Personalo vieta ir vaidmuo organizacijoje

Turinys

Įvadas 3

1.Personalo sandara 4

2.Personalo svarba organizacijoje 5

3.Personalo valdymas 6

Išvados 11

Literatūros sąrašas 12Įvadas

Šių dienų sparčiai besivystančioje visuomenėje personalo reikšmė

organizacijoje yra labai svarbi. Personalo vadybos žinių reikia

vadybininkui, organizuojančiam ir nukreipiančiam kolektyvo darbą reikiama

linkme, tačiau jos ne mažiau svarbios eiliniam specialistui, ir techniniam

vykdytojui, nes jie dirba kartu, ir nuo to, ar jie bus pasirengę priimti ar

atmesti taikomas poveikio priemones, priklausys vadovų darbo sėkmė.

Tikslas: išsiaiškinti personalo reikšmę bei svarbą organizacijoje,

ištirti personalo valdymo funkcijas.

Uždaviniai:

1. Išanalizuoti kas sudaro personalą;

2. Įvertinti personalo svarbą oorganizacijoje;

3. Ištirti kaip įmonėse yra valdomas personalas.

Problema: tinkamo personalo paskirstymo bei motyvavimo stoka

organizacijose.

Tyrimo metodai: Literatūros šaltinių analizė, dedukcija.

Personalo sandara

Personalas – tai visi organizacijos darbuotojai. Kaip teigia Sūdžius

V. (2001) Įmonės personalo, kaip ir verslumo, kapitalo ir prekės ar tinkamo

produkto, veiksnys yra lemiamas, turi didžiausią įtaką. Šio veiksnio

išraiška – kadrai, jų sudėtis, kaita, kvalifikacinė struktūra. Jis, kartu

su kitais elementais, yra jų visų veiksmų kombinuoto veikimo, kiekybinio ir

kokybinio, panaudojimo rezultatas.

Organizacijos personalą sudaro dvi pagrindinės grupės: vykdantysis

personalas iir vadybinis personalas.

Pasak Zakarevičiaus P.(2003) vykdančiuoju personalu vadinami

darbuotojai, kurie organizacijose atlieka darbus, realizuojančius jos

paskirties funkcijas.

Skiriamos dvi šių darbuotojų grupės: darbininkai ir specialistai.

Darbininkai- tai darbuotojai, kurie atlieka darbus su medžiaginio

pobūdžio objektais. Šių darbų rezultatas- naujas medžiaginis objektas

(gaminys, produktas) aarba to paties objekto vietos pakeitimas (pernešimas,

pervežimas ir pan.). Ypač aiškiai darbininkus, kaip personalo grupę, galima

identifikuoti gamybinėse organizacijose.

Specialistai- tai darbuotojai, kurie, vykdydami organizacijos

funkcijas, atlieka intelektualinio pobūdžio darbus. Šių darbų rezultatas-

intelektualinė produkcija (gaminio konstrukcija, gamybos technologija,

darbo organizavimo aprašai ir pan.). Akivaizdu, kad specialistai – tai

konstruktoriai, technologai, metrologai, ekonomistai. Šiuos specialistus

(vykdančiojo personalo dalį) būtina skirti nuo vadybinio personalo sudėtyje

esančios specialistų grupės. Pastarieji atlieka darbus, padėdami vadovams

rengti ir priimti sprendimus.

Šiuolaikiniuose, aukšto mokslinio ir technologinio lygio

organizacijose, riba tarp darbininkų ir specialistų nyksta. Gana dažnai

atlikti darbus su medžiaginiais objektais, gaminant produktą, reikalingas

aukštas intelektualinis lygis, įgalinantis naudotis moderniais įrengimais,

kompiuterine technika ir pan. Todėl aukštų technologijų gamybose

„darbininkiškus“ darbus dažnai atlieka darbuotojai, turintys aukštąjį

išsilavinimą.

Vadybinis personalas – tai darbuotojai, atliekantys organizacijos

valdymo funkcijas. Valdymo sistemoje darbo turinio požiūriu dirba trijų

tipų vadybiniai darbuotojai – vadovai, specialistai, techniniai vykdytojai.

Vadovai – darbuotojai, kurių pagrindinė funkcija priimti sprendimus ir

organizuoti jų įgyvendinimą. Vadovai grupuojami pagal atliekamo darbo

turinį ir pagal valdymo lygius, kuriems jie vadovauja.

Pagal darbo turinį yra funkciniai ir linijiniai vadovai. Savaime

suprantama, kad funkciniai vadovai vadovauja funkciniams struktūros

padaliniams, o linijiniai vadovai – linijiniams padaliniams. Taigi,

funkcinių vadovų pagrindinis uždavinys yra padėti generaliniam vadovui

priimti sprendimus, o linijinių vadovų uždavinys – organizuoti sprendimų

realizavimą.

Būtent šiuo požiūriu skiriasi ir v.adovams formuluojami klasifikaciniai

reikalavimai. Funkciniai vadovai tturi būti geri savo sferos specialistai –

analitikai, o linijiniai vadovai – geri organizatoriai, sugebantys

konsoliduoti darbuotojų veiksmus užduočių realizavimui. Žinoma, ir vieni,

ir kiti privalo turėti vadovams būtinas bendrąsias žinias ir savybes.

Pagal valdymo lygius yra aukštutinio, vidurinio ir žemutinio lygio

vadovai. Aukštutinio lygio vadovai – tai organizacijos vadovai, vidurinio

lygio vadovai – tai vadovai, vadovaujantys stambiems jungtiniams

linijiniams ir funkciniams padaliniams, žemutinio lygio vadovai – tai

vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbuotojams, atliekantiems konkrečius

sprendimų įgyvendinimo darbus.

Aukštutinio lygio vadovai daugiausia turi spręsti strateginius,

vidurinio lygio – taktinius, o žemutinio lygio – operatyvinius uždavinius.

Įvairiuose lygiuose vadovaujantiems vadovams kvalifikaciniai

reikalavimai taip pat skiriasi: aukštutinio lygio vadovai turi gerai

išmanyti vadybos, ekonominius, teisinius, strateginius ir mažiau –

technologinius, gamybos organizavimo aspektus. Atvirkščiai – žemutinio

lygio vadovai privalo nuodugniai žinoti technologiją, organizavimą,

psichologiją ir mažiau – ekonomiką, teisę.

Specialistai – tai valdymo sistemos darbuotojai, kurie atlieka

informacinį – analitinį darbą, reikalingą parengiant ir priimant

sprendimus. Specialistai daugiausia dirba funkciniuose padaliniuose. Prie

linijinių vadovų dirba vadybos specialistai, kuriuos priimta vadinti

dispečeriais – jie padeda šiems vadovams realizuoti sprendimus.

Kvalifikaciniai reikalavimai keliami specialistams – geros žinios savo

sferoje ir sugebėjimai naudoti šias žinias praktikoje.

Techniniai vykdytojai – tai pagalbinius vadybinius darbus atliekantys

darbuotojai (kompiuterių operatoriai, vadovų sekretorės). Jie nedalyvauja

tiesioginėje sprendimų priėmimo veikloje ir atlieka tik aptarnavimo

funkcijas.

Personalo svarba organizacijoje

Šiandieninės ekonomikos sąlygos – ekstremalios. Tai sąlygoja valdymo

orientacija į tikslus, konkurencijos augimas, rinkos prisotinimas ir

internacionalizavimas, gamybos bei darbo organizavimo formų kaita. Tai

verčia ieškoti naujų šaltinių efektyvumui didinti visose srityse: kuriant

naujus gaminius, diegiant pažangią techniką, technologiją, organizuojant

darbą ir valdymą.

Visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, jo

vaidmuo yra lemiamas. Personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese,

naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir numato tikslus bei

organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir

koreguoja vykdymą. Personalas atlieka ne tik gamybinę, bet ir vartojimo

funkciją., todėl jis yra ir pagrindinis evoliucijos motyvas. Personalą

sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo

lygio ir pan.individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai: didelė

personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos

įtaka. Praktiškai ne kartą patvirtinta, kad be tinkamai parengto personalo

negalėtų būti esminės pertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant

naujus organizavimo ir valdymo metodus. Pasak Sakalo A.(2003), todėl

personalo ugdymui, kartu ir jį organizuojančiai darbo su personalu sistemai

turi būti skiriamas išskirtinis dėmesys. Tai ypač aktualu Lietuvoje, kur

beveik nėra materialinių išteklių, ir tik maksimaliai naudojant personalo

potencialą galima padidinti ūkio ekonominį efektyvumą.

Darbui su personalu didelę įtaką turi vidinė ir išorinė aplinka.

Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausiai jų

tiesiogiai nevaldo, tačiau gali imtis tam tikrų priemonių padėčiai keisti.

Išorinė apl.inka skirstoma į užduoties ir bendrąją aplinką. Bendroji aplinka

tam tikru laikotarpiu yra vienoda ir sąlyginai pastovi visoms tam tikros

teritorijos sistemoms. Užduoties aplinką lemia sistemos sprendžiami

uždaviniai.

Vidiniai veiksniai formuojami sistemos viduje. Tai personalo

kompetencija, išsimokslinimo lygis, įmonės kultūra, personalo politika,

taikoma valdymo koncepcija, taip pat įmonės materialinio potencialo,

organizacijos lygis ir kt.

Personalo valdymas

Personalas valdomas bet kokioje socialinėje organizacijoje. Personalo

valdymą suprantame kaip bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą

siekiant nustatyto tikslo.

Personalo valdymo veikla turi būti pradedama tiek anksčiau produkto

gamybos ar pardavimo pradžios laiko, kiek jo prireiks to produkto gamybai

ar pardavimui sutelkti ir būtiniems darbuotojams parengti.

Pagal Butkų S.(2003), sėkmingai organizacijos veiklai garantuoti

reikia darbuotojų, kuriančių ir skleidžiančių vadybinę informaciją, t.y.

organizacijos vadybos personalo. Jo skaičius ir profesinė-kvalifikacinė

sudėtis taip pat turi būti organizacijos vadovybės apibrėžta prieš

pradedant personalo valdymo veiklą. Šios informacijos dar nepakanka. Reikia

informacijos ir apie visos organizacijos darbo režimą, jo ypatybes kai

kuriuose daliniuose, reikia informacijos apie darbo saugumą ir sveikatai

kenksmingus veiksnius, informacijos apie numatomus mokėjimo už darbą

principus. Kai atsakingi už tuos dalykus organizacijos vadovybės pareigūnai

vienareikšmiškai apibrėžia juos, galima pradėti aktyvią personalo valdymo

veiklą.

Personalas valdomas pagal tam tikrus valdymo metodus, kurie turi būti

efektyvūs, orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavesta darbą. Žmogaus

veiklą sąlygoja jo norai, poreikiai, taigi, parenkant valdymo metodus,

reikia gerai žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi į

grupes bendram darbui. Pasak Sakalo A. (2003), poreikius, kurie turi įtakos

pasirenkant valdymo metodą, priimta klasifikuoti į

materialinius,

moralinius-dvasinius ir organizacinius. Pagal tai skiriamos ir atitinkamos

valdymo metodų grupės: organizaciniai, ekonominiai ir socialiniai-

psichologiniai valdymo metodai.

Sakalas A.(2003) nustatė, kad yra skiriamos dvi pagrindinės valdymo

funkcijos: norų formavimas (tikslo nustatymas, planavimas, sprendimo

priėmimas) ir norų įgyvendinimas (organizavimas, motyvavimas, kontrolė ir

koregavimas).

Panagrinėsim penkias pagrindines valdymo funkcijas:

Planavimas.

Ilgalaikė daugelio organizacijų patirtis rodo, kad pagrindinį dėmesį

planuojant personalo ugdymo priemones reikia skirti darbuotojų

komplektavimo, vertinimo, karjeros, rezervo ir kvalifikacijos kėlimo planų

sudarymui.

Rengiant personalo komplektavimo planus, pirmutinis uždavinys –

darbuotojų poreikio nustatymas.Kitas svarbus personalo komplektavimo plano

sudarymo dėmuo –– darbuotojų tiekimo šaltiniai. Siekiant parengti kokybišką

komplektavimo planą, būtina identifikuoti visus šaltinius, nustatyti jų

galimybes pateikti vienos ar kitos specialybės darbuotojus.

Personalo vertinimo planai sudaromi siekiant žinoti ar visose

funkcinėse vietose dirba nustatytus reikalavimus atitinkantys darbuotojai.

Šie planai rengiami vadovaujantis trimis pagrindiniais kriterijais:

• planai turi būti visuotiniai;

• planai privalo būti skaidrūs;

• vertinimas turi vykti periodiškai.

Personalo rezervo planas – tai išplėstinis sąrašas darbuotojų, esant

reikalui, pakeisti dirbančius vadovus bei specialistus, o taip pat užimti

pareigas atsiradus naujiems padaliniams.

Labai svarbią reikšmę tobulinant personalo ugdymo sistemą turi

darbuotojų karjeros planavimas. Ši veikla integruoja organizacijos ir

atskiro .darbuotojo interesus bei tikslus. Kaip taisyklė, karjeros plane

išdėstomi keturi pagrindiniai parametrai:

1. Karjeros pakopos;

2. Pakopų realizavimo laikas;

3. Kvalifikaciniai reikalavimai užimti atskirų pakopų pareigas;

4. Priemonės kiekvienai pakopai ppasiekti.

Akivaizdu, kad vadybinio personalo rezervo planų sudarymas, atskirų

darbuotojų karjeros planavimas ir kvalifikacijos kėlimo planų rengimas –

neatsiejamos vieno proceso sudėtinės dalys. Tai bene sudėtingiausias ir

svarbiausias personalo valdymo sistemos elementas. Gerai suderinus šiuos

vienas kitą papildančius planus ir sėkmingai juos realizuojant galima

tikėtis efektyvios veiklos ir gerų organizacijos funkcionavimo bei plėtros

rezultatų.

Mano nuomone, Lietuvoje nėra visiškai gerai planuojamas personalo

poreikis. Šiuo metu kai kuriuose įmonėse žmogui tenka dirbti už kelis

darbuotojus, tačiau jo atlyginimas nuo to nesikaičia, tai dažnai galima

pastebėti mažose įmonėse. O dideliuose įmonėse pristeigiama praktiškai

nereikalingų darbo vietų, kurioje darbuotojas beveik nieko neveikia, tačiau

tokių darbo vietų dabar jau, mano nuomone, yra labai nedaug. Taip pat

dažnai galima pastebėti, kad žmogus užima tokias pareigas, kurios

neatitinka jo išsilavinimo. Mano manymu, tai lemia mūsų šalyje klestinti

korupcija.

Sprendimų priėmimas.

Realizuojant šią funkciją, svarbiausia tobulinti sprendimų priėmimą

parenkant, paskirstant personalą ir formuojant jo rezervą.

Pagrindinės tobulinimo kryptys – kriterijų, kuriais vadovaujantis

priimami sprendimai, tikslinimas ir sprendimų priėmimo mechanizmo bei

procedūrų optimizavimas.

Personalo parinkimo bendrieji kriterijai visuotinai pripažinti – tai

darbuotojų dalykinės ir asmeninės savybės, reikalingos užimti vienas ar

kitas pareigas. Šių savybių visuma, užimant analogiškas pareigas

skirtingose organizacijose, kartais daugiau, kartais mažiau, skiriasi.

Todėl, siekiant tiksliai apibūdinti parinkimo kriterijus, organizacijoje

reikia sudaryti visų personalo pareigybių, o ypač – vadovų, dalykinių ir

asmeninių požymių toms ar kitoms pareigoms užimti aprašus ir jais

objektyviai vadovautis.

Personalo paskirstymų kriterijų esmė – tolygaus darbuotojų išdėstymo

visose personalo pozicijose užtikrinimas. Būtina taip organizuoti

paskyrimą, kad visose funkcinėse vietose dirbtų daugiau ar mažiau vienodo

lygio potencialą turintys darbuotojai. Toks personalo paskirstymas

garantuos tolygų vadovavimą visiems organizacijos padaliniams ir tarnyboms,

o tai yra labai svarbi sėkmingos jos veiklos sąlyga.

Manau, šiandiena galime dažnai pastebėti jog tose pačiose funkcinėse

vietose dirba skirtingą išsilavinimą turintys darbuotojai. Kartais net

pasitaiko taip jog vadovaujantis darbuotojams asmuo yra žemesnio

išsilavinimo nei jo kai kurie pavaldiniai.

Personalo tolygaus paskirstymo sprendimams priimti geriausia taikyti

lyginamąsias procedūras. Lyginant vienodų darbuotojų kvalifikaciją,

savybes, veiklos potencialą su tomis pačiomis kitų darbuotojų

charakteristikomis, galima priimti sėkmingus sprendimus dėl jų perkėlimo į

kitas pareigas, silpnų vadybos vietų sustiprinimo ir kt.

Rezervo formavimo sprendimus labiausiai sąlygoja personalo kaita ir

organizacijos plėtros perspektyvos.

Sprendimai, įvertinantys organizacijos plėtros perspektyvas, gali būti

gana tikslūs tuo atveju, kai žinoma firmos strategija, sudaryti plėtros

planai. Priešingu atveju, priimti kokybiškus rezervo formavimo sprendimus

beveik neįmanoma. pagrindiniai rezervo formavimo sprendimų priėmimo metodai

– loginė analizė bei konkrečių situacijų kokybinis vertinimas.

Svarbiausi kvalifikacijos tobulinimo sprendimų kriterijai – kokybiniai

organizacijos veiklos pokyčiai (technologijų sudėt.ingumo didėjimas,

pardavimų rinkų plėtra, finansinių atsiskaitymų apimčių augimas it kt.) bei

bendro visuomenės išsilavinimo ir kultūros lygio augimas. Priimant

sprendimus, kuriuos sąlygoja pirmasis kriterijus ypač svarbu nustatyti

konkrečius veiklos pokyčių parametrus ir jiems adekvačius kvalifikacinius

reikalavimus atskiroms personalo ppareigybėms.

Organizavimas.

Organizavimas- tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos

sukūrimas. Personalo valdymo proceso realizavimo kokybė ypatingai priklauso

nuo optimalaus darbų tarp atskirų tarnybų, vykdančių šias funkcijas,

pasidalinimo ir darbų gero atlikimo. Kad teisingai atspindėti koks

darbuotojas kokį darbą dirba, kiekviena įmonė turi susikurti organizacinę

valdymo sistemą. OVS – tai hierarchinė įmonės valdymo sistema sudaryta iš

atskirų struktūrinių ar funkcinių padalinių, kurie yra tam tikroje valdymo

grandyje ar pakopoje.- Juozaitienė L., Staponkienė J. (2003).

Organizacijoje personalo valdymo darbus atlieka personalo tarnyba ir

padaliniai, kuriuose dirba darbuotojai.

Modernių organizacinių formų organizacijose gana dažnai taikomi tokie

personalo valdymo organizavimo principai: personalo valdymo centrai savo

veiklą koncentruoja strateginių tikslų ir uždavinių vykdymui, o taktiniai

veiksmai atliekami padaliniuose.

Motyvavimas.

Vienas svarbiausių ir sudėtingiausių personalo valdymo uždavinių –

pasiekti, kad visi organizacijos nariai gerai ir našiai dirbtų, t.y.

skatinti ar motyvuoti darbą. Kadangi organizacijos bendros veiklos tikslai

nekada negali savaime sutapti su žmogaus tikslais, kurių siekdamas jis

įsijungia į organizaciją, reikia žmogų skatinti ir orientuoti jo pastangas

organizacijai reikiama linkme.

Pagal Maslow A. (1954), žemiausieji žmogaus poreikiai yra

fiziologiniai (maisto, drabužių, busto) ir saugumo (būti apsaugotam nuo

pavojų egzistencijai, keliamų gyvenamosios aplinkos).

Šiandienos organizacijos, mano manymu, daugiau kreipia dėmesį į savo

tikslų siekimą ir dažnai atsitinka taip jog paprastas darbuotojas negali

patenkinti, pagal Maslow, net savo būtiniausiųjų poreikių. Taip atsitinka

dėl to jog žmogui šiandiena yra mokamas ne pakankamas atlyginimas, ir ne

tik paprastam darbuotojui, bet ir specialistams. Kaip teigia Sakalas A.

(2003), besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra

patenkinami žemiausiojo lygio poreikiai (Lietuva priskiriama šių šalių

kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti bendradarbių

suinteresuotumą.

Darbuotojų motyvavimas įmonėse, manau, yra blogas, kai kur net nėra

sudaromos pakankamai geros sąlygos darbui. O jeigu darbuotojas bando

priešintis tam, jam parodomos durys. Todėl per paskutinius keletą metų iš

Lietuvos išvyko į užsienį dirbti labai didelis skaičius žmonių. Emigravimas

į kitas šalis nesiliauja ir iki šiol, dėl to dar prieš keletą metų

Lietuvoje buvęs didelis nedarbas dabar ženkliai sumažėjo. Tai atsitiko

tikrai ne dėl to, kad įsisteigė naujų įmonių ar organizacijų, o būtent dėl

to, kad didelė dalis Lietuvos žmonių išvažiavo ir nebeliko kam dirbti.

Tai, mano manymu, labai pablogino Lietuvos ekonominę ir socialinę

padėtį, kadangi šiandien trūkstą daug ir įvairų sričių specialistų. O

įmonės siekdamos dar labiau sutaupyti pinigus, jau pradeda vežti pigią

darbo jėgą iš rytų šalių.

Kontrolė ir koordinavimas.

Vykdant šią funkciją, reikia kokybiškai atlikti klasikinius veiksmus,

kurie realizuojami valdant visus kitus organizacijoje vykstančius procesus.

Šie klasikiniai veiksmai yra:

1. informacijos apie planų vykdymą rinkimas ir kaupimas;

2. informacijos analizė, išvadų formulavimas ir sprendimų

priėmimas;

3. planų ir veiksmų tikslinimas pagal priimtus koregavimo

. sprendimus.

Kaip teigia Bagdonas E., Kazlauskienė E. (2002)

kontrolė gali būti

išankstinė, kad padėtį būtų dar galima pataisyti, arba rezultatų kontrolė-

kad įvertintume padėtį. Nors rezultatų kontrolė vykdoma, kai sureaguoti ir

ištaisyti klaidas ar nukrypimus jau negalima, bet ji sudaro vadovams

galimybę išvengti klaidų planuojant tolimesnius darbus, atsižvelgiant į

buvusius trūkumus, parinkti geriausią darbuotojų motyvacijos būdą. Išvados

1. Išanalizavus literatūrą, galima teigti, jog personalą sudaro visi

organizacijos darbuotojai. Šie darbuotojai skiriami į vadybinį ir

vykdantįjį personalą, taip pat į atskiras pareigybes.

2. Įvertinus personalo svarbą organizacijoje, pastebėtina, jog be

personalo apskritai neveiktų nei viena įmonė. Taigi ggalima daryti išvadas,

kad personalas yra neatsėjama kiekvienos organizacijos ar įmonės dalis,

padedanti jai efektyviai ir nenutrūkstamai veikti bei vystytis.

3. Ištyrus mokslinę literatūrą apie tai kaip yra valdomas personalas

šiuolaikinėse organizacijose, galima teigti jog personalas Lietuvoje nėra

efektyviai valdomas. Dažnai galima pastebėti, kad ne visada personalas yra

teisingai paskirstomas į darbo vietas pagal savo išsilavinimą ir

intelektualinį lygį. Personalo teisingas paskirstymas į darbo vietas

garantuotų tolygų vadovavimą visiems organizacijos padaliniams ir

tarnyboms, o tai yra labai svarbi sėkmingos organizacijos veiklos sąlyga.

Be to ne maža dalis įmonių siekia ppatenkinti tik savo pagrindinį tikslą –

užsidirbti pelno, tuo tarpu personalo motyvavimui ir tobulinimui neskirdama

jokio dėmesio. Dėl to Lietuvoje šiuo metu vyksta didelė darbo jėgos

emigracija į užsienio šalis. Literatūros sąrašas

1. Butkus S. Vadyba:organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. –

Vilnius: Eugrimas, 2003. –– ISBN 9955 – 501 – 39 – 1;

2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Verslo pradmenys.- Kaunas: Technologija,

2002. – ISBN 9955 – 09 – 257 – 25;

3. Juozaitienė L., Staponkienė J.Verslo ir vadybos įvadas.- Šiauliai: ŠU

leidykla, 2003. – ISBN 9986 – 38 – 392 – 7;

4. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius: margi raštai, 2003. – ISBN 9986

– 09 – 254 – X;

5. Sūdžius V. Verslo administravimas ir valdymas. – Vilnius: Kronta, 2001.

– ISBN 9986 – 879 – 51 – 5;

6. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose. – Kaunas: Vytauto didžiojo

universitetas, 2003. – ISBN 9955 – 530 – 58 – 8.