje buvo surengta darbuotojų apklausą, siekiant nustatyti darbuotojams priimtiniausius skatinimo būdus. Apklausti 94 įvairaus amžiaus, lyties ir išsilavinimo darbuotojai. Buvo pateiktas skatinimo priemonių sąrašas, kuriame reikėjo pažymėti, nenurodant pavardžių, kiekvienam priimtiniausias priemones. Apibendrinus apklausos rezultatus, paaiškėjo, kad darbuotojų pasirinkimą daugiausia lėmė įmonės vidaus tvarkos specifika, darbuotojų tarpusavio santykiai, jų asmeninės savybės, poreikiai, darbo pobūdis, materialinė padėtis. Tai tik dar kartą patvirtina, kad visiems vienodai priimtinų skatinimo priemonių negali būti. Dirbti skatina ne tik pinigai. Tačiau kai kurie darbuotojai pasisakė už tikslinį pinigų skyrimą (pavyzdžiui, kelionei kur nors, kada nori ir su kuo nori, už tam tikrą sumą, vėliau pateikiant įmonei kelionių agentūrų sąskaitas). Buvo paminėti ir sąraše nenurodyti skatinimo būdai – vakarienė dviem ar visai šeimai restorane arba kuro kainos kompensavimas savaitgalio kelionei į Rygą. Didžiausia dalis darbuotojų buvo suinteresuoti kelti kvalifikaciją ir tobulėti, tačiau buvo manančių, kad kvalifikacijos kėlimo kursų negalima laikyti skatinimo priemone. Mokyti darbuotojus yra organizacijos pareiga. DDaugeliui labai svarbus moralinis skatinimas, gera psichologinė savijauta įmonėje. Darbuotojams priimtinas ir grupinis skatinimas, sutelkiantis bendram darbui. Individualus kartu dirbančių žmonių skatinimas dažnai sukelia pavydą bei nepasitikėjimą ir darbo motyvacijos nedidina (Gančionytė, 2000). Apibendrinti apklausos rezultatai pateikiami 10 priede.

2. 6. Darbo santykių valdymas

Šiai personalo valdymo veiklai Vakarų šalių personalo vadybos autoriai skiria ypatingą dėmesį. Dažnai net personalo valdymo samprata išreiškiama per darbo santykių terminus. Tai apsprendė sustiprėjusi po II – ojo pasaulinio karo profsąjungų įtaka organizacijoms. Dabar į darbo santykių valdymą įtraukiamos tokios veiklos (Bakanauskienė, 1996):

· Kolektyvinės sutarties sudarymas.

· Organizacijos samdomo personalo teisių gynimas prieš darbdavius.

· Darbdavių ir administracijos prisiimtų įsipareigojimų prieš darbuotojus vykdymo kontrolė.

· Ryšių su profsąjungomis ir kitomis vidaus bei išorės organizacijomis darbo santykių srityje užmezgimas ir palaikymas;

· Ginčių, nusiskundimų ir konfliktų tarp administracijos ir darbuotojų ir/ ar visuomeninių organizacijų sprendimas.

Lietuvoje visi šie dalykai yra reglamentuojami LR darbo kodekse, kuris įsigaliojo nuo 2003 m. sausio 1 dienos.

Šiame kodekse numatyta, kad:

· Įmonės kolektyvinė sutartis yra rašytinis susitarimas tarp darbdavio ir įmonės darbuotojų kolektyvo dėl darbo, darbo apmokėjimo ir kitų socialinių bei ekonominių sąlygų. Įmonės kolektyvinė sutartis sudaroma visų rūšių įmonėse, įstaigose, organizacijose. Įmonės kolektyvinėje sutartyje šalys nustato darbo, profesines, socialines ir ekonomines sąlygas bei garantijas, kurios nėra reglamentuotos įstatymų, kitų norminių teisės aktų aar nacionalinės, šakos ir teritorinės kolektyvinės sutarties arba kurios jiems neprieštarauja ir neblogina darbuotojų padėties (Darbo kodeksas IX skyrius).

· Darbo teises saugo įstatymai. Įstatymų nustatyta tvarka teismas arba kiti darbo ginčus nagrinėjantys organai darbo teise gina tokiais būdais: tas teises pripažindami; atkurdami buvusią iki teisės pažeidimo padėtį ir užkirsdami kelia teisę pažeidžiantiems veiksmams; įpareigodami atlikti pareigą natūra; nutraukdami arba pakeisdami teisinį santykį; išieškodami iš pažeidusio teisę asmens padarytą turtinę ar moralinę žalą, o įstatymų nustatytais atvejais ir baudas ar delspinigius (Darbo kodeksas VI skyrius).

· Darbo įstatymų, kitų norminių teisės aktų ir kolektyvinių sutarčių laikymosi kontrolės organai yra valstybiniai ir nevalstybiniai. Kaip darbdaviai laikosi šio kodekso, darbo įstatymų, kitų norminių teisės aktų bei kolektyvinių sutarčių normatyvinių nuostatų, pagal įstatymų nustatytą kompetenciją kontroliuoja ir jų pažeidimų prevenciją vykdo Valstybinė darbo inspekcija ir kitos institucijos. Nevalstybinę darbo įstatymų, kitų norminių teisės aktų, kolektyvinių sutarčių laikymosi kontrolę vykdo profesinės sąjungos, jų žinioje esančios inspekcijos ir kitos institucijos, veikiančios pagal įstatymus ir kitus norminius teisės aktus (Darbo kodeksas V skyrius).

· Atstovauti darbuotojų teisėms ir interesams bei juos ginti esant darbo santykiams gali profesinės sąjungos. Jeigu įmonėje, įstaigoje ar organizacijoje nėra veikiančios profesinės sąjungos ir jei darbuotojų kolektyvo susirinkimas darbuotojų atstovavimo ir gynimo funkcijas neperdavė atitinkamos ekonominės veiklos šakos

profesinei sąjungai, darbuotojams atstovauja darbo taryba, išrinkta slaptu balsavimu visuotiniame darbuotojų susirinkime.

· Kolektyvinis darbo ginčas yra įmonės profesinės sąjungos ir darbdavio ar teisę sudaryti kolektyvines sutartis turinčių subjektų nesutarimai, atsiradę dėl darbo, socialinių ir ekonominių sąlygų nustatymo ar pakeitimo vedant derybas, sudarant ir vykdant kolektyvinę sutartį (interesų konfliktas), nepatenkinus šalių iškeltų ir Darbo kodekso nustatyta tvarka įteiktų reikalavimų. Reikalavimus darbdaviui, kolektyvinių sutarčių subjektams turi teisę iškelti įmonės profesinė sąjunga, darbuotojų kolektyvo susirinkimas arba darbo taryba. Reikalavimai turi būti tiksliai apibrėžti, motyvuoti, iišdėstyti raštu ir įteikti darbdaviui. Reikalavimus gavęs subjektas privalo juos išnagrinėti ir per septynias dienas savo sprendimą raštu pranešti reikalavimus iškėlusiam subjektui.

IŠVADOS

Apibendrinant personalo valdymo veiklų tyrinėjimą pritaikant verslo įmonei UAB “Stogava” ir ko, galima pastebėti, kad analizuoja skirtingas personalo valdymo veiklas. Mano, kad tokiai situacijai įtakos turi požiūris į personalo valdymo sampratą. Šio darbo pateiktas personalo valdymo turinys, aprėpia svarbiausius personalo valdymo klausimus. Ji išskiria tokias personalo valdymo veiklas: personalo planavimas; personalo verbavimas; personalo atanka; personalo adaptavimas; personalo vertinimas; personalo kkarjeros planavimas; personalo mokymas ir vystymas; personalo kompensavimas ir apsauga; darbo santykių valdymas. Visos šios veiklos yra vienodai svarbios šio baigiamojo darbo nagrinėjamos įmonės veikoje.

LITERATŪRA:

1. Gary Dessler. Personalo valdymo pagrindai, Poligrafija ir informatika 2001m

2. Sakalas A., Šalčius P., Martinkus B., Personalo valdymas, VVilniu 2000m

3. James A., Stoner R., ir kt., Vadyba, Poligrafija ir informatika 1999m

4. Deveikis g., Juškauska G., Mitkevičius R., Personalo valdymo pagrindai, Vilnius 2001m

5. Samuel J., Wilker F., Personalo valdymas, Vilnius 2000m