PERSONALO VALDYMO INOVACIJŲ TAIKYMAS UAB „Katra“

TURINYS

Anotacija…………………………3

Resume………………….. ………………..4

Įvadas…………………………5

1. Įmonių valdymo teorinė analizė

Teoriniai valdymo inovacijų aspektai……………………7

Inovacijos samprata…………………………9

Inovacijų diegimas įmonėje………………………11

Inovacinės įmonių veiklos tyrimai Lietuvoje ir ES……………13

Organizacinės valdymo struktūros……………………14

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimas………………..16

Organizacijos vidiniai ryšiai……………………….18

Personalo valdymas…………………………19

Personalo organizavimas………………………..26

2. UAB „Katra“ personalo valdymo analizė ir inovacijų galimybės

UAB „Katra“ charakteristika………………………33

UAB „Katra“ valdymo analizė……………………..34

UAB „Katra“ Gamybos departamento charakteristikos…………..40

Valdymo inovacijos ekonominis ir finansinis pagrindimas………..43

Darbuotojų darbingumo ir asmeninių savybių tyrimas ir analizė……..49

Valdymo inovacijų praktinis pritaikomumas………………..59

Išvados ir siūlymai…………………………60

Literatūra…………………………61

Priedai

ANOTACIJA

UAB „Katra“ savo veiklą pradėjo 1991metais Kaune nuo vandens ir šilumos apskaitos prietaisų gamybos. Per vvisą įmonės raidos laikotarpį įmonė keitėsi, augo ir tobulėjo. Šiuo metu UAB „Katra“ projektuoja, gamina ir diegia: šilumos ir vandens apskaitos prietaisus, automatizuotus šilumos ir karšto vandens ruošimo punktus, individualias šiluminės energijos apskaitos ir reguliavimo sistemas, pastatų inžinerines sistemas, dispečerizavimo sistemas. Bendrovė skiria ypatingą dėmesį produkcijos ir paslaugų kokybei, naujų technologijų kūrimui ir diegimui. Per daugiau kaip 13 metų tapo viena didžiausių įmonių ne tik Lietuvoje, bet ir Pabaltijo šalyse.

Baigiamojo darbo tema – Personalo valdymo inovacijų taikymas UAB „Katra“.

Savo darbe ssprendžiame problemą – neefektyviai išnaudojami žmogiškieji ištekliai verčia ieškoti naujų personalo valdymo galimybių.

Tikslas – numatyti personalo valdymo inovacijų taikymo galimybę UAB „Katra“.

Tikslui pasiekti, mūsų užsibrėžti uždaviniai buvo: išanalizuoti teorinius valdymo inovacijų diegimo aspektus, UAB „Katra“ organizacinę valdymo struktūrą bei ppersonalo valdymo ir organizavimo ypatumus, pagrįsti personalo valdymo inovacijų galimybes.

Baigiamajame darbe išanalizavome teorines valdymo inovacijų diegimo galimybes, atlikome UAB „Katra“ Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojų darbingumo ir asmeninių savybių tyrimą, kuriuo remiantis atlikome darbuotojų vertinimą.

Atlikus analizę siūlome šiuos spendimo būdus:

 Nustatyti darbuotojų svarbą įmonėje

 73 proc. darbuotojų suteikti naujas darbo vietas

 2 proc. darbuotojų kelti kvalifikaciją

 27 proc. darbuotojų atleisti

Bendrovei priėmus mūsų siūlomus spendimus žmogiškieji ištekliai būtų panaudojami efektyviai.

RESUME

JSC “Katra“ started its operation in 1991 year in Kaunas producing water and heat metering devices. From the very beginning the company was rapidly expanding, progressing and improving. Currently JSC “Katra” designs, producers and implements: hot and water metering devices, automatic district heating substation modules, individual heating energy metering and regulation systems, engineering systems iin building, SCADA systems. An enterprise gives exclusive attention on product and service quality, as well as development and introduction of new technologies. During more then 13 years JSC “Katra” become one of the largest enterprises in Lithuania and in the Baltic countries.

The topic of our work is “Applications Of Innovations In The Personnel Management Of The Joint Stock Company “Katra”

In our work we solve a problem that ineffectively used human resources force looking for new possibilities in the ppersonnel management.

The aim of the final work is to predict innovation possibilities of the personnel management in the Joint Stock Company “Katra”.

The main tasks of the final work are: to analyze theoretical aspects of management innovations, to analyze the management structure of the JSC “Katra” and the peculiarities of the personnel management, to find out ways to apply innovations in the personnel management in the Joint Stock Company “Katra”.

We analyzed the theoretical aspects of the problem and made the questionnaire for the personnel of the Joint Stock company “Katra”, namely for the Heat and renovation department.

After the research we made the following conclusions:

 To determine the importance of the employees in the Joint Stock Company “Katra”;

 To create new workplaces for 73% of the employees;

 To rise the qualification for 2% of the employees;

 To dismiss 27% of the employees.

We think that Joint Stock Company “Katra” will accept our suggestions and human resources would be used more effectively.

ĮVADAS

Dabar labai populiaru kalbėti apie žmogaus veiksnio svarbą verslui ir strategijai, diskutuoti apie trumpesnį darbo laiką, organizacijai reikšmingus darbuotojus ir panašiai. Personalo vertė tapo svarbesnė už technologinius veiksnius.

Dauguma įmonių vadovų mano, kad šiandien nebepakanka mokėti prisitaikyti prie išorės permainų. Šiandien organizacijos vadovai patys turi norėti iir ieškoti būdų keistis. Todėl keliami nauji reikalavimai įmonei, kaip visumai, o ypač jos darbuotojams.

Jei įmonė nori išsiveržti į priekį gerokai toliau už savo konkurentus, jai reikia turėti vertingą personalą.

Darbo objektas – UAB „Katra“ personalo valdymo procesas.

Problema – neefektyviai išnaudojami žmogiškieji ištekliai verčia ieškoti naujų personalo valdymo galimybių.

Darbo tikslas – numatyti personalo valdymo inovacijų taikymo galimybę UAB „Katra“.

Šiam tikslui pasiekti mūsų užsibrėžti uždaviniai yra:

 išanalizuoti teorinius valdymo inovacijų diegimo aspektus;

 išanalizuoti UAB „Katra“ personalo valdymą;

 pagrįsti personalo valdymo inovacijų galimybes.

Darbas susideda iš teorinės ir analitinės dalies. Pirmoje dalyje aprašyti teoriniai valdymo inovacijų aspektai, organizacinių valdymo struktūrų ypatumai, personalo valdymas ir organizavimas. Antroje dalyje aprašyta UAB „Katra“ charakteristika, atlikta valdymo analizė, valdymo inovacijų ekonominis ir finansinis pagrindimas bei darbuotojų darbingumo ir asmeninių savybių tyrimas.

Darbe naudojami metodai:

 UAB „Katra“ duomenų statistinės analizės

 Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojų anketavimas;

Išanalizavus įmonės personalo valdymo struktūrą, veiklos ypatumus, mūsų darbo laukiamas rezultatas – valdymo inovacijų diegimas.

Savo baigiamajame darbe siekiame atskleisti šias kompetencijas:

Kompetencijos Kur parodyta

1. Mokėti naudotis informaciniais šaltiniais Visame darbe

2. Gebėti analizuoti, susisteminti ir vertinti tyrimų duomenis 2.5 skyrius

3. Gebėti priimti sprendimus 2.6. skyrius

4. Gebėti įvertinti esamą įmonės padalinio veiklą 2.3 ir 2.4. skyriai

5. Gebėti suvokti darbuotojų vaidmenį įmonėje 1.7, 1.8, 2.2, 2.5 skyriai

6. Gebėti kaupti, sisteminti ir apibendrinti informaciją Visame darbe

7. Gebėti valdyti pokyčius 2.6

8. Išugdyti bbendruosius gebėjimus Visame darbe

ĮMONIŲ VALDYMO TEORINĖ ANALIZĖ

1.1. Teoriniai valdymo inovacijų aspektai

Šiandien ypatingas dėmesys įmonėse teikiamas technologijų plėtrai, inovacijų ir kokybės sistemų sukūrimui, verslo sąlygų gerinimui. Tiesa, daugelio iš šių veiksnių įgyvendinimas yra susijęs su didelėmis išlaidomis, kurių Lietuvos įmonės neturi. Vis dėlto pasaulinė praktika rodo, kad net ir nedidelės investicijos į žmogaus – įmonės vadovo ar darbuotojo – verslo aplinką vėliau atsiperka dešimteriopai.

Lietuvoje nuo 2000 metų aktualus didelių, vidutinių ir smulkių įmonių bendradarbiavimas. „Atsakingas verslas visuomenėje“ konferencijos deklaracijoje yra numatytas įmonių jungimasis į nacionalinį atsakingų įmonių tinklą, kurio dėka būtų keičiamasi patirtimi, žiniomis bei inovacijomis ir tokiu būdu gerinama įmonių verslo strategija bei įgyvendinami visuomenei naudingi projektai.

Jungtinių Tautų iniciatyva „Pasaulinis susitarimas“ , kurios nariais 2005 birželio 2 d. tapo Lietuvos įmonės ir organizacijos, skatina verslo įmonių bendradarbiavimą. Ši iniciatyva suteikia galimybę įmonėms ir organizacijoms dalintis žiniomis, patirtimi ir naujovėmis kaip gerinti verslo strategiją, įmonės įvaizdį, tobulinti rizikos valdymo strategiją.

Nacionalinio tinklo narys, statybų bendrovės „Constructus“ generalinis direktorius dr. Virgaudas Juocevičius pabrėžė, jog augantis Lietuvos vaidmuo pasaulyje reikalauja ne tik didesnių valstybės pastangų darniai verslo plėtrai, bet ir aktyvaus verslo sektoriaus įtraukimo į visuomenės raidos procesus. Pasak jo, tai itin svarbu įmonėms, dalyvaujančioms Europos Sąjungos rinkoje, kurioje galioja aukšti

socialinės atsakomybės reikalavimai. Pažangiose šalyse verslo sektorius vadovaujasi socialinės atsakomybės idėja, nes ji gerina įmonės įvaizdį, padeda valdyti riziką ir didina įmonės konkurencingumą [14].

Tam kad, įmonės bendradarbiautų, Lietuvos smulkaus ir vidutinio verslo plėtros agentūros (toliau LSVVPA) direktorius A.Darulis teigia, -“ reikėtų plėtoti paslaugų rinką, didinti didžiųjų įmonių ir smulkiųjų ir vidutinių įmonių (toliau SVĮ) informuotumą bei konkurencingumą. Kitais metais turėtų veikti tinklapyje www.svv.lt elektroninė birža, kurioje stambios įmonės galės patalpinti savo užsakymus, o smulkiosios – pasiūlyti prekes ar paslaugas. LSVVPA yyra parengusi projektą „Tiekimo grandies vystymas“, kad Lietuvoje didelės įmonės galėtų :

 komplektuojamųjų gaminių ir paslaugų teikimo funkcijas perduoti SVĮ sudarant didelei įmonei sąlygas atsisakyti pagalbinių padalinių;

 perduoti SVĮ pirminį žaliavų apdirbimą. Taip didelei įmonei susidarytų palankesnės sąlygos specializuotis pagrindiniuose gamybos proceso etapuose. “

Vadovaujantis aukščiau nurodytom prielaidom, mes siūlome UAB “Katra” perduoti Šilumos ūkio ir renovacijos baro punktų surinkimo darbus SVĮ. Tada įmonė daugiau galėtų sudaryti palankesnes sąlygas specializuotis rinkos tyrimų, plėtros proceso etapuose.

Pateikiame UAB “Doleta” situaciją, kuri yra artima mmūsų siūlomai įdėjai.

Moderniausia medinių langų gamintoja Baltijos šalyse UAB “Doleta” įgyvendino 2005 balandžio 18 d. pertvarka. Po pusantrų metų trukusių įmonės struktūros pakeitimų UAB “Doleta” tapo tik gamybos įmone, o atstovybėms buvo perduotos visos su klientų aptarnavimu susijusios funkcijos. “Ši ppertvarka – mūsų vidinės organizacijos struktūros modernizavimas, dėl kurios tapome lankstesni ir maksimaliai priartėjome prie klientų. Siekis, jog klientus aptarnautų geriausiai juos pažįstantys ir arčiausiai esantys atstovai, jau įgyvendintas, tad esu įsitikinęs, jog galutinį šių pertvarkų rezultatą netrukus pajus mūsų klientai”,- teigia UAB “Doleta” generalinis direktorius Vytautas Silevičius. UAB „Doleta“ nauja strategija pateikiama 1 paveiksle.

1. pav. UAB „Doleta“ strategija

Lankstesnė ir geriau valdoma naujoji įmonės struktūra supaprastino administravimą ir sumažino jo kaštus. Šiuo metu Vilniaus, Kauno, Klaipėdos ir Šiaulių regionus aptarnauja “Doletos” atstovybės, kurios funkcionuoja kaip atskiros uždarosios akcinės bendrovės. Visos šios atstovybės, taip pat ir bendrovės produkciją eksportuojantys UAB “Doletos langai”, yra dukterinės “Doletos” bendrovės.

V.Silevičiaus teigimu, naujoji bendrovės struktūra leis geriau jausti kintančius vartotojų poreikius bei efektyviai į juos reaguoti [[14].

Apibendrinus, galime teigti, kad pokyčiai rinkoje verčia verslininkus domėtis naujovėmis, įgyti tarptautinių ryšių palaikymo patirties, neatidėliojant spręsti produkcijos ir aptarnavimo kokybės klausimus. Svarbiausia – neatsilikti, tobulėti tiek vadovui, specialistui, tiek visai įmonei ieškoti būdų, kaip tai daryti.

1.2. Inovacijos samprata

Inovacija – naujų technologijų, idėjų, metodų kūrimas ir komercinis pritaikymas pateikiant rinkai naujus arba patobulintus produktus ir procesus.

Inovacija – tai kur kas daugiau nei naujas metodas. Tai naujas požiūris į aplinką, verslą pasirenkant riziką, o ne tvirtas garantijas. Tai naujas ppožiūris į žmogaus vaidmenį, nes jis sukuria naują tvarką rizikuodamas. Tai reiškia, kad inovacija yra ne žmogiškosios galios demonstracija, o žmogaus atsakomybės priėmimas.

Pasak, Lietuvos inovacijų centro (toliau LIC) direktoriaus Kastyčio Gečo, pasaulyje yra apie šimtą inovacijos sąvokos apibrėžimų. Dažniausiai vartojamas yra šis: inovacija reiškia naujų žinių panaudojimą įmonėse, skatinant gaminti ir pateikti rinkai technologiškai naujus produktus bei tobulinti procesus išeinant į rinką su nauja produkcija. Tai gali būti ne tik nauji produktai ar procesai, bet ir esamų atnaujinimas. Toks apibrėžimas leidžia laikyti inovatyvia tiek aukštųjų technologijų, tiek ir tradicinę pramonę [17]. Įdomesni inovacijos apibrėžimai pateikiami žemiau pateiktoje lentelėje.

1. lentelė Inovacijos samprata įvairių autorių akimis

AUTORIUS APIBRĖŽIMAS

Vaidas Kazakevičius

Nacionalinės regionų plėtros agentūros direktorius Inovacija yra progreso variklis, tad įmonė, kuri žvelgia į ateitį ir bando rasti kelius į naujas rinkas, kurdama naujus produktus yra verta pagarbos ir išskirtinio dėmesio.

Kastytis Gečas

Lietuvos inovacijų centro direktorius Inovacijos – tai toks reiškinys, kai naujos idėjos iš šalies patenka į įmonę, ir ši jas įgyvendina. Žinių kelias į įmones yra gan vingiuotas, tačiau bendros įmonių, mokslo laboratorijų ir tarpinių institucijų pastangos duoda geriausius rezultatus sudėtingame, rizikos pilname inovacijų kelyje.

Klaipėdos mokslo ir technologijų parkas Inovacijos – tai bet kokia veikla, kurios tikslas tobulinti įmonės veiksmingumą, didinti efektyvumą.

P.F.Druckeris Inovacija – tai gebėjimas pastebėti pasikeitimą ir ttinkamai jį panaudoti verslo sėkmei. Inovacija – tai veikla, kuriai nereikia jokio ypatingo talento ar įkvėpimo.

Inovacija siejama su įmonės vystymusi, tobulėjimu, todėl V. Kazakevičiaus teigimu, įmonės, jų vadovai žvelgdami į ateitį, veiklos tobulinimą ir plėtrą yra verti pagarbos.

Kitas įdomus inovacijos apibrėžimas LIC vadovo, kurio manymu, naujos idėjos patenka į įmones iš šalies. Tačiau, pasak A. Stoškutės – „Euroverslo naujienų“ redaktorės – statistika rodo, kad daugiau nei pusė visų pramoninių inovacijų yra sukuriama pačiose įmonėse [17].

Klaipėdos mokslo ir technologijų parko atstovai, kurie rengė inovatyvių idėjų konkursą “Geriausioms idėjoms – žalia šviesa”, inovacija apibrėžė kaip bet kokia veikla, kuri didina įmonės veiksmingumą ir efektyvumą. Taigi remiantis šiuo apibrėžimu, mažiausias pakitimas įmonėje, nešantis efektyvumą yra inovacija.

P.F.Druckeris (Innovation and Entrepreneurship. 1986) aprašo sistemingą inovaciją – nuoseklų tokių pasikeitimų ieškojimą ir išnaudojimą, kurią gali praktikuoti bet kuri bet kokio dydžio įmonė.

Nagrinėjant inovacijos samprata, mūsų darbui artimiausias Klaipėdos mokslo ir technologijų parko atstovų inovacijos apibrėžimas, nes sprendžiamos problemos tikslas – UAB „Katra“ pelningumo didinimas, atsisakant šilumos ūkio ir renovacijos baro. „Bet kokia veikla“, kuri minima apibrėžime būtų šio padalinio atsisakymas, siekiant tikslo didinti įmonės efektyvumą.

Čia pateikiama tik kelių autorių inovacijos apibrėžimai, todėl, pritariame LIC direktoriui, kad tokių apibrėžimų yra šimtai ir kiekvienas yyra savitas.

Inovacijos elementai. Išnagrinėjusios inovacijos samprata, apžvelgsime ją sudarančius elementus. Jie taip pat pasižymi nuomonių įvairumu. Apibendrinus inovacijos sampratą (naujų arba patobulintų produktų bei procesų pateikimas rinkai), matome, kad inovacijos sąvoką apima naujų produktų kūrimas, bei esamų atnaujinimas. Tačiau inovacija gali apimti ir daugiau aspektų.

Platesniu pranašumų spektrų inovaciją siūlo papildyti A. Vasiliauskas socialinių mokslų daktaras, profesorius, kuris atliko tyrimus Lietuvos ūkio plėtros strategijos ir valstybės ekonominės politikos, bei įmonių strateginio valdymo klausimais. Pasak A. Vasiliausko, nauja produkcija (paslaugos) turi būti komerciškai patraukli galimiems klientams, t.y. parodyti tam tikrus pranašumus, palyginti su jau esamais produktais, tačiau sėkmę atneša ne vien nauji techniniai produkcijos sprendimai, bet ir papildomas patarnavimų, priežiūros, konsultavimo ir panašus paketas [9]..

Pasak, projekto Support to the Innovation Structure in Lithuania (toliau SINO) dalyvių (projektas aptartas “Inovacijų diegimas įmonėje”), plačiąja prasme inovacinė veikla apima naujų produktų kūrimą, naujų technologijų diegimą arba naujus darbo organizavimo būdus. Į naujus darbo organizavimo būdus įeina darbuotojų valdymas, gamybos valdymas ir pan.

Klaipėdos mokslo ir technologijų parko dalyviai teigia, kad į inovacinius veiksmus (jos sudėtį) įeina:

 naujų arba žymiai patobulintų produktų kūrimas ir pristatymas rinkai,

 naujų paslaugų pristatymas rinkai,

 naujų gamybos procesų įgyvendinimas,

 naujų platinimo procesų įgyvendinimas,

 naujų rinkodaros metodų įgyvendinimas,

 naujų organizacijos valdymo

procesų įgyvendinimas.

Nagrinėdamos Z. Gineitienės ir J. Girdenio straipsnį “Mažų, vidutinių ir didelių įmonių vieta inovacinėje veikloje” [12], matome, kad į inovaciją:

 nukreiptą į gaminius įeina: asortimento didinimas, rinkos ar jos dalies augimas, produktų kokybės gerinimas;

 nukreiptą į procesus įeina: gamybos lankstumo didinimas, gamybos našumo augimas, darbo išlaidų produkcijos vienetui pagaminti mažinimas, žaliavų ir energijos sąnaudų produkcijos vienetui pagaminti mažinimas

 įeina aplinkos užterštumo mažinimas

 įeina darbo sąlygų gerinimas

Apibendrinus, galime teigti, kad inovacija neapibrėžta. Ją apima visi veiksniai susiję su įmonės produkcija, procesais.

1.3. Inovacijų ddiegimas įmonėje

Inovacijų diegimas įmonėje yra vienas iš kritinių veiksnių, lemiančių jos sugebėjimą konkuruoti tiek vietinėje, tiek tarptautinėje verslo aplinkoje. Pasak, Europos Ekonomikos ir socialinių reikalų komiteto (toliau EESRK) : “Inovacijų diegimas įmonėse – investavimas į darbą – žinios kaip pagrindinis išteklius“. Būtinybę diegti inovacijas Lietuvos įmonės ypatingai pajuto šaliai įstojus į ES, kai auganti konkurencija iš užsienio kompanijų, turinčių didelę verslo tarptautinėse rinkose patirtį, pusės turėtų dar labiau sustiprėti.

Norėdamos išlikti konkurencingos, šiuolaikinės įmonės turi daryti daugiau nei tiesiog gaminti pproduktus ar tiekti paslaugas, kurios yra geresnės ar pigesnės nei jų konkurentų. Jos turi greičiau nei konkurentai reaguoti į aplinkos pasikeitimus, sparčiau modernizuotis, operatyviau reaguoti į kainų kitimą. Jos turi būti greitesnės diegiant naujas technologijas. Kad galėtų augti, joms gali ttekti eiti į visiškai naujas rinkas bei įgyvendinti rizikingas strategijas. Inovacijoms valdyti taip pat reikalingi kiti vadovavimo įgūdžiai, palyginti su tais, kurie tinka vadovauti įprastiems procesams. Inovacijų diegimas užtikrina įmonės konkurencinį pranašumą bei suteikia tvirtą pagrindą sparčiai įmonės plėtrai.

2003m. gegužės mėnesį Danijos technologijos institutas (toliau DTI) kartu su Lietuvos inovacijų centru ir pasirinktais partneriais Vilniaus, Kauno ir Klaipėdos regionuose pradėjo įgyvendinti SINO projektą. SINO – tai mokomasis konsultacinis projektas, kurio pagrindinis tikslas – kelti Lietuvos įmonių konkurencingumą vietinėje ir tarptautinėse rinkose bei stiprinti Lietuvos inovacijų paramos sistemos narių veiklą, kad pastarieji ateityje galėtų teikti įmonėms profesionalias konsultacijas inovacijų diegimo klausimais. Šio projekto siūlomi Inovacijos diegimo žingsniai pateikti 2 paveiksle.

2. pav. Inovacijos diegimo žingsniai

Iš schemos, matome, kad norint įįdiegti inovaciją, reikia pereiti net 7 žingsnius. Tai nelengvas procesas. Jis trunka ilgai.

Inovacijos diegimo trukmės atžvilgiu pritaria A. Vasiliauskas: “.pokyčiai yra daromi lėtai, todėl tikėtina, kad jiems bus mažiau priešinamasi, pokyčiai bus sklandesni .”. Jei organizacija greitai įdiegs inovacijos procesą, tai šis procesas bus netikėtas ir todėl yra didelė tikimybė, kad tokiems pokyčiams bus priešinamasi net ir tada, jei jie bus atidžiai įgyvendinami. Pavyzdžiui, pasipriešinimą visuomet sukels sprendimas uždaryti vieną iš padalinių, arba jei kompanijoje bus pradėta įgyvendinti ryžtinga iišlaidų mažinimo strategija [9].

Stabilus darbo santykiai padeda diegti inovacijas. EESRK teigimu: „Inovacija labiausiai priklauso nuo žmonių, kūrybingumo mastų, įgūdžių, žinių, sugebėjimo mokytis ir darbo organizavimo. Esminiai veiksniai yra ir savarankiškumas, pasitikėjimas savo jėgomis bei galimybė dalyvauti įmonės valdyme.“ Todėl, akivaizdu, kad ypač svarbu reorganizuoti darbo santykius ir bendrų sprendimų struktūrą. Interesų atstovavimo ir darbo santykių organizavimo silpninimas (vietoj stiprinimo), šitaip mažinant ir pagrindines darbuotojų teises, sudaro naujas kliūtis inovacijų diegimui.

Pasak, SINO projekto inovacijų įgyvendinimo sėkmę sąlygoja ir sąveika su išorine aplinka, kitaip dar vadinama inovacijų sistema, kuri apima keletą lygmenų t.y., inovacijų politiką, inovacijų infrastruktūrą bei inovatyvias įmones.

SINO projektas yra tiesiogiai nukreiptas į inovacijų infrastruktūros kūrimą Lietuvoje bei vietinių įmonių inovatyvumo skatinimą. Tikimasi, kad šis projektas turės ir netiesioginės įtakos tolesnei inovacijų kultūros plėtrai, padės kurti palankią inovacijoms aplinką bei skatins aktyvesnį mokslo ir verslo bendradarbiavimą Lietuvoje.

1.4. Inovacinės įmonių veiklos tyrimai Lietuvoje ir ES

Labai svarbi valstybių statistikos tarnybų darbo sritis – įvairių dydžių įmonių inovacinės veiklos tyrimų organizavimas.

3. pav. Inovacinės ES ir Lietuvos įmonės

Lyginant Lietuvos ir Europos sąjungos inovacinę veiklą įmonėse, pastarojoje ji vykdoma žymiai aktyviau, nei mūsų šalyje. Z. Gineitienės ir J. Girdenio surinktais duomenimis, ES inovacinėmis buvo 44 proc. Įmonių, o Lietuvoje, gauti kuklesni rezultatai –– 26,9 proc. 3 paveiksle pateiktos Lietuvos ir ES inovacinės įmonės. Grafiką sudarė remdamiesi1998 – 2001 m. statistikos surinktais duomenimis.

Mažos ir vidutinės įmonės ypač svarbios diegiant inovacijas, nes jos greitai reaguoja į paklausos ir technologijų pokyčius. Pasak, straipsnio “Mažų, vidutinių ir didelių įmonių vieta inovacinėje veikloje ” autorių, labai dažnai būtent šios įmonės pradeda įsisavinti naujus gamybos procesus ir rinkas, o juos vėliau stambesniu mastu perima didelės įmonės [12].

1.5. Organizacinės valdymo struktūros

Vadybos mokslas visada daug dėmesio skyrė veiklai organizuoti ir įmonėms struktūrizuoti. Organizacinės įmonių struktūros laikui bėgant kito ir plėtėsi. Jų pokyčiai atspindėjo to meto vadybos mokslo lygį ir praktikų požiūrį. Vilniaus Gedimino technikos universiteto (toliau VGTU) išleistoje 2004 metais knygoje „Valdymas ir informacija“ pateiktos organizacinių struktūrų plėtros tendencijos: nuo griežtai hierarchinių struktūrų pereinant prie patricinių, kolegialių sprendimų rengimo transformuojant į kolektyvinį valdymą, santykinai naikinant hierarchinius lygius, griaunant sienas tarp vadovų ir pavaldinių bei įtraukiant į organizacijos valdymą visus jos narius.

Organizacijos struktūra gali būti labai įvairi:

S. Gudas savo išleistoje knygoje „Organizacijų veiklos modeliavimas“ [2] , išskiria šiuos valdymo struktūros tipus:

Linijinė valdymo struktūra yra tokia, kurioje yra minimalus valdymo pakopų skaičius, aiškiai išreikštas pavaldumas. Kiekvienas vadovas atlieka visas valdymo funkcijas, ir linijinė struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus žinių spektro. PPriimami sprendimai čia grindžiami ne analize, atliktais tyrimais, o vadovo intuicija. Walter Steiner knygoje „Biuro vadyba“, linijinę struktūrą apibūdino: „instancinis pavaldumo kelias nuo įmonės valdybos, direktoriaus, pagrindinio skyriaus vadovo, skyriaus vadovo iki meistro, vyresniojo darbuotojo ir darbuotojo“. Apibendrinant, galima teigti, kad tai pavaldumo kelias, kuriame kiekvienas aukštesnes pareigas einantis darbuotojas turi teisę duoti nurodymus.

S. Gudas išskiria funkcinę valdymo struktūrą ir teigia, kad jai būdinga – organizacijos dalinimas į padalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas. Knygos „Valdymas ir informacija“ autoriai siūlo funkcinę struktūrą su stipriu hierarchiniu veiklos sričių suskaidymu, kurioje aiškiai išreikštos vertikalios komunikacijos kryptis (4 paveikslas) [5].

4. pav. Funkcinė – matricinė valdymo struktūra

Funkcinė organizacija su stipriu hierarchiniu veiklos sričių suskaidymu.

Aiškiai išreikštos vertikaliosios komunikacijos kryptys.

Matricinė organizacija su objektų ir funkcijų ryšiu. Aiškus projekto vadovo vaidmuo.

5. pav. UAB „Katra“ valdymo struktūra

Nagrinėjant UAB „Katra“ valdymo struktūrą, matome, kad knygos „Valdymas ir informacija“ autorių pateikta funkcinė schema atitinka mūsų, nagrinėjamos įmonės struktūrą. Šios bendrovės struktūroje yra aiškios vertikalios komunikacijos kryptis, pavyzdys pateiktas 5 paveiksle.

Funkcinė – linijinė valdymo struktūra. Joje glaudžiai susiję funkciniai ir linijiniai ryšiai. Šiai struktūrai būdingas darbo pasidalijimas: linijinės grandys sprendžia ir veikia, funkcinės grandys – koordinuoja, konsultuoja, informuoja, planuoja.

Linijinė – štabinė valdymo struktūra. Linijinis vadovas gali turėti štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms spręsti. Pasak S. Gudo, ši struktūra turi tiek privalumų, tiek ir trūkumų. Laikinam arba pastoviam darbui sukurti planai palengvina daugelio problemų sprendimą, tačiau apsunkina horizontalius kontaktus. Ši struktūra tampa sudėtingesnė už linijinę ir yra taikoma tik tais atvejais, kai ji būtina.

Walter Steiner savo knygoje linijinės funkcinės ir stabinės nemini. Autorius išskiria šias linijines struktūras: vienlinijinė (darbuotojas turi tik vieną viršininką, kuris jam duoda nurodymus) ir ddaugialinijinė (vienas skyrius gali būti pavaldus dviem instancijoms). Daugialinijinę siūlo naudoti siekiant išvengti ilgo instancinio kelio ir greičiau reaguoti į klientų skundus.

Projektinė valdymo struktūra pasižymi tuo, kad yra sudarytos specialios grupės, kurios visiškai atsako už konkretų gaminį per visą jo gyvavimo ciklą: nuo projektavimo iki įdiegimo.

Matricinė valdymo struktūra. Joje sudaromos grupės, susidedančios iš reikalingų specialybių darbuotojų. Paskiriami projektinių grupių vadovai, kurie visiškai atsako už projekto realizavimą. Walter Steiner savo knygoje [10] rašo, kad šis modelis reikalauja darbuotojų sugebėjimo ir noro bbendradarbiauti. Knygos „Valdymas ir informacija“ autoriai, skyriuje – „Organizacinės valdymo struktūros“, pateikia matricinę struktūrą su objektų ir funkcijų ryšiu. Ši struktūra atsispindi anksčiau minėtame 4 paveiksle [5].

Mišri projekto valdymo struktūra, kai projekto vykdymui vadovauja vienos iš tarnybų vadovas, kuris tturi organizacijos vadovo įgaliojimus projekto vykdymo klausimais visų padalinių atžvilgiu. Ši struktūra minima ir Walter Steiner knygoje. Autorius siūlo šią struktūrą, teigdamas, kad šakinės įmonės galės lanksčiai reaguoti į rinką, jai greitai priims sprendimus.

Tikslinė valdymo struktūra sudaroma organizacijų kooperacijai valdyti, nes labai stambių problemų nepajėgia išspręsti atskiros organizacijos.

Knygose randame įvairias valdymo struktūras su joms būdingais privalumais ir trūkumais, tačiau kiekviena organizacija pasirenka sau tinkamiausią struktūrą. Mūsų nagrinėjamoje įmonėje yra funkcinė-matricinė struktūra, nes UAB „Katra“ vadovybės manymu, ji yra priimtiniausia.

1.6. Organizacinių valdymo struktūrų kūrimas

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimą nulemia suformuluoti tikslai ir strategija. Organizacijos struktūros kūrimas turi ilgalaikį strateginį pobūdį, t. y. struktūra kuriama tikintis, kad ji gyvuos ilgą laiką, todėl struktūros projektavimas atliekamas etapais, kaip strateginio planavimo tęsinys, nes oorganizacijos struktūra yra tampriai susieta su pasirinkta strategija.

Taigi, galime teigti, kad formuojant struktūrą, labai svarbus veiksnys, kurį išskyrė ir klasikinė valdymo teorija, yra įmonės tikslai. Pasak, šios teorijos šalininkų, kuriant struktūrą, reikia nepamirši organizacijos tikslų ir jų laikytis, nes pirmiausiai apibrėžiami tikslai, o tik paskui kuriama struktūra.

Šiam požiūriui susiformuoti didelę įtaką turėjo Chandler (1962) darbai. Jis teigė, kad organizacijos strategija nulemia jos struktūrą. Savotiška aksioma laikomas posakis, kad strategija lemia struktūrą, o sistemos ją palaiko, daro gyvybingą. Taigi, galima tteigti, kad įmonių vadovai formuoja struktūrą, kuri padėtų realizuoti strategiją.

Šis požiūris minimas įvairiuose leidiniuose. R. Jucevičius knygoje „Strateginis organizacijų vystymas“ , aprašo Bulgelmano (1983m.) komentuojamą Chadler (1962m) tezę apie tai, kad strategija yra pirminė, o struktūra – jos pasekmė [4]. 2004 m VGTU išleistos knygos „Vadovavimas ir informacija“ autoriai pritaria klasikinės valdymo teorijos požiūriui ir teigia: „Teisingas problemos sprendimas bus tas, kuris leis pasiekti nustatytą tikslą. Nenustatę tikslo, nesuformuluosime problemos, o be jos nebus tinkamo sprendimo.“ Įvertinus tai, kad įmonės siekia ne tik išgyventi, bet ir būti pelningos, tikslų nustatymo procesas yra tokio veiklos pobūdžio nustatymas, kuris yra laukiamas ir galimas.

Formuojant organizacines struktūras siekiama efektyvios veiklos. Struktūroms formuoti taikomi įvairūs metodai. Walter Steiner kalbėdamas apie struktūros organizavimą, teigia:

„Organizuojant įmonės struktūrą reikia:

 Sudaryti organizacinius elementus (darbo vietas, grupes, skyrius)

 Nustatyti vadovavimo teises ir pavaldumą“ [10]

Walter Steiner išskiria šiuos du aspektus, kurie rodo tradicinę sampratą apie organizacines struktūras.

VGTU leidinyje „Valdymas ir informacija“, pateikiami formavimo aspektai, kurie atspindi ir tradicinę sampratą, ir šiuolaikinį požiūrį apie organizacijų struktūrų kūrimą:

 Uždavinių grupavimas ir sprendimas bei darbo grupių sudarymas jiems spręsti

 Darbų ir žmonių integravimas į sektorius, skyrius ir didesnius padalinius

 Įgaliojimų delegavimas, atsakomybės paskirstymas ir lygių nustatymas valdymo hierarchijoje

 Organizacinio klimato, skatinančio darbuotojus siekti geriausių rezultatų ir organizacijos tikslų rrealizavimo, sudarymas

 Komunikacijų sistemos, aprūpinančios sprendimų priėmimo, kontrolės ir koordinacijos procesų efektyvumą, projektavimas

 Organizacijos, jautrios išorės aplinkos pokyčiams ir turinčios galimybių prie jų adaptuotis, kūrimas.

Pirmi trys aspektai rodo tradicinę sampratą apie organizacines struktūras. Mūsų nagrinėjamoje įmonėje, šie aspektai atsispindi, pvz.: visi UAB „Katra“ darbuotojai yra integruoti į tam tikrus skyrius, padalinius (komercijos, gamybos departamentai ir kt.); vadovybė yra sudariusi grupes (produktų pardavimo grupė, materialinio aprūpinimo grupė ir kt.) ir nustačiusi uždavinius joms spręsti; taip pat kiekvienam skyriui ar darbuotojui yra nustatytas atsakomybės lygis (atsakingas už darbo saugą padalinyje, atsakingas už įrengimą kuriuo dirba ir pan.). Kiti trys aspektai, kurie minimi šiame leidinyje atspindi šiuolaikinį požiūrį, todėl nenuostabu, kad Walter Steiner knygoje „Biuro vadyba“ pastarųjų aspektų neradome. Prieš 8 metus, apibūdinant organizacinės struktūros kūrimą, į juos nebuvo kreipiamas dėmesys. Šie aspektai atspindi šiuolaikinį požiūrį į struktūros tyrimą, funkcionavimą ir organizacijos darbo efektyvumą.

Pasak, „Vadovavimas ir informacija“ knygos autorių, bet kuriuo atveju išvardyti aspektai yra sprendimų paieškos objektai siekiant sukurti efektyvią organizaciją [5].

1.7. Organizacijos vidiniai ryšiai

Organizacijų valdymo procese ryškų pėdsaką paliko lietuvių kilmės mokslininkas V. Graičiūnas (1898-1952). Jis – žymus klasikinės vadybos mokyklos atstovas, moksliniame darbe „Organizacijos vidiniai ryšiai“ pateikęs racionalaus pavaldinių skaičiaus nustatymo modelį. Šis modelis yra aprašomas įvairiuose leidiniuose, pvz.: S. Gudas „„Organizacijų veiklos modeliavimas“, VGTU išleistoje knygoje „Valdymas ir informacija“ ir kt.

V. Graičiūnas dirbo valdymo konsultantu įvairiose Europos valstybėse (Šveicarijoje, Vokietijoje, Anglijoje, Prancūzijoje ir kt.), todėl jo modeliui skiriamas dėmesys, nes jis grindžiamas praktika. Klasikinės teorijos atstovas teigia, kad kūrybinio darbo atveju sparčiai gausėjantys ryšiai yra pagrindinis veiksnys, apribojantis pavaldinių skaičių, kuriems gali vadovauti vienas vadovas. Jo teigimu, racionalus pavaldinių skaičius yra 4 – 5 žmonės. Šis teiginys buvo įrodytas matematiškai: ryšių skaičius, didėjant pavaldinių skaičiui, auga pagal eksponentę. Spartų ryšių augimą, kai pavaldinių skaičius viršija keturis, lemia sudėtingi ryšiai.

S. Gudas aprašo šį modelį taip:

„Pavyzdžiui, jei vadovas turi vieną pavaldinį (A), tai vertikalus ryšys yra vienas. Jei yra du pavaldiniai (A, B), tai vertikalių ryšių yra trys: vadovas bendrauja atskirai su A pavaldiniu, atskirai su B pavaldiniu ir iškart su abiem pavaldiniais (A, B). Jei pavaldinių yra daugiau, tai jie sudaro daugiau vertikalių ryšių“ [2].

Klasikinės mokyklos atstovai nurodo skirtumus tarp administracinės kontrolės ir priežiūros apimties. Priežiūros apimtis nustato darbininkų pavaldžių vienam meistrui, skaičių. Darbininkų, įvertinus daug paprastesnius santykius ir mažesnius krūvius, turi būti 10 – 30. Mūsų darbe nagrinėjamame šilumos ūkio ir renovacijos bare pavaldžių darbininkų skaičius yra didesnis nei šios teorijos atstovų siūlomas. Šiame bare meistrui

pavaldžių darbininkų yra 34. Šio skyriaus vadovas turi mažiau laiko pavaldinių instruktažui, kontrolei, sprendimo priėmimo procesui ir pan. Remiantis klasikine teorija, norint, kad vadovas daugiau dėmesio skirtų kitiems darbams, pvz.: darbo analizei, planavimui, jam pavaldžių darbuotojų turėtų būti ne daugiau 30-ties.

VGTU leidinio autoriai, nagrinėdami V. Graičiūno modelį, priėjo išvados, kad augančios kompanijos savininkas dalį funkcijų turi perduoti kitiems. Kartu jis deleguos ir dalį savo įgaliojimų. Įgaliojimai gali būti apibūdinti kaip teisė priimti sprendimus ir duoti nurodymus organizacijos vardu. Mūsų nnagrinėjamoje bendrovėje „Katra“ funkcijos ir atitinkami įsipareigojimai yra perduoti įvairių padalinių vadovams, pvz.: generalinio direktoriaus pavaduotojui, kuris atsakingas už gamybos skyriaus veiklą, komercijos departamento direktoriui, kuris įsipareigojęs prižiūrėti projektų vykdymo, produkto pardavimo, rinkodaros ir rėmimo grupių darbus ir kt.).

V. Graičiūno teorija praplėtė sampratą apie valdymo turinį, vadovo darbą ir jo apkrautumą koordinuojant pavaldinių veiklą: “Normali žmogaus veikla yra progresyvi, kai jis vadovauja trims – šešiems individams“. Todėl daugelyje organizacijų, taip pat ir UAB „Katra“, yra išskirti padaliniai, su jiems ppavestomis funkcijomis. Įmonės vadovui nereikia vadovauti visiems darbuotojams, o tik padalinių direktoriams, vadovams, kurie atsikaito jam už pavestus darbus, užduotis.

1.8. Personalo valdymas

Personalas (kitaip: žmogiškieji (žmonių) ištekliai, darbo jėga, kadrai, aptarnaujantis personalas ir t.t.) yra įvairios klasifikacijos.

Vadybos literatūroje šiuo mmetu egzistuoja ne viena personalo valdymo samprata. Štai keletas pateikiamų vadybos literatūroje personalo valdymo sampratų:

 žmonių išteklių valdymas – „žmogiškieji“ valdymo darbo aspektai (politika, procedūros), kuriuos neišvengiamai turi atlikti kiekvienas vadovas dirbdamas su žmonėmis (personalu) (Dessler, 1997);

 personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui vadovas galėtų dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą aplinką (Dessler, 2001);

 žmonių išteklių valdymas – visuma veiklų, užtikrinančių reikiamos darbo jėgos pritraukimą į organizaciją, jos tobulinimą ir išlaikymą;

 personalo valdymas – tai veiklų visuma, kurios pirmiausia leidžia darbuotojui ir organizacijai, naudojančiai jo įgūdžius, sudaryti sutartį dėl darbo santykių tarp jų prigimties ir tikslų, ir, antra, įsitikinti, kad ši sutartis būtų vvykdoma (Torrington, Hall, 1998);

 personalo/žmonių išteklių valdymas – organizacijoje atliekama funkcija, padedanti efektyviausiai panaudoti žmones (darbuotojus), siekiant organizacijos ir jų asmeninių tikslų (Ivancevich Glueck, 1989);

 žmonių išteklių valdymas – valdymo funkcija, susijusi su organizacijos narių verbavimu, parinkimu, mokymu ir tobulinimu (Stonner ir kt., 1999);

 žmonių išteklių valdymas – valdymo proceso dalis, susijusi su darbo organizavimo kultūra, formomis bei metodais, darbuotojų telkimu, jų profesiniu sąveikavimu, jų savaveiksmiškumo bei personalinės atsakomybės formavimu, jų pasitenkinimu savo veikla ir pan. (Grigas, 1993).

Analizuojant personalo valdymo ssampratas, galima įvardinti tokius pagrindinius skirtumus:

1. skirtingi terminai: „personalo valdymas“ ir „žmonių išteklių valdymas“. Rečiau sutinkami: „žmogiškasis potencialas“ arba „žmogiškasis kapitalas“

2. skirtingas personalo valdymo paskirtis/ uždaviniai;

3. skirtingas personalo valdymo veiklų sąrašas/ atskirų veiklų išvystymas.

2. lentelė Lietuviško ir vakarietiško požiūrių į personalo valdymą palyginimas

Lietuviškas požiūris Vakarietiškas požiūris

aprūpinti organizaciją reikiamu kiekybinės ir kokybinės sudėties personalu

tikslas palaikyti tokus žmonių santykius organizacijoje ir užtikrinti tokią darbuotojų gerovę, kurie daro maksimalią įtaką efektyviam darbui

samdoma darbo jėga

požiūris į žmogų ypatingas organizacijos išteklius

orientuotas per nuobaudas (kaip taisyklė, ekonomines)

skatinimas orientuotas į teigiamą motyvaciją

vadovas – įsakinėtojas

pavaldinys – užduočių vykdytojas

santykiai tarp vadovų ir pavaldinių bendradarbiai, partneriai

valdymo sprendimų priėmimas – organizacijos vadovų (savininkų) reikalas

požiūris į sprendimų priėmimą valdymo sprendimų priėmimas – visų organizacijos narių bendras reikalas

minimalus informuotumo lygis, būtinas darbuotojo užduotims atlikti

informuotumas nuolatinis, išsamus informavimas – visų organizacijos narių bendras reikalas

mokymas, orientuojantis į darbuotojo užimamos darbo vietos reikalavimus

požiūris į personalo ugdymą visapusiškas, universalus darbuotojo mokymas ir vystymas

„laimės dalykas“, pagal patikimą organizacijos vadovams (savininkams) karjera iš anksto planuojamas dalykas

socialinis konfliktas socialinis klimatas socialinė darna

Žmoniškieji ištekliai. Lietuva – šalis, kurios pagrindiniai ištekliai yra žmonės. Jeigu jų sugebėjimas veikti atitiktų šiuolaikinius pasaulinius reikalavimus, Lietuva savo ištekliais sąlyginai prilygtų išsivysčiusioms Vakarų šalims. Įvertinant tai, jog žmoniškieji ištekliai vis labiau tampa vienu pagrindiniu bet kokios šalies vystymosi veiksniu, jų plėtra Lietuvai yra strateginis uždavinys.

Žmoniškieji ištekliai –– tai įgūdžių ir patirties užtikrinančių didesnį darbuotojų produktyvumą visuma [18].

„.žinių ir išsilavinimo svarba išaugo keleriopai. Profesionalumas tampa vienu būtiniausių visos kompanijos bruožų. Madas diktuoja aukščiausios grandies vadovai, savo ir kolektyvo žinių spragas užpildydami studijomis ar trumpalaikiais mokymais“ [19], todėl žmogiškųjų išteklių plėtrai skiriamas labai svarbus vaidmuo siekiant užtikrinti, kad darbo jėga geriau atitiktų darbo rinkos reikalavimus ir būtų puoselėjama mokymosi visą gyvenimą kultūra. Lietuvos darbo jėga yra palyginti išsilavinusi, tačiau šiuolaikinės ekonomikos pobūdis sąlygoja gebėjimų, grupių pokyčių, gebėjimo prisitaikyti ir kvalifikacijos tobulinimo poreikį. Anksčiau įgytos žinios dažnai tampa sunkiai pritaikomos ar net bevertės [20].

„Saldo Group“ vadovė Vilija Railaitė teigia: „Pradėjau ieškoti studijų tuo metu, kai pajutau, kad jei nepasisemsiu reikalingų žinių, vieną dieną man verstis verslu gali ir nepavykti. Galėjau, aišku, ir toliau improvizuoti, bet norėjau žinoti, kaip iš tikrųjų turi būti daroma“.

Kita pašnekovė, profesionali finansininkė Laima Šklenikaitė, dirbanti konsultante advokatų kontoroje „Sutkienė, Pilkauskas ir partneriai“ pasakojo, kad atėjo toks momentas, kad atsirado poreikis sužinoti, išmokti daugiau. „Ekonominių žinių pagrindus turėjau, bet tos žinios nebuvo pritaikytos rinkos ekonomikai. Atrodė, kad galiu daug ką kitaip daryti. Studijos man davė neįkainojamos naudos.“

„Studijos man tikrai daug davė. Dabar geriau suvokiu verslo filosofiją. Įgijau tokių žinių, kurių man, turėjusiam tik jūrinį išsilavinimą, iitin stigo. Pradėjau labiau pasitikėti savimi ir daug drąsiau priimu verslo sprendimus“, – sako „Limarko“ generalinis direktorius Vytautas Lygnugaris.

Įvairių grandžių vadovų, firmų savininkų žinių troškimas Lietuvoje tapo pastebimu ir kone visuotiniu reiškiniu.

„Įmonės jau investuoja į savo darbuotojus, jų kvalifikaciją, tobulėjimą, sukurdamos pranašumus prieš konkurentus. Tai, kiek patys darbuotojai tobulėja, didele dalimi priklauso nuo įmonės finansinių galimybių ir darbuotojų asmeninių savybių. Valstybė turėtų būti suinteresuota darbdavių investicijomis į darbuotojų išsilavinimą. Tokius darbuotojus turinti įmonė dirba produktyviau ir sumoka daugiau mokesčių. Mokytas žmogus yra nauda ne tik asmeniui ar tik įmonei, tai yra nauda visuomenei. Įmonė padarė visuomenei gerą darbą ir už tai ją reikia sveikinti, o ne apmokestinti. Pesimistai sako: investuok neinvestavęs, o darbuotojas vieną dieną gali pabėgti pas konkurentą. Kaip išlaikyti darbuotoją, į kurio išsilavinimą buvo įdėta nemaža lėšų? „Skaudu, kai žmonės, į kuriuos investuoja, išeina kitur. Tačiau pačios studijos yra tik vienas iš motyvavimo elementų. Aš, kaip vadovas, turiu taip motyvuoti savo žmones, kad jiems būtų gera dirbti konkrečioje įmonėje“, – sako „Bureau Veritas“ atstovybės Lietuvoje vadovas G. Gavėnas.

Universitetai ir aukštosios mokyklos ir toliau kepa specialistus neatsižvelgdamos į rinkos poreikius, todėl darbdaviai priversti į darbuotojų mokymus investuoti milijonus litų. Tarkim, „Bitė“ investicijoms į darbuotojų mokymus pernai skyrė

net 4 mln. litų, Panevėžio kineskopų gamykla „Ekranas“ – milijoną, „Utenos trikotažas“ – apie ketvirtį milijono, „Švyturys-Utenos alus“ per porą metų mokymui irgi skyrė per milijoną litų.

Daugelis darbdavių siekia greitesnio rezultato. Jeigu greitai neuždirbsi pelno, jį uždirbs konkurentai. Technologijos keičiasi, informacija sensta vos ne žaibo greičiu. Siekiant neatsilikti nuo rinkos naujovių būtina nuolat mokyti darbuotojus, todėl būtent trumpalaikiai kursai pasidarė vienu populiariausių investicijų į darbuotoją. Mokymai atsiperka greitai. Ir nors investicijos į aukštąjį mokslą duoda dar geresnių rezultatų, tačiau jų rreikia lukterėti.

Magistrų klubo nario, UAB „Electrolux“ generalinio direktoriaus Sauliaus Olencevičiaus teigimu, augant šalies ekonomikai, darbdaviai suinteresuoti greitais rezultatais, todėl jų siekdamas verslininkas savo darbuotojams siūlo lankyti kursus. S. Olencevičius mano, kad konkrečiai įmonei parengta speciali seminarų programa yra daug veiksmingesnė nei studijos.

Regis, kiekvienam darbdaviui geriausiai matyti, ant kurio laiptelio šiuo metu stovi jo darbuotojas ir ko jam dar trūksta, kad jis galėtų pakilti aukščiau, sukurti kompanijai pridėtinę vertę ir padėti aplenkti konkurencinėje kovoje, – mokymų ar studijų. „Bureau Veritas“ atstovybės LLietuvoje vadovo G. Gavėno nuomone, kuo aukščiau įmonės hierarchijoje yra darbuotojas, tuo naudingesnės jam gali būti studijos, o ne kursai [19].

Žmogiškieji ištekliai yra neįkainojamas lobis. Laimi tie, kurie tai supranta.

“Žmogiškųjų išteklių tyrimai pastaruoju metu Lietuvoje tampa viena iš sudedamųjų ppersonalo vadybos dalių. Reguliariai atlikdamos tyrimus ir atsižvelgdamos į jų rezultatus bei rekomendacijas, įmonės ne tik kuria savitą aptarnavimo kultūrą, bet ir stiprina įvaizdį bei konkurencijos galimybes“,- įsitikinusi Alma Tamošaitytė, „TNS Gallup“ Žmogiškųjų resursų tyrimų skyriaus vadovė.

Šiuo metu Lietuvoje populiariausi simuliaciniai (imitaciniai) vizitų tyrimai (skirti tiesiogiai su klientais dirbančių darbuotojų aptarnavimo kokybei įvertinti – šis tyrimas leidžia nustatyti, ar išorinė įmonės komunikacija sutampa su vidine) ir darbuotojų nuomonės tyrimai, leidžiantys įvertinti, ką darbuotojai mano apie įvairius veiklos aspektus: vadovus, savo augimo ir tobulėjimo galimybes, tarpasmeninius santykius, darbą ir panašius dalykus.

Be Lietuvoje įprasto ir itin populiaraus simuliacinių vizitų tyrimo, įmonėms siūlomas ir Employee Score™ metodologija pagrįstas darbuotojų nuomonės tyrimas. „Jis leidžia ne tik ištirti darbuotojų nuomonę apie įvairius veiklos aspektus, bet iir įvertinti, kiek darbuotojai yra lojalūs įmonei ir atliekamam darbui. Vien pernai Employee Score™ metodu buvo ištirta 10 skirtingose veiklos srityse dirbančių šalies bendrovių“,- pasakoja p. Tamošaitytė. Anot jos, per trejus metus bendrovės atliktų simuliacinių vizitų skaičius išaugo net 25 kartus. 2000 m. bendrovė atliko 181 simuliacinį vizitą, o 2003 metais – beveik 5000.

„Skaičiai akivaizdžiai įrodo, kad Lietuvoje dirbančios įmonės vis labiau sutelkia dėmesį į aptarnavimo kokybę, siekdamos ne tik patenkinti klientų lūkesčius bei poreikius, bet ir būtent aptarnavimo kokybe kkonkuruoti su kitomis, panašias paslaugas ar produktus siūlančiomis įmonėmis“,- pažymi p. Tamošaitytė. Anot jos, norėdamos išlaikyti aukštą aptarnavimo kokybę, vis daugiau įmonių darbuotojų tyrimus atlieka reguliariai, bent du kartus per metus.

Atlikdamos darbuotojų tyrimus, įmonės ne tik siekia gerinti aptarnavimo kokybę, bet ir stiprinti įvaizdį.

„Akivaizdu, kad šiandien neužtenka vien sukurti ar reklamuoti paslaugas bei produktus. Jei darbuotojas apie jų privalumus pats nežino, tai ir klientui negali jų pristatyti. Būtent todėl simuliacinių vizitų tyrimų duomenys yra aktualūs ne tik žmogiškųjų išteklių, bet ir rinkodaros darbuotojams“,- sako „TNS Gallup“ atstovė.

Darbuotojų nuomonės tyrimai taip pat tampa aktualesni ir patiems darbdaviams – jie vis labiau suvokia, kad žmogiškieji ištekliai yra jų finansinės sėkmės garantas. „Tai reiškia, kad ne naujausios technologijos, biuras centre ar puikiai sutvarkyta darbinė aplinka, o būtent darbuotojai generuoja ir įgyvendina finansiškai sėkmingas idėjas, yra vienas iš svarbiausių konkurencinio pranašumo šaltinių“,- pabrėžia p. Tamošaitytė.

VŽ kalbinti bendrovių atstovai neabejoja tyrimų nauda. Benjaminas Pladis, AB bankas „NORD/LB Lietuva“ mokymų skyriaus viršininkas, skiria 2 pagrindines priežastis, dėl kurių verta atlikti tyrimus: jie padeda sužinoti darbuotojų kvalifikacijos lygį ir nustatyti mokymų efektyvumą.

„Pernai žmogiškųjų išteklių tyrimus atlikome 2 kartus: kovą ir lapkritį. Pirmojo tyrimo rezultatai buvo laikomi atspirties tašku, pagal juos atrinkome reikalingiausius mokymus, analizavome, kaip būtų galima iišvengti klaidų. Rudenį atliktas tyrimas parodė sparčią pažangą“,- pasakoja p. Pladis.

Lina Dapkutė, UAB „Klaipėdos baldų prekyba“ klientų aptarnavimo vadovė, teigia, jog žmogiškųjų išteklių tyrimai pirmiausia leidžia nustatyti klientų aptarnavimo spragas, išsiaiškinti silpniausias vietas.

Anot įmonių atstovų, žmogiškųjų išteklių tyrimai skatina ir grįžtamąjį ryšį, o tai svarbu norint didinti efektyvumą ir darbuotojų kvalifikaciją. Naudodamos tyrimo rezultatus bei rekomendacijas, įmonės gali tobulinti aptarnavimo kokybę: kurti aptarnavimo kokybės standartus, organizuoti mokymus, skirtus bendravimo bei pardavimų įgūdžiams tobulinti, diegti lojalumo bei motyvacijos skatinimo programas [21].

Pritariame „TNS Gallup“ žmogiškųjų resursų tyrimų vadovės P. Tamošaitytės nuomonei, kad „.žmoniškieji ištekliai yra darbdavių finansinės sėkmės garantas. „Tai reiškia, kad ne naujausios technologijos, biuras centre ar puikiai sutvarkyta darbinė aplinka, o būtent darbuotojai garantuoja ir įgyvendina finansiškai sėkmingas idėjas, yra vienas iš svarbiausių konkurencinio pranašumo šaltinių“.

Žmoniškieji ištekliai yra neįkainojamas lobis. Laimi tie, kurie tai supranta.

Vadovo veikla, atliekamos funkcijos yra labai įvairios ir sudėtingos. Gana painūs bei panašūs yra ir su šia veikla susiję terminai. Labai dažnai praktikoje susiduriama su terminais valdymas, vadyba, vadovavimas, administravimas. Šie terminai iš pirmo žvilgsnio atrodo labai artimi, tačiau kiekvienas jų vartotinas konkrečiose situacijose. Valdyti galima daiktus (automobilius, lėktuvus), gamyboje vykstančius procesus, susijusius su žmogaus fiziniu darbu, atliekamu pagal tam tikrą modelį. Įvairios institucijos, įįstaigos yra administruojamos. Tuo tarpu, kai kalba eina apie įmones, naudojama vadovavimo sąvoka. Taigi, personalo valdyme vadovavimas yra viena iš svarbiausių vadovo veiklos funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti [7].

Vadovavimo apibrėžimų yra daugiau kaip 850, sukurtų per vadybos mokslo egzistavimo laikotarpį ir pagrįstų akademine analize, tūkstančiais tyrinėjimų bei eksperimentų. Kai kurie apibrėžimai prieštarauja vienas kitam, o daugelis organizacijų vadovų tiesiog “netelpa” į jų rėmus. Pasak, B. Leonienės, taip yra, nes apibrėžimai gali atspindėti politines sroves, akademines tendencijas, madas ir net užgaidas, todėl jie ne visada atitinka tikrovę, o kartais net būna absurdiški. Vadovavimo procesų efektyvumas yra vienas pagrindinių civilizacijos pažangos faktorių, todėl vadovavimo sąvokos esmės supratimas būtinas visų sričių specialistams [2].

Personalui vadovaujama bet kokioje socialinėje organizacijoje. Kiekvienoje organizacijoje valdymas turi savų ypatumų. A. Sakalas- vadovavimą supranta kaip bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą, siekiant nustatyto tikslo [6].

B. Leonienės knygoje “Darbuotojų vadyba” 2001m., pateiktoje schemoje atspindi požiūrio į vadovavimą įvairovė.

6. pav. Požiūrio į vadovavimą įvairovė

V. Benis ir B. Nanus, pasaulyje populiarios knygos „Lyderiai. Atsakomybės strategija“ autoriai, kalbėdami apie paradoksalią situaciją, susiklėsčiusią apibūdinant vadovavimo esmę, pabrėžia: „. Visi žinojo, kad vadovavimas, kaip ir meilė, egzistavo, bet niekas negalėjo jo tiksliai apibūdinti.

Vienas teorijas keitė kitos. Vieniems buvo svarbu pats vadovas, kitiems – situacija, kurioje jie veikė “. Norėdami pagaliau baigti su šia painiava, išsklaidyti visuomenėje vyraujančius mirus, iškreipiančius vadovavimo esmę ir kartu atimančius potencialiems vadovams drąsą „imtis atsakomybės“ savo organizacijoje, V. Benis ir B. Nanus sukūrė „efektyvaus vadovavimo“ teoriją, leidžiančią geriau suprasti dabartinio chaotiško valdymo priežastis ir atskleidžiančią stulbinančią vadovavimo galią.

Žymus amerikiečių vadybos specialistas P.Drakeris (P.F.Drucker) taip apibūdina vadovavimą – tai specifinė veiklos rūšis, neorganizuotą minią paverčianti efektyviai, tikslingai ir našiai ddirbančia grupe.

A. Sakalas, vadovavimo esmę apibūdina, kaip žmogiškosios energijos gamyba. Pasak, autoriaus, vadovo veiklos veiksmingumas priklauso nuo to, kiek energijos vadovas sugeba išgauti iš kiekvieno pavaldinio ir kur ją nukreipia.

Išnagrinėjus vadovavimo esmę, galime teigti, kad vadovavimas, visų pirma, pasireiškia vienų žmonių įtaka kitiems žmonėms. Čia yra svarbu žinoti, kuo remdamiesi vadovai daro įtaką pavaldiniams. Taigi, geras yra tas vadovas, kuris iš įvairių profesijų ir charakterių žmonių sugeba suburti darnią visumą – vieningą kolektyvą. Vadovas užsiima ypatinga veikla, atskirų iindividų visumą paverčiančia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe.

Vadovo veiklos ypatumai. Valdymo teorijoje vadovui, jo veiklai visada buvo skiriamas ypatingas dėmesys. Gero, efektyvaus vadovo problema teoriniu ir praktiniu požiūriu tebelieka aktuali iki šių dienų. Koks turi būti, kokiomis savybėmis turi ppasižymėti, kaip turi elgtis efektyvus vadovas? Visa tai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti, siekiant tobulinti organizacijų valdymą.

A. Sakalas vadovus apibūdina kaip ypatingą vietą organizacijų valdyme užimančius žmones. Iš vienos pusės jie yra organizacijų savininkų samdyti žmonės, turintys realizuoti organizacijų tikslus, iš kitos pusės jie vadovauja kitų samdomų darbuotojų veiklai ir yra atsakingi už jų sėkmingą darbą. Tokia vadovų padėtis apsprendžia jų vadovavimo sudėtingumą ir įvairiapusiškumą. Vadovai įgyvendina organizacijų tikslus ne patys tiesiogiai dalyvaudami darbo procese, bet vadovaudami ir derindami kitų, jiems pavaldžių žmonių pastangas. Tai atspindi ir daugelio vadybos teoretikų pateikiamuose vadovų veiklos apibrėžimuose. Vadovo veikla yra daugialypė ir apima daugybę skirtingų aspektų. Tai sudėtingas, informacinis, kūrybinio pobūdžio procesas, kurį yra kur kas sunkiau reglamentuoti, negu gamybos procesą. Dažnai vadovų uužduotis įmanoma apibūdinti tik bendrais bruožais, nurodant darbo tikslą.

Vadovų darbas – vadovavimas – labai priklauso ir nuo jų užimamos hierarchinės padėties. Aukščiausio lygio vadovai daugiausiai užsiima kardinaliais, strateginiais sprendimais, vidurinio lygio vadovai- taktiniais sprendimais, o žemesniojo lygio vadovai jų realizavimu. Todėl kartais gali atrodyti, kad įvairių vadovų veikloje bendrų dalykų yra daug mažiau, negu skirtumų. 3 lentelėje yra parodyta vadovų kompetencijos ir atsakomybės ribos, priklausomai nuo vadovo padėties hierarchinėje valdymo struktūroje [7].

3. lentelė Valdymo lygiai ir jiems priklausančių ddarbuotojų kompetencija

Valdymo lygiai Uždaviniai Vadovai

1.Aukščiausiasis valdymo lygis Įmonės politikos formavimas ir įgyvendinimas

Atsako už tai, kad būtų pasiektas bendras tikslas Savininkas

Direktorių valdybos, stebėtojų tarybos nariai

Administracijos vadovas

2.Aukštesnysis valdymo lygis Vadovavimas aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiai

Atsako už tai, kad būtų pasiektas dalinis tikslas Krypčių direktoriai

Veiklos sričių vadovai

3.Vidutinysis valdymo lygis Vadovavimas siauresnės specializacijos uždavinių vykdymui

Atsako už tai, kad būtų išspręsti pavesti uždaviniai Skyrių vadovai

Vyresnieji meistrai

4.Žemutinysis valdymo lygis Vadovavimas ribotos kompetencijos ir atsakomybės užduotims

Atsako už tai, kad būtų atliktos pavestos užduotys Meistrai

Brigadininkai

Nagrinėdamos UAB „Katra“ valdymo lygius, rėmėmės šia lentele. Vadovus klasifikavome pagal valdymo lygius- aukščiausio lygio vadovai – administracijos vadovas (generalinis direktorius). Aukštesniojo lygio vadovai šioje bendrovėje yra: funkciniai vadovai (finansų ir ekonomikos, komercijos, gamybos direktoriai). Viduriniojo lygio – rinkodaros, produkto pardavimo ir kitų padalinių, grupių vadovai, kurie turi pavaldinių – vadovų. Žemiausio lygio vadovai- šilumos ūkio renovacijos meistrai ir kiti neturintys pavaldinių vadovai.

Nežiūrint labai didelės vadovų veiklos įvairovės, H.Minzbergas (H.Mintzberg) nustatė vieną bendrą, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantį jų veiklos bruožą. H.Minzbergas tai apibūdina vadovo vaidmens sąvoka. Vadovo vaidmuo- tai visuma taisyklių, kurių būtina laikytis, einant tam tikras pareigas. Atskira asmenybė gali daryti įtaką vaidmens įgyvendinimo pobūdžiui, bet tik ne jos turiniui.

Apibendrinus, galime teigti, kad pagrindinis vadovo veiklos ypatumas tas, kad jis yra atsakingas už daugelį svarbių ir labai skirtingų vveiklos sričių organizacijoje.

Personalo valdymo sistema. Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla, nes šis valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Organizacijos tikslai gali būti aiškūs ir suprantami, tačiau jeigu jos nariai jiems nepritaria, gerų rezultatų tikėtis sunku. Pavyzdžiui, jeigu UAB „Katra“ priimtų mūsų pasiūlymą (šilumos ūkio ir renovacijos baro veiklą perduotų dukteriniai įmonei arba šio baro darbams atlikti samdytų subrangovus), gali šio baro vadovui ir kitiems darbuotojams nepatikti ir bendrovėje gali kilti konfliktas. Žinoma, visiško organizacijos ir jos narių tikslų suderinimo pasiekti neįmanoma jau vien dėl to, kad organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius, siekius, interesus. Tačiau būtent personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Šiuo atveju įmonės tikslų siekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęs įteisinimo, bendradarbiavimo procesu.

Taigi, personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Yra išskirtos 4 personalo teorijos:

 Iki mokslinis valdymas – beteisio žmogaus koncepcija

 Klasikinė valdymo teorija – ekonominio žmogaus koncepcija

 Žmogiškųjų santykių teorija – socialinio žmogaus koncepcija

 Šiuolaikinės valdymo teorijos – harmonizuoto žmogaus koncepcija

Iki moksliniame valdyme vyravęs ppožiūris į žmogų (darbininką) buvo toks: paprastas fizinės energijos šaltinis, neturintis jokių teisių, išsilavinimo, aukštesnių siekių. Tai sąlygojo, kad iki moksliniame valdyme daugiausia dėmesio buvo skiriama tam, kaip, panaudojant organizacijas, gauti didesnį pelną, įgyti stipresnę valdžią, o ne tam, kaip jas valdyti. Toks požiūris į žmogų dominavo ne tik praktikoje, bet ir teoriniuose darbuose. Iš garsių šio laikotarpio ekonomistų A.Smito, D.Rikardo, Dž.Milio ir kitų autorių veikalų galima suprasti, jog žmogui palikta teisė tiktai adaptuotis gamybinėje aplinkoje, kad objektyvieji dėsniai yra kur kas galingesni už žmogaus, visuomenės valią.

Klasikinė valdymo teorija apibūdina požiūrį į žmogų kaip į ekonominę. Žymiausi šios koncepcijos atstovai F.Teiloras. A.Fajolis, H.Emersonas, H.Fordas akcentavo organizavimo, drausmės, reglamentavimo vaidmenį organizacijų valdyme ir nepakankamai vertino žmogiškąjį veiksnį. Jų teigimu, žmogus sieks organizacijos tikslų, jeigu bus gerai organizuota kontrolės ir nuobaudų sistema, materialinio skatinimo priemonės, numatytos detalios darbo atlikimo procedūros. Darbuotojų iniciatyva ne tik kad neskatinama, bet ir nepageidautina.

Žmogiškųjų santykių teorijos atsiradimas siejamas su socialinio žmogaus koncepcijos susiformavimu. Joje kaip atsakas į klasikinės teorijos ribotumą akcentuojamas naujas požiūris į darbuotoją – ne kaip į paprastą darbo įrankį, bet kaip į bendrų tikslų siekiantį bendradarbį. Pagrindiniai šios teorijos atstovai E.Meijas, K.Ardžiris, F.Herzbergas, A.Maslovas, D.MakGregoras ir kt. akcentavo tarpusavio santykių, aplinkos sąlygų, valdymo metodų,

įgalinančių maksimaliai pasireikšti iniciatyvai, savarankiškumui, savęs realizavimui, svarbą organizacijų valdyme.

Šiuolaikinės valdymo koncepcijos atsirado JAV. Šio požiūrio esmę galima išdėstyti labai trumpai – sėkmę lemia kokybė, o kokybę pasiekia žmonės.

Visuomenėje įsigali nuomonė, jog žmogus – tai laisva, kūrybinga asmenybė ir jog visuomenės uždavinys yra ne tik puoselėti žmonių laisves bei teises, bet ir plėtoti jų kūrybines galias.

Ši teorija atsispindi straipsnyje „Sėkmingiausias Amerikos bosas“. Džemas Velčas įmonėje „General Electric“ įdiegė valdymo principus, kuriuos vėliau perėmė daugelis sėkmingai dirbančių įmonių. Jis nemėgo ppranešimų, ataskaitų skaitymo, jis peimenybę teikė tiesioginiam bendravimui su darbuotojais, iš kurių visų pirma laukdavo atsakymų į užduotus klausimus: „Aš mėgau „kūrybinį konfliktą“ ir maniau, kad versle geriausių rezultatų galima pasiekti atvirai ir nuoširdžiai diskutuojant. Jei idėja neišlaiko griežto aptarimo, ji miršta“.

Apibendrinus galime teigti, kad personalo vaidmuo gamybos procese iš esmės keičiasi. Ypatingą reikšmę įgauna bendradarbiavimo santykių, pagrįstų abipusiu pasitikėjimu, susiformavimas, auga reikalavimai žmonių bendrajam ir profesiniam pasiruošimui, kvalifikacijos kėlimui, jų sugebėjimų, kūrybiškumo ir iniciatyvos vystymui bei plėtojimui.

1.9. Personalo oorganizavimas

Personalo organizavimą A. Sakalas savo knygose „Personalo vadyba“ (1998, 2001) apibūdina taip: „Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai“. Pasak, autoriaus sudėtingi bruožai yra: sudėtinga organizacinė struktūra (valdymo personalas, darbininkai), posistemių funkcionavimas (personalo parinkimas, paskirstymas, kkvalifikacijos kėlimo organizavimas ir pan.) ir kt [6,7].

Nagrinėjant personalo organizavimo esmę, matome, kad ji traktuojama labai įvairiai. Vieni autoriai įjungia tik įmonėje atliekamus, kiti – ir kitų organizacijų atliekamus darbus, vieni nagrinėja statišką, kiti dinamišką sistemą.

Siekiant kryptingai organizuoti darbą su personalu, A. Sakalas siūlo:

 išskirti pagrindines darbo kryptis;

 nustatyti kiekvienos krypties darbų turinį.

Autorius knygose „Personalo vadyba“ pateikia apibendrinta personalo organizavimo darbų schemą (7 pav), kurioje siekia parodyti visų darbų tarpusavio ryšį.

Pirmame lygyje išskiria pagrindines personalo organizavimo darbų kryptis. Tai kompleksiniai darbai: personalo poreikio planavimas, personalo parinkimas ir paskirstymas, personalo ugdymas, karjeros planavimas, personalo mokymas, perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas, darbo organizavimas, įskaitant darbo apmokėjimą, org. technikos plėtotę ir gerų darbo sąlygų sudarymą. Tai kompleksiniai darbai, kuriuos atliekant tenka organizuoti antrojo ir trečiojo lygio ddarbų vykdymo sistemą.

Antrąjį lygį sudaro sąlygiškai elementarūs darbai, kurie, įvairiai juos komponuojant, sudaro trečiojo – personalo organizavimo krypčių darbo turinį. Tai pareiginių sąrašų sudarymas, darbo vietų ir darbuotojų vertinimas, personalo mokymas, savęs įvertinimas ir kt.

Trečiajam lygiui priskiria bazinius darbus, kurie reikalingi antrojo lygio darbams atlikti: personalo apskaita, statistika, analizė ir pan.

7. pav. Personalo organizavimo darbų ryšys

1-as lygis

KOMPLEKSINIAI DARBAI 2-as lygis

SUDĖTINGI DARBAI 3-ias lygis

PIRMINIAI DARBAI

PPS DDV PPV . PPM SSĮ

POREIKIO

PLANAVIMAS

PERSONALO PARINKIMAS

PERSONALO UGDYMAS

Personalo apskaita

Personalo statistika ir

KARJEROS PLANAVIMAS paskirstymas

PERSONALO PERKVALIFIKAVIMAS IR KVALIFIKACIJOS KĖLIMAS Veiklos analizė

DARBO ORGANIZAVIMAS IR APMOKĖJIMAS

Pastaba: PS –– pareiginių sąrašų sudarymas, DV-darbo vietų vertinimas, PV – personalo vertinimas,

PM –personalo mokymas, SĮ – savęs įvertinimas.

Personalo vertinimas (angl. – performance appraisal) – tai procesas, kurio metu organizacijose įvertinamas darbuotojų atliekamas darbas, jų atitikimas užimamoms ir numatomoms ateityje užimti pareigoms. Tai pagrindinė funkcija, kurią visi tiesioginiai vadovai visose organizacijose atlieka (bent jau) neformaliai ir pastoviai.

Vertinimo tikslai atliekami:

 sprendimams apie kompensavimą priimti (priedo, nuobaudos dydis, naudos, darbo užmokesčio padidinimas/ sumažinimas ir pan.);

 sprendimams apie personalo judėjimą priimti (paaukštinimą, perkėlimą, pažeminimą pareigose, atleidimą);

 poreikio mokyti/tobulinti nustatymui ir t.t.

B. Leonienė „Darbuotojų vadyba“, I. Bakanauskienė „Personalo vadyba“ išskiria dvejopą darbuotojų veiklos vertinimą (8 pav.).

8. pav. Darbuotojų veiklos vertinimas

Vertinimas

Neformalizuotas Formalizuotas

Rezultatai nefiksuojami jokiuose dokumentuose Rezultatai fiksuojami

dokumentuose

Vertinimo būtinumą apsprendžia personalo valdymo specialistų organizacijoje atsiradimas. Formalizuoto vertinimo pagrindiniai organizatoriai – subjektas personalo valdymo specialistai ar tarnyba. Paprastai šį procesą organizacijose siekiama centralizuoti tam, kad būtų įmanoma vieningai įvertinti (o po to palyginti tarpusavyje) visus organizacijos darbuotojus (aišku, pagal tam tikras grupes, pvz., vadovus, specialistus, darbininkus).

Vadybos literatūroje iki šiol nėra prieita nuomonės, nei kokias darbuotojų savybes reikia vertinti, nei koks kriterijų sąrašo ilgis turi būti, nei kokia vertinimo skalė geriausia.

Darbuotojų savybės, kurias buvo bandoma įvertinti skirtingais laikotarpiais, pateiktos 4 lentelėje (Boulton, Moreira, 1995).

4. lentelė Darbuotojų savybės

1921 – 30 m. Po 1985 mm. Šiais laikais

fiziniai sugebėjimai fizinės savybės asmeninės savybės

mokėjimai mokėjimai techniniai sugebėjimai

protiniai gabumai gabumai kiekybinai ir kokybinai darbo rezultatai

asmeninės savybės motyvacija elgesio normos (ypač drausmė)

interesai asmenybė

nusistatymas galimybės

galimybės

Pasak I. Bakanauskienės [1] „anksčiau.darbuotojų.vertinimo dažnumas buvo siejamas su kvalifikacijos senėjimo, darbo vienose pareigose trukmės ir pan. rodikliais. Tuo tarpu organizacijų vadovai praktiškai negalėjo rinktis kaip dažnai atlikti atestaciją. Tai už juos buvo nuspręsta ministerijų lygyje. Dabar organizacijų vadovai galimybę rinktis turi, nes jie patys sprendžia šį klausimą. Daugelis vadovų pripažįsta, kad kuo dažniau ši veiklos forma yra atliekama, tuo geriau. Jų nuomone, tai yra būdas priversti darbuotojus pastoviai gerai dirbti. Todėl dabar dažniausiai yra atsakymas toks: „formalizuotas vertinimas atliekamas esant būtinybei ir nebūtinai visų darbuotojų iš karto“.

Pasak B. Leonienės, nors darbuotojų veiklos vertinimas yra labai svarbus ir reikalingas kiekvieno vadovo darbo įrankis, padedantis darbuotojams tobulėti ir naudotis pageidautinai veiklai stimuliuoti bei prastam darbui gerinti, įvertinimo procedūrų daugelis vadovų nemėgsta. Tai galima įrodyti Amerikoje atliktų tyrimų duomenimis: 40 proc. visų darbuotojų veikla niekada nebuvo vertinama, o 60 proc. darbuotojų, kurie buvo vertinami, teigė, kad veiklos įvertinimas buvo labai paviršutiniškas.

Apibendrinus, galime teigti, kad įmonė norėdama išsiaiškinti darbuotojų veiklą, jų sugebėjimus, tobulinimo galimybes, vertinimą turi atlikti nuosekliai ir kruopščiai. Vadovai į vertinimą turi nežiūrėti siaurąją prasme: „. na, reikia kuo greičiau tai padaryti ir grįžti prie tikrojo savo ddarbo.“ (B. Nelsonas, P. Ekonomis „Vadyba žaliems“), nes tinkamai surengtas vertinimas ne tik skatina kiekvieną darbuotoją dirbti geriau, didina atsakomybę, ugdo asmenybę, bet ir padeda kolektyve sukurti palankų psichologinį klimatą.

Darbuotojų vertinimo metodai. I. Bakanauskienė nurodo, kad darbuotojams vertinti gali būti taikoma daugybė metodų, tarp kurių populiariausi, dažniausiai naudojami yra šie:

Pažymių (rangų) skalė. Taikydamas šį metodą, vertintojas savo nuomonę apie vertinamąjį pagal pateiktą vertinimo kriterijų sistemą išreiškia skaičiais arba žodžiais (puikiai, gerai, patenkinamai, blogai ir pan.).

Kontrolinis lapas. Šiuo atveju vertintojas savo nuomonę išreiškia loginiais teiginiais, kiekvienam vertinimo sistemos kriterijui atrenka tą teiginį, kuris labiausiai tinka vertinamam darbuotojui. Pavyzdžiui, vertintojas gali pasirinkti tokius teiginius, kurie pagal vertinimui teikiamą reikšmę išdėstyti mažėjimo tvarka:

1.Gerai supranta kolektyvo tikslus, juos atkakliai įgyvendina netgi savo asmeninių interesų sąskaita.

2. Supranta kolektyvo tikslus ir savo asmeninius tikslus derina su kolektyvo interesais.

…………………………

5. Neturi kolektyviško jausmo, ignoruoja kolektyvo interesus.

(A. Sakalas, 1996 ).

Iš anksto aprašytų darbuotojo elgesio variantų įvertinimas. Tai toks darbuotojų įvertinimo metodas, kai šalia loginių teiginių nurodomas vertinimas balais, pavyzdys 5 lentelėje.

5. lentelė Iš anksto aprašytų darbuotojo elgesio variantų įvertinimas

Kriterijus Balai Loginis teiginys

Požiūris į darbą 5 Darbštus, iniciatyvus, pareigingas darbuotojas

4 Darbštus ir pareigingas

3 Darbštus, tačiau retkarčiais pažeidžia darbo drausmę

2 Darbštumu nepasižymi, tačiau darbo disciplinos laikosi

1 Savo darbo nemyli, dažnai pažeidžia darbo drausmę

. . .

(A. Sakalas, 1998 )

Susumavus visus įvertinimus, gaunamas

kompleksinis darbuotojo įvertinimo rodiklis, kuris atspindi darbuotojo naudingumą organizacijai. Šį rodiklį patogu naudoti planuojant darbuotojo karjerą.

Šis darbuotojų vertinimo metodas buvo naudojamas praktiškai, pvz., BAB „Dirbtinis pluoštas“, kur grupė atsakingų darbuotojų (pvz. personalo vadovė, darbo organizavimo specialistė ir t.t.), remiantis aukščiau minėtos lentelės kriterijų ir balų sistema sudarė darbuotojams vertinti darbuotojų svarbos nustatymo lentelę, kuri pateikta 6 lentelėje.

6. lentelė Darbuotojų svarbos nustatymo lentelė

Vertinimo kriterijai Esama situacija Balai Vertina

1. Užimamos pareigos

Skyriaus viršininkas

Skyriaus viršininko pavaduotojas

Inžinierius –elektronikas

Inžinierius – programuotojas

Ekonomistas-programuotojas

Sistemotechnikas 6

5

4

3

2

1

Personalo vadovas

2. Išsilavinimas Aukštasis

Aukštesnysis

Profesinis

Vidurinis

Nebaigtas vvidurinis

5

4

3

2

1

…… ………………….. …..

Darbuotojų įvertinimas pagal standartines charakteristikas. Pasak B. Leonienės, patirtis rodo, kad rašant laisvos formos darbuotojo charakteristiką jis apibūdinamas gana vienpusiškai, nes atsiranda galimybė nutylėti vertinamajam ar vertintojui nenaudingus faktus, argumentuojant nežinojimu, užmiršimu ir pan.

Apžvalgos. Taikant šį įvertinimo metodą, darbuotojų įvertinimui pasitelkiamas pašalinis stebėtojas, kuris atskirai nuo atsakingo už atestavimą darbuotojų skyriaus specialisto, apklausiančio vertinamąjį ir jo vadovą, taip pat parengia standartinę charakteristiką ir vertina darbuotoją.

Išnagrinėjusios siūlomus metodus, šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojams įvertinti, pasirinkome iš anksto aprašytų ddarbuotojo elgesio variantų įvertinimas. Šis metodas, mūsų manymu, yra geriausias, nes įvertinus, gaunamas kompleksinis darbuotojo įvertinimo rodiklis, kuris atspindi darbuotojo naudingumą organizacijai.

Personalo mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas. Norėdama sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, jos vadovybė turi suvokti, kad ttechnikos naujovių ir aplinkos pokyčių tempai neišvengiamai spartės, todėl skatins ir pačią organizaciją tobulėti.

„Mūsų greitai besikeičiančiais laikais gyventi reiškia mokytis. Mokomasi ne tik mokykloje, universitete ir formaliose mokymo įstaigose, bet ir profesiniame darbe, kurio pagrindinis tikslas yra tobulėjimas“.

B. Garato ir M. Pedlerio veikaluose, nagrinėjančiuose vieną iš naujausiųjų moderniosios vadybos koncepcijų, dabartinę visuomenę apibūdina: tai „žinių visuomenė“, „nuolat besimokanti organizacija“. Besimokanti organizacija skatina savo narius nuolat mokytis ir tobulėti, pertvarkydama savo struktūrą ir siekdama aukštesnės darbo kokybės.

Įmonė, siekdama naujų tikslų, procesų, ieško naujų darbuotojų, tobulina esamų kvalifikaciją, perkelia vienus darbuotojus į kitus skyrius ir pan. Kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo būtinumas yra akivaizdus. Įmonės ir organizacijos, kurdamos savo darbuotojų kvalifikacijos tobulinimą, gali pasirinkti įvairias koncepcijas. Šiuo metu dažniausiai sutinkamas kvalifikacijos tobulinimas per:

1. Mokymą iir kvalifikacijos kėlimą;

2. Personalo ugdymą;

3. Besimokančią organizaciją.

Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas. Sėkmingas įmonių pertvarkymas įmanomas tik turint deramai motyvuotus, žinančius naujausius laimėjimus, smalsius, energingus, atsakingus darbuotojus. Visa tai pasiekiama atitinkamai ugdant įmonės darbuotojus, sukūrus mokymo ir kvalifikacijos kėlimo stimulų sistemą. Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas vykdomas tiek asmenybės formavimo, tiek ir profesinio tobulėjimo srityje.

Mūsų nagrinėjamos UAB „Katra“ vadovai savo darbuotojus leidžia į mokymo ir kvalifikacijos kursus: „Efektyvus pirkimų proceso organizavimas įmonėje“, „Pardavimas ir darbas su klientu“ ir kt.

Asmenybės formavimo srityje reikia ugdyti ddaugelį asmenybės bruožų: aplinkos koncepciją, vertybių sistemą, nuostatas, idealus, mentalitetą, saviugdą, savo asmenybės suvokimą ir pan. Siejant su dalykine sritimi, pirmiausia formuojamas vadovo įvaizdis ir reikalingos vadovavimo savybės. Pokomunistinėms šalims ši sritis labai svarbi, nes čia išryškėja didžiausi mūsų ir atitinkamo lygio Vakarų specialistų skirtumai, taip pat ir mokymosi srityje. Pavyzdžiui, svarbiausia norėti mokytis, tada šį siekį visada galima įgyvendinti.

Besimokanti organizacija. Norėdama sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, jos vadovybė turi suvokti, kad technikos naujovių ir aplinkos pokyčių tempai neišvengiamai spartės, todėl skatins ir pačią organizaciją tobulėti.

Besimokanti organizacija – tai organizacija, skatinanti savo narius nuolat mokytis ir tobulėti, pertvarkydama savo struktūrą ir siekdama aukštesnės darbo kokybės.

Besimokančios organizacijos charakteristika pateikta 7 lentelėje. (B. Leonienė „Darbuotojų vadyba“ 2001)

7. lentelė Besimokančios organizacijos charakteristika

Organizacijos tipas Organizacijos bruožai

BESIMOKANTI

ORGANIZACIJA Stebi aplinką

Supranta naujovių svarbą

Kiekvieną naują užduotį vertina kaip galimybę mokytis

Nuolat atsinaujina

Įdarbina asmenis, nusiteikusius išmokti naujų darbo metodų, įgyti naujų įgūdžių.

Sudaro galimybę darbuotojams adaptuotis ir keistis

Skatina žinių troškimą, smalsumą

Kiekvienam padeda rasti ir išnaudoti mokymosi galimybes

Kuria mokymosi rėmimo sistemas

Organizacijos vadovus traktuoja kaip pavaldinių tobulėjimo skatintojus

Pripažįsta ir vertina tuos vadovus, kurie rūpinasi savo pavaldinių tobulėjimu

Mokosi iš sėkmių ir nesėkmių

Bendram mokymuisi vienija tiekėjus ir vartotojus

Šalina mokymosi kliūtis

Užtikrina mokymąsi visose organizacijos grandyse

Įmonė, nenorėdama priimti naujo darbuotojo, gali kelti esamų darbuotojų kvalifikaciją.

Kvalifikacijos kėlimu ggalima suvienodinti tik dabar ir seniau parengtų specialistų bazines žinias:

Savo darbe, išnagrinėjusios darbuotojų užpildytas anketas ir atlikus įvertinimą , matome, kad UAB „Katra“ norėdama atsisakyti šilumos ūkio ir renovacijos baro, gali kai kuriuos darbuotojus perkvalifikuoti ir pasiūlyti kitą darbo vietą. Darbuotojų perkvalifikavimas leidžia prisitaikyti prie iš esmės pasikeitusių reikalavimų, sąlygų.

Atleidimas. B. Leonienė, knygos „Darbuotojų vadyba“ skyriuje „Darbuotojų atleidimas“, teigia: „natūralu, kad darbuotojus tenka ne tik įdarbinti, bet ir atleisti, kai nusprendžiama dėl jų išėjimo iš organizacijos“.

Darbuotojų išėjimo iš organizacijos priežastys gali būti labai įvairios. B. Leonienė, A. Sakalas siūlo šias priežastis suskirstyti į dvi grupes:

 Priežastys, sąlygojamos paties darbuotojo noro išeiti iš darbo;

 Priežastys, lemiančios darbdavio sprendimą atleisti darbuotoją.

Darbo santykių nutraukimas siejamas su tam tikrais formalumais, kurie turi būti atliekami nepažeidžiant darbo santykių teisinio reguliavimo principų ir taisyklių, išdėstytų Darbo sutarties įstatyme.

UAB „KATRA“ PERSONALO VALDYMO ANALIZĖ IR INOVACIJŲ GALIMYBĖS

2.1. UAB „Katra“ charakteristika

1991m. kovo mėn. 21d. uždaroji akcinė bendrovė „KATRA“ įsikūrė Taikos pr. 113, Kaune ir buvo įregistruota Kauno miesto Valdybos potvarkiu Nr. 423. Bendrovė buvo pradininkė kuriant ir gaminant intelektualius energijos apskaitos prietaisus Lietuvoje. Plečiantis veiklai, reikėjo ieškoti didesnių darbui patalpų. Buveinės pakeitimas, vadovaujantis Lietuvos Respublikos įmonių rejestro įstatymu, buvo pakeistas 2002 m. gegužės 7d. UAB „KATRA“ persikėlė į Raudondvario pl. 1148, o 2004 m. į Kulautuvos g. 45A.

Šiandien UAB „KATRA“ projektuoja, gamina ir diegia šilumos ir vandens apskaitos prietaisus, automatizuotus šilumos ir karšto vandens ruošimo punktus, individualias šiluminės energijos apskaitos ir reguliavimo sistemas, pastatų inžinerines bei dispečerizavimo sistemas.

Per daugiau kaip 13 metų šios pagrindinės veiklos kryptys – projektavimas, gamyba, prekyba ir paslaugos, techninė peržiūra, konsultavimas, padėjo UAB „KATRAI“ pelnyti klientų pasitikėjimą ir tapti viena didžiausių Lietuvos įmonių, kuriai 1997 metais buvo suteiktas tarptautinius kokybės reikalavimus liudijantis ISO 9001 sertifikatas. Tai buvo pirmasis Lietuvos ISO 9000 serijos sertifikatas, kurį suteikė „TUV SERT“ ekspertai elektronikos ir elektrotechnikos pramonės įmonei. 1999 metais UAB „KATRA“ apdovanota Nacionaliniu kokybės prizu. 2003m. liepos 28d. UAB „KATRA“ buvo išduotas kokybės vadybos sistemos sertifikatas pagal LSL EN ISO 9001:2001 standarto reikalavimus.

Bendrovės misija – kompleksinis klientų problemų sprendimas šilumos ūkio ir vandens apskaitos srityje – nuo sistemų audito iki projekto įgyvendinimo bei aptarnavimo.

Pagrindiniai įmonės veiklos tikslai yra:

 Vykdant komercinę – ūkinę veiklą, taupiai ir racionaliai naudoti bendrovės turtą bei kitus išteklius;

 Siekti pelno, kad būtų užtikrinti akcininkų turtiniai interesai;

 Kurti, gaminti, įrengti ir aptarnauti energijos taupimo prietaisus, automatizuotus šilumos ir karšto vandens ruošimo punktus, elektroninių kortelių sistemas, pagal aukščiausius kokybės reikalavimus, pilnai tenkianant vartotojų poreikius,

plėsti rinką užsienio šalyse.

Įkurtos dukterinės įmonės Latvijoje, Rusijoje, Baltarusijoje, Ukrainoje ir Vokietijoje.

Bendrovė bendradarbiauja su kitomis firmomis, kurios užsiima UAB „KATRA“ gaminamų produktų marketingu, pardavimu, įrengimu ir priežiūra. Nors pagrindinė dalis produktų yra parduodama Lietuvoje, įmonė turi partnerių Vokietijoje, Danijoje, Švedijoje, Suomijoje, Šveicarijoje, Latvijoje, Estijoje, Rusijoje, Baltarusijoje ir Ukrainoje. UAB „KATRA“ siekia patenkinti atsirandančią rinką.

Sudėtingus projektus bendrovė įgyvendina kartu su strateginiais partneriais – Siemens, Gemplus, Unicom Consulting Oy, Landis&Gyr, Landis&Staefa, LPM, WILO, kurie savo patirtimi ir resursais prisideda prie darbų ssėkmės.

Svarbiausios datos:

1998 metais automatizuotas šilumos punktas ASP pelnė „Lietuvos metų gaminio“ apdovanojimą.

2003 metais UAB „Katra“ laimėjo šilumos punktų renovacijos darbų konkursus Latvijoje (Rygoje), Ukrainoje (Kijeve).

2004 metais UAB „Katra“ laimėjo renovacijos darbų konkursą Baltarusijoje.

2.2. UAB „Katra“ valdymo analizė

UAB „KATRA“ – juridinis asmuo, turintis ūkinį, finansinį, organizacinį ir teisinį savarankiškumą, savo veikloje besivadovaujantis Lietuvos Respublikos įstatymais, vyriausybės nutarimais, kitais norminiais aktais ir įstatais. Bendrovė yra ribotos turtinės atsakomybės. Pagal savo prievoles ji atsako tik savo turtu. Akcininkai pagal bendrovės prievoles aatsako tik ta suma, kurią privalo įmokėti už akcijas.

UAB „KATRA“ struktūrinė valdymo schema pateikta 1 priede.

Bendrovės valdymo modelis yra: visuotinis akcininkų susirinkimas (aukščiausias valdymo organas), renkama visuotinio akcininkų susirinkimo, bendrovės valdyba ir administracija. Valdymo organai sudaryti ir veikia ppagal LR akcinių bendrovių įstatymą, valdybos ir administracijos darbo reglamentus bei bendrovės įstatus.

Valdybos pirmininkas yra administracijos vadovas vadovaujantis bendrovės administracijai. Administracijos vadovas – bendrovės generalinis direktorius, priklausantis pirmai valdymo pakopai. Būdamas linijine pareigybe turi visą valdžią valdomo objekto – bendrovės vykdančios ūkinę – finansinę veiklą, atžvilgiu. Jis yra atsakingas už bendrovės valdymo veiklą, t.y. už pagrindinių (bendrųjų) valdymo funkcijų vykdymą.

Generaliniam direktoriui yra pavaldūs šie vadovai: generalinio direktoriaus pavaduotojas, regioninių padalinių vadovai, kalibravimo laboratorijos vadovas, vadovybės atstovas kokybei, biuro administratorė, konsultantai, tiekimo departamento direktorius, komercijos departamento direktorius, finansų ir ekonomikos departamento direktorius, personalo tarnybos vadovas, teisininkė.

Funkciniai direktoriai valdo tam tikras veiklos sritis. Konkrečios valdymo funkcijos UAB „KATRA“ yra pvz.: komercijos valdymas, gamybos valdymas, finansų valdymas, bendrųjų reikalų valdymas. Funkciniai direktoriai rremdamiesi techniniais įgūdžiais, sugeba panaudoti savo specializacijos žinias, patyrimą ir asmenines savybes, motyvuoti darbuotojus ir jų grupes. Savo turiniu kiekviena valdymo funkcija yra kompleksinė ir apima planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę.

Bendrovės valdymo veikla yra atskirta nuo gamybinės veiklos, darbo proceso dalyviai – suskirstyti grupėmis – specializuotais padaliniais. Valdymo funkcijas atliekantys dalyviai ar jų grupės suskirstyti pagal valdymo funkcijų specifiką: bendrųjų (pagrindinių) valdymo funkcijų –valdymo veiklos ir specifinių valdymo funkcijų dalyviai pagal veiklos sritis, pvz.: finansų, bendrųjų reikalų valdymo, operacijų ((gamybos: (pvz.: apskaitos prietaisų į elektronikos prietaisų, vandens skaitiklių ir kt.), komercijos (pardavimų, pirkimų).

Bendrovė pagal veiklos pobūdį yra gamybinė, komercinė ir aptarnavimo organizacija, pagal savo dydį yra stambi bei formali, nes jos valdymo veikla formalizuota.

Pagrindines (bendrąsias) valdymo funkcijas atlieka bendrovės Valdyba: bendrovės veiklos planavimą, sprendimų priėmimą, organizavimą, vadovavimą bei veiklos kontrolės funkciją, formuojanti bendrovės strategiją ir kolegialiai sprendžianti operatyvaus valdymo uždavinius. Atskirų veiklos sričių valdymą vykdo finansų, komercijos, gamybos direktoriai, kompleksiškai atliekantys tos srities planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę valdomos veiklos atžvilgiu.

Organizacinės valdymo struktūros tipas – funkcinė matricinė. Visos pareigybės nustatytos vadovų, specialistų ir tarnautojų bei darbininkų pagal atskirus padalinus (tarnybas) etatų sąrašuose.

Pagal turimos valdžios pobūdį generalinis direktorius yra linijinis vadovas. Finansų, komercijos, bendrųjų reikalų, gamybos direktoriai yra funkciniai vadovai, sudarantys direktorių valdymo grandį, susieti horizontaliais ryšiais. Vertikalus ryšys sieja pvz.: komercijos direktorių ir jam pavaldžių grupių (rinkodaros, produktų pardavimo, projektų vykdymo, materialinio aprūpinimo). Tarp gen. direktoriaus ir direktorių – vertikalūs pavaldumo ryšiai. Patariamosioms pareigybėms priskiriami gen. direktoriaus patarėjai ir konsultantai valdymo, investicijų ir kt. klausimais.

Valdymo personalui priskiriami visi dalyvaujantys valdymo procese: gen. direktorius ir direktoriai, padalinio statusą turinčių grupių vadovai, atliekantis valdymo funkcijas: pvz.: užsienio rinkų, apskaitos prietaisų pardavimo skyriai ir kt. vadovai, viršininkai. Aptarnaujantis techninis ppersonalas – siauros specializacijos darbuotojai, aptarnaujantys vadovų ir specialistų veiklą – pvz.: pastatų apsaugos tarnybos vadovas ir kt..

Bendrovės vadovai klasifikuojami pagal valdymo lygius – aukščiausio lygio vadovai – administracijos vadovas (generalinis direktorius). Aukštesniojo lygio vadovai šioje bendrovėje yra: funkciniai vadovai (finansų ir ekonomikos, komercijos, gamybos direktoriai). Viduriniojo lygio – rinkodaros, produkto pardavimo ir kitų padalinių, grupių vadovai, kurie turi pavaldinių – vadovų. Žemiausio lygio vadovai- šilumos ūkio renovacijos meistrai ir kiti neturintys pavaldinių vadovai.

Vadovų ir pavaldinių kompetencija aukšta, kontroliuojamo darbo lygis nustatytas ir dokumentuojamas, vyrauja teigiamas bendravimas, dalyvių požiūris į kontrolę motyvuotas. Pareigos, teisės, atsakomybė, tarpusavio santykiai dokumentuoti padalinių nuostatuose bei pareiginiuose nuostatuose.

Naudojami koordinavimo–horizontalių ryšių metodai: aiški valdymo hierarchija, taisyklės ir procedūros (dokumentuotos darbo tvarkos), užduotys aprašytos, nuolatiniai ryšiai tarp padalinių sukurti ir per veiklos produktus –dokumentus- įvardinti.

Išnagrinėjus UAB „KATRA“ struktūrinę valdymo schemą, matome, kad ji yra sudėtinga, turinti daug padalinių, kuriuos jungia įvairūs tarpusavio ryšiai.

Organizacijos struktūros pokyčiai 2003 – 2004m. Nagrinėdamos organizacijos struktūros 2003 m. – 2004 m. duomenis (1priedas, 2 priedas), pastebime pakitimus. 2004 m. pabaigoje įmonės filialai įregistruoti padaliniais. Akivaizdi inovacija antroje valdymo pakopoje. 2004 m generaliniam direktoriui pavaldžių vadovų sumažėjo (9 pav). 2003 metais įmonėje buvo tiekimo departamentas. 2004 metais tiekimo departamentas pperkeltas į materialinio aprūpinimo grupę, kuri yra pavaldi komercijos departamento direktoriui.

Lyginant dviejų metų valdymo schemos duomenis, pastebime, kad pavaldumas trečiai valdymo pakopai – apskaitos prietaisų cechui ir bendrųjų reikalų skyriui – pakito (10 pav). 2003 metais šie skyriai turėjo po 4 pavaldinius. 2004 metais energetinė tarnyba, kuri buvo pavaldi bendrųjų reikalų skyriui, panaikinta. Dalis darbuotojų, atlikus darbo analizę ir įvertinus jų darbo kokybę, teikiamą naudą, perkelti į apskaitos prietaisų ceche naujai įkurtą elektros montavimo – derinimo darbų barą.

Apibendrinus UAB „KATRA“ valdymo struktūros kitimą, matome kelis pagrindinius pasikeitimus: komercijos direktoriui pavaldžių grupių padidinimas (materialinės aprūpinimo grupės įkūrimas), pavaldumo bendrųjų reikalų skyriui sumažinimas, bei apskaitos prietaisų cecho išplėtimas įsteigiant elektros montavimo – derinimo darbų barą. Struktūros tobulinimas padarytas išnagrinėjus 2003m valdymo struktūrą ir pastebėjus jos trūkumus.

Valdymo personalo pareigų apžvalga. Kiekvienas bendrovės darbuotojas įgaliotas dirbti kaip savo srities specialistas, atsakantis už savo darbo rezultatą. Bendrovės valdymo personalo, kuriam reikia organizavimo laisvės ir įgaliojimų, kad galėtų vykdyti šias užduotis, pareigos ir įgaliojimai:

Administracijos vadovas (generalinis direktorius):

• atsako už visa apimančią bendrovės verslo politiką;

• organizuoja savo- administracijos vadovo darbą (projektuoja direktoių, vadovų darbus, formuoja tarnybų struktūras, skiria užduotis, nustato įgaliojimus ir atsakomybę, vykdo pavaldinių kontrolę);

• formuoja biudžetą ir kontroliuoja;

• planuoja veiklą ir priima sprendimus;

• valdo žmones (samdo,

moko, vertina, atleidžia darbuotojus, valdo darbo santykius, konfliktus, praveda derybas, valdo atlyginimą, užtikrina saugias ir sveikas darbo vietas ir sąlygas).

• komunikuoja: vadovauja, motyvuoja darbuotojus, praveda įvairius susirinkimus.

Administracijos vadovas plėtoja koncepcinius valdymo įgūdžius, suvokdamas organizaciją kaip visumą ir vysto sisteminį požiūrį.

Generalinio direktoriaus pavaduotojas:

užtikrina kad būtų tinkamai valdomi gamybos, projektavimo, konstravimo ir informacinių technologijų procesai bendrovėje.

Komercijos direktorius:

užtikrina, jog visi produktų ir paslaugų pardavimai tinkamai valdomi, sutartys parengiamos, suderinamos ir pasirašomos prieš pateikiant užsakymus gamybai/ įrengimui, o klientų reikalavimai yra pilnai ssuprantami ir įforminami dokumentais. Be to departamento direktorius kontroliuoja konstravimo, produktų įrengimo, sumontavimo ir priežiūros, garantinio bei pogarantinio aptarnavimo, paslaugų klientams teikimo procesus šioje srityje.

Gamybos departamento direktorius:

užtikrina, jog kiekvienas jo kontroliuojamas gamybos procesas planuojamas, organizuojamas ir vykdomas sutinkamai su kokybės užtikrinimo reikalavimais, įgalinančiais tiekti užsakovui stabilaus kokybės lygio produktus. Be to departamento direktorius kontroliuoja technologinio paruošimo, gamybos, įrengimo ir priežiūros procesus.

Personalo vadovas:

užtikrina aprūpinimą darbuotojais, bendrą bendrovės vidinių ūkinių-techninių sistemų funkcionavimą, vidaus tvarką ir bendrovės apsaugą. Kontroliuoja ir administruoja ddarbuotojų veiklos sąnaudas, atlyginimus, nekomercinių ir negamybinių prekių pirkimus.

Kalibravimo laboratorijos vadovas:

užtikrina teisingą kalibravimo/patikros duomenų analizės atlikimą ir sprendimų apie patikros objektų atitiktį priėmimą bei atsako už patikros duomenų įrašų teisingumą.

Finansų ir ekonomikos direktorius:

atsako už bendrovės finansinės padėties apžvalgą iir prognozes, investicijų ir paskolų politiką bei bendrovės mokumo, bendro bendrovės biudžeto ir iždo kontrolę.

Vyriausias buhalteris:

atsako už bendrovės balanso, pelno/ nuostolio ataskaitų ir kitų buhalterinių įrašų įforminimo/ pateikimo atitinkamoms valstybinėms organizacijoms savalaikiškumą ir teisingumą, t.y. pagal priimtus Lietuvos vyriausybės įstatymus bei nutarimus. Be to jis užtikrina teisingą vidinę apskaitą bendrovėje, teikia patikimus apskaitos duomenis kitiems bendrovės padaliniams.

Projektavimo paalinio vadovas:

užtikrina, jog visi užsakymai automatizuotų šilumos punktų srityje tinkamai valdomi, sutartys parengiamos, suderinamos ir pasirašomos prieš pateikiant užsakymus gamybai/ įrengimui, o klientų reikalavimai yra pilnai suprantami ir įforminami dokumentais.

Informacinių technologijų padalinio vadovas:

užtikrina, jog visi pardavimai ir užsakymai informacinių sistemų diegimo srityje tinkamai valdomi, sutartys parengiamos, suderinamos ir pasirašomos prieš pateikiant užsakymus gamybai/ įrengimui, o klientų reikalavimai yra pilnai suprantami iir įforminami dokumentais. Be to skyriaus viršininkas kontroliuoja projektavimo, gamybos, įrengimo ir priežiūros procesus šioje srityje; telefoninio ir mobilaus ryšio bei elektroninių apsaugos sistemų, kompiuterinių tinklų priežiūrą ir kompiuterinių duomenų valdymą bendrovėje;

Konstravimo padalinio vadovas:

užtikrina aukšto intelektualinio ir techninio lygio produktų, atitinkančių užsakovų poreikius/ lūkesčius, kūrimą bei įteisinimą.

Vadovybės atstovas kokybei:

atsako už KVS, sukurtos pagal ISO 9001 reikalavimus, kontrolę ir priežiūrą, teikia ataskaitas apie KVS funkcionavimą bendrovės vadovybei.

Valdymo personalo pareigų kaita. Lygindamos bendrovės kelių paskutinių pareigybių sąrašus, pastebėjome šiuos pagrindinius ppakitimus:

Svarbiausias administracijoje pareigų pokytis yra: Generalinio direktoriaus pareigas užima, anksčiau buvęs komercijos direktorius. Asmens, anksčiau užėmusio generalinio direktoriaus pareigas, naujos pareigos – konsultantas.

Regionų direktorių pareigos pakeistos į regionų padalinių vadovų (8 lentelė).

8. lentelė UAB „Katra“ darbuotojų pareigų kaita

Nr. Ankstesnės pareigos Naujos pareigos

1. Kauno filialo direktorius Kauno regiono padalinio vadovas

2. Klaipėdos filialo direktorius Klaipėdos regiono padalinio vadovas

3. Panevėžio filialo direktorius Panevėžio regiono padalinio vadovas

4. Šiaulių filialo direktorius Šiaulių regiono padalinio vadovas

5. Vilniaus filialo direktorius Vilniaus regiono padalinio vadovas

Produktų pardavimo grupės vadybininkams naujose pareigose apibrėžtas regionas: Kauno regiono pardavimo vadybininkas. Klaipėdos regiono pardavimo vadybininko ankstesnės pareigos buvo sandėlininkas. Taip pat projektų vykdymo grupės vadovo pareigos apibrėžtos – apskaitos prietaisų projekto vadovas. Susikūrus naujam padaliniui – materialinio aprūpinimo grupei- daliai darbuotojų, perkeltų iš kitų padalinių suteiktos naujos pareigos: materialinio aprūpinimo grupės vadovas (anksčiau: tiekimo grupės vadovas), inžinerinių sistemų komponentų tiekimo vadybininkas (anksčiau: tiekimo vadybininkas). Projektavimo grupėje inžinieriai – šilumininkai anksčiau užėmė projekto vadovo, vadybininko pareigas. Techninių pasiūlymų rengimo grupės vadovas prieš tai buvo inžinierius – šilumininkas ir kt.

Pareigybių sąrašuose atsispindi ir darbininkų pareigų kaita. Kalibravimo montuotojui suteiktos naujos pareigos – prietaisų tikrintojas. Elektronikos prietaisų baro elektronikos montuotojas – derintojas praranda gretutinę pareigybę ir naujos jo pareigos yra elektronikos derintojas. Apskaitos prietaisų remonto patikros baro radijo aparatūros derintojui suteikta elektronikos derintojo pareigybė. Šilumos apskaitos prietaisų bbaro radijo aparatūros montuotojų naujos pareigos yra elektronikos montuotojai arba elektronikos derintojai

Bendrovė peržiūrėjusi valdymą, darbo organizavimo, pardavimo ir kitus rezultatus, nusprendė dalį darbuotojų atleisti, dalį – priimti naujai dirbti. Susikūrė naujos pareigos, pvz.: individualios apskaitos, dispečerizavimo sistemų pardavimų vadovas.

Bendrovė vystosi, tobulėja, todėl priima struktūrinių, pareigybių pokyčių sprendimus.

Šiandien vien žmogui nepakanka būti kūrybingam ir sugebėti mokytis. Pati bendrovė turi sugebėti mokytis, t. y. priimti naujas žinias ir paversti jas tinkamomis parduoti kaip prekes ir paslaugas. Dabartinėmis ūkininkavimo sąlygomis ypatingą reikšmę įgauna efektyvus darbo potencialo panaudojimas. Todėl vienas iš uždavinių yra tinkamas darbuotojų darbo įvertinimas siekiant nustatyti bendrovės esamą situaciją.

2.3. UAB „Katra“ gamybos departamento charakteristika

UAB „Katra“ pagrindinės veiklos padalinys yra Gamybos departamentas – savarankiškas funkcinis Bendrovės vidaus struktūrinis padalinys. Gamybos departamentas įsteigtas ir gali būti reorganizuojamas ar likviduojamas Administracijos vadovo teikimu Bendrovės Valdybai priėmus sprendimą.

Padalinio paskirtis:

 Kompleksinis, savalaikis ir tolygus Bendrovės produktų gamybos proceso organizavimas;

 Produkcijos pagaminimo planų vykdymo užtikrinimas;

 Produktų gamybos ir jų kokybės procesų kontrolės užtikrinimas;

 Gamybos techninio lygio gerinimas, Bendrovės gamybos konkurencingumo didinimas;

 Tinkamos gamybinės įrangos eksploatavimas, savalaikis profilaktikos darbų ir remontų užtikrinimas;

 Gamybos technologijų konkurencingumo užtikrinimas, technologinio gamybos paruošimo tobulinimas;

 Naujų gaminių paruošimas serijinei gamybai;

 Gamybinių įrengimų parko darbingumo užtikrinimas, kokybiškas techninis aptarnavimas, įrengimų techninio aptarnavimo ekonomiškumo užtikrinimas;

 Gamybinių padalinių aprūpinimas įrengimais, įranga, įrankiais, specializuotos pagalbinės gamybinės įįrangos gamyba.

 Kitų, su Bendrovės gamybos departamento veiklos organizavimų susijusių darbų, vykdymas (gamybos departamento Biudžetų vykdymas ir kontrolė, vidaus padalinių veiklos administravimas, ISO kokybės sistemos reikalavimų įgyvendinimas, Departamento vidaus tvarkos ir taisyklių įgyvendinimas).

Padalinio struktūrą ir etatus tvirtina Administracijos vadovas, remdamasis Vadybos patvirtinta Bendrovės struktūrine valdymo schema ir etatų sąrašu.

Gamybos departamentui vadovauja Gamybos direktorius, tiesiogiai pavaldus Bendrovės Administracijos vadovui.

Gamybos direktorių – Administracijos vadovo siūlymu tvirtina Valdyba.

11. pav. UAB „Katra“ struktūrinė gamybos departamento schema

Gamybos Departamento pavaldume yra 6 skyriai:

 Apskaitos prietaisų cechas;

 Elektronikos prietaisų baras;

 Šilumos apskaitos prietaisų baras;

 Vandens skaitiklių baras;

 Apskaitos prietaisų remonto – patikros baras;

 šilumos ūkio ir renovacijos baras.

Pagrindinis šiame darbe nagrinėjimas Gamybos departamento pavaldume esantis skyrius, tai Šilumos ūkio ir renovacijos prietaisų baras, kurį mūsų siūlymu reikia panaikinti.

Šilumos ūkio ir renovacijos prietaisų bare dirba 37 darbuotojai – 34 darbininkai, šilumos ūkio ir renovacijos baro viršininkas, regiono gamybos vadovas ir meistras.

Baro veikla – automatizuotų šilumos ir karšto vandens ruošimo punktų surinkimas ir montavimas.

Automatizuotas šilumos punktas – tai siūlomos kompleksinės šildymo sistemos sudedamoji dalis, skirta efektyviam šilumos energijos kiekio reguliavimui pagal lauko oro temperatūrą ir vartotojo poreikius:

 gyvenamuosiuose namuose;

 visuomeninės paskirties pastatuose;

 gamybinės paskirties pastatuose.

 Reguliavimo galimybės ir privalumai:

 Galimybė sutaupyti šilumos energijos iki 20 %;

 Vartotojo norimos patalpų oro temperatūros sumažinimas nakties metu iki vartotojo pageidaujamos temperatūros;

 Automatinis (programinis) patalpų

oro temperatūros sumažinimas iki vartotojo pageidaujamos temperatūros nedarbo dienomis (mokyklose, poliklinikose, administraciniuose pastatuose ir pan.);

 Vartotojo norimo šilumos vartojimo režimo užtikrinimas nepriklausomai nuo šilumos tiekėjo temperatūrinio grafiko;

 Apsauga nuo šildymo sistemų užšalimo;

 Cirkuliacinių siurblių valdymas, technologinis reguliavimo prietaisų įjungimas ne šildymo sezono metu;

 Išankstinio apmokėjimo modulio prijungimas;

 Dispečerizavimo ir telemetrijos sistemų diegimo galimybės parametrų nustatymui ir valdymui distanciniu būdu;

 Adaptuota konstrukcija prie tipinių gyvenamųjų pastatų;

 Kompaktiški, pagaminti serijiniu būdu šilumos moduliai.

Taip pat UAB „Katra“ siūlo kompaktiškus automatizuotus šilumos ir karšto vandens ruošimo punktus, skirtus efektyviam šilumos energijos kkiekio reguliavimui pagal lauko oro temperatūrą ir vartotojo poreikius individualiems namams ar kelių butų gyvenamiesiems namams.

Šie šilumos punktai naudojami esant vietos trūkumui ir jei nėra galimybės įrengti atskirą patalpą šilumos punktui.

Šilumos mazgų užsakovui, prieš pateikiant užsakymą vykdytojui, reikia žinoti, kokios apimties užsakymą jis pateiks – projektavimas, šilumos modulių gamyba ir/ar montavimas. Jeigu reikalingi techninio projekto ruošimo darbai, užsakovas turi turėti centralizuotos šilumos tiekėjo išduotas technines sąlygas šilumos mazgų įrengimui atitinkamais adresais.

Jeigu reikalingi gamybos ir/ar montavimo darbai, užsakovas pateikia vykdytojui suderintą pprojektą. Pagal užsakomų darbų apimtis, užsakovas vykdytojui pateikia prašymą – užduotį komercinio pasiūlymo pateikimui ir technines sąlygas. Jeigu techninių sąlygų užsakovas dar neturi, pageidautina užduotyje pateikti lentelėje nurodytus pradinius duomenis.

9. lentelė UAB „Katra“ pradiniai techniniai duomenys

Eil. nr. Adresas/pavadinimas Reikalingi šilumos mazgo darbo kkontūrai Modulio schema (priklausoma/nepriklausoma) Šilumos skaitiklis (esamas/naujas) Temp. grafikai Butų skaičius Pastabos

Qš

kW Qkv

kW Qvėd

kW .. N AP ŽP KV

1

2

3

4

5

6

Qš – šildymo energija;

Qkv – karšto vandens energija;

Qvėd – vėdinimo energija;

., N – galimi įvairūs kiti šilumos mazgo darbo kontūrai;

AP – aukšti parametrai;

ŽP – žemi parametrai;

KV – karštas vanduo.

UAB „Katra“ komercinio pasiūlymo ruošimo eigoje derina su užsakovu atskiras užduoties sąlygas ir ypatumus. Suderinus sandėrio apimtį, kainą, atsiskaitymo tvarką ir kitas sąlygas, šalys pasirašo atitinkamą sutartį. Po sutarties pasirašymo vykdytojas pradeda projektavimo darbus, užsako ir komplektuoja šilumos mazgų įrangą, gamina šilumos modulius. Pagal paruoštus ir suderintus šilumos modulius montuojami objekte.

Taip pat atliekami hidraulinių bandymų, sistemų praplovimo, paleidimo derinimo ir kiti darbai. Naujas statinys priduodamas įgaliotoms institucijoms. Pagal sutartį baigti darbai ir dokumentacija priduodama užsakovui pasirašant atliktų darbų (įsipareigojimų) įvykdymo aktą.

2.4. Valdymo inovacijos ekonominis ir finansinis ppagrindimas

Viena iš prioritetinių UAB „Katra“ veiklos sričių yra šilumos ūkio renovacijos darbai, kurie apima šilumos punktų surinkimo, montavimo ir šilumos mazgų rekonstrukcijos darbus. UAB „Katra“ yra šilumos apskaitos prietaisų ir automatizuotų šilumos punktų projektavimo, gamybos ir instaliavimo pradininkė.

Remiantis straipsniu: „Efektyvi daugiabučio namo šildymo sistema“ [14], pastaruoju metu dažnai iškyla problemos dėl nesusipratimų tarp gyventojų ir energijos (ypatingai šilumos) tiekėjų, dėl skaitiklių parodymų fiksavimo (apmokėjimui už energijos suvartojimą) skirtingomis mėnesio dienomis, išdalinant šiluminės energijos suvartojimą name. Vilniaus šilumos tinklai kartu ssu UAB „KATRA“ gamybinis-moksliniu kolektyvu siūlo įvairius šių problemų sprendimo būdus. Vienas jų – efektyvi daugiabučio namo šildymo sistema, automatizuotas šilumos punktas. Automatizuoti šilumos punktai skirti ekonomiškam šiluminės energijos vartojimui gyvenamuosiuose namuose, visuomeniniuose ir gamybiniuose pastatuose. Šilumos punktuose sumontuotas elektroninis reguliatorius leidžia matuoti visus reikiamus namo ir aplinkos parametrus ir be žmogaus pagalbos parinkti racionalų ir taupų šiluminės energijos tiekimą daugiabučiam namui. Šie punktai leidžia palaikyti daugiabučio namo šildymo sistemoje pastovų reikiamą slėgį, apsaugo namo šildymo sistemą nuo slėgių svyravimų magistraliniuose tinkluose ir namo vamzdžių ar radiatorių avarijų, butų užpylimo pavojaus. Gyventojai gali be papildomo susitarimo su šilumos tinklais savo nuožiūra įjungti ar atjungti daugiabučio namo šildymą. Gyventojų pageidavimu galima nustatyti įvairius šiluminės energijos taupymo grafikus:

 nakties metu žemesnę apšildymo sistemos temperatūrą,

 karšto vandens žemesnę temperatūrą nakties metu

 karšto vandens cirkuliacinio siurblio išjungimą nakties metu

 kalendorinį šildymo grafiką ir kt.

Šios priemonės leidžia gyventojams sutaupyti šilumos energiją.

UAB „Katra“ pardavimų grupės atliktos analizės rodo, kad šilumos punktų pardavimai metams bėgant augo. 12 pav. pateiktas 2002 – 2004 metų šių gaminių pardavimas.

Nagrinėjant grafiką, matome, kad 2002 metais šiluminių punktų pardavimai sudarė tik 16,59% pajamų, 2003 metais pardavimai užėmė pagrindinę vietą produkcijos grupėje ir sudarė net 44,5% pajamų, o 2004 metais 56%. lyginant su praėjusiais metais iišaugo automatizuotų šilumos punktų pardavimai. Tai buvo pasiekta laimėjus stambiausius šilumos punktų gamybos ir montavimo konkursus bei perimta veikla iš UAB „Rubikon apskaitos sistemos“.

Iš 2004 metų pardavimų pagal produkcijos grupes grafiko, akivaizdžiai matome, kad šilumos punktų pardavimai sudaro didžiausią bendrovės pajamų dalį.

Pardavimai pagal produkcijos grupes 2004 metais. Lyginant bendrovės produkcijos ir paslaugų realizaciją pagal grupes, matome, kad didžiausią pajamų dalį sudaro šiluminė techniką (šilumos punktai) – 56% ir apskaitos prietaisai 23%. 2004 metais nagrinėjant šilumos punktų pardavimus pagal pagrindines produkcijos grupes ir lyginant duomenis su praėjusiais metais, matome, kad net 133% arba 12,5 mln. Lt. išaugo automatizuotų šilumos punktų pardavimai. Tuo tarpu, kitos produkcijos grupės sudaro žymiai mažiau pajamų. Pavyzdžiui, projektavimo paslaugos, informacinės technologijos sudaro tik apie 1% pajamų.

Nagrinėjant šiuose grafikuose pateiktus duomenys, atrodytų, kad šilumos ūkio ir renovacijos baro iš organizacijos struktūros panaikinti nereikia, nes jis neša įmonei didelį pelną. Tačiau, remiantis, UAB „Katra“ rinkodaros ir pardavimų skyrių atliktos pardavimų prognozės duomenimis (14 pav), pardavimų apimtys metams bėgant mažės, nes jau šiandien didelė dalis didžiausių Lietuvos miestų (Vilniaus, Kauno, Klaipėdos) yra renovuota.

13. pav. Pardavimai pagal produkcijos grupes 2004 m.

Lyginant šiluminių punktų 2004 metais pardavimą su 2005 metų prognoze, pastebime, kad numatomas 5% pardavimų išaugimas. 2006 metų lyginant pprognozės duomenis su ankstesniais metais, matome, kad jie svyruoja 57 – 60 intervale. Nuo 2007 metų, pardavimai turėtų kristi.

14. pav. 2005 – 2009 m. šilumos punktų pardavimų prognozė

Šilumos punktų mažėjimą lems ne tik perpildyta rinka, bet ir išaugusi konkurencija. Pavyzdžiui, straipsnyje „Mokestis už šilumą – abejotinas“, rašoma, kad anksčiau apie pusę skaitiklių tiekdavo Kauno gamybos įmonė „Katra“, tačiau pastaruoju metu konkursus laimi ir kitos įmonės. Tai parodo, kad konkurencija didėja. Per pastaruosius metus rinką papildė šie pagrindiniai analizuojamos įmonės konkurentai: UAB „Artakija“ (Vilnius), UAB „Sanda“ (Šiauliai), UAB „Terma“ (Kaunas), užsienio firma UAB „Danfoss“ (Vilnius).

Be to, Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbai yra sezoniniai. 15 pav. vaizduoja šiluminių punktų surinkimo darbus mėnesiais.

15. pav.

Akivaizdžiai matoma, kad daugiausiai šių darbų yra atliekama rugpjūčio (21%) ir rugsėjo (19%) mėnesiais. Sausio, vasario, gruodžio mėnesiais šių darbų sumažėja (1%-3%).

Apibendrinant, galime teigti, kad šiluminio baro darbuotojai vasarą ir rudenį turi žymiai daugiau darbo. Kitu metų laiku bendrovės vadovybė, norėdama išlaikyti darbuotojus, turi galvoti kokius kitus darbus jiems paves atlikti, kad jie „nesėdėtų be darbo“. Dažniausiai vadovybė nutaria, kad darbuotojai tvarkytų, atnaujintų įmonės įrengimus ir pan. Šiais mėnesiais darbuotojams yra mokamas vidutinis atlyginimas.

Kadangi dėl perpildytos rinkos, didėjančios konkurencijos ir sezoninio darbo, bendrovės pajamos iš šiluminių

punktų surinkimo mažės, bendrovė turi ieškoti naujų būdų, kaip jas padidinti.

Mūsų siūlomas problemos sprendimas yra keisti organizacijos valdymo struktūrą atsisakant šilumos ūkio ir renovacijos baro. Kadangi šio baro veikla sudaro didžiausią bendrovės pajamų dalį, nutraukti punktų gamybos neapsimoka. Mes išnagrinėjusios situaciją, siūlome, kad šilumos punktų surinkimo ir montavimo darbus atliktų subrangovai.

Taigi UAB „Katra“ atsisakius gamybos departamentui priklausantį šilumos ir renovacijos baro – turėtų ieškoti įmonių (subrangovų), kurios atliktų šilumos punktų surinkimo ir montavimo darbus.

10. lentelė Galimi subrangovai

NR. GALIMI SSUBRANGOVAI

1. R.Puidoko įmonė “ALNA”

2. UAB “ARTAKIJA”

3. TŪB „EKOSTATA“

4. UAB „HENRIS“

5. UAB „IZOBARA“

6. UAB „KATRANGA“

7. V. Vyšniausko įmonė „MARSANTA“

8. UAB „MAVISTA“

9. UAB „SANDA“

Iš lentelės matome, kad UAB „Katra“ gamybos subrangovai gali būti 9 įmonės, tačiau tinkamiausi būtų TŪB „Ekostata“ ir UAB „Henris“, vertinant pagal šiuos kriterijus:

 užsakymo operatyvumą;

 kainą;

 pristatymo operatyvumą;

 transportavimo sąlygas;

 kokybę;

 kiekius;

 pristatymą;

 apmokėjimo sąlygas.

Bendrovei palankiausia būtų samdyti subrangovus, jeigu jų savikaina būtų panaši į UAB „Katra“, todėl analizuojant palikome galimų subrangovų savikainą tokią pačią. Ji gali kisti keliais litais t.y., sudarant ilgalaikes sutartis ji gali būti mažesnė, o atliekant vienetinius darbus, ji būtų didesnė. LLentelėse 11.1 ir 11.2 pateikta UAB „Katra“ vieno šiluminio punkto surinkimo kaina, savikaina, veiklos sąnaudos ir kt.

11.1 lentelė UAB „Katra“ vieno šiluminio punkto surinkimo kaina

Bendras galingumas kW 0-198 199-320 321-500

Įmonės Katra Ekostata Henris Katra Ekostata Henris Katra Ekostata Henris

DU 109 109 109

Sodra 34 34 34

Pridėtinės išlaidos administracijai (60%) 65 65 65

Kitos sąnaudos 514 586 681

Savikaina 722 722 722 794 794 794 889 889 899

Pelnas (30%) 216,60 238,20 266,70

Surinkimo kaina, Lt be PVM 938,60 1032,20 1155,70

PVM (18%) 168,95 185,80 208,03

Surinkimo kaina, Lt su PVM 1107,55 1218,00 1363,73

11.2 lentelė UAB „Katra“ vieno šiluminio punkto surinkimo kaina

Bendras galingumas kW 501-779 780-1320 1321-2000

Įmonės Katra Ekostata Henris Katra Ekostata Henris Katra Ekostata Henris

DU 109 109 109

Sodra 34 34 34

Pridėtinės išlaidos administracijai (60%) 65 65 65

Kitos sąnaudos 861 1161 1411

Savikaina 1069 1069 1069 1369 1369 1369 1619 1619 1619

Pelnas (30%) 320,70 410,70 485,70

Surinkimo kaina, Lt be PVM 1389,70 1779,70 2104,70

PVM (18%) 250,15 320,35 378,85

Surinkimo kaina, Lt su PVM 1639,85 2100,05 2483,55

Šilumos ūkio ir renovacijos bare dirba 37 darbuotojai – baro viršininkas, regiono vadovas, meistras ir 34 darbininkai, kurie atlieka šiluminių punktų surinkimo darbus.

Vienam šilumos punktui surinkti reikia 5 darbininkų. Jo surinkimas trunka kelias dienas. Šio skyriaus mmetinis užmokesčio fondas yra 705960 Lt iš jų darbo užmokestį sudaro 538900 Lt, o mokesčiai Sodrai 167060 LT. Vidutinis vieno darbuotojo darbo užmokestis per metus yra 19080 Lt t.y., yra 1590 LT per mėnesį.

Vidutinė vieno šiluminio punkto surinkimo kaina yra 1400 Lt be PVM. 2004 metais UAB „Katra“ pagamino 711 punktų. Be PVM jų kaina buvo 995400 Lt.

Vidutinės vieno punkto surinkimo sąnaudos sudaro 302 Lt., o savikaina 1077 Lt.

12. lentelė Ekonominis pagrindimas

Mėnesiai Pagaminta šiluminių punktų (%) Šiluminių punktai (sk.) Katros šilumos punktų ssurinkimo savikaina (Lt) Ekonominis pagrįstumas, jei surinkimo darbus atliktų subrangovai (LT)

Sausis 1 7 60944 7539

Vasaris 2 14 63058 15078

Kovas 4 28 67286 30156

Balandis 6 43 71816 46311

Gegužė 6 43 71816 46311

Birželis 9 64 78158 68928

Liepa 14 100 89030 107700

Rugpjūtis 21 149 103828 160473

Rugsėjis 19 135 99600 145395

Spalis 11 78 82386 84006

Lapkritis 5 36 69702 38772

Gruodis 2 14 63058 15078

Iš viso 100 711 920682 765747

Išanalizavus lentelėje pateiktus duomenis, matome, kad UAB „Katros“ šiluminių punktų surinkimo savikaina per metus sudaro 920682 Lt, o jeigu šiuos darbus atliktų subrangovai, savikaina būtų 765747 Lt t.y., 154935 Lt pigiau.

Per paskutinius metus šių punktų gamyba svyravo intervale 400 – 800. 16 pav. pateiktas trijų paskutinių metų punktų surinkimo duomenys.

16. pav. Šilumos punktų gamyba 2002 – 2004 m

Iš diagramos matome, kad šilumos punktų gamyba didėja, tačiau remiantis anksčiau pateikta lentele galima teigti, kad subrangovų samdymas įmonei yra naudingas.

2.5. UAB „Katra“ darbuotojų darbingumo ir asmeninių savybių tyrimas ir analizė

2005 metais gegužės 10 d. – gegužės 27 d. mes – Evelina Tutkutė ir Rūta Mieliauskaitė, atlikome bendrovėje „Katra“ Gamybos departamento Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojų tyrimą, norėdamos įvertinti jų darbingumą ir asmenines savybes.

Tyrimo metodas – anketavimas, naudojant standartizuotą klausimyną (3 priedas).

Šiuo metu UAB „Katra“ dirba 297 darbuotojai, iš jų pagrindinėje darbovietėje 281. Tyrimo metu buvo apklausti 37 respondentai, visi vyrai.

Apklausoje dalyvavo Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojai, kurių amžius buvo pasiskirstęs taip:

13. lentelė Amžiaus pasiskirstymas

AMŽIUS VYRAI

Iki 20 –

21 – 30 6

31 – 40 11

41 – 50 10

51 – 60 9

> 61 1

Atliekant tyrimą, daugumą žmonių noriai užpildė anketas.

Apklaustieji vengė atvirų klausimų, todėl į jjuos atsakymų nesulaukėme.

Apibendrinant, galima teigti, kad šis duomenų rinkimo metodas – anketavimas- mums pavyko, nes padėjo išsiaiškinti mūsų iškeltos problemos priežastis.

Tyrimo duomenų analizė

1 klausimas „Jūsų užimamos pareigos“

Šilumos ūkio ir renovacijos bare dirba 37 darbuotojai. Vienas meistras, šilumos ūkio ir renovacijos baro viršininkas, bei regiono gamybos vadovas.

Didžiausia dalis, net 40% t.y., 15 darbininkų yra santechnikai, kurie vykdo centrinio šildymo, vandentiekio, dujų tiekimo, kanalizacijos sistemų sudėtingų montavimo ir remonto darbus (pvz. vamzdžių ir armatūros skersmens vandentiekio, kanalizacijos ir šildymo sistemoms apytikslis paskaičiavimas; santechninių įrengimų montavimas, derinimas, prijungimas; vamzdynų pjaustymas, sriegimas, kirpimas, lenkimas, kirtimas; šilumos mazgų ir skaitiklių montavimas ir kiti darbai.

31% t.y., 12 visų Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojų sudaro suvirintojai elektra ir dujomis. Šie darbuotojai atlieka sudėtingus, ypatingai sudėtingus ir atsakingus darbus. Atliekamų darbų pavyzdžiai: defektų pašalinimas suvirinant sudėtingų įrengimų, mechanizmų ir kaltų, štampuotų ir lietų konstrukcijų detalėse; sudėtingos konstrukcijos kolektorių (20 ir daugiau detalių) iš nerūdijančio plieno arba karščiui atsparaus plieno suvirinimas ir t.t.

Vidutinio sudėtingumo schemų jėgos ir apšvietimo elektros įrengimų aptarnavimo, gedimų priežasčių nustatymo ir nesudėtingų pažeidimų šalinimo darbus, pvz. paskirstytojų montavimas ir išmontavimas, elektrinių montavimo prietaisų montavimas ir patikrinimas, šilumos mazgų siurblių, daviklių, servopavarų, reguliatorių montavimas ir patikrinimas, ir t.t. atlieka 3 Šilumos ūkio ir renovacijos bbare dirbantys elektrikai. Jie sudaro 8% visų renovacijos baro darbuotojų.

Skyriuje dirba 1 šaltkalvis, 1 pagalbinis darbininkas, 1 frezuotojas, kurio darbai nėra sudėtingi. Jis atlieka įvairių griovelių, varžtų, veržlių, dangtelių, antgalių, čiaupų briaunų ir kitus frezavimo darbus.

Tekintojas atlieka daugybę sudėtingų darbų. Keletas jų: velenų ir ašių, turinčiu daugiau kaip 5 kaklelius, pilnas tekinimas; stūmoklių iš aliuminio pilnas tekinimas ir kt.

Visi skyriaus darbuotojai turi žinoti savo specialybės saugaus darbo instrukcijas, priešgaisrinės saugos ir vidaus tvarkos taisykles bei gamtosaugos reikalavimus.

2 klausimas „Ar Jums patinka darbas, kurį dirbate bendrovėje?“

Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojai į klausimą „Ar Jums patinka darbas, kurį dirbate bendrovėje?“ atsakė vienareikšmiškai „taip“, tačiau išanalizavus 3 klausimą matome, kad nežiūrint į tai, respondentai susiduria su problemomis darbe.

3 klausimas „Su kokiomis problemomis susiduriate darbe?“

51% t.y., 19 respondentų teigė, kad jiems patinka darbas ir dirbant UAB „Katra“ nesusiduria su problemomis, o 49% t.y., 18 anketavusiųjų, nežiūrint į tai, kad jiems patinka, susiduria su problemomis darbe. Iš jų 41% t.y., 15 darbuotojų teigė, kad didelis darbo krūvis, 5% t.y. 2 respondentai paminėjo, kad nepalankios darbo sąlygos ir tik vienas teigė, kad didžiausia jo problema – blogi santykiai su bendradarbiais.

Pagal gautus duomenis galima teigti, kad pagrindinė problema yra didelis darbo

krūvis. Tai galima paaiškinti tuo, jog darbuotojai dirba atsakingus, sudėtingus ir ypatingai sudėtingus didelių apimčių darbus, kuriems atlikti reikia daug pastangų bei laiko.

4 klausimas „Ar Jums geriau dirbti vienam ar komandoje?

57% respondentas į klausimą „Jums geriau dirbti vienam ar komandoje?“ atsakė, kad labiau patinka komandinis darbas, o 43% apklaustųjų smagiau dirbti vieniems.

Diagramoje atsispindi duomenys, kaip darbuotojai vertina atliktus darbus savarankiškai 5 balų sistemoje. „Labai gerai“ t.y., 5 balais save įvertino 9 respondentai. Tai sudaro 56% dirbančių savarankiškai, šiek tiek mmažiau, t.y., 6 anketavusiųjų įvertino darbus „gerai“ (4 balais) ir tik vienas atsakė „patenkinamai“. Atsakiusių „blogai“ arba „labai blogai“ nebuvo

Duomenys rodo, kad 9 darbuotojai dirbdami komandoje sutaria su bendradarbiais „labai gerai“, o 11 respondentų „gerai“. „Patenkinamai“ santykius su bendradarbiais įvertino vienas anketavusiųjų. Apibendrinant gautus rezultatus galima teigti, kad darbo atmosfera skyriuje yra draugiška.

5 klausimas „Ar Jūs galvojate apie darbą, kai išeinate atostogų?“

Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojai į klausimą „Ar Jūs galvojate apie darbą, kai išeinate atostogų?“ atsakė vienareikšmiškai „taip“ iir 30% darbuotojų visada galvoja apie darbą, kai išeina atostogų, tuo tarpu 51% tik kartais. Nors darbas patinka, bet 19% išėję atostogauti apie darbą negalvoja.

Dauguma respondentų, nežiūrint į tai ar visada, ar kartais, tačiau galvoja apie darbą išėję atostogauti, todėl ggalima teigti, kad jiems jis yra svarbus.

6 klausimas „Ar galite vienu metu užsiimti keliais darbais?“

Į klausimą „Ar galite vienu metu užsiimti keliais darbais?“ darbuotojų nuomonės išsiskyrė. 6 respondentai pasirinko atsakymą „taip, man tai nesukelia problemų“. 1 darbuotojas teigia, kad gali dirbti kelis darbus, nes jam yra įdomu ir lengvai įvykdomos užduotys. 3 respondentams dirbant kelis darbus užduotys yra sudėtingos, tačiau visada noriai atlieka, o 6 anketavusiems užduotys yra sunkios ir reikalaujančios daug pastangų.

12 respondentų teigė, kad „Tai priklauso nuo darbo pobūdžio ir apimties“. Kartais jie gali atlikti kelias užduotis, bet daugumai t.y., 6 anketavusiems pasirinkus šį atsakymą jos yra sudėtingos, tačiau visada noriai atlieka.

Dauguma t.y., 19 anketavusiųjų pasirinko atsakymą „Ne“. 9 darbuotojams atlikti vieną užduotį ir taip yra ppakankamai sudėtinga, o 7 anketavusiems jos yra per sunkios, kad galėtų užsiimti keliais darbais. Nežiūrint į tai, ar užduotys įdomios ir lengvos, ar sudėtingos, ar sunkios 3 respondentai teigė, kad negali dirbti dviejų iš karto.

7 klausimas „Pavestos užduotys Jums yra.“

Pagal diagramoje gautus duomenis matome, kad 52% (t.y. 19 respondentų) pavestos užduotys yra sudėtingos, tačiau visada jas noriai atlieka. Šiek tiek mažiau t.y., 32% teigė, kad užduotys yra sunkios, reikalaujančios daug darbo pastangų. Mažiausiai daliai apklaustųjų t.y., 16% (6 darbuotojai) užduotys įįdomios ir lengvai įvykdomos.

8 klausimas „Jei Jūs matote, kad kiti dirba daugiau.“

73% t.y., 27 darbuotojai jaučia pareigą neatsilikti nuo kitų, jei mato, kad kiti dirba daugiau ir tik 27% t.y., 10 respondentų mano, kad jiems aplinkinių darbingumas įtakos neturi.

Galima teigti, kad darbuotojai vienas už kitą nori būti geresni, o konkurencija tarpusavyje skatina geresnius rezultatus.

9 klausimas „Įvertinkite savo savybes ir sugebėjimus 5 balų sistemoje (5 – labai gerai, 4 – gerai, 3 – patenkinamai, 2 – blogai, 1 – labai blogai)“

Iš diagramos matome, kad Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojai geriausiai vertina savo darbo kokybę (30) ir darbo tempą (28) darbuotojai. 24 darbuotojai save įvertino gerai pagal patikimumą, ir 23 teigia, kad gerai prisitaiko prie esamų darbo sąlygų. Bendraujant su bendradarbiais patenkinamai tarpusavio santykius įvertino 13 darbuotojų.

Galima daryti išvadą, kad dauguma darbuotojų save vertina gerai, nes didžiąją atsakymų dalį sudaro „gerai“ arba „labai gerai“.

10 klausimas „Ar lengvai prisitaikote prie naujų darbo sąlygų?“

Duomenys rodo, kad 31 darbuotojas lengvai prisitaiko prie naujų darbo sąlygų, o 6 respondentai sunkiai. Todėl galime teigti, jog didesnė darbuotojų dalis pakeitus įmonės struktūrą lengvai prisitaikys prie naujų sąlygų.

11 klausimas „Ši darbovietė Jums.“

97% t.y., 36 darbuotojams darbovietė UAB „Katra“ yra pagrindinė ir tik vienam pagalbiniam darbuotojui ji yra antra.

Galima ddaryti išvadą, kad darbuotojai yra lojalūs įmonei.

12 klausimas „Ar posakis „Šį darbą įveiksiu“ yra vienas iš Jūsų principų?“

Iš 33 darbuotojų, kurie į klausimą atsakė teigiamai 24 jaučia pareigą neatsilikti nuo kitų, o 9 tai darbuotojų darbingumas įtakos neturi. Į klausimą atsakė 4 darbuotojai neigiamai t.y., „Ne“. 3 iš jų jaučia pareigą neatsilikti nuo kitų darbuotojų, o 1 respondentui tai neturi reikšmės.

Dauguma darbuotojų principo „Šį darbą įveiksiu“ laikosi.

13 klausimas „Jūsų išsilavinimas.“

Šilumos ūkio ir renovacijos bare daugiausiai dirba spec. vidurinį išsilavinimą įgiję darbuotojai t.y., 27. Taip yra todėl, kad dauguma jų yra santechnikai, suvirintojai ir pan. 7 darbuotojai turi aukštesnįjį išsilavinimą ir tik 3 aikštąjį.

14 klausimas „Jūsų darbo stažas UAB „Katra““

Daugiausiai Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojų darbo stažas yra nuo 1 iki 2 metų. Tai yra 18 respondentų. 15 respondentų darbo stažas įmonėje nuo 3 iki 6 metų Didžiausias t.y. nuo 7 iki 10 metų darbo stažas yra tik 3 darbuotojų.

15 klausimas „Jūsų amžius.“

Iš diagramos matome, kad šilumos ir renovacijos bare dirba vyresnio amžiaus darbuotojai, nes iki 30 metų jų yra tik 6. Visi kiti t.y., 31 yra vyresni.

Išanalizavus anketų duomenis sudarėme 37 Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojų svarbos vertinimo lentelę (4 priedas).

Remiantis duomenų susisteminimu (5 priedas) sudarėme ddiagramą (17 pav.).

17. pav. Darbuotojų įvertinimas

Matome, kad šio skyriaus didžiausias darbuotojo įvertinimas yra 29 balai. Šį balą skyrėme 2 darbuotojams. Daugiausia buvo įvertinta 22 – 23 balais. Keli darbuotojai gavo aukštesnius balus t.y., 24, 25 ir 27. 14 darbuotojų įvertinome intervale 19 – 21. Tik du darbuotojai gavo žemesnius balus t.y., 15 ir 18.

Iš aukštų įvertinimo rezultatų galime teigti, kad įmonei darbuotojai yra reikalingi.

2.6. Personalo valdymo inovacijų praktinis pritaikomumas

Išanalizavus UAB „Katra“ esama organizacinę valdymo struktūrą, Gamybos departamento pavaldume esančio Šilumos ūkio ir renovacijos baro veiklą, nusprendėme organizacinėje struktūroje padaryti šiuos pakeitimus (6 priedas):

1. Panaikinti Šilumos ūkio ir renovacijos barą;

2. Perkelti Techninių pasiūlymų rengimo grupę, pavaldžią projektavimo padalinio vadovui, į komercijos departamentą.

3. Sukurti naują produktų plėtros grupę, kuri būtų pavaldi komercijos departamentui.

Produktų plėtros grupei priklauso rinkos tyrimų vadovas ir jam pavaldus vadybininkas, bei Techninių pasiūlymų rengimo vadovas ir jam pavaldus inžinierius ir sąmatininkas.

Įdiegus valdymo inovacijas, bendrovei „Katra“ reikėtų atleisti Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojus ir priimti į projektų vykdymo grupe naujus, tokius kaip rinkos tyrimų vadovą, vadybininką ir pan.

„Turbūt nereikia ilgai įrodinėti, kad darbuotojai yra strategiškai reikšmingi įmonei ir turbūt nerasime didesnės save gerbiančios įmonės nebūtų pastraipos apie darbuotojų svarbą įmonei“ („Verslo žinios“, 2003). Remiantis tokiu šiuolaikiniu požiūriu į

darbuotojus, mes atlikome UAB „Katra“ Gamybos departamento Šilumos ūkio ir renovacijos darbuotojų svarbos įvertinimą, nes kiekvienam darbdaviui turi būti svarbu jo darbuotojų sugebėjimai. Darbdavys turi matyti kokių žinių darbuotojams trūksta, kad jie galėtų pakilti aukščiau, sukurti įmonėje pridėtinę vertę ir padėti aplenkti konkurencinėje kovoje. Sudarytos ir pateiktos šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojams anketos rezultatai, padėjo mums išsiaiškinti, kad įmonės darbuotojai yra gabūs, norintys dirbti. Remiantis anketos duomenimis atlikome darbuotojų įvertinimą, kuriuo matome, kad šio skyriaus darbuotojai yra reikalingi įmonei, nnes kaip minėjom, jie yra gabūs, turi darbo patirtį. Taigi, įmonei panaikinus šilumos ūkio ir renovacijos barą atleisti visus darbuotojus yra nenaudinga.

Atlikusios darbuotojų svarbos nustatymą siūlome 27 proc. šio skyriaus darbuotojų atleisti. T. y. tuos, kurie surinko mažiausiai balų, nes jie neturėjo pakankamai profesinių žinių, jų darbo rezultatai buvo žemesni už bendradarbių.

Šiandien darbuotojas įmonei yra svarbus, todėl didesnę dalį darbuotojų, t.y. 73 proc. siūlome siūlome perkelti į kitus įmonėje esančius padalinius. Šiame padalinyje dirba žmonės turintis elektriko, suvirintojo, tekintojo, ssantechniko profesijas. Jie taip pat galėtų, uždarius šį skyrių, dirbti kituose, pvz.: elektronikos prietaisų, šilumos apskaitos prietaisų ar vandens skaitliukų gamybos padaliniuose. Esant būtinumui, pakelti jų kvalifikacijas, leidžiant į kursus, apmokymus. UAB „Katra“ savo darbuotojus leido į kursus ir anksčiau ((7 priedas).

Šio baro vadovui, regiono vadovui ir meistrui siūlome naujas darbo vietas kituose padaliniuose:

 Šilumos ūkio ir renovacijos baro vadovą perkelti į mūsų pasiūlytą įkurti produktų plėtros grupę, nes nusimano apie šilumos punktus, todėl norint juos nuolatos tobulinti ir plėsti gamybą, jis galėtų pateikti svarbius pasiūlymus

 Regiono gamybos vadovą perkelti į Vilniaus, Klaipėdos, Šiaulių arba Panevėžio regiono filialą

 Šilumos ūkio ir renovacijos baro meistrui suteikti naujas pareigas apskaitos prietaisų ceche.

Šiuos darbuotojus siūlytumėm leisti į kursus, kuriuose jie keltų kvalifikaciją, įgytų naujam darbui reikalingų žinių. Taip pat apžvelgusios darbuotojų pareigybes, matome, kad įmonės vadovybė galėtų ateityje perkvalifikuoti komercijos direktorių į marketingo, nes jam pavaldūs yra rinkodaros, pardavimų, materialinio aprūpinimo skyriai.

Sukuriant naują padalinį – produktų plėtros grupę – siūlytumėm priimti ir naujus darbuotojus, pvz.: rrinkos tyrimų vadybininką. Investicija į naujus darbuotojus yra labai svarbi, pirmiausiai tam, kad darbuotojas susipažintų su įmonės specifika, reikalavimais. Antra tam, kad darbuotojas turėtų ne tik siauras savo srities žinias, bet ir platesnį verslo supratimą.

Taigi, įmonės vadovybė turėtų neskubėti atleisti darbuotojų, o pirmiau juos įvertinti ir tik tada priimti sprendimus, kurie sudarytų galimybę pripažintus darbuotojus, kurie išmano savo darbą ir prisideda prie įmonės tikslų įgyvendinimo, išlaikyti įmonėje.

IŠVADOS IR SIŪLYMAI

Išanalizavus visą darbe pateiktą medžiagą, galime daryti šias išvadas:

1. Išanalizavus lliteratūra personalo valdymo klausimais, galime daryti išvadą, kad įmonė, šiuolaikinės rinkos sąlygomis negali organizuoti savo veiklos nediegdama naujovių, nekeisdama procesų. Ypatingai aktualu tinkamai panaudoti turimus žmoniškuosius išteklius.

2. Atlikus UAB „Katra“ personalo valdymo analizę matome, kad dabartinėje įmonės struktūroje trūkumų nėra, tačiau dėl neefektyvinai išnaudojamų žmogiškųjų išteklių, ekonomiškai nenaudinga palikti esamą organizacinę valdymo struktūrą.

3. Atlikusios įmonės Šilumos ūkio ir renovacijos baro darbuotojų svarbos vertinimą, išsiaiškinome, kad įmonės darbuotojai yra gabūs, norintys dirbti, yra sukaupę didelį bagažą savo specialybės žinių, gerai susipažinę su įmonės veikla, atitinka visus darbo reikalavimus, todėl galima daryti išvadą, kad reikia ieškoti tinkamiausių būdų, kaip juos išlaikyti, panaudoti jų žinias bei sugebėjimus siekiant užsibrėžtiems įmonės tikslams įgyvendinti.

Remiantis pateiktomis išvadomis, mes siūlome UAB „Katra“ padaryti šiuos pakeitimus:

1. Panaikinti Šilumos ūkio ir renovacijos barą, kadangi yra neefektyviai išnaudojami žmoniškieji ištekliai. 2004m. veiklos sąnaudos sudarė 920682 Lt, o pardavimai tik 995400 Lt. Tai lėmė žymiai sumažėjusi šilumos punktų gamyba sausio (1%), vasario (2%), kovo (4%), ir gruodžio (2%) mėnesiais, todėl akivaizdu, kad finansiškai įmonei nenaudinga išlaikyti šį skyrių.

2. Naikinamo baro šilumos punktų surinkimo darbams atlikti, samdyti subrangovus. 2004m. šiluminių punktų surinkimo savikaina sudarė 920682 Lt, o jeigu šiuos darbus atliktų subrangovai, savikaina būtų 765747 Lt t.y., 154935 Lt pigiau.

3. Komercijos ddepartamente sukurti naują produktų plėtros grupę, kuriai priklausytų rinkos tyrimų vadovas ir jam pavaldus vadybininkas. Taip pat į šią grupę atkelti iš Projektavimo padalinio techninių pasiūlymų rengimo vadovą ir jam pavaldžius žmones – inžinierių ir sąmatininką. Ši grupė būtų naudinga įmonės produktų plėtrai, nes spręstų klausimus, susijusius su senų produktų tobulinimu ir naujų kūrimu.

4. Neskubėti atleisti įmonės darbuotojų, nes atleidimas nei ekonomiškai, nei morališkai būtų nenaudingas. Išsamiai išanalizavus darbuotojų svarbą, jų sugebėjimus, pasiūlyti naujas darbo vietas 73% naikinamo skyriaus darbuotojų ir tik 27% jų atleisti.

5. 2% įmonės darbuotojų kelti kvalifikacijas, leidžiant į kursus, apmokymus.

LITERATŪRA

1. Bakanauskienė I. Personalo valdymas. Kaunas, 2002.

2. Gudas S. Organizacijų veiklos modeliavimas. Kaunas, 2002.

3. James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Gilbert. Vadyba. 2001

4. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. 1998.

5. Paliulis N., Chlivickas E., Pabedinskaitė A. Valdymas ir informacija. Vilnius, 2004.

6. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius, 1998.

7. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius, 2003.

8. Sūdžius V. Įmonių komercija: principai ir praktika. Vilnius, 1997.

9. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. Enciklopedija. Vilnius, 2002.

10. Walter Steiner. Biuro vadyba (biuro komersantams). Vilnius, 1997.

11. Verslo žinios. Konsultacijos vadovai. Kaunas, 2003.

12. Gineitienės Z., Girdenio J. Mažų, vidutinių ir didelių įmonių vieta inovacinėje veikloje //Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 30 leidinys, 2004

13. Stine Basse. Personalo vertė – bendros įmonės strategijos dalis // Strategija ir vadovavimas, 2003

14. Efektyvi daugiabučio namo šildymo ssistema, 2002–02-01.

Prieiga per internetą: < http://www.zinios.infotakas.lt/art.php?artid=40

14. Lietuvos verslas renkasi socialiai atsakingą kryprį, 2004-11-30.

Prieiga per internetą: < http://www.undp.lt/files/press_releases

15. Medinių langų gamintoja „Doleta“ baigė atstovybių pertvarkymą, 2005-04-18.

Prieiga per internetą: